ERNI Essentials - Projektmanagement

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    10-Mar-2016
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  • Project ManageMent 1ernI eSSentIaLSPROJECT MANAGEMENT

  • Project ManageMent 3

    EiNfhRuNG 2

    1. EiNlEiTuNG 5

    2. PROJEkT-STARTuP 11

    2.1 Das Projekthandbuch:

    die checkliste fr den Projektleiter 11

    2.2 Vorgehen 13

    3. ZiElvEREiNbARuNG 19

    3.1 Vorgehen 22

    4. PlANuNG 25

    4.1 Projektplan 25

    4.2 Vorgehen 26

    5. PROJEkTSTEuERuNG 31

    5.1 navigationsinstrumente 31

    5.2 aufwand, termine und ressourcen 32

    5.3 Projektstatus 33

    5.4 teamworking 34

    6. AufwANdSChTZuNG 39

    6.1 Schtzmethodik 39

    6.2 Vorgehen 41

    7. RiSikOMANAGEMENT 47

    7.1 Vorgehen 47

    7.2 risikoklassifizierung 49

    7.3 risikobehandlung 50

    8. ChANGE REquEST MANAGEMENT 53

    8.1 Vorgehen 53

    9. kOMMuNikATiONSfORuM 57

    10. GlOSSAR 61

    enables & delivers

    Ein Projekt charakterisiert sich durch ein

    definiertes Ziel, gegebene Rahmenbedin-

    gungen (Termine, Budget, Ressourcen) und

    seine Einmaligkeit. Der Projekterfolg liegt

    im Bndeln und Umsetzen der relevanten

    Stakeholderbedrfnisse.

    Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die

    Projektfhrung. Vieles hngt von der

    Arbeitsweise, der Voraussicht und der

    Erfahrung des Projektleiters ab. Genauso

    wichtig sind seine Kommunikationsfhig-

    keit sowie die Sozialkompetenz, ein Team

    zu fhren und zu motivieren. Durch ein

    standardisiertes und methodisches Vorge-

    hen kann den Gefahren und Risiken, die

    jedes Projekt mit sich bringt, wirkungsvoll

    begegnet werden.

    Das ERNI Essential Project management

    dokumentiert grundlegende Werkzeuge,

    die einen Projektleiter in seiner tglichen

    Arbeit untersttzen und zu einem erfolg-

    reichen Projektabschluss fhren.

    ernI Innovation in Process and technology

    EiNfhRuNG

    oLIVIer [email protected]

    Senior consultant und Projektsteurer bei Swiss engineering Institute

  • Project ManageMent 5

    1. EiNlEiTuNG

    Die Auseinandersetzung mit dem Thema Projekt ist immer auch eine Auseinandersetzung mit der Aufgabe des Projektleiters (PL). Der Erfolg des Projekts hngt weitgehend von der Fhigkeit des Projektleiters ab, zwangslufig auftauchende Probleme zu erken-nen und angemessen darauf zu reagieren. Der Projektleiter muss sich, wie in Abbildung 1, als Drehscheibe und Kommunikations-knoten im Projekt sehen. Sein Erfolg hngt davon ab, ob er seine Rolle richtig versteht.

    Abb. 1: Der ProjektLeIter aLS koMMunIkatIonSDrehScheIbe

    Project Manager

    externe Lieferanten

    Projekt-mitarbeitende

    auftraggeber

    geschftsleitung

    Zulassungsstelle

    It controller

    benutzer

    tester

  • Project ManageMent 7

    Die Ttigkeiten des Projektleiters lassen sich weiter, wie in Abbil-dung 2 zu sehen, in vier Hauptkategorien aufteilen. Er ist dann am erfolgreichsten, wenn es ihm gelingt, die richtigen Informa-tionen zu erhalten und die Resultate geeignet weiterzugeben.

    Analysieren und Strukturieren bilden den Anfang eines jeden Schrittes. Die erste Aufgabe des Projektleiters besteht darin, Schwierigkeiten frh zu erkennen.

    Planen ist mehr, als nur ein Gantt-Chart (Balkendiagramm) zu zeichnen. Es geht um das Antizipieren der Zukunft. Dazu verfei-

    Abb. 2: hauPtttIgkeIten DeS ProjektLeIterS

    analysierenStrukturieren

    Problemelsen

    PriorisierenPlanen

    berwachen

    kommunizieren

    nert man die Ziele des Projekts und verteilt sie auf verschiedene Schlsselmomente (Meilensteine) auf der Zeitachse des Projekts. Anschliessend wird definiert, welche Schritte unternommen werden mssen, um diese Einzelziele zu erreichen. Daraus lassen sich die anstehenden Massnahmen ableiten. Als Nchstes nimmt man die Risikoanalyse vor, um weitere Massnahmen zu identifizieren. Daraus entsteht eine vollstndige Planung, die auch die Randbedingungen und die Schnittstellen zu anderen Organisationen bercksichtigt.

    Die Planung muss allen Beteiligten kommuniziert werden. Es lohnt sich auch, zu prfen, ob sie von allen gleich interpretiert wird.

    Der Projektfortschritt sollte periodisch mit der Planung vergli-chen werden (siehe Kasten zur Situationsanalyse). Dabei darf diese Aufgabe nicht zur Protokollierung von Terminverschiebungen verkommen. Anpassungen an der Planung sollten immer an be-gleitende Massnahmen geknpft sein. Inwieweit Ttigkeiten und Massnahmen erfllt sind, sollte man auch inhaltlich pr-fen. Statusmeldungen sind zu hinterfragen. Auf diese Weise wird die Fortschrittskontrolle zu einem Fhrungsinstrument des Pro-jektleiters.

    Trotz aller Planung und Voraussicht tauchen Probleme auf, die rasches Handeln verlangen. Abwarten ist meistens keine gute Alternative. Durch Kommunikation mit allen Beteiligten lsst sich dagegen oft eine Lsung finden (siehe Kasten Problemlsungs-strategie).

  • Project ManageMent 9

    Fragen Zur SItuatIonSanaLySe

    Welche Informationen ber den Status des Projekts stehen zur Verfgung?

    Was haben wir bisher erreicht? Was sollten wir gemss Plan bis heute erreicht haben? Was sind die Grnde fr festgestellte Planabweichungen? Welches sind momentan die grssten Risiken?

    ProbLeMLSungSStrategIe

    Ursachen des Problems analysieren. Einfache Massnahmen im eigenen Verantwortungsbereich

    sofort umsetzen. Ursachen bei projektexternen Stellen mit den Verantwortli-

    chen besprechen. Lngerfristige Massnahmen planen. Alternativen planen, falls die Massnahmen das Problem

    nicht lsen (Contingency Planning). Risikoanalyse anpassen unter Bercksichtigung des

    bestehenden Problems.

  • Project ManageMent 11

    2. PROJEkT-STARTuP

    2.1 dAS PROJEkThANdbuCh: diE ChECkliSTE fR dEN PROJEkTlEiTER

    Die grssten Belastungen des Projektleiters finden, wie Abbil-dung 3 zeigt, jeweils am Anfang und am Ende des Projekts statt oder bei grsseren Projekten jeweils bei Phasenstart und bei Pha-senende. Mit der Belastung steigt das Fehlerrisiko. So gesehen ist die Situation vergleichbar mit derjenigen eines Linienpiloten. Dieser verwendet bei Start und Landung Checklisten, die er ab-arbeitet.

    Abb. 3: beLaStung DeS ProjektLeIterS

    Startphase

    Zeitachse

    bela

    stun

    g

    Projektverlauf endphase

  • Project ManageMent 13

    ters nachvollziehen kann. Indem er dieses Werkzeug in allen Projekten hnlich einsetzt, legt er den Grundstein fr eine Kon-solidierung des Projektstatus in seinem Portfolio.

    2.2 vORGEhEN

    Wie bei einer Checkliste blich, fngt man am Anfang des Doku-ments an und arbeitet sich Frage um Frage durch.

    StrategISche berLegungen

    In EInER ERStEn PhASE ISt ES WIchtIG, SIch StRAtEGISchE berLegungen ZuM Projekt Zu Machen. Man kLrt FoL-genDe theMen ab:

    Projektziele. Die Absicht des Auftraggebers ist massgebend. Projektrisiken. Der Projektleiter identifiziert und beurteilt die

    wichtigsten risiken. Lsungsansatz. Im team und in Absprache mit dem Auftragge-

    ber wird die Vorgehensweise mit dem grssten erfolgspotenzial, welche die randbedingungen einhlt, definiert.

    Projektphasenplan und Meilensteine. Projektresultate. Abgeleitet von den Projektzielen und dem

    Vorgehen werden die Projektresultate genau aufgelistet.

    Das ERNI Projekthandbuch (PHB) ist eine solche Checkliste. Da-mit werden alle wichtigen Entscheide der Startphase angespro-chen. Der Projektleiter bearbeitet die Fragestellungen und fllt die notwendigen Entscheide. Die Resultate werden im PHB fest-gehalten. So entsteht ein Regelwerk fr das Projektteam und an-dere Beteiligte, das alle Vorgaben im Projekt dokumentiert. Das PHB ist ein Dokument-Template, das Textvorgaben und Beispiel-lsungen zur Verfgung stellt. Damit wird der Projektleiter ge-fhrt und durch Kommentare angeleitet.

    FhrungSInStruMent Fr Den auFtraggeber Der Auftraggeber erhlt mit dem PHB eine standardisierte Doku-mentation des Projekts, mit der er die Entscheide des Projektlei-

    WIchtIGE EntSchEIDE DER StARtPhASE

    Projektvision, Ziele, Anforderungen Risiken und Massnahmen Abgrenzungen, Projektrahmen Lsungsstrategie Erwartete Ergebnisse und Meilensteine Projektorganisation Kommunikationswege Aufgaben und Verantwortlichkeiten Planung change Management

  • Project ManageMent 15

    VernDerbarkeIt Der ergebnISSe IM ProjektabLauFBei den Entscheidungen sollte man sich immer berlegen, ob eine einfachere Regelung mglich ist und ob die Betroffenen die-se Regel als Untersttzung oder als Behinderung empfinden. Die Kunst besteht darin, nicht alles regeln zu mssen, sondern nur das Wichtigste.

    REVIEW UnD ABnAhMEWenn die erste Version des PHB geschrieben ist, empfiehlt sich ein Review durch den Qualittsmanager (QM) des Projekts. Da-nach sollte die abschliessende Abnahme durch den Auftragge-ber, der ja auch schon mitgearbeitet hat, eingeholt werden. Im

    Abb. 4: VernDerbarkeIt Der ergebnISSe IM ProjektabLauF

    Projektumfang

    ausgangs- punkt (100%)

    Projektstart Phase 1 Phase 2 Phase 3 Projektende

    erarbeitete resultate aufgelaufene kosten

    Sichtbarkeit ergebnisse

    beeinflussbarkeit

    aus

    brec

    hen

    kIckoFF-MeetIngDas Kickoff-Meeting ist das ideale Gefss, um den Auftraggeber und das Team mit den Fragestellungen aus dem PHB zu konfron-tieren. Die wichtigsten Abmachungen werden dort getroffen. Das Inhaltsverzeichnis des PHB gibt dem Projektleiter die Trak-tandenliste fr das Kickoff.

    DetaILS abkLrenDas PHB enthlt an den wichtigen Orten Kommentare und Bei-spiele, um das Verstndnis zu frdern. Beim PHB geht es nicht in erster Linie darum, ein Dokument zu schreiben, sondern sich mit organisatorischen Entscheiden auseinanderz