Negociacion en Ventas

(C) The O.D. Institute 1

HABILIDADES PARA HABILIDADES PARA NEGOCIACIÓN EN VENTASNEGOCIACIÓN EN VENTAS

“Lo que contribuyó a su éxito en el pasado,NO LE SERVIRÁ en el futuro”

Lew PlattPast-President de Hewlett-Packard

Gentileza de: www.theodinstitute.org

http://www.theodinstitute.org/


SITUATIONAL SALES SITUATIONAL SALES NEGOTIATIONNEGOTIATION

Toda venta es una NegociaciónEn toda Negociación hay, entre otros:

Personas Intereses Opciones Criterios Objetivos Alternativas y Ofertas

ACCIÓN: CERRAR LA VENTA


POR FAVOR ...POR FAVOR ...... Podría usted compartir con el grupo cuál es su hobby

preferido? Por qué le agrada tanto ese pasatiempo? Debe prepararse previamente para hacerlo bien? Es necesario hacerlo con otras personas? Prefiere usted que esas personas sean expertas en su

hobby? Le aburre practicarlo con inexpertos? Es igual hacerlo en cualquier lugar? A cualquier hora?

Requiere elementos u objetos especiales? Cómo mide usted el resultado de una jornada de su hobby


LA IMPORTANCIA DE PRESTAR ATENCIÓN A LO OBVIO. PRIMERO...

...LO PRIMERO


PREGUNTAS BÁSICASPREGUNTAS BÁSICASCONTENIDO RELACIONES NECESIDADES PROCESO CRITERIOS

¿Cuáles son los temas?¿Necesitamos una perspectiva más amplia?¿Necesitamos una perspectiva más estrecha?

¿Estamos del mismo lado de la mesa? ¿Se están poniendo a la defensiva?¿Confío en ellos? ¿Los acepto? ¿Siento resentimiento por ellos? ¿Qué sienten ellos por mí?

¿Qué resultados necesito?¿Qué resultados necesitan ellos?

¿Funciona el proceso que estamos utilizando?¿Estamos avanzando hacia una resolución o nos estamos alejando de ella?

¿Estamos de acuerdo?¿Contamos con normas justas para lograr un acuerdo?


PRIMERA PARTEPRIMERA PARTE

LAS PERSONASLAS PERSONAS


SOBRE LAS PERSONAS SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIANQUE NEGOCIAN

PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES


SEPARE LAS PERSONAS SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMADEL PROBLEMA

1. Trate a las personas como personas2. Póngase en el lugar del otro3. Escuche y después hable4. Comprenda y después hágase comprender5. Construya confianza y respeto6. Invierta en la relación de trabajo7. SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y

DURO CON EL PROBLEMA


BLOQUEOS BLOQUEOS PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOS

Necesidad de AGRADARNecesidad de ACEPTACIONTemor a la CONFRONTACIONTemor a ser ENGAÑADOSFalta de CONFIANZA en sí mismoPensar bajo PRESION


UN GRAVE ERRORUN GRAVE ERROR

CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA OTRA PARTEPARTE NO SABE NEGOCIAR


LO TRADICIONAL YLO TRADICIONAL Y LO MODERNO LO MODERNO

ENFOQUE TRADICIONAL– NEGOCIAR SOBRE POSICIONES

ENFOQUE MODERNO– NEGOCIAR SOBRE INTERESES


POSICIONES EPOSICIONES E INTERESES INTERESES

LAS POSICIONES SON LO QUE LA GENTE DICE QUE QUIERE. LOS INTERESES SON LAS RAZONES POR

LAS QUE LA GENTE QUIERE LO QUE QUIERE

DEFENDER LAS POSICIONES NO DEJA LLEGAR A ACUERDOS

CUANTO MÁS SE PIENSA EN LAS POSICIONES, MENOS SE DESCUBREN LOS INTERESES SUBYACENTES

CUANTO MÁS EXTREMAS SON LAS POSICIONES, MÁS DIFÍCIL ES ACORDAR

LAS POSICIONES ENFRENTAN A LAS PARTES ENTRE SÍ. NO ALCANZA CON LA “AMABILIDAD”


TIPOLOGÍA DE TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORESNEGOCIADORES

+PRIVILEGIA

LA RELACIÓN

CON LA OTRA PARTE

-

TRADICIONAL: SUAVE

(COMPLACIENTE)

TRADICIONAL:DURO

(ADVERSARIAL)

TRADICIONAL: EVASIVO: ELUDE Y

RETIENE EL PROBLEMA

- DEFIENDE SUS INTERESES +NUEVO NUEVO

ENFOQUE: ENFOQUE: COLABORATIVO COLABORATIVO (GANAR-GANAR)(GANAR-GANAR)


TIPOLOGÍA DE TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORESNEGOCIADORES

BASADOS EN LAS POSICIONES POSICIONES (1)SOBRE

LAS PARTESEL OBJETIVOLA RELACIÓN

LA MODALIDAD

LA CONFIANZAPOSICIONES

CÓMO DA O PIDE

SU ÚLTIMA POSICIÓN

SUAVE

AMIGOSACUERDOS RÁPIDOS

CEDE PARA MANTENERLA

SUAVE CON PERSONAS Y PROBLEMAS

CONFÍACAMBIA SI ES NECESARIO

OFRECE

LA DICE

DURO

ADVERSARIOSVICTORIA

PONE CONDICIONES PARA MANTENERLA

DURO CON PERSONAS Y PROBLEMASDESCONFÍAINFLEXIBLEAMENAZA

ENGAÑA


TIPOLOGÍA DE TIPOLOGÍA DE NEGOCIADORES

BASADOS EN LAS POSICIONES POSICIONES (2)SOBRE

SACRIFICIOS

RESPUESTA

CIERRE

ENFRENTAMIENTO

PRESIONES

SUAVE

DISPUESTO A PERDER

LO QUE ELLOS ACEPTEN

INSISTE EN ACORDAR

LO EVITA

CEDE ANTE LAS PRESIONES

DURO

EXIGE VENTAJAS

LO QUE NOSOTROS ACEPTAMOS

INSISTE EN SU POSICIÓN

TRATA DE GANARLO

PRESIONA AL OTRO


ANÁLISIS F.O.D.A. ANÁLISIS F.O.D.A. SEGÚN LOS ESTILOSSEGÚN LOS ESTILOS FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADES DEBILIDADES

ESTILO ESTILO BLANDOBLANDO

ESTILO ESTILO DURODURO

•FIDELIZACIÓN

•TENER EN CUENTA AL OTRO

•BUENAS RELACIONES

•OBTENER MAYORES GANANCIAS

•NO OBTENER LO MEJOR

•QUEDAR BLOQUEADO

•PERDER POSICIONAMIENTO

•CLIENTES DE UNA SOLA VEZ

•NO LLEGAR A ACUERDOS

•GENERAR REVANCHAS


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(1)COMPLACIENTE SUAVE(1)

LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS LE INTERESA COMPLACER A LOS DEMÁS, MÁS QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y QUE PRESIONAR POR SUS INTERESES Y

OBJETIVOSOBJETIVOS CUANDO SE ESTÁ EN UN ERROR PARA PERMITIR MEJOR POSICIÓN

NEGOCIADORA PARA APRENDER DE LOS OTROS PARA DEMOSTRAR NUESTRA RAZONABILIDAD CUANDO EL ASUNTO ES MÁS IMPORTANTE

PARA LA OTRA PARTE QUE PARA NOSOTROS


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COMPLACIENTE SUAVE(2)COMPLACIENTE SUAVE(2)

PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS OTROS

COMO GESTO DE BUENA VOLUNTAD PARA ACUMULAR RÉDITOS SOCIALES PARA EL

FUTURO PARA SALIR DE UNA COMPETENCIA QUE

CONDUCE A LA PÉRDIDA IRREMEDIABLEMENTE

PARA MANTENER LA ARMONÍA PARA ENTRENAR SUBORDINADOS


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO ADVERSARIAL DUROADVERSARIAL DURO

PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE PERCIBE LA NEGOCIACIÓN COMO UN “JUEGO DE GUERRA”. GUERRA”. Su estado de ansiedad y excitación permanente

proviene de la acción de planificación y creación de un combate estremecedor.

EN MOMENTOS DE PELIGRO, EN QUE SE NECESITAN ACCIONES RÁPIDAS Y DECISIVAS

EN TEMAS IMPORTANTES CUANDO ES NECESARIO UN “TRABAJO SUCIO” O IMPOPULAR

EN TEMAS VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN, CUANDO SE TIENE CERTEZA DE SU LEGITIMIDAD


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(1)EVASIVO (ELUDIR)(1)

IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL IGNORA TANTO A LA OTRA PARTE COMO AL CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS CONFLICTO EN SÍ MISMO. MINIMIZA LAS RELACIONES CON LAS OTRAS PERSONASRELACIONES CON LAS OTRAS PERSONAS

PARA TEMAS TRIVIALES DE IMPORTANCIA PASAJERA

CUANDO EL EQUIPO ESTÁ SIENDO PRESIONADO POR TEMAS DE ENVERGADURA

CUANDO PERCIBE QUE NO SE PUEDEN SATISFACER LOS INTERESES DEL EQUIPO

CUANDO EL PERJUICIO DE CONFRONTAR ES MAYOR QUE EL BENEFICIO DE SOLUCIONAR


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO EVASIVO (ELUDIR)(2)EVASIVO (ELUDIR)(2)

PARA CALMAR A LOS PARTICIPANTES PARA REDUCIR TENSIONES A UN NIVEL PRODUCTIVO

Y RECUPERAR PERSPECTIVA CUANDO EL BENEFICIO DE SUSPENDER PARA

OBTENER MÁS INFORMACIÓN, SUPERA AL BENEFICIO DE UNA DECISIÓN INMEDIATA

PERMITE QUE NEGOCIADORES CON OTROS ESTILOS RESUELVAN EL CONFLICTO CON EFICIENCIA

CUANDO EL TEMA APARENTA SER TANGENCIAL DE OTRO PROBLEMA IMPORTANTE


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(1)COLABORATIVO(1)

BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN BUSCA LLEGAR A SOLUCIONES QUE GENEREN LO MEJOR PARA AMBAS PARTESLO MEJOR PARA AMBAS PARTES

PARA BUSCAR UNA SOLUCIÓN INTEGRAL ANTES QUE UNA SOLUCIÓN DE COMPROMISO

CUANDO SE DESEA APRENDER, ENTENDIENDO EL PUNTO DE VISTA DE LOS DEMÁS


USOS DEL ESTILO USOS DEL ESTILO COLABORATIVO(2)COLABORATIVO(2)

PARA OBTENER EL COMPROMISO DE OTROS INCORPORANDO SUS INTERESES CONSENSUADOS

REVELAR CONFLICTOS LATENTES PARA SUAVIZAR EL CLIMA DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL

PARA CONSOLIDAR OPINIONES DE DIFERENTES PERSONAS CON DIFERENTES PERCEPCIONES


NEGOCIAR SOBRE NEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOSLOS PRINCIPIOS

META-NEGOCIACIÓNLAS PARTES DISCUTEN PARA LLEGAR A UN

ACUERDO ACERCA DE CÓMO SE IRÁ A NEGOCIAR

NEGOCIACIÓNES POSTERIOR Y LAS PARTES TRATAN EL

FONDO DE LA CUESTIÓN MOMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

ANÁLISIS (DIAGNÓSTICO E INFORMACIÓN) PLANEAMIENTO (OPCIONES) DISCUSIÓN (MOMENTO ENTRE LAS PARTES)


NEGOCIAR SOBRENEGOCIAR SOBRE LOS PRINCIPIOS LOS PRINCIPIOS

PERSONASSEPARARLAS DEL PROBLEMA. CONSIDERAR EL PUNTO DE

VISTA EMOCIONAL INTERESES

NO CONCENTRARSE EN LAS POSICIONES, SINO EN LOS INTERESES SUBYACENTES

OPCIONESGENERAR VARIEDAD DE OPCIONES ANTES DE EMPEZAR A

NEGOCIAR. NUNCA BAJO PRESIÓN CRITERIOS OBJETIVOS

NADIE CEDE POSICIONES, SINO ACUERDAN BAJO QUÉ CRITERIOS IRÁN A NEGOCIAR. LOS CRITERIOS SE FIJAN DE COMÚN ACUERDO


DIFERENCIAS CON EL DIFERENCIAS CON EL ENFOQUE ENFOQUE TRADICIONAL

SOBRESOBRE LOS NEGOCIADORES COLABORATIVOSLOS NEGOCIADORES COLABORATIVOSLAS PARTES PERSONAS QUE ESTÁN SOLUCIONANDO UN PROBLEMA

EL OBJETIVO LLEGAN A UN RESULTADO SENSATO, CON EFICIENCIA Y DE MANERA AMISTOSA

LA RELACIÓN SEPARAN LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

LA MODALIDAD SUAVE CON LAS PERSONAS. DURO CON LOS PROBLEMAS

LA CONFIANZA NO IMPORTA LA CONFIANZA

LAS POSICIONES NO IMPORTAN. SE CONCENTRAN EN LOS INTERESES

QUÉ DAR O PEDIR EXPLORAR LOS INTERESES SUBYACENTES

LA ÚLTIMA POSICIÓN NO LA TIENEN

SACRIFICIOS INVENTAN OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

RESPUESTA MÚLTIPLES OPCIONES. DECIDEN MÁS TARDE

EL CIERRE INSISTEN EN CRITERIOS OBJETIVOS

ENFRENTAMIENTOS CRITERIOS INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD

PRESIONES NO CEDEN BAJO PRESIÓN. SÓLO A SUS PRINCIPIOS


NEGOCIADORES NEGOCIADORES GANAR-GANAR (1)GANAR-GANAR (1)COMPORTAMIENTOS HABITUALES

ɋ SABEN EXPRESARSE CORRECTAMENTEɋ SON AMIGABLESɋ ACTUAN CON INTELIGENCIA EMOCIONALɋ SON ESPONTANEOS Y AL MISMO TIEMPO

CONTROLADOSɋ HABLAN UTILIZANDO FRASES DIRECTASɋ USAN LA PRIMERA PERSONA DEL PLURALɋ LES INTERESA DESCUBRIR, PROPONER, DISCUTIRɋ SON HUMILDES PARA RECTIFICARSEɋ SABEN MANEJAR SITUACIONES FALSASɋ BUSCAN RESULTADOS


NEGOCIADORES NEGOCIADORES GANAR-GANAR (2)GANAR-GANAR (2)

COMPORTAMIENTOS HABITUALES SON PROTAGONISTAS LES INTERESA LA UTILIDAD, MAS QUE LA VERDAD ACEPTAN QUE NEGOCIAR ES JUGAR SON CREATIVOS E INNOVADORES COMPITEN SIN RIVALIZAR SON ALEGRES Y UTILIZAN EL SENTIDO DEL HUMOR SON SOCIABLES POSEEN ENERGIA POSITIVA SON EQUILIBRADOS EN EL CRECIMIENTO CUIDAN LO QUE HAN CREADO


NEGOCIADORES NEGOCIADORES GANAR-GANAR (3)GANAR-GANAR (3)

COMPORTAMIENTOS HABITUALES

CONFIAN EN EL JUEGO LIMPIO CON REGLAS POR ELLOS CONSENSUADAS

COMPARTEN DENTRO DE LÍMITES DE MUTUA SATISFACCION

SI PIERDEN, RESCATAN LA CONTINUIDAD DE LA RELACION

NO SE HUMILLAN NI HUMILLAN NEUTRALIZAN LA FUERZA DE LOS OTROS SON EQUITATIVOS Y RECÍPROCOS NO JUEGAN AL TODO O NADA


SEGUNDA PARTESEGUNDA PARTE

LOS INTERESESLOS INTERESES


SOBRE LOS INTERESESSOBRE LOS INTERESES

“No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente,

no siempre conoce Ud. los propios”


EL BUEN NEGOCIADOR:EL BUEN NEGOCIADOR:LLEGA SIEMPRE CON SU MENTE

ABIERTAMENTE ABIERTA NO ES LO MISMO

QUE MENTE VACÍA!


LOS INTERESESLOS INTERESES

COMUNES Y DIFERENTES

DIFERENCIAS DIFERENCIAS

PUNTOS COMUNES

ASPIRACIONES MUTUAS

V

E

N

D

E

D

O

R

C

O

M

P

R

A

D

O

R


INTERESES DIFERENTESINTERESES DIFERENTES

PUEDEN SER

OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS


INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONESINTERESES: QUÉ PRETENDOPOSICIONES: CÓMO LOGRARLO

INFLEXIBLE EN LOS INTERESESFLEXIBLE EN LAS POSTURAS


INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONESEs importante diferenciar LAS LAS POSICIONESPOSICIONES

(lo que la gente dice que quiere) de LOS LOS INTERESESINTERESES (las razones por las que la

gente quiere lo que quiere)

EL NEGOCIADOR DEBE PERSEGUIR SUS INTERESES, NO SUS POSICIONES.

DEBE PENSAR EN LOS INTERESES DEL OTRO, NO EN SUS POSICIONES.


INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONES

DEBEMOS SER MUY FIRMESFIRMES EN NUESTROS INTERESESINTERESES; NO ASÍ EN LAS POSICIONES.

POSTURAS DEMASIADO RÍGIDAS PERJUDICAN LAS NEGOCIACIONES.

INTERESES RÍGIDOS INCENTIVAN LA CREATIVIDADCREATIVIDAD PARA LLEGAR A LAS MEJORES OPCIONES CONSENSUADASOPCIONES CONSENSUADAS


INTERESES Y POSICIONESINTERESES Y POSICIONES

POSICIONESPOSICIONES INTERESESINTERESESSI SON DEMASIADO RÍGIDAS DIFICULTAN LOS ACUERDOS

CONSTITUYEN EL “PROBLEMA REAL”

CONVIENE CAMBIARLAS SIN SACRIFICAR LOS INTERESES

SIEMPRE HAY INTERESES COMPARTIDOS Y COMPATIBLES, ADEMÁS DE LOS CONFLICTIVOS

SON EXPLÍCITAS, CLARAS Y CONCRETAS

HAY INTERESES SUBYACENTES Y OCULTOS QUE DEBEN SER

HALLADOS


DOS TIPOS DE INTERESESDOS TIPOS DE INTERESESLOS EXPLÍCITOS

LOS SUBYACENTES – OCULTOS

Es necesario conocerlos para poder comprenderlos


¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?¿POR QUÉ NEGOCIAMOS?HAY INTERESES EN COMÚN?:

– POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTEHAY INTERESES DIFERENTES?:

– POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDOINTERESES DIFERENTES:

– OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS


DESCUBRIR LOS DESCUBRIR LOS INTERESES OCULTOSINTERESES OCULTOS

“¿ POR QUÉ ?” USAR LA EMPATÍANO PIDO EXPLICACIONES, SÓLO QUIERO ENTENDERLO

“¿POR QUÉ NO?” QUÉ LE IMPIDE AL OTRO DECIDIR ALGO COMO YO CREO

QUE SERÍA MEJOR INTERESES MÚLTIPLES

CADA PERSONA DE UNA PARTE PUEDE TENER DIFERENTES INTERESES

NECESIDADES BÁSICAS TENER EN CUENTA LAS NECESIDADES BÁSICAS DE CADA

PERSONA DE UNA PARTE


LA FÓRMULA DE LAS LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPASCINCO ETAPAS

1. INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo)2. INTERPRETACIÓN (Yo supongo)3. IMPACTO O COSTO (Yo siento)4. RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito)5. PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo)


EL REGATEOEL REGATEO

Utiliza la fórmula GANAR-PERDER

YO

TU

YO

TU

YO

TU

NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA...


LA NEGOCIACIÓNLA NEGOCIACIÓN

Utiliza la fórmula GANAR-GANAR

YO

TU

YO

TU

Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN !


SIN EMBARGO ...SIN EMBARGO ...

... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ...

YO

TU


DEBEMOS CONVERTIR:DEBEMOS CONVERTIR:

AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE

LOS PROBLEMAS


TERCERA PARTETERCERA PARTE

EL ACUERDO EL ACUERDO NEGOCIADONEGOCIADO


SOBRE LAS OPCIONESSOBRE LAS OPCIONESINTERESES INTERESES DEL DELVENDEDOR COMPRADOR

OPCIONES OPCIONES DEL DELVENDEDOR COMPRADOR


PLANIFICACIÓN DE LAS PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONESOPCIONES

LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO

NUESTROS INTERESESSUS INTERESES

INTERESES COMUNES


ABORDAJE EXTREMISTAABORDAJE EXTREMISTA

El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas

NUESTROS INTERESESSUS INTERESES


ABORDAJE DE ABORDAJE DE COOPERACIÓNCOOPERACIÓN

ENFOQUE: PUNTOS COMUNES

SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES

FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA

SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS


LA “COMPRA-VENTA”LA “COMPRA-VENTA”VENDEDOR Y COMPRADOR SON

SOCIOS EN UNA OPERACIÓN ÚNICA.

NO HAY DOS PARTES, SINO UNA SOLA, FORMADA POR EL QUE

VENDE Y EL QUE COMPRA


ELABORACION DE LAS ELABORACION DE LAS OPCIONESOPCIONES

SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS

BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO

LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO

CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE


ELABORACIÓN DE LAS ELABORACIÓN DE LAS OPCIONESOPCIONES

UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTEUNA PARTE DEL ACUERDO

PENSAR OPCIONES GANAR-GANARNO PENSAR “LO VA A RECHAZAR”TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR

LAS OPCIONES (BRAIN STORMING)


LO MEJOR POSIBLE ...LO MEJOR POSIBLE ...

... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS

NIVEL DE SATISFACCION DEL CLIENTE

NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN 0

10

10

AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO

ALCANZADAS


EL MEJOR RESULTADO DE EL MEJOR RESULTADO DE LA PRIMERA ENTREVISTA :LA PRIMERA ENTREVISTA :¡ CONSEGUIR UNA

SEGUNDA ENTREVISTA !


PREGUNTAS PARA PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONESGENERAR OPCIONES

“¿Qué le parece si ...?”“¿Bajo qué circunstancias Ud. podría

acordar que...?”“¿Cómo resolvería Ud. este problema?”“Muy buena su idea... Podríamos mejorarla

si...”


SOBRE LOS CRITERIOS SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMASOBJETIVOS - NORMAS

Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS.

La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES


BUSCANDO ELBUSCANDO EL ESTÁNDAR ESTÁNDAR

LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES

LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE

NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS


PREGUNTAS PARA PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOSOBTENER LOS CRITERIOS

“¿Cómo llegó a esa conclusión?”“¿En qué teoría se basa?”“¿Qué hace que esto sea justo?”“¿Cómo están manejando este mismo tema

otras personas?”


SOBRE ALTERNATIVAS SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTASY OFERTAS

ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA

EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES


LA MEJOR ALTERNATIVALA MEJOR ALTERNATIVA

NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR DE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR


CONOCER LA MEJOR CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVAALTERNATIVA

¿Cuál es nuestro objetivo mínimo?¿Qué alternativas tenemos si fracasa la

negociación?¿Cuál es el poder de la otra parte?¿Cuál es nuestro poder?


CÓMO OFRECER LAS CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVASALTERNATIVAS

OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS)OFERTAS ILUSTRATIVASOFERTAS DE GANANCIAS MUTUASDETALLAR LAS OFERTAS EN UN

SOLO TEXTO. – PIDA QUE SEA CRITICADO– REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ


ENTONCES, ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”OBTENGAMOS EL “SI”

EL CIRCUITO POSITIVOPERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO

SUS INTERESES

LAS OPCIONES

LAS OFERTAS

S I

LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS


PASEMOS A LA ACCIÓNPASEMOS A LA ACCIÓN EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES

1. REACCIONAR NEGATIVAMENTE2. DISCUTIR CON EL CLIENTE3. RECHAZAR OFERTAS4. PRESIONAR AL CLIENTE5. ATACAR AL CLIENTE


NO REACCIONARNO REACCIONAREVITE CONTRAATACAREVITE CEDEREVITE ROMPER LA RELACIÓN

CONTROLE SUS REACCIONESGANE TIEMPO PARA PENSAR


NO DISCUTIRNO DISCUTIREVITAR ACTITUDES DOMINANTESUSAR DIÁLOGOS ASERTIVOSESCUCHAR ATENTAMENTEPONERSE EN LOS ZAPATOS DEL

OTRO“ACCEDER” NO ES “CONCEDER”


NO PRESIONAR AL NO PRESIONAR AL CLIENTECLIENTE

AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJARINCLUYA AL CLIENTE EN EL

ACUERDOAMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL

ACUERDO ES BUENODEBE SER BUENO PARA LAS

EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES


NO ATACAR NO ATACAR AL CLIENTEAL CLIENTE

UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION

CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA

AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE!

ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR


NO RECHAZARNO RECHAZAR OFERTAS OFERTAS

PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES

REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGOPREGUNTE Y ESCUCHETENGA EN CUENTA QUE SU

CLIENTE TAMBIEN “SABE NEGOCIAR”

Negociacion en Ventas

Business

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