Definition Projektmanagement

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  • Projektmanagement

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 1

  • AgendaAgenda

    f kDefinitionProjekt

    Projektmerkmale

    ProjektartenProjektarten

    DefinitionProjektmanagement

    Projektteilnehmer

    Projektparameter

    Projektplanung

    P j k i ikProjektrisiken

    Erfolgsfaktoren

    KreativtechnikenKreativtechniken

    Zeitmanagement

    Literaturnachweis

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  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 3

  • Definition ProjektDefinitionProjekt

    EinProjektisteinVorhabenmitderBedingungderEinmaligkeit.MerkmalesindZeitvorgabe,g gfinanzielle,zeitlicheundpersonelleoderandereBegrenzungenBegrenzungen

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  • ProjektmerkmaleProjektmerkmale

    i li k iEinmaligkeit

    Zielvorgabe

    Umstnde

    Organisation

    Begrenzung

    AufgabeAufgabe

    Zeitraum

    Personal

    Finanzen

    Komplexitt

    bergreifendbergreifend

    Innovativ

    Risikoreich

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  • ProjektartenProjektarten

    Innovationsprojekte(Forschungs undEntwicklung)g)

    Investitionsprojekte(neueLeistungsangebote)

    O i i j k ( B A b i i d ll)Organisationsprojekte(z.B.Arbeitszeitmodell)

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  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 7

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 8

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 9

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 10

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 11

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 12

  • Definition ProjektmanagementDefinitionProjektmanagement

    ProjektmanagementistdasorganisierteZusammenwirkenvonPersonenmitunterschiedlichemSach undFachverstndniszur Erreichung eines festgelegten ProjektzielszurErreichungeinesfestgelegtenProjektzielsmitweitgehendfestgelegtenpersonellenundfinanziellen Ressourcen in einem vereinbartenfinanziellenRessourcenineinemvereinbartenZeitrahmen.

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  • Definition MultiprojektmanagementDefinitionMultiprojektmanagement

    WerdenmehrereProjektegleichzeitiggesteuertundkoordiniert,sprichtmanvonMultiprojektmanagement.Multiprojektmanagement,dashufigetwabeigroenUnternehmenanzutreffenist,stelltbesondereHerausforderungenandieBeteiligten,weilhierZusammenhnge,z.B.konkurrierendeRessourcen,bermehrereProjektehinwegkoordiniertwerdenmssen.

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  • ProjektteilnehmerProjektteilnehmer

    DasProjektmanagementlebtvomerfolgreichenZusammenspielfolgenderBeteiligter:p g g

    Auftraggeber

    P j kProjektteam

    Lenkungsausschuss/Steering Commiteeg / g

    Projekttutor

    Projektleiter

    ggf. Netzwerkeggf.Netzwerke25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 15

  • AuftraggeberAuftraggeber

    stimmtdieProjektzieleunddieProjektaufgabenmitdemProjektleiterab.Erkontrolliert,jpriorisiertundgenehmigtdieProjektressourcenund untersttzt und bert den ProjektleiterunduntersttztundbertdenProjektleiter.

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  • ProjektteamProjektteam

    DasProjektteamsetztsichzusammenauskleinenleistungsfhigen,fachbergreifendeng g gArbeitsgruppenmitgemeinsamerZielsetzungund hohem Zusammenhalt Die Gre istundhohemZusammenhalt.DieGreistabhngigvomUmfangundderKomplexittdesProjektes Die einzelnen TeammitgliederProjektes.DieeinzelnenTeammitgliederbentigenTeamfhigkeitsowiehohefachlicheundsozialeKompetenz.

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  • Der Lenkungsausschuss / Steering ComiteeDerLenkungsausschuss/SteeringComitee

    wirdbeiProjektenmitmehrerenbeteiligtenEinheiteneingerichtet.ErbestehtausFhrungskrftenderbeteiligtenoperativen Einheiten und dem AuftraggeberoperativenEinheitenunddemAuftraggeber.

    SeineAufgabensind:

    Abstimmen der Projektziele und Projektaufgaben mit demAbstimmenderProjektzieleundProjektaufgabenmitdemProjektleiter

    Kontrolle und Genehmigung der ProjektressourcenKontrolleundGenehmigungderProjektressourcen

    UntersttzungundBeratungdesProjektleiters

    Ressourcenpriorisierung zwischen den ProjektenRessourcenpriorisierung zwischendenProjekten

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  • ProjekttutorProjekttutor

    istMitglieddesLenkungsausschussesbzw.Steering Commitees bzw.Geschftskommissiongbzw.beikleinenProjektenkanndieserauchanstelle des Lenkungsausschusses tretenanstelledesLenkungsausschussestreten.

    AnsprechpartnerfrProjektleiterauerhalbf k kderfestgesetztenLenkungskreissitzungen

    Untersttzungsfunktion / MachtpromoterUntersttzungsfunktion/Machtpromoter

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  • ProjektleiterProjektleiter

    istverantwortlichgegenberdemAuftraggeberundkommuniziertgegenberdemProjektteam.g g jErtrifftdieEntscheidungenundistzusammenmit dem Projektteam verantwortlich fr diemitdemProjektteamverantwortlichfrdieKonzeption,DurchfhrungundSteuerungdesProjekts Er kontrolliert koordiniert undProjekts.Erkontrolliert,koordiniertunddokumentiertdieeinzelnenProjektabschnitte.

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  • ReflexionReflexion

    FolgendeFragenmussersichundseinemTeamimmerwiederimLaufeeinesProjektesstellen:

    Sti h V t t d K t i h lb dStimmennochVerantwortungundKompetenzinnerhalbdesTeams?

    Stimmt die Zieldefinition noch?StimmtdieZieldefinitionnoch?

    ReichendiezurVerfgungstehendeRessourcennochumdiefestgesetzten Termine zu halten?festgesetztenTerminezuhalten?

    WiesiehtesmitunsererProdukt undProzessqualittaus?

    Stimmt die Projektorganisation noch?StimmtdieProjektorganisationnoch?

    Wostehenwirundwowolltenwirstehen(Projektphasen)?

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  • KompetenzenKompetenzen

    D P j k l i ll f l d K h bDerProjektleitersolltefolgendeKompetenzenhaben:

    Prsentationsgeschick

    SicheresAuftreten

    Verhandlungsgeschick

    Kommunikationsfhigkeit

    Motivationsfhigkeit

    Delegieren(knnen)

    Teamfhigkeit

    Belastbarkeit

    Fhrungseigenschaften

    Entscheidungsfreudigkeit

    HoheSozialkompetenzz.B.Konfliktmanagement

    UnternehmerischesDenkenundHandeln

    Planungs undOrganisationsgeschick

    MethodenwisseninallenBereichendesProjektmanagement

    GlobalesFachwissen(tieferesFachwissenhilfreich,abernichtzwingendnotwendig)

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  • Aufgaben des ProjektleitersAufgabendesProjektleiters

    Verantwortungtragen(gegenberAuftraggeberundTeam)

    Entscheidungentreffen

    Projektsteuern

    Kontrolleeinrichten

    Koordination

    Kommunikationfrdern

    Dokumentation

    Realisierungdurchfhren

    MitdemgesamtenProjektTeam

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  • Prfen Sie Ihre FhrungsqualittenPrfenSieIhreFhrungsqualitten

    HabenSieaktuellesProjektfachwissen?

    HabenSieBegeisterungsfhigkeit?

    VerfgenSiebereinPotenzialanKreativitt?

    SindSiefrdieseAufgabemutiggenug?

    BesitzenSieModerationsqualitten?

    FhrenSiezielorientiert?

    VerfgenSieberausreichendResilienz?

    HabenSieKonfliktlsungskompetenz?

    WiestarkmotivierenSieMitarbeiter?

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  • Definition NetzwerkDefinitionNetzwerk

    AmBeispieldesGesundheitswesenskonkretisiertisteinsogenanntesgGesundheitsnetzwerkeineKooperationvonDienstleistern im Gesundheitswesen zurDienstleisternimGesundheitswesenzurSteigerungderQualittimHinblickaufMedizin,Betriebswirtschaft ZeitmanagementBetriebswirtschaft,Zeitmanagement,GesundheitsmanagementundKundenzufriedenheit

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  • Praxisrelevante NetzwerktypenPraxisrelevanteNetzwerktypen

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  • BeispieleBeispiele

    rzte

    Therapeuten

    Mitbewerber

    Behrden

    Fort undWeiterbildungsanbieter

    Fachhochschulen

    Berufsverbnde

    Berufsgenossenschaft

    Berater/Trainer

    usw.

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  • ProjektparameterProjektparameter

    ZielistdieerfolgsbestimmendenProjektparameterLeistung,KostenundZeitinihremOptimumzuerreichen.Leistungstehtauch fr Qualitt (Ergebnis Funktion Prozess) und die ZeitauchfrQualitt(Ergebnis,Funktion,Prozess)unddieZeitumfasstDauerundTermine.DieKostenbeschreibenauchdenAufwand,d.h.allebentigtenRessourcen., g

    DiesedreiFaktorenbeeinflussensichgegenseitigsehrstarkundesgiltpermanentabzuwgen,wiedasProjektoptimumerreichtwerdenkann.

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  • PLANUNGistdieErsetzung des ZufallsErsetzungdesZufallsdurch den IrrtumdurchdenIrrtum.

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  • ProjekteinteilungProjekteinteilung

    h d " k h Methoden"WikingerFuchs

    JedesProblemschreitnacheinerLsung.

    Jeder hat die Wahl der Methode:JederhatdieWahlderMethode:

    1.Wikinger

    AllerudernheftigundvertrauenaufGott.

    2.Columbus

    EinfestesZielvorAugenundganzwoanderslanden.

    3 Ti i3.Titanic

    Perfektgeplantundtrotzdemuntergegangen

    4 Fuchs4.Fuchs

    LiebereinbrauchbarerPlanamheutigenTag,alseinperfekterPlanamWochenende!

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  • ProjektphasenProjektphasen

    Projektdefinition

    ProjektplanungProjektplanung

    Projektdurchfhrungundkontrolle

    Projektabschluss

    ggf Projektabbruchggf.Projektabbruch

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  • ProjektdefinitionProjektdefinition

    DasZieldesProjektswirdfestgelegt,ChancenundRisikenwerdenanalysiertunddieywesentlichenInhaltefestgelegt.Kosten,Ausmaund Zeit werden grob geschtztundZeitwerdengrobgeschtzt.

    AmEndedieserPhasestehtderformellek fProjektauftrag.

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  • ProjektplanungProjektplanung

    IndieserPhasewirddasTeamorganisiert,undeswerdenAufgabenplne,Ablaufplne,g p pTerminplne,Kapazittsplne,Kommunikationsplne KostenplneKommunikationsplne,Kostenplne,QualittsplneunddasRisikomanagementfestgelegt Hierbei spielen so genanntefestgelegt.HierbeispielensogenannteMeilensteineeinewichtigeRolle.

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  • Projektdurchfhrung und kontrolleProjektdurchfhrungundkontrolle

    DiesePhaseumfasst,abgesehenvonderDurchfhrungselbst,frdasgProjektmanagementdieKontrolledesProjektfortschritts und die Reaktion aufProjektfortschrittsunddieReaktionaufprojektstrendeEreignisse.Erkenntnissebergegenwrtige oder zuknftige AbweichungengegenwrtigeoderzuknftigeAbweichungenfhrenzuPlanungsnderungenundKorrekturmanahmen.

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  • ProjektabschlussProjektabschluss

    DieErgebnissewerdenprsentiertundindokumentierterFormbergeben.IneinemgReviewwirddasProjektrckblickendbewertet;die gemachten Erfahrungen werden hufig indiegemachtenErfahrungenwerdenhufigineinemLessonsLearnedBerichtfestgehalten.Der Projektleiter wird vom AuftraggeberDerProjektleiterwirdvomAuftraggeberentlastet.

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  • ProjektabbruchProjektabbruch

    DasProjektwirdabgebrochen,ohnedassdieProjektzieleerreichtsind.j

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  • ZieldefinitionZieldefinition

    EinZiel......

    legteinerwartetesResultatfestmitZDFKriterien(ZahlenD t F kt )DatenFakten)

    konkretisiertdieVerantwortung

    d fi i d b d R hdefiniertdenbergeordnetenRahmen

    gibtdieRichtungan

    l h k fl k f d listmglichstkonfliktfreizuanderenZielen

    lsstFreiheitberdenWeg

    dientalsErfolgsmastab

    bildetdieGrundlagederstrategischenManahmenplanung

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  • SMART KriterienSMART Kriterien

    S Spezifisch Ziele mssen eindeutig definiert sein

    M M b Zi l b iM Messbar Ziele mssen messbar seinA Angemessen Ziele mssen relativ zum

    Aufwand angemessen seinAufwand angemessen seinR Realistisch Ziele mssen erreichbar

    seinseinT Terminiert Zu jedem Ziel gehrt eine

    klare Terminvorgabeklare Terminvorgabe

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  • Stakeholder AnalyseStakeholderAnalyse

    BeieinerStakeholderanalysewirddasUmfelddesProjektsbetrachtet.Wer(Person/Gruppe/Institution)istimProjektverlauf oder vom Projektergebnis betroffen oder hatProjektverlaufodervomProjektergebnisbetroffenoderhatEinflussaufdasProjekt?

    Nach der Ermittlung dieser sogenannten Stakeholder werdenNachderErmittlungdiesersogenanntenStakeholder,werdenberlegungenangestellt,wiemanggf.BedenkendiesereinzelnenParteienzerstreuenkannbzw.wiemandiesesoindasProjekteinbeziehenkann,dassSiedasProjektuntersttzenoderzumindestnichtbehindern.ImpositivenFallkanndieU t tt it P t i d P j kt h hUntersttzungweitererParteiendemProjektauchsehrfrderlichsein.

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  • Stakeholder Analyse Schritt 1Stakeholder AnalyseSchritt1

    EntwickelnSieLeitfragen

    bereinigeLeitfragenlassensichdieimKontextderProjektideel t St k h ld id tifi irelevantenStakeholder identifizieren:

    WemnutztmeineIdee;weristderEndbegnstigte?

    W k I d P j k id h b ?WerknnteInteresseanderProjektideehaben?

    Wemwreeslieb,wennmeineIdeenichtzumTragenkme?

    k d d ll d / d ll f dWerknntemeineIdeeideellund/odermateriellfrdern?

    WerbeeinflusstdieEntscheidung,wenndieIdeezumAntragift i t?gereiftist?

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 42

  • Stakeholder Analyse Schritt 2Stakeholder AnalyseSchritt2

    OrdnenSiedieStakeholderinCluster

    WennSieimTeamzudenLeitfrageneinBrainstorminggemachtd di E b i f h i b h b fi d i h t dunddieErgebnisseaufgeschriebenhaben,findensichunterden

    StakeholdernPersonen,Gruppen,MitbewerberInnen,Konkurrenten Gremien Institutionen Interessensgruppen undKonkurrenten,Gremien,Institutionen,InteressensgruppenundOrganisationen.UmeinenberblickberdieverschiedenenGruppenzubekommen,clusternSieIhreErgebnisse.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 43

  • Stakeholder Analyse Schritt 3Stakeholder AnalyseSchritt3

    AnalysierenSiedieStakeholder

    ErrternSieimnchstenSchrittdieErwartungen,Befrchtungen,EinstellungenderStakeholderzuIhrerProjektidee.TeilweisewirdessichumMutmaungenhandeln,teilweisefindensichbegrndeteAnhaltspunktefrIhreEinschtzung.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 44

  • Stakeholder Analyse Schritt 4Stakeholder AnalyseSchritt4

    BringenSieOrdnungindieAnalyse

    OrdnenSiedieErgebnissemithilfeeinerTabelle.TragenSieindieS lt di id tifi i t St k h ld i d b t SiSpaltendieidentifiziertenStakeholdereinundbewertenSieanhandeinerSkaladieErwartungen,Befrchtungen,dieEinstellung zur Projektidee und die Relevanz der Stakeholder einEinstellungzurProjektideeunddieRelevanzderStakeholderein.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 45

  • Stakeholder Analyse Schritt 5Stakeholder AnalyseSchritt5

    Schritt5NutzenSiedieAnalyse

    EntwickelnSieausdenjeweiligenEinschtzungenManahmend f St t i di Ih h lf id tifi i toderggf.Strategien,dieIhnenhelfen,identifizierte

    BedenkentrgerfrIhreProjektideezugewinnen.Vernachlssigen Sie nicht Ihre Verbndeten und klren Sie wieVernachlssigenSienichtIhreVerbndetenundklrenSie,wieSiedieseandenTrgerundandieProjektideebindenknnen.

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  • ProjektauftragProjektauftrag

    ZurverbindlichenFestlegungderzuerbringendenLeistungwirdnichtnurbeiVertrgenmitexternenKunden,sondernauchbeiProjekteninnerhalbeinesUnternehmenseinVertragbzw.einAuftrag/eineVereinbarunggeschlossen.DerProjektauftragerfolgtschriftlichundistdieGrundlagefreinesptereLeistungskontrolle

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  • Inhalte ProjektauftragInhalteProjektauftrag

    /Antragsteller/Abteilung

    Projektbeschreibung/Ziel

    Budget(Personal,Technik,Materialienundggf.externeAuftrge)

    P j k l i / T il hProjektleiter/Teilnehmer

    Terminplanung/Meilensteine

    hBerichtswesen

    Freigabe(UnterschriftderVertragsparteien)

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  • ProjektdokumentationProjektdokumentation

    k ll ( i i l h id f i )1.Protokolle(Wer,wann,was,Preis,Ziele,Entscheidungen,Informationen)

    StatusdesGesamtprojektes,

    StatusderTeilprojekte

    ListeoffenerPunkte

    nderungen

    2 Aushnge / Poster / Info Wnde2.Aushnge/Poster/InfoWnde

    wichtige/kritischeInformationentransparent/verstndlichaufbereiten,allgemeinzugnglichkommuniziert

    b d3.Vertragsbedingungen

    FesthaltendergenauenRahmenbedingungen,umsptereForderungenzuvermeiden

    4.Projektmanagement undimplementierungsplan

    beschreibtZiele,Kosten undZeitrahmen,PhasenundAktivittendesProjekts.WirdwhrendderRealisierungfortgeschriebenundzurDokumentationdestatschlichenProjektverlaufsverwendetj

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  • ProjektablaufplanProjektablaufplan

    legtdieReihenfolgedereinzelnenAufgabenfest

    Fragen:Fragen:

    Wasmssenwirzuersttun? WasknnenwiraufGrundlagederErgebnissediesererstenTtigkeittun?g

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  • Beispiel ProjektplanBeispielProjektplan

    Nummer Manahme Start Soll Ende Wer? Wie? Schnittstelle Kosten Ist Ende

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 51

  • MeilensteineMeilensteine

    MeilensteinestehenfrwichtigeEreignisseimProjektplan:j p

    WichtigeEntscheidungen(go /no go)

    R iReview

    WichtigeErgebnisse/Zieleg g /

    Abbruchkriterien

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  • Gantt DiagrammGantt Diagramm

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 53

  • RisikomanagementRisikomanagement

    DefinitionRisiko:

    Mglichkeit, dass sich als FolgewirkungMglichkeit,dasssichalsFolgewirkungstrenderEreignissedieErwartungeneineszielorientierten Systems/Projekts nicht erfllenzielorientiertenSystems/Projektsnichterfllen.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 54

  • ProjektrisikenProjektrisiken

    lBeispiele:

    Terminverzug(engeTerminvorgaben)

    Budgetmangel (Geldmangel)Budgetmangel(Geldmangel)

    Insolvenz(Kunde+Lieferanten+Dienstleister)

    Umweltkatastrophen

    Planungsmngel(ungenauigkeiten)

    Ressourcenausfall

    E f h lErfahrungsmangel

    Motivationsmangel

    PersonalmangelPersonalmangel

    Sabotage/Spionage

    PolitischeEntscheidungen;Gesetzesnderungen

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 55

  • Fehler im ProjektmanagementFehlerimProjektmanagement

    D Wi h f l CIO h di 14 h fi F hl i P j k i lDasWirtschaftsportalCIO.comhatdie14hufigstenFehlerimProjektmanagementermittelt:

    1. Projektteilnehmer

    2. Projektmanager

    3. methodischeVorgehensweise

    4. laufendeProzesse

    5. nderungenimProjektumfangwerdennichtbercksichtigt

    6. Review

    7. Probleme/Strungenwerdenignoriert

    8. Umfangnichtklardefiniert

    9. Zusammenhngewerdennichterkannt

    10. Risikomanagement

    11. ChangeManagement

    12. Projektplne

    13. Projektauftrag

    14. Kommunikation

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 56

  • ErfolgskriterienErfolgskriterien

    Kommunikation

    Dokumentation

    Zielformulierung

    Transparenz

    ZDFZahlen/Daten/Fakten

    Abstimmungmit*Auftraggebern*Projektmitarbeitern* (* b d k h ld )*Nutzern(*EinbindungvonStakeholdern)

    Schnittstellenmanagement

    realistischerRessourcenplan(Mitarbeiter,Budget,Einsatzmittel)

    M il t iMeilensteine25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 57

  • KreativtechnikenKreativtechniken

    KreativittstechnikenundmethodendienenzurIdeensammlungundIdeenfindunginsbesondereinheterogenenTeams Schriftliche Methoden erzeugen oft dass auch BeitrgeTeams.SchriftlicheMethodenerzeugenoft,dassauchBeitrgestillererTeammitgliederbercksichtigtwerden.Siebauenteilweisedaraufauf,dassmandurcheineIdeeandereassoziiert,, ,sodassmandadurchneueinnovativeLsungsanstzeerhlt.DieIdeenwerdenimAnschlussbewertetundgeordnet,umsie

    kweiternutzenzuknnen.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 58

  • Nutzen Sie KreativtechnikenNutzenSieKreativtechniken

    TreibenSieUnsinn!

    Bewegen Sie sich zwischendurch!BewegenSiesichzwischendurch!

    NutzenSieKreativtechniken!

    DenkenSiequer!

    Nutzen Sie Ihre Phantasie und innere Bilder!NutzenSieIhrePhantasieundinnereBilder!

    ReduzierenSie!

    HolenSiesichInformationenberKreativitt!

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  • BeispieleBeispiele

    Brainstorming

    Mind MappingMind Mapping

    Metaplantechnik

    635Methode

    uswusw.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 60

  • ZeitmanagementZeitmanagement

    Unter Zeitmanagement verstehen wir die Fhigkeit einer Person, mit der Zeit effektiv und effizient umzugehen. Zeitmanagement kann nicht unabhngig von den persnlichen Zielen einer Person betrachtet werden. Zum Zeitmanagement gehrt auch die Klrung und Festsetzung der persnlichen Ziele.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 61

  • ABC AnalyseABCAnalyse

    Bei der ABC-Analyse werden die Aufgaben kategorisiert. Demnach sind A-Aufgaben sehr wichtig, dringlich, terminiert und von jedem selbst zu erledigen Dieseterminiert und von jedem selbst zu erledigen. Diese Aufgaben sind Grundlage der Stellenbeschreibung und bringen den Einzelnen seinen Zielen nher. B-Aufgaben g gstehen in Bezug zu A-Aufgaben, sind wichtig, haben meist keinen zeitlichen Bezug. C-Aufgaben sind nicht b d b d i li h E i d kl i h A f bbedeutsam, aber dringlich. Es sind klassische Aufgaben zum Delegieren wie Kopierarbeiten oder der Versand von MailingsMailings.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 62

  • Eisenhower MethodeEisenhowerMethode

    In einem Raster mit vier Quadranten erfolgt dabei die Einteilung der Aufgaben nach den Kriterien Wichtigkeit und Dringlichkeit A: Dringliche und wichtige Aufgaben dieDringlichkeit. A: Dringliche und wichtige Aufgaben, die sofort erledigt werden mssen. B: Wichtige Aufgaben, aber nicht dringlich, diese sollten mit einem Termin in die g ,Planung aufgenommen werden. C: Dringende Aufgaben, die nicht wichtig sind. D: Diese Aufgaben sind weder d i d h i h i d h i d P i k b ddringend, noch wichtig und gehren in den Papierkorb, da sie unntig Energie rauben.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 63

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 64

  • ParetoprinzipParetoprinzip

    Das Paretoprinzip, benannt nach Vilfredo Pareto (18481923), auch Pareto-Effekt, 80-zu-20-Regel, besagt, dass 80 % der Ergebnisse in 20 % der Gesamtzeit eines Projekts erreicht werden. Die verbleibenden 20 % der Ergebnisse bentigen 80 % der Gesamtzeit und verursachen die meiste Arbeit.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 65

  • A L P E N MethodeALPENMethode

    Aktivitten aufschreibenLnge der Aktivitten schtzenPufferzeit reservieren

    -ca. 60% fr geplante Aktivitten-ca. 20% fr unerwartete Aktivitten (Strungen, Zeitdiebe)

    20% f d i l Ak i i -ca. 20% fr spontane und soziale AktivittenEntscheidungen treffen

    Nachkontrolle Unerledigtes bertragen

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 66

  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 67

  • TagesplneTagesplne

    Kleinste und berschaubarste PlanungseinheitStndiger Neubeginn (bei Misserfolg)Wer seine Tagesablufe nicht durch Planung im Griff hat, wird auch lngere Perioden (Monats-, Jahresplne) nicht einhalten knneneinhalten knnen.Tagesplne sollten realistisch sein.

    25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 68

  • BiorhythmusBiorhythmus

    Der Organismus folgt gewissen Rhythmen, wie den Tag-und Nachtrhythmus oder auch den Sommer- und Winterzyklus die sich im Laufe der Evolution alsWinterzyklus, die sich im Laufe der Evolution als lebenswichtig erwiesen haben. Beispielsweise knnen sich viele Menschen den Einfluss des Mondes auf den Organismus vorstellen, da sie an bestimmten Vollmondtagen nur sehr schlecht oder gar nicht schlafen k Di Rh h d l Bi h hknnen. Diese Rhythmen werden als Biorhythmen bezeichnet. Sie sind kontinuierliche, in wiederkehrenden Zyklen ablaufende physiologische Vernderungen inZyklen ablaufende, physiologische Vernderungen in Krper.

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  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 70

  • Stille StundeStilleStunde

    Wenn jemand dauernd gestrt und in seiner Arbeit unterbrochen wird, tritt der bekannte "Sgezahneffekt ein: Nach einer Strung bedarf es erheblicher Zeit und MheNach einer Strung bedarf es erheblicher Zeit und Mhe bis man sich wieder in die Arbeit eingearbeitet hat. Dadurch kann viel Zeit verloren gehen. Deshalb sollte man sich pro g pTag mindestens eine "Stille Stunde" ohne Strung einrichten. Man ist in dieser Zeit einfach nicht da. Ei h d T l f f d R k f l di DiEingehende Telefonanrufe werden per Rckruf erledigt. Die Stille Stunde legt man am besten auf die strungsarme Zeit innerhalb des Tages Die "Stille Stunde" eignet sich zurZeit innerhalb des Tages. Die Stille Stunde eignet sich zur Erledigung von A-Aufgaben.

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  • Nein sagen!Neinsagen !

    Lernen Sie, Nein zu sagen!Mutig seinPrioritten setzenEigenen Standpunkt verteidigenStatt sich zu rechtfertigen, auch den anderen erklren/begrnden lassenEi B d f i i h i hEigene Bedrfnisse wichtig nehmenDas Nein BegrndenEventuell Alternativlsungen anbietenPositiv Nein-Sagen

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  • 25.09.2012 ZUPF - Projektmanagement 73

  • PerfektionismusPerfektionismus

    Der Weg zum Erfolg fhrt nicht ber den PerfektionismusP f kti i i t i i di id ll it i ht tPerfektionismus ist eine individuelle zeitgerichtetePersnlichkeitseigenschaft mit negativem und positivem EffektEffektPerfektionismus kann einerseits extremen Stress verursachen und gleichzeitig aber die Arbeitsqualitt e u sac e u d g e c e g abe d e be squa optimierenIm Rahmen der Aufgabenrealisierung kann 100% g gQualitt nur selten erreicht werden

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  • ArbeitstypenArbeitstypen

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  • Weitere TechnikenWeitereTechniken

    E-Mails im GriffTelefonate & Co.BesprechungenEine Frage der EinstellungWerden Sie OptimistDer ArbeitsplatzDelegieren

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  • LiteraturnachweisLiteraturnachweis

    GrundlagendesProjektmanagements(ISBN10:3869361212)

    Projektmanagement SoftSkillsfrProjektleiter(ISBN10:3897496291)3897496291)

    NochmehrZeitfrdasWesentliche Zeitmanagementneuentdecken (ISBN 10: 3442170591)entdecken(ISBN10:3442170591)

    Projektmanagement Bestof(ISBN10:344809949X)

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  • Vielen Dank fr Ihre Aufmerksamkeit.

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