LV: Projektmanagement, SS2002, Dr. M. Koch 1 Informationsberufe Information & Knowledge Management...

LV: Projektmanagement, SS2002, Dr. M. Koch1InformationsberufeInformation & Knowledge Management

Projektorganisationsformen


R ein e P ro jek to rg an isa tion

E in flu ß p ro jek to rg an isa tion

M atrixp ro jek to rg an isa tion

P ro jek to rien tie rte Te ilo rg an isa tion

P ro jek to rg an isa tion s fo rm en


Reine Projektorganisation


Merkmale der reinen Projektorganisation („Task Force“) Projektmitarbeiter sind

– während der Projektdauer ihren Vorgesetzten der Linienorganisation nicht unterstellt

– dem Projektleiter direkt verantwortlich

Der Projektleiter verantwortet das Projekt nach außen

Parallelorganisation mit hoher Eigenständigkeit und eigener Infrastruktur


Einfluss-Projektorganisation


Merkmale der Einfluss-Projektorganisation Projektkoordination durch Stabsstelle mit geringer Kompetenz

Mitarbeiter bleiben in funktionaler Hierarchie des Unternehmens

Projektleiter übernimmt Koordinations- und Informationsfunktionen

Keine formalen Entscheidungs- und Weisungskompetenzen des Projekt-koordinators (übernimmt vorgesetzte Stelle)


Matrixorganisation


Merkmale der Matrixorganisation

Der Projektleiter bestimmt

– das Projektziel,

– die zu erbringende Leistung („WAS“),

– die zur Verfügung stehenden Mittel („WIE VIEL“),

– die Termine („WANN“).

Der funktionale Vorgesetzte legt fest

– welcher Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt („WER“),

– mit welchen Methoden er diese durchführt („WIE“),

– welche Qualität das Ergebnis haben soll („WIE GUT“).


Projektorientierte Teilorganisation


Merkmale der projektorientierten Teilorganisation Geeignet für Projekte, welche vorwiegend mit Mitarbeitern und

Ressourcen der eigenen Abteilung durchgeführt werden können

Projektleitung durch Mitglieder der Abteilungsleitung

Linienorganisation wird nicht verändert


Projektorientiertes Unternehmen


Merkmale des projektorientierten Unternehmens Hauptgeschäfte werden in Projektform abgewickelt

Das Projekt wird zum „Profit Center“

Abteilungen im traditionellen Sinn (z.B. EDV, Personal, Rechnungswesen)sind Dienstleistungsstelle

„Management by Projects“ ist als Unternehmenskultur eingesetzt


Zielorientierung der Projektorganisationsformen


Softwareeinsatz im Projekt

Programme undEinsatz-bereiche

TEXTVER-ARBEITUNG

TABELLEN-KALKULATION

PRÄSEN-TATIONS-

PROGRAMME

MULTI-MEDIA

ZEIT-PLANUNGS-

PROGRAMME

GROUP-WARE

PROJEKT-PLANUNGS-

PROGRAMME


Textverarbeitung


Tabellenkalkulation


Präsentationsgrafik


Projektplanungssoftware


Zeitplanungsprogramme


Groupware

- Gruppendiskussion- Bibliotheksystem- replizierte Datenbanken- Dokumentenverwaltung- Informationssuche

- Formularmanagement- Workflow System- Projekt- und Terminplanung

- E-Mail- Konferenz-System

KOMMUNIKATION INFORMATIONSVERTEILUNG PROZESSUNTERSTÜTZUNG

G R O U P W A R E

steigende Komplexität der Groupware-Software


Arbeiten mit MS-Project


Netzplantechnik – Begriffe

Projekt:

– ein zu planendes und auszuführendes Vorhaben

Vorgang (Tätigkeit, Aktivität):

– eine Zeit beanspruchende Teilarbeit oder Handlung

– findet zwischen Anfangs- und Endzeitpunkt statt

Ereignis:

– hat keine zeitliche Ausdehnung

– ist Zeitpunkt, zu dem Teilarbeit beendet ist / beginnt


2 Phasen der Netzplanerstellung

Strukturanalyse

Erfassen aller Tätigkeiten (Tätigkeitsliste)

Ermitteln notwendiger Vorbedingungen (logische Beziehung zwischen den Tätigkeiten)

Zuordnen zu Aufgabenträgern

Zuordnen von Ressourcen

Zeitanalyse

Ermitteln der Zeitspannen für jede Tätigkeit

Berechnen frühestmöglicher Anfangs- und spätest erlaubter Endzeitpunkte der Tätigkeiten

Ermitteln der gesamten Projektdauer

Bestimmen der Zeitreserven (Pufferzeiten)

Ermitteln des kritischen Pfades


Kritischer Pfad

Pufferzeit:

– Zeitspanne, um die sich ein Vorgang ändern kann, ohne die Gesamtdauer des Projektes zu ändern.

Kritischer Pfad:

– Jener Weg durch den Netzplan, auf dem die gesamte Pufferzeit ein Minimum ist

– Ändert sich die Dauer bzw. Lage eines auf dem kritischen Pfad liegenden Vorganges, so verändert sich auch die Dauer des Gesamtprojektes


Beispiel: CPM-Netzplan

Nr. VorgangDauer

(Wochen)Vorgänger1 Vorbesprechungen zur Zieldefinition 2 -2 IST - Erhebung 3 -3 IST - Analyse 4 24 Zieldefinition, Festlegen d. Anforderungen 2 1; 35 Vorarbeiten für Pflichtenheft 2 46 Erstellen einer Marktübersicht 4 47 Vorbereiten der Ausschreibung 4 48 Erstellen des Pflichtenheftes 6 59 Erstellen des Kriterienkataloges 8 6

10 Durchführen der Ausschreibung 8 7; 8; 911 Evaluation und Zuschlag 4 10


Darstellung in CPM-Netzplänen

FZi SZii

FZj SZjjV

DijBedeutung der Bezeichnungen: i, j: Knotennummern FZi, FZj: Frühester Zeitpunkt für Ereignis i bzw. j SZi, SZj: Spätester Zeitpunkt für Ereignis i bzw. j V: Bezeichnung des Vorganges Dij: Dauer des Vorganges V zwischen i und j7 7

29 9

3Zieldefinition 2

Im konkreten Beispiel sieht das z.B. so aus:

Allgemeine Darstellung:


Beispiel: Netzplanstruktur

7

4

5

63

1

20 Vorbesprechung 2

Ist-Erhebung 3

Ist-Analyse 4

Zieldefinition 2

Vorarbeit Pfl. 2

Marktübersicht 4

Krit.katalog 8

Durchf.Auss. 8

8Evaluation 4

Vorbereiten Ausschr. 4

Erstellen Pflh. 6


Beispiel: berechneter CPM-Netzplan

29 297

11 154

13 135

21 216

9 93

3 31

7 72

0 00 Vorbesprechung

2

Ist-Erhebung 3

Ist-Analyse 4

Zieldefinition 2

Vorarbeit Pfl. 2

Marktübersicht 4

Krit.katalog 8

Durchf.Auss. 8 33 33

8Evaluation 4

Vorbereiten Ausschr. 4

Erstellen Pflh. 6


CPM – Scheinvorgänge

A

B

A

B

S 0

A

B

C

D

S 0

Parallele Vorgänge mitden selben Anfangs- undEndknoten

Teilweise Abhängigkeit vonVorgängen, die im selben Ereignis enden bzw. beginnen

C; DBCANachfolgerVorgang


Problemstellung: Rechnerinstallation

Aktivität TageVorgängerA Einbau Rechner 8 -B Einbau Unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV)4 -C Installation Betriebssystem 2 AD Probebetrieb USV 4 A;BE Installation Echtzeit-Software 6 CF Parallelschalten der Anzeigeeinheiten 8 CG Umrüstung der Befehlsausgaben 10 DH Probelauf Melderichtung 4 E;FI Probelauf Befehlsrichtung 8 E;F;GJ Stilllegen der alten Anlageeinheiten 4 HK Probebetrieb Gesamtsystem 6 I;J

Hinweis: Für die Berechnung ist die Verwendung von Scheinvorgängen erforderlich!


Lösung Rechnerinstallation: Balkendiagramm


0 00

8 81

8 82

10 143

12 124

16 225

18 226

22 227

22 268

30 309

36 3610

C 2

A 8

B 4

D 4

E 6

F 8

G 10

H 4

I 8

J 4

K 6

S 0

S 0S 0

Lösung Rechnerinstallation:CPM-Netzplan


Folgende Fallbeispiele zu MS-Project

befinden sich im IntranetTrois Jardeniers

Anhand eines einfachen Gartenprojektes lernen Sie die Möglichkeiten von MS-Project kennen

Angabe mit Anleitung sowie Lösungen: unter Gärtner

Botendienst

Die detaillierte Planung eines umfangreichen Softwareprojektes zeigt Ihnen erweiterte Möglich-keiten von MS-Project

Angabe mit Anleitung sowie Lösungen: unter Botendienst


Geplante und späte Termine

frühesterAnfang

spätesterAnfang

frühestesEnde

spätestesEnde

Zeit

Spielraum


Vorgangsbeziehungen

Normalfolge: Ende-Anfang (EA)

Anfangsfolge: Anfang-Anfang (AA)

Endfolge: Ende-Ende (EE)

Sprungfolge: Anfang-Ende (AE)

Pflichtenhefterstellen

Vorgänger

Abhängig-keitslinie Nachfolger

OOA-Modellerstellen


EA-Beziehungen (Netzplan)

Legende:


EA-Beziehungen (Gantt-Diagramm)


AA-Beziehungen (Netzplan)


AA-Beziehungen (Gantt-Diagramm)


EE-Beziehungen (Netzplan)


EE-Beziehungen (Gantt-Diagramm)


AE-Beziehungen (Netzplan)


AE-Beziehungen (Gantt-Diagramm)


Beziehungsarten im VergleichTeilparallele VorgängeV

org

änge

Pflichtenheft

Tage0 1 2 3 4

OOA-Modell

EA

EE

AA

Pfl.EA-1t

AA+1t

EE+2t

OOA

Pfl.

Pfl. OOA

OOA

Teilparallele Vorgänge

Vorg

änge

Pflichtenheft

Tage0 1 2 3 4

OOA-Modell

EA

EE

AA

Pfl.EA-1t

AA+1t

EE+2t

OOA

Pfl.

Pfl. OOA

OOA


Pufferzeit

Differenz zwischen dem frühesten und spätesten Anfangstermin eines Vorgangs

Entstehen durch Einschränkungen bei Anfang oder Ende eines Vorgangs

freie Pufferzeit

– Zeitspanne, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne einen anderen Vorgang zu verzögern

gesamte Pufferzeit

– Zeitspanne, um die ein Vorgang verzögert werden kann, ohne den Endtermin des Projekts zu beeinflussen


Kritischer Vorgang / Kritischer Pfad

Kritischer Vorgang

– Vorgang ohne Pufferzeit

Kritischer Pfad

– Folge mehrerer kritischer Vorgänge

– müssen sorgfältig überwacht werden

– mögliche Verschiebung des Endtermins des gesamten Projekts

Kritische Vorgänge und Pfade werden im Netzplan hervorgehoben


Beispiel (Netzplan)

Legende:


Beispiel (Gantt-Diagramm)

Legende:

LV: Projektmanagement, SS2002, Dr. M. Koch 1 Informationsberufe Information & Knowledge Management...

Documents

Transcript of LV: Projektmanagement, SS2002, Dr. M. Koch 1 Informationsberufe Information & Knowledge Management...