t17p Manual de Negociacion

MANUAL PARA EL

FOMENTO DE LA

CAPACIDAD

NEGOCIADORA

© ENS – Sydney Julio de 2010

3

ONTENIDO DEL MANUAL

Nº Página

OBJETIVOS ............................................................................................................................ 3

CONOCIMIENTO DE LA NEGOCIACION............................................................................ 4

- Definiciones y Aplicaciones de la Negociación ....................................................................... 4

- Marco de Tiempo de la Negociación .................................................................................. 6

- Contenido versus Proceso .................................................................................................... 8

MOTIVACION Y NEGOCIACION, ....................................................................................... 9

- Teoría de las Necesidades de la Negociación ........................................................................ 10

- Cómo Diagnosticar las Necesidades de la Otra Parte ............................................................ 11

FILOSOFIA Y ESTILO DE LA NEGOCIACION .................................................................. 12

- Características de una Negociación Competitiva/Cooperativa .............................................. 14

- Contextos y Estilo Elegido para la Negociación .................................................................... 16

- Modos de Resolución de Conflictos ..................................................................................... 17

CLIMA DE NEGOCIACION .................................................................................................. 18

- Cálculo del Tiempo en la Negociación ................................................................................. 19

- Emplazamiento de la Conferencia de Negociación................................................................. 20

- Preparación de la Sala de Reuniones .................................................................................... 21

- Estado Emocional ................................................................................................................ 22

TACTICAS DE NEGOCIACION ............................................................................................ 23

- Tácticas Preparatorias ......................................................................................................... 24

- Selección del Negociador .................................................................................................. 25

- Tácticas Iniciales .............................................................................................................. 26

- Tácticas Generales ............................................................................................................. 28

- Cómo Planificar Contratácticas ......................................................................................... 34

- Cómo Salir de los Puntos Muertos de la Negociación .. ..................................................... 35

- Cómo Hacer y Obtener Concesiones .................................................................................. 36

FASES DE LA SESION DE NEGOCIACION ...................................................................... 38

Caso “Rojo – Azul” .................................................................................................................. 40

Ejercicio El Arte de Preguntar ............................. ...................................................................... 42

“La Catedral”............................................................................................................................... 45

BIBLIOGRAFÍA ............................................................... ......................................................... 46

3

0BJETIVOS

OBJETIVOS DEL PROGRAMA

Este curso ha sido diseñado específicamente con la finalidad global de desarrollar y reforzar la

competencia y confianza de los negociadores tanto a título individual como en equipo.

Sus objetivos específicos consisten en suministrarle a los participantes:

Un mayor conocimiento de las numerosas oportunidades de negociación que se les presentan

cada día, y de lo sensiblemente que éstas afectan sus vidas en el ámbito comercial, profesional y

personal.

Un marco conceptual que les permita comprender mejor los componentes esenciales y principios

de organización subyacentes a la estructura M proceso de negociación

Una información detallada sobre habilidades específicas' y técnicas de negociación, además de

una mayor pericia en su aplicación.

Una oportunidad de practicar e integrar estas habilidades para potenciar su eficacia global en la

gestión del proceso de todas las negociaciones futuras en que participen, de cara al logro de

mejores RESULTADOS.

OBJETIVOS PERSONALES Enumerar a continuación los objetivos que personalmente le gustaría conseguir mediante su

participación en este seminario.

1.

2.

3.

4.

4

CONOCIMIENTO DE LA NEGOCIACION

TIEMPO INVERTIDO EN NEGOCIAR

¿Cuánto tiempo pasamos negociando? Completar la línea a) de la siguiente tabla, colocando una

marca de verificación en las casillas que reflejan la cantidad de tiempo que Vd.- cree invertir en

negociar, en primera instancia en su trabajo, y a continuación en lo que Vd. consideraría situaciones

no laborales.

0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%

En el Trabajo a)

b)

Fuera del Trabajo a)

b)

0-20% 21-40% 41-60% 81-i00%

SU DEFINICION DE NEGOCIACION ¿Cuál es su definición de negociación?

5


DEFINICIONES Y APLICACIONES DE LA NEGOCIACION

DEFINICION SEGUN EL DICCIONARIO

"Negociar": Conceder con miras a encontrar condiciones de acuerdo. Acordar.

Producir (resultado deseado).

"Negociación": El acto o procedimiento de negociar.

Origen Latín: NEG (No) + OTIUM (Ocio)

DEFINICIONES EN EL TRABAJO

"Negociación" es: Un proceso de influencia sobre el comportamiento

Un proceso de modificación de una relación

Un medio de lograr cosas

Un proceso de "conducta" orientado a la acción

Un proceso mediante el cual partes con intereses conflictivos,

establecen condiciones que les servirán para cooperar

Comunicación con un propósito específico

Conjunto de habilidades que una vez identificadas, pueden aprenderse

mediante

la práctica

LA AMPLIA DEFINICION DE ENS

APLICACIONES

No hay día en que no negociemos .... muchas veces inconscientemente

Los negociadores eficaces son conscientes de que la negociación abarca no sólo situaciones formales

"a través de la mesa" entre organizaciones, sino también no pocas situaciones informales donde

individuos, grupos, departamentos, etc., actúan para influir en el cambio que tiene lugar dentro de las

organizaciones.

Ejemplos de algunos de los diversos campos de negociación en los que podríamos vernos

involucrados: Comercio/Negocios, Finanzas, Derecho, Gestión, Marketing/Ventas, Compras,

Relaciones Industriales, Supervisor/Subordinado, Política Gobierno a todos los niveles, Comités

Inmobiliaria, Consumo, Educación, Social, Deporte, Cónyuge, Hijos, Vecinos, Amigos ... incluso

nosotros mismos

6


MARCO DE TIEMPO DE LA NEGOCIACION Los negociadores hábiles tienen una perspectiva amplia del marco de tiempo real que rodea a la

negociación. No ven a la negociación como limitada a una actividad relativamente formal que ocurre

dentro de un intervalo discontinuo de tiempo (por ej. en una reunión formal de negociación).

Entienden más bien que:

LA NEGOCIACION ES UN PROCESO PERMANENTE

NO UN ACONTECIMIENTO AISLADO.

Los negociadores poco hábiles son muchas veces inconscientes de lo pronto que empieza este

proceso, su Duración, y cómo los resultados de una negociación influyen sobre la siguiente. De ahí

que establezcamos una distinción entre los tres tipos de tiempo que se dan en el proceso de

negociación.

Estos son:

Tipo de Tiempo Función Descripción

Prenegociación Oportunidad de Influir Tiempo X-Y

Negociación Formal Interacción Formal Tiempo Y-Z

Postnegociación Cumplimiento Tiempo Z-A

El diagrama de la página siguiente muestra cómo se ajustan estas partes entre sí.

PRENEGOCIACION (TIEMPO X-Y)

Enumerar a la izquierda del diagrama de la página siguiente las actividades que Vd. emprendería

normalmente durante el tiempo en que tiene la oportunidad de influir antes de la Negociación

"Formal".

¿Qué importancia tiene el "Tiempo X-Y” en el RESULTADO de la negociación?

20-25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

¿Qué conocimientos clave adquieren los negociadores?

POSTNEGOCIACION (TIEMPO Z-A)

Enumerar a la derecha del diagrama de la página siguiente las actividades que Vd. emprendería

normalmente durante el tiempo que tiene para garantizar el cumplimiento de lo acordado después de

la Negociación "Formal".

¿Qué importancia tiene el "Tiempo Z-A" en el RESULTADO de la negociación?

0 - 25% 26 - 50% 51 - 75% 76 - 100%

¿Qué conocimientos clave adquieren los negociadores?

7

Cabe observar que en cuanto más alejados estemos del contexto "Forrnal" de Negociación (ésto es,

Tiempo "Y-Z"), menos concientes serán las personas de que el proceso de negociación sigue su curso,

lo que nos allanará el camino para influir en la otra parte.


TRES MARCOS DE TIEMPO DE LA NEGOCIACION

X X X

X X X

PR

EN

EG

OC

IAC

IÓN

P

OS

TN

EG

OC

IAC

IÓN

A

Z

Y

X

NEGOCIACIÓN

FORMAL

TIE

MP

O

8


CONTENIDO VERSUS PROCESO

La experiencia que hemos adquirido tratando con negociadores de muchos países nos indica sin

ningún género de duda que una capacidad clave de los negociadores hábiles consiste en saber separar

el "proceso", del "contenido" de la negociación - Estos negociadores no sólo son capaces de

diferenciar estos dos importantes elementos, sino que saben gestionar cada uno de ellos con plena

conciencia y de forma deliberada.

Con estas palabras queremos decir,

CONTENIDO: Los hechos o sustancia de la negociación en particular; "qué" estamos

negociando, la materia

PROCESO: El método por el que los negociadores se rigen - "cómo" gestionarnos la

negociación, el enfoque.

Por ejemplo, está el hecho de que siempre que no encontremos una salida a la negociación, la causa

más probable es que nos hayamos concentrado en el contenido, especialmente en las cosas que

consideramos importantes y no en el proceso.

Para no dejar de mejorar como negociadores, necesitamos desarrollar habilidades de

observación del proceso.

ESTILOS DE NEGOCIACION Y APRENDIZAJE Todos aprendemos de diferentes maneras. Algunas personas aprenden primordialmente

intercambiando su experiencia. Otras aprenden reflexionando sobre su experiencia Y otras prefieren

aprender conceptos clave que les son enseñados (en clase). También hay otras personas que prefieren

aprender mediante la práctica empírica .El gráfico que aparece a continuación muestra la forma de

acoplar estas preferencias de aprendizaje. Este gráfico es conocido como el Modelo de Aprendizaje

Adulto de Kolb.

Basándose en el modelo, ¿cuál consideraría Vd.- que es su estilo de aprendizaje preferido?

9

MOTIVACION Y NEGOCIACION

REFLEXION SOBRE UNA NEGOCIACION ANTERIOR Tomemos el caso de una negociación en la que hayamos participado últimamente. No tiene por que

ser algo importante. Es preferible que sea una negociación sobre un tema de trabajo, aunque también

podría servir una negociación ajena al trabajo.

1. ¿Qué título breve le daría a esta negociación?

2. ¿Quién representaba a la otra parte?

3. ¿Dónde se celebraba la negociación?

Trace a continuación un diagrama esquemático.

4. ¿Qué estaba intentando conseguir la otra parte de esta negociación?

Enumerar cinco puntos como mínimo.

10


TEORIA DE LAS NECESIDADES DE LA NEGOCIACION 1. El propósito de la negociación es satisfacer necesidades. Si se satisfacen por completo las

necesidades de las personas, no será necesario que éstas se embarquen en un proceso de negociación.

2. Ambas partes tienen necesidades. La negociación presupone que cada parte desea conseguir

algún RESULTADO de la negociación. Tenemos necesidades que deseamos satisfacer . .. y lo mismo

le sucede a la otra parte.

3. Los negociadores hábiles buscan una comprensión completa de las necesidades de la otra

parte, además de las suyas. En cuanto más sepamos sobre las verdaderas necesidades de la otra parte,

más eficaces seremos puesto que podremos determinar el mejor enfoque para influir en el

RESULTADO de la negociación.

4. La principal razón del fracaso de tantos negociadores es su incapacidad para comprender

las necesidades de la otra parte. Cuando los negociadores toman en consideración sólo sus propias

necesidades, están abordando sólo la mitad de la ecuación de la negociación. Es más, han perdido de

vista la consideración más importante cuando se trata de influir en el comportamiento humano a

saber:

La otra parte tiene sus (él/ella) razones para actuar --- ajenas a las nuestras

Los negociadores hábiles comprenden que existen muchos factores que influyen en las decisiones que

toma la otra parte, siendo nuestro caso sólo uno de ellos.

5. Hay muchas y . variadas necesidades. Para reconocerlas, resulta provechoso clasificarlas

de alguna manera. Una clasificación útil sugerida por Maslow indica que existe un orden concreto

de fuerza relativa e importancia de las necesidades, y que una necesidad satisfecha deja de ser un

factor que motive el comportamiento.

6. El diagnóstico de las necesidades de la otra parte nos ayudará siempre a sugerir una

estrategia de enfoque de la negociación y a hacer frente a las exigencias de la otra parte.

7. Podríamos clasificar las negociaciones en dos tipos principales:

Interpersonales (esto, es, negociaciones entre individuos)

Intergrupo (esto es, negociaciones entre organizaciones)

8. Las organizaciones no actúan independientemente; operan a través de las personas. Los

negociadores hábiles identifican dos niveles de necesidades que intervienen en las necesidades

intergrupo:

Las necesidades de grupo (por lo general manifiestas) de la organización

Las necesidades personales (a menudo encubiertas) del individuo

9. Los negociadores hábiles toman en cuenta ambos niveles de necesidades, y al planificar su

estrategia de negociación, se plantean en todo momento la pregunta más importante de cara a la

planificación de la estrategia y el diagnóstico:

“ ¿CUALES SON LAS NECESIDADES DE LA OTRA PARTE? ”

10. Una vez identificadas claramente las necesidades de la otra parte, resulta mucho más fácil

hacer que converjan con nuestras propias necesidades y localizar una BASE DE ACUERDO.

11


COMO DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE LA OTRA PARTE Un requisito clave esencial para desarrollar una estrategia eficaz de negociación es identificar las

necesidades de la otra parte. Las necesidades humanas son muchas y variadas. la siguiente lista de

control presenta algunos métodos para identificar las necesidades de la otra parte.

Desarrollar por escrito un listado consciente

¿Qué sabemos de estas necesidades? Enumerar las necesidades manifiestas/encubiertas de la otra

parte.

Recabar información a partir de documentación escrita, informes anuales, revistas internas,

recortes de prensa

Preguntarle a otras personas (colegas, amigos, competidores, enemigos)

Antecedentes de la negociación, historia¡ de los negociadores, formación, valores, intereses

Examinar su apariencia, rasgos personales

¿,Qué nos dice su indumentaria, forma de arreglarse, joyas, etc.?

Determinar su autoridad status, planes futuros

¿Qué posición ocupan dentro de la organización, posibilidades de ascenso?

Tomar en consideración sus necesidades de estima y poder

¿Qué necesidad tienen de reconocimiento, fama, prestigio, autoridad?

¿Qué papeles desempeñan en otras facetas de sus vidas, a qué presiones están sometidos?

(por ej., profesionales, religiosas, deportivas)

Analizar nuestra experiencia en sus acciones pasadas

¿Cómo reaccionaron en reuniones anteriores? ¿Hasta qué punto es necesario resarcirse?

Tomar en consideración nuestra experiencia en esa misma situación

¿Cómo, actuaríamos de estar en su lugar? Ponernos en su "piel".

Considerar marcos hipotéticos o hacer de abogado del diablo

Preguntamos: " ¿Qué pasaría si ..? o Por qué/por qué no

Socializar con la otra parte

Dejamos caer y presentar nuestros respetos. ¿Nos gusta la otra parte? ¿Nos considera ésta un

amigo o un adversario?

Volver a revisar las necesidades frente a un sistema de clasificación de cara a un diagnóstico

Por ej. Jerarquía de las necesidades de Maslow (más abajo)

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS

El siguiente sistema de clasificación desarrollado por

Maslow es particularmente útil para los negociadores.

Sugiere que hay un número de niveles de necesidades

humanas, siendo la estrategia de negociación más

acertada posiblemente aquella que le indique a

la otra parte que tomamos en cuenta su (él/

ella) necesidad insatisfecha más básica.

NECESIDADES DE SUPERVIVENCIA

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES SOCIALES /DE

GRUPO

NECESIDADES DE

ESTIMA

AUTO- REALIZACIÓN

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FILOSOFIA Y ESTILO DE LA NEGOCIACION

FILOSOFIA DE LA NEGOCIACION Para ser negociadores eficaces, es necesario que tornemos conciencia de las actitudes y tendencias

personales subyacentes a partir de las cuales tendemos inconscientemente a actuar al enfrentamos a

una situación de negociación. Estas actitudes subyacentes son el origen de nuestra filosofía general

de negociación.

¿Cuál es su filosofía personal de negociación subyacente?

(No emplear más de diez palabras)

FILOSOFIAS DE NEGOCIACION SUBYACENTES

13

FILOSOFIA Y ESTILO DE LA NEGOCIACION

ESTILO DE LA NEGOCIACION

Nuestra filosofía personal de negociación se traduce en nuestro estilo de negociación (manera de

negociar/comporta miento). Es posible que los estilos de negociación adquieran numerosas formas,

Por ejemplo, puede que un estilo en particular se caracterice por ser más (o menos) hostil, agresivo,

dominante, de control, constructivo, de apoyo, complaciente, sumiso

Es posible que una dimensión predominante de nuestro estilo de negociación presente como

característica una localización a lo largo de la siguiente raya espectral

("Rojo") COMPETITIVA COOPERATIVA ('Azul")

1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

No hay ningún estilo de negociación que sea necesariamente el correcto. Más bien, como parte de la

estrategia global, el negociador hábil selecciona consciente y deliberadamente el estilo de negociación

más adecuado para satisfacer circunstancias específicas de negociación. Esto significa que si bien es

posible que prefiramos un estilo global dado, a

medida que la negociación vaya evolucionando, cambiemos el estilo actual por cualquier otro.

Al seleccionar deliberadamente un estilo de negociación en particular, el factor más importante a

tener en consideración es el efecto previsto del estilo que elijamos en el RESULTADO de la

negociación.

ANALISIS DEL ESTILO REACTIVO 1. NUESTRA PERCEPCION GENERAL: ¿Cuál es en su opinión su estilo general subyacente

reflejo? Indicar su valoración en las casillas que vienen a continuación (ej. R-5 = Rojo 5)

2. SU AUTOPERCEPCION DE UN CONTEXTO ESPECIFICO: ¿Qué estilo subyacente

reflejo experimentó Vd. en la Negociación Roja/Azul (en particular en las primeras rondas?)

3. PERCEPCION GENERAL DE OTRO. ¿Dónde ubicaría...........(alguien que le conoce a Vd.

extremadamente bien) su estilo subyacente reflejo?

4- MIEMBROS DE SU GRUPO DE DISCUSION

Nombre Valoración R/A Ejemplos de Indicador de

Estilo

............................................ ................................................

............................................ ................................................

............................................ ................................................

............................................ ................................................

14

FILOSOFIA Y ESTILO DE NEGOCIACION

CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION COMPETITIVA La lista que viene a continuación indica algunas de las características que se suelen encontrar en

negociadores que operan en el extremo más competitivo de la dimensión de estilo

competitiva/cooperativa,

Lo más probable es que los negociadores competitivos (“rojos”)

Intenten dominar a la otra parte

Consideren a la otra parte como un adversario

Prefieran empezar por fuertes y a menudo excesivas exigencias

Tiendan a ser inflexibles

Utilicen por lo general recursos emocionales y emociones premeditados

Exijan concesiones importantes, siendo las suyas pobres

Sean evasivos y retengan información de forma intencionada; se tiren faroles

Hagan afirmaciones, en lugar de plantear preguntas (comunicación en un solo sentido)

Sean coercitivos, obteniendo sumisión mediante el uso de la fuerza; amenacen

Tengan una solución preconcebida desde el principio

Muestren poco o ningún interés por las necesidades de la otra parte

Se concentren en el beneficio a corto plazo

Piensen en términos de ganar/perder

Consideren que han perdido/perdido si no pueden vencer a su oponente

¿CUÁNDO HAY MAYORES PROBABILIDADES DE ELEGIR UN ESTILO

COMPETITIVO?

¿En qué situaciones sería adecuado este estilo, o cuándo podría justificarse su uso?

Enumerar ejemplos basados en su experiencia.

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CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION COOPERATIVA La lista que viene a continuación indica algunas de las características que se suelen encontrar en

negociadores que operan en el extremo más cooperativo de la dimensión de estilo

competitiva/cooperativa.

Lo más probable es que los negociadores cooperativos (“azules”)

Interactúen en pie de igualdad con la otra parte

Vean a las partes como colaboradoras más que como adversarias

Prefieran empezar por exigencias más razonables o realistas

Tiendan a ser más flexibles

Sean más racionales; recurran menos a las emociones

Muestren reciprocidad llegado el momento de hacer concesiones

Estén dispuestos a compartir la infor mación; sean más abiertos y confiados

Planteen preguntas, en lugar de hacer afirmaciones (comunicación en ambos sentidos)

Discutan un compromiso, en lugar de utilizar la fuerza para coaccionar

Busquen una solución encontrando una salida conjunta al problema

Se muestren interesados por las necesidades de la otra parte

Se concentren en las ganancias a largo plazo para ambas partes

Piensen en términos de ganar/ganar o beneficio mutuo

Se cercioren de que nadie salga perdiendo

¿CUANDO HAY MAYORES PROBABILIDADES DE ELEGIR UN ESTILO

COOPERATIVO?

¿En qué situaciones sería adecuado este estilo, o cuándo podría justificarse su uso?

Enumerar ejemplos basados en su experiencia.

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CONTEXTOS Y ESTILO ELEGIDO PARA LA NEGOCIACION Presentamos a continuación diez ejemplos de contextos de negociación en los cuales es posible que

los negociadores menos hábiles elijan un Estilo Competitivo, conjuntamente con la acción sugerida

como requisito para engendrar Cooperación.

ES PROBABLE ELEGIR UN ESTILO

COMPETITIVO:

ES PROBABLE DESARROLLAR COOPERACION

1. En situaciones en que se percibe el beneficio

del otro como nuestra pérdida (por ej.

altercados por. un único factor, división de

recursos fijos)

Cuando se percibe que ambas partes pueden ganar

2. En situaciones excepcionales donde no se

espera que la relación continúe (en particular

donde la apuesta es alta).

Cuando esperamos que la relación continúe en el futuro

3. En situaciones donde percibimos que tenemos

mucho poder y podemos dictar las condiciones

(por ej. no hay competencia aparente).

Cuando se percibe que las fuerzas están más

equilibradas, ni muy altas ni muy bajas.

4. Donde no se pueden ver otras alternativas, y

percibimos que tenernos poco poder (por ej.

una situación sin salida, ninguna otra opción).

Donde hay muchas opciones o alternativas a considerar

5. En situaciones de incertidumbre, pánico,

presiones de tiempo (por ej. cuando es preciso

tomar una decisión rápida en función de varias

variables (mínimas).

Donde se camina sobre terreno más firme y hay menos

presiones de tiempo.

6. Como reacción frente a un comportamiento

competitivo, si se percibe un ataque personal

(por ej. para defenderse contra una crítica

personal, protegerse de una amenaza).

Cuando se propicia un comportamiento cooperativo,

7. Donde hay mucha desconfianza (por ej..

sospecha de que se explotará cualquier tentativa

de cooperación).

Donde reina una mayor confianza y las partes pueden

predecir con certeza lo que va a pasar, estando seguras

la una de la otra

8. En situaciones de soluciones preconcebidas,

donde se tienen instrucciones sobre qué hacer

(por ej. toma de decisiones de dirección

unilaterales).

Cuando nos sentimos involucrados en la elección de la

solución.

9. Para ocultar la propia ignorancia o falta de

confianza.

Donde se fomentan las necesidades de estima personal.

10. Cuando nos sentimos forzados a competir por

factores organizativos (por ej. decisión tomada

en una reunión de dirección, expectativas de un

superior), o donde la norma o

convencionalismo es competir (por ej. sistema

donde todo se somete a juicio, política de

partido, o es definido por la cultura)

Mediante un examen consciente de dichos factores y

cotejando de forma explícita los supuestos que dicen que

debe seguirse la norma.

17

FILOSOFIA Y ESTILO DE NEGOCIOCIACION

MODOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS El diagrama que viene a continuación (adaptado a partir de Thomas-Kilmann - Conflict Modes) nos

presenta un modelo útil para ampliar la dimensión de la elección de estilo Competitivo/Cooperativo e

identificar cinco medios principales de abordar el conflicto, basándonos en el factor de valoración

relativo dado a ambos ejes:

(x) Hacia Nuestro Objetivo: - Adoptar una actitud más asertiva, coercitiva

- Preocuparnos sólo por nosotros mismos

- Ningún interés por las necesidades de la otra parte

(y) Hacía el Objetivo - Adoptar una actitud más complaciente, ceder

de la Otra Parte: - Preocuparnos sólo por la otra parte

- Ningún interés por las propias necesidades

Ahora podemos identificar cinco opciones de estilo como:

- Competencia: un enfoque "Ganar/Perder" que conduce a la confrontación

- Compromiso: un enfoque limitado "ganar1ganar" que dista de ser el óptimo

- Cooperación: un enfoque "Ganar/Ganar» que lleva a una resolución conjunta de los

problemas

- Complacencia: un enfoque "Perder/Ganar” que lleva a la capitulación

- Evitación: un enfoque "Perder/Perder" que lleva a la retirada

Según su experiencia, ¿en qué situaciones diferentes tenderían los negociadores a utilizar cada

uno de los cinco modelos de resolución de conflictos arriba indicados?

Competir Cooperar

Comprometerse

Evitar complacer

Hac

ia N

ues

tro

Ob

jeti

vo

Hacia el objetivo de la Otra parte

18

CLIMA DE NEGOCIACION

TRES VARIABLES CLAVE El clima psicológico global en el cual discurre la negociación puede crear una atmósfera positiva

(“azul”) o negativa ("roja"), que puede ejercer una acusada influencia sobre el RESULTADO Final.

El negociador eficaz presta esmerada y constante atención al clima de negociación, antes, durante, y

después, de cada negociación. El establecimiento del clima "correcto" de negociación es un

componente importante de la estrategia global de negociación Hay que tener en cuenta los

siguientes aspectos al desarrollar la "atmósfera" adecuada de negociación:

Grado de formalidad/informalidad de los procedimientos preferidos.

Cantidad de tensión/relajación requerida.

Generación de sentimientos de confrontación/colaboración

Tres variables de interés primordial entran en interacción para producir el clima de

negociación, debiendo el negociador eficaz tratar de implantar su estilo global preferido,

cooperativo o competitivo, mediante una gestión consciente y deliberada de cada uno de estos

componentes del clima de negociación.

1- CLIMA TEMPORAL (TIEMPO)

Existe un momento "oportuno" para dar comienzo a la negociación, presentar los puntos a resolver,

utilizar tácticas, hacer concesiones, y llegar a un arreglo. Una gestión adecuada del marco de tiempo y

del ritmo general de avance de la negociación afectará al clima global de negociación.

2. CLIMA FISICO (LUGAR)

La determinación de la ubicación y marco en los cuales se desenvolverá la negociación dará origen a

un entorno físico particular que tendrá una marcada incidencia en el clima global de negociación.

3. CLIMA EMOCIONAL (ESTADO DE ANIMO)

Las actitudes y comportamientos con que cada negociador llegue a la negociación afectarán a la otra

parte, desempeñando un papel primordial que influirá en el estado de ánimo o componente emocional

del clima global de negociación. Por ejemplo, tomemos la diferencia que existe entre una "atmósfera"

de con Fianza/desconfianza propiciada por un negociador hostil, amigo de la confrontación, y

acusador, y aquella propiciada por un negociador conciliador, que apoya, y que busca solucionar

problemas.

Mediante una concepción y gestión cuidadosas de estas tres variables interactivas puede

controlarse el clima global de negociación de la forma más oportuna posible, según la situación

de negociación dada y el RESULTADO perseguido. Por ejemplo, es posible realizar una elección

consciente para fomentar un clima inicial que se diferencie notablemente del clima que se dé a

mediados de la negociación o a finales de la misma.

19


CONTROL DEL TIEMPO EN LA NEGOCIACION El cálculo del tiempo es un factor crucial de la negociación. Juega un papel importante que influye

en el clima, global de negociación y afecta al RESULTADO final de la misma. No es raro escuchar la

siguiente observación: “¡Si hubiéramos vigilado más el tiempo....!”

El tiempo es una variable controlable. Los negociadores eficaces gestionan todos los elementos de

tiempo para su provecho, corno parte de su estrategia global. No pierden en ningún momento de vista

la importancia de la asignación global del tiempo dentro del marco de tiempo disponible a lo largo de

toda la negociación. Estos son los principales elementos de cálculo del tiempo que precisan decisiones

y vigilancia adecuadas durante la negociación:

Tiempo de Prenegociación/Preparación. Hay que asegurarse de que se ha asignado suficiente

tiempo para una preparación adecuada de la negociación, incluyendo la consolidación de las

relaciones entre las partes, y el desarrollo de alianzas estratégicas en el ámbito inmediato a la

negociación. Si no se dispone de mucho tiempo, es importante tener presente cuáles son los pasos

de la preparación que se están omitiendo.

Tiempo para Iniciar la Negociación. Una investigación minuciosa sugerirá el momento

oportuno para dar comienzo a la negociación (hora, día, semana, mes). Tomar nota de las

diferencias biológicas y culturales de los participantes a nivel individual. No es aconsejable

empezar a negociar en el calor del momento.

Ritmo de Avance Global de la Negociación. Pueden utilizarse diversas tácticas de tiempo a fin

de relantizar la negociación o acelerar su proceso. En particular, deben revisarse los objetivos y

adaptarlos a la cantidad de tiempo disponible. Otras consideraciones relativas al ritmo de avance

de la negociación incluyen la revisión del momento “oportuno” para poner ciertos puntos sobre el

tapete, hacer concesiones, o salir de los puntos muertos.

El Tiempo se Agota. La presión aumenta cuando los plazos están a punto de expirar. No

debemos poner a la otra parte en antecedentes sobre nuestros propios plazos (a menos que haya

una buena razón para ello). Hay otros factores importantes que hay que tener en cuenta cuando ya

no disponemos casi de tiempo por necesidades personales, cansancio, hambre, etc. de los

negociadores. Debemos planificar cuidadosamente el momento oportuno para presentar nuestra

oferta final y cerrar la negociación.

Tiempo de Postnegociación. Debe planificarse un tiempo de seguimiento que garantice la

implantación de lo acordado, a la vez que se obtiene un compromiso sobre quién va a hacer qué y

cuándo.

TIEMPO Y ESTILO DE NEGOCIACION INDICADORES COMPETITIVOS INDICADORES COOPERATIVOS

20


EMPLAZAMIENTO DE LA CONFERENCIA DE NEGOCIACION

Antes de cada negociación, el negociador eficaz elige cuidadosamente un sitio de reunión adecuado

para la conferencia de negociación. Realizar la negociación en nuestro propio territorio, o en el de la

otra parte, trae ventajas y desventajas. Otra alternativa preferible es seleccionar un emplazamiento

neutral que compense las fuerzas relativas de los participantes.

VENTAJAS: VENTAJAS:

NUESTRO DESPACHO SU DESPACHO

Ventaja psicológica al hacer que sea la otra parte

quien de desplace; deseo de ser motivo de

deferencia

Es posible que deseemos afirmar la superioridad

de la otra parte o expresarle nuestra deferencia.

Aumento potencial de nuestra dominación o

autoafirmación; impulso de proteger nuestro

entorno.

Potencia la opción de ponemos por encima del

otro negociador e imponer nuestra autoridad.

Oportunidad de disponer el entorno físico a

nuestro gusto para influir en el clima de

negociación.

Nos libera de la carga de tener que preparar la sala

de reuniones, podemos solicitar un cambio si no

nos conviene

Podernos regular mejor el ritmo de avance de la

sesión, pudiendo planificar las interrupciones y

tener una mejor oportunidad de prolongarla o

finalizarla prematuramente.

Hay posibilidad de retirarse; resulta relativamente

más fácil retirarse del despacho de la otra parte

que del propio

Podemos conseguir sin pérdida de tiempo

cualquier información adicional que se precise.

Podemos retener información por no "haberla

traído con nosotros".

Podemos conseguir rápidamente las aprobaciones

que se necesiten.

Podernos aplazar una decisión final por "tener que

consultar".

Nos ofrece la oportunidad de redactar el acuerdo

en el acto.

Se puede conseguir que la otra parte redacte un

borrador, con lo cual quedará comprometida.

Tenemos la ventaja de la confianza que nos

produce nuestra familiaridad con las instalaciones.

Se pueden solicitar instalaciones de las que de

otra manera no podríamos disponer.

Nos brinda la oportunidad de atender otros

asuntos mientras negociamos

Podemos dedicar toda nuestra atención a negociar,

sin temor a ser interrumpidos por otros asuntos

que requieran nuestra atención.

Nos ahorramos el tiempo y el dinero del

desplazamiento.

Podemos atender otros asuntos en ese mismo área.

21


PREPARACION DE LA SALA DE REUNION La investigación realizada en el terreno de la psicología ecológica ha demostrado que los confines de

los espacios físicos y sus contenidos pueden inducir un efecto acusado sobre la interacción de las

personas. Pueden asimismo considerarse como un indicio del carácter de la relación entre las partes.

El anfitrión tiene la oportunidad de controlar los preparativos físicos, ejerciendo así efecto sobre el

comportamiento de los negociadores y el RESULTADO final de la negociación. Sin embargo, el

visitante siempre goza del derecho de pedir un cambio. En cualquier caso, no es aconsejable suponer

que debemos seguir las tradiciones establecidas, las prácticas habituales, ni la cortesía que dictan las

costumbres.

Al preparar la reunión de negociación, debemos tomar en consideración sus repercusiones sobre los

siguientes aspectos:

Grado de formalidad/ informalidad de los procedimientos preferidos

Cantidad de tensión/ relajación requerida

Generación de sentimientos de confrontación/colaboración

Es necesario adoptar decisiones relativas a los siguientes elementos:

a) Sala(s): prodigalidad /austeridad, decoración, iluminación, temperatura, color,

ruido,disponibilidad de un área informal, salas de reuniones separadas para

trasladarse a ellas

b) Mobiliario: Forma de la mesa, tamaño de los escritorios, tipos de sillas, comodidad,

diversas medidas

c) Disposición Frente a frente, de lado, distancia entre las personas, alternar miembros

de las Sillas: de distintos equipos

d) Ayudas Pizarra, tablero con hojas de papel, equipo de proyección

Técnicas: (transparencias, vídeo), micrófono, equipo de grabación, material para

escribir

e) Servicios: Teléfono, fax, comida/bebida, acceso a las instalaciones, aseos

f) Personal: Apariencia, indumentaria, acicalamiento.

LUGAR Y ESTILO DE LA NEGOCIACION INDICADORES COMPETITIVOS INDICADORES COOPERATIVOS

22


ESTADO DE ANIMO Acaso el factor más influyente sobre el clima global de negociación sea el estado emocional

reinante en la negociación. Este se debe en gran medida a las actitudes y comportamientos con que

los negociadores mismos lleguen a la sesión de negociación. El enfoque que le dé el negociador a la

negociación depende de los rasgos únicos de su personalidad y patrones de comportamiento, al igual

que de su filosofía subyacente de negociación (o estilo de negociación preferido cuidadosamente

seleccionado). Todos estos factores interactúan para crear el estado de ánimo 0 componente emocional

del clima de negociación.

El clima emocional resultante puede examinarse conforme a cierto número de dimensiones.

Informalidad versus Formalidad

Relajación versus Tensión

Confianza versus Sospecha (Desconfianza)

Apoyo versus Defensa

Asequibilidad versus Hostilidad

Sensatez versus Insensatez

Ayuda versus Obstáculo

Creatividad, versus Rigidez,

Tolerancia versus Inflexibilidad

A lo largo del proceso de negociación, el negociador eficaz está en todo momento consciente del

clima emocional o estado de ánimo con que ambas partes se están posicionando dentro de cualquier

dimensión del clima de negociación.

Una actitud importante que tiene mucho peso en el clima emocional de la negociación es la

Confianza (versus Desconfianza o Sospecha). Cuando las partes desconfían la una de la otra, hay

bastante menos voluntad de cooperar, disminuyendo las probabilidades de alcanzar un RESULTADO

mutuamente beneficioso. La falta de confianza es muchas veces considerada la principal causa de la

ruptura de una negociación. Cuando hay desconfianza el negociador hábil evita discutir esta falta de

confianza (a nivel personal), intentando crear en cambio mecanismos que garanticen predicibilidad

sobre lo acordado a nivel organizativo.

Las actitudes y comportamientos de los negociadores están asimismo sometidos a la influencia

de los espectadores de la negociación. Estos espectadores pueden ser otro(s) negociador(es), terceras

partes (por ej. mediadores), y otras personas que observen la reunión. También pueden incluir otras

personas que no estén presentes pero que tengan acceso al RESULTADO de la negociación (por ej.

accionistas, gobierno, prensa). Hay que tomar en cuenta el impacto que sobre el clima emocional

ejerce el número de partes implicadas, el número de negociadores, su status y experiencia relativa, a

quién representan, y el interés con que otros estén siguiendo las transacciones de la negociación.

Entre los comportamientos específicos que tienen un efecto importante en el clima de

negociación podemos nombrar el lenguaje verbal (por ej. palabras y frases de hecho empleadas, la

relación pregunta/afirmación), y el lenguaje no verbal (por ej. tonalidad de voz, lenguaje corporal,

habilidades para escuchar). El negociador eficaz desarrolla y observa cuidadosamente estas

habilidades dado su impacto en el clima emocional de la negociación (Remitirse a la sección de

Comunicación y Negociación que empieza en la página 44).

23

TACTICAS DE NEGOCIACION

TACTICAS El RESULTADO de la negociación depende no solamente de las fortalezas o debilidades relativas de

las partes (contenido), sino también de su poder percibido, y éste puede verse ampliamente afectado

por las tácticas que elijan los negociadores (proceso).

No debemos confundir las tácticas con la estrategia general, ni con nuestro plan global de enfoque de

una negociación. Las tácticas de negociación son más bien un componente de nuestra estrategia. Son

mecanismos de sintonización precisa que ayudan a la implantación de la estrategia, ayudan a

proporcionar la ventaja necesaria para lograr los objetivos de la negociación. Utilizada eficazmente,

sobre una base oportuna, una táctica correctamente elegida puede ser una fuente importante de poder.

Sin embargo, utilizadas inadecuadamente las tácticas pueden llegar a ser contraproducentes.

Cabe observar que las tácticas de negociación son muchas veces consideradas corno coercitivas,

siendo utilizadas de manera competitiva roja para presionar a la otra parte a que nos dé su

conformidad. Sin embargo, los negociadores hábiles son asimismo capaces de utilizar las

tácticas deliberadamente de manera cooperativa "azul" para implicar a la otra parte en una

resolución conjunta de problemas y modelar el RESULTADO de la negociación.

Las tácticas de negociación cumplen dos finalidades principales:

Alterar la percepción que tiene la otra parte de su propia posición

- Convenciéndola de que su caso tiene menos valor

Oponerse al cambio favoreciendo nuestra posición

- Al oponernos al cambio en favor de nuestra propia posición, debemos preguntar siempre:

- “¿Qué táctica están empleando para influir en mí?”

Las tácticas de negociación tienden a perder su poder una vez percibidas.

Las tácticas enumeradas en este manual son ejemplos de algunas de las principales tácticas que han

demostrado ser eficaces al negociar. Este listado no es exhaustivo. Tampoco aprueba todas las tácticas

incluidas, puesto que algunas de ellas podría ser consideradas de dudosa ética. Sin embargo, es

importante poder reconocer una táctica en particular (ética o no) que se esté utilizando, a fin de poder

llegar a contrarrestar su influencia

TACTICAS COMUNES DE NEGOCIACION

¿,Qué tácticas de negociación de uso común ha observado Vd. que se emplean para influir en su área

de actividad laboral? (Enumerar un mínimo de tres)

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TACTICAS PREPARATORIAS

Ciertos aspectos de la preparación de la negociación pueden considerarse como tácticas preparatorias que

precisan la adopción de decisiones durante el tiempo de prenegociación, para entrar en la negociación

propiamente dicha. Estos aspectos abarcan decisiones sobre:

¿QUIEN VA A NEGOCIAR: UN INDIVIDUO 0 UN EQUIPO? (Remitirse a la página 25)

Debe prestarse atención especial a la selección de (los) negociador (es), el número de personas presentes en la

negociación, y la planificación de los papeles a desempeñar por cada una de ellas.

¿DONDE NEGOCIAR: LUGAR Y MARCO DE LA REUNION? (Remitirse a las páginas 20 y 21)

La selección de un emplazamiento adecuado, para la conferencia de negociación, y a continuación la adopción de

una decisión cuidadosa sobre los preparativos físicos del lugar de reunión, son aspectos que pueden tener un

acusado efecto en la interacción entre los negociadores.

CUANDO NEGOCIAR: CALCULO DEL TIEMPO (Remitirse a la página 19)

No existe un momento "correcto” p ara iniciar la negociación. Cada situación es diferente. Una cuidadosa

selección del momento oportuno: hora, día, semana, o mes, es muchas veces uno de los factores que más

influencia ejercen sobre el RESULTADO de la negociación.

QUE NEGOCIAR: HECHOS ¿Tener una reunión de prenegociación?

Una reunión mutua para esclarecer ciertos hechos antes de la negociación puede ser una provechosa táctica de

prenegociación. No sólo nos permitiría efectuar una evaluación conjunta de los hechos y una validación de los

supuestos, sino también un intercambio de información que ayudará a fomentar un clima de confianza. También

servirá para eliminar puntos que no será necesario incluir en negociaciones posteriores.

¿QUE MODO DE CONTACTO: CARA A CARA U OTRO?

Con anterioridad a la negociación, es preciso adoptar una decisión referente al modo de contacto más adecuado

para iniciar la negociación y su continuación. Debemos tomar en consideración cómo afectará este modo al clima

de negociación y al RESULTADO perseguido. Las opciones de modo de contacto incluyen la escrita (c" formal,

memo informal, facsímil, telex), teléfono (persona a persona, conferencia), cara a cara (reunión formal, reunión

informal, oficiosa)

¿COMO NEGOCIAR?: AGENDA

Una importante táctica preparatoria de las negociaciones consiste en prestar cuidadosa atención. a qué está en la

agenda (contenido) y a cómo van a ser presentados los puntos de la agenda (proceso). Debemos tomar con

seriedad la preparación de la agenda puesto que ésta nos ofrece la posibilidad de configurar considerablemente el

curso de la negociación. Ella refleja la importancia de los temas a tratar en la negociación y el poder relativo de

las partes. Con todo, no debemos llegar a sentirnos obligados por la supuesta “Legitimidad” de un documento

impreso. La agenda siempre será un tema a negociar. Cabe observar las siguientes ventajas y desventajas que

supondría que fuese nuestra parte quien preparase la agenda.

Ventajas de Preparar la Agenda:

podemos concentramos u ocultar puntos importantes de la negociación

podemos introducir puntos secundarios o incluso falsos (hasta los puntos imaginarios pueden tener valor de

transacción)

podemos coordinar la agenda con otras tácticas

podemos establecer límites, Fijar reglas de discusión, definir condiciones

podemos dividir o combinar puntos según convenga a nuestra situación

podemos ordenar los puntos a nuestra conveniencia (por ej.: en secuencia lógica versus emocional)

Desventajas de Preparar la Agenda:

• revela nuestra posición y supuestos a la otra parte antes de que ésta nos conozca

• le da a la otra parte tiempo para preparar argumentos y contraargumentos

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SELECCION DEL NEGOCIADOR

Los manuales de diplomacia del Siglo XVIII afirman que:

"El negociador completo debe ser rápido de mente, pero de paciencia ilimitada, saber disimular sin

ser mentiroso, inspirar confianza sin confiar en los demás, ser modesto pero no aseverativo,

encantarle a los demás sin sucumbir a su encanto, y estar forrado de dinero y tener una bella

(esposa)”

Al escoger un negociador, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones sobre el

individuo:

- Reputación personal

- Experiencia general anterior como negociador, y puntos en conflicto

- Status o posición jerárquica, si representa a una organización,

- Comprensión de los procesos de negociación, formación en negociación

- Especificaciones personales en cuanto a:

nivel de ambición, confianza

capacidad para no dejarse persuadir, evidenciada por su alta autoestima

alta creatividad, inventiva, capacidad para mantener una segunda línea de pensamiento

alta resistencia a la frustración, paciencia

alto grado de conciencia/vigilancia, habilidades demostradas para escuchar

comunicación superior, habilidades de presentación

aptitud para interactuar/dirigir dinámica de grupo, si pertenece a un equipo de

negociación

NEGOCIACION CON UN SOLO INDIVIDUO VERSUS UN EQUIPO

El uso de un único negociador frente al de un equipo de negociadores trae muchas ventajas y

desventajas respectivas. Estas deben reconsiderarse en cada negociación en base a su posible

incidencia en el RESULTADO.

Un Unico Negociador:

Se evitan divisiones de opinión al ser una sola persona quien reviste toda responsabilidad

Es posible tomar decisiones en el acto para lograr concesiones

Puede utilizarse para indicar que la negociación no es importante

Requiere que sé aprendan todos los aspectos del caso---, incluso los técnicos (puede tenerse

un equipo de soporte)

Facilita la informalidad y es más personal

Negociación en Equipo:

Proporciona mayores conocimientos técnicos, habilidades, esclarecimiento de ciertos hechos

Mancomuna criterios para la toma de decisiones, generación de ideas

Presenta una mayor oposición, por razones políticas, representación proporcional, sorpresa

Permite una mayor participación, útil para fines formativos

Permite el uso de subequipos que se concentren en puntos específicos

Peligro de desacuerdo entre los miembros del equipo

- Superado nombrando un jefe de negociación, y considerando la posibilidad de conferirle a cada

miembro del equipo un papel específico en el proceso, como así mismo una función de

contenido a realizar

- El Observador del Proceso es un papel importante

- Para dividir la opinión en el equipo de la otra parte:

* Dirigir las preguntas al miembro más débil

* Pedir que todo el mundo exprese su propia opinión, e

* Intentar que todos hablen fuera de turno, para que afloren las emociones

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TACTICAS INICIALES Las maniobras iniciales de una negociación son cruciales puesto que nos proporcionan

información sobre las actitudes, aspiraciones, intenciones y percepciones de cada una de las partes,

pudiendo éstas ser utilizadas para estudiar la postura global de la otra parte antes de decidir sobre la

nuestra. Las maniobras iniciales establecen asimismo los límites externos de cada parte y de la banda

de negociación. Pero sobre todo, las maniobras iniciales establecen percepciones sobre el equilibrio

de fuerzas.

La decisión básica relativa a las maniobras iniciales se refiere a si debemos ser nosotros quienes

presentemos nuestra posición, o, si nos resultaría ventajoso que fuese la otra parte quien diera el

primer paso y presentara su posición. Los puntos siguientes ofrecen una descripción detallada de siete

opciones de maniobras iniciales.

1. PEDIRLE A LA OTRA PARTE QUE PRESENTE SU OFERTA

Puede que nos resulte ventajoso que sea la otra parte quien plantee primero su oferta inicial, en

particular cuando él o ella tengan argumentos fuertes. Esto nos impedirá hacer cálculos errados sobre

la fuerza de la otra parte. También es una forma de que la otra parte admita que él o ella desean llegar

a un arreglo, permitiéndonos mostrarnos consternados y pedir más.

2- PERMANECER EN SILENCIO

Otra forma de hacer que sea la otra parte quien presente primero su oferta inicial consiste en no hacer

nada e indicarle de manera no verbal que sea que ella quien empiece primero. Cuando la otra parte

está ansiosa por comenzar la negociación, nuestro silencio y aparente actitud de espera será muchas

veces suficiente para que se lance a presentar su posición.

3. SUGERIR UNA OFERTA HIPOTETICA DE LA OTRA PARTE

Si parece que la otra parte está esperando a que seamos nosotros quienes empecemos, y nosotros no

deseamos empezar la negociación presentando nuestros argumentos, siempre podemos plantear la

oferta que en nuestra opinión está considerando la otra parte.

4. PRESENTAR UNA EXIGENCIA COMO CONDICION PREVIA A LA NEGOCIACION

Si la otra parte inicia o está ansiosa por iniciar la negociación, tenemos una buena oportunidad para

imponer un condicionante antes de entrar en discusiones, por ej. una exigencia especifica o curso de

acción que deba emprenderse antes de que estemos dispuestos a negociar. Si la otra parte está de

acuerdo con este punto, esto nos dará una ventaja psicológica, la posibilidad de ganar mucho terreno y

negociar posteriormente sobre menos puntos.

5. PRESENTAR UNA PRIMERA EXIGENCIA AMBICIOSA

La investigación sugiere que los resultados más favorables recaen en quienes presentan exigencias

iniciales extremas, y hasta poco razonables, y no en quienes pecan de moderación. Una ventaja

derivada de presentar una primera exigencia ambiciosa consiste en evitamos errar posteriormente en

los cálculos, y que, exigencias posteriores que no lleguen a ser tan ambiciosas como la primera,

parezcan más razonables. Es aconsejable suavizar exigencias extremas con algunas razones lógicas

que te demuestren a la otra parte que somos serios reduciendo la posibilidad de que se retire.

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6- PRESENTAR NUESTRAS EXIGENCIAS PRINCIPALES AL PRINCIPIO

A menudo es útil presentar al principio de la negociación nuestras exigencias principales

agrupándolas, empezando por aquellas que a la otra parte le resulten más fáciles de conceder. Esto

ayudará a generar un clima de éxito, buena voluntad y cooperación, pudiendo condicionar a la otra

parte para que acceda más fácilmente a exigencias posteriores.

Por el contrario, algunas veces es posible obtener concesiones importantes a1 final de una

negociación, después de que la otra parte haya invertido muchas horas, e incurrido en muchos gastos,

y esté deseosa de llegar a un arreglo a fin de recuperar su inversión en tiempo y dinero.

7. COMPROMETERNOS

A veces es provechoso presentar nuestra oferta inicial como nuestra "primera y última oferta" Por lo

general, nuestra posición está basada en investigación exhaustiva, y presentarnos nuestra oferta

entendiendo que es justa y firme y que no nos queda ya nada más que negociar. Esta táctica, que nos

lleva a "comprometemos", presenta un problema de credibilidad. Necesitamos hacemos con una

reputación, o algún medio de probar que no estamos fanfarroneando; por ejemplo, dándole notoriedad

a nuestra oferta anunciándola públicamente.

LAS TACTICAS INICIALES MÁS UTILES En su área de actividad, ¿cuáles de las tácticas iniciales de negociación enumeradas consideraría Vd.

más útiles y cuáles menos útiles?

Más Utiles Menos Utiles

1. Pedirle a la otra parte que presente su oferta

2. Permanecer en silencio

3. Sugerir una oferta hipotética de la otra parte

4. Presentar una exigencia como condición previa

5. Presentar una primer exigencia ambiciosa

6. Presentar nuestras exigencias principales al principio

7. Comprometernos

¿Otros comentarios?

28


TACTICAS GENERALES

Estos ejemplos de tácticas generales de negociación no deben considerarse absolutos, debiendo ser

utilizados aisladamente. Pueden combinarse de numerosas maneras y utilizarse en muchas

formulaciones diferentes. Es importante camuflar nuestras tácticas para que no puedan ser fácilmente

reconocidas como tales por la otra parte (perdiendo con ello su fuerza).

Al utilizar cualquier táctica, siempre debemos dar seria consideración a que el control del tiempo sea

correcto. Debemos comprobar la eficacia del momento. Tener en cuenta el ritmo global de avance de

la negociación. Por ejemplo, ¿ha habido suficiente diferenciación entre las partes? Debemos intentar

introducir la táctica cuando pueda tener el máximo efecto.

Al decidir sobre la táctica o contratáctica a utilizar, debemos en todo momento evaluar la percepción

que tengan ambas partes del equilibrio de fuerzas, y el RESULTADO que persigamos. Debemos

comprobar si nuestras decisiones están basadas en consideraciones de compensaciones a corto plazo,

y si no hemos olvidado sus consecuencias en las relaciones a largo plazo. Es posible utilizar las

tácticas de forma competitiva para hacemos con una ventaja sobre la otra parte, o de forma

cooperativa para equilibras fuerzas y ayudar a consolidar una base de acuerdo.

Tener confianza en nosotros mismos. Debemos utilizar con confianza las tácticas que hayamos

elegido. Debemos pensar positivamente. Debemos creer en nuestra capacidad para ser negociadores

eficaces. Debemos entrar en cada negociación con toda la confianza en nosotros mismos de la que

podamos hacer acopio.

TÁCTICAS CONTRATÁCTICAS

1) SOLICITAR PARTICIPACIÓN

Solicitar el consejo de la otra parte para resolver el

asunto. Preguntarle que haría si estuviera en nuestra

posición.

2) AVANZAR POCO A POCO

Aproximamos a nuestro objetivo de negociación palmo

a palmo. Debemos ir presentando pequeñas exigencias

hasta hacemos con toda la tarta.

3) SUGERIR UNA EXIGENCIA HIPOTÉTICA

Presentar una oferta prospectiva (lanzar una idea para

sondear una opinión) para ver cómo reacciona el otro

(por ej. ¿Qué pasaría si ... ? Es útil pues nos libra de

comprometemos hasta estar listos.

4) PRESENTAR FALSAS EXIGENCIAS

Cuando tenemos muchas exigencias, introducir puntos

falsos para disfrazar nuestros intereses serios.

5) TIRARNOS UN FAROL

Dar la impresión de que tenemos más información de la

que realmente tenemos, o

6) TRETA

Aparentar movernos en una dirección para desviar la

atención del verdadero objetivo.

7) INTENCIÓN PARADÓJICA

Hacer que la otra parte haga algo fingiendo que no

queremos que lo haga.

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TACTICAS CONTRATACTICAS

8) NO HACER NADA

Los negociadores hábiles reflexionan cuidadosamente

antes de reaccionar. Una de las respuestas más

adecuadas es no hacer nada.

9) DAR UN RODEO

Pedir un aplazamiento, dejar la respuesta para más

tarde, solicitar un período para que se aplaquen los

ánimos, mitigar la tensión, o tomarnos tiempo para

pensar, etc. Una táctica similar es:

10) RETIRARSE/ABAN DONAR

Aquí nos negamos a seguir negociando. Si estamos

fanfarroneando, debemos ser precavidos y explicar

nuestras razones para dejar abierta una puerta que nos

permita reanudar la negociación. Una táctica similar es:

11) APARENTE RETIRADA

Cuando fingimos habernos retirado, pero seguimos

estando disponibles, o mantenemos el control entre

bambalinas.

12) FIJAR LIMITES

Existen muchas clases de límites que pueden

establecerse en una negociación (por ej. límites de

comunicación, límites geográficos, límites financieros,

o límites naturales, de tiempo - como los fines de

semana). Un caso especial es:

13) FIJAR UN PLAZO

Táctica útil puesto que a menudo las concesiones se

hacen cuando el tiempo empieza a apremiar.

14) DAR UN ULTIMATUM

Plantear nuestra oferta sobre una base clara de "tómalo

o déjalo" (pero teniendo la precaución de no parecer

ofensivo). Esta táctica precisa credibilidad y

prominencia.

15) RECURRIR A LA COMPETENCIA

Retar a la otra parte frente a un segundo oponente real o

imaginario. Tener competencia refuerza nuestra

posición.

16) APELAR A LA AUTORIDAD

Los demás se dejan muchas veces impresionar cuando

citamos una autoridad que apoye nuestro argumento

(por ej. práctica de la industria, punto de vista jurídico,

política de la compañía, precedentes).

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17) UTILIZAR A UNA TERCERA PARTE

Hacer que otras personas se involucren (por ej.) llamar

a un experto, o sugerir que se recabe su opinión).

18) DARLE BOMBO A NUESTROS LOGROS

Citar nuestros excelentes logros pasados, y parecer

trastornados si la otra parte se atreve a ponerlos en tela

de juicio.

19) NO DEJAR CLAVO SIN CABEZA

Afirmar que podemos superar cualquier pretensión de

la otra parte.

20) FOMENTAR LOS BENEFICIOS POSITIVOS

Asociar el arreglo que proponemos con beneficios

positivos para la otra parte (por ej. prestigio, mayor

negocio).

21) ASOCIACIONES QUE DESACREDITEN A LA

OTRA PARTE

Establecer algún tipo de asociación desagradable sobre

la parte o parte de su argumento.

22) HACER COMENTARIOS NEGATIVOS

Hacer que la otra parte se ponga a la defensiva,

haciendo comentarios o poniendo en tela de juicio su

posición, condición, etc.

23) COMBINAR 0 DIVIDIR EXIGENCIAS

En lugar de tratar de llegar a un acuerdo sobre un

punto difícil, combinarlo con otra exigencia, o dividir

una exigencia en dos. Una táctica similar es:

24) AGRUPAR

Cuando presentamos dos ó más exigencias

relacionadas que se aproximen a nuestro objetivo, o

nos contentamos con apuntar al área general del

objetivo, reduciendo así el grado de error.

25) MODIFICAR NIVELES

Modificar la implicación en el problema hacia un nivel

más alto o más bajo (por ej. dándole un matiz

personal/organizativo/nacional). Redefinir el punto de

alguna otra manera. Una táctica similar es:

26) GIRO REPENTINO

Dar un giro repentino al método global, argumento,

enfoque, a fin de sorprender a la otra parte y hacer que

pierda el equilibrio. Otras tácticas relacionadas son:

31



27) CAMBIAR EL(LOS) NEGOCIADOR(ES),

28) CAMBIAR EL MOMENTO DE LA REUNION, o

29) CAMBIAR EL LUGAR DE LA REUNION

30) INVERSION/ACTUAR DE FORMA

INADECUADA Actuar de forma opuesta a lo que la

otra parte podría considerar adecuado, usual, o

esperado. Muchas veces el mero hecho de que

consideremos una inversión de la actuación, nos

ayuda a que se nos ocurran nuevas alternativas.

Debemos ser creativos. Una táctica relacionada es:

31) PLANTEAR DOS EXIGENCIAS

Así la otra parte se siente presionada a aceptar una de

ellas (usualmente la menos onerosa).

32) COMPARTIR LA DIFERENCIA

Táctica útil para zanjar rápidamente una brecha, o

sondear la reacción de la otra parte. Cabe observar

que esta táctica se emplea a menudo como oferta

final.

33) AFIRMAR QUE SE TRATA DE UN CASO

ESPECIAL Afirmar que se trata de un caso especial

que merece una respuesta más favorable (por ej. un

artículo no estándar a un precio más elevado).

34) INUNDAR CON INFORMACION

Abrumar a la otra parte con abundante información

que cubra un área amplia, poniendo fin a los

argumentos antes de que empiecen, o dar una mejor

oportunidad de avance a la negociación.

35) DAR UNA MUESTRA SESGADA

Ofrecer (des) información estadística. Defender

nuestro argumento seleccionando una muestra más

favorable (sesgada).

36) FINGIR IGNORANCIA

Demorar los procedimientos, o hacer que la otra parte

baje la guardia, actuar como si estuviéramos mal

informados o fingir que no entendemos. Una táctica

similar es:

37) UN MALENTENDIDO INTENCIONADO

Malinterpretar deliberadamente a la otra parte y

comportarse corno si este malentendido fuera un

hecho.

32



38) DOS NEGOCIADORES QUE DESEMPEÑAN

PAPELES DIFERENTES

Fingiendo una riña interna, un negociador actúa corno

el malo de la película (el tipo duro que no ofrece

concesiones y se comporta emocionalmente), mientras

que otro hace el papel de bueno (dando la impresión

de ser más razonable y estar dispuesto a transigir).

39) REPLANTEAR TEMAS PREVIAMENTE

ZANJADOS

Retroceder y plantear exigencias adicionales, o reabrir

temas supuestamente zanjados. Una táctica similar

es:

40) HACER QUE LA OTRA PARTE SE TRAGUE

EL ANZUELO

Hacer una oferta poco realista o engañar a la otra

parte para que acepte, y en el último momento

encontrar una buena razón para cambiar la oferta

hecha.

41) AGENTE CON AUTORIDAD LIMITADA

El negociador actúa como agente de alguien más

importante de quien tiene que obtener la aprobación

final para llegar a un arreglo.

42) HECHO CONSUMADO

Actuar y conseguir un objetivo, y luego esperar a ver

si la otra parte hace algo al respecto. Si ésta se queja,

retirarse con elegancia, o simular inocencia/

ignorancia.

43) ADMITIR UN ERROR si nos atrapan en una

situación comprometida, admitir que hemos obrado

mal, e indicar que hemos emprendido una acción

correctiva, con lo que la otra parte respetará nuestra

honestidad y responderá favoreciéndonos.

44) INDICAR QUE NOS RENDIMOS

Cuando nuestra posición es débil, damos señales de

que nos rendimos y pedimos indulgencia. Indicamos

que confiamos en que la otra parte se apiadará de

nosotros, no imponiéndonos un mal negocio .

45) APELAR A LA RECIPROCIDAD

Hacer algunas concesiones menores durante la

negociación, y ampararnos en ellas para tachar a la

otra parte de falta de buena voluntad/sinceridad si no

actúa en reciprocidad.

33



46) ENOJO FINGIDO (0 REAL)

Escudamos tras un convincente ataque de enojo, o dar

a entender que la situación reviste mayor seriedad. Una

táctica similar es:

47) APARENTAR INSENSATEZ

Actuar con insensatez haciendo que la otra parte pierda

el equilibrio, o

48) ACTUAR CON AGRESIVIDAD

A corto plazo podríamos arrancarle concesiones a la

otra parte, pero también reforzar su determinación de

no dar su brazo a torcer.

49) SER INESCRUTABLES

Adoptar un semblante inescrutable que oculte nuestras

reacciones no verbales. No responder, guardar silencio,

o evitar hablar demasiado. El silencio es insoportable

para muchas personas, haciéndolas más ansiosas.

Puede que los negociadores inexpertos no esperen a

obtener una respuesta y procedan a hacer su oferta.

50) APELAR A LA EMOCION

Una táctica eficaz puede ser apelar a emociones

particulares relativas a valores morales, ideales

religiosos, la hermandad, la buena vecindad, el

patriotismo.

51) RECURRIR AL HUMOR

Una táctica a menudo olvidada es la habilidad para dar

un toque de humor que mitigue la tensión o la

gravedad de un asunto. Por lo general, es mejor

bromear sobre uno mismo. No debemos olvidarnos de

sonreír.

52) HACER AMENAZAS

Expresar nuestra intención de comportarnos de forma

que los intereses del otro resulten perjudicados, a

menos que él o ella se avengan a concedernos lo que

les pedimos.

53) HACER PROMESAS

Prometer otras recompensas en fechas futuras si la otra

parte cede ahora.

54) RESUMIR LA POSICION

Hacer frecuentes resúmenes breves de la situación

actual de la negociación o la base de acuerdo. Es una

táctica útil para conferir un sentido de logro y de que la

negociación está avanzando.

55) SER PERSISTENTE (Y PACIENTE)

No cejar en las demandas que hemos presentado.

Perseverar, mostrarse decidido, y no rendirse. Para ello

hay que tener aguante y ser optimista. La parte

persistente que no ceja en su empeño obtiene por lo

general un resultado más favorable a la larga. Pero no

debemos ser tercos: ¡Hay que saber parar!

34


PLANIFICAR CONTRATACTICAS

La capacidad para identificar una táctica, o grupo de tácticas, utilizadas por la otra palie, le permite al

negociador seleccionar la contratáctica más eficaz para devolverte el equilibrio de fuerzas a la

negociación. Debemos adoptar tres pasos al planificar contratácticas.

Paso 1: Identificar para uno mismo la táctica que está siendo empleada para influir en

nosotros.

Paso 2: Detenerse a examinar las posibles opciones de proceso de que disponemos para

contrarrestar la influencia de la táctica observada. Para ello es muchas veces

preciso relantizar la negociación para disponer de tiempo para pensar.

Paso 3: Decidir conscientemente la contratáctica más adecuada según el RESULTADO

que persigamos Debemos considerar en particular si deseamos contraatacar de forma

competitiva o cooperativa.

Al considerar las numerosas opciones de proceso disponibles, las siguientes contratácticas parecen

especialmente productivas para restablecer el equilibrio de fuerzas de la negociación

1. PONER AL DESCUBIERTO LA TACTICA DEL OTRO

Basta describirle en voz alta al otro negociador el proceso que estamos observando, demostrando que

estarnos al tanto de la táctica que está utilizando.

2. RESPONDER CON LA MISMA MONEDA

Una vez hayamos identificado la táctica de la otra parte, una contratáctica fácil consiste en responder

con la misma moneda, empleando la misma táctica.

3. PLANTEAR UNA PREGUNTA

Cualquiera de las preguntas de negociación vistas anteriormente (Remitirse a la página 49) puede

servir de contratáctica.

4. ADMITIR Y DESVIAR

Una buena contratáctica consiste muchas veces en aceptar que la otra parte se ha salido con la suya

(sin llegar necesariamente a admitir que su argumento es correcto) y posteriormente cambiar de terna.

5. APLAZAR

En lugar de desviar el tema, otra alternativa consiste en desviarse hacia otro marco de tiempo

solicitando un aplazamiento.

6. IGNORAR Y PERSISTIR

No hacer nada es siempre una opción. No es imprescindible emprender una acción de contraataque

específica. El mero hecho de ignorar o de no reaccionar a la táctica del otro, y persistir en nuestro

enfoque, puede ser una forma eficaz de contrarrestarla.

7. TODAS LAS TACTICAS SON TAMBIEN CONTRATACTICAS

No hay duda de que todas las tácticas son también contratácticas. Cualquiera de las tácticas detalladas

en nuestros listados anteriores de tácticas preparatorias, iniciales, y generales, puede asimismo ser

utilizada con la misma eficacia como contratáctica.

35


COMO SALIR DE LOS PUNTOS MUERTOS DE LA NEGOCIACION

Una negociación llega a un punto muerto cuando ninguna de las partes está satisfaciendo sus

necesidades importantes. Los negociadores hábiles comprenden que el callejón sin salida se encuentra

por lo general en el contenido, y no en el proceso. Para encontrar una clave que nos permita encontrar

una salida, debemos seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar con precisión las necesidades de la otra parte que no están siendo

satisfechas (remitirse a la página 11 - Como Diagnosticar las Necesidades de la Otra

Parte)

Paso 2: Estudiar el proceso mediante el cual estamos llevando la negociación, dejando de

analizar el contenido del asunto que nos está bloqueando (por ej. estudiando nuestro

estilo de negociación - ¿en qué medida está nuestro comportamiento afectando a la otra

parte?; verificando el clima de negociación ¿qué nivel de confianza hay?

Paso 3: Adoptar las medidas necesarias para que el proceso avance de manera que la otra

parte considere que la negociación progresa hacia la satisfacción de sus necesidades, sin

que por ello perdamos la cara (la nuestra o la de ellos). Para ello es necesario ser

imaginativo, creativo, recursivo y capaz de mantener una segunda línea de pensamiento.

Estos son algunos ejemplos de posibles opciones de proceso que podríamos utilizar para salir de

los puntos muertos. Habría que cotejarlas con las opciones que enumeramos anteriormente

como útiles.

Planificar un aplazamiento

Vía oficiosa

Analizar el propósito común

Resumir y confirmar las áreas de acuerdo

Redefinir de alguna otra manera el(los) problema(s)

Introducir un nuevo tema, nueva información, o una problemática más amplia

Buscar similaridades que sirvan para consolidar lo conseguido

Encontrar una problemática puente (por ej.: Un área de coincidencia de necesidades)

Recordar una buena asociación anterior

Examinar necesidades pasadas o futuras

Examinar las consecuencias futuras de no poder llegar a un acuerdo ahora

Analizar las alternativas que quedan (y someter una a un periodo de prueba)

Crear una fuerza especial (con miembros de ambas partes)

Plantear una pregunta hipotética

Sugerir una oferta condicional

Pedir participación, solicitar ayuda

Analizar el proceso a utilizar para salir del punto muerto (por ej. opciones producidas por

una tormenta de ideas)

Apelar a la autoridad, sugerir la utilización de una tercera parte

Sugerir una labor de mediación

Introducir un toque de humor, contar una historia

Cambiar los negociadores

Cambiar el momento/lugar de la negociación

Ser decidido, utilizar la técnica de preguntas

Intentar acabar pronto (basándonos en una propuesta específica "afín al sí ")

¿Qué otras acciones útiles hemos descubierto para salir de los puntos muertos?

36


COMO HACER Y OBTENER CONCESIONES Las maniobras y contramaniobras de cada una de las partes configuran la relación de negociación y su

RESULTADO Final. Al hacer concesiones nos enfrentamos a un dilema constante en términos de qué

concesiones hacer, cómo hacerlas para nuestro provecho, y qué control global de tiempo aplicar para

saber cuándo hacerlas. Las sugerencias que vienen a continuación pueden servir de guía útil.

COMO CONSEGUIR CONCESIONES

1. Hacer que sea la otra parte quien haga la primera concesión

La investigación indica que el negociador que haga la primera concesión sufre una desventaja

psicológica, tendiendo a obtener al final un resultado menos favorable. Si nos sentimos obligados a

hacer la primera concesión, debemos asegurarnos de hacerlo sólo siempre y cuando obtengamos algo

a cambio.

2. Ayudar a la otra parte a hacer concesiones presentándole una buena base lógica

Al efectuar una concesión, el negociador sufre una pérdida tanto de posición como de "cara". Es

difícil retractarse de las concesiones. Nunca estamos seguros de cuánto tiempo debemos mantenernos

firmes. Es más, el hacer concesiones supone ineficacia en la negociación y la consecuente perdida de

autoestima. Para superar estas desventajas percibidas, los negociadores hábiles planifican la forma de

ayudar a la otra parte a hacer concesiones, presentando una buena base lógica para ello (por ej.

demostrándole que ha habido un "error de cálculo"; dándole a entender que la concesión es de poco

valor y que nos aporta poco; reduciendo la notoriedad de la concesión ante otras personas).

3. Siempre que la otra parte haga una concesión asegurar su compromiso

Siempre que la otra parte haga una concesión durante la negociación, debemos repetir en voz alta su

oferta: "hacernos eco" de ella mediante una pregunta reflexiva. Así, no sólo confirmamos que

entendemos su oferta, sino lo que es 'más importante, nos asegura su compromiso paso a paso a lo

largo de todo el proceso de negociación, haciendo más difícil que se retracte después. Es más, el que

nos hagamos eco de su oferta puede llevar a la otra parte a justificarla, indicando con ello otras

posibles áreas que podrían interesarnos.

4. Seguir de cerca la secuencia de las concesiones hechas por la otra parte

La observación de la forma como se hicieron las concesiones nos aporta una información importante.

Debemos tomar nota del tipo de concesiones hechas, su magnitud, frecuencia y grado de cambio.

Después de cada concesión de la otra parte, debemos comprobar nuestros supuestos y examinar

nuestra estrategia. Por ejemplo, ¿sugiere esta concesión que existe...

algún cambio en los objetivos de la otra parte necesidades, punto de acuerdo?

algún cambio en la estrategia de la otra parte estilo, clima, tácticas?

otras áreas posibles donde la otra parte podría hacer concesiones?

algún cambio en la percepción que tiene la otra parte de nosotros - ¿,nos considera capaces?,

¿,podría ponernos la zancadilla?

COMO HACER Y DOSIFICAR CONCESIONES

1. Planificar meticulosamente el proceso de concesiones. Examinar constantemente lo que la

secuencia e índice de nuestras concesiones le está dando a entender a la otra parte. Los

negociadores hábiles estudian la forma en que van a hacer sus concesiones, como parte de una

táctica de una estrategia global. Esto supone que debemos planificar tanto el proceso de

concesiones como el contenido (esto es, el tipo y cantidad) de nuestras concesiones.

37


2. Hacer una propuesta tentativa sondear el "terreno"

Evitar comprometerse prematuramente, haciendo a cambio una concesión sobre una base

tentativa, para luego vigilar de cerca la respuesta de la otra parte a nuestra precavida oferta, tanto

verbal corno no verbalmente. Plantear una pregunta hipotética es una técnica útil para hacer una

oferta sin comprometerse (Remitirse a la página 50).

3. Intercambiar concesiones - apelar a la reciprocidad

En la medida de lo posible, explotar al máximo el convencionalismo social de reciprocidad. Evitar

hacer una concesión unilateral. El quid consiste en pasarle a la otra parte una oferta basada en otra

oferta suya en reciprocidad. Esta técnica se basa en lo que comúnmente conocemos corno una

oferta condicional: "¿Si nosotros "hiciéramos “x”, harían Vds. “y”?"

4. Hacer que el otro negociador trabaje arduamente - y pasarle entonces nuestra oferta como

recompensa

El negociador hábil le exige a1 otro negociador buenas razones para hacerle una concesión. Y

entonces mediante el proceso de negociación, la concesión se convierte en una recompensa para

la ardua labor y eficaz negociación de la otra parte. Convenir en una oferta es una concesión de

proceso en sí misma. Cuando recompensamos de alguna manera a la otra parte esto resulta a

menudo en un logro más fácil y de mayores concesiones a cambio.

5. No hacer nunca concesiones sin pensar antes a fondo en las consecuencias

El negociador hábil reconoce cuando está siendo presionado para dar una respuesta rápida y es

precavido al asegurarse de que estas presiones no resulten en una toma de decisiones a corto

plazo. De igual manera, al hacer concesiones, no debemos pasar nunca una oferta sin pensar antes

en las consecuencias tanto a corto como a largo plazo, en particular en lo referente a la relación a

largo plazo con la otra parte.

6. Puntos adicionales de proceso que hay que contemplar al hacer concesiones:

• Una forma encubierta de darle al otro negociador la impresión de que el o ella están

negociando con eficacia consiste en empezar siendo duros e ir aflojando sistemáticamente, lo

cual aumenta su autoestima

• ser parcos al administrar nuestras concesiones; éstas no deben ser demasiado frecuentes

• negociar concesiones de poco valor por otras de mayor valor, sobrevalorando las nuestras e

infravalorando las de la otra parte.

• luchar contra nuestro instinto de reciprocidad

• hacer que las pequeñas concesiones parezcan mayores, haciéndolas sobre muchos temas

menores al mismo tiempo

• asegurarse de guardar suficientes concesiones para el compromiso final

CONCESIONES FINALES: Nuestra oferta final debe adoptar la forma de un compromiso definitivo,

conciso y firme. Debemos darle a la otra parte la impresión de que ya no queda nada por venir. Para

ello es útil:

• asegurarse de que ha habido suficiente proceso de negociación y que la otra parte está lista

• darle prominencia a la oferta final, dándole carácter de punto focal

• resumir lo convenido hasta la fecha (base de acuerdo) y vincularlo a la oferta fina1.

• considerar hacer una concesión final condicional a un acuerdo

• asegurarse de que nuestros mensajes verbales y no verbales indican que se aproxima e fin

• una mayor formalidad a nivel organizativo refuerza nuestra credibilidad

• hacer que el otro se comprometa con una acción de implantación, o conseguir un

compromiso de base temporal.

38

FASES DE LA SESION DE NEGOCIACION

FASES

Puede considerarse que las sesiones de negociación se ciñen a un ritual ordenado paso a paso.

Emergen ciertos patrones claros, pudiendo discernirse cuatro fases diferenciadas. A fin de poder

resolver satisfactoriamente una negociación, es importante permitir que cada fase se desarrolle y agote

su tiempo. De esta manera se garantiza que los negociadores adquieren un sentido de estar

activamente involucrados en el proceso de negociación

Los negociadores hábiles son conscientes de que en la sesión de negociación tienen lugar estas fases, y se

preparan para ellas corno parte de su estrategia global. La identificación de estas fases es particularmente

importante al adoptar decisiones relativas al ritmo de avance de la negociación, el control del tiempo de

introducción de las tácticas, hacer concesiones, pasar las ofertas finales para llegar a un arreglo.

1- FASE DE INTRODUCCION.

Hacerse con el control del proceso desde el principio (y mantener el momento)

Preparar el terreno (presentaciones, charla informal)

Consolidar una base de acuerdo tanto a nivel personal como organizativo

Desarrollar un clima (observaciones iniciales que generen una respuesta positiva)

2- FASE DE DIFERENCIACION

Aclarar la problemática y sondear las posiciones iníciales

Establecer los límites externos de la banda de negociación

Resolver los conflictos (saludable para exponer claramente las diferencias) Emoción

(reconocer la necesidad de expresar sentimientos de preocupación)

Mantener la discusión de las diferencias a nivel organizativo (sin ataques Personales

Separar el conflicto entre las partes del antagonismo entre las personas Salir de los puntos

muertos (Identificar las necesidades subyacentes)

Evitar hacer concesiones de contenido durante esta fase

Mantener el control del proceso

3- FASE DE INTEGRACION

Explorar activamente la banda de negociación (buscar una base de acuerdo)

Efectuar una transición entre el intercambio de planteamientos de posiciones entre las partes,

y un intercambio interpersonal de resolución conjunta de problemas

Vigilar de cerca las variables dé clima y estilo

Dejar de concentrarse en el pasado para hacerlo en el futuro (relaciones a largo plazo)

Tácticas generales (crear opciones y consolidar una base de acuerdo)

Hacer concesiones tácticas planificadas, crear reciprocidad

4- FASE DE ARREGLO

Resumir, recapitular la base de acuerdo

Ofertas finales (compromiso creíble y claro, dar prominencia)

Si el otro negociador no tiene autoridad final, conseguir un principio de acuerdo

Conseguir un compromiso a nivel tanto organizativo corno personal

Considerar - el desarrollo de un procedimiento para zanjar altercados

DESPUES DEL ARREGLO

Implantar lo acordado, vigilar su cumplimiento

Cultivar la estima de la otra parte, consolidar la relación para una próxima vez

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40

Management Capabilities Development S.L.

Madrid - Barcelona

Caso

04EN C25P

Desarrollo de Capacidades de Negociación

Guía del Participante

“ROJO – AZUL”

41

SIMULACION DE NEGOCIACIÓN

Tendremos un total de siete rondas, cada una de las cuales se efectuará por separado, dentro de

ciertos límites de tiempo establecidos. Todas las decisiones se adoptarán sobre la misma base que

Vd. adopte al representar a su organización en un contexto de negociación "real”.

LAS TRES PRIMERAS RONDAS

Cada grupo de discusión se reúne por separado como equipo de negociación y:

Acuerda los papeles a desempeñar dentro del equipo, incluyendo el de "Líder de la negociación" y

el de "Observador del proceso"

Confirma al Alto Directivo al mando que el equipo debe maximizar sus ingresos

Emprende la preparación adecuada, contemplando las consecuencias de la decisión que adopte

(Remitirse a la fórmula descrita más abajo)

Decide seguir una estrategia de negociación bien sea "AZUL" o "ROJA"

Después de haber acordado su estrategia, el líder de cada equipo le entrega por escrito la decisión de

su equipo a la "Junta de Revisión de la Negociación" (esto es, al Director del Curso, quien procede a

aplicar la siguiente fórmula):

CONSECUENCIAS DE LA DECISION RELATIVA A LA ESTRATEGIA

Equipo A Equipo B $ millones

AZUL AZUL -Ambos equipos consiguen más... (+) $ 5

ROJO ROJO -Ambos equipos consiguen menos... (- ) $ 5

AZUL ROJO -El equipo B consigue más... (+) $10

-El equipo A consigue menos... (- ) $10

ROJO AZUL -El equipo A consigue más... (+) $10

-El equipo B consigue menos... (- ) $10

El líder de cada equipo informa de los resultados de la primera ronda, de regreso a su equipo de

negociación, el cual decide la estrategia de negociación a adoptar para la siguiente ronda. Las rondas

segunda y tercera siguen la misma secuencia indicada anteriormente.

LAS TRES RONDAS SIGUIENTES

Los equipos de negociación oponentes (o el(los) negociador(es) por ellos nombrados) se reúnen para

negociar sus posiciones para las tres rondas siguientes ( a sabiendas de que la fórmula relativa a las

consecuencias de su decisión será el doble con relación a la descrita anteriormente).

Siguiendo con la negociación, los equipos respectivos regresan a sus despachos para decidir su

estrategia. Las rondas cuatro, cinco, y seis discurren una por una.

LA RONDA FINAL

Los equipos de negociación oponentes (o el(los) negociador(es) por ellos nombrados) se reúnen y

negocian sus posiciones para la séptima ronda (a sabiendas de que la fórmula relativa a las

consecuencias de su decisión será cuatro veces la original).

Después de esta negociación final, los equipos respectivos regresan de nuevo a sus despachos para

decidir su estrategia para esta última ronda.

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Management Capabilities Development S.L. Madrid - Barcelona

Ejercicio

Desarrollo de Capacidades de Negociación

El Arte de Preguntar

43

PRACTICA DE LA TECNICA DE PREGUNTAS

A continuación vienen diez enunciados comúnmente utilizados para bloquear una negociación.

Escribir debajo de cada enunciado cuál sería su respuesta, utilizando: (i) una Pregunta Reflexiva (PR),

para crear buen entendimiento y lograr una respuesta positiva con un "si" ; seguido de (ii) una

Pregunta Abierta (PA), para seguir con la negociación y vincular y desarrollar el área potencial de

acuerdo "azul".

1. “Suena bien .... ¡pero costará muchísimo dinero!”

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

2. "Es una idea estupenda...¡pero no creo que el jefe esté de acuerdo!”

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

3. "Me gustaría ... ¡pero no puedo asumir la responsabilidad de esta decisión!”

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

4. "Si, está bien en teoría...¡pero mi situación es diferente!"

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

5. "Hace tres años probamos con algo similar ... ¡y no funcionó!"

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

6. "No se ... ¡son muchas cosas en qué pensar!"

PR....................................................................................................................................

04EN E25P Guía del Participante

44

PA...................................................................................................................................

7. "¿No ve que estoy sobrecargado de trabajo?...¡no tengo tiempo!"

PR....................................................................................................................................

PA..................................................................................................................................

8. "¿Por qué cambiar? ... ¡Si está funcionando de maravilla!'

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

9. "No es nada práctico ... ¡piense en todos los trastornos que provocaría!"

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

10. "¡Vaya hombre,...dejemos de soñar!"

PR....................................................................................................................................

PA...................................................................................................................................

45

LLAA ““CCAATTEEDDRRAALL””

46

“101 Caminos para Negociar con eficacia” David Oliver. Libérica.

Con este libro aprenderá a: Sacar el mejor partido de sus negociaciones, Consolidar su

autoridad, Identificar y controlar la estrategia y la táctica de su encuentro y Elegir cuándo y

cómo hacer concesiones.

“Aprender a tratar con personas conflictivas” Arthur H. Bell y Dayle M. Smith. Ediciones Gestión 2000

Las relaciones humanas constituyen una parte importante de nuestra vida profesional.

Con este libro aprenderá a lidiar con la gente más intratable aplicando estrategias sencillas

y viables basadas en la comprensión, la astucia y la anticipación.

“El Arte de Negociar y Persuadir” Allan Pease. Editorial Amat.

Experto en lenguaje corporal; en este libro, documenta, por vez primera, las

características del Network Marketing.

“La cultura del conflicto” Mark Howard Ross. Ediciones Paidos Ibérica. 1992

Para quienes deseen contemplar el conflicto y sus soluciones negociadas cuando se

plantean en términos de cruces culturales. Está muy orientado hacia los conflictos de

carácter político.

“Negociar y gestionar conflictos” Blas Lara. Publicado por Hércules Seguros Argentaria.

Es un tratado profundo en el que se analizan la Negociación y el conflicto partiendo de

bases etnológicas y filosóficas. En su segunda y tercera parte se plantea la preparación, la

planificación y la estrategia para desembocar en el proceso de negociación. Lo

aconsejamos a quienes deseen penetrar a gran profundidad en el tema de negociación.

“Negociación y Resolución de conflictos” W. Shmidt, R. Tannenbaum, S. Wetlaufer...etc. Deusto

De gran interés para los directivos que deben coordinar distintos estilos de trabajo,

formar equipos y desarrollar grandes habilidades negociadoras para seguir siendo

competitivos.

Bibliografía sobre Negociación (en Castellano)

47

Bibliografía sobre Negociación (en Castellano)

“Obtenga el Sí” Fisher, Ury, Patton. Ediciones Gestión 2000. 1997

Es el libro de mayor éxito en el mercado. Breve, conciso, agradable, se lee rápidamente.

Centra su atención en las negociaciones difíciles. La edición que aconsejamos ha ampliado

lo publicado en las anteriores.

“Supere el No” William Ury, Ediciones Gestión 2000. 1997

En cierto sentido puede considerarse como una continuación del anterior. Ambos se

enmarcan dentro del Proyectos harvard de Negociación. Aconsejable para aquellos que

deseen profundizar.

“Talento negociador” Julián Gutiérrez Conde. Editorial Pirámide Grupo Anaya. 2005

El libro afronta la negociación desde las formas, los sentimientos y los valores

culturales de nuestra sociedad actual. En él, los negociadores expertos encontrarán

motivos de racionalidad que analizar, y los emprendedores, directivos y estudiantes de

administración de empresas, un manual en el que apoyarse

“Técnicas de Negociación Transaccional” Juan Manuel Opi, Editorial Pirámide Grupo Anaya.

48

Bibliografía sobre Negociación (en Inglés)

“Bargaining For Results” J. Winkler. Heinemann, 1981

“Bargaining - Power, Tactics & Outcomes” S. Bacharach & E. Lawler. Jossey‑ Bass, 1981

“Conflicts: A Better Way To Resolve Them” E. de Bono. Harrup, 1985

“Effective Negotiation: A Unique Step-By-Step Guide” L.. Hawkings & M. Hudson. Information Australia, 1986

“The Evolution of Cooperation” R. Axelrod. Basic Books, 1985

“Fundamentals of Negotiating” G. Nieremberg. Hawthorn, 1973

“Getting Past No” W. Ury. Business Books, 1991

“How People Negotiate” Guy Olivier Faure. Kluwer Academic Publishers. 2003

“The Legal Negotiator” L. Hawkings, M. Hudson & R. Cornall. Longman Cheshire, 1991

“Managing Negotiations” G. Keruiedy, J. Benson & J. McMillan. Business Books, 1984

“The Manager as Negotiator” D. Lax & J. Sebenius. Free Press, 1988

“People Skills” Robert Bolton. Simon & Shuster, Inc. 1986

“Selling Through Negotiation” H. B. Smith. American Managernent Association, 1988

“A Sudden Outbreak of Common Sense” A: Acland. Hutchinson Business Books, 1991

“You Can Negociate Anything” H. Cohen. Lyal Stuart, 1980

t17p Manual de Negociacion

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