Syllabus Negociacion Ico Gestión i - 2016

F A C U L T A D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y F I N A N C I E R A S

RED NACIONAL UNIVERSITARIAUNIDAD ACADÉMICA DE SANTA CRUZ

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL

SÉPTIMO SEMESTRE

SYLLABUS DE LA ASIGNATURANEGOCIACIÓN

Autor: Lic. Rafael Herrera

Gestión Académica I / 2016

U N I V E R S I D A D D E A Q U I N O B O L I V I A1


UDABOLUNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01

VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD

Ser la universidad líder en calidad educativa.

MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD

Desarrollar la educación superior universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad.

Estimado (a) estudiante:

El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes, quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación de la más alta calidad. Este documento te servirá de guía para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas muchos más productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.

SYLLABUS.



Asignatura: NEGOCIACIÓN.Código: EFA 552.Requisito: EFA 315.Carga Horaria: 60 Horas. Horas teóricas: 60 Horas teóricas.Horas prácticas:Créditos: 6

I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.

Conocer el concepto de la negociación como disciplina nueva y las etapas del proceso.

Comprender la importancia de la negociación internacional como herramienta para lograr acuerdos comerciales y solucionar diferencias.

Valorar los conocimientos complementarios para resolver problemas organizacionales utilizando sus destrezas y habilidades en la gestión de negocios.

Desarrollar en el estudiante la capacidad de analizar y evaluar planes de negociación.

II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.

1 UNIDAD I: CONCEPTOS Y DEFINICIONES.

1.1 concepto de negociación. 1.2 los 7 elementos de la negociación.1.3 estilos de negociar (a-e-i-o-u).1.4 el estilo personal.1.5 criterios de negociación.1.6 tipos de preparación para la negociación.1.7 negociación distributiva o posicional.1.8 negociación integrativa.1.9 capacidad negociadora de las pequeñas y medianas empresas.

2 UNIDAD II: NEGOCIACIÓN Y SUS ETAPAS – EL NEGOCIADOR – PRENEGOCIACIÓN.

2.1Aptitudes de un negociador exitoso.2.2¿qué es un buen negociador?2.3Evaluación de personas.2.4Métodos para negociar.2.5Estrategias para negociar.

3 UNIDAD III: LA NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN INTERNACIONAL

3.1 Conceptos básicos de negociaciones internacionales.



3.2 Negociación y otras culturas.3.3 Enfoques analíticos del fenómeno de la negociación. 3.4 Elementos de la negociación internacional.

4 UNIDAD IV: - LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS ZONAS COMERCIALES DEL MUNDO Y DE AMÉRICA.

4.1. Etapas de la negociación comercial internacional.4.2. Preparación de una negociación comercial internacional. 4.3. Negociación posicional por principios y / o por proyectos.4.4. Negociaciones multilaterales.4.5. Guía práctica para las negociaciones comerciales y logísticas.

5 UNIDAD V: LA NEGOCIACIÓN FORMAL.

5.1 Introducción. 5.2 Elementos del plan de negociación 5.3 Tácticas de negociación 5.4 Negociación y sus etapas

6 UNIDAD VI: PLAN DE NEGOCIOS

6.1 Hipermarketing 6.2 La burocracia. 6.3 Prenegociación. 6.4 Técnicas de negociación.

7 UNIDAD VII: EL PAPEL DEL MEDIADOR –CONFLICTOS- ARBITRAJE COMERCIAL INTERNACIONAL

7.1. Introducción 7.2. Tipos de conflictos7.3. El arbitraje7.4. Tipos de arbitrajes7.5. Papel del mediador

8 UNIDAD VIII: LA NEGOCIACIÓN COMO MECANISMO DE SOLUCION DE CONFLICTOS

8.1. Cronología de conflictos 8.2. Conflictos irresolutos 8.3. Resolución de conflictos 8.4. La organización como mecanismo de solución de conflictos

9 UNIDAD IX: TECNICAS DE NEGOCIACIÓN

9.1. Conceptualización de lider



9.2. Marco conceptual del liderazgo9.3. Visión de futuro

10 UNIDAD LIDERAZGO

10.1 Tipos de liderazgo10.2 Liderazgo en cualquier puesto de trabajo10.3 Estrategia de liderazgo10.4 Importancia del liderazgo10.5 Tendencias del liderazgo

III. ACTIVIDADES A REALIZAR POR LAS BRIGADAS UDABOL.

La materia es del “TIPO B”, son materias que complementan el conocimiento del estudiante y no inciden en forma directa con la práctica profesional del estudiante.

Diagnóstico de Situacional.

De acuerdo con los datos obtenidos de la Brigadas Udabol realizadas en el distrito 1 de nuestra ciudad, se logro evidenciar la falta de conocimiento del manejo impositivo tanto de la Pymes como de las empresas constituidas en sociedad.

Una de las causas principales es la falta de know how o conocimiento en temas de la gestión empresarial integral (marketing, administración, contabilidad, recursos humanos, presupuestos, planificación, comercialización, tributación, proyecto de inversión).

Muy aparte de lo mencionado anteriormente, no han se han establecidos políticas claras que fomenten el sector de las PyME´s en el desarrollo de las gestión empresarial.

Nombre del Proyecto: CONSULTORÍA: Prestación de servicios para las PyME´s.

La ejecución de diferentes programas de interacción social y la elaboración e implementación de una Consultoría de la Carrera de Ingeniería Comercial en el desarrollo comunitario, ayuda al estudiante en su formación profesional integral de la carrera y de la asignatura en particular quienes son los beneficiados con esta iniciativa. La materia aportara al proyecto de la siguiente manera.

Al estudiante: Desarrollar prácticas Pre -profesionales en condiciones reales guiados por sus

docentes con procesos académicos de enseñanza y aprendizaje de Brigadas y de “aula abierta”.

Trabajar en equipos habituándose a ser parte integral de un todo que funciona como unidad, desarrollando un lenguaje común, criterios y opiniones comunes y planteándose metas y objetivos comunes para dar soluciones en común a los problemas.

Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histórico en que la ciencia atraviesa una etapa de diferenciación y que en los avances tecnológicos conllevan a la aparición de nuevas y más delimitadas especialidades.



Desarrollar una mentalidad crítica y solidaria con plena conciencia de nuestra realidad nacional y local.

Visitar a instituciones recabar información referente al funcionamiento de las PyME´s.

A la comunidad.

Asesorar en la creación de pequeñas y medianas empresas. Realizar consultarías y asesoramiento a las PyME´s Realizar cursos de capacitación y actualización. Realizar investigaciones de mercado. Realizar estudios de técnico, económicos y financieros.

Trabajo a realizar por los

estudiantes

Localidad, Aula o Laboratorio

Incidencia Social Fecha

REALIZAR UN DIAGNOSTICO de las pyme´s.

En las PyME´s de la ciudad de santa cruz.

Identificar a los sectores sociales y líderes de la zona.

Técnicas de negociación


Contribuir a los sectores sociales a través de las técnicas de negociación como una herramienta del proceso negociador. Componentes verbales y no verbales. Habilidades sociales, para que negocien la adquisición de sus productos.

El papel mediador En las PyME´s de la ciudad de santa cruz.

Contribuir a los sectores sociales como mediadores de conflictos

La negociación como mecanismo de solución de conflicto


Contribuir que los sector sociales solucionen conflictos

La incidencia estará en el proceso de diálogo social y negociación, como una estrategia de trabajo que posibilita el encuentro, el diálogo y la negociación entre los representantes de instituciones públicas, las autoridades locales y las organizaciones no gubernamentales.



IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA.

PROCESUAL O FORMATIVA.

Actividad de aula abierta (Servicio de consultoría).

Las vinculadas a la actividad de aula abierta “Servicios de Consultoría” formaran parte de las evaluaciones procesuales, cada una de estas se evaluarán de la siguiente manera:

o Resultados de la visita a Pymes (de 0 a 50 puntos)1. Informaciones obtenidas (folletos, Propagandas). 10

puntos.2. Exposición y conocimiento de lo investigado. 15

puntos.3. Defensa del trabajo realizado con conclusiones y Bibliografía incluida. 25

puntos.

o Resultados de visitas dirigidas al mercado. Información y censo (de 0 a 50 puntos).1. Encuestas informativas y escritas (bajo formulario especial diseñado por el

docente) realizadas por los estudiantes. 25 Puntos.

2. Relevamiento de la información obtenida. 25 puntos.

Actividad Aula Cerrada.

Constituyen parte de las evaluaciones de diagnóstico y procesuales, las mismas que serán evaluadas con las siguientes ponderaciones:

Clases Teóricas y Exposiciones. (De 0 a 50 puntos).

1. Consistente en la exposición de temas específicos de investigación, la cuales se evaluarán el conocimiento, exposición y defensa del mismo.

Repasos Cortos de diagnostico y de resultado. (De 0 a 50 puntos).1. Cada uno de los cuales se evaluará cada semana sobre temas de avance

realizados.2. La resolución en forma individual o grupal de los Works Paper´s y DIF´s tendrán

también una ponderación similar.

Trabajos prácticos y/o ejercicios para resolución, (de 0 a 50 puntos).1. Son trabajos que se dan a través del semestre con bibliografía incluida, o de

elaboración propia del docente, cada uno tendrán una ponderación de 50 puntos.



DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final).

EVALUACIÓN DE RESULTADOSSe realizarán dos evaluaciones parciales y una evaluación final con un contenido práctico y teórico con la siguiente ponderación.

Evaluaciones Parciales.1. Se realizarán dos evaluaciones parciales cada con una ponderación final de 50

puntos.

Evaluación Final (de 0 a 50 Puntos).Se realizara una sola evaluación final que tendrá la ponderación correspondiente mediante un examen teórico práctico.

V. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

ALET, Joseph, Curso de Marketing: Marketing relacional, 2000. Sig. Top. 658.8 Al25

CHIAVENATO Idalberto, Construcción de talentos, 2002. Sig. Top. 658.3 Ch43 c

DAYTON Doug, Como gestionar las relaciones con clientes claves, 2001. Sig. Top. 658.812 D33

DRUCKER Meter, El líder del futuro.1996. Sig. Top. 303.34 H46 HEIFETZ, Ronald, Liderazgo sin respuestas fáciles, 2004. Sig. Top. 303.34

H36 LIDTONE John, Los argumentos de ventas, 2003. Sig. Top. 658.81 L61 MC DONALD Malcom, Como vender servicios, 2005. Sig. Top. 658.81 M14 MELKMAN Alan, La Cartera de Clientes, 2006. Sig. Top. 658.812 M48

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

CARBONA VÉLIZ, Hernán. Exportación: Los Secretos del Negocio. Ed. Grupo Editorial Publica, Santiago de Chile, 2005

CASARAES ARRANGOIZ, David. Liderazgo, Capacidades para Dirigir Ed. McGraw Hill, México DF, 2002

COHEN, William A. El Arte de ser Líder. Ed. Atlántida, Buenos Aires, 2004 COLAIACOVO, Juan Luís. Negociación y Contratación Internacional. Ed.

Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2001 CORNEJO, Miguel Ángel. Colección de Videos UDABOL. FISCHER, Roger, URY, William & PATTON, Bruce. Sí ¡de acuerdo! Como

negociar sin ceder. Ed. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2003



GARDNER, Howard. El Poder de las Mentes en Acción. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002

VII. PLAN CALENDARIO.

SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES

1ra. Avance de materia Tema I

2da. Avance de materia Tema I

3ra. Avance de materia Tema I

4ta. Avance de materia Tema II

5ta. Avance de materia Tema II

6ta. Avance de materia Tema III

7ma. Avance de materia Tema III Primera Evaluación

8va. Avance de materia Tema IV Primera Evaluación

9na. Avance de materia Tema IV Presentación de

notas

10ma. Avance de materia Tema V

11ra. Avance de materia Tema VI

12da. Avance de materia Tema VII Segunda Evaluación

13ra. Avance de materia Tema VIII

14ta. Avance de materia Tema IX

15ta. Avance de materia Tema IX

16ma. Avance de Materia Tema X

17va. Avance de Materia Tema X

18na. Avance de Materia

Defensa del trabajos final

19ma. Avance de Materia Repaso General Evaluación Final

20va. Evaluación Final 2da. Instancia



WORK PAPER N°1

UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACIONTÍTULO: CONCEPTOS Y DEFINICIONESFECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACIÓN

1.1 CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN

Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.

Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte. Si ambas partes de la negociación no tuviesen diferentes intereses no existiría la negociación.

Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existiría la negociación. Si no existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación.

Por lo tanto la definición de negociación se podría resumir en la búsqueda de un acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociación.

1.2 LOS 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

1. Alternativas. Estas son las posibilidades para retirarse, de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Estas son las cosas que una parte y otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor para esa parte que su "MAAN" (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

2. Intereses. Este es el término que utilizamos para aquello que quiere alguien. Detrás de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.

3. Opciones. Empleamos este término para identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que están "sobre la mesa de discusión" o que pudieran ponerse sobre esta mesa. Por ejemplo, en el caso de la naranja, estas son algunos opciones: "Podríamos decidir que usted se quedara con la naranja, que yo me quedara con ella, que la cortáramos a la mitad, o podríamos decidir que yo me quedara con la cáscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa". En general, un acuerdo es mejor si incorpora lo mejor de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.



4. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la práctica o algún principio como la reciprocidad o el tratamiento de la nación más favorecida.

5. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planeamiento, estructuración y diseñadas para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión, y verificables.

6. Comunicación. Cuando los otros factores son iguales, un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.

7. Relación. Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamnte. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Dentro de los otros elementos que incluye una relación, uno crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias. Un dimensión de la calidad de un resultado negociado es la calidad de la relación de trabajo resultante: ¿son las partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras? (Cada elemento representa algo deseable en un buen resultado: probablemente haya trueques entre ellos. Lo mejor en un sentido puede ser lo peor en otro).

1.3 ESTILOS DE NEGOCIAR

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton:

Analítico / Cooperativo

- Se preocupa por los detalles - Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta.- Busca una secuencia definida de los acontecimientos- Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado - Delega pero sigue muy de cerca- Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos.- Es paciente en la medida en que se progrese- Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analítico / Agresivo

- Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador - Se preocupa por los detalles



- Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos- Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas- No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte - No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto - No le preocupa parecer simpático y menos serlo Flexible / Cooperativo

- Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte- No se preocupa por los detalles - No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan- No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la Negociación las define- Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones - Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución

Flexible / Agresivo

- Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar- No tiene en cuenta el detalle - No está interesado en seguir una secuencia específica - Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas - Delega ampliamente - Está abierto a contemplar nuevas alternativas

1.4 EL ESTILO PERSONAL

El Negociador Crítico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.

Negociador Paternal. Negociadores que les interesa que se cumplan los pactos y que se actúe de acuerdo con las soluciones que él impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como si fuesen unas propuestas.

Negociador Calculador. Su comportamiento va dirigido a la consecución de los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, números y personas.

Negociador Complaciente. Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento. Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.



Negociador Peleón. Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.

Negociador imaginativo. Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.

La habilidad para reconocer qué estado del Yo está operando en un momento dado en el negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la que nos estamos comunicando, es una destreza que resultará valiosa si queremos evitar que se rompa la comunicación y se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Hay que tener en cuenta que ningún estado del Yo es mejor. Un funcionamiento completo de la persona será aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de la personalidad.

1.5 FASES DE LA NEGOCIACION

En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes. 1. Preparación 2.Desarrollo 3.Cierre

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición, Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra, hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.



Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.

1.6 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓNPara una preparación exitosa de la negociación se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

1. Ubicación del grupo en la tarea de negociación:

Qué se pretende conseguir. Por qué se pretende conseguir. Intereses en conflicto. Coincidencia de intereses.

2. Objetivos de la negociación:

Qué se tiene que conseguir. Qué se quisiera conseguir.

3. Información sobre la contraparte:

Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes. Poder de los negociadores. Puntos fuertes y débiles. Actitudes en la comunicación sostenida con el grupo negociador. Pronóstico de sus objetivos de negociación: orden de prioridad. Pronóstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia. Definición de la información que se brindará. Estimar cuándo se trabajará la

desinformación.

4. Planeamiento:

Elaboración del plan de acción (estrategia) para alcanzar los objetivos. Así como de las medidas concretas (tácticas).

Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.

Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.



Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar.

5. Definición de la Agenda de Trabajo:

Lugar y hora de la reunión, condiciones, contexto. Orden del día: asuntos a tratar por orden de importancia. Resultados deseados por orden de prioridad.

6. Roles:

Definición de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones. Revisión al final de cada sesión de trabajo

1.7 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA O POSICIONAL

Se conoce como de suma cero o de ganar – perder. Cada parte busca obtener la mayor proporción posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la otra. El precio de un bien es el caso típico de este tipo de negociación. El monto es el que interesa por encima de prestigios o relaciones personales. La información sobre el interés de la otra parte, y la primera oferta que se lance, son variables claves en esta negociación.

1.8 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

También conocido como ganar – ganar. Las partes colaboran para mejorar las condiciones entre ambas. Un caso típico son las relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando las condiciones de pago (como a mayor plazo por ejemplo). También se pueden emplear otros mecanismos de compensación, como la ayuda a mejorar la calidad del insumo, o a innovarlo.

Aunque la negociación puede partir de una variable (precio, por ejemplo), el mayor valor lo genera la inclusión de otras variables en relación con el producto o insumo.

En esta clase de negociación mantener las relaciones entre ambas partes, es importante.

WORK PAPER N°2

UNIDAD O TEMA: EL NEGOCIADORTÍTULO: APTITUDES DE UN NEGOCIADOR EXITOSO



FECHA DE ENTREGA: PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACIÓN

2.1 INTRODUCCION.

La negociación es un proceso de comunicación encaminado a llegar a un acuerdo con los demás en temas en los cuales tenemos intereses comunes y que tienen como particularidad tener aspectos en los que todas las partes estamos de acuerdo y otros en los que tenemos intereses opuestos.

Nuestras vidas están, así mismo, influidas por las negociaciones. No sólo están aquellas en las que intervenimos personalmente sino que hay muchas, muchísimas, en las que no tomamos parte pero que sin embargo nos influyen directamente: las negociaciones políticas internacionales, nacionales o locales, negociaciones en nuestros centros de trabajo entre sindicatos y empresas, negociaciones en los colegios de nuestros hijos entre asociaciones de padres, profesores y alumnos, etc.

Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.

2.2 APTITUDES DE UN NEGOCIADOR EXITOSO. Existen aptitudes típicas de un buen negociador, que una vez que te acostumbras a detectarlas, saltan a la vista. Veamos:LE GUSTA NEGOCIAR: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.ES ENTUSIASTA: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.ES UN GRAN COMUNICADOR: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.ES PERSUASIVO: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.ES MUY OBSERVADOR: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.ES SOCIABLE: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.ES RESPETUOSO: muestra diferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.ES HONESTO: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.



ES PROFESIONAL: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.DETESTA LA IMPROVISACIÓN, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.ES METICULOSO: reúne toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.ES SÓLIDO: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).TIENE AUTOCONFIANZA: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.ES ÁGIL: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.ES EXPEDITIVO: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.ACEPTA EL RIESGO: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).ES PACIENTE: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.ES CREATIVO: encuentra la manera de superar los obstáculos, descubre soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

2.3 ¿QUÉ ES UN BUEN NEGOCIADOR?

Un buen negociador debe ser una persona en todo momento activa, su imaginación y su inteligencia deben ir siempre más allá delo que en ese momento se esté discutiendo.

Un buen negociador debe ser ante todo muy creativo para encontrar nuevas opciones, nuevas posibilidades todavía no exploradas, nuevas vías para el entendimiento.

2.4 METODOS PARA NEGOCIAR. Decide qué tipo de negociación te conviene utilizar. ¿Vas a ir a por todas intentando obtener lo mejor para ti (tú ganas, el otro pierde)? ¿O vas intentar que ambas partes ganen?Construyan la confianza. La negociación es una forma de comunicación, y toda comunicación requiere de la existencia de cierta confianza para que resulte efectiva. Sin



confianza sólo obtendrás intentos de manipulación. Por tanto, sé sincero, di la verdad, cumple tu palabra y respeta las confidencias, sobre todo si has optado por una negociación donde todos ganen.Escucha y observa a la otra persona. A menudo, cuando una persona está negociando con otra, está más pendiente de su propia charla interna que de lo que dice la otra persona. Esto es así porque en vez de escuchar está buscando nuevos argumentos con los que convencer al otro y alcanzar sus objetivos. No obstante, esto puede hacer que te pierdas pistas importantes, que no llegues a saber lo que la otra persona desea realmente o que no atiendas a su lenguaje no verbal, el cual puede darte muchas pistas sobre el camino más adecuado a tomar o el mejor modo de comportarse con esa persona. Ten en cuenta que cada persona es diferente. Si estás atento te será más fácil comportarte con esa persona del modo más adecuado para establecer una buena comunicación.Se flexible. Al principio, es normal que expreses lo que deseas lograr, pero conforme avanza la negociación, en función de lo que la otra persona desea y espera de ti, has de estar dispuesto a cambiar tu posición si es necesario. A veces, la persona que se mantiene en sus trece y no cambia su posición ni mínimamente, sólo logra entorpecer la negociación o hacerla interminable, sobre todo si para la otra parte es inaceptable lo que pide. Ten en mente que tu posición inicial puede ser poco realista y sé flexible.Mantén tu poder. No te dejes achantar por el hecho de que la otra persona tiene un mayor estatus o posición laboral. Existen dos clases de poder: el externo y el interno. El poder interno es algo que forma parte de ti: es tu poder personal, tu nivel de autoestima, tu carisma o encanto personal, etc. Conoce tus "armas" a este nivel y úsalas.

2.5 ESTRATEGIAS PARA NEGOCIAR

La estrategia de negociación define una serie de condiciones, preparativos y requerimientos indispensable para situarse ante un cliente conocido o un cliente potencial, antes de que la negociación llegue siquiera a empezar.

El objetivo de una estrategia de negociación es situarse en el lugar adecuado, con las personas adecuadas y en el momento adecuado, para realizar tácticamente la transacción comercial adecuada.

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.



Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

Por su parte la ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

CUESTIONARIO

1. ¿A QUE ESTA ENCAMINADO LA NEGOCIACIÓN?2. ¿CUALES SON LAS APTITUDES DE UN NEGOCIADOR EXITOSO?3. ¿QUÉ ES UN BUEN NEGOCIADOR?4. ¿QUE METODOS PODEMOS UTILIZAR AL MOMENTO DE NEGOCIAR?5. ¿A QUE SE REFIERE LA ESTRATEGIA DE GANAR PERDER?



WORK PAPER N°3



UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN INTERNACIONALTÍTULO: ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION INTERNACIONALFECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: SEGUNDA EVALUACIÓN

3.1 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los negocios internacionales son, en general, las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o más países. Se componen de dos partes principales:

Una, comercio exterior, el cual se refiere a las condiciones, formas y contenido que presenta el intercambio de bienes y servicios; exactamente, son las leyes y regulaciones nacionales para manejar el comercio internacional.

Dos, comercio internacional, el cual se refiere a todas las operaciones comerciales, importaciones y exportaciones, inversión directa, financiación internacional, mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes comunidades nacionales.

Pero los negocios internacionales son esto y mucho más. Las costumbres y tradiciones culturales priman en las negociaciones internacionales. Con estadounidenses prevalecen, por ejemplo, la competencia, el ilyolt, los resultados a corto plazo y no cultivan las relaciones personales. Lo contrario sucede con los japoneses, quienes toman decisiones en grupo con resultados a largo plazo; para ellos es indispensable desarrollar la amistad antes de negociar.

3.2 NEGOCIACIÓN Y OTRAS CULTURAS. En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicación.

Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intérpretes.

Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes puede seguir patrones diferentes.

En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (está muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relación más cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercanía.

Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra.

3.3 ENFOQUES ANALÍTICOS DEL FENÓMENO DE LA NEGOCIACIÓN.



"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)

Negociación es buscar acuerdos beneficiosos para las partes de la negociación.

Sin embargo mucha gente confunde el concepto de negociación como una estrategia mediante la que se consigue un objetivo a costa de la otra parte…se ve la otra parte, de la negociación, como un rival al que hay que derrotar…

En una negociación lo único que hay que derrotar es la desconfianza ante nuestros intereses. Desde el primer momento hay que dejar claro que es lo que se busca y definir que es lo que se consigue con el proceso. Con ello conseguiremos que la otra parte reduzca el miedo a ser engañado y colabore activamente durante el proceso.

Negociar es un arte que nos obliga a derrotar problemas antes que personas por lo que el acuerdo beneficioso para ambos es la mejor salida.

En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador deberá conocer cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

La negociación vincula a dos o más individuos interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.

3.4 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL

Son los medios (recursos) con los que se negocia. Hay tres elementos presentes: Poder, información, Tiempo. Estos responden a la pregunta ¿Con qué? se lleva a cabo una negociación.

PODER

Es la capacidad de influir. Es la aptitud de afectar comportamientos.

Las modalidades del ejercicio del poder son:

Las partes interactúan influenciándose recíprocamente.

La interacción se realiza por medio de la comunicación (verbal y no verbal). El propósito de cada acción es influirse.

Debe existir: poder en una parte y disposición en la otra para aceptarlo. Esta circunstancia es recíproca.

La diferencia de poder la marca las alternativas de cada parte. El poder objetivo deriva primordialmente del hecho de tener alternativas atractivas. El poder subjetivo o psicológico



deriva de las creencias de ambas partes. La combinación de las alternativas de cada parte y sus percepciones de la situación crean el equilibrio del poder.

INFORMACION

Es el conocimiento acabado de algo. Inteligencia es la información procesada.

Contenidos de la información

Los principales ítems que se deben indagar o conocer respecto de la contraparte son:

Objetivos.

Necesidades.

Tiempos.

Nombres, cargos y títulos de los negociadores designados.

Antecedentes profesionales y personales de cada uno.

Límite de la autoridad del negociador jefe.

Presiones organizacionales.

Antecedentes en negociaciones con la propia empresa.

Idem con terceros.

Estado económico - financiero.

Las lagunas en la información. Suposiciones.

Pocas veces se puede contar con la totalidad de la información. Para cubrir estas lagunas se emplean las suposiciones. Estas son afirmaciones o enunciados que se reputan válidos, aún cuando esta validez no pueda comprobarse de momento.

Consideraciones finales

La información es la herramienta de precisión. De ella dependerá nuestra percepción de la realidad y las decisiones que tomaremos.

El fin de la información radica en conocer cuáles son los verdaderos límites de la otra parte. Cuál es el mínimo precio en que venderá el vendedor, o cuál es el máximo del comprador.

TIEMPO

Duración : es el tiempo (época) que transcurre cronológicamente.



Oportunidad : es la circunstancia conveniente para realizar una acción. Acción oportuna es la acción ajustada; no prematura ni tardía.

Ritmo : es la relación que guardan en su duración las distintas acciones.

La maniobra del tiempo: nunca divulgar mi fecha y el imite y averiguar cuál es la del oponente.

WORK PAPER N°4

UNIDAD O TEMA: LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS ZONAS COMERCIALES DEL MUNDO Y DE AMÉRICA.

TÍTULO: NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL DE TIPO COMERCIAL.FECHA DE ENTREGA:


4.1 INTRODUCCION



La Negociación Internacional de tipo comercial es aquella que tiene lugar entre las empresas, con la finalidad de llegar a acuerdos sobre la comercialización de bienes y servicios en países distintos al del proveedor del bien o servicio.De entre ellos el que siempre estará presente y será objeto de negociación será el precio, aunque no necesariamente es el más importante. Como norma general, cuanto más compleja es la negociación menor será la importancia que se atribuya al precio –si por ejemplo, se trata de vender vino a granel el precio será el elemento de referencia, pero si lo que se vende es maquinaria para la destilación de líquidos habrá otros criterios como adaptabilidad, rendimiento, garantías.

4.2 ASPECTO BASICOS A NEGOCIAR

Compra venta de un producto : • Tipo y gama de producto.• Calidad.• Cantidad.• Precio.• Condiciones de entrega.• Condiciones y medios de pago.• Plazo de entrega.• Servicios complementarios.

Contrato de distribución:• Objetivos comerciales.• Gama de productos.• Área geográfica.• Exclusividad.• Suministro a otros clientes.• Precios y descuentos.• Marcas y derechos de propiedad industrial.• Intercambio de información.• Pactos de no competencia.• Duración y causas de extinción del contrato.

DEBEN APLICARSE CUALQUIERA QUE SEA EL LUGAR DEL MUNDO EN EL QUE SE NEGOCIA.• Adoptar un enfoque de ganador-ganador.• Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en función de cada país.• Comprender las diferencias entre negociación nacional e internacional.• Tener en cuenta los elementos culturales del país en el que se negocia.• Saber planificar la negociación, distinguiendo entre cada una de las etapas

ELEMENTO CULTURAL. ALEMANIA: Negociadores lógicos y poco flexibles.FRANCIA: Negociadores con cierto aire de superioridad.INGLATERRA; Negociadores fríos aunque con mucho sentido del humor.Asiáticos: Reservados, cuidadosos, hablan poco, autoridad definida por la antigüedad, evitan conflictos, valorizan relaciones interpersonales.



América Latina: Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociación. Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco, aunque las más significativas tienen lugar al final de la negociación. Cuando se logra una concesión conviene reconocérselo a la otra parte como una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios.

4.3 DIFERENCIAS ENTRE NEGOCIACIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL. VARIABLES SOCIALES

Población

a) Tamaño b) Distribución c) Tasa de crecimiento

Nivel educativo

VARIABLES GEOGRÁFICAS: Distribución geográfica de la población

Distribución geográfica de las industrias

Sistema de transportes

a) Costo b) Eficiencia

Materias primas

a) Disponibilidad b) Ubicación c) Costo

Fuentes de energía

a) Disponibilidad b) costo

Por el contrario en la negociación nacional el marco legal, lenguaje, la cultura es el mismo y, además, las partes se sienten más cómodas ya que es conocido por ambas y están acostumbradas a negociar en él.

4.4 FRENTE A LAS DIFERENCIAS DE LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos

comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.)

Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima económico, factores culturales, factores políticos)

Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la demanda)



Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribución)

Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa, licencias, franquicias, inversión directa)

Investigación de la mezcla de mercadotecnia

4.5 ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTERNACIONALSe pueden distinguir seis etapasLas etapas son:

• Toma de contacto

• Preparación

• Encuentro

• Propuesta

• Discusión

• Cierre

El tiempo, la dedicación y el esfuerzo que se dedique a cada una de las etapas serán distintos en cada negociación. Las dos primeras etapas tienen lugar en el propio país, mientras que las restantes se realizaran en el exterior.La empresa tiene que tomar su primera gran decisión cuando decide entrar en el comercio exterior, esta es la forma con la cual entra en el, existen tres formas específicamente:• Buscar directamente a los clientes

• Utilizar los servicios de un intermediario

• Establecer una alianza con un socio local

Una cuarta alternativa es la implementación en el mercado a través de una empresa local ya que la propia empresa desarrollaría el negocio por si misma.La facilidad para identificar las empresas rentables para negociar en el extranjero dependerá del nivel de desarrollo del país las entrevistas, no son para nada sencillas tanto de conseguir como de ejecutar.

4.6 PAUTA PARA CONCERTAR ENTREVISTA EN MERCADOS EXTERIORES• Analice el listado de empresas que dispone

• Personalice la comunicación

• Contacto telefónico

• La utilización del email



• Presentación de la empresa

• Localización de la empresa

• Experiencia internacional

• Justificación de la penetración al mercado

• Fechas determinadas

• Concertar entrevista

• Establecer entrevistas

• Reconfirmar entrevistas

• jornada

4.7 LOS FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL.Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el estilo de negociación de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento que son homologables a todos los países y culturas. Además de las condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayudarán a negociar de forma eficaz en un contexto internacional.

1. Flexibilidad y resistencia a los horarios: Tener disposición y adaptarse a las condiciones horarias y viajes necesarios para preparar o llevar a cabo la negociación.

2. Preparación del viaje: Lo que se requiere para que la negociación se lleve a cabo de principio a fin.

3. Tener una estrategia negociadora : hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas en la que se establezcan los objetivos que se persiguen

4. . Aceptar la idea de ser extranjero: Una vez en el país extranjero no es necesario renunciar a los hábitos del país origen, ni tratar de imitar las costumbres locales.

5. Adaptarse el ritmo de negociación del país en que se negocia: Ser Rápido o Lento según se requiera. (Estados Unidos, Reino Unido – China Japón)

6. Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los países: presentar los argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor, observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar propuestas condicionales, etc.

7. . Tener una actitud emprendedora: Tener iniciativa y saber desenvolverse y adaptarse.

8. Crear y mantener relaciones personales: La habilidad para contactar personalmente con gente de otras culturas es esencial en el mundo de los negocios internacionales.



9. Resumir toda la información que se obtenga : Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e informes de la negociación en las horas siguientes a cada reunión.

10.Considerar la posibilidad de terminar la negociación sin acuerdo: No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor retirarse.

11. Ir más allá de la firma del contrato: El negocio no se concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos continúa, mientras el contrato sigue vigente.

12.Conocer las costumbres y usos sociales de los países que se visitan: No debe darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en las demás.

4.8 NEGOCIACIONES MULTILATERALES

Las seis características que Zartman describe como fundamentales para entender el fenómeno de la negociación internacional multilateral:

1. Una negociación multilateral es ante todo una negociación entre muchas partes (“multi-party”). Esto plantea un desafío que no solamente radica en el número de actores, si no más bien en la dificultad de tratar de reconciliar los variados intereses de múltiples entidades autónomas.

2. El segundo dato es la multiplicidad de temas a negociar (“multi-issue”). Esta característica no es exclusiva de la negociación multilateral, ni es, al menos en teoría, inherente a ella. No obstante, la práctica demuestra que generalmente se verifica la existencia de múltiples temas en la mesa de negociación. En este aspecto Zartman nos aclara que la distinción entre negociación bilateral y multilateral aparece más como una diferencia de grado que de naturaleza. Nada impide que en una negociación bilateral se traten múltiples temas. De hecho, en muchos casos, es gracias a la inclusión de varios temas en la mesa de negociación que se puede crear “textura”. Esta noción, que se aplica tanto a la negociación bilateral como multilateral, alude a la posibilidad de que los actores persigan con intensidad diversa ciertos resultados, permitiéndoles ceder en ciertas cuestiones que consideran menos importantes para asegurarse un resultado favorable en aquellas que juzgan como vitales.

3. El tercer elemento decisivo es la presencia de múltiples roles. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente sobre la necesidad de estructurar la situación, los actores pueden elegir cuál será el perfil de su participación adoptando diversos roles.

4. El cuarto elemento consiste en la posibilidad de que los valores asignados por los actores varíen, en contraposición con la idea de que las son opciones excluyentes y taxativas (y que, por lo tanto, sólo se puede decidir por si o por no). Lo interesante es que, en la negociación multilateral, la posibilidad de reformular e influenciar la valoración propia y ajena no sólo se aplica en torno de los resultados sino también en relación con las demás partes y los roles que pueden asumirse. Así, los actores se ven en la necesidad de actuar en los tres niveles de interacción: no sólo deberán esforzarse en influir en la asignación de valor que realicen las demás partes acerca de los resultados, sino también en la



percepción o juicio de valor que estas tengan sobre las mismas partes involucradas, y en torno del rol que asume cada una en el proceso de negociación.

5. La quinta nota de la negociación multilateral se relaciona con las particularidades de los resultados que produce:* Cuando pensamos en términos de una negociación bilateral y decimos que se ha llegado a un “acuerdo”, implícitamente reconocemos que cada parte tiene poder de veto y que si una se abstiene, simplemente no brinda su aprobación el “acuerdo” y este no se verifica. Ahora bien, cuando pensamos en una negociación multilateral debemos contemplar un concepto más flexible que el de “acuerdo”. Aquí es donde se introduce la noción de “consenso”. En las negociaciones multilaterales es posible que no necesariamente todos los miembros brinden su aprobación pero, en tanto no exista oposición expresa al resultado propuesto, el consenso puede darse. El consenso se logra cuando una cantidad significativa (si bien no necesariamente predeterminada) se muestra a favor de cierto resultado y el resto de los miembros no se opone. En muchos casos, aún cuando la votación esté contemplada en las reglas de la organización o conferencia, este mecanismo suele reservarse a situaciones en las que están en juego intereses nacionales vitales. Así, los esfuerzos de los negociadores generalmente se concentran en la construcción de consensos. Esto tiene implicancias interesantes.

6. La sexta y más obvia característica de las negociaciones multilaterales es la formación de coaliciones. A través de este proceso es posible manejar el problema del tamaño y reducir la complejidad que se deriva del elevado número (“multi-party”) a un punto en que sea posible desarrollar la negociación. Asimismo, la formación de coaliciones es esencial para el manejo de la complejidad derivada del elevado número de temas, estrategias y roles.

4.9 TRATADO DE LIBRE COMERCIO

Son instrumentos legales que recogen los acuerdos logrados entre dos o más países, cuyos objetivos son los siguientes:• Lograr eliminar todos los pagos de aranceles a la importación de productos entre sí y

de eliminar toda medida que impida o dificulte el ingreso de productos al territorio de ambos países.

• Establecer disposiciones legales que regulen todas las áreas relacionadas con el comercio.

• Garantizar los derechos de toda persona o empresa de ambos países, cuando deciden invertir en el otro país.

• Establecer disposiciones que regulen el comercio de los servicios entre nacionales de ambos países.

• Asegurar el cumplimiento de los derechos y obligaciones que han sido negociados, estableciendo un mecanismo que en una forma rápida solucione cualquier problema que surja en el comercio de productos, servicios o aquellos relacionados con las inversiones.



Todas las ventajas que dos o más países se dan en un TLC, únicamente se dan entre ellos y no se dan a los demás países del mundo que no han negociado ese TLC La negociación de un TLC requiere tiempo de estudio para conocer todas las leyes y prácticas comerciales del país con el que se negocia, consultas con los diferentes sectores nacionales dedicados a la producción y con otros sectores importantes, como por ejemplo asociaciones de profesionales que se relacionan con la prestación de servicios. Asimismo, exige que se realicen reuniones en cada uno de los países para lograr lo más rápidamente posible, un TLC que de beneficios a los países que lo negocian.

4.10 CONCLUSIÓN

Las personas en su actividad profesional u empresarial tratan con clientes, proveedores, distribuidores, socios, etc., de otros países. Es importante conocer las estrategias y técnicas necesarias para negociar de forma efectiva en un contexto internacional y responder a las principales interrogantes que plantea una negociación entre empresas de diferentes países. Además en las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicación.

WORK PAPER N°5

UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION FORMALTÍTULO: NEGOCIACION FORMALFECHA DE ENTREGA:


5.1 INTRODUCCIÓN

La negociación, como fenómeno social, se manifiesta crecientemente en cualquier tipo de relaciones humanas, desde el simple contacto cotidiano, informal entre las personas, hasta situaciones de extrema importancia en la vida de la comunidad, como es: la necesidad de



concretar acuerdos económicos, financieros, políticos, laborales, militares y diplomáticos, tanto entre empresas como países.La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos; es tratar de conducir algún asunto, de forma tal que se logre su resolución más favorable. La negociación no es un conjunto de trucos, ni esquemas sino que tiene sistematicidad y una tecnología que aplicada, contribuye al desarrollo de procesos racionales que generan valor genuino.Es el medio que tienen los participantes al dialogar para:

o Influir sobre otros,o Obtener algo más que satisfaga necesidades,o Producir intercambios,o Minimizar el sacrificio requerido.

De todas maneras, la negociación no es una competencia en la que existen un ganador y un perdedor, sino que el secreto del éxito está en que ambos ganen lo máximo posible.Es importante destacar que la negociación será exitosa si se trabaja íntegramente con técnicas de negociación, inteligencia, métodos de resolución de conflictos y estrategia.

5.2 ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIACIÓN

a) MAAN. Mejor alternativa a un acuerdo negociado. Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Su objetivo es determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo.El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de continuar con la negociación.

o Si mi MAAN es MEJOR que el resultado que previsiblemente puedo conseguir con la negociación, lo más adecuado será romper la negociación y ejecutar el MAAN.

o Si el MAAN de la parte contraria es PEOR que el resultado que previsiblemente pueda conseguir en la negociación hará todo lo posible por alcanzar un acuerdo.

b) Intereses – Posiciones. Los intereses son la materia prima de la negociacióno Posiciones:

Puntos de partida, motivaciones iniciales Se han de convertir en intereses

o Intereses: Motivaciones reales Pragmáticas Interiores

c) Opciones. Son:o Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible. o Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes.o Son la traducción física de los intereses.

Premisas para generar opciones:o El pastel siempre se puede agrandar. o En las diferencias están los valores perseguidos. o Separar el proceso de generación de ideas del de toma de decisiones. o Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida.



d) Criterios – Legitimidad. o Es preciso perseguir la legitimidad del acuerdo alcanzado. o El acuerdo debe ser justo. o Cada parte debe tener la sensación de haber logrado cubrir sus expectativas. o Referentes externos: ley, antecedentes, tratados internacionales, costumbre.

e) Relación. “El Estado nace cuando la organización política deja de basarse en relaciones personales y se funda en relaciones territoriales e institucionales”. “Un acuerdo perdura en el tiempo cuando esta basado en el objeto no en los sujetos”.Elementos de una buena relación: o Razón vs. Emoción o Dialogar vs. Predicar o Convencer vs. Imponer o Confianza vs. Recelo o Influencia vs. Coacción o Aceptación vs. Negación

f) Comunicación. o La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral. o Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes. oo Considerar las diferencias culturales. o No tener prisa. Mensajes pausados y claros.

g) Compromiso. “ Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará” Planteamiento estructuración ejecución compromiso:o Metodología o Borrador del compromiso final o Compromiso final. Pasos previos: o ¿Autoridad?o ¿Qué hará cada uno?o ¿Incentivos para el cumplimiento?

Redacción documental y fehaciente de las obligaciones de cada una de las partes.

5.3 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

En la negociación formal, en la cual las partes exponen la transacción o el problema y se discute una solución, es muy importante estar bien preparado, no improvisar, sino haber diseñado las tácticas adecuadas como:“Ceder para vencer”“Dar para recibir”“Otorgar algo frente a cada avance”“Cooperar en lugar de confrontar”Los procedimientos que se vayan a utilizar serán muy diferentes dependiendo de la naturaleza de la negociación. Debemos tratar de abrir tantas opciones como sea posible para que, en función de un abanico mayor, sean más las posibilidades de “dar” frente a las de “recibir”.



Debemos en todo momento tratar de “ponernos en el lugar del otro, en la situación de la contraparte”, y argumentar de modo claro, sencillo, conciso, unas veces en forma directa, otras por atajos, y si fuera necesario hasta por caminos más largos; pero siempre teniendo en cuenta los objetivos que nos hemos propuesto, que son básicamente el cooperar para encontrar soluciones comunes satisfactorias para ambos.Los argumentos deben tener en cuenta las necesidades de cada parte.Argumentar es enunciar las razones que nosotros encontramos válidas respecto a la cuestión de la negociación; por lo que, para poder hacerlo efectivamente lo más importante es escuchar, pues, sólo escuchando podremos detectar los puntos comunes con la otra parte.Escuche, piense, luego argumente.Según el tipo de negociación, pueden ser necesarias una o varias rondas negociadoras, y en cada una de ellas se puede reformular la estrategia, o modificar algo de lo preparado anteriormente.La fase de la negociación formal concluye cuando las partes han alcanzado un “acuerdo básico”, el cual puede presentar diferentes grados de detalles y especificidad.Así puede ser que las partes negociadoras lleguen básicamente a un acuerdo de “principios” o “marco”, y los detalles pasen a ser discutidos por equipos técnicos en otro nivel o bien sean dejados para hacerlo oportunamente.En cuanto a la estrategia negociadora podemos decir que hay que tener en cuenta:

o Analizar puntos fuertes y débiles de la posición propia identificando: Grado de necesidad de llegar a un acuerdo. Alternativas disponibles. Recursos a mano para intercambiar. Posibilidad de esperar e inducir una demora.

o Identificar, de la misma manera, puntos fuertes y débiles de la otra parte.o Determinar el poder de negociación, identificando cual/es punto/s se encuentra/n más

fuerte/s.o Identificar los aspectos principales y los secundarios del objeto de negociación.o Establecer los límites mínimos y máximos y los resultados a ser considerados

satisfactorios.o Determinar el grado de flexibilidad o rigidez que se evidenciará en cada aspecto y en la

negociación como un todo.o Definir el ritmo temporal de las concesiones. o Definir propuestas posteriores a la inicial.o Definir las informaciones que se pretende brindar.o Definir las informaciones que se pretende obtener en forma directa o indirecta de la otra

parte.o Definir el orden de tópicos a abordar u omitir.o Prevenir alternativas probables de acción de la otra parte y qué respuestas darles.

La capacidad de negociaciónLa capacidad de negociación, es un concepto que se encuentra centrado e integrado por la información comercial, la mezcla comercial adecuada, la habilidad para negociar y el poder negociador.



A seguir, se analiza cada uno de los conceptos que figuran en el cuadro.Habilidad negociadora La habilidad negociadora, es el resultado de la interacción entre factores tales como la personalidad del negociador, la experiencia previa, el apoyo de su propio grupo y la información de soporte.

Información Comercial

Disponer de adecuada información conduce a resultados favorables. Debe tomarse en cuenta su análisis, su costo o precio que debe estar relacionado directamente con los resultados que su aplicación a las decisiones permite lograr.

Mezcla ComercialLa mezcla comercial es el producto de adecuada combinación entre:

Poder NegociadorPor último, el poder negociador se compone de la información disponible sobre la otra parte, lo indispensable del producto, o servicio, la concentración y el tamaño de la organización o empresa.



Habilidades en NegociaciónEn los procesos de negociación, resaltan dos tipos de habilidades:

Las primeras se vinculan con el conocimiento y las capacidades de relacionamiento interpersonal de los negociadores (descubrir cuál es el estilo de cada uno, cuáles son sus fuerzas, necesidades, motivaciones, etc.)Las segundas se relacionan con el conocimiento de técnicas y procesos para la negociación (ejemplo: etapas para conducción de la negociación).Usualmente, las habilidades técnicas, han recibido más atención que las habilidades interpersonales. Un tercer tipo de habilidad - conocimiento del negocio - es específico de cada negociación.

5.4 NEGOCIACIÓN Y SUS ETAPAS

a) Preparación de la negociación. Es la etapa más importante, ya que debe elaborarse completamente la estrategia y el planeamiento de la negociación, en todas sus etapas. Debe contener detalle de cada una de las acciones a realizar.En esta etapa debemos:

o Comprender el problema.o Fijar el objetivo deseado.o Reconocer los escenarios y actores.o Reconocer intereses y estrategias de los actores.o Deducir conductas y actitudes.o Analizar los escenarios futuros.o Determinar riesgos y oportunidades.o Definir estrategias y objetivo.o Evaluar estrategias y tácticas.o Asignar recursos.o Entrenar a los negociadores.

Es extremadamente importante en la etapa de preparación de la negociación (primera). Reforzar el poder del negociador, al dar más opciones, precisión y argumentación, y mejora las decisiones para los actores de la negociación.Debemos siempre preguntarnos:

o ¿Para que estamos negociando?



o ¿Por qué estamos negociando? o ¿Cuál es nuestro fin al negociar? o ¿Cuáles son nuestros límites?o ¿Cuándo y ante qué circunstancias debemos terminar el diálogo?o ¿Qué es lo que debemos negociar? o ¿Qué es lo esencial? o ¿Qué quieren satisfacer los otros? o ¿Cuáles son los límites del sacrificio? o ¿Se quiere preservar la relación?

b) Preparación de las partes y escenarios. En esta otra etapa debemos:o Analizar las percepciones de cada uno de los actores.o Planificar detalladamente las acciones.o Medir la intensidad del conflicto.o Diseñar modos de acción para equilibrar el escenario.o Detectar tipo y morfología del conflicto para cada actor.o Tener en cuenta que no hay margen de error.

c) Administración del conflicto. Es la parte formal de la negociación. El objetivo es lograr una interacción entre los actores que permita llegar a la solución del conflicto, con adecuados índices de satisfacción. Se tendrá que lograr niveles de diálogo, comprensión y cooperación orientados a la solución del conflicto.Es importante tratar de evitar:

o Desequilibrios.o Rupturas.o Pérdida de vínculos comunicacional y operativo.

En esta etapa hay que:o Generar confianza.o Lograr credibilidad.o Concentrarse en la solución.o Respetar las reglas convenidas.o Respetar a las partes.o Actualizar la estrategia propia.o Atender y entender la propuesta de la otra parte.o Explicitar costos y riesgos del no acuerdo.o No cerrarse a opciones preconcebidas.

En esta etapa conviene trabajar con papeles e ir escribiendo los preacuerdos.

d) Preparación para abordar la solución. Esta etapa tiende a solucionar las diferencias instrumentales, psíquicas y normativas entre estas dos actividades:

o La etapa de administración NO SOLUCIONA EL CONFLICTO. Acerca posiciones y racionaliza el problema.

o La etapa de solución del conflicto implica decidir y comprometerse con los términos del acuerdo.

Debe lograrse la predisposición de las partes para aceptar los términos del acuerdo.Aquí observaremos:



o Concentrarse en los términos del desacuerdo.o Enfatizar los riesgos del NO ACUERDO.o Maximizar las ventajas del acuerdo.o Asumir compromisos.o Explicitar íntegramente los términos del acuerdo.o Analizar las consecuencias posteriores al acuerdo.o Involucrar a todas las partes.o Explicitar las concesiones de cada parte, como cooperación.o Explicitar la posibilidad de “eliminar el conflicto”.

e) Solución del conflicto. Se debe:o Lograr un acuerdo positivo para las partes.o Como objetivo, eliminar el conflicto.

Se esclarecen los beneficios del acuerdo y sus costos por ante el incumplimiento.o Consolidar los términos del acuerdo.o Explicitar y formalizar el acuerdo.o Explicitar los beneficios y riesgos ante el incumplimiento.o Formas de fiscalizar el cumplimiento y establecer límites a la auditoría.o Dejar abierta la posibilidad de ajustes y/o modificaciones.o Dejar abierto el diálogo entre las partes.

f) Consolidación del resultado. Comprende dos tareas básicas:o AUDITORIA (formal o informal) sobre el cumplimiento del acuerdo.o DIÁLOGO o NEGOCIACIÓN para seguir, ajustar o modificar el acuerdo.

Concluye con el cumplimiento del acuerdo, que importa la eliminación el conflicto, percibiendo las partes la superación del conflicto, sin afectar las relaciones personales o institucionales.Habrá que:

o Desarrollar una auditoría formal de cumplimiento del acuerdo.o Mantener abierto el diálogo de análisis de cumplimiento.o Detectar las potenciales causas de incumplimiento.o Negociar los cambios o ajustes en el acuerdo.o Formalizar el cumplimiento total

CUESTIONARIO

1. ¿De un concepto de negociación social?2. ¿Cuáles son los elementos del plan de negociación?3. ¿Cuáles son las tácticas de negociación?4. ¿Cuando concluye la fase de la negociación formal?5. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la estrategia negociadora?6. ¿Qué es la capacidad de negociación?7. ¿Dibuje la estructura de capacidad de negociación?



8. ¿Nombre la negociación y sus etapas?9. ¿Qué es la información y mezcla comercial?10. ¿Qué es la información y mezcla comercial?

WORK PAPER N°6

UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOS



TÍTULO: HIPERMARKETINGFECHA DE ENTREGA:


6.1 HIPERMARKETING

Es un enfoque estratégico de negocios con una fuerte orientación al mercado, representando la unión o la intersección donde hacer estrategia es equiparable a hacer marketing y viceversa.El hipermarketing Una herramienta para revisar diariamente cómo anda la competitividad de la empresa, además de ser la guía para formar estrategias Elsa Vargas ¿Qué tienen en común Bill Gates de Microsoft, Fred Turner de McDonald´s, y Roberto Goizueta de Coca-Cola? Que los tres desarrollan estrategias de mercadotecnia que han sido reconocidas por varios medios especializados, como la revista Advertasing Age. Pero, Es sencillo: ya sea que vayas a iniciar un negocio o quieras consolidarlo, deberás enfrentarte a un clima político y económico que, en México, está en constante cambio. Para adaptarse a los nuevos escenarios y no dejar lugar a la competencia, & flashquot hay que pensar en elaborar un plan estratégico que apunte hacia el mercado, o en otras palabras, hacer hipermarketing & flashquot, comenta Horacio Marchand El director general de Marchand & Asociados, consultora especializada en mercadotecnia, comunicación y retención de clientes, señala que el hipermarketing, lejos de sólo resaltar la importancia de hacer estrategia, es una guía de trabajo que explica paso a paso cómo aplicar esa herramienta en la vida empresarial e, incluso, en el desempeño profesional. Entre los principales seguidores del hipermarketing, que surge a finales de los50, está el consultor de negocios Peter Drucker y Kenichi Omhae, autor del libro La mente del estratega, quien afirma: & flashquot Estrategia no es ganarle a la competencia, sino atender las necesidades reales de los consumidores & flashquot.Más allá de lo eficaz Marchand explica que a diferencia de los planes de negocio tradicionales que abarcan el estudio de la competencia y el mercado como uno de sus pasos, para el hipermarketing esos dos elementos no son un & flashquot paso más & flashquot, sino el punto de partida y la principal herramienta para consolidar un proyecto. Por ejemplo, si vas a poner un negocio quizá tu primera preocupación sea atender con eficacia, lo cual es un buen principio; pero si realmente quieres ganarte a los consumidores, no hay que perder de vista un modelo de trabajo que te ayude a identificar y aplicar ventajas competitivas. En entrevista, el también autor del libro Hipermarketing (editorial Océano) indica que por desgracia muchos empresarios sólo hacen estrategias emergentes, es decir, de manera intuitiva, no llevan un programa, se mueven & flashquot según les late & flashquot, y eso puede implicar un costo muy alto. Basta con recordar el caso de & flashquot Xerox que hace algún tiempo buscó hacer computadoras (Rumbo) y no le fue nada bien. El mercado se resistió a que una empresa posicionada en la venta de copiadoras fuera sinónimo de otros equipos & flashquot, agrega.

6.2 BUROCRACIA

Burocracia, estructura administrativa y de personal de una organización. Las entidades empresariales, laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos, ordenados según un esquema jerárquico para desempeñar unas tareas especializadas basadas en reglamentos internos.



El término se utiliza principalmente al referirse a la Administración pública. Se usa peyorativamente para denotar pérdida de tiempo, ineficacia y papeleo.Sin embargo los obstáculos para el desarrollo de algunos países ha sido la carencia de estas técnicas de organización en gran escala. Por otro lado, parece ser que las burocracias dan lugar a mentalidades rígidas, a una preocupación mayor por el reglamento que por los resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su eficacia en contraste con otros tipos de organización menos sujetos a estructuras fijas y que dependen más del buen funcionamiento para su supervivencia.

¿Qué es la burocracia según Max Weber?

Según Max Weber, la burocracia es una organización que opera y funciona con fundamentos racionales (normas y procedimientos).

En un sentido peyorativo, la burocracia significa lentitud, exceso de trámites y requisitos, así como un distanciamiento total entre el prestador de los servicios públicos y el usuario de los mismos (el poder del escritorio, ventanilla u oficina sobre el ciudadano).

Max Weber, el más importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia, identificó las siguientes normas básicas fundamentales:1) Los funcionarios están organizados con una jerarquía de mandos.2) Los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones por servicios.3) La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y viene determinada por éste.4) El nombramiento responde a méritos probados, no a recomendaciones.5) Las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas.6) Las burocracias actúan mediante la aptitud técnica y mantienen un registro de sus actuaciones.Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que la burocratización se extendiera por todo el mundo moderno.Las críticas posteriores a las ideas de Weber señalaron que pocas burocracias encarnan todos estos ideales y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de organización.La China imperial, quinta esencia de la burocracia estatal, estaba especialmente agobiada por el cohecho y el favoritismo. No obstante, esos seis puntos siguen siendo una guía útil sobre las características y el sentido de la burocracia.La regulación y los procedimientos de las organizaciones públicas y privadas pueden llegar a convertirse en fines y no en medios, terminando por entorpecer el propio actuar de tales organizaciones ante el excesivo formalismo y papeleo.

6.3 PRE-NEGOCIACION

La base principal de esta fase es empezar a conocer cuál es el verdadero interés detrás de la posición de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al interés real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. ¿Qué pasaría si?, ¿Cuáles serian los puntos a ceder?



La crítica de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulación de la negociación, de invención de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.

Se recomienda:

- Promover la tormenta de ideas- Entrevistar las partes que formarán el equipo de negociación- Conocer quien forma parte a priori.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posición de la otra parte- Seguir cuestionando para encontrar el interés - Dar opciones preguntando- Tener la creatividad de invención de opciones- Comparar con los estándares de la industria en cuestión- Entender el factor humano- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)- Identificar los puntos importantes para el cliente- Escuchar Pro activamente- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final

6.4 TECNICAS DE NEGOCIACION

NEGOCIACIÓN, CONFLICTO Y DIPLOMACIA

En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica desde resolver diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razón de ser del diplomático y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el desacuerdo, cuando no existe una norma jurídica para regularla o medios para imponer su aplicación, cuando fracasan los medios pacíficos de solución de conflictos y cuando no es posible o conveniente recurrir al uso de la fuerza.

La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociación es el método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los distintos agentes internacionales.

El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurídicas de gran importancia pero se encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele decirse que la diplomacia y la negociación comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene confiar excesivamente en él. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso de negociación.

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil



que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cinco puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses. Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo. Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones. Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el grado de importancia que tiene el híper marketing para las grandes transnacionales?

2. Nombre un caso de negociación en la cual no hubo burocracia.3. ¿Cuáles son los puntos indispensables para una prenegociación exitosa?4. Cree un escenario donde puntualice las técnicas de negociación.

WORK PAPER N°7

UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION



TÍTULO: PAPEL DEL MEDIADOR - CONFLICTOSFECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: TERCERA EVALUACIÓN

5.1.- Papel Del Mediador

El mediador debe actuar como un abogado independiente.Es el trabajo del mediador en asistirle en resolver sus preocupaciones y quejas rápidamente.

Qué es la Mediación :

Se trata de un proceso de negociación confidencial e imparcial, a corto plazo en el que todos ganan, ayudados por un mediador que hace las veces de facilitador de la comunicación que busca resultado donde todos ganan y nadie pierde

Se van fijando pautas y reglas de funcionamiento durante el proceso hasta llegar a una decisión y resolución voluntaria del conflicto.

Sin diálogo no hay posibilidad de llegar a establecer acuerdos.

El objeto de la mediación, consiste en que las partes contrariamente puedan llegar a un acuerdo de beneficio mutuo.

El mediador es un tercero neutral entrenado para brindar asistencia a las partes en el proceso de búsqueda de soluciones aceptables y satisfactorias para ambas

La mediación se caracteriza por ser un proceso poco formal,voluntario, confidencial pacífico y cooperativo.

Los que participan aceptan la intervención de un tercero mediador.

Este dirige el proceso, que está estructurado en etapas en las que se llevan a cabo reuniones conjuntas y privadas.

En la mesa de negociaciones, se recoge información para luego trabajar sobredistintas opciones, a fin de elegir la mejor alternativa que tienda a satisfacer losintereses de todos los involucrados.

El mediador escucha a cada parte, facilitando la comunicación entre las mismas.

Estimula el diálogo colaborando a llegar a una solución que les sea apropiada, a decidir como resolver la disputa.

El mediador es un tercero imparcial, no juzga ni asesora.

El más evidente, y primero, es que necesita del concurso y la participación de las partes enfrentadas; sin esa implicación de las partes, la mediación no puede existir.



La mediación, finalmente, es sumamente útil para resolver conflictos interpersonales o de pequeña escala, pero mucho más limitada para tratar conflictos internacionales.

La función de la persona mediadora es la de reconciliar los intereses de las partes en litigio, buscar un equilibrio de poder que conduzca a ajustes, ayudar a las partes a examinar su futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar el intercambio de promesas y relaciones que les serán mutuamente satisfactorias.

Para lograrlo, el mediador ha de reunir unas características determinadas y ha de tener ciertas habilidades para poder modificar las relaciones conflictivas de quienes se someten a la mediación, y a través de decisiones que tomarán ellos mismos.

La práctica de la mediación, a cualquier nivel de las relaciones humanas, supone un aprendizaje y un adiestramiento en la resolución positiva de los conflictos.

Tiene mucho que ver, por ello, con la educación para una cultura de paz, puesto que cuando solucionamos un conflicto adquirimos la capacidad de solucionar otros futuros conflictos

La mediación es además un proceso que activa la participación de las personas para solucionar sus propios conflictos; nos interpela y nos invita a buscar soluciones.

La mediación, por tanto, tiene un alto potencial educativo, puesto que “tiende a favorecer conductas autónomas, a actuar según reglas que consensuamos y construimos, a hacernos responsables de nuestras propias disputas, tanto en lo que las motivó como en la manera de resolverlas”.

5.2 Las etapas del proceso de mediación :Independientemente del tipo de conflicto de que se trate, el proceso de mediación consta siempre de una serie de etapas, aunque su intensidad o duración sí dependen de la naturaleza del conflicto y de las características de los actores. Estas etapas son las siguientes:

Contactos iniciales entre el mediador y las partes (pre-negociación). Normalmente a través de reuniones privadas con cada una de las partes. El mediador ha de saber lo que cada parte está inicialmente dispuesta a transmitir y compartir con la otra, y ha de ganarse la confianza y la credibilidad de todas las partes.

Recopilación de la información sobre el conflicto y las personas, e identificación de los puntos más importantes a resolver. A partir de ahí, el mediador establecerá una primera estrategia sobre el proceso.



Establecimiento de las líneas generales del proceso (reglas del juego). Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento.

Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el intercambio de información, identificar acuerdos , desacuerdos y mejorar la comunicación entre las partes.

Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones.

Identificación de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creación de confianza y cooperación. El mediador señala los puntos de interés común.

El mediador ha de identificar también los motivos por los que las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas, y las ayuda a superar los obstáculos mediante una redefinición de los problemas.

Redefinición de las incompatibilidades (reformulación). Mediante una serie de técnicas, se replantean los marcos de comprensión del problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad.

El mediador ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas propias que puedan ser valorizadas por todas las partes.

Elaboración de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generación de opciones). Se crean y evalúan áreas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en el consenso.

El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones.

Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes. Verificación de los acuerdos. Creación de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en caso de incumplimiento.

5.3 ¿Cuál es el rol que cumple el mediador?

Su desempeño se basa primordialmente en escuchar atentamente a los disputantes e incentivarlos hacia un diálogo franco, de exploración honesta de posibilidades para un acuerdo mutuo.

Como condición previa, debe informar a las partes en la reunión inicial cuáles son las características del proceso de mediación y las reglas de juego a que deberán atenerse en caso de optar por esta técnica alternativa de resolución de conflictos.



Prudencia: Es la que necesariamente el mediador debe guardar al efectuar sus manifestaciones sobre la problemática del asunto

Imparcialidad: El mediador no puede estar comprometido con ninguna de las partes, ni siquiera con la consecución de un determinado tipo de acuerdo.

Confidencialidad: El éxito de la mediación depende en gran parte de la certeza que tengan las partes sobre la privacidad con que ha de conducirse el proceso. El mediador está obligado a guardar secreto acerca de las manifestaciones, documentos e informes obtenidos durante el desempeño de su función

¿Que puede hacer el servicio del mediador ?

Escuchar sus preocupaciones o quejas. Investigar los hechos, expedientes, leyes, pólizas y procedimientos.

¿Que es lo que no puede hacer el mediador?

No puede actuar como un gerente del caso. No puede darle asesoría legal. No puede asegurarle algun resultado. No puedo representarlo como un abogado. No puede obtener su información sin su consentimiento

Las habilidades que debe tener un buen mediador :

Capacidad para escuchar activamente.

Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.

Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.

Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.

La capacidad para tratar con objetivos e información insuficiente, compleja y a veces confusa.

Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa.

Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona.



Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

Las 3 reglas de oro de la mediación :

1.- Las partes controlan la solución del conflicto, el mediador controla el proceso de la mediación El mediador no decide, genera soluciones. su objetivo es mantener acto de respeto, buena fe al negociar, negociaciones clara

2.- El pasado no lo dudes cambiar, el futuro si. En la mediación el énfasis absoluto esta en solucionar el problema con miras al futuro, las partes reconocen el daño que el conflicto les ocasiona y quieren dejarlo atrás.

3.- Lo que se exige par cerrar una negociación, no es necesariamente qué se necesita para estar satisfecho con el resultado. Quiere decir que los mediadores nuestra misión es explicar los beneficios que conllevan consolidarse voluntariamente a estas tres reglas de oro

5.4 EL CONFLICTOConflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más personas.Puede ser:

previsible: son conflictos recurrentes, se puede anticipar su aparición imprevisibles: son los que irrumpen en la institución, son novedosos

Otros indicadores de conflicto:

persistencia: duración de un conflicto simultaneidad: coexistencia de conflictos abundancia: cantidad y variedad de conflictos

TIPOS DE CONFLICTO :

1- CONFLICTO MANIFIESTO



Los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensión en las relaciones dentro del grupo. Es el conflicto que se declara y se comenta

2- CONFLICTO ENDEMICO

Se perciben como “normales”, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano. Ejemplo: desempleo, trabajar horas extras sin remuneración, etc.

3- CONFLICTO INVISIBLE

Aquel del cual no se llega a saber, carecen de la información, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales

4- CONFLICTO INEXISTENTE

Se refiere a la justificación que hace el agredido del castigo, sanción por cuanto su “mal comportamiento”. Ej: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho

5- CONFLICTO ENMASCARADO

Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones más definitivas

Se ve y se trata solo la superficie (la “punta del iceberg”), sin ver el fondo.

6- CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO

Aquel que al agotarse la capacidad de resolución en organización o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurídicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo

Por último, nos encontramos con una tercera vía de resolución de conflictosdenominada arbitraje. Es el “procedimiento de solución pacífica de conflictos laborales, individuales o colectivos.

PREGUNTAS DEL WORK PAPER

1. ¿Qué es la Mediación ?2. ¿De qué manera puede influir la Mediación en la Negociación?



3. ¿Cuáles son las 3 Reglas de oro de la Mediación?4. ¿Cuántos tipos de conflictos hay en el ámbito internacional?5. ¿ Diferencia entre conflicto latente y conflicto manifiesto?

WORK PAPER N°8



UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACIÓN COMO MECANISMO DE SOLUCION DE CONFLICTOS

TÍTULO: LA NEGOCIACION Y EL CONFLICTO FECHA DE ENTREGA:


8.1 LA NEGOCIACION Y EL CONFLITO

¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamospermanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestrocentro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuandolidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestrapareja o hijos desean ver una película con nosotros. La negociación es una herramientaimportante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no setienen intereses en común.

Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea sutemperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado laproductividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque estápresente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener unconflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitudy pone de su parte para empezar a resolver el problema.

8.2 FASES DE LA RESOLUSION DE CONFLICTOS

Se pueden considerar los siguientes puntos:

* Tomar conciencia del problema.

* Recabar información.

* Definir el problema.

* Formular los objetivos.

* Generación de soluciones.

* Selección de una solución.

* Implementación.

* Evaluación.

Estos pasos conforman un circulo, que se retroalimenta, iniciándose desde el primer punto, y al concluir en la evaluación vuelve inducir el recorrido de la secuencia nuevamente, hasta lograr una solución satisfactoria.



El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y también para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catástrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catástrofes, es lo que llamamos negociación. William Ury

La capacidad para resolver conflictos puede y debe ejercitarse.

En las empresas, donde se lleva adelante un proyecto común, sus integrantes de alguna forma potenciaran sus propios recursos y enriquecerán su tarea, pero también darán prioridad a sus interés personales y aportan a un proyecto común considerando sus intereses personales y necesidades.

En la medida que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos grupales y personales, se generara el conflicto, que es siempre un desgaste de energía y fuente de disolución.

Por eso es necesario recrear las condiciones donde se pueda expresar, comprender y resolver.

Los intereses son las fuerzas que están detrás de todo conflicto, o sea la diferencia percibida de los intereses, hace subestimar las coincidencias, siendo esta una zona común, a la que hay que mantener y desarrollar para resolver los conflictos.

8.3 ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.

No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.

ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:

La selección y formación de personal:

La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.

La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.

La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una reducción de las fuentes que originan conflictos.



Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:

La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.

Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organización.

En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.

DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:

El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).

Evitarlo o la negociación, del conflicto:

ASERTIVO

NO ASERTIVO

NO COOPERATIVO

ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al conflicto.

Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.

No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.

Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia



de las denominadas como rutinas defensivas en la organización, que pueden ser nefastas para la organización.

Clases de estrategias de evitación de conflictos:

Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.

Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.

Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones.

Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor.

Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación:

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.

La denominación o el acuerdo a la fuerza:

En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo.

“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).

Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).

La solución del conflicto por compromiso:

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.



La negociación y cooperación:

La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

WORK PAPER N° 9

UNIDAD O TEMA: TECNICAS DE NEGOCIACIONTÍTULO: CONCEPTUALIZACION DE LIDERFECHA DE ENTREGA:




9.1CONCEPTUALIZACION DE LÍDERLa palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede

significar características especiales de una figura célebre (como un héroe).

También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino simplemente

es una figura de respeto (como una autoridad científica).

El término líder suele atribuírsele a cualquier persona que se destaque en cualquier área de la

vida. Es un concepto que lo encontramos en todas partes, en todos los medios, en todas las

áreas y en todas las culturas. En ocasiones es usada de forma inconsciente o sin pensarla,

sin embargo, su uso es para denominar a personas que se han destacado en algo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los

demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca

del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.

Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del

grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas

son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias

soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de

las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que

sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a

posibles premios si logran el objetivo.



Liderazgo liberal ( laissez faire ): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder

en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los

demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan

con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional : los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y

como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático : el líder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales

acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de

cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer

a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir

el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autentico : es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí

mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y

generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

Liderazgo lateral : se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en

las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la

organización.

Liderazgo en el trabajo : en los negocios se evalúan dos características importantes

en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la

aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos

métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo

de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos

conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es

decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre

las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que

puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad

individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso

contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de


http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Actitud

http://es.wikipedia.org/wiki/Aptitud

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Liderazgo_lateral&action=edit&redlink=1


amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué

cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

9.2 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados

que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,

universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más

brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más

santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para

todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente

motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se

tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar

ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su

capacidad de líder.

9.3 ¿QUE ES UN LIDER?

- Es una persona capaz de saber lo que quiere tanto a nivel profesional, como personal

- Está consciente de su fuerza y de sus debilidades

- Saben trabajar en equipo, no se asustan ante nada, les gusta el riesgo, son osados.

- Se ganan el respeto de los demás con su integridad y sus constantes ganas de aprender.

- Son leales y sinceros, nunca venden su integridad.

- Reconocen la presencia de otro líder con más capacidades.

- Tiene pasión por la vida y por los nuevos retos.

9.4 VISIÓN DE FUTURO


http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml


Cuando se desarrolla una idea, cualquiera sea su naturaleza, uno de los aspectos que

siempre deben plantearse es la visión de futuro que se tiene de la actividad que resultará

de tal idea. Normalmente, en el desarrollo de una microempresa la visión de futuro es

limitada porque se está restringido a un proyecto de naturaleza muy pequeña.

Sin embargo, se debe tener presente que es la visión de futuro de cualquier actividad del

hombre lo que lo motiva a enfrentarse a dificultades, problemas y fracasos y continuar

luchando por vivir.

Cada acción que el ser humano realiza, está motivada por la luz al fondo del túnel, por una

estrella que simboliza los más profundos anhelos respecto de cada cosa que realiza.

Es esta visión de futuro la que se debe transformar en nuestra meta real, en el fin último

por el cual se realizarán todos los esfuerzos necesarios para alcanzar el nivel de vida

deseado.

Él aprender a desarrollar un proyecto de futuro es, la capacidad de crear una planificación

de acuerdo a los recursos disponibles y basados en tal planificación crear una visión de

futuro, es algo que se aprende, que se entrena y que se desarrolla

La visión de un líder es indispensable cuando se empieza por plantear la visión de futuro,

es por lo que se empieza para motivar a tu equipo y poner en marcha todo.

Apoyo por parte del equipo es lo que por consecuencia procede, el líder mueve a sus

seguidores y los motiva para cumplir con la visión y así cumplir los objetivos pactados.

CUESTIONARIO

1. ¿Qué cualidades debe poseer un líder?

2. Según la relación entre el líder y sus seguidores. ¿Cuántos y Qué tipos de Lideres

Existen?

3. Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados. ¿Cuantos y que tipos de

Lideres Existen?

4. ¿Cuántos Estilos de Lideres Existen y cuáles son?

5. ¿Con tus propias palabras cual sería la Visión que tendría que tener un Líder?



WORK PAPER N°10

UNIDAD O TEMA: LIDERAZGOTÍTULO: TIPOS DE LIDERAZGOFECHA DE ENTREGA:




10.1 LÍDER

Existe por la buena voluntad, considera la autoridad un privilegio de servicio, inspira confianza, enseña cómo hacer las cosas, le dice a uno: ¡Vayamos!, no trata a las personas como cosas, llega antes, da el ejemplo.

10.2 LIDERAZGO

Es el arte de influir en una persona o en un grupo de personas, llevándolas a realizar actividades programadas, con un alto grado de satisfacción y efectividad.

Marco conceptual:

La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

ROL DEL LÍDER EFICAZ

Cree un equipo motivado; Genere una actitud emprendedora desde el primer momento; Delegue para garantizar resultados; Un error es sólo otra manera de hacer las cosas; La solución de problemas como factor de motivación; Evite que sus empleados se saboteen; Solucione los conflictos de modo permanente; Si Usted no sabe a dónde va, seguramente terminará en cualquier parte; Planifique, organice y controle; Tome decisiones rápidas y efectivas;

10.3 TIPOS DE LIDERAZGOTres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

"Líder tradicional": es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo : Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las


http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Reinado&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%89lite

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.

Líder carismático : es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Liderazgo desarrolladorDe acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones.

10.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista: Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial: A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización: Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovación: A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la información: Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y



la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad": Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

10.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

PREGUNTAS DEL WORK PAPER

1. ¿Qué es el Liderazgo?2. ¿Qué ventajas alcanza un Líder?3. ¿Cuántos tipos de liderazgo hay? Explique cada uno4. Explique 3 clasificaciones de las varias que hay en el liderazgo y de un ejemplo5. ¿Cuál es la importancia del liderazgo?6. Explique brevemente las tendencias del liderazgo7. Nombre los roles de un líder eficaz.

DIF’s N° 1

UNIDAD O TEMA: TÍTULO: FECHA DE ENTREGA:




DIF’s N° 2

UNIDAD O TEMA: EL NEGOCIADOR TÍTULO: APTITUDES DE UN BUEN NEGOCIADORFECHA DE ENTREGA:


Los estudiantes deberán hacer grupos de 5 y crear un debate de negociación y convencer sobre la mejor opción de un producto que deseen vender para poder ver las estrategias de un buen negociador.

DIF’s N° 4

UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACIÓN TÍTULO: PAPEL DEL MEDIADORFECHA DE ENTREGA:




Analizar la situación del mediador de conflictos

Visita a una institución y analizar los conflictos

FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo a través de una exposición.

DIF’S N°5

UNIDAD O TEMA: NEGOCIACION FORMALTÍTULO: UN PROBLEMA A NEGOCIARFECHA DE ENTREGA:


En 1912, hacia el final de una campaña presidencial muy reñida, Theodore Roosevelt programó su última gira electoral. En cada destino de su recorrido, Roosevelt planeaba captar los votos de la multitud mediante la distribución de un elegante folleto con un adusto retrato presidencial en la tapa y un conmovedor discurso en el interior: Confesión de Fe. Se habían impreso alrededor de tres millones de copias, cuando un colaborador de la campaña notó, debajo de la foto de cada folleto, una pequeña inscripción que decía: Estudios Moffett, Chicago.

Como Moffet tenía los derechos de copia, el uso no autorizado de la foto podría costarle a la campaña US$ 1 por cada reproducción, y no había tiempo para reimprimir el folleto.

Si los impresos no se usaban en absoluto se podían malograr las perspectivas de que Roosvelt fuera elegido. Pero si se seguía adelante, podía estallar un escándalo muy cerca del momento de las elecciones, y la campaña podía estar obligada a pagar una suma de dinero imposible de afrontar. Los colaboradores de la campaña se dieron cuenta rápidamente de que iban a tener que negociar con Moffett. Pero una investigación realizada por sus agentes en Chicago reveló malas noticias: aunque en los comienzos de su carrera como fotógrafo a Moffett le atraían las potencialidades de ese nuevo medio artístico, había logrado muy poco reconocimiento.

Ahora, Moffett pasaba por momentos económicos difíciles y se aproximaba al momento de retirarse con una única cosa en mente: el dinero. Desanimados, los colaboradores recurrieron al gerente de campaña, George Perkins, un ex socio de J.P. Morgan. Perkins no perdió tiempo. Llamó a su taquígrafo e hizo enviar el siguiente cable al estudio de Moffett: Estamos pensando en distribuir millones de folletos con la foto de Roosevelt en la tapa. Sería una gran publicidad para el estudio cuya fotografía sea utilizada. ¿Cuánto nos pagaría usted por usar



la suya? Responda inmediatamente. Moffett contestó enseguida: nunca hicimos esto antes pero, teniendo en cuenta las circunstancias, estaríamos gustosos de ofrecerle US$ 250. Según se cuenta, Perkins aceptó sin regatear. La engañosa estrategia de Perkins enciende la señal de alerta de la ética y no es de ningún modo una negociación modelo sobre cómo mejorar las relaciones de trabajo.

Sin embargo, este caso hace surgir una pregunta muy interesante: ¿por qué a los empleados de la campaña les pareció tan difícil la posibilidad de negociar en este caso? Su incapacidad para ver lo que Perkins percibió inmediatamente se debía a su ansiosa obsesión por su propia parte del problema: los errores que habían cometido, el alto riesgo de perder la elección, un costo potencial de US$ 3 millones, una fecha tope inminente, y la falta de dinero para confrontar las posibles demandas de Moffett por algo que la campaña necesitaba vitalmente.

Si hubieran evitado desatender el problema del otro y se hubieran detenido un momento a pensar cómo Moffett veía su problema, se habrían dado cuenta de que Moffett ni siquiera sabía que tenía un problema. La genialidad táctica de Perkins consistió en reconocer la esencia de la tarea central del negociador: observar el modo en que la contraparte ve la cuestión, de tal forma que elija lo que uno quiere.

TAREA DEL DIF’S:

Elabore un análisis del caso anterior, proponiendo diferentes alternativas al mismo.

DIF’s N° 6

UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOTÍTULO: LUGAR DE NEGOCIACION FECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: FINAL



En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades. Negociar en nuestras oficinas.Negociar en sus oficinas.Negociar en terreno neutral. Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas. A.- Negociar en nuestras oficinas Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas,...), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...). B.- Negociar en sus oficinas En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante. C.- Terreno neutral En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.

DIF´S # 9

UNIDAD O TEMA: TECNICAS DE NEGOCIACION

TITULO: ESTILO DE LIDERAZGO

FECHA DE ENTREGA:



PERIODO DE AVALUACION: 1ra. Evaluación

LIDEREl término líder suele atribuírsele a cualquier persona que se destaque en cualquier área de la vida. Es

un concepto que lo encontramos en todas partes, en todos los medios, en todas las áreas y en todas

las culturas. En ocasiones es usada de forma inconsciente o sin pensarla, sin embargo, su uso es para

denominar a personas que se han destacado en algo.

ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA

LIDER PARTICIPATIVO

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al

logro de una o varias metas"

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

Liderazgo en psicología social: Se refiere al rol de la personalidad en el análisis de grupos pequeños.

En sociología: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.

Él aprender a desarrollar un proyecto de futuro es, la capacidad de crear una planificación de acuerdo

a los recursos disponibles y basados en tal planificación crear una visión de futuro, es algo que se

aprende, que se entrena y que se desarrolla

La visión de un líder es indispensable cuando se empieza por plantear la visión de futuro, es por lo que

se empieza para motivar a tu equipo y poner en marcha todo.


http://www.monografias.com/trabajos10/sociol/sociol.shtml#cmarx

http://www.monografias.com/Salud/Psicologia/

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

Syllabus Negociacion Ico Gestión i - 2016

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