qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq TCNICASDENEGOCIACIN MATERIALDEESTUDIO wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty 2008 Msc.LuisVegueraMon

LA NEGOCIACION EN LA GERENCIA CONTEMPORANEA

Desde mediados de la dcada del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que ha conocido la humanidad, se han producido avances significativos en la microelectrnica, las telecomunicaciones, la informtica, los medios de transporte. Han surgido o logrado un desarrollo sin procedentes nuevas esferas del conocimiento cientfico como: la biotecnologa, la ingeniera gentica, la robtica. Se ha incrementado significativamente el sector de los servicios (actualmente, en EEUU, este sector ocupa el 77 % de la fuerza de trabajo). Y, este proceso continua aceleradamente. En un trabajo reciente del Consejo Nacional de Investigaciones de Francia se dice que, ms del 50 % de las profesiones del Siglo XXI, no se conocen hoy. Se ha reducido significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento cientifico y su aplicacin a la produccin, as como el ciclo de vida de los productos. Se han modificado las tecnologas de comercializacin y financiacin de las operaciones comerciales, se han producido procesos de desregulacin de los mercados, fusiones de grandes organizaciones econmicas (buscando mayores economias de escala, para actuar en mercados globalizados) y, al mismo tiempo, de desconcentracin (para aprovechar las ventajas de las pequeas organizaciones, en una adaptacin ms rpida a los mercados). En muchos sectores, lo caracterstico es la globalizacin de los mercados y de la economa mundial. Se ha acentuado la tendencia a la creacin de grandes polos econmicos mundiales, con la desintegracin del ex campo socialista. Tres caracersticas han tenido estos grandes cambios: 1ro. la extraordinaria celeridad con que se han producido; 2do. La profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan: y 3ro. su imprevisibilidad, la imposibilidad no slo de preveerlos, sino de imaginrselos. El mundo actual, segn los analistas, se caracterizan por: el cambio, la inestabilidad y la incertidumbre. Todo esto ha puesto en crisis muchos paradigmas de la direccin (administracin) que durante aos se han estado enseando en universidades y escuelas de negocios (las jerarquas, las estructuras piramidales, las actividades de los gerentes, la planificacin, la organizacin, la direccin, el control, etc.).

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Una investigacin, con una encuesta realizada en 1991 a 1500 ejecutivos de Europa, Amrica del Norte, Suramrica y Asia plante que, las habilidades profesionales fundamentales de los Gerentes en el ao 2000 debern ser: Formulacin de Estrategias Direccin de los Recursos Humanos Negociacin y Solucin de Conflictos Mercadotecnia y Ventas Manejo de las Finanzas Si se analizan los contenidos principales de actividad en cada una de estas esfera de habilidades se encontrar, con seguridad, el papel relevante que tiene el dominio de los procesos, tcnicas y habilidades de negociacin. En la Formulacin de Estrategias, para el establecimiento de redes que permitan obtener informacin del entorno. En la Direccin de Recursos Humanos para la identificacin de intereses, la motivacin y la creacin de un clima participativo y comprometido. En la Mercadotecnia y Ventas y en lo relacionado con Negociacin y Solucin de Conflictos, es obvio el papel relevante de los procesos y tcnicas de negociacin. Investigaciones realizadas sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes? (Mintzberg, Kotler, y otros) tambin ponenen evidencia que los gerentes, ms que las cosas que dicen los libros (planificar, organizar, coordinar, dirigir, controlar)se pasan el da negociando, todo y con todos.

QU ES NEGOCIACIN ? DIFERENTES AUTORES SE PRONUNCIAN SOBRE EL CONCEPTO DE NEGOCIACION.

Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias. Thomas Colosi y Arthur Eliot Berkely Negociacin Colectiva : El Arte de conciliar intereses. (1981) -----------------------------------------------La negociacin es un proceso y una tcnica mediante las cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa. Tulio Monsalve

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Estrategias y Tcnicas de Negociacin (1998) ------------------------------------------------Qu es negociacin?. Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos los necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente inicie un proceso de negociacin. La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actuan ellos mismos, o como representantes.Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos esta negociando.

G.I. Nierenberg The Art of Negotiating ------------------------------------------------La negociacin es un proceso mediante el cual, dos o ms partes (que tienen intereses tanto comunes como opuestos) intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras. Julian Villalba Es posible generar negociaciones ? (1989)

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Usted no piensa en s mismo como negociador. Tampoco lo pensaba yo de m mismo, hace algunos aos. Crea que la negociacin era algo reservado para los diplomticos y la gente de relaciones laborales. Despus, comprend que me engaaba. Yo me pasaba el tiempo negociando. Negociaba tiempo, o volumen, condiciones, entrega, servicio, o publicidad, o agregados o cualquier otra de una docena de cosas ms que una venta puede implicar. Tambien negociaba rendimiento con los empleados, con gente de otros departamentos. Todos negociamos y dedicamos gran cantidad de tiempo a esa actividad. Kary Karras Trato hecho. Como negociar con xito (1985)

En trminos generales, por negociacin se entiende el proceso en el cual las partes intervinientes (o partes negociadoras) buscan ponerse de acuerdo sobre cuestiones que a ambos les interesan. Proceso que tiene lugar dentro de un marco que tambin es de inters comn, y que se manifiesta en la conveniencia de mantener la comunicacin y no llegar a la ruptura, la cual, normalmente, acarrea consecuencias perjudiciales para ambas partes. M.A Acerenza

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Agencias de Viajes. Organizacin y Operacin. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - - - - Toda negociacin es un comercio, ya que una de las partes da algo para recibir a cambio otra cosa. Este intercambio de dar-obtener, constituye la fuerza activa en toda negociacin" Michael Schatzki Negotiatin. The Art of Getting What you want. (1989) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - Gstele o no es un negociador.......la negociacin es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo; cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos opuestos. Roger Fisher y William Ury S.. de Acuerdo . Cmo Negociar sin Ceder (1985) ----------------------------------------------------Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que desea) y una insatisfaccin (dar lo que posee), al mismo tiempo. Por otra parte slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro. G. Desauny Cmo tratar con los subordinados (1984) ------------------------------------------------La negociacin es un sencillo proceso de descubrimiento. La cuestin es hacer las preguntas en la forma y momento precisos. Hacer preguntas sencillas paras asuntos difciles. La cuestin es que las preguntas siempre se nos ocurren cuando vamos de regreso , en la noche, a la casa. Francis Bacon (1561-1626) -----------------------------------------------------

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La negociacin es una actividad permanente e iherente al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida. Se negocia en la familia, y dentro de ella, hay negociaciones distintas entre la pareja, y en relacin con los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. Por esto, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo esto, negociar, merece la pena ser estudiado. Mauro Rodrguez Estrada Tcnicas de negociaciones (1988) TRATE DE DAR UNA DEFINICIN DE NEGOCIACIN CON SUS PROPIAS PALABRAS. IDENTIFIQUE LOS CINCO ASPECTOS FUNDAMENTALES QUE, EN SU CRITERIO, CARACTERIZAN UNA NEGOCIACIN.

PARA QUE SIRVE LA NEGOCIACION ?

Para resolver conflictos entre Pases, regiones, grupos de naciones Entidades privadas, pblicas, ong Departamentos dentro de una organizacin Grupos humanos (asociaciones profesionales, vecinos etc. Jefes y subordinados Padres e hijos, esposos

Desarrollar y obtener: Acuerdos de alta calida (que satisfagan intereses de las partes Mejores relaciones entre las partes Mayores niveles de compromiso y tcnica Cumplimiento de tareas en las que los recursos, o autoridad estan diluidos.

La mejor va para resolver un conflicto es la negociacin

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TIPOS DE NEGOCIACION

SEGN PERSONAS INVOLUCRADAS. individuos con individuos individuos con grupos grupos con grupos SEGN PARTICIPACION DE LOS INTERESADOS Directas indirectas, a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc. SEGN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN Comerciales, polticas, tcnicas, afectivas SEGN EL STATUS RELATIVO DE LOSNEGOCIADORES. Horizontales, verticales, diagonales SEGN EL CLIMA HUMANO Amistosas vs. plemicas Abiertas y sincera vs manipuladas FACTORES DESENCADENANTE Negociaciones libres, (comprador vendedor) Forzadas (choque de autos) Morales, afectivas (comportamientos, valores) Legales (demandas por incumplimiento) CANAL DE COMUNICACIN Cara a cara Telefnicas Epistolares a base de representantes

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VARIABLES EN UNA NEGOCIACION

ECONOMICAS Honorarios de los negociadores, gastos de la negociacin, resultados que aportar, costo de no llegar a un acuerdo de los negociadores,gastos de la negociacin, resultados que aportar, costo de no llegar a un acuerdo.

TECNICAS Conocimientos especializados requeridos para el buen negociacin manejo de la

AMBIENTALES Local, posicin de las partes, comodidades INFORMACIN Cul ? Cmo obtenerla ? Dnde ? Cmo organizarla ? Cmo manejarla ? Cundo ? TIEMPO Aprovechar o perder oportunidades Gastos de la negociacin Instrumento de presin PODER Incertidumbre Contar con otras oprtunidades Capacidad y experiencia para influir Factor de presin HUMANOS Cultura, Valores, Personalidad, Carcter, Experiencia

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VALORES Y CONTENIDOSEN UNA NEGOCIACIN

TANGIBLES: Cantidad Precio Calidad Duracin del acuerdo Fechas Resolver un conflicto INTANGIBLES: Lograr un acuerdo- obtener una victoria Preservar reputacion mantenerse en los principios No sentar precedentes DILEMAS DE UN NEGOCIADOR

DILEMAS Y DEFECTOS DE UN NEGOCIADOR. Los dilemas de un negociador:

QU

ME GUSTARIA PODRIA TENGO QUE

OBTENER?

El negociador tiene como meta servir sus propios intereses, pero no puede ignorar los de su contraparte, de los contrarios no habr acuerdo. EXPECTATIVAS Que me gustaria obtener (inicio) Que podra obtener Que tengo que obtener (abandono)

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DEPENDENCIA El negociador tiene como meta servir sus propios intereses, pero no puede ignorar los de su contraparte. De lo contrario, no habr acuerdo.

Qu intenciones tiene B?

Percepcin del poder.

Manejo de la informacin.

Actitud que conviene adoptar

Concesiones Auto evaluacin

Qu desea, qu puede necesitar? Qu podra ofrecerme o darme? Quiere decir realmente lo que dice? Es realmente tan fuerte la posicin de la contraparte como parece? Conoce mis debilidades? Hasta donde encubrir mis cartas?. Qu informacin debe mantener en secreto y cul debo revelar, para ganar confianza?. Cundo y cmo? Conviene jugar fuerte? O sera mejor ser flexible?. Cundo es preciso un cambio de actitud?. Cules debo hacer y cundo y cmo? Qu tal lo hice? No hice demasiadas concesiones?

TEST DE AUTODIAGNOSTICO SOBRE EL COMPORTAMIENTO EN LA NEGOCIACION 1.- Responda cmo es realmente su comportamiento y no cmo usted piensa que deba ser o quisiera que fuera. 2.- Califique cada expresin, segn sea su conducta de la siguiente forma: 5.- Siempre 4.- Habitualmente. 3.- Algunas veces. 2.- Pocas (raras) veces. 1.- Nunca.

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Antes de la negociacin Analizo mis fortalezas y debilidades para preparar mi estrategia de negociacin. Acumulo mayor sentido de informacin posible sobre "B". Quin es?. Qu puede interesarle de m?. Cmo es como negociador?. Cules pueden ser sus fortalezas y debilidades?. Preparo una lista de "opciones" para ofertarle (intercambiar) a B y las priorizo, segn pienso sean sus intereses con las cosas que podra pedirle a cambio. Genero la mayor cantidad posible de opciones. Preparo una lista de las posibles "ofertas" que pienso que podra hacerme B de B, mis intereses sobre cada una o las respuestas que me convendra darles sobre cada una. Recopilo informacin sobre negociaciones anteriores sobre el asunto (mas, de B o de otros), que me pueden servir de referencia ( o puedo utilizar con B, para "legitimar" mis imposiciones). Trato de identificar el "balance de poder", que puedo tener con respecto a B y viceversa. Me actualizo sobre lo que estn haciendo(ofreciendo), mis competidores en negociaciones parecidas y trato de identificar (y fundamentar), mis "ventajas competitivas". Preparo una lista de "posibles concesiones", que podra hacer y de lo que perdera "a cambio". Defino mi "punto de inicio" en niveles lo suficientemente altos como para reducir las expectativas de B, pero no tanto que pueda obligarme a hacer las primeras concesiones desde un inicio o bloquear la negociacin. Determino mi MAAN (Mejor Alternativa de acuerdo Negociado), considerando otras posibles opciones si no se conoce la negociacin. Durante de la negociacin Fundamento mis posiciones con pocos argumentos (los ms slidos) y soy muy flexible, no me aferro a mis percepciones o criterios iniciales y trato de identificar "nuevas posibilidades que no haba previsto". Hago preguntas a B para conocer mejor sus necesidades e intereses, verificar mis percepciones o "estimaciones" o ajustar mi estrategia. Controlo mis emociones y soy paciente. Declaro mis sentimientos cuando se presentan situaciones que no debo aceptar. Identificar "las trampas" que me hacen, los objetivos que persiguen y se manejarlas adecuadamente. Trato de ponerme en lugar de B para comprenderlo mejor y acercar nuestras posiciones, cuando resulta posible y conveniente. Trato que las discusiones se producen "atacando los problemas" y no las "posiciones" o las personas. 2008

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Me percato de cuanto resulta conveniente producir una "ruptura" para disminuir tensiones o buscar ms elementos. Despus de la negociacin Analizo las experiencias y resultados (qu hace, qu hizo B), y los considero para futuras negociaciones. Le doy un sentimiento "adecuado a los acuerdos y me preocupo por cultivar las relaciones con B.

Defectos de un negociador. Deseo de complacer. Ingenuidad y excesiva confianza. Inflexibilidad. Excesivamente emotivo. Tendencia a peleas y discusiones. Incapaz de jugar con la incertidumbre.

TECNICAS DE NEGOCIADOR.

PERSUASION

PARA

SER

UTILIZADAS

POR

EL

Escucha atentamente. Observa detenidamente. No hablar demasiado. Preguntar mucho. Intenta comprender. Resalta las semejanzas. No interrumpas. No tengas prisa para presentar tus puntos de vista. Utiliza la asociacin de ideas. Dale tiempo para digerir tus propuestas. Resalta el inicio y el final de tu presentacin. Habla poco de un tirn. Concntrate en los puntos dbiles del otro. No respondas si no entiendes. Algunas preguntas no merecen respuestas. Cuida la forma del mensaje. Primero explicaciones y razones y despus lo negativo. Las acciones valen ms que las palabras.

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ASPECTOS PSICOSOCIALES DEL NEGOCIADOR. Cmo es el perfil del negociador ideal?. Vigilante: Muy observador y pendiente de todo. Paciente: Tolerante a la frustracin, controlado. Flexible: Es capaz de cambiar los planteamientos. Emptico: Capaz de ponerse en la piel del otro. Crea situaciones y estrategias diferentes. Escuchar bien: Procesa la informacin que le llega del otro. Poca autoritario: No trata en principio de imponer sus normas. Perseverante: Su entusiasmo no decae con facilidad. Cauto: Facilita la informacin progresivamente. No entrega todas las cartas. Adulto: En el sentido de que trata de mantener una relacin de igual a igual.

Atributos de los negociadores. Percepcin realista Se conocen a s mismos y el impacto que producen en los dems. Captan la realidad y sus oponentes, buenos, fiables, observadores y saben reconocer sus errores. Creativos para ejecutar comportamientos, adaptndose a cada situacin, lgicos y razonables. Confan en la vida y en si mismos con serenidad y humildad, sacan beneficio a todo, son firmes, tratan de salir airosos pero no de derrotar al otro, conocer que caracteriza a una buena negociacin donde todos ganen.

Flexibilidad

Auto confianza

Para formar a los buenos negociadores se debe: Experimentar y evaluar los resultados de frecuentes y variadas experiencias de negociacin Recibir retroalimentacin objetiva sobre el desarrollo de las negociaciones y el impacto de sus propios compaeros en la interaccin. Identificar comportamientos a reforzar o probar nuevos para mejorar la actuacin. Practicar y desarrollar nuevas habilidades midiendo el impacto de ellos en la efectividad profesional.

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PODER DE NEGOCIACIN

FACTORES QUE INFLUYEN:

INFORMACION Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades, y las B, as como sobre el objetivo de la negociacin y del entorno, mayor poder tendr.

LEGITIMIDAD El uso de modelos de contratos impresos, de listas oficialesde precios, de negociaciones anteriores conocidas por B(o no), de regulaciones establecidas, etc. puede darle ms legitimidad a sus posiciones. COMPROMISO El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Compromiso de personas de la organizacin de B, que Ud. logra reclutar, con su trato, relaciones, etc. Compromiso de persona persona, (s trata de la relacin personal). Compromiso con sus propias metas ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est deseperado y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades, por no reaccionar a tiempo

SABER CALLARSE Para no dar ms informacin de la necesaria, para esperar respuesta de B.

HABILIDADES PARA NEGOCIAR Para identificar sus necesidades y objetivos, y los de B, para argumentar sus posiciones, para encontrar opciones, para salir airoso de situaciones conflictivas, para ser firme y flexible y, al mismo tiempo para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su poder.

DEPENDENCIA En la medida que Bdependa de ud. ( o l piense de esa forma), ud. tendr ms poder. Si ud. depende ms de B ( o l lo piense as), tendr menos poder.

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La gente cree que el poder de negociacin est determinados recursos: como la riqueza, las conexiones fsica, los amigos, y el podero militar. En realidad, el negociacin de dos partes depende primordialmente de lo sea la posibilidad EL PAPEL DE LA INFORMACION.

determinado por polticas, la fuerza poder relativo de poco atractiva que

La informacin es crucial en la negociacin. Es imprescindible y cara. Qu tipo de informacin es necesaria para una negociacin?. Todo es importante y entre otras cosas... 1. Antecedentes bsicos (temporales /permanentes). Recursos naturales. Legislacin. Poltica. Religin. Situacin econmica y financiera. Relaciones comerciales. 2. Clientes. Quines son? Objetivos, polticas, planes con esos clientes, sistema financiero, capacidad de gasto, presupuesto, personal directivo, objetivos preferentes y valores preferentes. 3. Colaboradores. Bancos, consultores, socios de nuevas empresas de riesgo compartidos, polticas, agentes comerciales. 4. Competidores. Quines son?. Por qu tienen buena fama?. De qu trabajo se ocupan, en qu parcela sobresalen y en cules se les puede aventajar?. Hay sitios para todos en el mercado. 5. Oportunidades de adjudicacin del trabajo. Analizar que otras oportunidades de negocio puede hacerse adems de las previstas con anterioridad. CONCLUSION. Ser importante conocer sobre negociacin?. En una encuesta realizada en 1991 por la revista Harvard Business Review entre 1500 altos directivos de 3 continentes sobre las habilidades que requerirn los directivos del ao 2000 quedaron seleccionadas las siguientes:

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1. 2. 3. 4. 5.

Formulacin de estrategias. Direccin de RR HH. Negociacin y solucin de conflictos. Marketing y ventas. Manejo de las finanzas.

EL PROCESO DE NEGOCIACION. GENERALIDADES.

LA RELACION ENTRE NEGOCIADORA.

PODER

DE

NEGOCIACION

Y

HABILIDAD

El poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta ms de acuerdo al poder que percibe o cree tener y menos de acuerdo con factores reales": A. Nez Partido. Qu significa poder de negociacion?. Capacidad de influenciar y condicionar en cierta medida las opiniones y movilidad de la contraparte.

Factores que influyen en el poder. Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de B as como sobre el objeto de la negociacin y del entorno, mayor poder tendr. Legitimidad: El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores conocidas por B (o no), de regulaciones establecidas, etc., puede darle ms legitimidad a sus posiciones. Compromiso: Compromiso con su organizacin. Compromiso de personas de la organizacin de B que A logra reclutar con su trato, relaciones etc. Compromiso de persona a persona (se trata de la relacin personal), compromiso con sus propias metas. Tiempo: Saber utilizarlo bien, para buscar ms informacin para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est "desesperado" y al mismo tiempo para no perder oportunidades, por eso reaccionar " a tiempo". Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria, para esperar respuestas de B.

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Puntos bsicos del poder. 1. El poder es siempre relativo: Depende de las caractersticas de las personas con que se compara puede ser mayor o menor en dependencia de la otra parte. 2. El poder puede ser real o aparente: El negociador puede dar la apariencia de mucho poder y que sin embargo no tenga la autoridad necesaria para tomar decisiones. 3. El poder siempre es limitado: No se puede hacer uso del poder sin tener en cuenta las consecuencias que se pueda traer. Por ejemplo, un hombre puede someter fsicamente a otro, pero no puede dominar su mente. 4. El poder existe en la medida que sea aceptado. 5. Los fines del poder no pueden separarse de los medios: Si se utiliza un juego sucio no se puede esperar justeza de la contraparte. 6. El ejercicio del poder siempre tienen costos y riesgos. 7. Las relaciones de poder cambian a travs del tiempo. 8. En la percepcin del poder es muy importante la forma que asume la comunicacin verbal y no verbal. El 7% de la informacin que recibe es por la va verbal, el resto es por la va no verbal. La Habilidad Negociadora. Qu puntos inciden en la habilidad negociadora?. 1. Conocimiento de modalidades de negociacin. 2. Los estilos de negociacin. 3. La poltica del pas, sus condiciones econmicas, fondo de divisas, estabilidad del pas. 4. Las fuentes y tipos de informacin (ms intereses tenga la parte con que se va a negociar ms tiempo tiene que ceder a las presiones que usted hace). 5. Otros puntos que caracterizan el perfil del gerente. Qu ventajas tienen el dominio de habilidades para negociar?. Para identificar sus necesidades y objetivos y los de B, para argumentar sus posiciones, para encontrar opciones, para ser firme y flexible y al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo para convencer sobre su "poder".

HABILIDAD NEGOCIADORA

PODER DE NEGOCIACION

En la medida que B dependa ms usted (o l piense de esa forma), usted tendr ms poder. Si usted depende ms de B (o l lo piensa as tendr ms poder). Leer y comentar esta cita.

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La gente cree que el poder de negociacin esta determinado por recursos como la riqueza, las conexiones polticas, la fuerza fsica, los amigos y el podero militar. En realidad el poder relativo de negociacin de dos partes depende primordialmente de los poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. Es decir, qu podra hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si encuentra opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podra obtener con la negociacin, su poder es superior, pues depende menos de la negociacin..." Fisher. Ancdota sobre las habilidades de negociacin. En Gran Bretaa se realiz un experimento con 100 negociadores exitosos promedio obtenindose el resultado siguiente: Los negociadores hbiles fueron muy exitosos cuando tenan altas aspiraciones y se enfrentaron a oponentes con igual poder y menor habilidades (prim la habilidad). Los ms hbiles fueron benvolos en el uso del poder (no es tener el poder sino saberlo ejercer.). Los negociadores no hbiles sin altas aspiraciones y poder perdieron siempre. Los negociadores exitosos hicieron altas demandas iniciales, evitaron hacer las primeras concesiones y las fueron concediendo lentamente. Aplicaron tcnicas para comprobar la validez de sus propios supuestos y de las intervenciones de la contraparte.

LA NEGOCIACION EN EQUIPO. Es muy utilizada y tiene como caracterstica bsica que el proceso de negociacin en la prctica se divide en dos partes: 1. El proceso de negociacin interna (preparacin) poniendo en consonancia los diferentes puntos de vista e intereses personales de los miembros del equipo. 2. La negociacin con la contraparte.

Requisitos de la negociacin en equipo Dimensin mxima: 5 personas. Claridad en el reparto de los papeles. Negociador principal. Portavoz. Persona encargada de observar a la parte contraria y tomar notas sobre cada etapa de la negociacin.

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Especialistas: financieros, legales, tcnicos, etc. (se pueden tener en el mismo equipo "hombres buenos y hombres malos") Absoluta disciplina y lealtad interna. Todos deben ser buenos negociadores. Claridad absoluta sobre temas como estrategia, tcticas, metas, concesiones y el WAP (Walk Away Point: Condicin mnima indispensable para seguir negociando; de no aceptarse dicha condicin el negociador abandona la mesa de negociaciones.

Ventajas de la negociacin en equipo. Fondo comn de informacin, conocimientos y "know How". La preparacin puede ser ms completa y comprensiva. Menos necesidad de consultas internas. El proceso de toma de decisiones es ms rpido. A veces, ventajas de orden psicolgico. Posibilidad de prestarse apoyo mental entre los miembros del equipo; esto es especialmente importante en el caso de negociaciones prolongadas. La cada o desgaste de las expectativas, es ms lento cuando se negocia en equipo. Oportunidades para utilizar tcticas de "hombre bueno/hombre malo".

Desventajas de la negociacin en equipo. Peligro de desacuerdos internos, los cuales pueden frustrar la puesta en practica de estrategias de negociacin: problemas de coordinacin. La contraparte puede intentar crear discordia. Hacen falta pausas ms o menos frecuentes para celebrar deliberaciones internas

La importancia de las pausas y las interrupciones en la negociacin en equipo. 1. Son necesarias para la coordinacin del equipo y para hacer revisiones peridicas sobre la marcha de la negociacin. 2. No dudes en solicitar dichas pausas cuando lo estimes conveniente. 3. Cualquiera en el equipo puede solicitar una pausa. No son necesarias razones concretas para solicitar una pausa. Cuando las negociaciones se encauzan en una direccin equivocada, o perjudicial para el equipo. Cuando existe confusin por parte de los miembros de tu equipo o surgen digresiones que apartan al equipo de los objetivos de la negociacin. 4. El jefe del equipo negociador debiera, antes de volver a la mesa de negociaciones, resumir las estrategias y decisiones acordadas durante la pausa.

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5. Aprovecha las pausas que la parte contraria solicita para celebrar tus propias reuniones de reflexin. LOS MODOS DE NEGOCIACION. COMPETITIVO Y COLABORATIVO. El modo competitivo. Tambin denominado de suma - cero o ganar- perder o tambin distributivo. Cuando el o los negociadores se centran en sus objetivos (posiciones), sin considerar los de la contraparte y la negociacin transcurre como una especie de lucha donde cada cual trata de obtener lo ms posible del pastel.

MUCHAS VECES LAS CIRCUNSTANCIAS IMPONEN EL MODO COMPETITIVO MODO COMPETITIVO EL DILEMA DEL NEGOCIADOR RECLAMAR PARA OBTENER MAS VALOR

La negociacin competitiva. Elementos claves. Objetivos: Maximizar los resultados propios. Estrategias. 1. Empezar pidiendo mucho: tiene como fin reducir las expectativas de la contraparte "presionarlo" para que haga concesiones, imponer las "reglas del juego" 2. Imponer presin de tiempo: Cuando la contraparte tiene la impresin de que los sotos de seguir negociando son elevados. Forzando de esta forma concesiones situando plazos "irrevocables". 3. Aparecer firmes: Presentando toda concesin de la contraparte como "plenamente justificada" y las propias como algo "excepcional" y de un valor muy superior al que realmente tienen. 4. Utilizar prominencia: Realizando propuestas que evocan principios, valores, nacionalismo, justicia. 5. Acudir a terceros: Reclamando la participacin de rbitros o mediadores. 6. Ocultar o falsear informacin. Tcticas. Alardear. Ultima oferta. El bueno y el malo. Autoridad limitada.

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"Sentirse ofendido" "El mordisco". Cambiar negociadores. Plazo/demora. Lecciones de una negociacin competitiva. 1. Demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas. 2. Usar tcticas competitivas implica riesgos y pude resultar contraproducente. 3. Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando los resultados son ms importantes que las relaciones.

El Modo Colaborativo. Elementos claves. Tambin denominado cooperativo o integrativo o ganar-ganar. Cuando se trabaja por satisfacer los intereses de ambas partes por "crear valor" en el proceso de negociacin.

La negociacin de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere." Herb Cohen

MODO COLABORATIVO

EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

TRABAJAR PARA "CREAR MAS VALOR" EN EL PROCESO DE NEGOCIACION

La negociacin colaborativa. Elementos claves. Objetivo: Satisfacer intereses de ambas partes. Obstculos: Historia pasada de relaciones entre las partes. Prejuicios, inclinaciones diferentes sobre como ver las cosas. Como ganar y como perder. Naturaleza entrelazada de resultados distributivos e integrativos. Estrategias: 1. Centrarse ms en intereses comunes que en diferencias.

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2. 3. 4. 5. 6.

Separar las personas de los problemas. Diferenciar necesidades (intereses) de posiciones. Aumentar el "pastel". Crear opciones de beneficio mutuo. Definir criterios o normas apropiados.

Tcticas: 1. Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con el problema y suave con las personas. Pngase en el lugar del otro. Trate de crear una relacin de trabajo. Discuta las diferencias en la percepcin. Escuche ms que hable. Involcrelos a ellos. 2. Separe las posiciones de los intereses. Identifique los intereses preguntando: Por qu?. Busque intereses mltiples. Haga explcitos los intereses. Sea especfico pero flexible. 3. Cree opciones para beneficio mutuo. Evite un juicio prematuro. No busque una sola solucin. No asuma un "pastel fijo". Genere una variedad de opciones. Indague por el beneficio mutuo. Vincule las diferencias en intereses. 4. Busque criterios o normas apropiados. Insista en el uso de estndares independientes. No decida sobre la base del poder y la voluntad. Formule los problemas como una bsqueda conjunta de criterios apropiados. Sea abierto a la razn. Lecciones de la negociacin colaborativa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Son preferibles cuando interesan las relaciones y un clima de confianza. Requiere trabajo y preparacin. Demanda generacin de alternativas. Exige interesarse por los resultados de ambas partes. Importante que las partes queden satisfechas. La direccin del proceso es responsabilidad de todos.

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COMPARACION ENTRE EL MODELO COMPARATIVO Y EL MODELO COLABORATIVO Modelo competitivo vs. Modelo cooperativo COMUNICACIN COMPETITIVO Sea reservado y engae acerca del problema. Est en guardia y cudese de no hablar demasiado. Amenace para obtener lo que quiere. Culpe a la otra parte. Halle faltas y chivos expiatorios. Concntrese en la otra parte. Use un lenguaje que juzgue al otro. Utilice apodos y sea en general negativo y autoritario. ACTITUDES Crea que no puede confiar en la otra parte. Tema a la otra parte. Piense solo en lo que usted quiere y que usted es el ms importante. Mire el pasado y lo mal que le fueron las cosas. Piense que nada har mejor las cosas. Adopte una actitud hostil hacia la otra parte. Creo que usted tenia razn y ellos estaban equivocados. Ser agresivo y defensivo. Crea que todos estn equivocados y mal que nada ser mejor. PROCESO COMPETITIVO Persista en su posicin, use algo que no pueda ver la otra parte. Ataque a la otra persona Use cualquier razonamiento o Msc. Luis Vegueria COLABORATIVO Discuta sus necesidades e intereses relacionados con el problema. Ataque los problemas de frente, sinceramente. Halle lo que es equitativo 2008 Confe en que la otra parte desea arreglar el problema y tenga fe en que usted puede llegar. Preocpese por todos y crea que pueden solucionarlo juntos. Concntrese en el futuro y cmo las cosas pueden ser mejores entre ustedes. Adopte una actitud cooperativa, de equipo. Apoye a la otra persona cuando tenga razn o cuando usted se equivoque. Sea positivo y crea que el problema puede ser solucionado positivamente para todos. COLABORATVO Hable con franqueza, honesta y sinceramente. Escuche a la otra parte. Hable sobre lo que necesita y por qu. Hable y acte responsablemente, aceptando su parte en el problema. Use un lenguaje positivo y palabras que sean amables y solcitas.

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regla que usted pueda recordar para respaldar su posicin. Acepte las ideas y opiniones que apoyan su posicin.

para ambas partes.

Debata y considere todas las posibilidades de cmo hacer que las cosas funcionen para ambas partes. RESULTADOS COLABORATIVO Ambas partes han satisfechos sus necesidades. Ambas partes han satisfechos sus necesidades o intereses. Ambas partes solucionaron el problema y poseen la solucin. Ambas partes se sienten bien con ellos mismos y entre ellos. Ambas partes pueden continuar como amigos y tener buenas relaciones entre ellos.

COMPETITIVO Nadie se siente bien acerca de cmo se arregl el problema Cada uno siente que ha cedido. Cada uno siente como si la otra parte tuviera ms poder. Cada uno se siente lastimado de alguna manera. Nadie se siente como amigo o capaz de llevarse bien con otro.

CONCLUSION. Ninguna negociacin es "puramente competitiva o colaborativa". Dos factores que influyen en la adopcin de uno u otro modo son: Necesidad de preservar las mejores relaciones. Posibilidad de futuras negociaciones.

PREPARACION DE LA NEGOCIACION. Niveles en la gerencia de negociaciones NIVEL ESTRATEGICO Vale la pena negociar? Existen otras opciones para obtener lo Que deseamos? Qu necesitamos, qu podemos pedir, qu podemos recibir? Qu puede necesitarB? Cundo negociar? Con quin negociar? Si hay varias posibilidades en qu orden? Hace falta un equipo de negociacin? Quines? Msc. Luis Vegueria 2008

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INSTRUMENTOS PRINCIPALES: Teoras y Tcnicas de Toma de Decisiones, Marketing, Direccin Estratgica. NIVEL TACTICO Qu cosa negociamos? En qu orden? Cmo negociar? Tcticas? Tcnicas? Estilos? Conductas INSTRUMENTOS PRINCIPALES: Teoras del comportamiento, Dinmica de Grupos, Procesos y Tcnicas de Comunicacin. Desarrollo de habilidades. Experiencias. Una buena preparacin es el camino mas seguro para una buena negociacin. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. No se meta en nunca en una negociacin hasta que no este perfectamente preparado y haya conseguido la mayor informacin posible acerca de sus interlocutores." A. Nez Partido

I.- EL DIAGNOSTICO A.- Qu tipo de negociacin tendremos? 1. Competitiva o colaborativa? 2. Bilateral o multilateral? Cuando participan ms de dos partes, es posible formar coaliciones. Con quin podramos abrirnos?. En qu cosas?. Cmo? A quin debemos neutralizar?. 3. Es monoltico B?. Cuando B esta formado por diferentes partes pudiendo identificarse brechas. 4. Se trata de "una" negociacin, o ms bien de una secuencia?. Si hay negociaciones posteriores, podemos "manejar" concesiones ahora a cambio de ventajas futuras, valorar necesidad de "crear una imagen". 5. Est relacionada con otras negociaciones, o puede servir de precedente?. Tener cuidado de aceptar (o permitir que se divulguen), precios o condiciones que pudieran ser utilizadas por otros en negociaciones posteriores. 6. Hay ms de un asunto, objeto, en la negociacin?. Si es as, debemos preguntarnos, cules son nuestras prioridades?, Y las de B?. 7. Existen limitaciones de tiempo o gastos asociados al tiempo?. La existencia de fechas lmites imponer la negociacin una dinmica que debemos tener en cuenta. B.- Informacin sobre B.

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"Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la falta de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte." Bezerman. 1. Quin es B? A quin representa? 2. Qu tipo de persona es a la hora de tomar decisiones: lenta, impulsiva, analtica?. Qu clase de negociador es: duro, flexible, "farolero?". Sobre esta base qu tcticas, estilos, podr emplear?. 3. Qu tiene?. Cul es su situacin financiera?. 4. En qu tipos de negocios "se mueve?" 5. Cules pueden ser sus intereses (necesidades) y qu posiciones podra mantener en la negociacin?. Cules son sus prioridades?. 6. Cules son sus fortalezas y debilidades en el asunto que negociaremos?. Qu otras alternativas tiene?. Cul puede ser su MAAN?. 7. Qu podra ofrecerme o darme?. 8. Qu podramos ofrecerle que le interesara? C.- Anlisis FODA. Cules son las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas?.

II.- La estrategia "Estrategia es lo que piensan lo negociadores, tctica, es lo que hacen los negociadores. Estrategia significa tambin estimar lo que piensa el otro." Raiffa. "Sobre la estrategia de la negociacin es donde los tericos exponen mayor diversidad de posiciones. Pero hay algo en comn entre ellos y es que, la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia." T. Monsalve Aspectos a considerar. Necesidades. (intereses) Objetos. Objetivos (posiciones). Necesidad (intereses). Constituyen las carencias, satisfacciones, insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin, con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin.

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Generalmente, las necesidades no se evidencian, no se declaran, en una negociacin, donde lo que se discute son los objetos y objetivos. Necesidades: Subsistencia. Bienestar. Seguridad. Reconocimiento. Autoridad. Poder. Desarrollo. Independencia. Soberana . Objetos: Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores traten de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin En una negociacin pueden discutirse varios objetos. Por otra parte, una misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin. Objetos. Compra venta de algo. Salarios. Tareas a realizar. Creacin de una empresa, distribucin de bienes. Territorios ocupados. Objetivos: Son las metas los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. Objetivos. Obtener un precio X en la compra (venta) de un producto, lograr una participacin de ms de un 50% en las utilidades, obtener un incremento de un 15% en el salario. Los objetivos al igual que los objetos pueden modificarse negociacin. en un proceso de

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NECESIDADES Desarrollo Bienestar Soberana

OBJETOS Compra del objeto X Salario Ocupacin del territorio X

OBJETIVOS Lograr un precio de 90 Obtener un aumento del 20% Lograr una evacuacin.

Dentro de las estrategias es muy importante prever las opciones. LAS OPCIONES. Las opciones son el aspecto creativo en toda negociacin y de la que depende el xito en una medida considerable. Es lo que lleva al momento de la negociacin o se agrupa en el mismo proceso de intercambio.

NEGOCIADOR PROFESIONAL

SE DIFERENCIAN EN

NEGOCIADOR AFICIONADO

LA HABILIDAD PROFESIONAL PARA CREAR SOLUCIONES QUE AYUDAN A TODOS

PARA PENSAR EN LAS OPCIONES HAY QUE TENER EN CUENTA. 1. Identificar con la mayor precisin posible, las verdaderas necesidades (intereses) de B que usted puede satisfacer en alguna medida. 2. Administrarlas adecuadamente (en su ofrecimiento). 3. No se quede nunca sin alternativas (opciones) que ofrecer para intercambiar. 4. Priorice las cosas que puedan tener un alto valor para B y un bajo costo para usted.

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BARRERAS QUE IMPIDEN (EN LA MAYORIA DE LAS NEGOCIACIONES), LA GENERACION ABUNDANTE DE OPCIONES. 1. Juicio prematuro (unido al criticismo). 2. Buscar una respuesta nica (la falta de generacin de ideas durante la negociacion). 3. El supuesto de un pastel fijo (o es mo o es tuyo). 4. Pensar que el problema de B es solo un problema de este.

Cmo generar opciones creativas?. Separe el proceso de generar del proceso de seleccionar. Ample las opciones, en vez de tratar de buscar la respuesta nica. Busque beneficios para ambas partes. Fisher ha generado un grupo de tcnicas para la generacin de opciones de negociacin y son:

TECNICA DE FISHER PARA LA GENERACION DE IDEAS. Organice una sesin de trabajo, con los integrantes de su equipo negociador, u otras formas que puedan aportarle ideas y desarrllela de la siguiente forma: Antes: Defina el propsito. Escoja pocos participantes. Seleccione un lugar con un ambiente adecuado. Cree una atmsfera informal. Seleccione un coordinador. Durante: Siente a los participantes "frente" al problema. Esclarezca las "reglas". Promueva la generacin de ideas, Lleve registro de las ideas a la vista de todos. Despus: Seleccione ideas nuevas y prometedoras. Busque nuevas formas para mejorarlas. Fije tiempo para evaluar las ideas y decidir.

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DETERMINACION DEL MAAN (MEJOR ALTERNATIVA DE ACUERDO NEGOCIADO). LA RAZN PARA NEGOCIAR ES OBTENER ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRA SIN NEGOCIAR. SI USTED DECIDE VENDER SU CASA, CUANDO VAYA A DEFINIR EL PRECIO, LA PREGUNTA QUE DEBE HACERSE NO ES QU "DEBERA" OBTENER?, SINO QU DEBE HACER, SI DESPUS DE CIERTO TIEMPO NO HA PODIDO VENDERLA?. LA MANTENDRA EN VENTA DEFINITIVAMENTE, LA ARRENDARA, LA DEMOLERA, ETC.

Considerando todo esto cual de esas posibilidades es ms atractiva? Y cmo se compara con la mejor de las ofertas que ha recibido hasta el momento?. Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en X precio. Ese es el procedimiento que lo protege de aceptar una propuesta que debe rechazar. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que har si no lograr un acuerdo, usted esta negociando con los ojos cerrados. Deber B conocer su MAAN?. La conveniencia de revelarle a B su MAAN depende la valoracin que usted haga de la situacin, de la actitud que asuma B, etc. En determinados casos, convendra que B supiera que usted tiene otras opciones mejores que las que l ofrece. No olvide pensar tambin en lo que podra ser el MAAN de B. Mientras mayor sea su MAAN, mayor ser su poder. en ultima instancia, el poder relativo en una negociacin esta en relacin con la dependencia que se tenga de la negociacin.

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MECANICA DEL INTERCAMBIOVENDEDOR 80 PTIMO COMPRADOR 80

70

ABANDONO

70

60 50

ABANDONO PTIMO

60 50

IDENTIFIQUE: Zona de intercambio Zona de posible acuerdo Como actan las opciones en este proceso

EJERCICIO. PARA ENCONTRAR POSIBLES MAAN. 1. Invente una lista de opciones (alternativas), que podra tener en caso de no llegar a un acuerdo en la negociacin. 2. Mejore algunas de las ideas ms prometedoras y trate de convertiras en acciones prcticas. 3. Seleccione de forma tentativa la mejor de estas opciones. Tiempo: 30 minutos. LAS TCTICAS. Cules son las tcticas que se avizoran desde el momento mismo de preparacin de la negociacin?. Puntos de inicio y abandono. Primero en hacer la oferta. Cerrado-abierto. Suave-duro.

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Vemoslas en detalle. Puntos de inicio y abandono. Empiece lo ms alto (si es vendedor) o lo ms bajo (si es comprador), que le sea posible, cuidando no caer en posiciones "demasiado altas (bajas), que puedan producir una "ruptura" o la obliguen a realizar concesiones muy fuertes, desde el inicio. Primero en hacer la oferta. Ventajas: Le permite tomar la iniciativa, marcar la pauta. Puede disminuir las expectativas (ambiciones) que traa B obligndolo a ser ms realista. Puede ayudarlo a dar una imagen de "poder". Desventajas: No le permite conocer la posicin de B que pudiera serle ms favorable que la que usted pensaba llevar. B podra limitarse a reaccionar ante su posicin sin revelar la suya. Generalmente el que hace la primera oferta hace la primera concesin. Cerrado-abierto: Determine cundo y en qu va a ser "cerrado" (sin compartir informacin con B), y cundo "abierto" (compartir informacin), tomando en cuenta la confianza que usted tenga en B y el inters que tenga para usted sus relaciones con l. Suave-duro. En general el comportamiento "suave" se identifica con el "modo colaborativo" y el "duro" con el competitivo. La tctica de suave-duro nos lleva a asumir un comportamiento previsible de los negociadores.

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RELACION ENTRE VARIABLES DE COMPORTAMIENTO Y LAS POSICIONES DE SUAVE-DURO QUE PUEDEN SER ASUMIDAS POR LO POR LOS NEGOCIADORES VARIABLES Participantes Objetivos Concesiones Confianza Cambio de posiciones Intercambio Limite ms bajo Perdidas y ganancias vs acuerdos Enfrentamiento de personalidades Actitud POSICION SUAVE (COLABORATIVA) Amistosos Acuerdo Hacerlas para cultivar relaciones Confan Las modifican si es necesario Ofrecer Lo muestra Acepta perdidas para llegar a acuerdos Trata de evitarlos Cede POSICION DURA (COMPETITIVA) Adversarios Victoria Exigiras como muestra de buenas relaciones Desconfan Las profundizan Amenazas Engaa Exige ganancias para llegar a acuerdos. Trata de ganar en duelo Presiona

EL DESARROLLO Y LOS RESULTADOS DE LA NEGOCIACION.

Siguiendo los pasos del grfico sobre el proceso de negociacin que hemos tomado como base del programa, nos toca ahora tratar el desarrollo de la negociacin. Vamos en este tema a estudiar las etapas y las tcnicas que se utilizan en el desarrollo de una negociacin y en otra conferencia veremos los estilos de influencia.

Se divide en: ETAPAS DEL DESARROLLO DE UNA NEGOCIACION CARA A CARA. Apertura. Expectativas. Intercambio. Acercamiento. Cierre.

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ETAPAS DEL DESARROLLO DE UNA NEGOCIACION CARA A CARA

APERTURA Presentacin Agenda. Reglas. Logstica

EXPECTATIVAS Se presentan aclaraciones. Ajustes de la agenda

INTERCAMBIO Opciones vs. demandas. Juntas privadas. Lobbies. Conflictos.

ACERCAMIENTO reas comunes. Aparicin de nuevas opciones. Concesiones. Solucin de conflictos. Acuerdos preliminares.

CIERRE Revisin de acuerdos. Responsable. Fechas. Seguimiento. Aprobacin final.

Se comentan de manera general los pasos de cada etapa que se explican en la mayora de ellos por si mismos, y se hace nfasis en aspectos puntuales. LOS NIVELES DE ASPIRACION O EXPECTATIVAS. Los niveles de expectativas suben y bajan con la corriente del xito. El xito hace subir el nivel de las expectativas y el fracaso las hace bajar. Cuanto ms alto aspiras, tanto ms conseguirs. Siempre que la meta sea una posibilidad real, el resultado de una negociacin suele situarse muy cerca de la meta prevista por los buenos negociadores. En consecuencia, es de suma importancia poder influenciar, es decir, reducir el nivel de expectativa de la parte contraria Consecuencias prcticas. 1. "Hazlo lo mejor que puedas" es un mandamiento muy malo pues no frece una meta, reduce y debilita considerablemente el nivel de expectativas. 2. Cuando hay concesiones fciles, de "buena voluntad" (que representan xitos fciles para el oponente), hacen subir el nivel de expectativas, fomentan la codicia, aumentan la distancia que separa ambas partes y dificultan el acuerdo. 3. Una demanda/oferta inicial muy exagerada (con tal que sea absurda), puede ser muy efectiva, ya que reduce inmediatamente el nivel de expectativa de la parte contraria: "djales pasmados con tu oferta inicial". 4. Una oferta muy baja o una demanda muy alta, a menudo hace que el oponente empiece con un precio ms bajo u oferta ms alta de lo que originalmente hubiera planteado. 5. Sin embargo de deje que su demanda inicial est influenciada por la parte contraria. Evite que la posicin extrema sostenida por su oponente sea el punto de partida para las negociaciones.

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Otros resultados positivos de una oferta extraordinariamente baja son: Las ofertas posteriores parecern buenas. Deja un amplio campo para las concesiones. El negociar transmite firmeza y gracias a esta estrategia, hace ver que es una persona con quien no se puede jugar. ADVERTENCIA. Una oferta inicial muy exagerada sera indudablemente contraproducente y hara subir el nivel de expectativas del oponente, sobre todo si va seguida por una rpida sucesin de concesiones fciles e importantes. Solo emplea esta estrategia de abrir con una posicin extrema si estas dispuesto a mantenerse firme en ella, al menos por algn tiempo.

LOS PUNTOS MUERTOS O IMPASSES. A veces ocurre que una de las partes de la negociacin piensa que se ha llegado a un "impasse" (un punto muerto), mientras que la parte contraria no solamente sabe que no existe tal "impasse" sino que sabe de sobra que se llegar a un acuerdo, ya que ella ha superado su WAP (Walk, Away Point), condicin mnima para seguir negociando. En las grandes organizaciones los impasses son peor vistos que los malos acuerdos: en consecuencia, los negociadores, en estos casos, suelen estar poco dispuestos a incurrir en el riesgo de un impasse. Existen varias formas de romper un impasse. 1. Dejar a un lado temporalmente la cuestin que ha causado el impasse y poner en marcha conversaciones acerca de las cuestiones que no han demostrado aun ser fuente de controversia. 2. Tome un descanso. 3. Interrumpa las negociaciones temporalmente iniciando conversaciones informales en un ambiente distinto, como en un restaurante. 4. Intenta conseguir la participacin de personas de un nivel ms alto. 5. Cambie al negociador o introduce cambios en el equipo negociador (los nuevos negociadores pueden sentirse en el deber de hacerlo mejor que sus predecesores). 6. Solicita ayuda de un mediador (a veces, puede ser aconsejable "reservar" algunas cuestiones para el mediador. 7. Arbitraje de la oferta final. Es importante comprobar si en verdad hay un impasse, por lo que se debe hacer un resumen de los puntos donde ha habido acuerdo, cules son las reas de desacuerdo y cules son las posiciones que ambas partes adoptan en las dems cuestiones. Quisiera hablar ahora de las concesiones en la negociacin y de la importancia y funcin que juega el tiempo.

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LAS CONCESIONES. No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente se est obligando a otras personas a someterse a la voluntad propia": Edmundo Jandt. Ganar - ganar. Cmo convertir el conflicto en acuerdo. Editorial Continental. 1987. Qu es una concesin? Algo o cosa que se concede en una discusin.

Efectos o consecuencias de las concesiones. Las concesiones pueden: Reducir la distancia que separa las posiciones de ambas partes. Servir para reclamar (obtener) algo de B. Mejorar nuestra imagen. Dar ms confianza a B. Acelerar las conclusiones de acuerdos. Pero tambin pueden: Aumentar las pretensiones de B. Hacer pensar a B que nuestra "posicin inicial" era "demasiado alta o baja". Ser interpretada por B como expresin de debilidad nuestra. Atencin No es verdad que... Siempre son tiles para que las negociaciones se pongan en marcha. Siempre crean buena voluntad. Siempre ablandan B. CMO PROCEDER CON LAS CONCESIONES?. Lentamente y disminuyendo. Si usted est vendiendo, disminuya primero en 10, despus en 5, despus en 3, as da la impresin de que las concesiones se "van agotando". Trate de llegar al final con una "reserva" de "concesiones". "Puedo bajar el precio por unidad, si usted compra 200 en lugar de 100" "Aceptamos su solicitud, si el contrato es por dos aos en vez de uno". Preprese para esto, tenga una lista de las cosas que puede pedir a cambio.

Pida algo a cambio

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Algunos aspectos que puede incluir son: Aumentar el volumen de la compra por parte de B. Ampliar el plazo del contrato. Incorporar otras cosas. Trminos ms convenientes. Condiciones de entrega. Revisin de especificaciones. Cuidado con los finales. B puede decirle, en los momentos finales. "Hemos hecho una buena negociacin, solo faltara que usted rebajara un 1%, solo un 1%." No se deje impresionar ni presionar en los finales.

OTRAS RECOMENDACIONES SOBRE LAS CONCESIONES. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Trate de no hacer la primera concesin. El valor de la concesin aumenta con el tiempo. Evite incluir una concesin en su oferta inicial. Precise la concesin de cosas que tengan alto valor para B y bajo costo para usted. Lleve la cuenta de las concesiones que usted hace y de las que hace B. Cuando hable de nmeros no se exprese en rangos como: "entre 2,500 y 3,000. Estar dando a entender que est dispuesto a recibir 2,500. Cuando termine la negociacin nunca diga a B que hizo ms concesiones que las necesarias, o qu podra haber obtenido ms. Djelo con la sensacin de que gan "ms de lo que pensaba ganar". Si antes de concluir la negociacin, siente que hizo una concesin que no deba, no dude en revocarla. Es preferible pasar el mal rato que lamentarse despus. Cmo hacerle ver a B que usted ha llegado al limite de sus concesiones?. Dgaselo explcitamente. Mustrele que ese es el mejor acuerdo posible. Mustrele que usted ha perdido inters... Retire una concesin que ya usted haya hecho. Utilice el lenguaje gestual. Mustrese molesto, irritado, incomprendido, defraudado. Recoja sus brtulos.

8.

9.

TECNICAS QUE SE UTILIZAN DURANTE EL DESARROLLO DE UNA NEGOCIACION CARA A CARA.

1. Exponiendo expectativas y demandas. 2. Verificando sus percepciones y estimaciones.

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3. 4. 5. 6. 7. 8.

Explorando opciones alternativas. Ajustando sus opciones. Manejando conflictos. Controlando las emociones. Anlisis sistemtico. Cerrando el trato

EXPONIENDO EXPECTATIVAS Y DEMANDAS

Empiece lo ms alto (bajo) que le sea posible. Maneje pocos argumentos pero "slidos", concentrndose en sus "fortalezas" y en las debilidades de B. Lo fundamental en la ultima parte de su exposicin y en la primera, lo que se diga "en el medio", la gente tiende a olvidarlo. No incluya concesiones. Apyese en la "legitimidad". Hable poco de un "tirn". Primero explicaciones, razones y al final sus "conclusiones". Dle tiempo a B para que digiera sus ideas. Sea prudente al expresar sus prioridades, B puede aprovecharse.

EXPONIENDO SUS PERCEPCIONES Y ESTIMACIONES.

Asuma las primeras demandas de B como eso: "las primeras". Pida ms argumentos qu dicen sus gestos?. No interrumpa, djelo que hable. Revele a B su inconformidad con demandas que le parezcan exageradas. Trate de descubrir nuevas necesidades de B no identificadas. No desacredite, ni rebaje, ni ignore cosas que diga B: Por qu/ para qu?/Por qu no?. Pregunte mucho, pida datos. Escuche en forma activa: observe detenidamente el comportamiento de B/

EXPLORANDO OPCIONES ALTERNATIVAS

Estara dispuesto a... si yo...?. Sera mejor para usted X o Y...?. Cmo usted cree que sera mejor...? Podra ayudarme en: ?. Yo aceptara rebajar un 5% s usted...". Proponga intercambiar con varias opciones (condiciones de entrega y fecha de pago contra nivel

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AJUSTANDO SUS OPCIONES CON NECESIDADES.

de precios). "Yo s que usted esta preocupado por...por eso haremos..." sobrevalore sus concesiones "agonice al hacerlo", pida "discrecin" para "que no se conozcan".

MANEJANDO CONFLICTOS

Proponga un receso. Trate de esclarecer la causa ms profunda, pregntese: por qu?. Por qu no?. Divida el asunto en conflicto en diferentes partes y trate de resolverlo "por partes". Evite "expresiones irritadoras" ("le tengo la oferta ms justa del mundo"). "Usted no dice la verdad..." Busque reas comunes. Escuche y respete (aunque no coincida). Djelo hablar, si B pierde la paciencia mantngala usted y "aydelo" a que recupere la suya. Mantngase "fro" y "objetivo". Conversaciones informales, en otro ambiente. Utilice "allegados". Haga cambios en el equipo negociador. Solicite participacin de mediador, arbitro. Reclame participacin de niveles superiores.

CONTROLANDO LAS EMOCIONES. Las emociones juegan un papel muy poderosos (y peligroso) en las negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estar en desventajas". MC Cormack.

En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn." Fisher

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CONTROLANDO LAS EMOCIONES

Reconozca y comprenda las emociones, las suyas propias y las de B. Indague acerca de lo que est produciendo las emociones. Por qu est usted enojado?. Por qu lo est B?. Reacciona a ofensas pasadas?. Los problemas familiares lo estn afectando?. Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legitima. "Sabe, nuestra gente siente que los han tratado mal." Permita que B se desahogue...Lo comprendo, seguramente tuvo un mal da...?. No reacciones ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine. Use gestos simblicos, saludos, pequeos presentes para la familia.

ANALISIS SISTEMATICO

Cada vez que concluya una sesin analice: Qu pas?. Qu logr?. Qu hizo B?. En qu punto estamos?. Qu debo hacer en la prxima sesin?.

CERRANDO EL TRATO

Resuma acuerdos. No acepte demandas de ltima hora. Especifique obligaciones de crecimiento. Explore condiciones que puedan limitar su ejecucin. Si no est "convencido" de que los resultados le son satisfactorios, admita errores, rectifique.

EL FINAL DE LA NEGOCIACION Redaccin y revisin del acuerdo escrito. ltimos toques. Ratificacin.

FINALIZACION

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Debe producir un acuerdo sensato Satisfacer intereses legtimos de las partes. Resolver el conflicto en forma justa. CRITERIOS Debe ser eficiente Ser duradero y considerar los intereses de la comunidad

Debe mejorar o cuando menos no Alcanzado en tiempo y daar las relaciones de las partes con gasto razonable.

LOS ESTILOS DE INFLUENCIA EN LA NEGOCIACION

A qu se llaman estilos de influencia...? Se llaman o se manifiestan como estilos de influencia a la forma en que la gente utiliza su energa en la negociacin; al desarrollar intercambios de experiencias y comportamientos humanos que se caracterizan por frases como esta: No me satisface cuando usted no me habla claro..." Y, por qu usted considera que es alto...?." Yo necesito que usted...". " Ellas realmente presionan a la gente" Los autores identifican varios tipos y/o grupos de estilos de influencia, algunos coinciden entre si o estn contenidos en otros. Nosotros vamos a estudiar un modelo que recoge 5 estilos de influencia que se dividen en dos grandes grupos y a su vez cada estilo genera ms de una forma de comportamiento. Aspectos a considerar: Generalmente los negociadores utilizan en alguna medida todos los estilos.

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Cada estilo puede ser efectivo si se utiliza hbilmente y en la situacin correcta. Puede tomar asimismo un efecto negativo si es utilizado inhbilmente o en una situacin equivocada. Para utilizar cada estilo hay que tener la mente abierta.

MODELO DE ESTILOS DE INFLUENCIA Y SUS COMPORTAMIENTOS

ESTILOS DE INFLUENCIA Persuadir Asertar

Puentear

Atraer Alejarse

COMPORTAMIENTO/CLAVE Proponer. Razonar. Plantear expectativas. Evaluar. Aplicar incentivos y presiones. Involucrar y apoyar. Escuchar. Revelar. Visionar. Encontrar un punto comn. Desenganchar Evitar

Estilo de persuadir. Sugerencias o propuestas para llamar la atencin. Mantenimiento de ideas propias y empleo de energa para persuadir con lgica a otra persona para que acepte su propuesta o sugerencia basado en los hechos de una situacin. Quien utiliza ese estilo suele participar activamente en las discusiones acerca de las ideas, planes y propuestas.

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"Sugiero que comencemos a revisar nuestro ltimo acuerdo". 1. PLANTEAR IDEAS Y RECOMENDACIONES "Pienso que ambos debemos tomar el tiempo necesario para revisar las cifras y reunirnos de nuevo la prxima semana." " Empezamos por revisar nuestro ltimo acuerdo. ?

COMPORTA MIENTO DE PROPONER

2. HACER PREGUNTAS QUE PRESENTAN UNA POSICION.

Qu opina acerca de detenernos en este punto y reunirnos para una sesin final la semana prxima?. Empezamos por revisar nuestro ltimo acuerdo?. Francamente con estos resultados tan negativos, no podemos seguir este proyecto." Nuestra experiencia con este contratista nos dice que se exceder en su presupuesto."

1. DAR RAZONES Y COMPORTAM HECHOS PARA APOYAR NUESTRA IENTO DE PROPIA SITUACION. RAZONAR 2. EXPRESAR DESACUERDOS CON LAS IDEAS DE OTROS, EXPRESANDO DUDAS SOBRE LA POSICION DE LOS DEMS.

No estoy de acuerdo con su interpretacin sobre lo que sucedi." " De donde provienen estos nmeros?. No parecen concluyentes.

Estilo de asestar. Consiste en emplear la energa para lograr que otros aceptar sus deseos o necesidades personales en una situacin determinada a travs de: Plantear exactamente qu quiere, requiere o espera de la contraparte. Proporcionar una retroalimentacin positiva o negativa acerca de cmo la otra persona se ha comportado hasta ahora. Ofrecer incentivos y/o ejercer presin para conseguir que la otra persona a cambie su conducta.

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Para emplear efectivamente este estilo, la persona debe tener la posibilidad de ofrecer premios (incentivos), o amenazar con castigos (presin). Generalmente tienden al estilo de asertar los buenos comunicadores. Normalmente este estilo es visto como consistentes, predecible y justo por sus subordinados y compaeros.

PLANTEAR EXPECTATIVAS

1. SE COMUNICAN DEMANDAS EXPECTATIVAS, NECESIDADES, REQUERIMIENTOS O ESTANDARES

Cuando acordemos un programa de trabajo tienes que cumplirlo." "Tengo que conseguir al menos un 20% por su unidad."

1.

OFRECIENDO PREMIOS PARA MOTIVAR O CONSEGUIR UN OBJETIVO DETERMINADO.

Si usted acepta realizar esto de manera temporal, tratar de conseguir la planta." Miren, si ustedes dos llegan a un acuerdo hoy mismo sobre esas cifras, yo me comprometo a tener el contrato listo para la firma el lunes a medioda."

COMPORTAMIEN TO DE EVALUAR

2.

APLICANDO PRESIONES PARA LOGRAR ACUERDO O CAMBIO.

"Si no terminamos este trabajo dentro de una hora no contaremos con un programa para el ao fiscal": "No deseo continuar esta reunin si las conversaciones se siguen de manera unilateral" "Como jefe del departamento yo emito un voto de confianza a favor del 51% en esto.

3. UTILIZANDO AUTORIDAD O STATUS PARA EJERCER INFLUENCIA

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ESTILO DE PERSUADIR

EMPUJAR

NO ES NEGATIVO SI SE HACE ADECUADAMENTE

Cuando empujamos, estamos usando la energa, para que la contraparte cambie de algn modo, para que empiece o deje de hacer Algo para que se comporte o piense diferente, para que acte de acuerdo a ciertos estndares. Un ejemplo de la relacin entre los estilos de persuadir y asertar en cuanto a la modalidad de empujar. Usted puede tratar de conseguir que alguien deje de fumar, informndole un premio por dejar de fumar (asertar)hechos negativos relacionados con el cigarro (persuadir) u ofrecindole un premio por dejar de fumar (asertar). Uno de estos funcionar mejor que el otro, dependiendo de la persona y la situacin. El estilo de Puentear. Significa encontrar conexiones entre usted y la contraparte y construir puentes para reunir ambas energas. Este estilo o conseguir de otros compromisos en discusiones o actividades a travs de la escucha y la comprensin de otros puntos de vista y posturas(confianza). No se usa este estilo para apoyar a los otros. Una correcta utilizacin de puentear lleva a valorar si persuadir y asertar darn mejor resultado, (se ha visto la situacin desde la postura de la contraparte) La gente puede cambiar sus puntos de vista cuando no tienen que defenderse ni justificarse.

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ESTILO DE PUENTEAR

3 COMPORTAMIENTOS

1.- Involucrar y apoyar. 2.- Escuchar. 3.-Revelar.

1.PEDIR INFORMACION Y OPINIONES

"Estoy interesado en sus ideas acerca de cmo tratar este problema": "Pienso que ese es muy buen punto. No lo haba considerado desde esa perspectiva." " Lo est haciendo muy bien. Por favor, adelante."

COMPORTAMIENTO DE INVOLUCRAR Y APOYAR

2. SER SENSIBLE A LAS PREGUNTAS Y PREOCUPACION ES DE LOS DEMAS.

"Me gustara regresar al punto que abord hace un momento creo que realmente no le contestamos."

RESUMIR LO QUE DIJO LA OTRA PERSONA PARA COMPORTA COMPROBAR MIENTO DE SI ESCUCHAR COMPRENDIO CORRECTAMEN TE REFLE JANDO LOS SENTIMIEN TOS

Si le entiendo, usted est diciendo que no hay ninguna razn para prorrogar el plazo'?" "Est usted afirmando que bajara su precio si nosotros convenimos en adelantar la entrega? "Usted no lo ha dicho, pero tengo la impresin de que esta discusin lo est poniendo impaciente." "Pareca usted molesto cuando dijo eso.". "Aydeme a comprender por qu le parece esto tan fuerte." "Podra comentar algo ms acerca de cmo supervisa usted, quiero estar seguro de que lo entendi":

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COMPORTAMIENTO DE COMPARTIENDO SELECTIVAMENTE REVELAR INFORMACION PRIVADA

ADMITIENDO ERRORES Y ACEPTANDO LA CRITICA SIN PONERSE A, LA DEFENSIVA. DEJANDO VER CIERTA INCERTIDUMBRE, PIDIENDO AYUDA.

" Si le preocupa saber que clase de recomendacin escrib sobre usted le dar una copia. "Con gusto le mostrar nuestros record si eso lo hace sentirse mejor." "Tiene usted razn, no haba tomado en consideracin todos los datos." "No estoy seguro de cual es el mejor camino a tomar para solucionar este problema." "Yo si que no puedo hacer esto sin su ayuda.".

Estilo de Atraer. Significa usar nuestra energa para motivar o inspirar a otros para que se unan a nosotros o nos sigan. Es un estilo que aade sentido y propsito al trabajo y une a la gente en la bsqueda de metas de calidad y aspiraciones compartidas. Elementos bsicos. Describir futuras posibilidades usando un lenguaje de imgenes que transmite entusiasmo y compromiso. Para crear una verdadera visin de conjunto. Estas imgenes de futuro deben reflejar valores compartidos. Identificar y enfatizar reas de acuerdo as como los intereses, recursos, valores, ideales compartidos que proveen una base para que la gente trabaje junta por una meta comn.

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VISIONAR. ESTILO DE ATRAER COMPORTAMIENTOS DE ENCONTRAR AREAS EN COMUN.

DESCRIBIENDO POSIBILIDADES XITO O LOGRO IDEALES.

DE DE

COMPARTIENDO SUEOS ASPIRACIONES.

Y

COMPORTAMIENTO DE VISIONAR

COMPORTAMIENTO DE ENCONTRAR.

Djame describir lo que creo que resultara si unimos nuestras fuerzas. "Imagnese por un instante cmo respondern nuestros clientes cuando este cambio haya penetrado en toda nuestra organizacin." "Sueo con el momento en que seamos conocidos como los mejores de la industria, no los ms grandes sino los mejores." "No descansar hasta que cada persona en esta organizacin, sienta un reto continuo, si se sienta plenamente productiva y justamente reconocida y remunerada en lo que hace." "Si, por la experiencia que me ha dado el trabajo con usted que ambos queremos disminuir los accidentes".

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ESTILOS PUENTEAR ATRAER.

DE

JALAR

ALGUNOS PIENSAN QUE ES UNA MODALIDAD DEBIL Y QUE QUIEN USA ESTOS ESTILOS NO TIENEN PODER. EN REALIDAD LO USAN FUNDAMENTALMENTE LOS VENDEDORES, GERENTES Y LOS LIDERES (TODOS LO QUE TENGAN XITO).

MODALIDAD DE EMPUJAR

BALANCE

MODALIDAD DE JALAR

Estilo de Alejarse. Cuando nos alejamos, nos apartamos, desvanecemos o evitamos el impacto de la energa del otro. Decidimos no responder o nos retiramos cambiando el tema o tratndolo de manera ligera y humorstica. Posponemos la referencia a ciertos asuntos antes que manejarlos personal e inmediatamente.

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COMPORTAMIENTO DE DESENGANCHAR

COMPORTAMIENTO DE EVITAR

ESTILO ALEJARSE

DE

COMPORTAMIENTO DE COMO UNA TACTICA PARA CAMBIAR UNA DESENGANCHAR SITUACION IMPRODUCTIVA

"Algunas veces nos desligamos de los dems para mantener el enfoque requerido y para evitar distracciones provocadas por asuntos colaterales. Cuando se evita la confrontacin o el conflicto en asuntos menores, podemos reservar energa para el trabajo y temas importantes."

Veamos dos ejemplos de desenganchar, Primero: Usted se ha involucrado en una conversacin tensa y difcil acerca de un asunto importante. En ese momento se esta sintiendo ineficiente, quizs porque est distrado cansado o mal preparado. Usted se desengancha tomando un descanso o posponiendo la reunin para otro momento en que las condiciones apoyen sus esfuerzos para influir en la contraparte. Segundo: El conflicto ha llegado hasta un punto en que las personas se estn agrediendo. Los esfuerzos para que se escuchen unos a otros han fracasado. Quizs usted mismo est agrediendo. No se est logrando nada y la gente est diciendo cosas que dejarn un sabor amargo. Usted cambia el tema, introduce

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el humor para aligerar el ambiente, sugiere un receso para que se enfren los nimos e introducen algn procedimiento formal de toma de decisiones. EVITAR PRESIONES O SITUACIONES QUE PUEDEN PROPICIAR ENFRENTAMIENTOS INNECESARIOS. COMPORTAMIENTO DE .PROPICIAR UN CLIMA POSITIVO EN LA ELUDIR COMUNICACIN EVITANDO UN CONFLICTO

"Prefiero no tocar ese punto...".

"Esto se tema..."

sale

del

EJERCICIOS PARA ILUSTRAR LOS ESTILOS DE INFLUENCIA EN LA NEGOCIACION: EMPUJAR (PERSUADIR Y ASERTAR), JALAR (PUENTEAR Y ATRAER).

OBJETIVOS. Demostrar como funcionan los estilos de influencia y sus modos de comportamiento en situaciones concretas. Diferenciar un estilo de influencia de otro segn la dinmica del proceso de negociacin. Intercambiar criterios sobre los matices de negociacin en cada situacin representada.

PRIMER GRUPO DE ROLES: ESTILOS DE PERSUADIR Y ASERTAR. Requisitos: Se trabajar en equipos de 2 3 personas. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad de seguir las instrucciones, permanecer concentrados y hacer productivo su trabajo. Misin: Desarrollar un juego de roles pequeo donde hay que concentrarse exclusivamente en utilizar los estilos de persuadir y asertar. Nota: El profesor deber comentar muy brevemente o presentar en pancarta las caractersticas y comportamientos de estos estilos. Instrucciones para la tarea. Estudie el ejercicio que lo toc al equipo y valore en que medida pueda ser difcil, desafiante o tensionante para usted desempearlo. Califquelo en

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este sentido en una escala del 1 al 5. Esto le ayudar a auto valorarse sobre sus capacidades y dificultades para utilizar los estilos y comportamientos. Observe atentamente a cada actor y cuando finalice su actuacin evalelos levantando el pulgar hacia arriba (si usted quedar satisfecho), o hacia abajo (si usted qued insatisfecho). Preprese para explicar al actor su calificacin especialmente las de "pulgar hacia abajo". Previamente anote sus conclusiones sobre si satisficieron o no los requerimientos de los estilos y comportamientos que se estn tratando. Cada representacin no exceder de 5 minutos.

Ejercicios. 1. - usted esta negociando con un cliente que se niega a clarificar su posicin inicial. El ha atacado su posicin inicial, pidiendo justificacin y pruebas para fundamentarla, pero no le ha dicho nada acerca de lo que quiere. Utilice persuadir o asertar para manejar la situacin. 2. - utilice persuadir o asertar para conseguir que un miembro de su grado haga algo que quiz no quiera hacer, por ejemplo, saltarse una comida, dejar de fumar o de beber durante un da, hacer ejercicios, dejar de comer o dejar de hacer llamadas durante los recesos, etc. 3. - usted ha anunciado un alza deprecio del 15%. Un cliente de mediana importancia llama a su oficina para justificarle que el precio de su competidor es, ms bajo que su nuevo precio. Usted est ahora cara a cara con su cliente. Repita y mantenga el alza de precio utilizando uno de los estilos de empujar. Nota: la persona que haga el papel de su cliente debe empujar muy fuerte para conseguir que usted deje su precio. 4.- usted no puede terminar su trabajo hasta que uno de sus compaeros de su mismo nivel le entregue los reportes que han sido hechos por su grupo de trabajo. Desde hace algn tiempo, los reportes se entregan incompletos o tarde. Utilice un estilo de empujar para decirle a su compaero qu quiere o qu necesita realmente. Con los mismos requerimientos, misin e instrucciones desarrolle la actividad enfocada ahora hacia los estilos de puentear y atraer.

Ejercicios. 1. - Usted est a punto de comenzar una negociacin con alguien que cree que usted quiere aprovecharse de l. De hecho su meta es obtener un acuerdo justo y construir una slida relacin a largo plazo. Utilice puentear y/o atraer para construir un clima positivo para la negociacin.

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2. - Su Compaa ha anunciado recientemente un alza de precio de un 15%. Usted se encuentra un cliente que est muy enojado porque ya ha hecho algunos compromisos con base en sus precios anteriores. Utilice los estilos de jalar (puentear y atraer), para mejorar el clima como un paso preliminar antes de iniciar la negociacin como tal (usted tiene rdenes de no descontar nada sobre el nuevo precio bajo ninguna circunstancia). 3. - Usted se va a reunir con un compaero de su mismo nivel de otro departamento para negociar un horario de trabajo. Sin embargo es importante que cooperen sus dos datos; las relaciones en el pasado han sido muy malas y usted sabe que su compaero viene a la junta listo para pelear. Usted decide tratar el asunto de la relacin directamente antes de comenzar a negociar. Utilice los estilos de jalar /puentear y atraer) exclusivamente para crear un clima de mayor cooperacin. 4. - Usted ha ofrecido a un subordinado un incentivo bastante poderosos para alcanzar una condicin fsica inmejorable, hacer ejercicio y una dieta cuidadosa. La persona ha expresado su deseo ferviente de mejorar su condicin pero parece renuente a comprometerse firmemente. Utilice puentear para descubrir que esto que impide a la persona hacer un compromiso real; si es posible, trtelo de tal manera que pueda lograr que la persona asuma un compromiso definitivo.

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