Management Qualite Totale

7/29/2019 Management Qualite Totale

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Le Management de la

Qualit Totale (MQT)

Pr. J.M. Dutrnit


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Prambule

Ce cours a t conu pour servir deressource aux tudiants et enseignants deslicences professionnelles suivantes :

LP Management des organisations

LP Intervention sociale

LP Gestion des ressources humaines

LP Gestion de la production industrielle

Mais il peut servir toute personne

intresse par la dmarche qualit enorganisation quel que soit son secteurdactivit.


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Sommaire

Introduction Concepts, Culture, Productivit, Dfinition, Utilit, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples

Chap. I - Une direction engage et implique A - Leaders et Conseil qualit

B - Valeurs et actions fondamentales

C - Comment installer lEthique

D La dclaration Qualit E Un Plan Stratgique

F La communication

G Les habitudes des gens efficients

H Les leaders succs prsentent 12 particularits

Chap. II Satisfaire le consommateur ACest important et compliqu !

B - Qui est le consommateur ? C - Que peroit le consommateur ?

D - Du Feedback

E Le mcontentement

F - Le service consommateur est essentiel

G Au fond, il faut dpasser les besoins du consommateur


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Sommaire (suite)

Chap. III - Un personnel impliqu A - Limplication est un phnomne psychologique classique et normal

B - Crer un environnement motivant

CPour que les gens simpliquent, donnez des responsabilits

DLes quipes comme moyen dimplication

E - Botes ides et implication

F Un systme de reconnaissance & rcompenses

G - Partager les gains de productivit est un puissant stimulant H Lvaluation des performances individuelles

I - Syndicats et implication dans la Qualit

Finalement pourquoi a marche

Un sondage pour vrifier

Chap. IV - Un processus continu damlioration

A Les Processus dans la production B La Trilogie de Juran

CQuatre stratgies damlioration

D Problmes-Types

E Mthode de rsolution de problme & PDSA

F La philosophie kaizendes petits pas

G Le changement radical


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Sommaire (suite)

Chap. IV Le partenariat avec les fournisseurs

A Les trois composantes du Partenariat

B Un ou plusieurs fournisseurs ?

C La slection des fournisseurs

D Les principes de la relation Fournisseur-Client

E Certification du fournisseur F Notation-Evaluation du fournisseur

G Le dveloppement du Partenariat

Annexe Aperu sur les outils techniques de la qualit

Rfrences bibliographiques


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Avertissement

Il existe un grand nombre douvrages sur la Qualit

Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de

Besterfield & Besterfield Total Quali ty Management, PrenticeHall, 1999

Le cours prsent ici suit donc grosso modola structure dulivre des Besterfield. Le lecteur intress par des applicationsconcrtes dans une entreprise pourra sy reporter avec profit.

Il y trouvera de nombreux outils techniques et exemples nontransposs ici. Ces outils oprationnalisent, avec desexemples de calculs et rappel statistiques, nombre derecommandations figurant dans notre cours. On en trouverales intituls en annexe de ce cours.


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Introduction

Concepts, Culture, Productivit,

Dfinition, Utilit, Histoire, Quiz,

Normes et terrain, Exemples


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La qualit

nest pas

Senfermer dans une liste de

rglements ou de procdures

Obtenir un certificat de conformit un

jour


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La qualit est

Un processus continudamlioration

du service rendu ( Norme ISO 9000 de management deservice, web International Standard Organisation)

Lusage quotidien des connaissances

scientifiques et techniques les plus

rcentes (Faire voluer les produits partir des dcouvertesscientifiques, normes ISO ou AFNOR dtailles sur les produits;

Bonnes Pratiques de lANESM pour les Services Sociaux)


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Les mots du titre

Management : aboutir, contrler, diriger

Qualit: degr dexcellence dun produit ou

service

Totale: concerne lensemble de lactivit


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Les concepts de base de MQT

Une direction engage et implique dans un soutien longterme de tous les chelons de lorganisation

une orientation consommateur en interne et externe

une implication de la totalit du personnel

une amlioration continue des manires de produire et dedistribuer

un partenariat avec les fournisseurs

une mesure continue de la performance des processus


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Une nouvelle CultureComposantes

Qualit

Autrefois MQT

On prend en compte Le produit Le consommateur

On joue sur Court terme Long terme

On insiste sur Dtection Prvention

On cherche lerreur Niveau oprateurs Niveau systme

Responsabilit finale Contrle qualit Tout le monde

Recherche des Solutions Directeurs Equipes

On passe des marchs en

fonction ..

Prix Cycle de vie du produit,

partenariat

Rle des responsables Planifier, ordonner, contrler,

appliquer

Dlguer, coacher, faciliter,

guider


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La Qualit amliore la

Productivit. Exemple

Item Avant Amlioration :

10% non conformes

Aprs Amlioration :

5% non-conformes

Cot pour 20 units 1.00 1.00

N units conformes 18 19

Cot relatif des units

non-conformes

0.10 0.05

Accroissement de

productivit

100x1/18 = 5.6%

Accroissement du

profit

100x1/18 = 5.6%


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La Qualit est au service duconsommateur

La qualit est lensemble desproprits dun objet qui le rendent

apte satisfaire les besoinsexplicites et implicites de lusager

(ISO, AFNOR, 2000)


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On peut dfinir la qualit en une

formule mathmatique !

Qualit = Performances du produitAttentes de lusager

Toute la question est daugmenter les performances du produit pour que les

attentes de lusager soient dpasses


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Un peu dHistoire

1906 Commission Electrotechnique

Internationale (CEI)

1915 Normalisation en armement

1920 Normalisation en aviation

1926 Cration ISA & AFNOR

1946 Cration ISO 2006 Un million dentreprises certifies

ISO dans le monde


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Certifications qualit totale(Rapport ISO 2006)

C tifi ti i t


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Certifications environnement(Rapport ISO 2006)


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Un Quiz

Rdvs sur le site :

www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.ht

m

Rpondez au questionnaire propos dune

entreprise de votre choix

Vous aurez une ide de son engagement

qualit en 10 minutes
http://www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htmhttp://www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htmhttp://www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htmhttp://www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htm


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Ex. : la qualit chez Rolls-Royce

motor-car

Chaque pice (technique/type) dun

moteur Rolls-Royce est construite

conformment aux exigences d'une

norme ISO

Lensemble est coordonn par un

systme de management de la qualit

conforme ISO 9001


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Exemples rcents de dmarche

qualit (Revue ISO Focus+Fev. 2010)

Une carrosserie sud-africaine au bord de la failliteest sortie de limpasse et a augment son chiffred'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001

ISO 22188 aide l'Autriche combattre le trafic illicitede matires radioactives

Les normes internationales peuvent avoir des

impacts positifs sur le commerce, les pays endveloppement, le changement climatique et laresponsabilit socitale.


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A - Leaders et Conseil

Qualit


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Ce que tout leader doit savoir

sur les gens Ils veulent scurit ET indpendance

Ils sont sensibles aux rcompenses et punitions MAIS sontaussi auto motivs

Ils aiment les compliments

Ils font les choses lune aprs lautre

Ils font plus confiance leurs sensations quaux donnesstatistiques

Ils se dfient du discours du chef sil nest pas en accord avecses actes


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Linstallation de la dmarche

Lengagement du PDG et des directeurs est primordial Se former MQT si besoin (visites firmes, lectures, sminaires)

Rsoudre crise ou conflits majeurs avant dengager la dmarche MQT

Crer un Conseil Qualit compos du PDG, des directeurs, cadres intermdiaires, contrematres,

syndicats, coordonn par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG

Reprer par sondage les attitudes de consommateurs

employs

fournisseurs

Former tous les participants au leadership qualit


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Le rle du Conseil Qualit

1. Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, stratgie qualit avecparticipation de lensemble du personnel

2. Elaborer plan stratgique long terme avec buts et le programme annuel deprogrs avec des objectifs

3. Crer le plan de formation et dentranement

4. Evaluer et diffuser en permanence le cot de la non qualit

5. Dfinir les modalits de mesure des performances et les contrler

6. Dfinir en continu les projets qui amliorent la production, spcialement ceuxqui touchent la satisfaction du client

7. Monter des groupes de projet transversaux et contrler leur progression

8. Etablir un systme de rcompense / reconnaissance de la nouvelle manire detravailler


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Lordre du jour dune runion du

Conseil Qualit

Point sur les progrs des groupes de travail

Point sur la satisfaction des clients

Progrs sur latteinte des objectifs

Nouveaux projets dquipes

Crmonies de reconnaissance

Point sur le benchmarking


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Lagenda du Conseil Qualit

Trois cinq ans plus tard, les modalits de

travail dcrites ci-dessus sont devenues une

bonne part des runions de directeurs

Alors, le conseil Qualit nest plus

ncessaire en tant quinstance spare

La Qualit sest installe dans la maison


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B - Valeurs et actions

fondamentales

dune direction engage en

MQT


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Il y a trois manires dexercer le

pouvoir : lamour, la confiance, la

contrainte

A. Malraux,Antimmoires

Le MQT a choisi la confiance


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La confiance se conquiert

On va voir comment en plusieurs points :1. Lorientation consommateur se traduit en actes

2. Des leaders on line !

3. Amliorer et apprendre tous les jours

4. Valoriser le personnel est un travail planifi en 4 tapes

5. Etre ractif-rapide

6. Prvoir, anticiper, prvenir

7. Voir trs long terme

8. Dcider sur des faits

9. Dvelopper le partenariat

10. Etre dirigeant responsable et bon citoyen

11. Focaliser sur les rsultats cls12. Faire partager des valeurs de fond cre un esprit dquipe

13. Mais il existe des valeurs opposes dans le business !

14. qui engendrent des cots valuables et vitables


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1 - Lorientation consommateur

se traduit en actes

Une sensibilit constante lvolution des critresde satisfaction des clients

Une limination des causes de mcontentement desclients

Une organisation centre sur le consommateur doitcouter tous les acteurs :

clients

employs

fournisseurs

actionnaires

le reste du public

la localit


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2 - Des leaders on line !

assurer la cration de stratgies, systmes etmthodes de russite

dvelopper, former la totalit du personnel,encourager la crativit

devenir les modles visibles des

comportements souhaits chez le personnel(ex. le gnral De Gaulle payait les notes EDF de son appartement lElyse)


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3 - Amliorer et apprendre tous

les jours Amliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques

Apprendre signifie aussi : dplacer certains buts

Eliminer la source des problmes, au quotidien

Utiliser tout (ides du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking)

Elargir la gamme des produits

Dvelopper nouvelles opportunits

Rduire les erreurs, gaspillage, dfauts

Cycle de vie du produit, conomie des ressources, cologie citoyenne

4 V l i l l t


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4 - Valoriser le personnel est un

travail planifi en 4 tapes(Cf.Dutrnit 2009, Intro la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)

1. Viser un changement prvoyant un accroissementdes connaissances, capacits, satisfaction,motivation, scurit et bien-tre du personnel

2. Former en sessions spciales comme sur le tasselon les pdagogies les plus modernes (Hattie 2009)

3. Multiplier les occasions dapprendre pour accrotremotivation et russite du personnel

4. Installer des indicateurs de performance,satisfaction et productivit qui renforcent lamotivation


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5 Etre ractif-rapide

Les marchs exigent des cycles

toujours plus courts pour innovation et

amlioration

On doit donc combiner Temps de

rponse rapide avec Qualit et

Productivit


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6 Prvoir, anticiper, prvenir

Une prvention-prvision tous azimuts est moins chre

que la correction aprs dgts

des processus et produits robustes, autorisant une

marge derreur sans consquence sont prfrables

un processus par tapes standards entre la recherche et

la commercialisation permet la ractivit (Lawrence et Lorsh

1980)

un processus dchets respectant lenvironnement en

liaison avec les fournisseurs et les collectivits locales

fait partie des responsabilits de lentreprise citoyenne


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7 Voir trs long terme(Cf.Dutrnit 2009, Intro la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT

en ligne Ressources)

Lengagement vers le futur doit intresser :

clients et employs

fournisseurs et actionnaires public et localit

Lanticipation concerne tous les changements : attentes des consommateurs

dveloppements technologiques

nouveaux marchs

nouvelles exigences de rgulation

attentes socitales coups des concurrents

Cet engagement long terme favorise employs etfournisseurs. Il est une responsabilit socitale


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8 - Dcider sur des faits

Mesurer et analyser Processus cls, Extrants etRsultats concernant :

consommateurs, fournisseurs et personnel

performance des oprations de production et de service

comparaisons de comptitivit sur les marchs

cots et financement

Slectionner les indicateurs qui conduisent le mieux amliorer consommation, finance et fabrication

Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir


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9 Dvelopper le partenariat

En interne avec les syndicats : dveloppement personnel, sport,

nouvelle organisation du travail, quipes de hautes performances

flexibilit, ractivit, partage de savoirs

En externe avec consommateurs, fournisseurs et

tablissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) : accs de nouveaux marchs base pour nouveaux produits ou services

associer des forces ou capacits complmentaires celles du cur decomptences de lentreprise

Les partenaires doivent installer les cls du succs commun : communications rgulires valuation des progrs

moyens dadaptation au changement

10 Et di i t bl


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10 Etre dirigeant responsable

et bon citoyen (Ex. Philips) Agir en responsable dans :

lthique des affaires, protection de la sant publique

scurit, environnement (cycle de vie des produits)

Prvenir les effets ngatifs de : production, distribution, transports

utilisation et limination des produits

Offrir information et soutien pour entretenir : connaissances, scurit et confiance du public

Amliorer la formation, lenvironnement, la conservation des ressources,

les services locaux, la pratique de lindustrie et des affaires

Partager linformation non confidentielle

Encourager les organisations publiques et prives atteindre lesobjectifs noncs ci-dessus

11 F li l lt t


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11 Focaliser sur les rsultats

cls

Maximiser et quilibrer les intrts de toutes lespartie prenantes (Ex. Philips)

consommateurs employs, actionnaires

fournisseurs et partenaires

public et localit

Sinformer en continu des exigences de chaquepartie

Installer un tableau de bord composite quilibr des

performances permet : de communiquer les priorits court et long terme contrler les performances prsentes

pourvoir des soutien pour amliorer les rsultats

12 F i t d l


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12 Faire partager des valeurs

de fond cre un esprit dquipe Dites la vrit sans compromis

cela cre des supporters

Prodiguez votre confiance tous ils auront un sentiment de propritaire

Enseignez gnreusement Mettez chacun en position denseigner et dapprendre en rciprocit (Hattie 2009)

Soyez rceptif, do que cela vienne ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs

Prenez des risques perso pour lorganisation Pas de bnfice sans risque. Il faut autoriser des checs sans reprsaille

Faites honneur ceux qui le mritent le personnel veut comprendre pourquoi on rcompense et sait quil est juste de

rcompenser bon escient (la lgion dhonneur marche trs bien)

Bien mal acquis ne profite jamais !

Tous pourris justifie les vols internes, les fuites dinfos vitales vers lesconcurrents. Evitez toute prise davantage injuste vis--vis du personnel, desconsommateurs, fournisseurs, etc Cf. Louis Gallois, patron EADS, FrancisMer, ex patron ARCELOR, etc)

Faites passer lintrt des autres avant le vtre Cela vous cre un fabuleux environnement de travail : productivit, qualit,

satisfaction et profits en dcouleront.

13 M i il i t d l


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13 Mais il existe des valeurs

opposes dans le business ! Faire passer lintrt de lentreprise avant celui du client, des employs ou du public

Faire de la publicit mensongre

Encourager des Ethiques diffrentes au travail et chez soi comme secret et dissimulationversus honntet

Profiter de sa position de pouvoir pour sattribuer des revenus abusifs sans que les autresreoivent leur juste rtribution

Se promouvoir aux dpens dautrui en le caricaturant ou en prnant que tout est bon tantque le public laccepte

Surestimer les rsultats court terme aux dpens de tous long terme. Penser que leservice, le plaisir et lacceptation sont des bases thiques suffisantes, indpendammentdes effets sur autrui

Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir lecapital de la firme dans des valeurs boursires hasardeuses

14 i d t d t


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14 - qui engendrent des cots

valuables et vitables

Scandale Enron 2006, crise des

subprimes 2008, escroquerie Madoff

2009 illustrent les noncs des diapos

13 et 14.

Une entreprise MQT se donnera pour

tche de traquer et dviter les causesde ces cots importants


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C - Comment installerlEthiqueTraquer les cause

Prvenir les causes

Promouvoir lEthique

1 T l d t


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1 - Traquer les causes des cots

superflus dcisions non thiques prises sous pression :

erreurs

gaspillage

travaux refaire

perte de clients

garanties

cots dopportunits dus des fautes intentionnelles : vol surfacturation

bakchich

npotisme

dcisions non thiques dues des valeurs de business errones : erreurs

gaspillage travaux refaire

perte de clients

soins de sant

2 Prvenir les causes


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2 - Prvenir les causesEx. Accuracya t cre par des cadres dun grand cabinet de consulting pour sparer les fonctions de

conseil et celles de commissaire aux comptes prcdemment associes

Favoriser la discussion avant dcision pourprvenir la pression

Protger ceux qui dnoncent les erreurs etinstaller un mdiateur tenu laconfidentialit pour les questions thiques

Former lensemble du personnel lthiquelors de sessions spciales avec applicationau travail quotidien


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3Promouvoir lEthique

Ecrire lengagement Ethique avec le personnel et le poster tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc.

Enseigner comment trouver les solutions Ethiques Regarder les fait avant dagir

Considrer les consquences avant dagir

Comment tester une action lavance ( Est-elle lgale? Juste ?Bnficie-t-elle tous ? Voudriez-vous quelle soit publie en premire pagedu journal ?)

Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les dbatsthiques sur les dcisions, rcompenser les conduitesthiques

Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autresagissent, sans exception.


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D La dclarationQualit

Un projet long terme

Une missionUne politique Qualit


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Un projet long terme

Ce projet tient en une ou quelques

phrases

Exemple : Nous deviendrons terme les fournisseurs prfrs de tous les

consommateurs dlectricit en terme de scurit, fiabilit,

qualit-prix et services

FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY


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Une mission

Ici, on nonce clairement les buts de

lentreprise ladresse du personnel,

des clients et des fournisseurs

Exemple :Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison

des usagers en tant les meilleurs sur les dlais, la scurit etltat des marchandises.

CANADIAN NATIONAL RAILWAYS


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Une politique Qualit

Ici on dclare comment on va offrir

produits et services aux usagers

Exemple : Xerox est une entreprise de qualit. Pour Xerox, la qualit est le

principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous

offrons nos clients nationaux et internationaux des produits

et des services innovants qui remplissent pleinement leursexigences. La qualit est la tche de chacun chez Xerox.

XEROX CORPORATION


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E Un Plan Stratgique

Long et court terme

Sept cls pour le plan stratgique

Un programme annuel


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Long et court terme

Conseil Qualit doit travailler sur le long terme (gagner la guerre)

et le court terme (conqurir tel Pont).

Il doitlaborer : Le Un Plan stratgique long terme

tal sur 3 10 ans

formul en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction duconsommateur, du personnel, amliorer la fabrication)

comportant plans et mthodes pour atteindre les buts bass sur lacomparaison avec les meilleurs (benchmarking)

labor avec la participation des groupes concerns

Un programme annuel objectifs mesurables annuels

oprationnels pour atteindre les buts par tapes

mmes caractristiques que les buts

Sept cls pour le plan


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Sept cls pour le plan

stratgique(utile toute entreprise)

1. Les besoins des consommateurs Qui seront-ils ? Dautres ou les mmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dpasser leurs

attentes ?

2. Le choix du crneau La firme veut-elle retenir, rduire, agrandir la clientle ?

Eliminer ou transformer les produits de faible qualit

Concentrer les efforts sur les zones dexcellence

3. Prdire le futur Regarder dans sa boule de cristal pour reprer ce qui va modifier le produit ou le service : Dmographie,

Economie, Sciences et Technologie

4. Analyser les manques Identifier ce qui spare ltat actuel de la firme et ltat projet long terme. Le Pointage des valeurs et

actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification

5. Combler les manques Etablir buts et responsabilits pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent

participer lcriture du plan

6. Vrifier la cohrence Pour tre bien assums par les partie prenantes, buts et responsabilits doivent correspondre aux

valeurs centrales, projet et missions dclars de la firme (Cf. sections prcdentes)

7. Mise en uvre Allouer des ressources la collecte de donnes, la planification des changements et au dpassement

de la rsistance au changement. Evaluation des progrs et actions correctives doivent tre annuelles


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Un programme annuel

Il comprend des items court terme (Certains

items du plan stratgique peuvent en faire partie)

Les objectif qualit qui ont les meilleures

chances de progresser dans lanne


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F - La Communication

Interactive

Formelle

Le Feedback est essentiel

Le mode interactif offre


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Le mode interactif offre

plusieurs possibilits

le superviseur immdiat est le mieux plac pourtransmettre de linfo

MAIS il faut former les superviseurs la communication detype face face & de type groupe

Petit djeuner dun directeur avec 10 subordonns

Meeting trimestriel de tout le personnel avec vidoconfrence & dbat

Runions de dpartement


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Le volet formel aussi

Documents imprims ou par cran prsentantcommentaires, progrs hebdomadaires ou mensuelsassortis dhistogrammes & graphes divers

Penser aux posters aussi

Tlvision via satellite permet des vido confrencesefficaces

Courrier et agenda lectroniques sont utiles


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Le feedback est essentiel !

Les retours dinfo sont essentiels pour

garder le contact avec le personnel

Un sondage biennal permet de savoir

dans quelle mesure le personnel

comprend et soutient la dmarche

qualit de la firme.


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G Les habitudes desgens efficients

(Covey 1989)


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Quest-ce quune habitude ?

Cest la combinaison de : connaissances = que faire

gestes = comment faire

volont = mo tivat ion, object i f

Elle correspond la loi naturelle de lquilibrencessaire entre

production dun rsultat attendu (1)

et production des capacits ncessaires. (2)

Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) etentretenir la tondeuse en bon tat (2)

Covey a dnombr 7 habitudes-cls prsentes chezles gens efficients


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Habitude 1 : Etre proactif

Ractif Je ny peux rien

Elle me rend fou

Cest obligatoire

Je ne peux pas faireautrement

Je dois

Cela empire

Proactif Cherchons une alternative

Contrlons nos sentiments

Choisissons une modalitpertinente

je choisis

je prfre

Quelle initiative prendre ?

Habitude 2 : Toujours penser au


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Habitude 2 : Toujours penser au

but final

le leader fait ce quil faut,

le manager fait comme i l faut

Aucun compromis avec lhonntet

Pensez aux gens impliqus dans votre projet

Positivez

faites de lexercice physique tous les jours

gardez le sens de lhumour

Ne craignez pas les erreurs Facilitez le succs de vos subordonns

Aide toi le ciel taidera

Lisez un livre par mois sur le leadership

Habitude 3 : classer ses tches


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Habitude 3 : classer ses tches

par ordre de priorit

Urgent Non urgent

Important CrisesConflits graves

Problmes cls

Projets date limite

Prvention

Relations

Nouvelles

opportunits

Planning, loisirs

Secondaire Interruptions, sujetspressants

Courriels, tel, rapports

Certaines runions

Activits diverses

Travail ordinaire

Gaspilleurs de temps

Activits amusantes

Habitude 4 : penser gagnant-


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Habitude 4 : penser gagnant-

gagnant

surtout avec ceux qui pensent gagnant /perdant.

Quatre tapes :

1. considrer la question avec les yeux de

lautre

2. trouver les solutions et intrts cls

3. dfinir des rsultats acceptables

4. trouver une option en rserve pour russir

Habitude 5 : comprendre dabord se


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Habitude 5 : comprendre d abord, se

faire comprendre ensuite

1. Une coute active de linterlocuteur :

1. Sa vision du monde

2. Ses motions

2. Souligner 3 points de votre message :

1. ETHOS = votre crdibilit morale, votre thique

2. PATHOS = lempathie dont vous tmoignez

3. LOGOS = la logique de votre expos

Habitude 6 : dvelopper des


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Habitude 6 : dvelopper des

synergies

Lorsque lensemble dpasse la somme desparties il y a synergie.

parceque :

Les gens abandonnent :

leur prsentation au tambour battant leur mentalit gagnant / perdant

les gens souvrent la coopration : ils produisent alors de la dopamine (Damasio 2003)

... qui stimule linventivit, plus fortement que lasolitude


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Habitude 7 : entretenir ses outils

renouveler : physique, spirituel, mental, relationnel-motionnel

avec nutrition, repos, exercice, relaxation nourrir vos valeurs

sminaires, lecture, criture

le relationnel-motionnel est quotidien

Ces sept habitudes dfinissent unauthentique humaniste (Covey, 1989)


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H Les leaders succsprsentent 12 particularits

(Schmidt & Finnigan 1992)

Il ff t


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Ils offrent

1. La priorit aux besoins des consommateurs internes &externes

2. Plus de pouvoir que de contrle leurs subordonns

3. Plus dattention aux amliorations quau statu quo

4. De la prvention : un gramme de prvention vaut mieuxquun kilo de mdicament

5. Plus de coopration que de comptition autour deux

6. Entranement et coaching plus que directives et supervision

/

il ff t


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ils sefforcent

7. dapprendre partir des problmes rencontrs (comment lesprvenir ?)

8. damliorer la communication tous les jours

9. de montrer par les actes leur engagement dans la qualittotale

10. de choisir les fournisseurs sur leur qualit plus que sur leursprix

11. dorganiser un systme de soutien de la qualit

12. dencourager et rcompenser les efforts des quipes et desindividus

Exemples de leaders succs


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Exemples de leaders succs

en France :

Louis Gallois la SNCF puis Airbus (2008)

Francis Mer Arcelor autour de 2003

Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge

Dassault Prsident actuel du Groupe Dassault

(Falcon, Thals, etc...)

En gnral les patrons du CAC 40

Votre responsable a-t-il adopt


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Votre responsable a t il adopt

la qualit au quotidien ?

Voici le questionnaire utilis priodiquement chezXerox par sondage auprs du personnel. Vouspouvez lessayer !

Scorez les items de la faon suivante :

1 = Tout fait daccord 2 = Daccord

3 = Pas daccord

4 = Pas du tout daccord

Puis faites laddition ! Si elle est sale, le managernest pas fameux

S t


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Souvent, mon manager

1. me renvoie un feedback honnte sur mes performances2. encourage mes efforts

3. me demande des suggestions

4. cre un environnement propice au travail dquipe

5. me donne les infos ncessaires au travail faire

6. dfinit clairement ce quil attend de moi

7. joue un rle de leader positif pour la Qualit8. reconnat clairement le travail bien fait

9. coute les membres du groupe avant de prendre des dcisionsnous concernant

10. fait un effort pour rsoudre les problmes lis mon travail

11. encourage notre groupe travailler en quipe

12. informe rgulirement notre Dpartement sur ltat du business13. facilite la comprhension des objectifs et orientations stratgiques

de Xerox

14. fait le point dans les runions pour mieux comprendre

S t


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Souvent, mon manager (suite et fin)

15. mencourage poser des questions16. pose des questions pour sassurer quon a compris

17. encourage un environnement de confiance et douverture

18. respecte tout le monde

19. fait un effort pour trouver et dtruire les obstacles lefficience

20. assure rgulirement des revues hirarchises de la marche vers

les buts21. organise la marche vers la Qualit

22. guide le progrs du Dpartement travers le benchmarking

23. rcompense ceux qui participent vraiment la marche vers laqualit

24. dfinit des objectifs partir des demandes des clients

25. utilise la marche vers la Qualit26. utilise le protocole problem-solv ingpour rsoudre les problmes

27. pose le Leadership Par la Qualit comme principe de base dubusiness de Xerox


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Chap. II

Satisfaire le consommateurACest important et compliqu !

B - Qui est le consommateur ?

C - Que peroit le consommateur ?

D - Du Feedback

E Le mcontentement

F - Le service consommateur est essentiel

G Au fond, il faut dpasser les besoins du consommateur


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ACest important et

compliqu !

Le poids important du consommateur est

fi i i t d id i


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figur ici au sommet dune pyramide inverse

car le nombre de clients signe la prosprit dune entreprise

C o n s o m m a t e u r s

Personnel au contact (vendeurs)

Oprateurs de fabrication

Directeurs

PDG

Satisfaire le consommateur cest


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la quadrature du cercle ! (Teboul 1991)

La Qualit Totale implique quele consommateur soit comblde dlices

Loffre de lentreprise doit sesuperposer aux besoins duconsommateur

Mais, la satisfaction estsubjective Lorsque les attentessont faibles, elles sont satisfaites moindre cot.

La qualit se donne pourmission de susciter desexpriences de niveau toujoursplus lev.

Offre delentreprise

Besoins du

consommateur


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B Qui est le

consommateur ?

Q i est le consommate r ?


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Qui est le consommateur ?

Deux sortes de consommateurs,dgale importance :

externes, hors entreprise Ils achtent les produits. Conserver et agrandir leur

nombre est essentiel

internes, dans lentreprise

Chacun dans lentreprise doit sassurer que laQualit de son produit partiel satisfait pleinementle collgue suivant, charg de poursuivre lafabrication puis la distribution.

Trois questions cls pour les rencontres


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q p

producteurs / consommateurs

... valables en interne comme en externe :

Quattendez vous de moi ?

Que faites-vous avec mon produit ? Quels sont les carts entre ce que vous attendez et ce

que vous recevez ?

La russite de cette coopration doit tremesure

cahier des charges volutif plus ou moins satisfait par ex.

Cela fiabilisera ces rencontres


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C - Que peroit le

consommateur?

La perception du consommateur


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p p

prsente des ples importants

1. Performancele produit fonctionne longtemps sans panne

Son entretien est facile

2. AgrmentEx. la stro pour une voiture

3. Service Entretien, ponctualit, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance4. Garantie

Oblige la firme dfinir le produit, amliorer le service, tre plusloyale

5. PrixLa valeur des choses change en permanence

Un contact producteur / consommateur permanent est donc ncessairepour mise jour de chaque produit

6. RputationConserver un client est 5 fois moins cher que den trouver un nouveau

La stratgie de conservation se construit partir du Feedback

Il faut donc du Feedback sous


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toutes ses formes !

Car il permet de :

dcouvrir le mcontentement connatre les priorits dans la qualit

se comparer avec la concurrence

identifier les besoins du consommateur

trouver les crneaux damlioration


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D - Du Feedback

Formes de Feedback


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Formes de Feedback

Coupon dtachable la livraison : peu coteux, peu incitatif, peu prcis

Sondage long et coteux. Si Internet, complter par tlphone. Plus la question est

prcise meilleure sera la rponse. Engager un praticien expriment poursuperviser le sondage.

Groupes thmatiques

Efficaces pour connatre exactement les attentes et exigences duconsommateur. Engager un praticien expriment. Echantillons de clientset non clients.

Numro vert permet de connatre toutes sortes de raction des consommateurs et de

modifier rapidement le service

Rencontrer les consommateurs

chaque directeur de service devrait aller une fois par an : sur les lieux dachat

dans des brainstorming pour dfinir les produits futurs

Lenqute de satisfaction est un


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classique du feedback(Trimestrielle et pour tous les clients)

Cher client,On sefforce damliorer notre service. Votre avis nous est prcieux. Voudriez-vous apprcier

nos performances dans les domaines ci aprs.

Voici lchelle de notation :

A = Excellent

B = Trs bon

C = Moyen

D = Mdiocre

E = Nul

QUALITE DU PRODUIT Note :

Remarques

PONCTUALITE Note :

Remarques

SERVICE Note :

Remarques

GLOBALEMENT Note :

Remarques

Autres Feedbacks importants


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Autres Feedbacks importants

Les commentaires sur Internet Dans les forums spcialiss, les consommateurs comparent les produits et lesmarques, leurs faons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes etdpannages. Cest un feedback spontan donc prcieux.

Le personnel de lentreprise Rarement cout. Or il peut rvlerpou rq uoi l es dfau tsalors que les

consommateurs disent seulement voi l les dfau ts

Les enqutes nationales American Customer Satisfaction Index

quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financires desentreprises. Il est construit partir dun chantillon de 50.000 foyers ayant rcemmentachet un produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de lconomie incluant 40industries et 200 entreprises. (Rsultats en accs libre sur le Web). Cest un bonprdicteur de la croissance conomique et plus encore de la consommation des

mnages Autres indices comparables (Cf les sites ponymes)

Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement)

German Customer Satisfaction Index

European Customer Satisfaction Index

Customer Satisfaction Index pour lAsie

E Le mcontentement


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E Le mcontentement

Analyser les plaintes avec soin car elles sont le hautde liceberg :

1 % sont adresses la direction

19 % aux vendeurs

80 % ne sont pas formules : le client change de boutique(Sondage de lAmerican Society for Quality)

50 % des plaignants achteront encore si leur plaintea t reue avec soin

90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc : entraner les vendeurs percevoir et rsoudre les problmes sur

le champ

confrer aux vendeurs la marge de manuvre ncessaire (par exrduction sur un produit dfectueux)


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il doit tre vraiment au service


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du consommateur !

Le personnel de premire ligne (force de vente) Prenez les meilleurs

Faites les devenir de vrais pros

Motivez vos pros rester et exceller

En immobilier il ya 3 cls : emplacement, emplacement,emplacement;

En vente, il y a 3 cls : personnalit, personnalit, personnalit.

Ce personnel doit tre soigneux, souriant, voix agrable, diresouvent le nom du client et le remercier, savoir communiquer parcrit et verbalement, savoir rsoudre les problmes inopins et lesplaintes immdiatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire

Mettre le consommateur avant les cots quil peut induire (ex.donner un bon de rduction de 33% pour un prochain achat, suite une pice dfectueuse prsente en garantie, apporter laroport le billet davion oubli sur le comptoir, etc..)

Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client

Leadership La courtoisie des directeurs avec leurs employs est un modle

pour celle des employs avec les clients

et satisfaire ses attentes


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et satisfaire ses attentes

Type de serv ice Attentes du cons ommateur

Livraison A lheure et en bon tat

Installation Instructions correctes ou aide technique pour les produitscomplexes (ex. IKEA)

Utilisation Un bon mode demploi

Rparations Techniciens comptents pour rparations rapides

Service

consommateurs

Un personnel courtois pour rpondre aux questions

Garantie Clairement formule et service rapide


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Un service consommateur qui applique cesprescriptions obtient - toutes choses gale par

ailleurs - une fidlisation du consommateur

et un consommateur fidle offre en retour

stabilit des ventes

prdictibilit court terme,

rputation de la firme (ce qui est deux fois plus

efficient que la pub pour gagner de nouveaux clients)

G Au fond, il faut surprendre leconsommateur par une qualit


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consommateur par une qualit

inattendue

Trois exigences satisfaire les besoins explicites

veiller satisfaire aussi les besoins non exprims mais

vidents aux yeux du consommateur

innover pour surprendre et donner du plaisir(ex. rcent :liPod dApple)

Pour un rsultat final simple et clair : le cashflow !


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Chap. III

Un personnel impliqu

A - Limplication est un phnomne psychologique classique et normal

B - Crer un environnement motivant

CPour que les gens simpliquent, donnez des responsabilits

DLes quipes comme moyen dimplication


F Un systme de reconnaissance & rcompenses

G - Partager les gains de productivit est un puissant stimulantH Lvaluation des performances individuelles

I - Syndicats et Qualit

Finalement pourquoi a marche

Un sondage pour vrifier

Introduction


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Introduction

Limplication du personnel est :

undes moyens damlioration de la qualit et de laproductivit

une des causes du succs de lindustrie japonaise depuis1970

Cest surtout un moyen pouratteindre plus facilement lesbuts de lorganisation propos de la qualit et de laproductivit tous les niveaux

MAIS : limplication ne remplace pas le management

elle nest pas une panace


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A - Limplication est un

phnomne psychologique

classique et normal

Trois thories permettent den comprendre le


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fonctionnement et le dveloppement :

Les besoins hirarchiss de Maslow

Les 2 types de facteurs de Herzberg

Les valeurs universelles de lhumanit

de Shwartz

La hirarchie des besoins (Maslow)Un besoin de rang suprieur nest ressenti que si ceux de rang infrieur sont


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Un besoin de rang suprieur n est ressenti que si ceux de rang infrieur sont

satisfaits. Ex. le besoin de Scurit surgit lorsque la survie est assure, etc..

Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne

Ralisation de soi

Estime de soi

Vie Sociale

Scurit

Survie

Du besoin nat la motivation


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Du besoin nat la motivation

Simpliquer est une rponse naturelle :

Se voir offrir la possibilit de faire partie dun groupe de travailet en recevoir de lestime est motivant pour lestime de soi.Pour satisfaire ce besoin, la personne va simpliquer dans laplupart des cas

et cela son tour dclenche les motivations lies laralisation de soi (assurer des responsabilits, un nouveaurle, etc..). Pour satisfaire ce besoin, la personne vasimpliquer dans la plupart des cas condition que lestimede soi existe dj dans sa conscience !

Attention : quelquun de satisfait au niveau Vie socialeretournera immdiatement au niveau Scurit la moindrerumeur de diminution des effectifs de lentreprise



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Facteurs motivants : reconnaissance, responsabilit, russite, avancement,

travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow)

Facteurs souvent dmotivants : salaire, bnfices accessoires, conditions de travail,

politique dorganisation et supervision technique

(grosso modo les facteurs suprieurs de Maslow)

Consquence : liminer ces facteurs dmotivants est une tche

prioritaire avant toute tentative dimplication

Les valeurs de base de


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lhumanit de Schwartz (2006)

Ces lments traduisent trois ncessits

universelles probablement gntiques


108/255

universelles probablement gntiques(Schwartz 2006)

- satisfaire les besoins biologiques des individus

- permettre l'interaction sociale

- assurer le bon fonctionnement et la survie dugroupe

La combinaison de ces lments


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La combinaison de ces lments

rsulte toujours des interactions entre les donnes gntiques,sociales et de choix personnel. Toute dmarche qualit devra

jouer sur cet chiquier

ne prsente aucune configuration particulire dans aucun pays

(absence totale de corrlation des lments entre eux)

permet de comprendre la domination de certains lments dans chaque individu

linfinie varit des personnes

limprvisibilit des parcours personnels : lindividu raisonne et dcide

selon ses propres critres dominants limplication comme un phnomne naturel rsultant de ces valeurs debase

Ce que veulent les salaris :


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tre impliqus (Kovich 1993)

Facteur Rang po ur les salaris Rang pour les manager s

Travail intressant 1 5

Etre apprci 2 8

Implication 3 10

Scurit demploi 4 2

Bon salaire 5 1

Promotion 6 3

Conditions de travail 7 4

Loyaut envers lesemploys

8 7

Aide pour des problmes

personnels

9 9

Discipline avec tact 10 6


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B - Crer un environnement

motivant

La motivation ne se dcrte pas ! Voici

h it t l f i


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huit composantes pour la faire merger

1. Bien se connatre un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des

directeurs est un bon dbut

2. Connatre le personnel ses intrts et ses rves (Napolon Bonaparte, manager de 1errang,

disait je fais mes plans de bataille avec les rves de mes soldatsendormis )

3. Positivez ! Donnez des feedbacks positifs 87%. Posez des questions sur le

travail. Mettez en uvre les suggestions immdiatement.

4. Partagez les buts Des buts clairs desservant employs et entreprise. (Construction

des buts, cf. chap. 1)

/

Crer un environnement motivant

( it )


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(suite)

5. Dirigez la progressionLnonc des buts doit saccompagner dune feuille de routedtaillant les tapes et les tches individuelles. Et dune revuepriodique des rsultats

6. Rendez le travail intressantRotation, enrichissement, largissement des postes. Cela stimule larflexion sur la qualit car lindividu a des responsabilits plustendues

7. Communiquez pour de vraiDistribuez des infos pertinentes sur lunit de travail et lentreprise(Cf. chap. 1)

8. Ftez le succsReconnatre la russite du personnel est loutil le plus puissant dumanagement


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C Pour que les gens

simpliquent, donnez des

responsabilits (empowerment)

Mais, 3 conditions sont

i


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ncessaires :

Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils nacceptentde changer que pour leurs propres raisons, non pour celles delentreprise

Vous devez installer un nouvel tat desprit qui tablit que lalibert dagir et parfois dchouer est encourage

Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant

informations, connaissances et comptences. Car celafavorisera sa propre volont de changement.

Un sondage sur ltendue desresponsabilits en entreprise


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responsabilits en entreprise(Am. Soc. for Quality, 1993)

Proportion demploys pensant quils ontdlgation de pouvoir pour

Interrompre un travail en cours 83 %

Intervenir au nom du consommateur 81 % Faire une exception une procdure 61 %

Refaire un travail ou un service 61 %

Remplacer une marchandise 37 %

Rembourser de largent /

autoriser un crdit 26 %

Cest mieux qu lpoque du Travail la chane (annes 1920-70)


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D Les quipes comme

moyen dimplication

1 - Le travail en quipe


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1 Le travail en quipe

Une quipeest un groupe de personnes travaillantensemble pour atteindre un objectif commun (marquerdes buts, fabriquer un produit, amliorer un processus, faire un chiffre

daffaire, un audit, etc..)

Le travail dquipe consiste pour les membres subordonner leurs intrts du moment aux objectifsdu groupe. Cela suppose :

un objectif clairement dfini une suite dtapes bornes (milestones)

des ressources pour fonctionner

une mthode systmatique

2 - Pourquoi a marche ?


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2 Pourquoi a marche ?

plusieurs cerveauxapportent plus quun seul

chacun a des capacits qui compltent celles des

autres

la coopration russie fait fabriquer de la

dopamine par les cerveaux impliqus => incitation

au dpassement de soi => meilleures chances

datteindre lobjectif(Damasio 2003)

3Un peu dhistoire


120/255

p

Les cercles de qualit initis au Japon en1961 marquent le dbut de lusage des quipes

pour amliorer la qualit.

Caractristiques : composs par volontariat

matrisaient le choix du pb. traiter

durables : ils traitaient les pbs. les uns aprs les autres

MAIS, difficults pour faire appliquer leurs recommandations

par la direction car ils manquaient du soutien des cadresmoyens.

4 - Quatre grands typesdquipes


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d quipes( mlanger et associer selon les besoins)

1. Equipe damlioration dun processus dfini1. chaque partie du processus est reprsent par un membre

2. on peut adjoindre un expert pour un aspect et un tempsparticulier

3. lquipe disparat quand les solutions ont t installes

2. Equipe plurifonctionnelles temporaires oupermanentes

1. le pb. concerne toute lentreprise ou presque

2. Chaque service est reprsent (ingnierie, marketing,

comptabilit, production, qualit, ressources humaines3. Consommateurs et fournisseurs participent si besoin

4. Indispensable dans les contextes dincertitude technique etde march (ex. plats cuisins, NTIC, etc..)

Quatre grands types dquipes(suite)


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(suite)( mlanger et associer selon les besoins)

3. Equipes de travail dj existantes dans lentreprise1. un directeur fait partie de lquipe

2. la direction choisit les sujets traiter

3. On peut diffrer ce groupe en cas de malaise et rsistance desemploys la prsence dun directeur

4. Equipes de travail autogres1. Cest lquipe ordinaire moins le directeur

2. Cest le point achev de la dlgation de responsabilit et de laQualit Totale

3. Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours

4. Le lien avec la direction est assur par un membre du groupe parrotation

5. les dcisions sont prises par consensus

6. Tches frquentes de ces groupes : embauche et licenciement,valuation des performances, relations consommateur et fournisseur,reconnaissance et rcompenses, formation

5 Les traits des quipes qui

russissent


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russissent1. Leresponsableest membre du Conseil Qualit, procurant lappui de la firme

2. La charte dquipe dfinit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits,les devoirs et ressources de lquipe, le rle des membres (leader, secrtaire,matre du temps et facilitateur). Responsable et quipe dfinissent la charteensemble.

3. La composition de lquipe dpasse rarement 10 membres, de spcialits,

perspectives, passions et potentiels varis (le conflit sociocognitif stimule lintelligence,Doise 1978).

4. La Formation Continuede lquipe doit porter sur les techniques dersolutions de problmes, dynamique de groupe et communication, lorsquecela apparat utile

5. Un rglement interne, dvelopp par lquipe dans une discussion ouverte,stipule ce qui est permis, tolr, interdit. Avec rvision priodique.

Les traits des quipes qui

russissent (suite)


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russissent (suite)

6. Des objectifs clairs et des critres de succs sont tablis enaccord avec la direction de lentreprise.

7. Lquipe est responsable de son succs. Elle donne desrapports rguliers au Conseil Qualit, trouve ses faiblesseset les corrige

8. Des procdures de dcision bien dfiniespar lquipefacilitent le travail (Cf. plus bas sur ces procdures)

9. Laccs linformationest aussi important que largent et lepersonnel : il faut les bons outils pour russir

10. La direction fait confiance lquipe. Les membres se fontconfiance et sestiment

Les traits des quipes qui

russissent (suite)


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russissent (suite)

11. Des stratgies de rsolution de problmes efficaces sont la basedes dcisions prises (cf. chap. IV)

12. La communication est ouverte, les membres pratiquent lcouteactive, sans interrompre le locuteur, parlent clairement etdirectement, posent des questions et disent ce quils pensent

13. Un leadership appropri est nomm par le Conseil Qualit oumerge du groupe (cf. chap. 1)

14. La participation est partage : tous les membres expriment leursopinions, offrent leur savoir et encouragent les autres participer

15. La cohsion est relle, les membres aiment bien travailler et agirensemble, jamais comme individus ou sous-groupes

6 Les rles types des membres

dans les quipes


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dans les quipes

Leresponsable, membre du Conseil Qualit : supervise prparation et prsentation des rapports

sassure que chacun participe et guide sans dominer

est le point de contact entre lquipe et le responsable du Conseil

Qualit

orchestre la mise en uvre des recommandations de lquipe dans leslimites des contraintes de lentreprise et de la mission de lquipe

guide le dveloppement des membres de lquipe

prpare le calendrier de lquipe et assure lexistence des ressourcesncessaires

Fait en sorte que les dcisions rsultent dun consensus

Les rles types des membres

dans les quipes ( it )


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dans les quipes (suite)

Lefacilitateurnest pas membre de lquipe

soutient le responsable dans les dbuts

ne simplique pas dans le contenu du travail

se concentre sur les modalits de fonctionnement de

lquipe (ex.: prise de dcision)

offre du feedback lquipe sur son fonctionnement

est superflu dans une quipe mature

Les rles types des membres

dans les quipes ( it )


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dans les quipes (suite)

Lesecrtairede lquipe, choisi par leresponsable :

rdige les principales ides des discussions, les

possibilits trouves, les dcisions prises, la mise jourdu calendrier

prsente tout cela sur un paper board pendant les

runions et distribue le compte rendu aussitt aprs

participe comme membre de lquipe

Les rles types des membres dans

les quipes ( it )


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les quipes (suite) Le matre du temps

est membre de lquipe.

fait en sorte que lquipe respecte son agenda

Les membres ont aussi des responsabilits : apportent le meilleur de leurs connaissances et informations

respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnentpas, ne se plaignent pas

coutent attentivement, posent des questions en cas dincertitude, sont enthousiastes, ce qui est communicatif

cherchent le consensus et acceptent de ngocier des points importants

soutiennent les dcisions dquipe et sengagent sur ses objectifs

font confiance aux autres membres

respectent les diffrences individuelles

encouragent le feedback sur leur propre conduite

reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture desprit accomplissent les tches inter runions (collecte de donnes, observations deprocessus, prparation de graphiques et de rapports)

donnent des apprciations sincres et honntes

7 - Des mthodes pour dcider


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Six procdures :1. non dcision : les travaux et discussions nont pas

ouvert de nouvelle voie

2. Dcision unilatrale : une seule personne dcide car leprocessus de rsolution de problme a t suivi et

lquipe est daccord

3. Dcision Tope l : une personne propose une

dcision, une autre accepte. Tous deux sont lesprincipaux acteurs du problme rsoudre

Des mthodes pour dcider(suite)


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4. Dcision par minorit dominante : les autresont abdiqu et les applications des dcisionsseront alatoires

5. Dcision par la majorit : cest frquent maisrisque de minorer la crativit pour trouver demeilleures solutions

6. Dcision par consensus : cela demande des

discussions suffisantes pour que chacunaccepte de soutenir les dcisions finales.Cela augmente la qualit des applications

8 - Des runions efficientes


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des runions courtes et frquentes : une heure, une fois parsemaine

un ordre du jour type : rapport de la runion prcdente

mise jour de lagenda, sujets des sances suivantes

chaque sance prvue inclut la procdure de travail (brainstorming,discussion, rapport) le nom des intervenants, lhoraire

sujet du jour selon ce qui a t prvu

demander aux participants une valuation priodique desrunions

9 - Les stades de dveloppement

dune quipe


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d une quipe

Connatre ces stades vous vitera de paniquer face des groupes novices en dmarche qualit

Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limitesde la mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet

Ajustement : on panique devant la quantit de travail, on a dumal cooprer : faire confiance nest pas immdiat.

Ralisation des tches : les membres ont fix leurs relations etleurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutionset installent des changements

Fin des oprations: on transmet le savoir dautres on fte laperformance, on passe autre chose pour les groupespermanents, on se spare pour les groupes ad hoc.

10 Problmes ordinaires des

quipes & solutions


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quipes & solutions

On patauge => Collationner le plan damliorations, relire la mission de

lquipe, chaque membre crit les causes du retard et on endiscute la runion suivante

Des experts trop srs deux Ils dcouragent lexpression dides nouvelles. => Rappeler les

rgles du groupe, parler hors sance avec lexpert et luidemander daider les autres sexprimer, revenir aux donnesde base et la mthode de rsolution de problme (cf. chap. IV)

Des membres trop dominants Ils scoutent et parlent trop. Les autres sabsentent =>

Organiser la discussion sur les questions cls, limiter le tempsde parole, demander aux autres leur avis sur la question traite

Problmes ordinaires des

quipes & solutions (suite)


135/255


Des membres timides Le faire amne les timides sexprimer et les extrovertis

couter => structurer les activits du groupe et attribuer destches prcises chacun. Poser des questions du genre Elodie,quelle est votre exprience sur ce point ?

On prend des opinions pour des faits Certains sexpriment avec tant de certitude que les participants

croient que ce sont des faits. => Demander des exemples factuelset suivre la mthode de rsolution de problme (cf. chap. IV)

On se prcipite On veut aboutir immdiatement => Rappeler la rgle qui

consiste suivre la mthode de rsolution de problme (cf. chap.IV) tout en montrant les fautes de limpatience




136/255


Attribution arbitraire

On fait des suppositions sur les motivations dun membre avec

qui on est en dsaccord ou que lon ne comprend pas. =>

Raffirmer limportance de la mthode de rsolution de problme,

demander si cette opinion est fonde sur des faits, trouver la

signification du problme

Mpris et flops

On reoit une proposition par un flop ou on lignore =>

Ractiver lcoute active, soutenir le membre mpris, parler avec

ceux qui mprisent ou ignorent les autres




137/255


Tangentes & digressions La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder

un sujet sensible => Le Matre du temps doit rappeler le tempsimparti pour la tche, rorienter le dbat

Un dsaccord trop marqu Certains participants dtruisent la coopration par leur brutalit.

=> Discuter une solution avec eux hors runion, proposer defaciliter le dbat et passer avec eux un sorte de contrat sur uneconduite plus amne

11 - Obstacles externes la

marche de lquipe


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Formationinsuffisante Une quipe ne peut russir sans tre forme la mthode de

rsolution de problme, la dynamique de groupe et lacommunication

Systme de rcompense inadapt

Un systme de rcompenses individuelles freine le travail dquipe. Ilfaut trouver des rcompenses par quipe

Rsistance de la Matrise Elle rechigne partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le

travail mieux et plus vite, voque des questions de scurit et enfin deresponsabilit

Manque de planification Comptition interne, redondance et travail parcellaire entravent

lefficience

marche de l quipe

Obstacles externes la marche

de lquipe (suite)


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de l quipe (suite)

Manque de soutien de la part de la direction La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le

Conseil Qualit

Accs rduit aux systmes dinformation Une quipe doit connatre les performances commerciales, celles de laconcurrence, les donnes financires, etc

Manque du soutien syndical Ce soutien est ncessaire la russite dune quipe

La rduction de ces obstacles est un des rles de la direction

12 - Les Formations pour

prparer lquipe sa tche


140/255

prparer l quipe sa tche

Le Conseil Qualit doit participer activement au plan de formation.

Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) dpensentbeaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit.

La formation doit tre pratique car les participants retiennent 20% dece quils entendent et 90% de ce quils ont pratiqu

Les participants doivent se sentir leur aise. Ils soutiendront lesprogrammes construits avec eux

Quatre tapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/

faire accepter le programme parce que chacun en sera valoris;3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis enconduites et attitudes

Les Formations pour prparer

lquipe sa tche (suite)


141/255

l quipe sa tche (suite)

Les thmes de formation doivent tre : dynamique de groupe

communication

management de la qualit

Mthode de rsolution de problme

Scurit et techniques du travail accomplir

Un chef dquipe doit avoir t form aux relations humaines,motivation, rsolution de conflits et communication. Il doitconnatre la rgle des 85/15 qui signifie que 85% des problmesviennent du systme dorganisation.

Un bon leaderpeut aider des membres progresser mais unequipe ne peut pas faire progresser un leader mdiocre



142/255

Cela fonctionne aprs que le MQT aitcommencdans lentreprise

La cl est lengagement de la direction

Cinq rgles de base :

1. Soyez progressifen demandant leur avis aux employs

2. Concentrez vous sur le systme et non sur les personnespour liminer les craintes

Botes ides et implication

(suite)


143/255

(suite)3. Eliminez paperasse et procdures superflues pour rendre

la participation facile

4. Rpondez vite et bien ! Trois cas de figure :

a) Suggestion accepte. Joignez alors un canevas pourlinstaller

b) Suggestion refuse. Joignez les motifsc) Suggestion mise en dlibr dans une commission.

Fixez un dlai pour rendre lavis

5. Rcompensez lide publiquement afin que chacun soitencourag faire des suggestions

Ces procds ouvrent le partage des ides entremanagers et salaris.

F Un systme de

reconnaissance & rcompenses


144/255

reconnaissance & rcompenses

Quatre cls pour un systme efficient1. rappelerque lentreprise attache une grande

importance la Qualit

2. rendre visible les remerciements ceux quirussissent de trs hautes performances

3. offrir aux employs un but atteindre et les motiverpour amliorer le travail

4. crer une ambiance de saine comptition pour lesquipes et les individus en qute de reconnaissance.Cela dope le moral au travail


145/255

Reconnaissance & rcompenses(suite)


146/255

( )

Les critres de slection doivent :

tre clairs et cohrents

viter de classer les individus en gagnants et perdants

Les rcompenses doivent tre

proportionnelles aux contributions apportes

G - Partager les gains de productivit est

un puissant stimulant


147/255

p

Ce nest pas le partage des bnfices entre actionnaires, maisuncalcul sur les gains de productivit. Ex :

Revenu des ventes partir de la production de la semaine n = 535.000

Cot moyen du travail (stat. financires) = 27% du revenu des ventes

Cot apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450

Mais cot rel du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365

Gain de productivit = 144.450 - 138.365 = 6.085

La moiti environ (30% 100% selon les entreprises) de ce gain

de productivit sera partag entre ceux qui lont accompli

Partager les gains de productivit est un

puissant stimulant (suite)


148/255

p ( )

Tous les mois se tient une runion pour

revoir le mode de calcul

valuer les performances

discuter les nouveaux gains possibles

La firme Varian X-Ray Tubeutilise un systme simple pour stimuler laqualit et la productivit.

Chaque bon tube produit apporte 125 dans la caisse de bonus

mais on enlve 500pour chaque tube rat ou retourn par lacqureur

La totalit des gains est partage entre ceux qui ont contribu la fabrication

H Lvaluation des performances

individuelles offre des repres


149/255

p

Objectifs : faire connatre aux employs sils font bien ou non

offrir une base de promotion, augmentations de salaire, duconseil

Quatre principales modalits : Classement du meilleur au pire

Description des forces et des faiblesses de chacun

Scorer de 1 (faible) 5 (excellent) les principaux devoirs delemploy

Placer chacun dans une catgorie comme les 10%excellents, les 25% trs bons, les 30% bons, les 25%corrects, les 10% faibles

mais elle est comporte des aspects

contre productifs et inutiles (Deming & Scholtes)


150/255

Car : Elle stimule la performance court terme

Elle dtruit les quipes

une personne ne contrle pas 100% de ce quelle fait

(les autres interviennent, rgle des 85/15)

les scores sont subjectifs et mal mesurables

Il est donc recommand de la

rendre plus pertinente et productive


151/255

p p p

Associer score dquipe au score individuel pourmotiver la coopration

Des valuations trimestrielles sont moins stressantesquune seule par an

Lemploy le plus zl nest pas toujours celui qui feraun bon chef

Inclure la satisfaction du consommateur danslvaluation

Inclure le progrs dans le processus de travail au mmetitre que les performances

I - Syndicats et Qualit


152/255

En gnral :

Les syndicats soutiennent les programmesqualit, mais sont rticents trop de contrle dela part du management

En fonction des traditions locales, ils choisissententre :

participation au Conseil Qualit, au planning,

linstallation et lvaluation de leffort qualit ngociation au coup par coup sur limpact de

linstallation Qualit pour le personnel concern


153/255

Finalement, limplication du personnelamliore la Qualit et la productivit

parce que


154/255

parce que

les employs utilisent plus volontiers leur expertiseet prennent donc de meilleures dcisions

les employs installent et soutiennent plusvolontiers les dcisions auxquelles ils ont particip

les employs sont les mieux mme de mettre enlumire et de dsigner prcisment les zones amliorer

les employs sont les mieux placs pour faire descorrections immdiates


155/255

Un sondage priodique pour savoir si la

qualit descend dans les tages


156/255

Voici des noncs propos de la qualit dans lentreprise. Veuillez entourer pour chacun le

score au plus prs de ce que vous ressentez (1 = dsaccord total; 2 = dsaccord; 3 = ni oui ninon; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable ma situation )

1. Il existe un fort esprit de coopration dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA

2. Je sais ce que lon attend de moi 1 2 3 4 5 NA

3. Mes suprieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA

4. On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA

5. Jai toujours le ncessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA

6. Dans cette entreprise, les employs se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA7. Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise 1 2 3 4 5 NA

8. Les actions du management sont toujours cohrents avec lensemble des buts, politiques etobjectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA

9. Je suis inform comme il faut 1 2 3 4 5 NA

10. On reconnat vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA

11. Mon suprieur me flicite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA

Un sondage priodique pour savoir si la

qualit (suite)


157/255

12. On me donne toutes les formations ncessaires 1 2 3 4 5 NA

13. Les suggestions et recommandations des employs sont bien accueillies par le management1 2 3 4 5 NA

14. Le management soccupe vraiment des employs 1 2 3 4 5 NA

15. Jaimerais en savoir plus sur comment on fabrique tout a 1 2 3 4 5 NA

16. La Qualit du travail telle quelle est organise dans cette entreprise est excellente

17. 1 2 3 4 5 NA

18. Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes

19. 1 2 3 4 5 NA20. Parmi les entreprises de la rgion, celle-ci a la rputation dtre le meilleur endroit o travailler

1 2 3 4 5 NA

21. Grosso modo, je suis content de mon emploi

22. 1 2 3 4 5 NA

23. Si je trouvai un autre emploi du mme type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA

24. Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changerunechose, que changeriez-vous et pourquoi ?

________________________________________

________________________________________

22. Quelle est la chose la plus importante amliorer pour vous aider faire un meilleur travail ?_____________________________________

________________________________________

Chap. IV


158/255

Chap. IV

Lamlioration continue de

la productionA Les Processus dans la productionB La Trilogie de Juran

CQuatre stratgies damlioration

D Problmes-Types

E Mthode de rsolution de problme & PDSAF La philosophie kaizendes petits pas

G Le changement radical


159/255


160/255

A Les Processus dans la

production


161/255


162/255

Caractristiques dun Processus


163/255

Prsenter inputs & outputs mesurables

Etre reproductible, efficient, contrlable, adaptable,ajouter de la valeur

Se conformer des conditions imposes par despolitiques, des contraintes des rgulations.

Sa construction commence avec la dfinition du

consommateur(interne ou externe) et laugmentation desa satisfaction par des produits de meilleure qualit

Cinq moyens basiques

damlioration dun Processus


164/255

1. Rduire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports,documents, etc..)

2. Rduire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils,Formation, etc..)

3. Dpasser les attentes du consommateur de base (ex. meilleuressoudures sur le produit)

4. Scuriser le Processus (rduit les accidents du travail et leurcots. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure)

5. Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne quilaccomplit (siges ergonomiques, bras mcaniques, musique,etc..)


165/255

B - La Trilogie de Juran(1988)

Planifier - Contrler - Amliorer

Planifiercest la cl !


166/255

1. Dfinir les consommateurs finauxIl peuvent tre de plusieurs catgories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pourune Banque

2. Dfinir leurs besoins (Cf. Chap. II)Besoins rels souvent besoins annoncs. Une voiture sert au transport et/ou au prestige

3. Planifier le Processus de fabrication Objectif: rpondre aux besoins des consommateurs finaux et intermdiaires Acteurs : une quipe plurifonctionnelle est le meilleur levier(Cf. Chap. III, D, 4)

Mthodes: Plans dexprience contrls, Benchmarking, Quality FunctionDeployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont trs utiles

4. Installer le nouveau Processus avec : Nouvelles Machines, Formation, Contrle, Entretien

Validation minutieuse par l quipe plurifonctionnelle

Contrlerdonne le Feedback !


167/255

Les spcifications planifies sont-ellesprsentes dans le produit ou service ?

1. Evaluer la performance obtenue

2. Comparer avec les buts fixs3. Combler la diffrence

On mobilise ici les outils statistiques :

histogrammes, causalit, rgression, probabilits, intervallesde confiance, tests divers

Amliorer linfini est le prix dela survie


168/255

Le Conseil Qualit doit manager lobtentionde performances plus leves que la

moyenne (Chap. II, A) :

il identifie les projets damlioration

il met en place les quipes de projet

il procure aux quipes ressources et moyens de contrle

pour atteindre et maintenir le niveau requis

N.B. Une amlioration peut ncessiter un bouleversement de la

fabrication


169/255

Rparer


170/255

On rpare le produit dfectueux reupar un consommateur

On identifie et limine les causes dudfaut

N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas leProcessus

Raffiner


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Chacun apporte en continu de petits gainsde temps, dnergie ou de matire premire.

Ce changement progressif est bien accept

par le personnel. Mais il est difficile detrouver les auteurs pour les rcompenser

N.B. Les Equipes damlioration du Processus, lorganisation

des Suggestions et de la Libert dInitiative associent toujoursRparation et Raffinement. Cela conduit installerlamlioration dans la vie quotidienne


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Rinventer


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Ex. Creuser des trous au laser ou pression deaurinvente la perceuse.

Cest rpondre aux besoins du consommateur(Ex.Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvellestechnologies

Utile pour gagner en comptitivit.

N. B. Utiliser avec modration car cette stratgie est

coteuse, avec risques dchec : rsistance auchangement, bugs rparer, raffinements etrnovations invitables (Ex. Lavion supersonique Concorde)


174/255

Incompltude


175/255

Inputs & Processus ont t standardiss,MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les

clients.

Lorigine du problme peut se trouver : dans les standards

dans le Processus

dans une varit forte des exigences des

consommateurs

Absence de norme(domaines innovants ou trs flexibles)


176/255

Ex. de problme: lexpert en bois decharpente se fie des critres qui sont

diffrents de ceux du service clientle

La solution est alors une base de donnes

sur les gots de chaque client pour pouvoir

le satisfaire. Ex. Lhtellerie de trs grand luxe mmorise les besoins

de chaque client rgulier (chambre, mobilier, voiture,

horaires, etc..) pour une satisfaction complte

Inefficience


177/255

Problme : le systme est trop coteuxpour les patrons et/ou trop pnible

pour les employs

Solution : rduire les cots et/ou

amliorer les conditions de travail

N. B. Dcouverte du problme : benchmarkingou remarques des employs

Processus insuffisant


178/255

Problme : la technologie a volu, denouveaux produits apparaissent sur le

march.

Solution : identifier les besoins des usagers et les

contraintes correspondantes

revoir ou changer le Processus

Obsolescence


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Problme : le produit ou service estdpass par la concurrence

Solution : traduire en permanence lesbesoins des usagers en attributs et

spcifications du produit ou service


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E Mthode dersolution de problme

& cycle PDSA


181/255

La Mthode dersolution de

problme en 7

tapes donne les

meilleurs rsultatsen terme de

Processus Continu

dAmlioration

Le cycle PDSA (Plan-Do-Study-Act,

nomm aussi la roue

de Deming 1982) est

une simplification trs

elliptique de la Mthodede Rsolution de

Problme Cf. schma diaposuivante


182/255


183/255


184/255

1 - Identifier

lOpportunit

a - Choisir le problme traiter


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1. Recenser les problmes. Mthodes :

1. Diagramme de Pareto des checs externes : plaintes, retours etc..2. Idem pour les checsinternes : dfauts, travail refait, triage dfectueux, etc..

3. Propositions demploys cls tels que directeurs, contrematres, professionnels,dlgus syndicaux

4. Propositions du Registre des suggestions

5. Etude des besoins des usagers

6. Donnes en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire

7. Commentaires de personnes cls extrieures : consommateurs, fournisseurs,

journalistes, critiques)8. Commentaires des rgulateurs gouvernementaux et Laboratoires indpendants

9. Sondages auprs des consommat

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