Systeme Management Qualite Selon ISO

8/10/2019 Systeme Management Qualite Selon ISO

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Projet de Fin dEtudes

Pour lobtention dune

Licence Applique en Administration des affaires

Filire :Management intgr "QSE"

Sujet :

Mise en place d'un systme de management de la

qualit selon l'ISO 9001 : 2008 au sein d'une socit

doutsourcing marketing et commercial

Ralis par : Kaouther LAKHOUA

Entreprise daccueil:

Centre de Distribution Tunis Carthage

Soutenu le 03Juin 2013

Anne Universitaire : 2012/2013

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la

Recherche Scientifique

Universit Virtuelle de Tunis

Responsable UVT : M. Ghazi JOMAA

Responsable entreprise : M. Samy BELAID
http://www.uvt.rnu.tn/uvt/index.php/fr/licences/433-administration-des-affaires-management-integre-qqseqhttp://www.uvt.rnu.tn/uvt/index.php/fr/licences/433-administration-des-affaires-management-integre-qqseqhttp://www.uvt.rnu.tn/uvt/index.php/fr/licences/433-administration-des-affaires-management-integre-qqseqhttp://www.uvt.rnu.tn/uvt/index.php/fr/licences/433-administration-des-affaires-management-integre-qqseq


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TABLE DES MATIERES

Introduction .................................................................................................................. 1

1- Prsentation de lentreprise....................................................................................... 2

1-1- Le march des pices de rechanges...................................................................... 2

1-2- Le march de lentreprise....................................................................................... 3

2- Partie Thorique ...................................................................................................... 4

2-1- La Mise en Place dun Systme de Management De la Qualit Selon lISO

9001version 2008 ................................................................................................. 4

2-1-1- Lobjet de lorganisme......................................................................................... 5

2-1-2- Les politiques de lorganisme.............................................................................. 5

2-1-3- Les objectifs cohrents et mesurables ................................................................ 6

2-1-4- Les processus de lorganisme............................................................................. 7

2-1-5- Les activits et les squences des processus .................................................... 7

2-1-6- Les responsabilits des processus ..................................................................... 8

2-1-7- La documentation des processus........................................................................ 8

2-1-8- Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus............ 9

2-1-9- - La mesure et lamlioration des performances................................................. 10

2-1-10- Lamlioration continue..................................................................................... 11

3. Partie Pratique ......................................................................................................... 12

3.1. Lobjet deCDTC ..................................................................................................... 12

3.1.1. Le mtier de CDTC .............................................................................................. 12

3.1.2. Les clients de CDTC ............................................................................................ 12

3.1.3. Les attentes clients .............................................................................................. 13

3.2. La politique qualit CDTC ....................................................................................... 13

3.3. Les objectifs de CDTC ............................................................................................ 14

3.4. Les processus de CDTC ......................................................................................... 15

3.5. Les activits et les squences des processus ........................................................ 15

3.5.1. Processus marketing ........................................................................................... 18


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3.5.2. Processus commercial ......................................................................................... 19

3.5.3. Processus administration des ventes .................................................................. 20

3.5.4. Processus management ...................................................................................... 21

3.5.5. Processus Administration .................................................................................... 22

3.6. Les responsabilits des processus ......................................................................... 23

3.7. La documentation des processus ........................................................................... 23

3.8. Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus................ 24

3.9. La mesure et lamlioration des performances....................................................... 24

3.9.1. Le traitement des non-conformits et des rclamations clients .......................... 24

3.9.2. La revue de direction ........................................................................................... 24

3.10. Lamlioration continue ......................................................................................... 25

Conclusion .................................................................................................................. 26

Rfrences bibliographiques ..................................................................................... 27


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REMERCIEMENTS

Je tiens tout dabord remercier mes encadrants, M. Samy BELAID de CDTC et M

Ghazi JOMAA enseignant lUVT, pour le suivi et les orientations quils mont fournis,

ainsi que pour leur disponibilit et leurs conseils prcieux, mais galement pour les rponses

quils ont apportes, lors des entretiens et durant toute la conception de ce mmoire.

Je remercie galement le personnel et les enseignants de lUVT, pour la pertinence

des cours dispenss, ainsi que les perspectives universitaires et professionnelles quils

moffrent par le biais de cette formation.


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INTRODUCTION

CDTC a connu un revirement de cap avec le dcs de son Fondateur et grant en

2011, et sa reprise par lactuel grant. Cet avnement, sest accompagn dune rupture

unilatrale dun certain nombre de contrats qui a engendr une chute de 60% du chiffre

daffaires et la dmission du directeur commercial et de toute lquipe de la force de vente,

hormis lassistante de direction et le responsable de la comptabilit. Cest dans ce cadre quejai t recrut pour moccuper du dveloppement commercial et pour mettre en place un

systme de mangement qualit. Avec cette nouvelle donne, un diagnostic du portefeuille

produits et clients a t conduit, afin de faire le point sur la situation, endiguer le manque

gagner subit et prendre de nouvelles mesures capables dassurer la prennit et le

dveloppement de lentreprise.

Parmi les nouvelles mesures, nous notons la volont du grant de mettre en place un

systme de management de qualit (ISO 9001 version 2008). Ainsi, des objectifs gnraux de

qualit ont t exprims par la nouvelle direction, pour offrir un meilleur service aux clients

que la concurrence. Or, cela ncessite une rflexion et un dploiement, dans un premier temps

dune stratgie de consolidation des acquis, et dans un deuxime temps la mise en place dune

stratgie de dveloppement, permettant dtendre le portefeuille dactivits, de produits et de

clients. Toutes ces actions devraient concourir au dveloppement davantages concurrentiels

attendus par les partenaires de CDTC.


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1. PRESENTATION DE LENTREPRISE

CDTC est une SARL, cre depuis 1970 par Feu Taeb BEN HASSINE BELAID.

Elle a t reprise par Samy BELAID, dsormais grant de cette socit familiale. Cest une

Socit responsabilit limite, dont le sige est situ au 17 Rue Imam Rassa Tunis. Elle

comporte actuellement trois salaris et elle a ralis en 2012 un chiffre daffaires de 1 MDT.

Depuis la reprise et lopration de reconstruction, lintention stratgique de CDTC

est dasseoir ses activits dimportation et de dvelopper de nouvelles activits. Une premire

catgorie qui mane des rflexions menes au sein de lentreprise et une deuxime catgorie

faisant suite des discussions menes avec les partenaires actuels.

La 1recatgorie

o Marketing B To B ;

o Activit dimportation de vente auprs des entreprises clientes.

La 2mecatgorie

o Une activit de sous-traitance logistique et de distribution ;

o Une activit dassemblage des produits de lun de ses partenaires.

A cet effet, lentreprise est appele recenser les ressources et comptences

ncessaires pour mener bien ses activits, outre llaboration de procds lui permettantdobtenir des avantages concurrentiels.

1.1 Le marc hdes p ices de rec hang es

Le march des pices de rechanges est scind en deux marchs : les revendeurs et les

entreprises. Celles-ci font partie du secteur public ou priv.


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3

Le march des revendeurs est constitu de grossistes importateurs qui distribuent leurs

produits auprs dun rseau de dtaillants. Par consquent, tous les efforts de

dveloppement commercial de CDTC sont focaliss sur les grossistes importateurs

implants dans les trois plus grandes villes Tunisiennes : Tunis, Sfax et Sousse. Cest

la force de vente de CDTC qui en contact rgulier avec les magasiniers (prescripteurs),

les responsables des approvisionnements (Acheteurs) et / ou les grants (Dcideurs).

Jusquen 2011, ce secteur reprsentait 80% du chiffre daffaires de CDTC.

Le march des entreprises est constitu des entreprises de transport public (routier et

ferroviaire) et des industries (Cbleries, cimenteries, emballages et papier).

1.2 Le march de lentreprise

Le march gnrique de CDTC est celui de la fourniture de pices de rechanges.

Depuis, 2012 avec lopration de sauvetage, de nouvelles activits ont t introduites

et de nouveaux prospects ont t cibls. Ces nouvelles activits ont pour objectif dintroduire

des mthodes de travail et de mangement rigoureuses et scientifiques, susceptibles dtre une

source de cration de valeur et de rentabilit.

Ainsi, la nouvelle activit marketing va permettre une connaissance factuelle du

march (Demande et offre). Elle sera aussi, une source didentification des nouveaux produits

/ services et dactions marketing mener auprs des clients. Enfin, cette activit de consulting

pourra tre facture, en sus, aux partenaires trangers de CDTC. Quant lactivit

dimportation et de vente auprs des entreprises, elle va permettre daugmenter les marges

brutes, et de faire face aux faibles marges gnres par lactivit de dveloppement

commercial.


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4

Nous remarquons que la rflexion au niveau de la reconfiguration des activits de

CDTC et des nouvelles cibles sorientent vers la cration, la communication et la distribution

de la valeur au profit du portefeuille client.

2. PARTIE THEORIQUE

2.1 La Mise en Place dun Systme de Management De la QualitSelonlISO 9001version 2008 [1]

La mise en place dun systme de management de la qualit contribuera

lamlioration de la performance de lentreprise, de faon prenne, tout en rpondant aux

besoins de toutes les parties prenantes (les clients, le personnel, les actionnaires, les

fournisseurs, les partenaires).

A dessein de concevoir le SMQ de CDTC, jai suivi la dmarche, qui se prsente en

10 tapes :

1 Dfinir lobjet de lorganisme.

2 Dfinir et communiquer la politique de lorganisme.3 Dployer des objectifs cohrents et mesurables.

4 Dterminer les processus de lorganisme.

5 Dfinir les activits et les squences des processus.

6 Dfinir les responsabilits des processus.

7 Dfinir la documentation des processus.

8 Dfinir les activits de surveillance et de mesures de lefficacit des

processus.

9 Mesurer et amliorer les performances.

10Continuer sans cesse.


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2.1.1 Lobjet de lorganisme

Il sagit de dterminer en premire tape la finalit, le mtier, les clients de

lorganisme et leurs attentes. Puis il faut, partir des rsultats de cette rflexion, formaliser le

domaine dapplication, cest--dire dfinir les activits qui sont couvertes par les dispositions

du systme de management de la qualit.

Enfin, il faut dlimiter le primtre du systme de management de la qualit (secteur

gographique, typologie de clients, activits, etc.)

2.1.2 Les politiques de lorganisme

Lorganisme doit dfinir la politique qualit (levier oprationnel) servant de cadre llaboration des objectifs plus court terme (objectifs annuels).

Une fois cette politique exprime, il faut la communiquer au personnel ( tous les

niveaux) et sassurer quelle soit comprise et accepte.

La politique qualit est une traduction court terme des orientations stratgiques de

lorganisme. Tel un levier oprationnel, la politique qualit permet lorganisme dagir sur

des axes prioritaires visant atteindre une finalit plus lointaine.

Bien quil ne soit pas exig que la politique qualit soit documente, il apparat

vident de la formaliser sous une forme crite pour garantir sa communication et son

appropriation par chacun.

Socle de toute dmarche de management, la politique qualit doit tre tablie dans le

but de servir de cadre llaboration des objectifs qualit. Cette dernire doit en outre tre

adapte la finalit de lorganisme et comprise par lensemble du personnel.

Ainsi avant mme de rflchir aux modes originaux de reprsentation des objectifs et

rsultats qualit, il apparat vident de fournir un minimum deffort sur la forme de la

politique qualit pour garantir une communication efficace et une appropriation par tous de la

finalit et des orientations de lorganisme.


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2.1.3 Les objectifs cohrents et mesurables

A partir de la politique qualit, la direction doit dfinir des objectifs mesurables

permettant de vrifier laptitude de lorganisme mettre en uvre sa stratgie.

La notion dobjectifs qualit est aborde dans la norme ISO 9001 : 2008 dans le

chapitre 5.4.1 dans lequel on demande la direction de sassurer que les objectifs qualit, y

compris ceux ncessaires pour satisfaire les exigences relatives au produit [voir 7.1 a], sont

tablis aux fonctions et aux niveaux appropris au sein de lorganisme. Les objectifs qualit

doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit.

Figure 1 : Principe gnral du dploiement oprationnel des objectifs

Ainsi pour dfinir des objectifs en phase avec ces exigences, la mthode A.S.M.A.C.

(ou mthode S.M.A.R.T. en anglais) savre tre un outil efficace permettant de se poser les

bonnes questions pour vrifier si les objectifs en place ou prvus sont pertinents avec :

S pour Spcifique

M pour Mesurable

A pour Atteignable

R pour Raliste

T pour Temporel (ou inscrit dans le Temps)


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2.1.4 Les processus de lorganisme

Les processus sont un ensemble dactivits corrles, qui interagissent pourtransformer des donnes dentre en donnes de sortie. Grer les activits comme des

processus permet datteindre les objectifs de manire plus rationnelle et efficiente.

La force de lapproche processus rside dans la transversalit quelle induit. En effet,

raisonner processus cest liminer les cloisons qui sparent les services, cest optimiser les

flux, cest amliorer la circulation de linformation.

Linformation doit donc tre optimise pour une meilleure circulation, au profit

dune plus grande satisfaction des clients.

Cest pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions

soient identifis et matriss. La cartographie des processus est un outil permettant de

formaliser synthtiquement lapproche processus. La cartographie peut en outre servir de

vecteur de communication en interne

Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage

doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel,

mthodes (approche 5M).

2.1.5 Les activits et les squences des processus

Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par

exemple un processus achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation

de commande, de contrle rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces

activits doit tre identifie et dcrite avec le formalisme adapt la complexit de ces

activits et la comptence du personnel.

Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche

systmique) par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient

didentifier les interactions et sassurer de lintgrit des flux.

Des mthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre

utiliss pour appuyer le dveloppement des squences de processus et de leurs interactions.


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2.1.6 Les responsabilits des processus

Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de sorte ce

que les dispositions tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des

processus et nommer ce que lon appelle des pilotes de processus.

Lespilotes de processus peuvent avoir lune ou plusieurs des missions suivantes:

- Sassurer du traitement du dysfonctionnement

- Traiter la surveillance et la mesure

- Etre responsable de la communication et des rsultats

- Optimiser les ressources

- Mettre en uvre des actions damlioration

2.1.7 La documentation des processus

Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent, lorsque ncessaire

tre formalises afin de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de

remplacement du personnel notamment.

* Les procdures

Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut

garder lesprit que les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires.

Documenter cest la fois :

1) Rflchir sur lessentiel, les points bloquants, les risques

2) Sassurer de lhomognit des pratiques

3) Apporter la dmonstration de conformit aux pratiques

4) Prvenir les dparts non planifis

5) Amliorer lintgration des nouveaux collaborateurs

Une procdure est un document qui dcrit la manire daccomplir une activit ou un

processus. Une procdure doit la fois rpondre aux exigences de lentreprise et crer les


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conditions dune application efficace. Pour cela, deux conditions doivent tre remplies

conjointement :

Le fond : le contenu de linformation doit tre appropri, pertinent et suffisant.

La forme : elle participe la bonne comprhension de linformation et par

consquent la mise en uvre de la procdure. La forme participe galement

la gestion de la procdure (identification, laboration, diffusion, rvision, etc.).

Les qualits dune procdure :

1) UTILEpour assurer la mise en uvre des principes et des exigences des diffrents

rfrentiels applicables dans le cadre spcifique de lorganisme.

2) EXACTE dans son contenu et dans sa forme.

3) COMPLTE en respectant la condition ncessaire et suffisante .

4) COMPATIBLE avec les autres documents de lentreprise (manuel qualit, autres

procdures, consignes, etc.) et les autres systmes de management.

5) CLAIRE et ACCESSIBLE aux intresss.

6) CONTRLABLE dans sa mise en uvre.

2.1.8 Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus

Que ce soient des contrles, des audits ou des indicateurs de performance, les

activits de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour

vrifier lefficacitdes processus ; cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis

(les objectifs).

Les indicateurs :

Un bon indicateur, adapt aux besoins, doit disposer de 3 qualits : Simplicit,

Reprsentativit, Oprationnalit.

Simplicit dun indicateur

Un bon indicateur doit tre compris du plus grand nombre. Il convient donc de

privilgier les modes les plus simples pour caractriser la performance dune situation, dune

activit ou dun processus


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Reprsentativit dun indicateur

Il ne doit pas y avoir de dbat possible sur la mesure. Pour y parvenir un indicateur

doit tre la fois objectif, exhaustif et quantifiable.

Oprationnalit dun indicateur

Les indicateurs dploys doivent permettre de donner des informations valides pour

prendre des dcisions temps.

Les indicateurs rtroviseurs qui caractrisent une situation dpasse ne permettent

pas dagir effectivement sur les rsultats en dclenchant des actions prventives ou

correctives si les seuils dalerte sont atteints.

2.1.9 La mesure et lamlioration des performances

Il convient alors de mettre en uvre les activits de surveillance et de mesure

prcdemment cites afin danalyser les rsultats.

Le traitement des non-conformits et des rclamations clients viendra galement

alimenter lanalyse des donnes relatives aux performances de lorganisme.

Lamlioration des performances doit tre planifie au travers dactions dcides

diffrents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi

quotidiennement.

Cest notamment ce niveau que le rle du responsable qualit (reprsentant de la

direction) tient toute son importance.

La revue de direction [2] :

La direction doit, intervalles planifis, revoir le systme de management de la

qualit de l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue

doit comprendre l'valuation des opportunits d'amlioration et du besoin de modifier le

systme de management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit.

La revue de processus :

La revue de processus, si elle ne revt pas de caractre obligatoire selon la norme

ISO 9001 reste un excellent outil de pilotage et de communication.

En effet, elle permet chaque pilote de processus de simpliquer (et dimpliquer ses

quipes) dans la dmarche damlioration et de faire tat des ventuelles difficults


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rencontres dans la mise en uvre et/ou le suivi des dispositions tablies. La tenue de ces

revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de correspondants du responsable

du systme de management (reprsentant de la direction) auprs des quipes.

La Revue de processus na pas pour objectif de traiter les problmes spcifiques ou

rcents, mais constitue un moment privilgi o les acteurs du processus font le point sur le

fonctionnement et lefficacit du processus et, dune manire plus gnrale sur laptitude du

processus samliorer.

2.1.10 Lamlioration continue

A ce stade, il faut btir un systme de management de la qualit es t plus facile quil

ny parat. Lamliorer est plus dlicat et demande limplication de tous.


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3. PARTIE PRATIQUE

3.1. Lobjet de CDTC

3.1.1. Le mtier de CDTC

Le mtier CDTC est la gestion marketing B to B et du dveloppement commercial,

pour le compte de socits internationales, fabricants de pices de rechanges avec lesquelles

elle a dfini des accords de partenariat, pour le secteur industriel et le transport. En outre,

CDTC importe et distribue des pices de rechanges auprs des entreprises industrielles, de

transport et des revendeurs.

CDTC offre ses clients des produits conformes leurs exigences exprims dans les

catalogues techniques ou encore les cahiers des charges.

Ses principaux marchs se situent dans le secteur du transport ferroviaire et routier,

dans lindustrie, les cimenteries et auprs des distributeurs importateurs de pices de

rechanges automobiles, camions bus et engins.

3.1.2. Les clients de CDTC

1. LIndustriede lextrusion (cblage automobile, plastique), cimenteries, emballage et

papier.

2. Les entreprises de transport public (routier et ferroviaire).

3. Les revendeurs de pices de rechanges (Automobiles, camions et autobus en engins de

manutention) sont des grossistes importateurs qui distribuent leurs produits auprs

dun rseau de dtaillants. Par consquent, tous les efforts de dveloppement

commercial de CDTC sont focaliss sur les grossistes importateurs implants dans les

trois plus grandes villes Tunisiennes : Tunis, Sfax et Sousse. Cest la force de vente de

CDTC qui en contact rgulier avec les magasiniers (prescripteurs), les responsables

des approvisionnements (Acheteurs) et /ou les grants (Dcideurs). Jusquen 2011, ce

secteur reprsentait 80% du chiffre daffaires.


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3.1.3. Les attentes clients

1. Fiabilit du produit.

2. Prix comptitifs.

3. Rapidit de la rponse (demande doffre, rclamation, demande dinformation).

4. Respect des dlais de livraison.

5. Avoir des rfrences crdibles.

6. Comptence technique dmontre.

7. Respect des engagements.

3.2. La pol itiq ue qualitCDTC

Figure 2 : La politique qualit CDTC

Chez CDTC, la satisfaction des clients est un objectif primordial. Ainsi, toutes les

rflexions, ressources et actions doivent tre canalises, en vue datteind re les objectifs

oprationnels en termes de qualit.

A cet effet, la direction de lentreprise ainsi que son personnel sont totalement

impliqus afin de rpondre aux exigences suivantes :

Etablir des liens de partenariat entre CDTC et ses clients en fournissant :

o des conseils techniques,

o des propositions dessais des produits,

o un suivi via la remise de rapports,

o une proposition doffre technico-commerciale adapte,

o un suivi de laprs-vente.

Partenariat entreCDTC et ses

clients

Respect desengagements

Traitements desrclamations

clients

Satisfactionclients


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Respecter les engagements

o en accomplissant les livraisons dans les dlais

o en rpondants aux demandes doffre et rpondre aux rclamations temps

Traiter les rclamations clients

En cas de rclamation tout le personnel agit avec professionnalisme en :

o Rcoltant toutes les informations factuelles,

o Identifiant toutes les parties prenantes, ainsi que leurs avis et propositions.

o Rpondant dans des dlais, en ne dpassant pas les 48 heures, partir du

dclenchement de la rclamation.

Satisfaction des clients

o Une mesure rgulire de la satisfaction des clients. Il en est de mme pour les

insatisfactions, car elles constituent pour lentreprise une source de

progression.

3.3. Les object ifs de CDTCEn procdant avec la mthode SMART c'est--dire que chaque objectif doit tre :

S (spcifique)

M (mesurable)

A (atteignable)

R (raliste)

T (temporel)

Conformment sa politique qualit, on pourra dfinir les objectifs de CDTC pourlanne 2013 comme suit:

70% des exigences clients satisfaites suite lcoute

80% des engagements honors (dlais de livraison, dlais de rponse, etc.) ;

50% des consultations clients dbouchent sur des commandes fermes, ce qui

engendrerait une augmentation de 20% du chiffre daffaires

100% des rclamations clients traites

Augmenter la marge brute de 10% (passer de 5 15%)


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3.4. Les p rocess us de CDTC

Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage

doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel,

mthodes.

Tableau 1 : les ressources 5M pour chaque processus

ProcessusMain

d'uvreMthode Matriel Matire Milieu

Marketing

Responsablemarketing

Collected'informations

sur clients,produits etconcurrents

Ordinateur, Logiciels Tableau Excel

(benchmark)March

Responsablemarketing

Rcuprercatalogues

produits (salonset autres).

Etudier les appelsdoffres

Ordinateur, internet,voiture..

Etablir desargumentaires

produits

SalonsInternet

Fournisseurs

Commercial

Commerciaux

A partir de la B-D client tablir

un plan deprospection.

Ordinateur, Logiciels Etablir des rapports

de prospectionMarch

Commerciaux

Rcoltedinformations

par rapport lademande et aux

concurrents

Ordinateur, internet,voiture, tlphone,

Fax

Etablir des fiches deproposition

dactionsMarch

Commerciaux

Etablir descontacts

Tlphoniquesrguliers et desvisites auprs

des prospects etdes clients

Remettre les FPet FD aux clientsRecouvrement

Ordinateur TlphoneEtablir un plan

dactionMarch

Administrationdes ventes

Commerciaux

Rception etDispatching des

mailsEtablir facturespro-forma Suivi

desconsultations et

AO

Ordinateur Tlphone,fax, journaux, internet

Facture proforma CDTC

CommerciauxSuivi des

livraisons etpaiements

Ordinateur, voiture,tlphone, Fax

Bons de livraison,facture dfinitive

CDTC, CLIENTS,Transitaire Douane


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16

Management

DirecteurGeneral

Etablir,documenter,

mettre en uvreet entretenir un

SMQ et enamliorer enpermanence

l'efficacit

Ordinateur, logiciels Enregistrements CDTC

Pilotes deprocessus

S'assurer desperformancesdes processus

Ordinateur, logicielsDocuments qualit

(procdure..)CDTC

AdministrationResponsable

ressourceshumaines

Suite auxrecrutements,

tablissement defiches de

fonction, ettraitement des

performances etbesoins enformation dupersonnel

Ordinateur, Logiciels,fax

fiches de fonction,fiche de formation

CDTC, SOCIETES DEFORMATION

- La liste des processus CDTC se prsente comme suit :

1/ Processus Marketing

2/ Processus Commercial

3/ Processus Administration des ventes

4/ Processus Management

5/ Processus administration- La cartographie des processus nest pas une exigence de la norme 9001, mais servira de

vecteur de communication en interne, et se prsente comme suit :


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17

Marketing-Ecoutes clients-Traitements

demandes- Enregistrementde fichestechniques desproduits.- Enregistrementdes cataloguesproduits. --Etablissementbase de donnes- Identification ettudes desconcurrents.-Information surlenvironnement.-Etude et analyse

des rapports devisite

Commercial-A partir de la B-Dclient tablir un plande prospection.-RcoltedinformationsPar rapport lademandeet aux actions desconcurrents- Etablir des contactsTlphoniquesrguliers avec lesprospects et lesclients.-Etablir des visitesdes prospects et desclients..Convertir les contacts

Tlphoniques et lescontacts en face


- Rception tl, fax,

mail, correspondance- Traitement desfactures pro forma-Suivi des F-P- Relance des F-P- Suivi des Facturesdfinitives- Suivi livraisons-Suivie des paiements-Identification desappels doffre etConsultations sur

internet et journaux

ExigencesCLIENTS

SatisfactionCLIENTS

AdministrationGestion des ressources humaines

ManagementPrise de dcision

Dtermination des objectifsSuivi mise en place SMQ

Figure 3 : Cartographie des processus


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18

3.5. Les ac ti v its et les squences d es pro cessus

3.5.1. Processus marketing

Figure 4 : Fiche synthtique du processus marketing


24/32

19

3.5.2. Processus commercial

Figure 5 : Fiche synthtique du processus commercial


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20

3.5.3. Processus administration des ventes

Figure 6 : Fiche synthtique du processus administration des ventes


26/32

21

3.5.4. Processus management

Figure 7 : Fiche synthtique du processus management


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22

3.5.5. Processus Administration

Figure 8 : Fiche synthtique du processus administration


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3.6. Les respo ns abil its des p rocessu s

Tableau 2 : Les responsabilits des processus

PROCESSUS PILOTE

Marketing Responsable Marketing

Commercial Responsable Commercial

Administration des ventes Responsable des ventes

Management Directeur Gnral

Administration Responsable des Ressources Humaines

3.7. La documentation des process us

Tableau 3 : Extrait de la documentation des processus

Processus Procdures Elaboration Vrification Approbation

Commercial Prospectiontlphonique

ResponsableCommercial

ResponsableQualit

Directeur Gnral

Marketing Collected'informations

march

ResponsableMarketing

ResponsableQualit

Directeur Gnral


Traitementconsultations etappels d'offres

ResponsableAdministration

des ventes

ResponsableQualit

Directeur Gnral

Management Suivi de la mise enplace SMQ

ResponsableQualit

ResponsableQualit

Directeur Gnral

Administration Gestion dossiers du

personnel

Responsable des

RessourcesHumains

Responsable

Qualit

Directeur Gnral


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3.8. Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit desprocessus

Tableau 4 : Les indicateurs des processus

Processus Indicateur objectif Valeur cible

Commercial

Consultations clientsdbouchent sur descommandes fermes

augmentation des consultations clients dbouchentsur des commandes fermes pour l'anne 2013

50%

Marge bruteaugmentation de la marge brute de 5 % pourl'anne 2013

15%

MarketingExigences clients satisfaites satisfaire le maximum les exigences clients 70%

Rclamations traites traiter toutes les rclamations clients 90%

Administration desventes

Engagements honorsHonorer les engagements (dlai de livraison, modede paiement)

80%

Chiffre d'affaire Augmenter le chiffre d'affaire 20%

Management

Eviter les non conformit Minimiser les non conformits 10%

Satisfaire clients, partenaireset march

Satisfaire au maximum, clients, partenaires etmarch

80%

Administration Avoir un personnel qualifi La majorit du personnel sera qualifi 70%

3.9. La mesure et lamlioration des performances

3.9.1. Le tr aitement des no n-con form its et des rclam ations cli ents

Elaboration dune procdure Traitement de non-conformit et dune procdure

Traitement des rclamations clients.

3.9.2. La revue de d irectio n :

Planification dune revue de direction chaque anne.

La revue de direction est schmatise dans le diagramme suivant


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Figure 9 : Diagramme Revue de direction

3.10. Lamlioration continue

Une fois le systme de management de la qualit bti, il faut veiller limplication

de tout le personnel pour lamlioration continue de ce systme en organisant des sances de

sensibilisation du personnel au rle du systme de management de la qualit et en

recomposant le personnel qui apporte des amliorations ce systme.


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CONCLUSION

Le sens du management par la qualit est dans la double capacit prendre en

compte les besoins des clients avec vigilance et comptence tout en construisant une

entreprise rentable, crative et humaine.

Les entreprises vont sappuyer sur leur personnel, leur savoir-faire, leurs

quipements et sur un systme de management de la qualit dont les phases ont t dcrites

dans ce projet.

Pour tre plus comptitives elles devront mettre en place une dmarche

damlioration continue de ce systme qui la conduiront vers son futur voulu, les objectifs

stratgiques tant dfinis dans la politique et revus de faon rgulire et systmatique en

fonction du pas de progrs ralis.

On peut rappeler quun SMQ est jug globalement efficace dans la mesure o il est

capable datteindre les objectifs qualit fixs.

Il sagit ainsi dune organisation base sur lapproche processus qui ncessite des

modifications dans le temps car, par exemple, les besoins et exigences des clients voluent,

lentreprise met en uvre des amliorations.

Modifier le SMQ va donc demander une boucle PDCA : planifier le projet, mettre

en uvre le projet, mesurer les rsultats obtenus, ajuster si ncessaire le projet.

En cas de modification du SMQ, lentreprise doit mettre en uvre les prcautions

suffisantes afin dviter les impacts clientsen termes dinsatisfaction.

En conclusion, Il sagit de retenir deux choses importantes dans le cadre de la

planification du systme de management de la qualit :

Identifier les processus ncessaires lentreprise : viter les processus

coquille vide

Matriser les volutions du SMQ afin dviter de dgrader la satisfaction

des clients


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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1]. CICERO J.,Votre dmarche qualiten 10 tapes !

[2]. ISO 9001 : 2008 paragraphe 5.6

Systeme Management Qualite Selon ISO

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