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IT Projektmanagement für Informatiker Dr. Jochen Hechler Hochschule Darmstadt Wintersemester 18/19
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    18-Jun-2020
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  • IT Projektmanagementfür Informatiker

    Dr. Jochen Hechler

    Hochschule Darmstadt

    Wintersemester 18/19

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Literatur und Quellen

    ISO: Leitlinien Projektmanagement, ISO 21500:2012. Onlineim Hochschulnetz verfügbar.Die Folien sind zum Teil entnommen aus derProjekmanagement VL von Prf. Dr. U. Andelfinger(2016/2015).Hans Wieczorrek, Peter Mertens: Management vonIT-Projekten, Springer 2011. Online im Hochschulnetzverfügbar.Ernst Tiemeyer (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement,Hanser Verlag 2014. Online im Hochschulnetz verfügbar.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Vorlesung - Übung - Klausur - Skript

    Das Skript wird auf meiner Homepage im Mathefachbereichzum Download bereitgestellt. Es wird nach jeder Vorlesungaktualisiert.In den Präsenzstunden werden die Inhalte der Vorlesungkonzeptionell eingeführt. Zum Teil durch Gruppenarbeitenvertieft.Dazwischen sollen die Inhalte in virtuellen Projekten eingeübtund vertieft werden.Alle vorgestellten und erarbeiteten Inhalte sindKlausurrelevant. (Klausurtermin: tbd)Die alleinige Klausurvorbereitung auf der Grundlage der Folienist im Normalfall daher nicht ausreichend.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Einführung

    Projektmanagement

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Einführung

    Erfolgsquote von IT Projekten weltweit

    Quelle: Standish Group

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Einführung

    Projektmanagement

    Auswirkungen von gescheiterten Projekten:Unzufriedene und frustrierte Kunden (Imageverlust)Verschwendung von RessourcenKein return on investment (ROI) für den KundenGeschäftsverlust (nicht quantifizierbar)Demotivierte und frustrierte MitarbeiterAbschreibungsbedarf in Millionenhöhe

    Welche Beispiele kennen Sie?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Einführung

    Projektmanagement

    ErfahrungsaustauschWelche Erfahrungen haben Sie bereits mit Projekten undProjektmanagement gemacht?

    Haben Sie bereits einmal in einem erfolgreichen Projektmitgearbeitet? Weshalb war das Projekt erfolgreich?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Gedanken-Projekt

    Projekt

    ISO 21500Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen,die auf eine Zielsetzung ausgerichtete, koordinierte und gesteuerteVorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen.

    DIN 69901Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch dieEinmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnetist, wie z.B.

    Zielvorgabezeitliche, finanzielle, personelle oder andere BegrenzungenAbgrenzungen gegenüber anderen Vorhabenprojektspezifische Organisation

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Gedanken-Projekt

    Projektmerkmale

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Gedanken-Projekt

    Gedanken-Projekt

    Um die Inhalte der Vorlesung besser einzuüben sollen allenErkenntnisse an einem fiktiven Projekt ausprobiert werden.

    Aufgabe (15 Minuten)Finden Sie sich in einer Gruppe von 2 - 4 Personen zusammen undüberlegen Sie sich ein fiktives IT-Projekt.Der Projektleiter stellt danach das Projekt vor.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Definition

    Projektmanagement

    DIN 69901Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,-organisation, -techniken und-mitteln für die Abwicklung einesProjekts

    ISO 21500Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden,Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt. Esumfasst das Zusammenwirken der verschiedenen Phasen desProjektlebenszyklus. Projektmanagement wird durch Prozesseumgesetzt.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Das magische Dreieck

    Das magische Dreieck ist eine ("die") besondere Herausforderungim Projektmanagement:Es gibt das "magische" Dreieck in vielen Varianten, aber immermit den gleichen Botschaften

    Man muss beim Projektmanagement für eine im Detailunvorhersehbare Zukunft im Rahmen der (gesetzten)Randbedingungen "Zeit", "Budget" und "Funktion"(Projektumfang) dafür sorgen, dass diese 3 Randbedingungenin einem vernünftigen "Gleichgewicht" bleiben.Veränderungen an einer Randbedingung verändern in derRegel auch die anderen beiden Randbedingungen.

    Gerade der letzte Punkt wird in der Praxis oft übersehen und führtdann zu "bösen Überraschungen".

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Magisches Dreieck

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Das magische Dreieck

    Fiktives Projekt (10 Minuten)Wenden Sie das magische Dreieck auf ihr fiktives Projekt an.Was passiert wenn das Projekt in der Hälfte der geplanten Zeitdurchgeführt werden soll?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Magisches Viereck

    Quelle: https://www.informatik.uni-leipzig.de/lehre/Heyer9900/kap25/img007.GIF

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Projektmanagement

    Erfolgreiches Projektmanagement bedeutet deshalb, Menschen,Technik und Organisation interdisziplinär und zielorientiert zuintegrieren

    Quelle: In Anlehnung an Grechenig et. al., SW-Engineering mit UML und RUP

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Projektmanagement

    Fiktives Projekt (15 Minuten)Bestimmen Sie für das fiktive Projekt welche Personen, Prozessund Produkte davon betroffen sind.Wo besteht interdisziplinärer Handlungsbedarf?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Projekt-Protfolio-Management

    Alle geplanten und attraktiven Projekte in einem Unternehmenwerden in einem Projektportfolio zusammen gefasst.Das Projektportfolio-Management verwaltet und überwachtdas Projektportfolio, wobei jeweils die dringendsten,wichtigsten und attraktivsten Projekte umgesetzt werden.Das Projekt-Management steuert und optimiert dieverfügbaren Budgets und Ressourcen für die laufendenProjekte.Das Projektportfolio wird oftmals von einem zentralenProjekt-Office wahrgenommenBei vielen umzusetzenden Projekten werden fachlichgleichartige Projekte in Projektbündel (z.B. IT-Projekte)zusammen gefasst. Für jedes dieser Bündel ist dann auch einfachlich orientierter Lenkungsausschuss zuständig.

    Quelle: Wikipedia

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Organisationsstrategie

    Projekte sind Mittel zur Wertschöpfung im Rahmen derübergeordneten Organisationsstrategie

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Portfolioplanung

    Projekte entspringen typischerweise einer übergeordnetenUnternehmensstrategie und Portfolioplanung

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Projektmanagement

    Fiktives Projekt (Hausaufgabe)Bereiten Sie eine Präsentation ihres fiktiven Projektes für dasProjekt-Portfoliomanagement vor.Für die Vorstellung des Projektes können Sie mit 5 Minuten planen.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Projektgenerierung, Auswahl, Umsetzung

    Erfolgreiche Projekte berücksichtigen Strategie undPortfolioumfeld. Sie antizipieren notwendige organisatorischeVeränderungen und aktive Umsetzung des Projektnutzens

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Spannungsfelder

    Regelkreis des Projektmanamgenemts

    Nachdem ein Projekt aus dem Portfolio ausgewählt wurde startetdas Projekt.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Prozess und Themengruppen 1/2 (ISO21500)

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Prozess und Themengruppen 2/2 (ISO21500)

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Regelkreis Definition über Prozess (PDCA)

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Initiierung

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Planung

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Umsetzung

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Controlling

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Prozesse

    Abschluss

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Anwendungsgebiete

    Wo kommen Ziele zum Einsatz?

    ProjektzielZwischenziele - GatesFirmenzielePersönliche ZieleAbteilungszieleTeamziele

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Anwendungsgebiete

    Wo kommen Ziele zum Einsatz?

    ProjektzielZwischenziele - GatesFirmenzielePersönliche ZieleAbteilungszieleTeamziele

    In der PraxisIm Allgmeneinen stimmen die verschiedenen Ziele nicht überein.Was folgt daraus im Allgemeinen bei der Projektarbeit?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Anwendungsgebiete

    Wann sollten die Ziele festgelegt werden?

    Projektziel: beim Start des ProjektesZwischenziele - Gates: zum Ende des Jahres für das gesamtenächste JahrPersönliche Ziele, Abteilungsziele, Teamziele: werden meistjährlich festgelegt

    Wie sehen gute Ziele aus?Wie sollten Ziele definiert sein, damit sie Sinn machen?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Anwendungsgebiete

    Beispiel für Ziele

    Die Stakeholder sollen informiert werden.Erhöhen Sie die Nutzerfreundlichkeit der Hochschul ITSystemeEinhaltung des KostenrahmensSteigerung der Essensausgabe in der Mensa durch die neueApp.

    Würden Sie diese Ziele akzeptieren?Was fehlt bei diesen Zielen? Welche Auswirkungen haben solcheZiele?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    SMART

    SMART

    In den meisten Fällen ist es hilfreich Ziele zu verwenden dieSMART sind:SMART

    Spezifisch (Schriftlich, klar definiert)MessbarAttraktiv (Anspruchsvoll, Aktiv beeinflussbar)RealistischTerminiert

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    SMART

    Projekte

    Zurück zu unseren fiktiven Projekten:

    AufgabeDefinieren Sie für Ihr Projekt das Projektziel nach den SMARTRegeln und insgesamt 5 zusätzliche Zwischenziele.

    AufgabeZu welchen Zielen könnte Ihr Ziel im Wiederspruch stehen?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    SMART

    Beispiel 1

    Quelle: http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/smarte-ziele-formulieren/

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    SMART

    Beispiel 2

    Quelle: http://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/smarte-ziele-formulieren/

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Übersicht

    Organisationsbereiche

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Übersicht

    Organisationsbereiche

    In welchen Bereichen sind Projekte zu finden?Was muss das PM leisten?Quelle: Ketzner

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Übersicht

    Rollen im PM

    Der Auftraggeber: Initiiert das Projekt und betrachtet es ineinem Gesamtrahmen.Der Projektleiter: Vertritt die Interessen des Projektes.Das Projektteam: Identifiziert sich mit dem gemeinsamenAuftrag.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Übersicht

    Gremien und Rollen in der PM-Organisation

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Übersicht

    Modelle der PM-Organisation

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Reines PM

    Reines PM

    Der Projektleiter hat volle Weisungsbefugnisse gegenüber denTeammitgliedern (fachliche als auch disziplinarischeKompetenz)Der Projektleiter trägt die volle Verantwortung für dieErreichung der

    Sachziele.Termine.Kostenziele.

    Das Projektmanagement ist eine selbständige Organisation.Leiter dieser Organisationseinheit ist der Projektleiter.Diese Form des PM findet Anwendung bei A-Projekten(fulltime-Projekten) mit hohem Risiko.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Reines PM

    Reines PM

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Matrix PM

    Matrix PM

    Die Projektmitglieder sind dem Projektleiter und ihremLinienvorgesetzten zugeordnet.Der Projektleiter trägt mindestens die Verantwortung für dieEreichung der Termin- und Kostenziele.Die Linienvorgesetzten tragen im Rahmen ihrer Kompetenzdie fachliche und disziplinarische Verantwortung.Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrererFachbereiche unter der Koordination und Abwicklung desProjektmanagements.Das Matrix PM kommt bei einer hohen Anzahl von Projektensowie bei interdisziplinären und komplexen Projekten zurAnwendung.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Matrix PM

    Matrix PM

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Matrix PM

    Matrix PM

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Einfluss PM

    Einfluss PM

    Der Projektleiter hat keinerlei direkte Weisungsbefugnissegegenüber den Teammitgliedern. Er koordiniert diese mittelsseines fachlichen und persönlichen Einflusses.Der Projektleiter ist verantwortlich für den aktuellenInformationsstand des Projektentscheiders und derTeammitglieder sowie für die Qualität von ihm erstellterEntscheidungsvorlagen.Das Projektmanagement ist die Zusammenarbeit mehrererFachbereiche unter der Koordination des Projektleiters.Anwendung bei B-Projekten mit mittlerem Risiko undZeitdruck in Organisationen mit teamorientiertenFührungsstrukturen.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Einfluss PM

    Einfluss PM

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Grundsätzliche Planung

    Welche Pläne werden gebraucht?

    Folgende Pläne sollten im Allgemeinen für ein Projekt erstelltwerden:

    Projektstrukturplan mit ArbeitspaketenMeilensteinplanAufwands- und KostenplanungResourcenplanungManagement Roadmap

    Reihenfolge?Alle Planungen werden (in den meisten Projekten) immer wiederaktualisiert und damit sequentiell oder parallel wiederholt.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Grundsätzliche Planung

    Warum sollte man planen?

    Quelle:Tiemeyer, Kap. 6, S. 180

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Grundsätzliche Planung

    Planungsprozess ISO 21500

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    Arbeitspakete

    Arbeitspakete können die Planung eines Projektes einfachermachen.Durch eine geeignete Struktur der Arbeitspakete kann manAufgaben separieren und Abhängigkeiten besser darstellen.Man kann Ziele direkt mit Arbeitspaketen verbinden undVerantwortlichkeiten klarer regeln.Welche Anforderungen sollte man an Arbeitspakete stellen?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    Aufteilung in Arbeitspakete (AP)

    Jedes Arbeitspaketist eine klar abgegrenzte, geschlossene Arbeitseinheit.weist ein genau spezifiziertes und überprüfbares Ergebnis aufund kann termin- und kostenmäßig überwacht werden.kann genau einem Verantwortlichen zugeordnet werden.(Dieser sorgt für die Einhaltung der zugesagten Termine undKosten und die Erbringung der vereinbarten Ergebnisse.)sollte eindeutig einer Projektphase zugeordnet werden.sollte eine zum Vorgehensmodell passende und typischeGrößenordnung haben

    Extern vergebene Aufgaben sollten als getrennte Arbeitspaketegeführt werden.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    Aufteilung in Arbeitspakete (AP)

    Warum APs?Wann sind APs sinnvoll und wann nicht?Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    Aufteilung in Arbeitspakete (AP)

    Warum APs?Wann sind APs sinnvoll und wann nicht?Welche Vorteile und welche Nachteile haben APs?

    HausaufgabeFühren Sie für das fiktive Projekt Arbeitspakete ein.Passen diese Arbeitspakete zu den Meilensteinen? Falls notwendig,definieren Sie Meilensteine für die Arbeitspakete

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    MeilensteineEin Meilenstein ist das Erreichen eines definierten Sachergebnissesoder der Eintritt einer definierten Arbeitsvoraussetzung.Meilensteine

    repräsentieren einen wesentlichen Fortschritt im Projektverlaufliefern einen Überblick über die Eckpunkte des Projektsermöglichen eine objektive Ermittlung/Darstellung desProjektstatussind Ereignispunkte. (Kein Aufwand / Keine Dauer)

    DefinitionMeilensteinnameGgf. Meilensteinverantwortlicher (falls nicht Projektleiter)MeilensteinterminMeilenstein-Ergebnisse (z.B. Dokumente, Prototypen etc.)

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    Darstellung von Meilensteinen

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Arbeitspakete

    Auswirkungen von Meilensteinen im Projekt

    In Meilensteinterminen werden wichtige Entscheidungen über denFortgang des Projektes getroffen.

    Die Gremien, die über Meilensteine entscheiden sind oft speziell fürdiese Meilensteine in den jeweiligen Arbeitspaketenzusammengesetzt.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Ganttdiagramm

    Gantt Diagramm

    Quelle:wikipedia

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Ganttdiagramm

    Gantt Diagramm

    Quelle:Accenture

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Ganttdiagramm

    Gantt Diagramm

    Diskussion: Wie erstellt man ein Gantt Diagramm?Wie würden Sie vorgehen?

    HausaufgabeErstellen Sie ein Gantt Diagramm für ihr fiktives Projekt.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Aufwandsschätzung

    Aufwandsschätzung

    Zweck der Aufwandsschätzung:Angebotsabgabe (Richtpreisangebote, Festpreisangebote,Time Material Angebote)Detaillierte Projektplanung (Termine, Personalbedarf, Kosten)ProjektsteuerungZwischen- und NachkalkulationenLieferanten-Preisüberwachung

    HerausforderungDas Schätzen der Aufwände ist essentiell für erfolgreichesProjektmanagement. Wie kann man die Aufwände schätzen?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Aufwandsschätzung

    Aufwandsschätzung

    Wie kann man Aufwände schätzen?ErfahrungAufwände in Relation setzenGeeignete Multiplikatoren verwendenRisiken mit einkalkulierenErwartete Changes/Änderungen einkalkulieren

    ProblemPer Definition ist das Projekt neuartig, folglich können Erfahrungenund Relationen nur auf Teilbereiche des Projektes angewendetwerden.

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Aufwandsschätzung

    AufwandsschätzungAuswirkungen von falschen Schätzungen:

    Falsche vs. richtige SchätzungWann ist eine Schätzung richtig oder falsch?Wie genau muss eine Schätzung sein?

  • Motivation Projektmanagement Ziele Organisation Projektplanung

    Aufwandsschätzung

    Schätzen im Projektverlauf

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Definitionen

    Aufwandsschätzung

    Aufwand und Dauer:Wann sind Aufwand und Dauer identisch?Wann ist der Aufwand größer als die Dauer?Wann ist die Dauer größer als der Aufwand?Welcher Fall tritt häufiger ein und welcher hat das größereRisiko?

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Definitionen

    Aufwandsschätzung

    Aufwand und Dauer:Wann sind Aufwand und Dauer identisch?Wann ist der Aufwand größer als die Dauer?Wann ist die Dauer größer als der Aufwand?Welcher Fall tritt häufiger ein und welcher hat das größereRisiko?

    Regel für die SchätzungErst den Aufwand (PT), dann die Dauer (T) schätzen.

    Der Aufwand sollte nicht für Expertenressourcen abgeschätztwerden, wenn diese nicht frei verfügbar sind.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Definitionen

    Aufwandsschätzung

    Für die Schätzung muss zu jedem Schätzobjekt ein geeignetesSchätzverfahren verwendet werden:SchätzobjekteEntwicklungsprozess, Output, Komplexität, Integration, ...

    undSchätzverfahrenAnalogiemethode, Prozentsatzmethode, Expertenschätzung, ...

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzobjekte

    Herangehensweise

    Entwicklungsprozess-orientiertZerlegen in Phasen / AktivitätenAnzahl der Wiederholungen und einbringen in betroffeneEntwicklungsprozesseKalkulation, Abschätzen des Aufwandes für die einzelnenAktivitäten

    Output-orientiertZerlegung des zu entwickelnden Systems in Subsysteme,Komponenten, Funktionen, Module, Schnittstellen, UserStoriesKalkulation des Aufwandes auf die einzelnenAufwandseinheiten

    Komplexitäts-orientiertKomplexitätsgrad des zukünftigen SystemsInfrastrukturelle Besonderheiten einbeziehenIntegration in bestehende Systeme

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzobjekte

    Vorgehen

    Mögliche Vorgehensweisen für die Aufwandsabschätzung:

    Top-DownZunächst Grobschätzung für das Gesamtprojekt, dann schrittweiseVerfeinerung.

    vs.Bottom-UpZunächst Detailschätzung auf Vorgangsebene und dannAggregation zum Gesamtprojekt.

    Wo liegen die Probleme bei den beiden Methoden?

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzobjekte

    Aufwandsschätzung

    Aufwandsschätzung erfolgt in Personentagen (PT)

    Personentag1 PT entspricht der Menge Arbeit, die eine Person an einem Tag(8 Stunden) erledigen kann.

    Dazu gehört auch:Teilnahme an Meetings (inkl. Vor- und Nachbereitung)Rüstzeiten, Tests, TransitionenKollegen unterstützenkurze PausenBetriebsbedingte Störungen und FehlzeitenKorrekturen, Nacharbeit und KonzepttestsSpannungen innerhalb des Teams

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzobjekte

    Aufwandsschätzung

    PersonentagIm Allgemeinen kann man davon ausgehen, dass ca. 20 Prozentfür die in der vorherigen Folie genannten Themen verwendet wird.

    Was passiert, wenn die Projektplanung auf die oben genannteEinschränkung keine Rücksicht nimmt?

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Analogiemethode

    AnalogiemethodeEs werden die tatsächlichen Werte von einem abgeschlossenenProjekt als Schätzwerte für das aktuelle Projekt herangezogen.

    Das Projekt sollte ähnlich sein:gleiches oder ähnliches Anwendungsgebiet bzw.Aufgabenstellunggleiche oder ähnliche Produktgrößegleiche oder ähnliche Randbedingungen

    Bemerkung: Wegen der Neuartigkeit des zu schätzenden Projektes,kann dies meist nur auf Teilaspekte angewendet werden.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Analogiemethode

    Vorteile:Gute Grundlage der Schätzung da sie aus einem realen Projektabgeleitet ist.Frühe Schätzungen sind oft schon sehr gut.

    Nachteile:Lessons Learned werden meist überschätzt oder nicht richtigumgesetzt.Kleine Unterschiede in den verglichenen Projekten könnenunterschätzt werden.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Prozentsatzmethode

    ProzentsatzmethodenAusgehend von einem einheitlichen Phasenmodell, wird aufgrundvon historischen Daten von einer Phase auf die nächstegeschlossen.

    Vorteile:Es ist nur eine Phase abzuschätzen.Desto stabiler die Phasen sind, desto stabiler die Schätzung.

    Nachteile:Wird die Methode verwendet bevor eine Phase abgeschlossenist, so setzen sich Fehler in der Schätzung der initalen Phasein die anderen Phasen fort.Kommt es in Projekten zu einer Verletzung des Phasenmodellskann der reale Aufwand stark von der Schätzung abweichen.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Prozentsatzmethoden

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Expertenschätzung

    Expertenschätzung (Einzelschätzung)Ein Experte legt die Dauer für ein Schätzobjekt fest.

    oder

    Expertenschätzung (Gruppenschätzung)Es werden mehrere Schätzer befragt und daraus wird einSchätzwert ermittelt.(Mittelwert, PERT Schätzung oder Planningpoker)

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Expertenschätzung

    AufgabeSchätzen Sie den Aufwand für das Würfelspiel Mäxchen. Statteines Würfels verwendet jeder Teilnehmer sein eigenes Smartphone.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Expertenschätzung (Einzelschätzung)

    Vorteile der Expertenschätzung (Einzelschätzung):Kann sehr schnell (wenige Minuten) erfolgen.Ist sehr genau für kleine Schätzobjekte (abhängig von derErfahrung des Experten).

    Nachteile der Expertenschätzung (Einzelschätzung):Der Experte muss Experte für das gesamte Schätzobjekt sein.Experten schätzen den Aufwand oft als Aufwand für einenExperten und nicht für einen normalen Entwickler.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT Schätzung

    Dreipunktschätzung (PERT - Program Evaluation and ReviewTechnique):

    Die Schätzung wird von mehreren Experten schriftlichdurchgeführt.Jeder Experte liefert zu einem Schätzobjekt drei Werte:

    O - Optimistischer WertW - Wahrscheinlicher WertP - Pessimistischer Wert

    Die Wert werden über alle Experten gemittelt oder addiertund anschließend wie folgt gewichtet:

    Schätzwert µ = O + 4 · W + P6

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT

    Quelle:Wolfram Müller, Speed4Projects

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT

    AufgabeSchätzen Sie auch einen pessimistischen Wert P und einenoptimistischen Wert O und berechnen Sie den Schätzwert

    Schätzwert µ = O + 4 · W + P6

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT Beispiel

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT

    AufgabeWie würden die Ergebnisse weiterverwendet werden, wenn es

    Schätzungen für das gleiche Schätzobjekt sindSchätzungen für verschiedene Schätzobjekte sind

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT Beispiel

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT

    Vorteile von PERT:Realistische Bandbreite für die ProjektdurchführungBereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die denSchätzungen zugrunde liegenMittel zum Erkennen/Bewerten von RisikenBessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiterund AusführendenBessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeitder BerichterstattungBereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße alsauch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    PERT

    Vorteile von PERT:Realistische Bandbreite für die ProjektdurchführungBereiche verdeutlichen die Unsicherheiten, die denSchätzungen zugrunde liegenMittel zum Erkennen/Bewerten von RisikenBessere Kommunikation zwischen Management, Projektleiterund AusführendenBessere Teammoral, Entscheidungsqualität und Genauigkeitder BerichterstattungBereichsschätzungen können sowohl für die Produktgröße alsauch für Aufwand und Zeitdauer vorgenommen werden

    PERTWas sind die Nachteile von PERT?

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Schätzmethoden

    Planning Poker

    Vorgehen:Jeder Schätzer hat einen Kartensatz mit den Zahlen (StoryPoints) 0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Diese stellen diemöglichen (relativen) Schätzwerte in Relation zu einem 1Element dar.Ein Schätzobjekt wird vorgestellt.Jeder Schätzer wählt geheim eine Karte und legt sie vor sich.Wenn jeder gewählt hat werden die Karten aufgedeckt.Danach einigt man sich auf einen gemeinsamen (Story Points)Wert

    Das 1 Element repräsentiert eine gemeinsam festgelegte Anzahlvon Personentagen. Die Story Points werden dann mit dem PTWert des 1 Elements multipliziert.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Zusammenfassung

    Zusammenfassung

    Für die Aufwandsschätzung gilt:1. Projektschätzungen erfolgen in einem iterativen Prozess

    parallel zur Definition der Projektziele.2. Schätzungen werden in mehreren, aufeinander aufbauenden

    Teilschritten (Projektgröße, Aufwand, Dauer, Kosten,Phasenaufteilung) vorgenommen.

    3. Sie erfordern mit zunehmendem Projektfortschritt immerwieder Aktualisierungen und Verfeinerungen.

    4. Die Vorgehensweise sollte im Unternehmen abgestimmt undschriftlich dokumentiert sein.

    5. Insbesondere zu Beginn des Projekts sind Bereichsschätzungensinnvoller als Punktschätzungen.

    6. Die genauesten Schätzungen beruhen auf Daten aus früherenProjekten des eigenen Unternehmens.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Netzplan

    Netzplan

    Für die Planung haben wir bis jetzt eine grobe Zeitplanung proArbeitspaket verwendet. Ein Netzplan ermöglicht eine detaillierterePlanung:

    Netzplan DarstellungJeder Vorgang wird als Element mit den folgenden Wertendargestellt:

    Abkürzungen: FAZ - Frühester Anfangszeitpunkt, SAZ - SpätesterAnfangszeitpunkt, GP - Gesamtpuffer, FP - Freier Puffer, FEZ -Frühester Endzeitpunkt, SEZ - Spätester Endzeitpunkt

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Netzplan

    Netzplan erstellen

    Für die Erstellung eines Netzplanes / einer Planung gibt es zweiVorgehensweisen:

    VorwärtsplanungRückwärtsplanung

    Indem man beide Planungen durchführt erhält man denvorhandenen Puffer.Am Ende der Planung steht die Fertigstellung einer Planung durchdie Terminierung.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Vorwärtsplanung

    Vorwärtsplanung

    Für die Vorwärtsplanung gehen Sie wie folgt vor:0. Ermitteln Sie die Abhängigkeiten aller einzelnen Elemente.1. Wählen Sie alle Elemente, die keine Vorgänger haben und

    setzen Sie das FAZ auf den Projektstart.2. Setzen Sie bei diesen Elementen das FEZ auf FAZ plus Dauer.3. Bestimmen Sie alle Elemente ohne FEZ und FAZ, die nur von

    Elementen mit FAZ und FEZ abhängig sind. Falls die Mengenicht leer ist, folgt Schritt 4.

    4. Das FAZ ist das Maximum der FEZ aller Vorgängerelemente.Das FEZ ist FAZ plus Dauer.

    5. Gehen Sie zu 3.Die Vorwärtsrechplanung addiert folglich, unter Berücksichtigungder Abängigkeiten, die Dauer der einzelnen Schritte auf.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Rückwärtsplanung

    RückwärtsplanungFür die Rückwärtsplanung gehen Sie wie folgt vor:0. Ermitteln Sie die Abhängigkeiten aller einzelnen Elemente.1. Wählen Sie alle Elemente, die keine Nachfolger haben und

    setzen Sie das SEZ auf das Projektende.2. Setzen Sie bei diesen Elementen das SAZ auf SEZ minus

    Dauer.3. Bestimmen Sie alle Elemente ohne SEZ und SAZ, die nur von

    Elementen mit SAZ und SEZ abhn̈gig sind. Falls die Mengenicht leer ist, folgt Schritt 4.

    4. Das SEZ ist das Minimum der SAZ aller Nachfolgerelemente.Das SAZ ist SEZ minus Dauer.

    5. Gehen Sie zu 3.Die Rückwärtsplanung addiert folglich, ebenfalls unterBerücksichtigung der Abhängigkeiten, die Dauer der einzelnenSchritte auf.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Puffer

    Gesamtpuffer

    Zum ermitteln des Gesamtpuffers betrachten wir ein Beispiel:

    BeispielGegeben sei Dauer=3, FAZ=14, FEZ=17, SAZ= 20, SEZ=23.

    Der Gesamtpuffer ist

    GP = SAZ − FAZ6 = 20 − 14

    Ist der Gesamtpuffer = 0, so ist das Element Teil des kritischenPfades.

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    Puffer

    Freier Puffer

    Zum Ermitteln des freien Puffers FPi müssen alle Nachfolger S(i)eines Elementes i betrachtet werden. Dann gilt:

    FPi = minj∈S(i)∪i

    FAZj − FEZi

    Mit dem freien Puffer ist die Zeit angegeben, die den frühestmöglichen Beginn eines Nachfolgers nicht gefährdet.

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    Zusammenfassung

    Vorteile der Netzplanung

    Vorteile der Netzplanung:leicht verständliche, anschauliche und aussagekräftigeDarstellung des gesamten Projektablaufesschnell erfassbar und leicht aktualisierbar (falls digitalvorhanden)kritischer Pfad und Bottlenecks/Engpässe direkt ersichtlichErstellung eines Netzplanes führt meist zum Überdenken allerZusammenhängeführt zu belastbaren Terminen für Arbeitspakete undTeilprojekten

    Netzplanung wird häufig in Bereichen verwendet, in denen dieZuständigkeit für Aufgaben klar getrennt werden kann.(Anlagenbau, Bauwesen)

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    Zusammenfassung

    Nachteile der Netzplanung

    Nachteile der Netzplanungdie Abängigkeit von Resourcen ist im allgemeinen nichtdargestelltÄnderungen innerhalb des Projektes können zu einemerhöhten Aufwand führenÄnderungen können zu hohen Controlling Aufwänden führenLiegt der Netzplan nicht digital vor, sind nachträglicheÄnderungen sehr aufwendigSind Elemente nicht grundsätzlich einzelnen abgegrenztenGruppen von Resourcen zuzuordnen, kann dies zufehlplanungen führenIst die Schätzung der Dauer der einzelnen Elemente schlecht,so wirkt sich dies negativ auf den Gesamtplan aus

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    Agile

    Agiles Projektmanagement

    RisikoHaben Sie bereits an Projekten mitgewirkt, die mit agilenProjektmanagementmethoden durchgeführt wurden?

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    Agile

    Unterschied

    Beim agilen PM ist das Management und die Steuerung vonProjekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestaltet.Beim klassischen PM erfolgt dies eher strukturiert und seriell.

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    Agile

    Herkunft des Agilen PM

    Agile Methoden stammen ursprünglich aus derSoftwareentwicklung, da die herkömmlichen PM Methoden fürdiesen Bereich oft zu schwerfällig und starr waren.

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    Agile

    Agiles Manifest

    Das Agile Manifest stellt folgende Thesen auf, die sie im Laufe derSoftware entwicklung zu schätzen gelernt haben:

    Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und WerkzeugeFunktionierende Software mehr als umfassendeDokumentationZusammenarbeit mit dem Kunden mehr alsVertragsverhandlungReagieren auf Veränderung mehr als Befolgen eines Plans

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    Agile

    Agile Methoden

    Iterativinkrementelle VorgehensweiseMöglichst schnell ein funktionsfähiges System liefern, das inkurzen Iterationsschleifen verbessert und erweitert werdenkannTimeboxingEinzelne Iterationen werden in festen Zeitabschnittendurchlaufen, Termine sind also festgelegt. Bei Problemenerfolgt keine Terminverschiebung, sondern eine Anpassung desUmfangs der Versionen.

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    Agile

    Agile Methoden

    Selbstorganisierte TeamsTeammitglieder sind gleichberechtigt. Das Team hatAutonomie, sich selbst so zu organisieren, umArbeitsanforderungen bestmöglich zu erfüllen.Änderungsfreundliche ProjektstrukturAnforderungen und Technologien lassen sich im Verlauf desProjektentwicklungszyklus einfach ändern. Änderungenwerden positiv bewertet. Zehnerregel der Fehlerkosten wirdmöglichst außer Kraft gesetzt, Kostenkurve der Änderungenwird flach gehalten.

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    Agile

    Vorgehensmodelle

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    Agile

    Wasserfallmodell

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    Scrum

    Scrum

    ScrumScrum geht davon aus, dass Entwicklungsprozesse so komplex unddynamisch sind, das sie sich im Voraus weder im Ganzen noch inTeilabschnitten sich planen lassen.

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    Scrum

    Gedränge

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Sprints

    SprintsProjekte werden in 10 bis 30-tägige Sprints aufgeteilt, in deneneine bestimmte Zahl von Anforderungen aus einer priorisiertenAnforderungsliste (Backlogs) zu implementieren ist.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Gedränge

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Rollen

    RollenDie Stärke von Scrum liegt in der klaren Zuordnung und Trennungvon Verantwortung. Die Verantwortungen werden in Rollengruppiert: ScrumMaster, Product Owner, Team.

    Quelle: Alle folgenden Beschreibungen sind aus Gloger 2011, S67ff.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Product Owner

    Product OwnerAufgabe des Product Owner ist es, die Vision zu haben und sie analle plastisch und präzise zu vermitteln.

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    Scrum

    Product Owner

    Der Product Owner treibt das Projekt aus Sicht des Businessvoran.Er kommuniziert eine klare Vision des Produktes, legt dieEigenschaften des Produktes fest, gibt am Ende des Sprintsseine Kommentare zu den Ergebnissen des Sprints ab undbewertet, ob das Team geliefert hat, was es versprach, odernicht.Der Product Owner ist dafür verantwortlich, dass das Teamimmer an den für die Organisation wertvollsten Aspekten desProduktes arbeitet.Durch das kontinuierliche Priorisieren des Product Backlogssteigert er die Profitabilität des Projektes.

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    Scrum

    Product Owner

    Der Product Owner ist nicht Teil des eigentlichenEntwicklungsteams, sondern bildet gemeinsam mit demEntwicklungsteam das übergreifendeScrum-Produkt-Entwicklungsteam.Er verfolgt die gleichen Ziele und ist ihnen genausoverpflichtet wie das Entwicklungsteam.Der Product Owner geht nie ohne Product Backlog in einSprint Planning und setzt sich während eines Sprints für dasTeam ein.

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    Scrum

    Team

    TeamDas Team liefert das Produkt. Es ist dafür verantwortlich, dieVerabredungen mit dem Product Owner einzuhalten.

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    Scrum

    Team

    Das Team liefert das Produkt.Es ist verantwortlich für die Qualität des Produktes.Das Team erarbeitet mit den Anforderern ( Kunden undAnwendern ) die Product Backlog Items und somit dieAnforderungen, analysiert sie, entwickelt das Design,implementiert und testet die Anforderungen und liefert dasProdukt wie vereinbart aus.Das Team verpflichtet sich freiwillig auf die Sprint-Ziele undnimmt so viel in einen Sprint auf, wie es bearbeiten kann.Das Team hat die Autorität, zu tun, was notwendig ist, umdas Ziel zu erreichen, muss sich dabei aber an dieRahmenbedingungen der Organisation und des Projekteshalten.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Team

    Jedes Teammitglied hat die Verantwortung, die sich in derRolle Team ausdrückt, und jedes Teammitglied ist für dasGesamtteam verantwortlich.Das Team arbeitet während des Sprints an dem Ziel desSprints, und es arbeitet parallel dazu mit dem Product Ownerund Kunden auf der Produktebene, um die Richtung desProjektes durch das Schätzen und Qualifizieren von ProductBacklog Items mitzugestalten.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Scrum Master

    Scrum MasterDie Hauptaufgabe des ScrumMaster ist dabei zu helfen, dass dasEntwicklungsteam so schnell wie möglich vorankommt.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Scrum

    Scrum Master

    Der ScrumMaster treibt den Prozess.Der Scrum Master schützt das Team vor äußeren Störungenund er versucht Blockaden, die das Team am produktivenArbeiten hindern, sofort aus dem Weg zu räumen.Der ScrumMaster ist der beste Freund des Teams. SeineHauptaufgabe besteht darin, sowohl den Teammitgliedern alsauch dem Product Owner zu vermittlen, was Scrum ist undwie man mit Scrum seinen Arbeitsprozess gestaltet.Der ScrumMaster tut alles, damit die Kommunikationzwischen Product Owner und Team optimal abläuft.Der Scrum Master ändert die Art und Weise, wie dieTeammitglieder innerhalb einer Organisation arbeiten, indemer die Ideen hinter Scrum lebt und sie Wirklichkeit werdenlässt.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Zusammenfassung

    Agile Methoden

    Agile Methoden funktionieren gut in kleineren Projekten:Mit zunehmender Projektgröße steigt der Kommunikations-und Dokumentationsbedarf, damit geht ein großer Teil derAgilität verlorenAgile Projekte bringen mehr Risiken mit sich:Zu einfach und später schwer erweiterbar. DieZusammenarbeit mit Unterlieferanten ist unklar. DieMitarbeiterfluktuation führt zum Verlust von nichtdokumentierten Wissen.Agile Methoden lassen keine Festpreisverträge zu.Sie bilden keine Grundlage für Festpreise, im Gegensatz zurplangetriebenen Vorgehensweise.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Zusammenfassung

    Agile Methoden

    Agile Methoden sind gut bei überschaubarenSoftwareprojekten einsetzbar.Für fertigungsnahe Phasen bei der Entwicklung größererphysischer Produkte sind agile, ingenieurtechnische Methodenschwer vorstellbarDie Einführung agiler Praktiken in herkömmlichenUnternehmensstrukturen ist mit erheblichen Aufwandverbunden.Sie kommt einem kulturellen Wandel gleich, der alseigenständiges Organisationsänderungsprojekt betrachtet undmit einem darauf ausgerichteten Change Managementunterstützt werden sollte.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Was ist ein Risiko?

    Bevor wir mit dem Riskmanagement starten, stellt sich diefolgende Frage:

    RisikoWas ist ein Risiko, was ist ein Problem, was ist eine Gefahr, was isteine Herausforderung?

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Ziel des Risikomanagements

    Risikomanagement ist ein wichtiges Planungs- undSteuerungsinstrument des Projektmanagements mit dem Ziel

    Risiken frühzeitig zu erkennen.Mitigations/Abwehrmassnahmen zu identifizieren.Bewertung der Risiken

    Bewertung eines Risikos ist gegeben durch

    Risk = Damage(bzw .Asset) · Eintrittswahrscheinlichkeit

    Grundlegende Norm für Risikomanagement ist ISO31000.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Fiktives Projekt

    AufgabeErstellen Sie eine Risikoliste für ihr fiktives Projekt und stellen Siedie Top 10 Risiken mit Bewertung und Mitigation vor.

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Risikotypen

    Eine Übersicht über gängige RisikotypenTeam-Risiken (Teamzusammensetzung, Bottlenecks,Kompetenzen)Technische Risiken (z.B. zu viel neue Technik, alte Technikbeim Kunden)Methodische Risiken (z.B. Vorgehensmodell des Kunden)Kunden-Risiken (z.B. Akzeptanz, Verhinderer,Kunden-Know-how)Fachliche RisikenManagement-RisikenPlanungs-RisikenOperationale Risiken

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Risikomanagement

    Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15, S. 516

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Risikoklassifikation

    Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Risikoeinflussmatrix

    Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Risikomanagement - Checkliste

    Der Unterschied zwischen Risiko (Ursache) und Problem(Effekt) ist im ganzen Unternehmen bekannt - und wirdproaktiv gelebt.Projekte haben spezifische und messbare Ziele.Projekte haben ein Kosten-Nutzen-Analyse auf der Basis derAnforderungen.Jedes Projekt hat einen Projektplan, den der Projektmanagerpflegt und periodisch mit dem Steuerkreis durchspricht.Jedes Projekt hat eine konkrete Risikoliste, die derProjektmanager pflegt und periodisch mit dem Steuerkreisdurchspricht.

    Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Risiken

    Risikomanagement - Checkliste

    Aktionen zum Risikomanagement (Abschwächung,Vermeidung, Verlagerung) werden geplant und verfolgt.Die Risiken werden regelmäßig neu bewertet.Projekte werden inkrementell geplant und entwickelt. DerProjektfortschritt wird anhand des erreichten Werts (sog.Earned Value) verfolgt.Externe Vereinbarungen und Änderungen nach Projektstartwerden nur nach erfolgtem Risikomanagement getroffen.

    Quelle: C. Ebert, in: Tiemeyer, Kap. 15

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Empfänger und Inhalt

    Stakeholder für das Statusreporting

    Quelle: Accenture

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Empfänger und Inhalt

    Welche Inhalte sollten in einen Status

    ScopeAchievementsNext StepsTermineKostenQualitätResourcenRisiken

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Empfänger und Inhalt

    Berichtsplan

    Quelle: Tiemeyer, Kap. 11, S. 379

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Reports

    Beispielreport

    Quelle: Continental

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Reports

    Ampel

    AmpelWann hat eine Ampel welche Farbe?

    Grün : Alle Ampel zu untergeordneten Themen sind grün undder Schwerpunkt hat kein mittel bis hohes RisikoGelb : Alle Ampeln zu untergeordneten Tehmen sind gelboder grün und es gibt ein mittleres oder hohes Risiko odereine untergeordnete Ampel ist gelbRot : Eine untergeordnete Ampel ist rot oder der Plan bzgl.des Schwerpunktes ist nicht mehr zu erfüllen

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Reports

    Statusmeeting

    Wie ändert man einen Projektplan?

    Beispiel ZeitEin Meilenstein in Ihrem Projekt ist nicht mehr zu halten

    1. Die Zeit auf rot setzen - Ziel ist nicht mehr zu erreichen2. Mindestens 2 Vorschläge vorbereiten3. Vorschläge den passenden Stakeholdern vorstellen und

    Entscheidungen protokollieren4. Plan anpassen und Ampel auf grün setzen

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Statusmeeting

    Statusmeeting

    Folgendes sollte in Statusmeetings beachtet werden:Reports müssen fertig sein und zentral einsehbarReports müssen selbsterklärend seinÄnderungen an Reports sind zu protokollierenDie Reportvorlage muss eingehalten werdenStatusmeeting dient dem vermitteln des Status - detaillierteLösungen sollten in anderen Meetings gefunden werden

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Statusmeeting

    Statusmeeting

    Fiktives ProjektWelche Statusmeetings würden Sie für Ihr Projekt planen?Wie häufig?Welche Teilnehmer?

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Statusmeeting

    Statusmeeting

    HausaufgabeErstellen Sie einen Statusbericht für jedes Ihrer APs

    Falls Sie keine APs gebildet haben, verwenden Sie die folgenden:AppSchnittstellenLegal u. BillingTestQualitätssicherung

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Statusmeeting

    Statusmeeting

    StatusmeetingWofür kann das Statusmeeting noch dienen?

    Entscheidungen herbeiführenTransparenz für Projektmitarbeiter erhöhenWiederholen von gemeinsamen Zielen - TeambuildingStimmungen einfangenEskalationen vorbereitenProjekplantänderungen durchführen

  • Schätzobjekte und Schätzmethoden Netzplan Agile Risikomanagement Statusreporting

    Statusmeeting

    Statusmeeting

    StatusmeetingWozu sollte das Statusmeeting nicht dienen?

    Suche von Lösungen von einzelnen ProblemenEinbringen von Changerequests oder Featurerequests an dasProjekt...

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Quantitatives Fortschrittscontrolling

    Ziel des EVA ist, durch einfache Gegenüberstellungen von Kosten,Mehrwert, Plan und Soll, Aussagen über den Projektfortschritt zubekommen.Betrachten wir ein einfaches Beispiel

    Ein Verputzer soll in 10 Stunden eine Wohnung verputzen.Der Gesamtwert des Gewerks setzt sich zusammen aus EUR300 für Arbeitslohn (30 Euro pro Stunde) und EUR 700 fürden Putz.

    Fragestellung im Rahmen der EVAAngenommen wir schauen nach 4 Stunden auf das Projekt,welchen Fortschritt und welche Kosten sind zu erwarten?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Vorgehensweise

    Aufstellen des Projektstrukturplanes mit Arbeitspaketen undTeilpaketenSchätzen der notwendigen Ressourcen (Aufwände inPersonentagen (int. / ext.), Materialien, etc. )Dieser Plan wird somit als Basisplan für alle folgendenRechnungen herangezogen.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Plankosten PC

    Die Plankosten ergeben sich aus den geschätzten Kosten inden ArbeitspaketenBei dem Verputzer wären die PC = 1000 = 300 + 700 EUR.Gehen wir davon aus, dass der Aufwand linear ist, so kostetdas Projekt 100 EUR pro Stunde

    FrageWie würde der PC für ein IT Projekt aussehen?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Istkosten AC

    Die Istkosten (Actual Cost) sind die tatsächlich aufgelaufenenKosten zum Zeitpunkt tSei t = 3, wir betrachten also den Verputzer nach 3 Stunden.Der Verputzer hat zwei Auszubildende für 10 Euro pro Stundedazu genommenDer Putz war 20 Prozent teurer und es sind schon 40 ProzentverbrauchtArbeitslohn: 3 · 30 + 2 · 3 · 10 = 150Material: 0.4 · 700 · 1.2 = 336Die Istkosten sind 486 = 150 + 336

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Fertigstellungswert EV

    Der EV stellt dem Arbeitsfortschritt / Fertigstellungsgrad(Earned Value) zum Zeitpunkt t entsprechenden Gesamtwertdes Gewerks darFertigstellungswert (EV) = Projektbudget · prozentualerArbeitsfortschrittSei t = 3, wir betrachten also den Verputzer nach 3 Stunden.Der Verputzer hat bereits 40 Prozent verputzt bei einemGesamtwert von 1000 EUREV = 0.4 · 1000 = 400

    FrageWelche EV erwarten wir für unser IT Projekt im Januar?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Planabweichung SV

    Die Schedule Variance (Planabweichung) gibt die Abweichungzwischen Plan und Ist anPlanabweichung (SV) = Fertigstellungswert (EV) -Plankosten (PC)Falls SV < 0 ist das Projekt in ZeitverzugFalls SV > 0 ist das Projekt im PlanBeim Verputzer: SV = 400 − 300 = 100 das Projekt liegt gutin der Zeit

    FrageWelche SV erwarten wir für das IT Projekt im Januar?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Kostenabweichung CV

    Die Cost Variance (Kostenabweichung) gibt die Abweichungzwischen Plankosten und Istkosten anKostenabweichung (CV) = Fertigstellungswert (EV) -Istkosten (AC)Beim Verputzer: SV = 400 − 486 = −86 das Projekt wirdalso teurer

    FrageWelche CV erwarten wir für das IT Projekt im Januar?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Zeiteffizienz SPI

    Der Schedule Performance Index (Zeiteffizienz) gibt einenAnhaltspunkt wie weit sich das Projekt zeitlich im plansollbefindetZeiteffizienz (SPI) = Fertigstellungswert (EV) / Plankosten(PC)SPI > 1 zeigt an, dass das Projekt schneller als geplantverläuft.SPI < 1 zeigt an, dass das Projekt langsamer als geplantverläuft.Beim Verputzer: SPI = 400/300 = 1, 34 das Projekt liegtzeitlich besser als geplant

    FrageWelche SPI erwarten wir für das IT Projekt im Januar?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Kosteneffizienz CPI

    Der Cost Performance Index (Zeiteffizienz) misst den Wertder geleisteten Arbeit gegen die IstkostenKosteneffizienz (CPI) = Fertigstellungswert (EV) / Istkosten(AC)SPI > 1 zeigt an, dass das Projekt weniger kostet als geplantverläuft.SPI < 1 zeigt an, dass das Projekt mehr kostet als geplantverläuft.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Begriffe

    Kosteneffizienz CPI

    Beim Verputzer: CPI = 400/486 = 0, 82 das Projekt wirdmehr kosten als geplantLäuft das Projekt so weiter muss mit Gesamtkosten von4864 · 10 = 1215 gerechnet werdenDies ist auch der EAC (Estatimate at Completion) Wert.(EAC = 1215).

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Diagramme

    PC

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Diagramme

    AC EV

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Diagramme

    SPI SV

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Diagramme

    CV CPI

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Einordnung

    EVA

    Welche Eigenschaften eines Projektes erhöhen oder verringern dieAussagekraft einer EVA?

    PositivDas Projekt verläuft nahezu stetigProjektaufwand und Fertigstellung sind stückweise linearDas Messen der Basiswerte benötigt nur geringen AufwandDer EV ist sehr gut messbar / kann nicht verhandelt werdenExterne variable Kosten werden Zeitnah in Rechnung gestellt

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Einordnung

    EVA

    Welche Eigenschaften eines Projektes erhöhen oder verringern dieAussagekraft einer EVA?

    NegativProjektaufwand und Fertigstellung weisen Sprünge auf(Ferien, Werksverträge, Fiskaljahrwechsel, ...)Das Messen der Basiswerte benötigt hohen Aufwand (EVkann nicht direkt abgelesen werden)Indirekte Kosten zwischen Projekten können nicht erfasstwerdenBei großem Verzug zwischen Aufwand und Rechnungsstellungkönnen die Cost Basiswerte nur geschätzt werden

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Einflussfaktoren im Projekmanagement

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Teams im Projektmanagement

    ThemenTeamphasenZusammensetzung von TeamsTeamaufbauReflektion

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamphasen

    Teamphasen

    Phasen der TeamarbeitBei einer Teamarbeit unterscheidet man im Allgemeinen 4Phasen (Tuckermodell)In den meisten Fällen kann man die Phasen (Sub-)Team undThemenspezifisch zuordnenEs kann auch vorkommen, dass Teammitglieder inunterschiedlichen Phasen sind.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamphasen

    Phasenmodelle

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamphasen

    Phasenmodelle

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamphasen

    Phasenmodelle

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamphasen

    Teamphasen

    Phasen in der TeamarbeitWelche Phase sagt Ihnen persönlich am meisten zu?Wie schätzen Sie Ihre Kommilitonen ein?In welcher Phase wird der Projektleiter in welcher FormbenötigtWas sind die Aufgaben des PL in der jeweiligen Phase?Welche Maßnahmen helfen in welcher Phase?Kann man die Phasen auch auf Kunden / Supplier / allgm.Stakeholder übertragen?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    Teamrollen nach BerlbinNeuerer/ErfinderWegbereiter/WeichenstellerKoordinator/IntegratorMacherBeobachterTeamarbeiter/MitspielerUmsetzerPerfektionistSpezialist

    Es gibt weitere Modelle, z.B. MBTI (Myers Briggs Type Indicator)

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    Neuerer/ErfinderRollenbeitrag: bringt neue Ideen einCharakteristika: unorthodoxes Denkenzulässige Schwächen: oft gedankenverloren

    Wegbereiter/WeichenstellerRollenbeitrag: entwickelt KontakteCharakteristika: kommunikativ, extrovertiertzulässige Schwächen: oft zu optimistisch

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    Koordinator/IntegratorRollenbeitrag: fördert EntscheidungsprozesseCharakteristika: selbstsicher, vertrauensvollzulässige Schwächen: kann als manipulierend empfundenwerden

    MacherRollenbeitrag: hat Mut, Hindernisse zu überwindenCharakteristika: dynamisch, arbeitet gut unter Druckzulässige Schwächen: ungeduldig, neigt zu Provokation

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    BeobachterRollenbeitrag: untersucht Vorschläge auf MachbarkeitCharakteristika: nüchtern, strategisch, kritischzulässige Schwächen: mangelnde Fähigkeit zur Inspiration

    Teamarbeiter/MitspielerRollenbeitrag: verbessert Kommunikation, bautReibungsverluste abCharakteristika: kooperativ, diplomatischzulässige Schwächen: unentschlossen in kritischen Situationen

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    UmsetzerRollenbeitrag: setzt Pläne in die Tat umCharakteristika: diszipliniert, verlässlich, effektivzulässige Schwächen: unflexibel

    PerfektionistRollenbeitrag: vermeidet Fehler, stellt optimale ErgebnissesicherCharakteristika: gewissenhaft, pünktlichzulässige Schwächen: überängstlich, delegiert ungern

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    SpezialistRollenbeitrag: liefert Fachwissen und InformationCharakteristika: selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zähltzulässige Schwächen: verliert sich oft in technischen Details

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Zusammensetzung

    Teamzusammensetzung

    Fragen und Aufgaben:Welche Rollen ordnen Sie sich selbst zu?Mit welchen Rollen würden Sie gerne zusammenarbeiten?Wen würden Sie mit auf eine Reise zum Mars (Dauer 3 Jahre)mitnehmen?Wie können diese Modelle beim Teambuilding helfen?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamaufbau / Weiterentwicklung

    Teamaufbau und Weiterentwicklung

    Folgende Sachverhalte sind zu unterscheiden:Persönliche WeiterentwicklungWeiterentwicklung des Teams

    Für beide Weiterentwicklungen sollten die Ziele klar definiert undmiteinander vereinbar sein.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Teamaufbau / Weiterentwicklung

    Teamaufbau und Weiterentwicklung

    Persönliche Weiterentwicklung:Was sind Ihre kurz-, mittel- und Langfristigen Ziele?Wie glaube Sie verändern sich diese Ziele im Laufe dernächsten 5, 10, 20 Jahre?Welche Einflussfaktoren gibt es?Sollte ein Projektleiter Ihre persönlichen Ziele kennen?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Reflektion

    Reflektion

    Zur Reflektion der eigenen Rolle im Team oder des Teamsinsgesamt, bieten sich folgende Möglichkeiten:

    Teamworkshops mit offenen Diskussionen(Anonyme) Befragungen zur Teamsituation / persönlichenEntwicklungHinzuziehens eines Moderators/Coaches...

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Projektabschluss

    Der Projektabschluss stellt den letzten Schritt innerhalb einesProjektes dar. Angestrebt wird die plangerechte Beendigung desProjektes in dem alle Anforderungen

    innerhalb der Zeit (in Time)innerhalb des finanziellen Rahmens (in Budget)

    erfüllt werden.Folgende Alternativen Projektabschlüsse sind möglich

    Abbruch des ProjektesAushöhlung des ProjektesDehnung des Projektes

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Abbruch eines Projektes

    Ein Projektabbruch kann aus folgenden Gründen stattfinden:Misslingen des ProjektesZieländerung beim AuftraggeberErfolglosigkeit bei der Erarbeitung der ProjektlösungAblehnung der Projektlösung vom Auftraggeberzu hohe Dauer oder zu hohe Kosten des Projektes

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Aushöhlung eines Projektes

    Eine Aushöhlung eines Projektes erfolgt meist erst nach derErledigung einzelner Projektaufgaben.

    Projektmitglieder werden mit wichtigeren oder dringlicherenAufgaben betrautEinzelne Aufgabenstellungen werden anderen ProjektenzugewiesenProjektbudget wird gekürzt oder muss an andere Projekteabgegeben werdenWichtige Stakeholder stehen nicht mehr zur Verfügung undhaben keine benannten Nachfolger

    Eine Aushölung kann dazu führen, dass das Projekt als leere Hülleweiter läuft und später wegen Erfolglosigkeit eingestellt wird.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Aushöhlung eines Projektes

    FrageWas könnte ganz konkret dazu führen, dass das Ihr fiktives Projektausgehöhlt wird?Was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich? Was würden Siedagegen unternehmen?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Übersicht

    Dehnung eines Projektes

    Bei der Dehnung eines Projektes ist das primäre Projektziel zwarerreicht, aber die Menge der nicht erledigten sekundären Zieleführt dazu, dass kein formaler Projektabschluss durchgeführt wird.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Abschlussarbeiten

    Zu den Abschlussarbeiten gehören die folgenden Aufgaben:AbschlusskontrolleProjektnachweisProjektabwicklungÜberführung - Transition

    Abhängig vom Projekt können weitere Aufgaben hinzukommen.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Abschlusskontrolle

    Ziel der Abschlusskontrolle ist es, das Gesamtergebnis desProjektes zu ermitteln.Das Gesamtergebnis setzt sich aus zwei Aspekten zusammen

    Kosten des ProjektsErfolg des Projekts

    Welche Faktoren werden folglich nicht berücksichtigt?

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Abschlusskontrolle - Kosten

    In der Kosten-Abschlusskontrolle soll durch eine Nachkalkulationdes Projektes der tatsächliche Aufwand ermittelt und mit demgeplanten Aufwand verglichen werden.Folgende Aufwände sind anzugeben:

    MitarbeitereinsatzInvestitionenProduktkostenNachforderungenoffene PunkteReisekosten...

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Abschlusskontrolle - Erfolg

    In der Erfolg-Abschlusskontrolle soll aufgezeigt werden, inwieweitdie im Projektauftrag genannten Projektziele erreicht und alleProjektaufgaben ausgeführt wurden:

    LösungsqualitätTermineinhaltungQuantitative ZielerreichungOffene RisikenMögliche Nachforderungen...

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Projektnachweise

    Zum Abschluss eines Projektes gehören folgende ProjektnachweiseAbnahmeprotokollAbschlussbericht

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Abnahmeprotokoll

    Das Abnahmeprotokoll dient der Abnahme der Projektlösung durchden Auftraggeber bzw. den zuständigen Fachbereich. In demProtokoll können darüber hinaus die folgenden Sachverhaltedokumentiert werden:

    noch gegebene Mängelerforderliche Nachbesserungensich dadurch ergebende Minderungen

    Das Abnahmeprotokoll ist für den Auftragnehmer wesentlich, da imAllgemeinen nur mit einem Abnahmeprotokoll eine Rechnunggestellt werden kann.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Abschlussarbeiten

    Abschlussbericht

    Im Gegensatz zum Abschlussprotokoll ist der Abschlussbericht fürden Auftraggeber und Projektleiter gedacht.Der Abschlussbericht enthält typischerweise folgende Punkte:

    ProjektlösungProbleme bei der ProjektdurchführungProjektergebnisseProjektmängelGründe für Projektmängel

    Weitere Dokumentationen können gefordert werden (z.Bsp. diePränsetation des Projektes oder ander PR Dokumentationen).

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Projektabwicklung

    Projektauflösung

    Bestandteile der letzten Phase eines Projektes sind typischerweiseAnerkennung der MitarbeiterVermittlung der MitarbeiterArchivierung der UnterlagenRückgabe der SachmittelDurchführung von Abschlussveranstaltungen

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Projektabwicklung

    Anerkennung der Mitarbeiter

    Die Anerkennung der Mitarbeiter kann auf verschiedene Weisenerfolgen

    BelobigungAuszeichnungPrämierungIncentives

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Projektabwicklung

    Vermittlung der Mitarbeiter

    Eine Vermittlung in andere Aufgabenbereicheneue ProjekteProjektumsetzungfrüheren Arbeitsplatzneuen Arbeitsplatz

    Dies kann im Fall eines erfolglosen Projektes eine Herausforderungdarstellen.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Projektabwicklung

    Archivierung von Unterlagen

    Die Dauer der Archivierung ist gesetzlich festgelegt.Abhängig von der Dauer ist zum einen das Speichermedium undzum anderen das Format wichtig.Das Format sollte offen / public und nicht von Hardware abhängigsein.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Projektabwicklung

    Rückgabe der Sachmittel

    Dies ist vor allem bei Dienstleistungsprojekten der Fall.Sachmittel sind

    HardwareAusweiseBücher, DokumenteLizenzenZeichnungenSchlüssel

    Darunter fällt auch das Löschen von Testdaten, falls sie nicht ineinem Folgeprojekt oder Service genutzt werden.

  • Earned Value Analysis Team Projektabschluss

    Projektabwicklung

    Durchführung von Abschlussveranstaltungen

    Diese können folgende Formen annehmenAbschlussfeierWorkshop zu einem Thema, z.Bsp. Lessons LearnedAbschlussessenGemeinsame Teilnahme an Konferenzen...

    FrageSollte bei einem erfolglosen Projekt eine Abschlussveranstaltungdurchgeführt werden?

    Teil 1MotivationEinführungGedanken-Projekt

    ProjektmanagementDefinitionSpannungsfelderProzesse

    ZieleAnwendungsgebieteSMART

    OrganisationÜbersichtReines PMMatrix PMEinfluss PM

    ProjektplanungGrundsätzliche PlanungArbeitspaketeGanttdiagrammAufwandsschätzung

    Teil 2Schätzobjekte und SchätzmethodenDefinitionenSchätzobjekteSchätzmethodenZusammenfassung

    NetzplanNetzplanVorwärtsplanungRückwärtsplanungPufferZusammenfassung

    AgileAgileScrumZusammenfassung

    RisikomanagementRisiken

    StatusreportingEmpfänger und InhaltReportsStatusmeeting

    Teil 3Earned Value AnalysisÜbersichtBegriffeDiagrammeEinordnung

    TeamÜbersichtTeamphasenZusammensetzungTeamaufbau / WeiterentwicklungReflektion

    ProjektabschlussÜbersichtAbschlussarbeitenProjektabwicklung