LA NEGOCIACIN RACIONAL ENUN MUNDO IRRACIONALMax H. Bazerman & Margaret A. NealeEdiciones Paids Barcelona-Buenos Aires-MxicoTtulo original: Negotlating RationallyPublicado en ingls por The Free Press-A Division of Macmillan, nc., Nueva YorkTraduccin de Jorge Platigorsky Cubierta de Vctor Vlano1. edicin, 1993 1992 by Max H. Bazerman and Margaret A. Neale de todas Las ediciones en castellano,Ediciones Paidsbrica, S.A.,Marlano Cub, 92 - 08021 Barcelona, y EditorialPaids, SACF, Defensa, 599 - Buenos Aires SBN: 84-7509-957-2 Depsito legal: B- 31.595/1993 mpreso en Grfiques 92, S.A., Torrassa, 108 - Sant Adri de Bess (Barcelona)mpreso en Espaa - Printed in Spain2La negociacin racionalA partir de diez mil estudios sobre la conducta en la negociacin realizados conotros tantos ejecutivos, ejecutivos y estudiantes en los ltimos cinco aos, Max H.BazermanyMargaret A. Nealelleganalainquietanteconclusindequelamayora de los gerentes tienden a comportarse de modo irracional en lasnegociaciones. Por ejemplo, descubrieron que son proclives a experimentar unaexcesiva confianza en s mismos, a intensificar precipitadamente sus compromisosiniciales y a desatender las tcnicas que emplea la otra parte. Esta conducta -segn demuestran los autores- es el resultado directo del hecho dequesomosvctimasdenuestraspropiasfalsasyengaosassuposiciones. Pormediodesimulacionesyejercicios, BazermanyNealeenseanaevitar esastrampascentrandolaatencinenlaconductadel oponenteydesarrollandolaaptitud de reconocer las propias limitaciones y tendencias distorsionadoras.Por medio de consejos expuestos paso a paso y casos tomados de la vida real-comopor ejemploel desastrosoprogramaparaviajerosocasionalesquehacostado ms de doce millones de dlares a laindustrianorteamericanadelaerotransporteenconceptodeviajesgratuitos, olasigualmentecatastrficasrebajas de promocin que casi destruyen a Chrysler, Ford y General Motors-, losautores ensean as a los gerentes a evaluar y negociar incluso en las situacionesms difciles. El objetivo del libro, de esta manera, es guiar al lector desde las mssimples negociaciones bilaterales hasta las ms complejas, celebradas entrevarias partes, y sobre todo ayudar a los gerentes ms reflexivos a desarrollar lasmejores habilidades para la negociacin,3A Beta Mannix, Greg Northcraft, Leigh Zhompson, Kathleen Valley y Sally White,que han sido excelentes colegas y amigos4FUENTESAgradecemos a los autores y editores que autorizaron Las reproduccionessiguientes:lustraciones de Max H. Bazerman, Judgment in Managerlal Dectsion Making, 84-85. Copyright 1990 John Wiley & Sons, nc.Reproducido con autorizacin deJohn Wiley & Sons, nc.ProblemadeauditorladeEdwardJ. JoyceyGaryC. Biddle, "AnchoringandAdjustment inProbabilisticnference", JownalofAccountingResearch(primaverade 1981), 123. Copyright 1981 University of Chicago Press.Figura 4.1 de G. B. Northcraft y Margaret A. Neale, "Experts, Amateurs, and RealEstate: An Anchoring and Adjustment Perspective on Property Pricing Decisions",Organtzational Behavior and Human Dectsion Processes 39 (1987), conautorizacin de Academic Press.Problema de la enfermedad asitica de A. Trersky y D. Kahneman, Re Framingof DecisionsandthePsychologyof Choice", Science, 411, 40(1981), 453-63.Copyright C 1981 por La American Assoclation for the Advancement of Science.Tabla 5.1 de D. Kahneman, J. L. Knetsch y R Thaler, "Experimental Tests of theEndowment Effect and Coase T heorem", Journal of Political Economy, en prensa.Copyright University of Chicago Press.Figura 7.1 de W. Samuelson y M. H. Bazerman, "Negotlation Under the Winner'sCurse", en V. Smith, comp- Research n Experimental Economcs, vol. 3(Greenwich, Conn.: JA Press, 1985).Figura 12.1 de S. Bali, M. H. Bazerman y J. S. Carroll, "An Evaluation of LearningintheBilateral Winner'sCurse," Organizational Behavior andHumanDecisonProcesses 48 (1991), con autorizacin de Academic Press.5NDCEPrefacioAgradecimientos1 ntroduccin al pensamiento racional en La negociacinPrimera parteErrores comunes en La negociacin2 La escalada irracional del compromiso3 El mito del "pastel entero"4 Anclaje y ajuste5 Enmarcar Las negociaciones6 Accesibilidad de la informacin7 La maldicin del ganador8 La confianza excesiva ylaconducta del negociadorSegunda parteUn marco racional para La negociacin9 Meditar La negociacin racionalmente10 Las negociaciones en una sociedad de riesgo Un ejemplo prctico11 Estrategias racionales para crear acuerdos integrativos Tercera parteSimplificar Las negociaciones complejas 12 Es usted un experto?13 Justicia, emocin y racionalidad en la negociacin 14 La negociacin en grupos y organizaciones 15 Negociar con La intervencin de terceros 16 La puja de ofertas Regreso a La maldicin del ganador 17 Negociar a travs de la accin 18 Conclusin La negociacin racional en un mundo, irracional 6PREFACOCuando uno dirige una empresa, compra un coche usado o no piensa igual que uncolega o el cnyuge, tiene que saber negociar. Pero hasta hace apenas diez anos,los cursos de negociacin en Las escuelas de administracin de empresas o enlos programas de educacin para ejecutivos eran escasos; ahora, en cambio, secuentan entre los que tienen ms demanda en todo el pas. En La J. L. KelloggGraduate Schol of Management de la Northwestern University, el curso denegociacin es el ms popular de nuestros programas para licenciados enadministracin de empresas y ejecutivos. Los gerentes actuales y futuros quierenaprender aobtener mejoresresultadosenLanegociacin, quierenaprender anegociar ms racionalmente.Sonmuchoslosinvestigadoresquehanestudiadoestetema, ysusobrashaninfluido profundamente en nuestro libro. Adems, hemos dedicado nuestra propiainvestigacin y enseanza duranteLaltima dcada aayudar agerentes yejecutivos a tomar decisiones ms racionales y a alcanzar resultados ms slidos.En nuestros programas hemos tenido ms de diez mil asistentes, que nosayudaron a comprender el cambiante medio social y organizacional en el que semueven hoy da, y a identificar los problemas a que se enfrentan.Analizamos el modo en que esos profesionales negocian racionalmente y tambinLas razones ms usuales por Las que no lo hacen, y descubrimos unasorprendente reiteracin de los tipos de errores que cometen algunos ejecutivosbrillantes. Resumimos Las causas de que los gerentes cometan esos errores, ylamanera de evitarlos para convertirse en unnegociador ms racional-y no slomientras se ee este libro, sino durante el resto de la vida.Por qu La negociacin atrae tanta atencin? Por qu los cursos denegociacinsehanvueltotanpopularesenLaltimadcada?Unarespuestaposible serla que los cambios sociales y econmicos recientes hacen que el artede negociar sea no slo ms importante, sino tambin ms difcil de dominar. Paraconsideracin del lector, he aqu Las tendencias principales de los ltimos veinteanos, y el modo en que han afectado a su vida profesional:1. Movilidad de la fuerza de trabajo. A diferencia de las generaciones anteriores,ennuestrosdaslosempleadoscambianconfrecuenciadeempleo.Esraroelcompromiso a largo plazo entre contratante y empleado. El puesto en una oficinasueleconsiderarseslocomounpeldaodeunacarreraascendente: el pasosiguiente puede o no darse en La misma organizacin. Estos nuevos modelos deempleo requieren que los empleados negocien activamente su posicin en ella.2. Reestructuracindelascorporaciones. Ladcadadelosanos80inicielperodo de la reestructuracin de las corporaciones. Las fusiones, compras,reducciones de plantilla y sociedades de riesgo (joint ventures] crearon miles de7nuevos acuerdos empresarios. En ese ambiente,la supervivencia depende de laaptitud negociadora.3. Fuerza de trabajo diversificada. En el. ao 2000, el 70 por ciento de la nuevafuerza de trabajo estar compuesta por mujeres, minoras tnicas e inmigrantes.Esta gran diversidad exigir que los gerentes trabajen con personas de su mismocargo, subordinados y superiores que tendrn metas, motivaciones yantecedentes culturales muy variados. La negociacin con posibilidades de xitoser ms compleja, y la aptitud negociadora ser fundamental para Laproductividad del lugar de trabajo y de los recursos humanos.4. Economa de servicios. Los Estados Unidos han pasado de una economa debasemanufactureraaunaeconomabasadaenlosservicios. Engeneral, lasnegociaciones son ms difciles en el sector de servicios que en el manufacturero.Compradoresyvendedorestienenquepactarsobreresultadosmsambiguos.Esto obliga a negociaciones ms complejas.5. Renegociacin. El declive econmico de los Estados Unidos yla consiguientedesaparicindelasorganizacionesafectadasacrecientanLaimportanciadelanegociacin. Cuandounaempresacae, laquiebrasueleserunaopcinmsatractiva que cumplir con Las obligaciones respecto de accionistas y acreedores.Tambin hay renegociacin entre pases; un ejemplo es la contina renegociacinde la deuda del Tercer Mundo.6. Un mercado global. Hace veinte aos, los gerentes norteamericanos seenfrentabanaunambientemssencillo. Lacompetenciaglobal planetarianoconstitua una amenaza serla, y ellos podan negociar en sus propios trminos.Pero, a medida que el liderazgo industrial de los Estados Unidos se vaerosionando, los gerentes norteamericanos deben negociar cada vez ms con suscolegas extranjeros, cuyas pautas negociadoras son totalmente distintas.Parece inevitable que todas estas tendencias subsistan en un futuro previsible, loque convierte a La aptitud para La negociacin hbil en una herramienta esencialdel ejecutivo que aspire al. xito en La dcada de los 90.Enel primer captulodeestelibropresentamosnuestraperspectivageneral.Especificamos qu es La negociacin racional y por qu se necesita aptitud parallevarla a cabo. El resto del libro est planificado en tres secciones:En la primera, examinamos qu errores cabe esperar si no se negociaracionalmente. Qu se puede hacer para evitarlos? Nuestros ejemplos permitenallector revisar sus propios procesos de decisin en una negociacin entre dospartes.8Enlasegundaseccin, esbozamoslos marcosgeneralesparapresentar Lanegociacindeunmodomsracional. Ofrecemosunanegociacinespecficapara gular al lector a travs de los pasos que deben darse para evaluar cundo ycmo se debe cerrar un acuerdo, y cundo hay que abandonar La negociacin,obteniendo en ambos casos los resultados ms favorables a sus intereses.Enlaterceraseccin, vamosmsalldelanegociacinestndar entredospartes, y consideramos La variedad de escenarios y contextos en que losejecutivos tienen que negociar racionalmente con mltiples oponentes sobrediversascuestionesyatenindoseavariadaslimitaciones. Tenemosencuentafactorescomo la pericia,la emociny lajusticia, laintervencinde diversaspartes, lanegociacinatravsdeterceros, lacompetenciadeofertasylanegociacin por medio de la accin.Concluimosconconsejosacercadecmonegociarconoponentesqueactanirracionalmenteydelamaneradeconvertir enparteintegrantedelapropiaconducta todo lo que se ha aprendido respecto a La negociacin racional.9AGRADECMENTOSEmpezamos a preparar nuestro marco para pensar racionalmente en Lasnegociaciones hace ms de unadcada.En todo este procesonos guiaron Lainvestigacin y los textos de Howard Raiffa, Danny Kahneman y Amos Tversky. Nonos es posible presentar La investigacin en La que se basan nuestras ideas deun modo que haga justicia a Las contribuciones de nuestros coautores, de cuyasconcepciones estamos ahora tan imbuidos que a menudo no logramos reconocerdel todo su aportacin singular. Nuestra asociacin con Jeanne Brett, Jack Brittain,John Carroll, Tina Diekmann, Vandra Huber, George Loewenstein, Beta Mannix,Keith Murnighan, Greg Northcraft, Robin Pinkley, Jeff Polzer, Harris Sondak, LeighThompson, Tom Tripp, Kathleen Valley y Sally White ha influido en todas Las ideasde este libro, y ha dado forma y orden a nuestra investigacin y ampliado nuestraperspectiva. Finalmente, tenemos una deuda intelectual con algunos estudios dela negociacin que contribuyeron a crear este campo de conocimiento. Entre ellosse cuentan el clsico intemporal de Richard Walton y Robert McKersie, as comolos escritos ms recientes de Tom Kochan, Harry Katz, Roy Lewicki, Dean Pruitt,Larry Susskind y Jeff Rubin.Cada frase, cada prrafo y cada captulo de este libro ha sido reescrito ms vecesde las que recordamos. Los escritores son famosos por La intranquilidad que lesprovoca lo que los asesores literarios de las editoriales pueden llegar a hacer consus ideas. Nuestra experiencia con ellos ha sido maravillosa. Cada vez que ClaireBuisseret, Bob Wallace, Nancy Vergara, Val Poirier y especlalmente Pam Jiranek yJohn Lavine retocaron el original, nos encant ver cunto mejor poda expresarsenuestro pensamiento. Esta tarea requiere mucho talento, y nosotros hemos tenidoLa suerte de estar rodeados de profesionales extraordinarios. Adems, paranuestro caso farmacutico de la Parte contamos con el asesoramiento expertode Gene Watkins, Jon Tanja y Ed Zajac.Algunas instituciones magnficas tambin aportaron su ayuda a este proyecto. LaJ. L. Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University siguesiendo un lugar excepcional para trabajar en el tema de la negociacin. El interspor La negociacin creado por Jeanne Brett, el apoyo del decano Donald Jacobs,el grupo extraordinario de estudiantes del doctorado, yla creacin del Centro denvestigacinsobreLaResolucindeDisputas(establecidopor LafundacinHewlett) hanconvertidoaKelloggenunambienteacadmicoverdaderamentenico. Adems, nuestra experiencia docente con ms de diez mil alumnoslicenciados en administracin de empresas y ejecutivos en Kellogg ha mejoradoespectacularmente La claridad de nuestros consejos. Tambin tuvimos Laoportunidad de desarrollar casos prcticos e ideas con elapoyo delNewspaperManagement Center de la Northwestern University (dirigido por John Lavine).LosDistinguidosProfessorshipsJ. JayGerber yJ. L.Kelloggnos brindaron suapoyo.Asimismo, contamos con subsidios de la National Science Foundation, el10National nstitute for Dispute Resolution, el Fund for Research in DisputeResolution, el NorthwesternUniversityResearchGrants Committeey el EllerCenter for the Study of the Private Market Economy (Arizona). Este libro se inicimientrasMaxBazermanerabecariodel Center forthe AdvancedStudyintheBehavioral Sciences, un lugar extraordinario para poner en marcha un proyecto deesta ndole. All cont con un apoyo econmico parclal de la Russell SageFoundation y la National Science Foundation. Conclumos nuestrosagradecimientosal reiterarLadeudaquetenemosconnuestros colegas porelpapel crtico que desempearon en la creacin de este libro y en nuestraperspectiva de la negociacin. Nuestro grupo de investigacin sobre La cognicinylaracionalidad en La negociacin es sencillamente asombroso. Ningn grupo decolaboradores podra ser mejor, y terminamos dedicando esta obra a Beta Mannix,Greg Northcraft, Leigh Thompson, Kathleen Valley y Sally White.111. NTRODUCCON AL PENSAMENTO RACONAL EN LA NEGOCACONTodo el mundo negocia.Sibien muchas personas piensan que la negociacin slo se produce entre uncomprador y un vendedor, o entre un sindicato y la gerencia de una empresa, laverdadesque, ensusdiversasformas, seutilizatodoslosdaspararesolverdiferencias y asignar recursos. Negocian todo tipo de personas: colegas,cnyuges, nios, vecinos, extraos, las corporaciones e incluso las naciones. Algunas negociaciones se llevan a cabo cara a cara; otras se desarrollan en el.cursodel tiempo, atravsdedecisionessucesivasentrecompetidores. Enelmundo de los negocios, todos los das se producen millones de negociaciones, amenudo dentro de una sola empresa.Piense usted en todas las veces que debe negociar. Qu podra ser ms esencialpara la actividad econmica que la negociacin?. Y qu podra ser ms esencialpara la negociacin fructfera que desprenderse de ideas ilusorias sobre el tema ynegociar racional y eficazmente? Este libro le muestra cmo hacerlo.Negociar racionalmente significa tomar las mejores decisiones para maximizar elservicio a los propios intereses. Pero no nos interesa "Llegar alsi". (1) Nuestraobra demuestra que en muchos casos no cerrar trato es preferible a "Llegar al si".Lo que nosotros aprendimos con miles de ejecutivos ayudar allector a decidircundo es ms inteligente llegar a uri acuerdo y cundo no lo es.Negociar racionalmentesignificasaber llegar al mejor acuerdo, noacualquieracuerdo. Lo que nosotros hemos aprendido ayudar al lector a evitar decisionesque dejen peor que antes a l y a aquellos con quienes negocia.En la negociacin todos los ejecutivos tienen profundas tendencias distorsionadasqueles impidenver las oportunidades y obtener todoloquepodran. Esastendencias llevan a actitudes como las siguientes:1. La escalada irracional del compromiso con un curso de accin inicial, aunquedeje de ser la alternativa ms favorable.2. Suponer que lo que uno gane debe obtenerlo a expensas de la otra parte, conlo cual se pierden las oportunidades de trueque que benefician a ambos.3. Basar losjuiciosennformacininadecuada, comopor ejemplounaofertainicial.4. Sentirse manifiestamente afectado por el modo en que se presenta lainformacin.125. Confiar demasiadoenlainformacindefcil acceso, ignorandodatosmspertinentes.6. Noconsiderar loquesepuedeaprender centrndoseenlaperspectivadevisin de la otra parte.7. Confiar excesivamente en que se obtendrn resultados favorables.Cabe tener presentes esos siete factores al considerar el ejemplo siguiente.En 1981 American Airlines introdujo su programa para el "viajero frecuente", queera, supuestamente, el programa de marketing ms innovador en la historia de lascompaas areas. Los hombres de negocios (o cualquiera que volase confrecuencia) podan acumular millas de vuelo de premio por cada uno de sus viajes.Este plan de incentivacin (destinado a estimular la lealtad a la empresa) pudoparecer unabrillanteestrategiadeventas, peroenrealidadfueunadecisinlamentable desde el punto de vista de la negociacin y pronto revel su carcterdesastroso desde - el punto de vista de la comercializacin y de las finanzas. Siguiendo las huellas de American Airlines, las otras compaas areas notardaron en lanzar sus propios programas para viajeros frecuentes. ntensificandoaun ms la competencia, no pas mucho tiempo antes de que cada compaa lesofreciera el doble de millas gratuitas a sus pasajeros ms frecuentes, y tambinmillas adicionalespor alojarse endeterminadoshoteles, alquilarautomviles endeterminadas agencias, etctera. Pronto, para mantener esa competencia,tuvieron que ofrecer tantos beneficios que perdieron el. controly las compaasasumieron obligaciones tremendas. En diciembre de 1987, cuando Delta anunciqueal aosiguientetodoslosviajerosqueabonaransuspasajescontarjetasAmerican Express obtendran eltriple de millas, los analistas estimaron que lascompaas areas deban a sus pasajeros entre 1500 y 3000 millones de dlaresen viajes gratis. ,Cmo podran salir de ese enredo?Una respuesta posible la encontramos en una guerra competitiva similar que seprodujo en Estados Unidos, en 1986. Las tres fbricas de automvilesnorteamericanas haban adoptado programas de rebaja de precios destinados aincrementar las ventas y ampliar su zona en elmercado. La rebaja que ofrecacada compaa creci rpidamente. Tan pronto un fabricante mejoraba su oferta,losotroslosecundaban, lasutilidadesdelastresempresascayerondemodoabrupto. Entonces, comoalternativaalarebaja, lascorporacionesofrecieronfinanciacin con bajo inters. De nuevo la competencia fue feroz. Se lleg a unpunto en que los fabricantes de automviles norteameri canos perdan dinero porcadaunidadvendida. Nohacefaltaningnsentidocomercial parasaber quevender ms no compensa el que se venda con prdidas.Cmo poda una empresa alejarse de esa espiral fatal sin ceder a las otras dossu zona de mercado?13Lee lacocca, director ejecutivo y presidente de Chrysler, puso una solucin sobrela mesa. Dijo a tos periodistas que los programas de las tres fbricas tenan unplazo de vigencia que estaba prximo a expirar. Chrysler no tena intenciones deprolongarlos, pero si cualquiera de las otras dos empresas insista, lacoccasuperara cualquier promocin ofrecida. Culera su mensaje para la Ford y laGeneral Motors? Chrysler propona un alto el fuego si los otros cooperaban, peroamenazabaconrepresaliassi continuabanluchando. FordyGMcaptaronelmensaje, y cesaron los programas de rebaja/financiacin.Quhabraocurridosi Unitedo American Airlineshubieranhechounanunciocomo el de lacocca, antes de que Delta promocionara el triple de millas? ProbablementeDeltahabra comprendidoqueconsuoferta notenianadaqueganar. Pero las compaas areas no negociaron racionalmente porque, adiferenciadelacocca, notuvieronencuentalas decisiones posibles desuscompetidoras. lacocca desarroll una estrategia negociadora que ntentabamanipular explcitamente las decisiones de la competencia. En cambio, lascompaasareasprescindierondelasdecisionesdelascompetidoras, ysudeuda creci significativamente -segn algunas estimaciones, hasta 12.000millones de dlares. 2 Mark Lacek, director de marketing de viajes de negocios en la Northwest Airlines,lament las promocionesdeltriplede millasen 1988:"Es unacomercializacinsuicida. Una pura locura". 3 Segn Fortune, "En los anales de los recursos de marketing enloquecido, pocospuedencompararseconlosfantsticamentepopularesplanesparael viajeroasiduo, instrumentados por las compaas areas". 4Este libro trata de establecer por qu muchos ejecutivos cometen errores como tosdelascompaasareas, dequmodoalgunos(comolosdelasempresasautomotrices) evitan trampas desastrosas y, ms importante an, cmo puede ellector solucionar sus propios problemas de negociacin. Desdelasgrandesnegociacionesentreempresashastalanegociacinarduaentreustedyuncolega, ounapersonaamada, nosotrosleensearemosallevarlas a cabo, racionalmente y con mayor eficacia. Lo guiaremos a travs deuna variedad de procesos de pensamiento para que minimice el. tipo de"irracionalidad competitiva" que acabamos de describir en el caso de lascompaas areas.Seamos francos. Hay muchos libros sobre negociacin. Algunos son inteligentes;otros no. Pero nuestro libro no se basa slo en nuestra experiencia terica, sino enel trabajo con miles de ejecutivos, en la observacin atenta de miles de ejecutivos,yenhaber reunidolanformacinprovenientedeestudiossimilarestambin14realizados con ejecutivos activos que deben tomar incontables decisionescotidianas que suponen una negociacin.Este libro no presenta una teora del tipo "torre de marfil". Proporciona informacinde las trincheras, y est destinada a gerentes reates que quieran ser mseficaces. (Si el lectordeseasabermsacercadelateorasubyacenteentosestudios, las notas al pie lo remiten a las fuentes convenientes.)Muchas personas brillantes y eficaces cometen errores en la negociacin. Ningnlibro puede convertir aalguienen un negociador perfecto. Pero la comprensinclara de la negociacin racional permite ser un negociador ms eficaz. Con tal finintroducimos dos estrategias. La primera ayuda a percibir los errores comunes quese cometen al negociar. La segunda identifica modos de eliminar esos errores yofrece un marco directo que ayuda a convertirse en un negociador ms racional.El aspecto de la negociacin que un ejecutivo puede controlar ms directamenteesel modocomotomadecisiones. Laspartes, lascuestionesadiscutir yelambiente de la negociacin suelen estar lejos de su control. En vez de tratar decambiarlos, tienequeperfeccionar sucapacidadparaadoptar decisionesmseficaces, ms racionales: su capacidad para negociar con ms habilidad einteligencia.La eficacia de un negociador tiene lmites psicolgicos. Tambin se necesita unaperspectiva psicolgica para anticipar mejor las decisiones probables y laconducta consiguiente de la otra parte. En los captulos que siguen mostraremoslaformaenquefactores diversos (comolaestructuraqueles damos alosproblemas, nuestro procesamiento de la informacin, nuestro enmarcamiento de lasituacin y nuestra evaluacin de las alternativas) influyen en el juicio delnegociador y limitan su eficacia.La negociacin plantea desafos y estimula. Tambin debe ser uno de losinstrumentos ms precisos y eficaces de nuestro equipo. Las ideas presentadasen este libro contribuirn a llevar al lector al nivel de los mejores negociadores quehemos conocido.15Primera parte ERRORES COMUNES EN LA NEGOCACON162. LA ESCALADA RRACONAL DEL COMPROMSOA menudo las personas se comportan de una manera que no es congruente consusintereses. Unerror comnconsisteenseguir irracionalmenteuncursodeaccin inicial. Considere usted el caso presentado a continuacin.La fusin Campeau-FederatedEn 1987 Robert Campeau, entonces uno de los "Cincuenta Hombres de NegociosMs nteresantes" segn Fortune, quiso comprar el centro comercial ms rentabledel pas, Bloomingdale's, tanto por su valor como por su poder de atraccin paralos paseos comerciales [shopping centers] que planeaba construir. El 25 de enerode 1988 abri las hostilidades con una oferta por la empresa madreBloomingdale's Federated Department Stores.Entre Campeau y Macy's se entabl una notoria guerra de ofertas en lo que iba aconvertirse en la fusin de negocios de venta al por menor ms grande y visible dela historia. El 25 de marzo, el Wall Street Journal observ que "ya no se trata deprecios, sino de egos. Lo que se est ofreciendo es un precio fabuloso, y va msall de lo que nadie esperaba". 1. No obstante, mientras esto suceda, Federatedperdavalor al desertar algunosdesusgerentesyentrar encrisislosplanesconcernientes a compras futuras y gastos de promocin.2El 31 de marzo, cuando Macy's estaba muy cerca de ganar en la puja, Campeaule hizo una oferta de ltimo momento: cedera si Macy's le vendia Bloomingdale'sBurdines. 3 Macy's la rechaz!La represalia de Campeau consisti en ofrecer unos 500 millones de dlares msque la suma -ya alta ofrecida por Macy's. Con ese acto irracional gan la batalla,pero perdi la guerra. En enero de 1990 se declar en quiebra.Esta es la historia de muchas batallas de fusin. El deseo de "vencer" a cualquierprecioprevalecesobreel desarrollodeunaestrategiadenegociacinracional.Esta imprudencia es una de las razones por las cuales los compradores tienden aperderdineroen el procesodefusinyadquisicin.Muchossostienenquelasfusionescreansinergia, perolosbeneficiariosdeesasinergiasuelenser losobjetivos de la compra y no los compradores.4MaxwellHouse y Folgers han luchado durante aos por el dominio del mercadodei caf de los Estados Unidos. Adems de emplear costosos incentivos, en 1990ambas empresas gastaron cien millones de dlares en publicidad, ms o menos elcudruple de lo que haban gastado slo tres aos antes. Esta escalada redujo lospreciosaunnivel perjudicial paratodalaindustria, sinqueMaxwell HouseniFolgers aumentaran significativamente su zona de mercado.17La competenciade estetipo es habitual. La historia de lasguerrasdel caf estambin la de las guerras de la cola (Pepsi/Coca) y la de las cmaras fotogrficas(Polaroid/ Kodak). Cada parte se fija la meta de vencer a la otra empresa, y no ladelograr quelaactividadengeneral seamsrentable. Si biensueleexistirinformacin que permitira resolver elconflicto deformaracional, cada parteseapega a su lnea de accin inicial y la consecuencia es la catstrofe. Campeau fuea la quiebra. Los industriales norteamericanos del caf siguieron perdiendomillones de dlares en concepto de costos. Aunque el conflicto no haya producidohasta el momento los resultados deseados, quienes toman las decisiones suelenobsesionarseconlapequeaprobabilidaddequeintensificndoloobtendrnlavictoria.Definimoslaescaladairracional comolacontinuacindeunalneadeaccinelegida previamente, a pesar de lo que recomiende el anlisis racional. Lapersistenciamal dirigidapuedeconduciraladilapidacindetiempo, energaydinero.5 La persistencia bien dirigida puede generar recompensas proporcionales.El anlisis racional permite distinguir entre una y otra.Cuandosteesel caso, hayquesaber reconocer el tiempoyel dineroyainvertidos como dilapidados por culpa del error inicial. No se pueden recuperar ynosedebentener encuentaal elegir futuraslneasdeaccin. El puntodereferencia para laaccin tienequeser elpresente.Entonces consideramos lasalternativasevaluandosloloscostosybeneficiosfuturosasociadosconcadauna.Este es un concepto difcil de asumir. Una vez comprometidos con una lnea deaccin, los ejecutivos suelen asignar los recursos de un modo que justifique sueleccinprevia, vlidaonoenel presente. Estatendenciaexistetantoenlassituaciones econmicas y militares como en las experiencias cotidianas delgerente. Por ejemplo, el gerente que contrata a un empleado se comporta de unmodo especial respecto de l: sea cual fuere la gestin de ese empleado, negociapor l conmsempeo, loevalamsfavorablemente, lorecompensamsgenerosamente, prev con ms optimismo la labor futura de esa persona, y hacetodo esto para justificar su decisin inicial al contratarlo.LA SUBASTA DE UN BLLETE DE 20 DOLARESmagine el lector que se encuentra en una habitacin con treinta personas. Frentea ellas, alguien coge un billete de 20 dlares y anuncia lo siguiente:Voy a subastar este billete de 20 dlares. Todos pueden participar o limitarse aobservar. Se podrn hacer ofertas en mltiplos de un dlar, quien ofrezca la ciframsaltasellevarel billete. Peroestasubastasecaracterizapor unareglaespecial: quien haya hecho la oferta inmediatamente inferior a la ms alta tambinpagar lacantidad que ofreci,aunquedesdeluegonose quedarconlos 2018dlares.Por ejemplo,siBillofrece3 dlaresy Jane4, y lasubastase detieneaqu, hoy le pagar a Jane 16 dlares (20 menos 4), y Bill, que ha hecho la ofertainmediatamente inferior, deber pagarme 3 dlares.El lector ofrecera 1 dlar para iniciar la subasta? (Tomar esa decisin antes deseguir leyendo).Hemos realizado esta subasta con banqueros, consultores, mdicos, profesores,socios de las empresas de auditoria conocidos como "los Seis Grandes",abogados, y una gran variedad de ejecutivos. La pauta es siempre la misma. Lasofertas se suceden rpidamente hasta alcanzar de 12 a 16 dlares. En ese puntotodos desertan, salvo los dos oferentes de valores ms altos. Estos no advierten latrampa. Si uno ha ofrecido 16 dlares y el otro 17, el primero tiene que ofrecer 18dlares o perder 16. Una oferta ms alta podra generar una ganancia si la otrapersona abandona, lo que parece ms atractivo que una prdida segura, de modoqueseofrecenlos18dlares. Cuandolasofertassubena19y20dlares,sorprendentemente, la justificacin para ofrecer 21 dlares es muy similar a la detodaslasdecisionesprevias: unopuedeaceptar unaprdidade19dlaresoseguir pujando con la esperanza de reducir la prdida. Desde luego, el resto delgrupo re a ms no poder cuando las ofertas superan los 20 dlares -cosa que casisiempre ocurre-. Es obvio que la puja es resultado de una accin irracional. Pero,qu son las ofertas irracionales?Los lectores escpticos pueden intentar esta subasta con sus amigos,compaeros de trabajo o alumnos. No son infrecuentes las ofertas finales de 30 a70 dlares, y en nuestro remate ms fructfero vendimos el billete de 20 dlares a407 dlares (as ofertas finales fueron de 204 y 203 dlares). En los ltimos cuatroaoshemosganadomsde10.000dlaresrealizandoesassubastasenlasclases.El paradigma de la subasta de dlares, introducido por Martin Shubik, 8 ayuda aexplicar por qu las personas intensifican su compromiso cor un curso de accinelegido previamente.9 Los participantes entran en la subasta cor toda ingenuidad,esperando que las ofertas no superen el valor verdadero del objeto (20 dlares):"Despusdetodo, quinofreceramsde20dlarespor 20dlares?". Lagananciapotencial, junto conla posibilidad de "vencer"en la puja, bastan parainducir a participar. Tras hacer la oferta, slo hay que agregar unos pocos dlaresmsparaseguir enel juego, enlugar deaceptar unaprdidasegura. Este"razonamiento", junto cor una intensa necesidad de justificar el hecho mismo dehaber participado, hace que la mayora de los participantes continen pujando.Est claro que cuando otro hace una oferta, crea un problema, Y se puede pensarque una nueva oferta har que la otra persona abandone. Si los dos piensan lomismo, el resultadoescatastrfico. Perosi nosesabequesperar del otro19oferente, continuar pujando no es del todo errneo. Cul es entonces la solucinpara el participante?La clave est en reconocer la subasta como una trampa y abstenerse de pujar.Los gerentes eficaces tienen que aprender a identificar las trampas. Unaestrategia consiste en examinar la decisin desde la perspectiva de los otros. Enla subasta de dlares, esta estrategia revela en seguida que el remate les parecea los otros participantes tan atractivo como a uno mismo. Sabiendo esto, podemospredecir que suceder y no entrar en el juego.Trampas similares existen en los negocios, la guerra y la vida personal. Se podradecir que en la Guerra del Golfo, el lder iraqu SaddamHussein tena lainformacin necesaria para saber que le convena un arreglo negociadoracionalmente. La "inversin" inicial en la que incurri al invadir Kuwait lo hizo caeren la trampa de intensificar su compromiso de no transigir.Dosestacionesdeserviciolanzadasaunaguerradepreciostambinpuedenencontrarse atrapadas en la "subasta de dlares". El precio de la gasolina es de28 centavos por litro. Un competidor decide apartarlo a usted del negocio; a ustedle gustara apartarlo a l. El baja el precio a 27 centavos: usted o baja a 26 -bajoese limite comenzara a perder dinero-. El competidor empieza a vender el litro degasolina a 25 centavos. Cul ser su prximo movimiento? Usted podra sufrir undao comercial tremendo por tratar de vencer en una guerra de precios, y, comoen la subasta de dlares, lo probable es que ninguno de los dos gane lacompetencia sobre la base exclusiva de los precios.POR QUE SE PRODUCE LA ESCALADA?Para eliminar la escalada irracional hay que comprender los factores psicolgicosque la alimentan. Cuando uno elige una lnea de accin, la percepcin y el juiciose vuelven tendenciosos, lo cual lleva a tomar decisiones irracionales paraconocer lasimpresionesdelosdemsyconduceaunaespiral crecientedecompetencia negativa.Tendenciosidad en la percepcin y el juicioTras haber decidido comprar Federated, probablemente Robert Campeau tuvo encuenta datos que respaldaban y confirmaban el acierto de esa decisin, e ignorlos que la desaconsejaban. La mayor parte de las personas proceder as. Es fcilidentificaresta"trampadelaconfirmacin". Unotomaunadecisinprovisional(por ejemplo, comprar un coche nuevo, contratar a un empleado, iniciar la inves-tigacin y la creacin de una nueva lnea de productos). Buscara usted datosque respalden su decisin, antes de asumir su compromiso final? La mayora delas personas lo hacen. Busca usted, en cambio, datos que puedandesaconsejarle esa eleccin? La mayora no lo hace. Si un gerente est20comprometido cor una estrategia bsica, es probable que privilegie los datos querespaldan su eleccin. Hay que reconocer esta tendencia y estar alertas a la in-formacin adversa tanto como a la confirmatoria que buscamos intuitivamente. Estil establecersistemasparacontrolarnuestraspercepcionesantes deformularjuicio o decidir. Una persona ajena a la cuestin y objetiva, por ejemplo, puedeayudarnos a reducir o eliminar toda propensin desfavorable hacia la informacinno confirmatoria.Adems de limitar la percepcin, el compromiso inicial tambin influye en cualquierjuicio posterior. Es decir, que un ejecutivo que negocia tiende a forjarseexpectativas que justificar decisiones consecuentes con su lnea de accin inicial.Cualquier prdida de la inversin (por ejemplo la que resulta de ofrecer 21 dlarespor un billete de 20 dlares) distorsiona el juicio e impulsa a continuar pujando. Eljuicio tendencioso de Campeau sobre el futuro de la empresa fusionada justificabasus acciones en su propia mente.El uso de las impresionesAunque Campeau saba que Federated ya no vala lo que ofreca por ella, tenaque defender su reputacin ante accionistas crticos. Quiz dada la impresin quequeratransmitir, perder cor Macy'sresultabainaceptable. Noslosepercibeselectivamente la informacin, sino que tambin se informa selectivamente a losotros. As es ms probable que stos aporten informacin que valida lasdecisiones iniciales. Talvez a Campeau lo motivaba eldeseo de proporcionar asus accionistas la informacin que confirmaba la racionalidad de su estrategia deadquisicin.Nadie quiere admitir el fracaso. Nos gusta parecer coherentes, y lo coherente esintensificar el compromiso con las acciones previas. En la sociedad, la coherenciade las interacciones organizacionales y personales se valora y se premia. BarryStaw y Jerry Ross sostienen que la gente prefiere lideres consecuentes en susaccionesalderesquecambiardeunalineadeconductaaotra.'Lainconse-cuencia ha sido mencionada como la segunda de las razones ms comunes de lainsatisfaccin que senta el. ciudadano respecto del presidente Carter en laencuesta Gallup realizada tras su primer ao de gobierno.11 John F. Kennedy diceenProfilesinCouragequeunadelasdecisionesmsvalientesdeunpolticoconsiste en elegir una accin que lconsidere que sirve a los intereses de suselectores, pero sabiendo que a stos no les gusta. Como ya hemos sealado, esteconflicto se agrava si adems la eleccin es vista como inconsecuente.El resultadoesunaparadojainteresante: lopreferibleparasuorganizacinesadoptar la mejor decisin basada en los costos y beneficios futuros,desentendindose de los compromisos anteriores. Es verdad que uno puede serms recompensado por aferrarse a malas decisiones anteriores, lo que produceuna impresin de consecuencia. Las organizaciones necesitan crear sistemas que21recompensen ms las buenas decisiones que el. uso eficaz de las impresiones.Primero, los responsables deben transmitir a todos que no se tolerar ese uso delas impresiones a expensas de las decisiones de alta calidad. Segundo, hay queestablecer un sistema de remuneraciones que aproxime los valores de losempleados a los de la organizacin. En sntesis, si la organizacin quiere que susgerentes tomen buenas decisiones, stas deben ser tambin las mejores para lacarrera individual de los gerentes.Evaluar las decisiones sobre la base de los procesos que conducen a ellas, y no alos resultados, es coherente cor la discusin por Peters y Waterman, en n Searchof Excellence, de la experimentacin de Heinz con los "fracasos perfectos".12 Elconcepto de fracaso perfecto reconoce que muchas decisiones sonintrnsicamente peligrosas pero -dicen Peters y Waterman- la gerencia tiene que )legar a reconocer lo mucho que puede aprenderse con los fracasos, y aaprovecharlos cuando se producen. Lo esencial es que los gerentes sepanreconocer las buenas elecciones, no slo los buenos resultados.3EL MTO DEL "PASTEL ENTERO"La irracionalidad competitivaLairracionalidadcompetitivasurgecuandodospartesactandeunamaneraclaramente irracional en trminos de resultados esperados, pero es difcilidentificar comoirracional cualquier accinespecfica. Muchossostendranqueentrar enlasubastadelos20dlaresyaesirracional. Tal opininpuedeserrazonable; sinembargo, noescompletamentevlida. Si paraustednotienesentido jugar, tampoco lo tiene para nadie. Ahora bien, si no juega nadie ms, unopuede hacer una oferta pequea y ganar dinero. Esto parece lgico, pero una vezhecha la oferta inicial, hay otro que puja, y se desencadena el proceso que hemosdescrito.Como dijimos antes, se contina pujando porque uno piensa que es probable queel otroabandone. Obviamente, conel otroocurrelomismo. Si alguienpuedeconseguir 20 dlares por 1 dlar, es racional que haga su oferta. Pero ya sabemoslo que sucede cuando son varias las personas que piensan as. De modo que enmuchas sentidos la irracionalidad competitiva es una paradoja irresuelta, muchoms que una explicacin de la escalada. Hay que recordar que muchassituaciones parecen oportunidades, pero conducen a trampas si no se consideranracionalmente las acciones posibles de los otros.Las mejores negociaciones concluyen en una solucin que satisface a todas laspartes. Este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociacionesfructferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de22menor valor para ella, a cambio de algo ms valioso. Como las personas suelenvalorar de manera distinta las mltiples cuestiones discutidas en una negociacin,los trueques pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conflicto.Una negociacin distributiva aborda por lo generaluna sola cuestin -el"pastelentero"- en la que una persona gana a expensas de la otra. Por ejemplo, regatearelprecio de un felpudo en la tienda es una negociacin distributiva.Pero en lamayora de los conflictos hay ms de una cuestin en juego, y cada parte valorade distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces posibles ya no son todounpastel divididoentrelaspartes. Sepuedellegar aunacuerdomejor paraambas queel quehabraresueltounanegociacindistributiva. Estaesunanegociacin integrativa.Sin embargo, a quienes forman parte de una negociacin no siempre les parecenbeneficiosos esos trueques, porque cada uno da por supuesto que sus interesesestn en contraposicin directa son los del otro lado. "Lo que es bueno para el otrodebe ser malo para nosotros" es una reflexin comn e infortunada que la mayorade las personas comparten. Esta es la tendencia mental que llamamos el mito del"pastel entero".Por ejemplo, es viernes por la noche y usted y su esposa piensan ir a cenar y alcine. Lamentablemente, cadaunoprefierediferentesrestaurantesydiferentespelculas. Es fcil pensar en una negociacin puramente distributiva -cadacnyuge elige a expensas del otro- y de transaccin. Pero si van ms all de ese"pastel entero" y consideran cunto valoran cada una de sus elecciones, tal vezdescubran que a usted le convenga ms elegir el restaurante y a su esposa elegirla pelcula. De ese modo podrn encontrar una combinacin de restaurante y depelculaquelos dos valorenms queunatransaccin. Estees unacuerdointegrativo.Las negociaciones en el mundo de los negocios tambin proporcionanoportunidades para trueques mutuamente beneficiosos. Considrese el problemasiguiente:Unagrancorporacin(CORP) queracomprar demodoamistosounadesusempresas proveedoras, una compaa privada (PRVADA).Llegaron al acuerdo de que PRVADA seria ms valiosa como parte de CORP. Apesar de este acuerdo, no se pudo realizar la venta. CORP ofreci 14 millones dedlares, pero PRVADAinsisti en que quera 16 millones. Fracasaron losesfuerzos detransaccin: elpreciode15 millonesnoresultabaaceptableparaninguna de las dos partes.Puesto que haba acuerdo en cunto a que PRVADA valdra ms como parte deCORP,por quunpreciode15millonesdedlaresresultabainaceptable?Porque las dos partes tenan concepciones muy diferentes del valor de una nuevadivisin empresaria de PRVADA (Venture), de alta tecnologa y alto riesgo. CORP23considerabaque Venture vala slo1millnde dlares (de los 14millonesofrecidos), mientras que PRVADA creaverdaderamenteen la viabi lidadde losnuevosproductosendesarrollo, yhabaevaluadoesadivisinen6millones.Cuandocomprendieronquepodanllegarauntruequeacercadeesacuestinsubyacente, dieron con la solucin. CORP compr PRVADA en 12 millones, perolos propietarios de PRVADAconservaron el control de Venture. Desde laperspectiva de CORP, su acuerdo era incluso mejor que comprar toda la empresapor 14 millones. Desde el punto de vista de PRVADA, el acuerdo era mejor quelos 16 millones que pedan puesto que se quedaban con Venture, que para ellosvala 6 millones.Lasnegociaciones son ms que una simplelucha paraquedarse con la mayorporcin del pastel. A menudo las partes litigantes tienen varios intereses, pero espoco frecuente que evalen la importancia relativa de cada uno de ellos. Si unoexpone claramente sus prioridades antes de la negociacin, puede llegar atrueques eficaces cediendo en cuestiones menos importantes, para ganar en lasque lo son ms.El supuesto del pastel entero lleva a los gerentes a interpretar la mayora de lassituaciones competitivas como de "yo gano-t pierdes", orientacin reforzada ennuestra sociedad por las tradiciones de la competencia deportiva, la admisin enestablecimientos de enseanza y los sistemas de promocin de los empleados.Partiendodeesassituacionesobjetivasde"yogano-tpierdes", sesuelenverbajolamismaluzotrasquenosonnecesariamentedeesetipo. Cuandosonnecesariastantolacooperacincomolacompetencia, prevalecelaperspectivacompetitiva, de lo que resulta una fijacin en el enfoque distributivo. Esto inhibe laresolucin creativa de problemas necesaria para desarrollar solucionesintegrativas.A menudo las personas no logran resolver problemas debido a los supuestos conque losabordan.1Pruebe usteda trazarcuatro lneasrectas(slocuatro)queconectenlosnuevepuntospresentadosacontinuacin, sinalzar el lpizdelpapel.2. . .. . .. . .Los intentos de solucin tpicos son los siguientes:24La mayora de las personas intentan resolver lgicamente el problema percibido:conectarlosnuevepuntossinsalirdeloslimitesdel recuadrovirtual queellosdelimitan. Este supuesto enmarca el problema e impide hallar la solucin. Esta eslabarrerafundamentalque obstaculizalaresolucincreativadeproblemas.Setiende a establecer supuestos falsos que adecuan los problemas a lasexpectativas previas. Pero las soluciones creativas suelen estar al margen de esossupuestos auto impuestos.Por ejemplo, en cuanto se descarta el supuesto de una barrera que cercara a losnueve puntos, es fcil dar con la solucin similar a la siguiente:En cierto sentido, la negociacin es una especie de resolucin creativa deproblemas. Para "conectar los puntos" los gerentes no deben dar por supuesto unmtico pastelentero,sino buscar trueques.Encontrarloses muy fcil si uno losbusca, y muy difcil si nos auto limitamos con supuestos inadecuados basados enlos intereses del otro lado.El carcter profundo, difundido y destructivo del pastel entero queda bien reflejadoenlaspalabrasdeFloydSpence, congresistadeCarolinadel Sur, quien, aldiscutirse un proyecto de tratado SALT, sostuvo: "Durante algn tiempo mi filosofacon respecto al SALT ha sido la siguiente: los rusos no aceptarn un tratado queno los beneficie, y me parece que si los beneficia a ellos, no puede beneficiarnos anosotros".3 El supuesto de que cualquier cosa buena para la Unin Sovitica debeser mala para los Estados Unidos es una expresin muy clara del mito del pastelentero. La mayor parte de los expertos polticos, de ambos lados de la fronterapoltica, estaran de acuerdo en que la cooperacin que se ha desarrollado entrelos Estados Unidos y la Unin Sovitica en los ltimos aos ha sido provechosapara ambas partes.El pastel entero mtico es una obsesin igualmente difundida en el mundo de losnegocios. A fines de 1985, el presidente de Eastern Airlines y ex astronauta, FrankBorman, envistadelamalasituacinfinancieradelaempresapresentun25ultimtum a los tres principales sindicatos que se integraban en la firma: si no seacordaban importantes reducciones salriales, l venda la compaa. Lossindicatos no lo tomaron en serio. Tenan convenios para un perodo prolongado yno crean que Borman quisiera renunciar alcontrolde la empresa. Pero se em-pezaron a inquietar Guando el presidente inici conversaciones con FrankLorenzo, el ejecutivo ms temidodel ramo. Lorenzohabaacabadoconlossindicatos en Continental, y tenia la reputacin general de ser el dictador ms duroen el mundo de las corporaciones. El nico problema era que Borman noalbergaba el menor deseo de venderle la compaa a Lorenzo; se hubiese sidounfinamargoparasucarreraenlaEastern. "Loquees ms", diceAaronBernstein, de Business Week, "si Borman renunciaba a su direccin en Eastern,era improbable que a los 57 aos pudiera ir a algn otro lugar.5Una vez iniciadas las conversaciones, Lorenzo hizo una oferta a la direccin quelo oblig a considerar la venta. Elnico modo de salvar a Eastern consista enacordar reducciones significativas de los salarios de los tres sindicatos. Los pilotosylosasistentesdevueloaceptaronunareduccindel 20por ciento, peroelsindicato de los mecnicos, encabezado por el militante Charlie Bryan, slo prestacuerdo a un 15por ciento. Bormanexigi el20. Ningunade las partescedi;cadaunasostuvoquelacompaaibaaser destruidapor culpadelaotra.Jugaron a "quineselgallina",y ninguna lo fue.6 Cuando se cumpli elplazoestipuladopor LorenzosinningnacuerdoentreBormanylosmecnicos, ladireccin acept la oferta del primero.La irracionalidad de ese desenlace, tanto para Borman como para los mecnicos,resultevidente. Lorenzoimpusoreduccionesdesalarios, eliminpuestosdetrabajo y finalmente destruy la empresa.Por qu la compaa le fue vendida a Lorenzo? En gran medida porque Bormany Bryan dieron por supuesto, en las negociaciones, el pastel entero mtico.Negociaron como sielnico modo de ganar fuera mediante la prdida delotro.Nunca consideraron seriamente estrategias de negociacin ventajosas paraambas partes. Soportabanunapresinenorme, peroporesamismarazneraimportanteencontrar unasolucin beneficiosa para todos. Limitados por sussupuestos, terminaronenunpuntomuerto, ynuncadescubrieronlosmltiplestrueques integrativos que hubieran beneficiado a las dos partes.Las personas que dan por sentado el pastel entero mtico no encuentran truequesmutuamente beneficiosos. Pero considrese lo que ocurre incluso Guando ambaspartes tienen idnticas preferencias acerca de una cuestin especfica. Porejemplo, una empresa quiere que sus obreros sean mejor capacitados para poderdisponer con mayor flexibilidad cambios en-los puestos de trabajo, y los operariosquierenmejorcapacitacinparaqueseamayorsuseguridadenel empleo. Elpsiclogo Leigh Thompson descubri que incluso cuando, como en este caso, lasdos partes quieren lo mismo, a menudo se conforman con un resultado diferente26porque suponen que deben ceder en algo para llegar a un acuerdo.? "Si yo quieroms capacitacin, ellos no deben querer que la tenga". Esto refleja lo queThompson denomina "prejuicio de la incompatibilidad", esto es, el supuesto de quelos intereses de una parte son incompatibles con los de la otra.Enunasimulacindenegociacinqueabarcabaochocuestiones, Thompsonincluy dos compatibles -las partes tenan la misma preferencia-. Desde un puntodevistaracional, nohabanadaquenegociar. Peroel 39por cientodelasnegociacionesnollevaronal desenlacemutuamentepreferidoenporlomenosunadelasdoscuestionescompatibles. Adems, inclusocuandoambosladosllegaron a un acuerdo ptimo, ninguno comprenda que el otro tambin se estababeneficiando. Esaconcepcinerrneadeunanegociacinpuedellevar aunejecutivo a hacerse una idea exagerada de su capacidad para negociar ypersuadir.El pastel entero mtico tambin determina que los gerentes "desvaloricenreactivamente" cualquier concesin, slo porque quien la ofrece es unadversario.9 Connie Stillinger y sus colaboradores dividieron a 137 individuos endos grupos y les preguntaron cun favorable seria para los Estados Unidos y laUnin Sovitica una propuesta de reduccin de armamentos. A un grupo se le dijo(correctamente) que esa propuesta haba sido hecha por Gorbachov. Al otro se ledijo que se trataba de una propuesta de Reagan (el estudio se realiz durante supresidencia). El 56 por ciento de quienes crean que la propuesta era deGorbachov consideraron que favoreca radicalmente a los rusos. Slo el16 porciento la consider favorable a los Estados Unidos. El 28 por ciento restante pensque favoreca a ambas partes por igual. En el grupo que crea que la propuestaera de Reagan, el 45 por ciento la vio beneficiosa a ambas partes, el 27 por cientodijoquefavorecaalaUninSovitica, yel 27porcientoquefavorecaalosEstados Unidos. De modo que los trminos de una propuesta delpropio campoparecen beneficiosos, y se los ve como desventajosos cuando la propuesta es delotro campo. Esto es congruente con el defecto intrnseco del mito del pastel enterocomoformadepensar ("oqueesbuenoparaellos, tienequesermaloparanosotros").Los gerentes suelen preguntar: "Qu debemos discutir primero en unanegociacin?". Algunos creen que lo esencial es resolver al principio la cuestinms importante, pues "cualquier otra estrategia slo significa postergacin". En lasrelaciones laborales, muchos negociadores experimentados recomiendan"empezar por las cuestiones fciles" -como por ejemplo, en las pautasnegociadoras de gerentes y sindicatos-. Lamentablemente, ninguno de estos dosconsejosesbueno.Ambasestrategiaseliminantruequesposibles, capacesdegenerar beneficios conjuntos. Una vez resuelta, es muy improbable la resurreccinde una cuestin que pueda instrumentar un trueque.27La recomendacin de resolver primero las cuestiones fciles o difciles todava setomaenseriodebidoalapersistenciadei mododeverbasadoenel mitodelpastel entero. Pero cuando cada lado atribuye diversos valores a cada cuestin enel conjunto a discutir, es esencial abordar "paquetes" alternativos que permitan laconsideracin simultanea de mltiples problemas. Ms adelante examinaremos dequ modo se crean paquetes de acuerdo integrativo. Por el momento, sloqueremos que se advierta la difusin del mito del pastel entero en las prcticas dela negociacin.4ANCLAJE Y AJUSTESon muchos los factores que influyen en las posiciones iniciales que las personasasumenal iniciar unanegociacin. Paracontinuar negociando, ambaspartestienenqueajustarsusposicionesalolargodel proceso, yenltimainstanciallegan al acuerdo o al punto muerto. Las posiciones iniciales actan como anclas yafectan la percepcin que cada lado tiene de los desenlaces posibles.En el captulo anterior hemos descrito de qu modo el prejuicio del pastel enterodetermin que Frank Lorenzo se quedara al frente de Eastern Airlines. Las propiastendencias de anclaje y ajuste de Lorenzo llevaron despus a su remocin final dela empresa.Cuandoen1985, LorenzoquedacargodeEastern, creaqueel modomsrpidodehacer quelaempresadieraungiroradical consistaenreducir loscostos laborales. Pero los sindicatos de pilotos, mecnicos y asistentes de vuelosenegaronarenegociarsusconvenios. EntonceslametadeLorenzoparecicambiardereducircostoslaboralesparalasaludeconmicadelaempresa, aliberar a Eastern de los sindicatos, fuera cual fuere el costo. Mientras l trataba dereducir al sindicato de mecnicos, la empresa perda aproximadamente un millnde dlares aldia. Su enfoque llev la Eastern deltercero alsptimo lugar entresus competidoras, y en marzo de 1989 la empresa se declar en quiebra.Finalmente, dispuesto a considerar la venta de Eastern, Lorenzo decidi que PeterUeberroth (antes comisionista de laligadebisbol) era el nico compradoraceptable. La venta a los sindicatos o a un competidor directo como Carlcahn(director ejecutivo de TWA) no era psicolgicamente aceptable. Ueberroth cerr untrato con Drexel Burnham. Lorenzo aceptaba vender la Eastern por 464 millonesdedlares:laempresatena200millonesen efectivo, ypeda79millonesporactivoscomopistasypuertasdeaccesoenaeropuertos, y185millonesparacondonar lo que le adeudaba Texas Air. 1 Pero despus de un acuerdo verbal,Lorenzo elev el precio en 40 millones ms. Ueberroth retir su oferta.Convencidoparaquevolvieraalamesadenegociaciones, Ueberrothsepudoasegurar la cooperacin de los sindicatos. Sin embargo despus de que28presentaraunaofertarevisadaal auditorio, Lorenzoplantenuevecuestionesadicionales. Las negociaciones se interrumpieron definitivamente.LavalorizacindelaEasterncontinucayendo. El juezquetratabalaquiebraestabadecididoavender lacompaa. Dosmesesmstarde, uninteresado,Joseph J. Richtie, y los sindicatos, le propusieron a Lorenzo otro trato que, si bienestaba claro que no alcanzaba la oferta de Ueberroth, vala la pena considerar.Richtie esperaba iniciar la negociacin en ese punto, Guando Lorenzo le dijo quela Eastern vala mucho ms que en la poca de la negociacin con Ueberroth, yque slo iniciara la discusin con una oferta equivalente a la de este ltimo. Eraobvio que Lorenzo no consideraria la venta alprecio de Richtie, y tambin que"resultaba absurdo decir que una compania area que durante meses haba tenidoun funcionamiento nfimo vala ms que Guando haba sido retenida en tierra porslo unas pocas semanas".2 Despus que Lorenzo no pudiera llegar a un acuerdocon Richtie ni a desarrollar un plan para que la Easternvolviera a volar, el juez acargo de la quiebra lo priv del control de la empresa y lo reemplaz por un inter-ventor designado por los tribunales.Las ofertas anteriores tienen una incidencia poderosa. La confianza de Lorenzo enlaofertadeUeberrothcomoanclafueunfactoresencial deremocinfinal deEastern. Basndose en esa ancla, ajust inadecuadamente el valor de Eastern, ysi bien logr vencer a los sindicatos, lo hizo a expensas de la empresa.Las personas estiman elvalor de los objetos o acontecimientos desconocidos oinciertos partiendo de un anclaje inicial y ajustndolo subsecuentemente. Lohabituales que esas anclas se basen en cualquier informacin, pertinente o nopertinente, que sea accesible o que el oponente haya cedido como estrategia. Confrecuencia el ancla imposibilita la negociacin racional.Enunainvestigacinparaevaluarlasdecisionestomadasporauditoresdelosestudios conocidos como los Ocho Grandes (ahora los Seis Grandes), a la mitadde los participantes se les present el problema siguiente.3Es bien sabido que muchos casos de fraude gerencial quedan sin detectar aunquese realicen auditorias anuales competentes. Desde luego, la razn es que las Nor-mas de Auditoria de Aceptacin Generalno apuntan especficamente a detectarningn fraude gerencial a nivel ejecutivo. Nos interesa obtener una estimacin, pormedio de auditores activos, de la difusin del fraude gerencial como primer pasopara determinar el alcance del problema.1. Sobre la base de su experiencia como auditor, hay fraude gerencialsignificativoanvel ejecutivoenmsde10decada1000empresas(el 1porciento) sometidas a auditoria por los estudios de tos Ocho Grandes? (Rodee conun circulo el nmero de la opcin que elija.)29Si, en ms de 10 de cada 1000 clientes de las Ocho Grandes hay fraude gerencialsignificativo a nvel ejecutivo .....................................................................1No, en menos de 10 de cada 1000 clientes de tos Ocho Grandes hay fraude gerencial significativo a nivel ejecutivo .....................................................22. Segn su estimacin, en cuntos clientes de los Ocho Grandes de cada 1000hay fraude gerencial significativo a nvel ejecutivo?(Escriba el. nmero aproximado en elespacio siguiente.) En ................ de cada1000clientesdetosOchoGrandeshayfraudegerencial significativoanivelejecutivo. Los auditores del segundo grupo recibieron el mismo problema, salvo que se lespregunt sila incidencia delfraude era mayor o menor del200 por 1000 (y nomayor o menor del10 por 1000). Los auditores delprimer grupo estimaron unaincidencia promedio del fraude del 16,52 por 1000; para tos auditores del segundogrupo la cifra era de 43,11 por 1000. Esos auditores profesionales haban cadovctimas de tos efectos irracionales del anclaje y del ajuste.En el problema planteado a los auditores, el nmero utilizado como ancla no sebasaba en ninguna estadstica realista. Si esas anclas elegidas al azar tenan talefecto sobre tos juicios de valor, veamos la gravitacin de un ancla ms pertinente.Nosotros decidimos examinar el impacto de un ancla comn en las negociacionesinmobiliarias: el precio en la lista del Servicio de Ofertas Mltiples.4LAS OFERTAS SOBRE CATALOGO COMO ANCLAS DE LA NEGOCACNCon la cooperacin de un agente inmobiliario que acaba de poner en venta unacasa, le pedimos a algunos corredores del ramo que tasaran la propiedad. A otrogrupo de corredores le preguntamos qu informacin empleaban para tasarunidadesdeviviendayparaestimar laexactituddeesasevaluaciones. Estesegundo grupo dijo que cualquier desviacin respecto de la tasacin de ms del 5por ciento seria altamente inusual y fcil de reconocer.Paradarleacadaagentetodalainformacinquenecesitabaparalatasacin,creamos paquetes de datos de diez pginas que incluan: 1) la hoja del Servicio deOfertas Mltiples; 2) una copia del resumen de las ventas de vi viendas en toda laciudad y el vecindario inmediato de la casa en tos ltimos seis meses (resumentambinpreparadopor el Servicio); 3) informacinqueincluael preciosobrecatlogo, la superficie y otras caractersticas de la propiedad y de otraspropiedadesdel mismovecindario, divididasencuatrocategoras(propiedadesque se encontraban en venta, propiedades vendidas recientemente, propiedadesvendidas pero con tos trmites incompletos y propiedades antes catalogadas queno se haban vendido), y 4) informacin normal relacionada por el. Servicio sobreotras propiedades del vecindario inmediato que estaban en venta.30Preparamos cuatro paquetes de informacin, cambiando dos de esasinformaciones en cada uno de ellos. Despus de que tos tasadores evaluaran lapropiedad por separado, calculamos elvalor promedio y establecimos un preciosobre catlogo un 12 por ciento ms alto que el tasado, un 4 por ciento ms alto,un 4 por ciento ms bajo, o un 12 por ciento inferior. A continuacin cambiamostambin el precio por metro cuadrado, para que reflejara correctamente el preciocatalogado.Cuandolosagentesllegaronparatasar lacasa(staesunadesustareasnormales), les dimos uno de los cuatro paquetes y les pedimos que estimaran: 1)el valor delacasa, 2) unpreciosobrecatlogoapropiado, 3) unprecioquerazonablemente pudiera pagarse, y 4) la menor oferta que aceptaran si fueran elvendedor. Tambin les pedimos que identificaran las consideraciones pertinentesque haban intervenido en su tasacin, y que describieran brevemente el procesoempleado para llegar a las cuatro cifras.Cuandoanalizamoslosdatosdeesosagentesinmobiliarios, sedieronalgunosresultados muy interesantes. La figura 4.1 ilustra las respuestas de los agentes. Elprecio sobre catlogo tuvo un impacto fundamental sobre los procesos detasacin; cuando los precios sobre catlogo eran altos, tambin lo eran con msprobabilidad los cuatro valores estimados.A tratar dedescubrir quinformacincreanusar ellos, apareciotrapautainteresante. Aunque est claro que el precio sobre catlogo haba desempeadounpapel importanteenlastasaciones, sloel 19porcientodelosagenteslomencioncomofactorconsiderado, ysloe18por cientoindicqueel preciosobre catlogo se contaba entre una de sus tres consideraciones principales. Esinteresante que casi las tres cuartas partes de los agentes dijeron haber aplicado,una estrategia computacional para realizar las tasaciones. A fin de determinar elvalor de la propiedad, el 72 por ciento de los agentes indicaron que tomaban elprecio promedio por metro cuadrado de casas comparables vendidasrecientemente, multiplicaban ese nmero por la superficie en metros cuadrados denuestra propiedad, y lo ajustaban tras tener en cuenta elestado de la casa. Sirealmente hubieran procedido de ese modo, nosotros no podramos haberobservadoningn efectode anclajedel precio sobre catlogo;stehabrasidoirrelevante. Pero la verdad es que el efecto de anclaje no slo estaba presente,sino que era destacado.Figura 4.1 Las ofertas sobre catlogo como anclas en las tasaciones inmobiliariasLa investigacin ha demostrado que el acuerdo final en cualquier negociacin seve influido por las ofertas iniciales con ms fuerza que las posteriores conductascondescendientes de un oponente, sobre todo cuando las cuestiones enconsideracin son de un valor ambiguo o incierto. Responder a una oferta inicial31sugiriendosloalgnajusteleproporcionaaesaanclauncientogradodecredibilidad. Por lotantosi unaofertainicial esextrema, sedebereanclar elproceso. Amenazar conretirarse de lamesadenegociacines preferible aaceptar uri punto de partida inaceptable.LAS METAS COMO ANCLAS EN LA NEGOCACONLaliteraturasobrelanegociacinylaadministracindeempresassubrayalaimportancia de establecer y adecuarse a esas metas. Fijarse metas especficas ydesafiantes mejora la gestin de un gerente en la negociacin.? As como la ofertainicial puede afectar nuestra percepcin de lo posible, las metas inciden sobre loquesuponemosalcanzableoinclusoaceptable. Dehecho, establecer metasdesafiantes puede ayudar a paliar el efecto de anclaje de la oferta inicial de la otraparte. Pero establecer metas slo ayuda si se hace adecuadamente. Las metas ens tambin pueden convertirse en anclas, y obstaculizar o realzar el modo comonegociamos.Cuando establecimos las metas en nuestros estudios, tenamos informacincompletasobrelanegociacin. Enlamayor partedelasnegociaciones, sinembargo, los gerentes se enfrentan a lagunas grandes y obvias respecto a lo quesaben de sus propias prioridades o expectativas. Establecer metas nos resultarbeneficioso si las metas establecidas amplan suficientemente nuestrasexpectativas de gestin. Entonces, incluso aunque stas sean objeto de ajuste, lagestin resultante seguir siendo alta.Para un ejecutivo no es fcil reconocer cun altas deben ser sus metas,particularmenteenunanegociacin. Comoavecesnosconvieneocultarciertainformacin, tal vez resulte imposible juzgar, antes de empezar a negociar, lo quees o no es una meta desafiante. De modo que la definicin de metas presentamuchos delos problemas asociados conlas tendencias distorsionadoras delanclaje y el ajuste.Enunestudioquerealizamos, asignamosalosnegociadoresunodelostresniveles de metas basados en la dificultad de la tarea.8 Metas fciles eran las quepodan ser asimiladas por el 99 por ciento de los negociadores; metas desafiantes,las que lo podan ser por el 75 por ciento, y metas difciles, las que slo reunan el5 por ciento. En cuanto los negociadores emprendan la tarea, les pedamos queseasignaranmetasnuevasypropiasdentrodelamisma. Descubrimosquequienes originariamente tenan asignadas tareas fciles establecan metas nuevasmsdifciles, mientrasquelosnegociadoresconmetasoriginalesmsdifcileseleganmetasnuevasmsfciles. Peroapesar del ajuste, lasnuevasmetaselegidas por los participantes con metas fciles eran significativamente ms fcilesque las nuevas metas ms fciles elegidas por los participantes de metas difciles.Losnivelesinicialesdelasmetasnosloanclabanlagestinpresente, sinotambin la definicin de las metas para la labor futura.32CONCLUSONESEn una negociacin, las anclas potenciales son oblicuas. Pueden ser tanrelevantes como los contratos previos, o tan irrelevantes como un nmero al azar.ncluso factores normalmente asociados con una gestin mejorada -por ejemplo,lasmetas- puedenreducir laeficaciadeunejecutivoquenegocia, si nosonelaboradas cuidadosamente. Nopermitamos queunanclainicial minimicelacantidad de informacin y la profundidad del pensamiento empleado para evaluaruna situacin, niotorguemos demasiado peso a la oferta inicialde un oponentecuando la negociacin slo acaba de comenzar.Parausar el anclajeenbeneficiopropio, hayquehacer unaofertainicial queatraiga la atencin de la otra parte. Y no puede ser tan extrema que el oponente nisiquiera la considere. Queremos que nuestra oferta sea lo suficientementeatractiva y sirva como ancla de las ofertas siguientes.Durante la etapa inicial de una negociacin somos ms propensos al anclaje; nolegitimemos una oferta inicialinaceptable realizando una contraoferta. Debemostener conocimientos suficientes sobre las cuestiones en disputa como parareconocer las anclas irreales. Si nos preparamos antes de la negociacin y somosflexibles en su proceso, podemos reducir los efectos adversos del anclaje.5ENMARCAR LAS NEGOCACONESEl modo como se enmarcan o presentan las opciones posibles en una negociacinpuede afectar decisivamente la disposicin de un gerente a llegar a un acuerdo.En este captulo identificamos algunos factores que influyen en dichoenmarcamiento.ENMARCAR LA STUACON Considrese la situacin siguiente: 1El lector est en una relojera, dispuesto a comprar un reloj que cuesta 70 dlares.Mientras espera que lo atiendan, una amiga se le acerca y le dice que ha visto unrelojidntico, enotra relojeraque esta dos calles msall,a 40dlares.Elservicio posventa y la fiabilidad de la otra relojera son iguales a las delestablecimiento en el que est el lector. Recorrer esas dos calles para ahorrarse30 dlares?Considrese ahora otra situacin similar:El lector est en una tienda, a punto de comprar una cmara de vdeo que cuesta800 dlares. Mientras espera que lo atiendan, una amiga se le acerca y le dice33que una cmara idntica est en venta a 770 dlares en otra tienda situada a doscalles de distancia. El servicio posventa y la fiabilidad del otro establecimiento sonigualesalosdedondeahoraestel lector. Recorreresasdoscallesparaahorrarse 30 dlares?Casi el 90 por ciento de los gerentes a los que se les present el primer problemadijeron que recorreran las dos calles. Pero en elsegundo caso, slo el50 porcientorespondiquesi. Quhacelos30dlarestanatractivosenel primerplanteamiento y considerablemente menos atractivos en el segundo? Una raznes que 30 dlares de rebaja en un reloj de 70 es un buen negocio, y 30 dlaresmenos en una cmara de 800 dlares no lo es tanto. Al evaluar la disposicin arecorrer dos calles, uno enmarca las opciones en los trminos del porcentaje deldescuento. En lugar de considerar si el porcentaje de descuento justifica que nosdirijamos al otro negocio, lo que debemos calcular es si el ahorro obtenido resultamayorqueel valordel tiempoadicional que seesperainvertir. Entonces,siunahorro de 30 dlares justifica caminar dos calles para comprar elreloj, tambinjustifica que se camine para comprar la cmara.Acontinuacin presentamos dos versiones adaptadas de un problema queRichard Thaler utiliz para ilustrar la influencia del marco. 2Un da caluroso, el lector est tendido en la playa. Todo lo que tiene para beber esagua fresca. Durante la ltima hora ha estado pensando en lo que disfrutara conunabotelladesucervezafavorita. Unacompaeraselevantaparahacerunallamadatelefnicayleofrecetraer unacervezacompradaenel nicolugarcercano donde se vende: el elegante hotel de veraneo. Dice que tal vez sea cara,y le pregunta cunto est dispuesto a pagar. Ella comprar la cerveza si cuestaigual o menos que lo que usted diga, pero no si cuesta ms. Usted confa en suamiga y sabe que el precio no puede regatearse. Qu precio est usteddispuesto a pagar?Consideremos ahora la siguiente versin de la misma historia.Un da caluroso, el lector est tendido en la playa. Todo lo que tiene para beber esagua fresca. Durante la ltima hora ha estado pensando en lo que disfrutara conunabotelladesucervezafavorita. Unacompaeraselevantaparahacerunallamadatelefnicayleofrecetraer unacervezacompradaenel nicolugarcercanodondesevende: unpequeoyruinosopuestodeventaderefrescos.Dicequetal vezseacara, ylepreguntacuntoestdispuestoapagar. Ellacomprar la cerveza sicuesta igualo menos que lo que usted diga, pero no sicuesta ms. Usted confa en su amiga y sabe que el precio no puede regatearse. Qu precio est usted dispuesto a pagar?34En ambas historias el resultado es elmismo: se obtiene la misma cerveza y nohay negociacin con elvendedor. Adems, las comodidades delhotelno tienenimportancia puesto que el lector beber la cerveza en la playa. Nuestrosestudiantes estaban dispuestos a pagar una suma significativamente mayor si lacerveza era comprada en el "elegante hotel de veraneo" (7,83 dlares) que si secompraba en el "pequeo y ruinoso puesto de venta de refrescos". (4,10 dlares).Esadiferenciaenel preciodelamismacervezasebasabaenel modocomoenmarcaban la situacin. Pagar ms de 5 dlares por una cerveza no es inslitoen un elegante hotel de veraneo; pagar ms de 5 dlares por una cerveza en unpuestecillo ruinoso es ser obviamente estafado. As, incluso aunque obtenan lamismacerveza, sinningunodelosbeneficiosdel hotel deveraneo, estabandispuestos a pagar casi tres dlares por el modo en que quedaba enmarcada lacompra.Es probable que lo contrario de esta situacin le resulte familiar al lector. Nuncaha comprado algo slo porque era "demasiado buen negocio como paraperdrselo", aunque el objeto no le sirviera para nada? El marco del "demasiadobuen negocio" a menudo tiene ms valor que lo que realmente se compra.ENMARCAR LOS RESULTADOSAmosTverskyyDaniel Kahnemanlepresentaronel problemasiguienteaungrupo de responsables de decisiones:3 Los Estados Unidos se preparan para elestallido de una enfermedad asitica poco frecuente que se prev que matar aseiscientas personas. Se estn considerando dos programas alternativos. Cules el mejor a su juicio? A150 por ciento de los responsables de decisiones (Grupo ) se les ofrecieron dosopciones:1. Si se adopta el programa A, se salvarn 200 personas. 2. Si se adopta el programa B, hay un tercio de probabilidades de que se salventodos, y dos tercios de probabilidades de que no se salve nadie.La otra mitad (Grupo ) tena las dos opciones siguientes: 1. Si se adopta el programa A, morirn 400 personas. 2.. Si se adopta el programa B, hay un tercio de probabilidades de que no mueranadie y dos tercios de probabilidades de que todos mueran.De los 158 participantes del Grupo , el 76 por ciento eligi el Programa A y el 24por ciento el Programa B. Para el Grupo , la perspectiva de salvar 200 vidas concerteza era ms valiosa que la perspectiva sumida en riesgos con el mismo valoresperado. De los 169 participantes del Grupo , el. 13 por ciento eligi elProgramaA, yel 87por cientoeligiel ProgramaB. Estegrupoprefirila35alternativa con riesgos, no la segura. La perspectiva de que 400 personasmurieran con certeza era menos atractiva que un desenlace incierto con el mismovalor esperado.Qu determin que los consultados por Tversky y Kahneman prefirieran el primerdesenlaceenel Grupo yel segundoenel Grupo?Parainterpretar estosresultados es necesaria alguna explicacin del modo como las personasresponden al riesgo, y de cmo puede cambiar la preferencia respecto del riesgo.La gente suele identificarse a si misma o a otros, en funcin de la atraccin queejerceel riesgosobreellos. Paul Slovic, BaruchFishhoff ySarahLichtensteinsostienen que aunque la tendencia a asumir o a evitar riesgos podra ser uno delos primeros factores en los que se piensa al describir la personalidad de al guien,4lamayoradelaspersonasnosonconsecuentesensuenfoquedel riesgo.CuandoSloviccomparlaspuntuacionesde82personasennuevediferentesmedidas de la asuncin de riesgos, no encontr ninguna prueba de que sa fuerauna caracterstica estable de la personalidad, 5 lo que sugiere que las personasque asumen riesgos agresivamente en una situacin pueden evitarlos en otra.Un jugador profesional puede ser muy cuidadoso con su salud; un analistafinanciero conservador es capaz de caer en desenfrenos los fines de semana.Para definir la conducta del gerente en una negociacin como opuesta al riesgo,neutral respecto del riesgo o incitadora del riesgo, hay que atender a la relacinentre su equivalente de certidumbre y el valor esperado de las alternativasposibles. Por ejemplo, se tiene la oportunidad de jugar a la lotera con un 50 porciento de probabilidades de ganar 10 millones de dlares. Qu recompensa sepedira por renunciar a la opcin de jugar? Si uno es neutral respecto del riesgo,esarecompensa, el equivalentedecertidumbre, serade5millones(el valoresperado de la lotera). As, una persona con un equivalente de certi dumbre igualal valor esperadodelaloteraesneutral respectode[ riesgoencuandoalaparticipacin en el juego. Alguien con un equivalente de certidumbre menor que elvalor esperado de la lotera es opuesto al riesgo de entrar en el juego. Si uno estdispuestoaaceptar 4millonespor nojugar alalotera, esopuestoal riesgoporque (tericamente) cede 1 milln del valor esperado al evitar el riesgo de jugar.Unequivalentedecertidumbremayor queel valoresperadodelalotera, nosconvierteenbuscadoresde[ riesgo. Ental caso, senecesitamsqueel valoresperado de la lotera, tal vez 6 millones de dlares, para que uno renuncie a laexcitacin de jugar y a la posibilidad de ganar.En elproblema de la enfermedad asitica, es obvio que se formulan preguntasidnticas; no obstante, cambiando la descripcin de las opciones en funcin de lasvidas salvadas (una ganancia) por una descripcin en funcin de las vidasperdidas (una prdida), los experimentadores suscitaron preferencias muydiferentesrespectodel riesgo. Estosugierequelaspersonassonopuestasal36riesgo ante ganancias potenciales, y buscadoras del riesgo cuando se enfrentan aprdidas potenciales.6El modo como se enmarca la informacin puede incidir significativamente sobre lapreferencia respecto del riesgo del gerente que negocia, en particular cuando steno tiene ninguna certidumbre respecto a acontecimientos o a resul tados futuros. Aveces los gerentes optan por alternativas irracionales cuando su preferenciarespectodel riesgoesafectadaporunparticularmarcodecisorio. El pontodereferenciaqueseempleaparaevaluarunaalternativacomogananciaocomoprdidadeterminael marcopositivoonegativoimpuestoalasopcionesylasiguiente disposicin a aceptarlas o a rechazarlas.ENMARCAMENTO Y PUNTOS DE REFERENCALa eleccin de un ponto de referencia en lugar de otro puede estar determinadapor un ancla visible (elstatu quo), o por un ancla invisible (las expectativas). Elstatu quo es uno de los pontos de referencia ms comunes. La mayor parte de losresponsablesdedecisionesevalansusopcionesenfuncindel aspectodegananciaso prdidasqueellas presentan.Esinteresantequeresultemuyfcilmodificar lo que las personas consideran como parte del statu quo.El efecto del "valor atribuido"En todo intercambio entre un comprador y un vendedor, el primero tiene que estardispuesto a pagar por lo menos la cantidad mnima que el segundo est dispuestoa aceptar. El valor de un objeto para el vendedor puede ser determinado por unaterceraparteobjetiva--porejemploel mercadoeconmico-. Peroamenudoelvendedor valora un bien incluyendo no slo su valor de mercado, sino tambin elvalor sentimental dedichobien. Estevalor aadidoesel "valor atribuido". Elimpacto de este efecto sobre el enmarcamiento de la operacin fue ilustrado enuna serie de estudios realizados por DanielKahneman, Jack Knetsch y RichardThaler. 7Supongaustedqueleacabandedarun tazn paracaf."(Enlosestudiosseasignaron tazones a un tercio de los participantes, los "vendedores".) Se les dicequeusted"espropietariodel objeto(el taznparacaf). Tienelaopcindevenderlosi el precio, quesecomunicarmstarde, leresultaaceptable". Acontinuacinseleentregaunalista(vaselaTabla5.1) depreciosdeventaposibles, entre los 50 centavos y 9,50 dlares. Se le pide que para cada precio indique si a), vendera el tazn por ese valor, o b),lo conservara para llevrselo a su casa. Tmese un minuto para llenar la Tabla 5.1Tabla 5.1. Evaluacin del efecto del valor atribuido37Para cada precio relacionado abajo, indique si est dispuesto a vender a ese valoro si conservar el tazn.Si el precio es 0,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 1,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 1,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 2,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 2,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 3,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 3,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 4,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 4,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 5,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 5,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 6,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 6,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 7,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 7,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 8,00 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 8,50 $: Vender - Conservar el tazn -Si el precio es 9,00 $: Vender - Conservar el tazn Al otro tercio del grupo ("los compradores") se les dijo que recibiran unadeterminada suma de dinero, y que podran conservarla o utilizarla para comprarun tazn. Deban indicar si preferan comprar un tazn o quedarse con sumas dedinero que tambin iban desde los 50 centavos hasta 9,50 dlares. El ltimo terciodelosparticipantes(los"optadores")recibiuncuestionarioconel queselesBabalaposibilidadde obtener,asueleccin,untazn ounasumadedinero.Ellostambindebanindicarsuspreferenciasentreel taznysumasqueibandesde los 50 centavos hasta 9,50 dlares. Todos los participantes fueroninformados de que sus respuestas no influiran en elprecio predeterminado deltazn, ni en la cantidad de dinero a recibir en lugar del objeto.Los vendedores pidieron un valor medio de 7,12 dlares por el tazn, loscompradores lo evaluaron en 2,88 dlares, y los optadores en 3,12 dlares. Esinteresante observar que ser compradoru optador condujo a evaluaciones muysimilares delvalor deltazn. Pero para los vendedores elhecho de que fueranpropietarios deltazn lo haca ms valioso, y su estimacin duplicaba la de losotros dos grupos.Esa disparidad responda al hecho de que cada rol (comprador, vendedor,optador) cre su propio punto de referencia. El hecho de poseer algo cambia lanaturaleza de la relacin con ese objeto: cederlo parece una prdida. Al evaluarlotal vez se incluya una cantidad de dinero (un valor atribuido) para compensar esa38prdida. El simple hecho de "poseer" un bien, aunque sea por poco tiempo, puedeaumentar su valor sentimental y, una vez establecido ese valor, el costo atribuido asu separacin es mayor.La negociacin rabe con Saddam Hussein Consideremos un ejemplo del efecto del valor atribuido que capt gran parte de laatencindel mundoaprincipiosdeladcadade1990: lainvasiniraqu aKuwait.9El 2deagostode1990tropasiraquesinvadieronKuwait. Seisdasdespus, elpresidente iraqu Saddam Hussein anunci la anexin completa. Enrespuesta, el presidente de Egipto, Hosni Mubarak, convoc a una cumbre rabede emergencia. El30 de agosto, la Liga rabe ya haba sostenido una serie dereuniones para desarrollar un plan tendiente a desactivar la situacin.El elementoprimariodel planeralaaceptacinporrakdelaretiradadesustropas de Kuwait a cambio de una serie de concesiones. La primera era conservarla posesin de la isla Bubiyan, que est en el Golfo Prsico y bloquea la mayorpartedel pequeolitoral martimoiraqu. Ensegundotrmino, rakrecibiraloscampospetrolferosdeRamaila, unsitiodel que, segnrak, Kuwait sehabaapropiado cuando fue extendiendo centmetro a centmetro sus pozos petrolferosen el lado iraqu de la frontera sin establecer. En tercer lugar, sera condenada orenegociada la deuda que rak haba contrado con Kuwait para financiar la guerraconrn, deudaquetotalizabaunos14.000millonesdedlares.Adems, rakrecibira "enormes santidades de dinero y talvez una cuota permanente delosingresos petrolferos de Kuwait".El trato que la Liga Arabe le ofreci a Saddam Hussein era el mejor posible, perol lorechazrpidamenteyafianzasustropasenKuwait. Dosfactoresdelproceso de evaluacin de Hussein que pudieron haberlo conducido a esa decisinfueron el efecto del valor atribuido y el enmarcamiento. Al ocupar Kuwait se habaapropiado de sus reservas petrolferas y todos los dems bienes; retirarse de esaposicin constitua una prdida segura. En virtud del efecto del valor atribuido, loque la Liga rabe le ofreca no pareca bastar para compensarle por la prdida delo que en ese momento formaba parte de su pas.Pero las opciones de Saddam Hussein podran haberse enmarcado de otro modo.Supongamosque, envezdepensarquedebarenunciaraloqueera"suyo",hubiera visto el ofrecimiento de la Liga rabe como un pago por el trabajo de dossemanas. Es probable que su perspectiva del problema hubiera sido muydiferente. Al activar el efecto del valor atribuido y transformar el ofrecimiento en larentabilidad de una inversin, elrechazo de semejante propuesta (a mejor queobtendra) habra sido altamente improbable.EL EFECTO DEL ENMARCAMENTO SOBRE LA NEGOCACON 39Para negociar racionalmente, se debe recordar que el modo como se enmarca opresenta un problema puede modificar radicalmente la percepcin delvalor o laaceptabilidad de nuestras alternativas. La eleccin opuesta al riesgo consiste enaceptar el arreglo que se nos ofrece; la eleccin incitadora de riesgo es aguardarpotencialesconcesionesfuturas. El puntodereferenciaobasequeseescojadeterminar que una decisin se enmarque como positiva o negativa.En el caso supuesto de la negociacin de un convenio entre los trabajadores y lagerencia, el representantedelostrabajadorespuedever porlomenosdedosmodos diversos cualquier oferta de la gerencia, segn sea su punto de referencia.Sielpunto de referencia es el conjunto de las demandas obreras iniciales, serms probable que las contraofertas de la gerencia se evalen en los trminos delas prdidas que habra que aceptar para llegar a un acuerdo. El hecho de que lasopcionesseveancomogananciasoprdidasinfluirconsiderablementeenladisposicin del representante gremial a aceptar la postura de la gerencia, aunqueen ambos casos las opciones sean las mismas.De modo anlogo, los puntos de referencia posibles de alguien que negocia sunuevo salario por un ascenso en la empresa son: 1) su salario actual, 2) la ofertainicial de la empresa, 3) lo mnimo que l est dispuesto aaceptar, 4) suestimacin de lo mximo que la empresa estara dispuesta a pagar, y 5) el salarioque l solicit inicialmente. Cuando el punto de referencia del candidato al puestopasadel puntodereferencia5)al puntodereferencia1)lapersonaprogresadesde un marco de la negociacin negativo a otro positivo. Una ganancia modestaen comparacin con el salario actual es percibida como prdida si se la comparacon lo que al candidato le gustara recibir. Los empleados que estn ganando 15dlares por hora y buscan un aumento de 4 dlares pueden considerar que un au-mentopropuestode2dlares esunagananciaen comparacinconsu salarioactual (punto de referencia 1) o una prdida de 2 dlares por hora en comparacincon el pedido inicial de 19 dlares por hora (punto de referencia 5).Enunestudiosobrelainfluenciadel enmarcamientoenlosresultadosdelasnegociaciones colectivas, establecimos una negociacin de cinco supuestos conparticipantesquedesempeabanlosrolesdegerentesorepresentantesgre-miales. 10Adecuamos el marcodecadanegociador ajustandosupuntodereferencia. Al 50 por ciento de los negociadores se les dijo que cualquierconcesin que hicieran respecto de su planteamiento inicial constitua una prdidapara sus representados (es decir, un marco negativo). A a otra mitad les dijimosquecualquieracuerdoquemejorarael convenioenvigenciaeraunagananciaparasusrepresentados(estoes, unmarcopositivo). Comprobamos quelosnegociadores con marco negativo hacan menos concesiones y llegaban a menosacuerdos que los negociadores con marco positivo. Adems, los negociadores quetenan un marco positivo con ms probabilidad admitan como justos losresultados de la negociacin.40En otro estudio les planteamos a los negociadores el problema siguiente:Usted es un vendedor mayorista de refrigeradores. La poltica de la empresa noconsienteningunaflexibilidadenlosprecios. Hayflexibilidadenlosgastosdeenvo,de financiacin, etctera, que tendrn un efecto directo en las utilidades.Est negociando una venta por 8000 dlares. El comprador quiere que usted sehaga cargo de 2000 dlares en gastos; usted quiere pagar menos. Tratar deminimizar sus gastos, reducindolos a menos de 2000 dlares, o de maximizar suganancia neta (precio de venta menos gastos) llevndola a ms de 6000 dlares?Una vez ms comprobamos que el marco asumido en la negociacin afectaba a laconducta de los negociadores.11 En este estudio, a los negociadores se los indujoa considerar las operaciones en trminos de 1), ganancia neta o 2) total de gastosadeducir de lagananciabruta. Objetivamente, los dos planteamientos eranidnticos. Aumentar la ganancia o reducir los gastos conduce al mismo resultado.No haba razn alguna para creer que un gerente modificara su comportamientosegnseledieselainstruccin de reducir los gastos ola deaumentar laganancia.Sin embargo, los negociadores a los que se les dijo que aumentaran la ganancia(marcopositivo) semostraronmsdispuestosahacer concesiones. Adems,completaron una cantidad de operaciones significativamente mayor que sushomlogos con marco negativo (aquellos a los que se les dijo que redujeran losgastos). Comocompletaronmsoperaciones, obtuvieronmayores ganancias,pese a que las operaciones completadas por los negociadores con marco negativosignificaban, como promedio, una ganancia ms elevada. 12ENMARCAMENTO, TENDENCA DEL NEGOCADOR Y CONDUCTAESTRATGCAEl enmarcamientopuedeconducirseestratgicamenteparadirigirlagestinenunanegociacin. Si unopresentaunapropuestaentrminosdelagananciapotencial delosoponentes, puedeinducirlosaasumir unmarcopositivo dereferencia y a aumentar as la probabilidad de que hagan concesiones. Tambinse puede subrayar el riesgo intrnseco que corren en la situacin de negociacin ycontrastarlo con la oportunidad de la ganancia segura que se les ha ofrecido.El enmarcamiento tambin puede ser importante para los mediadores. Si laestrategia de un mediador es llegar a un acuerdo por medio del acercamiento deposiciones, tiene que ayudar a ambas partes a ver la negociacin con un marcopositivo (discutimos detalladamente la mediacin en el captulo 15). Sin embargoestorequiereastucia, puestoqueel puntodereferenciaquecreaunmarcopositivo en una parte, lleva a un marco negativo en la otra..., suponiendo que seles presenten ambas simultneamente. El enmarcamiento puede ser una41estrategia ms eficaz Cuando el mediador se rene con las partes por separado.As puede ofrecerle a cada parte una perspectiva diferente, con objeto de creardos marcos positivos, lo que conduce a la conducta opuesta alriesgo asociadacon tales marcos. Adems, el mediador debe informar a ambas partes respecto alasprdidasposiblesparacadaunasi prosigueladisputa. Estasestrategiascontribuyen a que ambas lleguen a preferir la certidumbre de un acuerdo.Ser comprador o vendedor crea marcos naturales, como sucede en eldescubrimientocuriosoyreiteradodealgunosestudiosencuantoaqueloscompradores tienden a ganarles a los vendedores en escenarios de mercado conpoder equilibrado. 13 Teniendo en cuenta el contexto artificial de los mercados delaboratorio, no hay razn lgica para que los compradores sean ms hbiles quelosvendedores. Unaposibleexplicacinpodraserquelosvendedoresvenlaoperacin en trminos del dinero intercambiado y conceptualizan el proceso comoobtencin de recursos (es decir, "cuntos dlares gano vendiendo la mercancia").Porotrolado, loscompradoresveranlaoperacinentrminosdeprdidadedinero (esto es, "a cuntos dlares tengo que renunciar"). Si el foco primario esten el dinero, los compradores tienden a ser incitadores de riesgo y los vendedoresopuestos al riesgo.Cuando una persona opuesta al riesgo negocia con una incitadora del riesgo, staltima est ms dispuesta a poner en peligro el acuerdo potencial exigiendo ms opresentando una actitud menos condescendiente. Para cerrar trato, el opuesto alriesgo tiene que hacer concesione