Trabajo Final Psicologia - Conflicto y Negociacion

7/28/2019 Trabajo Final Psicologia - Conflicto y Negociacion

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FACULTAD DE INGENIERIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y

MINERA

Psicologa de la Seguridad

TEMA:

CONFLICTO Y NEGOCIACION

PROGRAMA DE INTERVENCION LABORAL

PREVENCION DE RIESGOS LABORALES

AUTOR:

ESPINAL QUISPE, WILFREDOVELA VARGAS, VICTORQUISPE PACHECO, JUNIORMAYTA FLORES, EUSEBIOVILCA ARONES, JOSE

AREQUIPA PER2012

FFIILLIIAALL -- AARREEQQUUIIPPAA


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Programa de intervencin laboral: Conflicto y negociacin en la prevencin deriesgos laborales

FACULTAD DE INGENIERIA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Y MINERA UTP / AQP Pgina 2

DEDICATORIA

A Dios que permite que siga aun entre libros,el mirar siempre adelante

para mi capacitacin constante;a mis hijos, que son mi motivacin constantey con su apoyo estoy llegando a concretar otra meta


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AGRADECIMIENTO

A la Universidad Tecnolgica del Per, institucin que mantiene en los ltimostiempos un liderazgo importante en el pas, permitiendo que todos los Peruanostengamos acceso a una educacin de alto nivel.

A todas las autoridades, quienes saben proyectar con iniciativas importantes,diferentes especialidades que permiten elevar el nivel cultural de nuestro pas y

preparar a las personas a alcanzar nuevos ideales.

A sus catedrticos que con slidos conocimientos, prestos estuvieron a compartirsus experiencias en el nter aprendizaje.


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INDICE

INTRODUCCIN

PROGRAMA DE INTERVENCIN LABORALFundamento, justificacin e importancia.

I. CONDUCTAS OBSERVADAS Y REGISTRADASRegistrar comportamiento, comn y cotidiano

II. OBJETIVOS DEL PROGRAMA2.1 Objetivos Generales2.2 Objetivos Especficas

III. MARCO TERICO REFERENCIAL

IV. COMPORTAMIENTO LABORAL A SER MANIPULADA- Comportamiento a influir o ser modificado- Criterios de evaluacin

V. ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCINBreve descripcin de la organizacin y/o estructura del programa deintervencin

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES:Etapas, objetivos, metas, estrategias y evaluaciones por etapa y en general

VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

VII. RECURSOSHumanosMateriales

VIII. CONCLUSIONES

IX. SUGERENCIAS

X. BIBLIOGRAFIA


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INTRODUCCION

Negociar significa ponerse de acuerdo. Desde siempre, las personas han

intercambiado sus productos a partir de negociar la cantidad y calidad de susofertas. Incluso cuando no existe producto y lo intercambiable es la fuerza detrabajo, se establece una negociacin a partir de la cual se valora dicha fuerza yse la convierte en productos (dinero en la sociedad moderna), que son aceptadoscomo conversin del, en este caso, trabajo.El problema fundamental de la negociacin se halla en el equilibrio delintercambio. Cuando lo ofrecido y lo que se demanda estn equilibrados (a partirde valoraciones cuyos parmetros pueden ser el esfuerzo, la necesidad, lautilidad, etc.), la negociacin no debe ser conflictiva; cuando, por el contrario, lavaloracin de las dos partes no coincide, entramos en un proceso conflictivo quedebe ser resuelto para proseguir, para que el intercambio se produzca.

No creemos vlida la definicin de negociacin como el proceso de resolucin deun conflicto. Negociar se negocia siempre, dado que ella nicamente implica en smisma una valoracin de lo intercambiado y un acuerdo bilateral. En la actualidad,no obstante, tendemos a asociar la idea de negociacin a la de resolucin deconflictos por la va del entendimiento. No siempre es as, lamentablemente,puesto que una gran cantidad de problemas se resuelven de forma imperativa,decidiendo una parte lo que conviene a las dos o lo que, forzosamente, debeasumir la otra.En este trabajo hablaremos de la negociacin como solucin ms que deconflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo vlido para lasdos partes, asumido libremente por ellas y obtenido a partir de tcnicas decomunicacin interpersonal.

En el campo de la prevencin, la necesidad de establecer negociaciones esevidente, ms hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Leyes laborales yseguridad salud ocupacional, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado(pactar horas de formacin, determinadas acciones preventivas, prendas deprotecciones individuales o colectivas, interpretaciones de la evaluacin deriesgos, etc.). El empresario, los representantes de los trabajadores, los propiostrabajadores directamente, las figuras legales representativas creadas por la ley,etc. estn obligadas a hablar, a comunicarse, a exponerse mutuamente susnecesidades y sus problemas intentando, y obteniendo, un resultado concreto.

El estrs es una respuesta de adaptacin, con la mediacin de caractersticasindividuales y/o procesos psicolgicos y que es consecuencia de cualquier accin,situacin, acontecimiento externo que inflige demandas fsicas y/o psicolgicas ala persona. La investigacin se fundamentar en La legislacin Peruana vigente.Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo 29783 y su reglamentacin D.S. N. 005 2012 T.R., los que estamos inmersos en Seguridad sabemos que el estrs


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laboral genera un coste personal importante por las bajas que conlleva, ausenciasen el trabajo, escasa motivacin que afecta al nivel productivo y aumento deaccidentes de trabajo.

Todas estas consecuencias se reflejan, adems en las prdidas personales, en

costes anuales muy elevados que podran disminuir, si cada empresa realizase unestudio preventivo de los agentes que lo provocan y se pusieran en prcticaestrategias para manejar el estrs en la organizacin.

El estrs laboral es un problema socio-productivo que es muy notorio en lapoblacin Arequipea y por ende de la empresa Lpices y Conexos S.A., lamayora de la personas padecen de enfermedades causadas o agravadas por elestrs.

Estos trastornos generalmente afectan al sistema nervioso autnomo, que controlalos rganos internos del cuerpo. Por otro lado los eventos externos comogeneradores de estrs no necesariamente son muy notorios para los dems, sinoque pueden acumularse en sus efectos hasta que llega al lmite, causando gravesenfermedades en la gran parte de trabajadores que padecen de este problema.


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PROGRAMA DE INTERVENCIN LABORAL (Riesgos laborales)

FundamentoEn la empresa Lpices y Conexos S.A. existe un problema actual entre lostrabajadores y los directivos. Los trabajadores aducen que no tienen lascondiciones de seguridad en planta tiles de escritorio, no se les brinda los EPPsadecuados, que hay mquinas que producen mucho ruido, hay reas en dondefalta iluminacin adecuada y ventilacin, los extractores de polvo y gasesproducen mucho ruido, sealan que todo lo descrito dan como resultados diversosmalestares en los trabajadores

Qu es el estrs?

Desde la Psicologa, el estrs se puede entender de 3 maneras:

El estrs como estmulo

Estrs como una presin externa que afecta al individuo de forma temporal opermanente. La investigacin pone el nfasis sobre el entorno e ignora lasdiferencias individuales a la hora de percibir y actuar ante el estresor.

El estrs como respuesta

Estrs como una respuesta general del organismo ante una demanda excesiva.Segn Seyle, nos defendemos de los estresores siguiendo un patrn, elSndrome General de Adaptacin. Sin embargo se critica que ni tiene en cuenta larespuesta psicolgica, ni todos actuamos igual ante los estresores.

El estrs como transaccin:

Es la ms aceptada porque es ms completa. El estrs se entiende como elresultado de una transaccin entre el individuo y las demandas. Se le da granrelevancia a la evaluacin de la situacin por parte del individuo. Puede serprimaria (evaluacin de los posibles riesgos) o secundaria (si la situacin implicariesgos, cmo se va a afrontar esta).


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Importancia

Por qu es tan relevante el estrs en las organizaciones?

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (2009), el 30% de la poblacinactiva sufre estrs laboral, siendo esta cifra mayor en los pases en vas dedesarrollo.

En Europa, la Tercera Encuesta sobre Condiciones de Trabajo de laFundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo(2011) identifica el estrs como la segunda enfermedad laboral ms frecuente.

Las organizaciones son cada vez ms conscientes de los costes que esto genera,tanto directos como indirectos (mayor absentismo, menor motivacin, etc.)


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Justificacin

Es necesario analizar los posibles estresores del entorno de la empresa Lpices yConexos S.A. para tratar de eliminarlos, as disminuir las fuentes que originan elestrs es los trabajadores que ha originado reclamos contantes y conflictos con la

organizacin

Estresor es todo evento, situacin o cognicin que provoque emociones negativasen el individuo. Hay que destacar tres aspectos:

Hablamos de estresores potenciales, ya que las consecuencias negativasdependen tanto de la persona como de la situacin.

La naturaleza del estresor depende de si es una preocupacin cotidiana, unevento importante o una situacin problemtica.

Las ideas y los pensamientos tambin pueden ser estresores si generan

reacciones negativas.

Aunque se han creado distintas categoras de los estresores, para este trabajovamos a seguir la de Cox, Griffiths y Rial-Gonzlez (2000), que distinguen entreestresores fsicos, y psicolgicos, y estos ltimos en los relativos al contexto y losrelativos a las tareas del puesto.

Se piensa como hiptesis que el estrs laboral afecta a la empresa Lpicesy Conexos S.A. y trae como consecuencia la disminucin del rendimiento,el aumento del ausentismo y las intenciones de abandonar la organizacin.

Tambin se cree que los dos estresores que ms problemas han suscitadoen cuanto a sus efectos en el rendimiento de los trabajadores han sido elconflicto y la ambigedad de rol de la organizacin en temas de seguridad ehigiene ocupacional. Como antecedente podemos indicar que se haestudiado la relacin rendimiento-sobrecarga de trabajo, sin resultadosconcluyentes.

I. CONDUCTAS OBSERVADAS Y REGISTRADAS

Registro de Comportamientos

Los trabajadores de la planta de tiles de la empresa Lpices y Conexos S.A.,muestran las siguientes conductas como resultado del seguimiento realizado paralevantamiento de datos de este estudio sobre comportamientos, la muestra sehacen de un universo de 126 trabajadores. Las tcnicas para la recoleccin deestos datos, son la observacin y entrevistas


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COMPORTAMIENTO TIEMPO REPETICIONES CARACTERISTICASCOMUN. Los trabajadoresmuestran una conductacomn en:

Irritacin Descontento

Cansancio Incomodidad Observan el reloj

a cada instante Solo se limitan a

ejecutar sustareas, no hacennada adicional apesar que su laborles exija

Se percibemolestias con losdirectivos de laorganizacin,sienten que la

empresa no sepreocupa por subienestar

Los tiempospromedios delseguimientoestablecido parael estudio es de:

48 horas con 36minutos

El tiempoindicado es elconsolidadogeneral en elcual se hadetectado loscomportamientoscomunes que sedetallan.

El seguimiento

para obtener lainformacin seha dado con 02horas en horasde la maana de10:00 a 12:00 yen las tardes de15:00 a 17:00horas

Se han detectado lassiguientes repeticionesen general

Irritacin: 36 Cansancio: 13

Incomodidad: 68 Observan reloj acada instante:142

Se limitan aejecutar sustareas, no hacennada adicional apesar que sulabor exige: 47

Se percibenmolestias con laorganizacin: 31

Las caractersticas comnmenteobservadas y manifiestas son:

Los trabajadoresmolestos y descont nomuestran inters por el

producto que trabajan Los trabajadores quemuestran cansancio eincomodidad son losque mayores observ deproducto no conformehan registrado

Los trabajadores quemiran constantemente lahora, son los que hansalido de planta apenasson sirena

Los trabajadores queexclusivamente selimitan hacer sus tareas,

no han realizadoacciones decolaboracin con suscompaeros y tampocoreportan mermas porturno

Los trabajadores que enlas entrevistas hanindicado molestias conla organizacin, son losque influyen en suscompaeros para estoshagan lo mininoindispensable en susactividades. Se les

escucho decir se veque te han aumentadoel sueldo, sobn,amarillo, arrastrado, etc.

COTIDIANO. Lostrabajadores mostraron lassiguientes conductascotidianas.

Bajan velocidad aMquinas

Van al bao cadacierto tiempo

Tratan deincomodar alcompaeroobstruyendolabores

Llaman amecnicos porproblemas simples

Los tiempospromedios delseguimientoestablecido parael estudio es de:

48 horas con 36minutos

El tiempoindicado es elconsolidadogeneral en elcual se hadetectado loscomportamientoscotidianos

Se han detectado lassiguientes repeticionesCotidianas. Los datos sonpromedios x da

Bajan velocmquinas: 12

Van bao cadacierto tiempo: 22

Incomodan alcompaeroobstruyendolabores: 31

Llaman asistenciamecnicos: 14

Descuido dematerias primas,

Las caractersticas comnmenteobservadas y manifiestas son:

Los trabajadores nomuestran inters porcumplir con los

estndares deproduccin Los trabajadores

sindicalizados son losque tratan de influir eincomodar a suscompaeros para queno realicen las tareascon mejor performance

Los trabajadores quellaman constantemente


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que ellos puedensolucionar

Descuidan lasmaterias primas

Producen mermasque se puedenevitar

Van observandoconstantemente elresultado de laslabores de suscompaeros parahacer exactamentelo necesario

Si hay defectos enel producto queestn trabajando nohacen nada porcorregir y solocomunican a CCpara parar lamquina

Olvidan o noprestan atencin alasrecomendacionesde sus supervisores

No utilizan losprocedimientos detrabajosestablecidos,trabajan comomejor les parece

No registran lasmermas reales desu turno

Realizan limpieza yrelevo porobligacin

descritos.

El seguimientopara obtener lainformacin seha dado con 02horas en horas

de la maana de10:00 a 12:00 yen las tardes de15:00 a 17:00horas

descontrol: 08 Producen

mermas que sepueden evitar: 27

Observanresultado delabores de

compaeros parahacer solo lonecesario: 58

No hacen nadapor corregirdefectos en losproductos queestn trabajandoy solo comunicana CC con el fin deque paren lamquina: 26

No prestanatencin a lasrecomendacionesde lossupervisores: 13

No utilizanprocedimientosde trabajoestablecidos: 31

No registranmermas reales:69

Realizan limpiezapor obligacin delos supervisores,no haycompromiso: 72

a los mecnicos son losque se van al bao enese periodo de tiempo

Los operariossindicalizados son losque producen masmermas en sus puestos

de trabajo y no registran Los operarios

sindicalizados con losque constantementeobservan el resultadodel trabajo de suscompaeros y no con elfin de brindar soporte, sino para inducir a que noproduzcan ms queellos

Los trabajadores que noprestan atencin a lasindicaciones de sussupervisores sonsiempre los mismos ypertenecen al grupo derepresentantes de lostrabajadores

Los trabajadoresdescontentos con laorganizacin son losque no utilizan losprocedimientos detrabajo establecidos ytrabajan cambiando loestablecido, adems deno registrar mermasreales de su turno

Los operarios en sumayora hacen limpiezapor miedo a sanciones

Anlisis de datos

Los datos obtenidos nos indican claramente que los trabajadores tienen unaconducta NEGATIVA como respuesta a la falta de atencin a sus reclamos departe de la organizacin, con lo que probamos que hay un conflicto existente quemerece atencin inmediata


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II. OBJETIVOS DEL PROGRAMA

2.1 Objetivos General

Realizar un programa de intervencin laboral en los trabajadores de laempresa Lpices y Conexos S.A., en la ciudad de Arequipa en el perodomarzo mayo de 2012.

La finalidad es contribuir al anlisis de la situacin de la negociacincolectiva en la empresa Lpices y Conexos S.A. en un contexto de accinsindical de los trabajadores respecto a la seguridad industrial

2.2 Objetivos Especficos

Determinar los niveles de intervencin

Determinar los factores que influyen en el desempeo de los trabajadores Estructurar un taller de tcnicas de relajacin para disminuir el nivel de

estrs de los trabajadores.


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III. MARCO TERICO REFERENCIAL

Negociar es el proceso que se suscita para llegar a una mutua satisfaccin de dos

o ms partes a travs de una accin de comunicacin, donde cada parte hace unapropuesta inicial y recibe una contrapropuesta con el intento de aproximarse alpunto de equilibrio de ambas ofertas.

Profundizando se puede decir que negociacin es el proceso de discusin quebusca lograr un compromiso coherente entre varias fuerzas y conjuntos sociales,en el sentido de conferir viabilidad y realismo a las propuestas de cambio.

Para construir una opcin aceptada por el conjunto de las partes en conflicto, espreciso generar viabilidad y factibilidad de las opciones surgidas de la negociacin.Se trata de armonizar las diferentes visiones e intereses para elaborar una

propuesta nica.

De esta manera, la negociacin tiene como razn de ser crear las condiciones, encuanto a resultados a obtener se refiere, para producir algo mejor de lo que sepodra obtener sin negociar.

Por ltimo, negociar implica cumplir una serie de normas si se quiere que esteproceso llegue a ser eficaz.

En este trabajo hablaremos de la negociacin como solucin ms que deconflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo vlido para las

dos partes, asumido libremente por ellas y obtenido a partir de tcnicas decomunicacin interpersonal.

En el campo de la prevencin, la necesidad de establecer negociaciones esevidente, ms hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Leyes laborales yseguridad salud ocupacional, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado(pactar horas de formacin, determinadas acciones preventivas, prendas deprotecciones individuales o colectivas, interpretaciones de la evaluacin deriesgos, etc.).

El empresario, los representantes de los trabajadores, los propios trabajadoresdirectamente, las figuras legales representativas creadas por la ley, etc. estnobligadas a hablar, a comunicarse, a exponerse mutuamente sus necesidades ysus problemas intentando, y obteniendo, un resultado concreto.

No siempre que negociamos es para solucionar un conflicto. Sera muyinteresante modificar esta concepcin y hablar de proceso de negociacin comovaloracin (cada parte valora segn su subjetividad e intenta buscar un


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denominador comn) de un producto, de un servicio, de una realidad eintercambiar equilibradamente lo ofertado y lo dado a cambio, lo solicitado y lacorrespondiente respuesta.

Lamentablemente, esto ocurre en pocas ocasiones y ello determina la aparicin de

un conflicto. Para poder hablar con propiedad del trmino deberamos indicar quesus caractersticas son:

1. Las dos partes se oponen

2. Las mismas dos partes creen conocer la opinin del otro

3. Cada uno considera que el otro es reticente a la concesin

4. Existe un deseo de vencer

5. Ambas partes se sienten emocionalmente mal (sentirse en situacin deconflicto)

Deberamos indicar que dicho conflicto se origina entre partes que pueden estarformadas por colectivos o por personas individuales, incluso se puede originar enel seno de un mismo miembro (o una persona consigo misma. Conflictosintrapersonales). En todo caso, la importancia del nmero y de la calidad (en elsentido de poder para tomar decisiones), es clave, dado que el conflicto es unaconfrontacin y que en su resolucin pueden pesar argumentos de fuerza o depoder.

Si las fuerzas estn igualadas, y el conflicto mantiene inquebrantablemente lospuntos citados antes, la solucin no puede hallarse. Es imposible. La luchacontinuar hasta que una de las fuerzas se manifieste inferior, momento en el cualla solucin llegar impuesta por la fuerza superior. Los momentos de confrontacinentre fuerzas que miden su poder es ms frecuente de lo que imaginamos.Evidentemente, en esos momentos no existe posibilidad negociadora.

El fracaso de la confrontacin generada por fuerza iguales negadas al dilogo,puede darse en varias modalidades diferentes:

1. Desviar el conflicto (ante la imposibilidad de solucionarlo lo pasamos a otra

partes, sin que ello quiera decir que nosotros lo hemos resuelto).

2. Negarlo (el problema se oculta, las consecuencias aparecern tarde otemprano. Una modalidad de negacin es el retraso, se trata de aplazar lomximo posible el momento de confrontacin).


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3. Calmarlo formalmente (se adoptan formas superficiales que aparentan calmapero el problema surge cuando menos lo esperamos. Se trata de incidir sobrelos sntomas en lugar de abordar la enfermedad)

4. Imponer una solucin (es la guerra abierta en la que siempre se dar un

vencedor y un perdedor)

Las cuatro modalidades representan fracasos del proceso, unos violentos, otroscapaces de esconder las dificultades durante un tiempo pero que finalizarntambin en soluciones violentas (la propia eternizacin del conflicto es unasituacin violenta).

Slo la evidencia de la imposibilidad de llegar a una solucin (en casos deconfrontacin), sea la que sea, puede determinar el cambio de estrategia. Serabueno no llegar a esa situacin y proceder a negociar partiendo del deseo decompartir y no de la constatacin del fracaso.

Para qu negociar?

En principio, diramos que negociamos porque es la forma civilizada de llegar a unobjetivo. La negociacin no ha sido, a lo largo de la historia, una frmula frecuente.

Un gran nmero de momentos histricos se han caracterizado por su negativa anegociar o, mximo, han llegado a ella cuando el fracaso del que hablbamos seha hecho evidente. Negociar es un signo de civilizacin.

Pero ello tiene unas connotaciones prcticas que el tratamiento y conocimiento de

los grupos han puesto de manifiesto.

Negociar tiene ventajas:

1. La participacin en la obtencin de los resultados, potencia al participante adefenderlos.

2. Esa participacin integra a las partes en un proceso del que se busca su calidad(hacerlo bien puesto que, en parte, es mo).

3. Los participantes se sienten valorados , aceptados en sus posibilidades

personales.

4. De un proceso de negociacin surgen las responsabilidades compartidas(aunque no lo sean legalmente).

5. De un proceso de negociacin, la parte ms dbil suele salir ganadocompensaciones concretas, la par te ms fuerte suele consolidar posiciones yprever la solucin de nuevos conflictos.


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6. La imagen de la persona o grupo negociador aumenta en credibilidad (negociar,en el sentido estricto de la palabra significa tolerancia y respeto).

7. Desaparece la tensin de conflicto (esto es trascendental para la mejora de lascondiciones de trabajo y para la productividad, del tipo que sea, en general).

8. Negociar es poner en marcha la creatividad individual o de grupo (permitir yvalorar las opiniones de los dems, aceptando soluciones que inicialmente nose haban contemplado).

Negociar con la pared

Por lo que estamos diciendo, deseamos dejar claro el concepto de que, ante todo,negociar es una tcnica.

Ms que hallar las tcnicas de la negociacin (que las hay, y ya entraremos en

ellas), deseamos decir que, en la actualidad, trabajar negociando constantementees una tcnica de trabajo operativo. Si deseamos decirlo en otras palabraspodramos decir que casi identificamos el trmino negociar con el de participar.Todos los elementos del grupo juegan su papel individual (desempean su rol) yste es aceptado, es comprendido, es discutido en un vaivn de ofertas/demandasque se convierte en una fuente de creatividad.

Para ello es necesario que los participantes en el proceso adquieran unapredisposicin al intercambio; esto quiere decir a la recepcin. Entendemos porrecepcin la capacidad de escuchar el mensaje que nos llega y de ser capaces devalorarlo.

Un proceso de escucha (valga la denominacin) supone:

1. Establecer los momentos oportunos para hablar.

2. Partir de la credibilidad necesaria para que el otro est dispuesto a manifestarsinceramente sus ofertas.

3. Establecer la suficiente confianza para que el proceso se d sin tensiones.

4. Buscar la sintona (ver la N.T.P. sobre la Programacin Neurolingstica)

necesaria para entender al otro en todas sus manifestaciones.

5. Eliminar el bloqueo personal de reaccionar negativamente contra el mensajeque llega (permeabilidad/ predisposicin de escucha/actitud positiva frente a larecepcin).

6. Disponer de un margen de concesin (capacidad de aceptar ideas nuevas).


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7. Disponer de un margen de modificacin (capacidad para modificar una ideapersonal consolidada a partir de las argumentaciones del otro. No de laspresiones del otro).

8. Valorar positivamente el simple hecho de negociar (creer en la negociacin

para la obtencin de objetivos concretos).

Negociar con una pared es, en consecuencia, una prdida de tiempo. Negociarcon una pared es el ejemplo ms claro de lo que anteriormente enuncibamos:enfrentarse a una fuerza superior. La negociacin no existe. nicamente esfactible atacarla a martillazos, lo cual supone la confrontacin que deseamosrehuir. Una pared no negocia porque desconoce que la negociacin es una tcnicaque le conviene, a la larga o a la corta.

El problema que se nos presenta podra ser denominado quien es la pared?Porque en muchas ocasiones el fenmeno pared somos todos o lo ejercemos

todos con igual empeo. El negociador debera preguntarse a cada paso delproceso qu muestras de pared est dando. Dicho de otra manera: en un procesode negociacin, los dos participantes son emisores y receptores simultneamente;lo que establecen realmente es una relacin interpersonal (sometida a todas lasreglas de tal relacin), de la que se espera obtener una conclusin.

Cada participante, si no cumple los requisitos de escucha que hemos enumerado,est hablando con una pared. Dos paredes hablando entre s establecen unproceso comunicativo denominado dilogo de sordos.

Ablandar la pared es manipular?

Si la pared es un muro inabordable, nuestras posibilidades son pocas (recordemosque el muro puedo ser yo). Debemos proceder a reblandecer su estructura paraobtener algo de permeabilidad a nuestro mensaje.

Es esto un proceso de manipulacin? Si lo que favorecemos son sus esquemasde recepcin, no. Si lo que abordamos es (por presiones, miedos, compasin, etc.)la decisin en s, estamos ante una manipulacin. Al emisor, dicha manipulacinpuede serle til pero debemos recordar que el objetivo se ha obtenido pormtodos no naturales, sin el deseo de la otra persona o grupo y que, a la larga,pueden recaer sobre nosotros los aspectos negativos que, sin duda, se han

acumulado.

Para ablandar los aspectos de recepcin sera interesante, inicialmente, ver cualesson los problemas que stos, los receptores, suelen atribuir al rechazo de unanegociacin.


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Sealaremos algunos de los aspectos enunciados por Patrick Audebert Lasrochasque se dieron como respuesta a una encuesta en la Association pour le Progrsdu Management, APM de Francia:

1. Temor a los malentendidos (ser mal interpretado haga lo que haga y diga lo

que diga. Existe una predisposicin hacia m, histrico/popular, que es proclivea generar malentendidos).

2. Cmo obtener informaciones fidedignas? (probablemente, va a ser difcil quealguien me hable con objetividad).

3. Cual es mi situacin en el conflicto? hasta dnde puedo llegar?

4. Temor a la transmisin posterior de las conclusiones. (Cmo lo digo a losdems? Temor a otros estamentos que puedan criticar los acuerdos).

5. Pnico a todo tipo de conflictos. Los conflictos son siempre malos. Jams sesale bien de un conflicto. Es imposible negociar nada. (Se trata de una actitudnegativa ante la necesidad de enfrentarse a algo. Como decamos, esta posturasuele conllevar soluciones del tipo aplazamiento o negacin).

6. Problemas relativos a la transparencia de los mensajes. (Estn hablando de unacosa pero, realmente, pretenden otra).

7. Temor a que no salga nada constructivo. (Hablar por hablar, reuniones eternasque no llevan a nada, perder el tiempo, deseos de escaparse del trabajo).

8. Cmo deslindo lo que son intereses personales de lo que en la realidad es unproblema del grupo? (Muchos de los que solicitan cosas lo hacen por interesespersonales; cada uno tira hacia la solucin de sus problemas concretos; en estareunin vamos a hallar tantas ideas como necesidades personales; nadie escapaz de ver los problemas globalmente).

9. Dificultades para descubrir los deseos escondidos de los diversos grupos(Confrontacin ms o menos escondida de diversos intereses grupales, almargen de los objetivos de la negociacin).

10. Sern coherentes las conclusiones con la cultura de la empresa? (Siempre lo

hemos hecho de la misma manera; temor a cambios que representen modificarideas y formas de hacer tradicionales).

11. Desconfianza sobre el momento oportuno en el que deben poderse en prcticalas resoluciones tomadas (Es ste el momento de hacer esto? noconllevar mayores problemas hacerlo ahora?).


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12. Cmo ser capaz de meterme en la piel del otro y decodificar correctamente loque demanda? (Desconfianza en las propias posibilidades y en la capacidadde recepcin de los mensajes).

13. Cmo mantener las conclusiones de una negociacin en pocas de crisis?

(Desconfianza en si lo conseguido ser posible llevarlo a la prctica en losmalos momentos). Esta desconfianza, si es sincera y no es un engaopremeditado para negar cualquier tipo de mejora, puede convertirse en uno delos grandes frenos de la capacidad negociadora, especialmente si lasconclusiones a las que se llega implican gastos econmicos no previstos enmomentos de dificultad.

14. Temor a que la negociacin ocupe demasiado tiempo y que esto dificulte elnormal funcionamiento de la empresa. La negociacin puede aparecercompleja y duradera, lo que genera un rechazo incluso inconsciente.

15. Duda ante la posibilidad de ser persuadido en un error. Numerososparticipantes en una negociacin creen que pueden ser convencidos (inclusoengaa dos) de algo que, en el momento de la realidad no es la solucincorrecta y nicamente fue el logro de unos beneficios particulares. (Temor aser convencido fcilmente y estar en un error).

16. Duda respecto del interlocutor que se ofrece en la negociacin. Susceptibilidadfrente a l. (Experiencias negativas que me mueven a la desconfianza o dudade su buena fe o de sus posibilidades. Temor a caer en una trampa dadas lascaractersticas del interlocutor).

17. Desconfianza ante una negociacin que se presenta con un grupo deinterlocutores diferentes entre s. No tanto porque sus intereses difieran (queya ha sido citado), sino porque incluso difieren sus lenguajes, su cultura(pertenecen a mbitos diferentes), su forma de ver el problema o laexperiencia que aportan.

18. Es una prioridad para la empresa la realizacin de lo que se debate en lanegociacin?

19. Miedo a que participen en la negociacin elementos extraos al grupo deinteresados. ste puede ser un motivo de temor o duda muy importante y que

niegue o dificulte el encuentro. Se trata de los denominados submarinos, delas personas o grupos intrusos, que pueden llevar la negociacin haciaderroteros ajenos a los intereses de la empresa.

20. Oposicin entre rigor y creatividad. Hasta dnde los interlocutores sernrigurosos y no se basarn nica y exclusivamente en argumentos generadospor ellos? La creatividad es positiva (es una de las posibilidades de toda


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negociacin), pero debe establecerse un margen de concrecin basada en elconocimiento de los temas tratados.

21. Dudas sobre el momento oportuno de la intervencin (tema muy relacionadocon las dificultades tcnicas de los negociadores. Miedo tcnico a no disponer

se estrategias oportunas).

22. En la misma lnea que el apartado anterior, existe la duda sobre el tipo decomunicacin que debe establecerse a lo largo del proceso. No olvidemos quelos elementos negociadores son personas que, en ms ocasiones de las quecreemos, sienten ciertos reparos en intervenir en grupo. Existen bloqueoscomunicativos que pueden dificultar el dilogo, que pueden originar conflictoso sensaciones (PNL) negativas.

23. Dificultades para mantener a lo largo del tiempo las propuestas de lanegociacin. Determinadas culturas presuponen un cierto incumplimiento

(voluntario o no) a lo largo del tiempo. Esto genera una sensacin frustranteen los que participan; sensacin que puede convertirse en una verdaderaactitud negativa ante nuevas situaciones de negociacin. Es lo que podramosdenominar pereza negociadora por creer que las conclusiones no sernduraderas.

24. Dudas respecto a que el conflicto haya surgido de una falta de informacin.Tambin puede ocurrir que ese conflicto haya surgido de una informacin queha sido mal decodificada.

25. Problemas respecto a los gastos que pueden surgir de la negociacin. Este es

un aspecto, lgicamente, muy preocupante (especialmente en el campo de laprevencin), si los negociadores, todos ellos, no ven clara la correlacinexistente entre los posibles gastos inmediatos y las obligaciones legales, poruna parte, y los beneficios a largo plazo, por otra.

26. Finalmente, debemos sealar que un miedo a la negociacin es tambin eltemor a que sta se alargue demasiado, a no saber cuando finalizar. Caberecordar tambin que, frecuentemente, este temor abarca a todo tipo dereuniones.

Lgicamente, la forma general de abordar estas situaciones es negar, neutralizarel temor. Esto es posible mostrando de forma sincera los intereses que nosmueven e intentando evitar, en lo posible, que los miedos se reproduzcan en todoslos participantes.


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Cuando el temor deja de serlo y se convierte en una realidad, debemos favorecerlos mecanismos que la reconviertan. Para ello, lo ms importante es conocer larealidad en la que nos movemos. Una de las claves tradicionales para el xito de

la negociacin es el conocimiento de los vectores negativos que pueden interveniren ella; estos vectores se descubrirn al hacer un anlisis lo ms acertado posiblede la realidad (su realidad) de cada uno de los participantes.

Si desconocemos cuales son los aspectos negativos que le mueven a no negociar,poco podremos abordarlos para tranquilizar (en expresin popular) al receptor. Sidesconocemos cuales son los temores que le convierten en una pared, nopodremos, como es lgico, buscar la adecuada estrategia de ablandamiento. Entodo caso, ablandar no es presionar (en purismo negociador), es detectar elproblema que bloquea el proceso y abordarlo claramente. Debemos entender queel vector que bloquea no es nicamente el del otro, que tanto est en una parte

como en otra y que, generalmente, evidenciar el problema es una buena manerade empezar.

Si hiciramos una breve sntesis de los puntos enumerados, podramos resumirlosdiciendo que las trabas ms frecuentes que halla el inicio de un procesonegociador son:

1. Dudas sobre la sinceridad del demandante (intereses, grupos, interesesparticulares, intereses escondidos, etc.).

2. Dudas sobre la credibilidad de algunos de los participantes (falta de preparacin

e informacin, falta de adecuacin al tema, etc.).

3. Problemas sobre la operatividad concreta de la negociacin (viabilidad,perdurabilidad, no eternizarse, etc.).

4. Dudas sobre la capacidad tcnica de negociar (tcnicas de negociacin,comunicacin, lugar y duracin de las reuniones, etc.).

5. Miedo al cambio que se desprenda de las conclusiones (miedo personal frente aotros estamentos, cultura de empresa, etc.).

6. Dificultades econmicas que surjan de la negociacin (gastos imprevistos,pocas de crisis, etc.).

Notemos que son seis aspectos capaces de bloquear, en las innumerables formasen que pueden aparecer, cualquier posibilidad de iniciar el proceso, de concluirlo ode convertirlo en operativo. El trabajo inicial de los participantes debe ser, pues,evitar que estos fantasmas (reales o ficticios) surjan o hallar la manera msadecuada de atenuarlos.


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Una aproximacin sistemtica y por fases. Para cumplir este criterio seanalizar el problema en 03 fases (primaria, secundaria y terciaria)

Un anlisis adecuado del problema. Se analiza el problema de formadetallada en base a la recoleccin de datos ( ver cuadros)

Combinar medidas dirigidas al trabajo con aquellas dirigidas a lostrabajadores. Estas medidas se detallan en las fases de trabajo

Colaboracin de los trabajadores. Se ha tomado como base lainformacin de los propios trabajadores, en especial de aquellos que semuestran imparciales

Apoyo de la direccin. Se tiene el apoyo total de la organizacin en este

estudio

Realizar evaluaciones rigurosas. Las evaluaciones se han ejecutado enbase entrevistas, observacin y data

Hacer una planificacin temporal realista. Hemos realizado unacalendarizacin que nos permita cumplir con los objetivos del estudio

Garanta de confidencialidad y anonimato. Se brind totalconfidencialidad y anonimato aquellos trabajadores que nos dieroninformacin para este estudio

V. ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN

Descripcin de la organizacin

Lpices y Conexos S.A. (Layconsa) es una empresa peruana, que nace el 28 deabril del ao 1967 como la nica empresa dedicada a la fabricacin de lpices degrafito y colores, en el pas. A lo largo de estos 45 aos, y a pesar del surgimientode diversas empresas extranjeras importadoras de productos asiticos, Layconsa

se ha convertido en una empresa lder en la fabricacin de tiles escolares y deoficina.

La organizacin requiere optimizar el rendimiento de sus trabajadoressolucionando sus conflictos generados por reclamos por el medio ambiente detrabajo, para esta finalidad es indispensable determinar las causas por el cualexisten trabajadores con estrs laboral. Esta investigacin est orientadaexclusivamente a los trabajadores de la planta tiles de escritorio ubicada en


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Ernesto Gnther # 245. Parque Industrial Arequipa, la investigacin estenmarcada en el periodo marzo mayo del 2012.

Debido a la falta de estudios sobre problemas con estrs laboral en la empresaLpices y Conexos S.A., es de gran relevancia investigar los factores que danorigen el estrs laboral, el presente estudio ofrecer aportes orientados asatisfacer las necesidades de los trabajadores, as como tambin, entender laasociacin de ciertos factores.

En cuanto al agotamiento emocional en los trabajadores, se alude a la situacin enque ellos sienten que ya no pueden dar ms de si mismos a nivel de rendimiento eindicadores de productividad; es una situacin de agotamiento de la energa o los

recursos emocionales propios, una experiencia de estar emocionalmente agotadodebido al contacto "diario" y mantenido con los procesos productivos en dondedeben laborar

Por lo expuesto anteriormente y debido a lo preocupante que resulta estapatologa en el sistema de trabajo de los trabajadores de la organizacin, sedecide realizar este estudio con el propsito de investigar la existencia delsndrome del estrs laboral en los trabajadores de la empresa Lpices y ConexosS.A. de la ciudad de Arequipa, para as poder definir las variables sociales ms

caractersticas e identificar los sntomas que manifiestan una mayor cercana apresentar la enfermedad dentro de los trabajadores de esta organizacin que da ada incrementa en sus filas ms trabajadores, con ello se podrn dar pautas clarasde intervencin precoz, necesarias para la mejora del rendimiento productivo yclima laboral en la empresa


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Estructura del programa de intervencin

Primaria

Secundaria yTerciaria

Estructura de Actividades

Preguntas bsicas Informacin1.- Para qu?

2.- De que personas u objeto?

3.- Sobre qu aspectos?

4.- Quin o quines?

5.- Cundo?

6.- Dnde?

7.- Qu tcnicas de recoleccin?8.- Con qu?9.- En qu situacin?

Para comprobar los objetivos de lainvestigacin y la hiptesis.

Directivos y trabajadores de la empresaLpices y conexos S.A.

Sobre el estrs laboral y el desempeode los trabajadores

Wilfredo Espinal Quispe

Marzo Mayo 2012

Planta Lpices y conexos. ParqueIndustrial - Arequipa.

Encuestas, entrevistas, observacinA travs de cuestionarios (papel y lpiz)Ambiente favorable

Intervencin Primaria:

Aqu trataremos de reducir o eliminar de forma proactiva las fuentes de estrs(variable indep) que han dado del resultado de las entrevistas y observaciones enplanta. En esta intervencin se contempla

La mejora del diseo de los puestos de trabajo

Reorganizacin de horarios

Participacin en la toma de decisiones en temas de seguridad e higieneocupacional


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Pasos a seguir fueron. (Schaufeli 1999 intervencin primaria queconstade 5 pasos:

Preparacin e introduccin.

Informacin de lo que se pretende hacer y sensibilizacin para involucrar alpersonalRedistribucin de maquinaria y equipos en planta, nuevo Layout en planosCharlas de seguridad diaria de cinco minutos, con la participacin de todoslos trabajadores, cada operario prepara tema que desea tocar

Identificacin de los problemas y evaluacin de riesgos.

Los problemas se identificaron utilizando entrevistas y observaciones, los

riesgos utilizando el IPERC:

CONCEPTO CATEGORIA INDICADORES ITEMSEs la respuestafisiolgica opsicolgica delindividuo ante unagente negativoderivadodirectamente deltrabajo.

o Respuestafisiolgica

o Respuestapsicolgica

o Agentesnegativo

o Problemasdigestivos

o Respiratorioscirculatorios

o Agotamientoemocional

o Olores malos

o Ruido Polvo

o Qumicos

o El ambientefsico en eltrabajo leocasiona estrs?

o Se sienteemocionalmenteagotado por sutrabajo?

o Siente quetrabajar conmadera le

ocasiona estrs?

o En su trabajoest expuesto ariesgos laboralescomo: ruido,polvo yqumicos?


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La mejora del diseo de los puestos de trabajoReorganizacin de horariosParticipacin en la toma de decisiones en temas de seguridad ehigiene ocupacional

Planificacin de la intervencin.

La intervencin para disminuir los riesgos laborales y minimizar el conflictose ejecuta una vez identificados los principales problemas, realizadasreuniones con los trabajadores para explicarles los objetivos del trabajo deintervencin laboral, se pide la participacin de todos los involucrados

Implantacin y ejecucin de intervenciones.

Para la implantacin de la mejora de los puestos de trabajo, se moviliz

maquinarias y equipos a nueva ubicacin del Layout previamente aprobadocon la intervencin de todos los usuarios. Con lo descrito se mejoraron lospuestos de trabajo en cuanto a espacios, iluminacin artificial y naturalreclamados por los operarios

En lo que se refiere a la reorganizacin de horarios estos quedan

Antes:

5:00 a 15:1012:00 a 21:10

21:00 a 6:10

Ahora:

5:00 a 13:1013:00 a 21:1021:00 a 5:10

Con el horario indicado el personal cumplir su jornada laboral y acumular2.5 horas a la semana, las mismas que pagar en acuerdo con sus jefesdirectos

En cuanto a la participacin en la toma de decisiones en temas deseguridad e higiene ocupacional, el comit de seguridad informar enreunin de forma semanal los resultados del sistema de Gestin deSeguridad a todos los trabajadores, a la vez deber velar porque todas lasinquietudes y solicitudes de los trabajadores se analicen e implementen


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Evaluacin de las intervenciones.

Las intervenciones realizadas han sido recibidas de buena forma por lostrabajadores, el clima de trabajo a mejorado y los estndares de

desempeo y produccin han mejorado en un 15 %

Intervencin Secundaria:

En esta intervencin NO modificaremos la organizacin (ambiente de trabajo), sinoque se espera que cambie el individuo (desempeo, variable dependiente). Estndirigidas a reducir las consecuencias del estrs sobre el individuo.Las medidas sern proactivos (preventivos) y reactivos (para los trabajadores yamuestran estrs).

CONCEPTO CATEGORIA INDICADORES ITEMSSon las acciones ocomportamientosobservados en losempleados en suactividad laboral.

o Acciones ocomportamientos

o Actividadlaboral

o Trabajo

o Aburridas

o Rutinarias

o El estrs influyeen el desempeode susactividades en sulugar de trabajo?

o Las actividadesen mi trabajo sonaburridas yrutinarias?


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Restructuracin cognitiva

1. Capacitacin en los puestos de trabajo donde se desempean2. Instruccin en la operacin de maquinas y equipos

3. Capacitacin en el uso de instructivos de operacin y POEs4. Programa de capacitacin en mantenimiento preventivo: Orden y Limpieza,

lubricacin, tolerancias y ajustes5. Identificacin de sealizacin6. Seguridad e Higiene Ocupacional7. Uso adecuado de equipos de proteccin personal8. Capacitacin en uso e identificacin de especificaciones tcnicas de los

productos que se trabajan en planta

Adecuada seleccin de personal

En reuniones con el rea de recursos humanos se ha diseado un plan deseleccin de personal que contempla un periodo de induccin para personal nuevode 30 das, luego de la induccin los supervisores directos presentarn informepidiendo su continuidad o retiro

Entrenamiento en relajacin

Como novedad se est implementando una capacitacin en relajacin para elpersonal, en esta actividad se brindarn medidas que ayudaran a mantener unclima laboral adecuado. Dicha capacitacin estar a cargo de un profesional

Psiclogo contratado solo para esta finalidad y los talleres sern de carcterobligatorio de 12:00 a 12:20 los das mircoles de todas las semanas

Intervencin Terciaria

Con la intervencin de terceros (empresas especialistas) se dar tratamientoespecial aquellos trabajadores que se hayan detectado estrs y que estnsumamente afectados. Esta es una intervencin reactiva personalizadapermanente


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VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

VII. RECURSOS

Los recursos humanos que se utilizaron en esta investigacin fueron los siguientes

Investigador: Wilfredo Espinal Quispe Encuestadores: Junior Quispe y Vctor Vela Recopilacin de informacin administrativa en archivos: Nilton Mayta. Recopilacin de informacin digital y virtual: Jos Vilca Anlisis y consolida informacin: Wilfredo Espinal Quispe

Recursos materiales y servicios

Computadora porttil Carpeta de mano Papel y Lpiz Grabadora de mano Filmadora USB

Tiempo

Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

Elaboracin del Proyecto

PROGRAMA DE INTERVENCION

LABORAL

Organizac in del t rabajo de

investigacion

Diseo de investigacion: Fundamento,

justificacin e importancia

Planteamiento teorico

CONDUCTAS OBSERVADAS Y

REGISTRADAS - OBJETIVOS DEL

PROGRAMA

MARCO TEORICO REFERENCIAL IV.

COMPORTAMIENTO LABORAL A SER

MANIPULADA

ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE

INTERVENCION

Sustentacin del Informe Final

Formulacion de Resultados

MAYO JUNIO JULIO

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES


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VIII. CONCLUSIONES

Los integrantes del grupo luego del resultado del trabajo de investigacin estamos

de acuerdo en que hay que avanzar en la idea de la salud organizacional.

Por dos razones:

El nfasis en la necesidad de atender simultneamente al bienestar delempleado y de la organizacin.

La salud ocupacional y la relacin bienestar del empleado-rendimientoorganizacional se debe analizar desde una perspectiva de multinivel

IX. SUGERENCIAS

Tener en cuenta los estresores no de forma aislada, sino combinada, yanalizar nuevos estresores surgidos de las nuevas formas de trabajo

Las relaciones entre el estrs y el bienestar son ms complejas de lo quese planean muchos estudios, hay que introducir otro tipo de relaciones(moduladores, mediadas, curvilneas, etc.) que arrojen luz en el asunto.

La necesidad de investigar las relaciones entre el estrs y otros aspectosde la cultura organizacional (ej. La implicacin en la organizacin, laeficacia organizacional, etc.)

Incluir medidas de carcter ms objetivo. Triangular las medidas, es decir, identificar al menos tres evidencias del

nivel de estrs del individuo. Realizar estudios longitudinales.


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Trabajo Final Psicologia - Conflicto y Negociacion

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