NEGOCIACIÓN Viernes 24 de Junio de 2011

NEGOCIACIÓN Ruber Medina

CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR Carled Zurbarán

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Carled Zurbarán

NEGOCIACIÓN CON POTENCIAL INTEGRADOR Marielys Navarro

CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS Ruber Medina

MODELO DE HARVARD O NEGOCIACIÓN AMIGABLE Marielys Navarro ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONFLICTO? Ruber Medina

MANEJO DE CONFLICTOS PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA Marielys Navarro

Gerente Editorial Ruber Medina

Coordinación Carled Zurbarán

Redacción

Ruber Medina Carled Zurbarán

Marielys Navarro

Diseño Gráfico Marielys Navarro

Se puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. Si analizamos En cualquier momento de nuestra vida, veremos que podemos hacer frente a situaciones donde, conciente o inconscientemente, llevaremos adelante negociaciones, tanto en los aspectos laborales, sociales o familiares. Cada uno de estos eventos es una negociación, de la que no nos damos cuenta plenamente, porque generalmente esta palabra nos hace tener una imagen del mundo de los negocios. Sin embargo mucha de nuestra energía diariamente se gasta en este tipo de situaciones. Las negociaciones efectivas son el medio para evitar enfrentamientos y el estallido de conflictos, para resolver las tensiones que se producen en las relaciones laborales y personales es esencial aprender a negociar. En el área del derecho, un negociador sirve como defensor de una de las partes e intenta generalmente, obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador se propone determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación efectiva en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociación no se deriva de su práctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generación de resultados: siempre que dos o más personas interactúan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, ése sería el resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociación, lo aleja de sus objetivos. La mayoría de las personas y en especial, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, entre otros. La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a

acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo, es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al

contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas, sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: - Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. - Que la parte perdedora cumpla lo acordado, pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta

los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas. "La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las

partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988) "La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes, que tienen intereses tanto comunes como opuestos, intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989) "Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997) Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer

son situaciones potenciales para la negociación. La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo. Una verdadera negociación tiene como resultado el “ganarganar” y no el “ganar-perdeviendo a la otra parte o a las demás partes, como rivales a los que hay que derrotar consiguiendo el mayor beneficio de ellos. En una verdadera negociación lo que se debe derrotar es la desconfianza que pudieran tener otros, ante nuestros argumentos o intereses; al final de la negociación debe surgir un acuerdo benéfico para todas las partes intervinientes y no sólo para alguna o una sola. Algunos aspectos que se omiten a la hora de dar un concepto correcto de negociación son: - Que puede haber más de dopartes.

- Que se debe llegar a un acuerdo benéfico para las partes involucradas. - Que sólo puede haber negociación cuando existen varias partes con diferentes intereses. - Que sólo hay negociación cuando ambas partes están dispuestas a negociar, ceder algo para poder recibir algo. Por lo que podríamos decir que en sentido amplio, Negociación es un proceso de resolución de un conflicto de intereses entre dos o más partes, en donde las mismas modifican sus demandas, considerando las demandas de las otras partes a fin de llegar a un acuerdo benéfico para cada una de ellas. RASGOS DEL NEGOCIADOR

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes: Le gusta negociar: la

negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales,

su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. - Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. - Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme y sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos

irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que

conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender.

NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS

Este tipo de negociación es el más antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un aspecto único. El objetivo buscado, es obtener la mayor parte o beneficio posible del asunto, cosa o aspecto a distribuir y esto lo conseguirá sólo a costa de los intereses

del otro. Es aquella en la cual los negociadores demuestran poco interés en llegar a un acuerdo e incluso, en algunos casos extremos, la cooperación no existe. En este tipo de negociación, se le da importancia, primordialmente a la ganancia personal, incluso pareciera que el principal objetivo es la pérdida de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego, a fin de desempatar la posición de los negociadores.

UNA NEGOCIACIÓN CON POTENCIAL INTEGRADOR El modelo de la eficacia negociadora parte de que la mayoría de las negociaciones tiene un potencial integrativo, es decir, que no todas las partes implicadas poseen exactamente los mismos intereses con idéntica necesidad. Para encontrar ese potencial integrador es necesario que los negociadores hagan un manejo adecuado, controlado y

secuencial de la información y que sepan construir y consolidar la confianza interpersonal necesaria que posibilite el acuerdo. Las características personales que propician la eficacia negociadora de los sujetos son un elevado motivo de poder, una alta asertividad, un elevado motivo de afiliación, una buena capacidad de razonamiento abstracto y una tendencia hacia la conciliación.Las habilidades de negociación con potencial integrador, pueden ser esas maneras de alcanzar un acuerdo y no solo en conflictos internos, sino para alcanzar resultados Ganar-Ganar en las organizaciones. CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS

Este método busca concentrarse en los intereses básicos y en opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos. Debido a que esto produce un acuerdo prudente. Este estilo de Negociación por Principios establece que es más práctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores. Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, y más. Sin embargo, muchas veces nos enfrentamos a personson intransigentes, no quieren negociar, son más resultados que beneficien a ambas partes. Los

secuencial de la información y que sepan construir nsolidar la confianza interpersonal necesaria

Las características personales que propician la eficacia negociadora de los sujetos son un elevado motivo de poder, una alta asertividad, un elevado motivo de

pacidad de razonamiento abstracto y una tendencia hacia la conciliación. Las habilidades de negociación con potencial integrador, pueden ser esas maneras de alcanzar un acuerdo y no solo en conflictos internos, sino

Ganar en las

CARACTERÍSTICAS DE LA

Este método busca concentrarse en los intereses básicos y en opciones mutuamente satisfactorias y en criterios justos. Debido a que esto produce un

Este estilo de Negociación por Principios establece que es más práctico negociar

principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores. Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, y más. Sin embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar, son más

poderosas, juegan sucio, entre otros. Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias (principios), para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posicionde alguna de las partes. En la Negociación por Principios, se es "duro" con el problema y "blando" con las personas. No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mutuo. Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, hijos rebeldes, entidades internacionales, terroristas y cualquier situación real que la vida nos presente. LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA, MODELO DE HARVARD O NEGOCIACIÓN AMIGABLE

En la negociación integrativaelementos positivos en la relación, de modo que todos pueden salir ganando si las partes implicadas consiguen adoptar una buena decisión sobre el problema. La cuestión es encontrar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la seguridad de que el conflicto no acarreará deterioro para las partes. Se puede decir que la negociación integrativa es la solución conjunta de problemas para lograr

resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboración y de compromiso de

poderosas, juegan sucio, entre otros. Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias (principios), para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las partes. En la Negociación por Principios, se es "duro" con el problema y "blando" con las personas. No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mutuo. Este método es válido para negociar con clientes,

ores, hijos rebeldes, entidades internacionales, terroristas y cualquier situación real que la vida nos presente.

LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA, MODELO DE HARVARD O NEGOCIACIÓN

integrativa se dan importantes elementos positivos en la relación, de modo que todos pueden salir ganando si las partes implicadas consiguen adoptar una buena decisión sobre el problema. La cuestión es encontrar alternativas que puedan beneficiar a ambos, con la

ridad de que el conflicto no acarreará

Se puede decir que la negociación integrativa es la solución conjunta de problemas para lograr

ración y de compromiso de

manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras. El modelo de Harvard pretende ayudar a las personas y a las organizaciones a un mejor y más efectivo manejo de los conflictos resaltando no sólo qué se está negociando sino cómo se hace; apostando siempre a mejorar los resultados a través de una mayor comprensión del impacto de la dimensión humana y de los procesos. Este método pone el acento en las comunicaciones que se establecen en la negociación, para que las partes expresen su deseo de obtener ganancias mutuas y estén dispuestas a cooperar entre ellas para lograr un resultado que las beneficie. Los asuntos en disputa se resuelven por su importancia y según los intereses de las partes; el negociador es duro con el problema, pero preserva la dignidad de las personas y es blando, sutil y flexible con quienes están involucrados en la negociación. Mantiene una conducta honesta; no hay trucos ni fraude. La condición de una negociación integrada es trabajar en un clima de credibilidad mutua como el que se necesita para una buena comunicación; para que se generen ideas y acciones orientadas a obtener opciones de solución. De esta forma, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada y disminuyen los riesgos de no concretar el acuerdo. En una negociación integradora es necesario que el objetivo final de cada participante sea llegar a un acuerdo; que la relación entre las partes se base en la confianza, el intercambio de ofrecimientos razonables, la flexibilidad para cambiar de postura y ceder cuando es en beneficio del acuerdo. Con este tipo de negociaciones se incrementa la posibilidad de emprender y desarrollar proyectos. Las partes suelen iniciar la negociación desde sus posiciones, y esta es la etapa básica del regateo. Para llegar a un acuerdo integrado, Harvard

propone una negociación basada en los siguientes principios: - Separar a las personas del problema - Centrarse en los intereses y no en las posiciones- Crear opciones para beneficio mutuo - Utilizar criterios objetivos Y desde estos principios el modelo considera los siguientes aspectos: Los intereses: Son las verdaderas razones que hay en una negociación; son los deseos y las necesidades que están detrás de las posiciones iniciales. Es común que al analizarlos aparezcan intereses compartidos que faciliten el acuerdo. Puede ser beneficioso tomar la iniciativa y hablar de las propias necesidades y expectativas porque la franqueza del mensaje puede mover a la otra parte a expresar las suyas. Las opciones: Es el aspecto creativo de la negociación que representa la gama de posibilidades para que las partes puedan llegar a un acuerdo. Se tendrá el mejor acuerdo si se elige la mejor de las opciones, de modo que no se debe aceptar la primera si hay posibilidad de mejorarla. Si el problema es compartido, se deben crear opciones que satisfagan los intereses de ambas

partes. El acuerdo ideal es aquel que no se puede mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. La legitimidad: El acuerdo será justo para las partes con respecto a alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de los involucrados; pueden ser leyes, informes técnicos o acuerdos anteriores que respaldan el acuerdo. En una negociación el poder es un factor de presión que sirve para forzar una negociación pero, como el ser humano generalmente tiende a la equidad, es mejor persuadir con argumentos genuinos. La legislación, los estudios técnicos, son fuertes fundamentos para persuadir y para protegerse de las manipulaciones. Por una parte, se debe actuar con firmeza y no ceder ante las presiones, pero por otra, es importante ser flexible para llegar a un acuerdo. El compromiso: Es el resultado final de la negociación; ya sea por escrito o verbalmente, es lo que las partes deciden hacer. No se hacen promesas durante la negociación; los compromisos se concretan después de haber analizado los intereses y las opciones y cuando se ha llegado a un acuerdo. Además, las propuestas deben ser prácticas, duraderas y de fácil comprensión. La comunicación: La negociación requiere de una efectiva comunicación de doble vía, ya que sin perder tiempo ni esfuerzos, las partes deben hablar y escucharse mutuamente. La relación: Los buenos términos de una interacción se logran cuando durante el proceso las partes han resuelto sus diferencias y han trabajado en colaboración. De esta forma el resultado será un acuerdo que fortalezca la relación y quede la posibilidad de futuras negociaciones. Alternativas a la negociación: Es lo que el

negociador podría decidir si no se llega a un acuerdo. Cada parte piensa las alternativas en forma independiente, que incluyen la posibilidad de abandonar la negociación. En esta instancia hay que definir y desarrollar la Mejor Alternativa a unAcuerdo Negociado (MAAN) para poder compararla con la propuesta de acuerdo queofrezca. El MAAN es una referencia para no llegar a convenios que posteriormente se considerendesfavorables.

¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONFLICTO?

Parece ser que la idea de conflicto es inherente a la naturaleza humana. Siempre cuando se junten, por lo menos dos personas en vista de una acción común, surgen opiniones distintas que pueden originar una situación conflictiva. El sentido común nos indica sobre una “visión tradicional” del conflicto. Se piensa que los conflictos de por sí son negativos. El conflicto se asocia a situaciones de agresividad, violencia verbal o física. Pero, de acuerdo a las nuevas teorías, se sabe que no todo conflictivo conlleva efectos negativos. Los conflictos se encuentran determinados por factores estructurales dentro de la organización y que es parte integral de los procesos de cambio organizacional. Entonces todo conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación. Lo importante no es tanto la existencia del conflicto, sino como se maneja el mismo. Frente a una situación conflictiva existen diversos caminos:

Se anticipa el conflicto y tratan de prevenirlo: Los conflictos pueden prevenirse con una buena comunicación. Se intenta evadir el conflicto ignorándolo: Has personas que prefieren no actuar porque perciben que el problema no es importante o que no disponen de suficiente poder para enfrentarlo. Se usa uno de varios procesos para tratar de resolver el conflicto: Existen tres procesos principales: La propuesta tradicional, la propuesta de colaboración y la propuesta forzada. La propuesta tradicional se caracteriza en asumir un control omnipotente en la toma de las decisiones, dejando escasa participación a los miembros de la organización. La propuesta de colaboración se caracteriza en comprometer a los miembros de la organización en la toma de decisiones frente a un conflicto. La propuesta forzada se manifiesta a través del uso de la fuerza para enfrentar un problema. Se puede describir el comportamiento de una persona desde dos dimensiones: ASERCION: Consiste en que el individuo intenta satisfacer sus propios Intereses. COOPERACION: Es el grado en que el individuo intenta satisfacer las necesidades de las otras personas. La combinación de estos dos aspectos puede dar cinco estilos específicos para enfrentar los conflictos.

1. EVITATIVO: Es un modo no asertivo y no cooperativo. No enfrenta el conflicto.

2. COMPETITIVO: Es un modo asertivo y no cooperativo. Se persigue los propios intereses ignorando los intereses de los otros. Es un modelo basado en el poder.

3. ACOMODATIVO: Es un modo no asertivo y cooperativo. Se relega a un segundo plano los propios intereses para satisfacer los

intereses de los otros. Es lo opuesto al anterior modelo.

4. COLABORADOR: Es un modo asertivo y cooperativo. Se colabora con la otra persona para un fin común.

5. COMPROMETIDO: Es un modo intermedio entre la aserción y la cooperación. El objetivo es encontrar un tipo de solución practica y mutuamente aceptable, que pueda satisfacer parcialmente ambas partes. Afronta el conflicto mas directamente que la evasión, pero no tan profundamente como lo hace la colaboración. Involucra una repartición donde ambas partes ceden algo para llegar a una decisión mutuamente aceptable.

MANEJO DE CONFLICTOS. PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA “Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las

condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de recursos humanos. 3-Negociación y solución de conflictos. 4-Mercadotecnia y ventas. Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden: 1-Formulación de estrategias. 2-Dirección de marketing. 3-Dirección de recursos humanos. 4-Negociación y solución de conflictos. En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva. Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes

perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”. Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de

mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”. En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia. Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. 2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

· Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

· Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

· Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las

diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades. Para finalizar. diremos que en algunos talleressobre Manejo de Conflictos suele utilizarse un poema de Martí en el que dice: “Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”.

Ruber Medina Marielys Navarro Carled Zurbarán