Gestion de Proyectos de Software CC by-SA 3.0

7/23/2019 Gestion de Proyectos de Software CC by-SA 3.0

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AUTORES

Francisco Javier lvarez

Julio Ariel Hurtado AlegraMargarita Mondragn Arellano

Jaime Muoz ArteagaCsar Eduardo Velzquez Amador

Yosly Caridad Hernndez Bieliukas


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Gestin de Proyectos de Software

1a ed. - Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn), 2014. 79 pag.

Primera Edicin: Marzo 2014Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn)http://www.proyectolatin.org/

Los textos de este libro se distribuyen bajo una licencia Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Un-ported (CC BY-SA 3.0) http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_ES

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hace.

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Las figuras e ilustraciones que aparecen en el libro son de autora de los respectivosautores. De aquellas figuras o ilustraciones que no son realizadas por los autores, se

coloca la referencia respectiva.

Este texto forma parte de la Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto abiertos (LATIn),proyecto financiado por la Unin Europea en el marco de su Programa ALFA III EuropeAid.El Proyecto LATIn est conformado por: Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador(ESPOL); Universidad Autnoma de Aguascalientes, Mxico (UAA), Universidad Catlica deSan Pablo, Per (UCSP); Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil(UPM); Universidad dela Repblica, Uruguay (UdelaR); Universidad Nacional de Rosario, Argentina(UR); UniversidadCentral de Venezuela, Venezuela (UCV), Universidad Austral de Chile, Chile (UACH), Uni-versidad del Cauca, Colombia (UNICAUCA), Katholieke Universiteit Leuven, Blgica (KUL),Universidad de Alcal, Espaa (UAH), Universit Paul Sabatier, Francia (UPS).
http://www.proyectolatin.org/http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_EShttp://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_EShttp://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_EShttp://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_EShttp://www.proyectolatin.org/


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ndice general

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 Gestin del Alcance y de los Requerimientos de un Proyecto. 13

2 Gestin de personal y liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3 Gestin de la calidad de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4 Gestin de Riesgos en proyectos de software . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5 Procesos de desarrollo de software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Resumen de Currculos de los docentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77


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Prlogo

Durante el proceso de desarrollo de software se busca lograr un balance efectivo entre la pro-ductividad, la calidad, la armona organizacional y por tanto la competitividad. La industria desoftware requiere de la capacidad ingenieril para desarrollar sus proyectos, pero el xito va msall de la capacidad tcnica, y una de esas relevantes capacidades es la de poder administrar

adecuadamente sus proyectos.

Este libro busca brindar los fundamentos y las herramientas conceptuales y tcnicas para formaringenieros de software orientados hacia la gestin prctica de procesos, con el nimo de fortalecerla formacin de los estudiantes de computacin, de forma acorde a las necesidades de la crecienteindustria de software en Latinoamrica, quienes se desempearn como lderes de proyectos, decalidad, consultores, analistas de procesos, as como la investigacin, innovacin y desarrollo denuevos modelos de gestin de proyectos de software.

Derivado de la necesidad de definir un perfil especfico para la Ingeniera de software acorde a losrequerimientos de la Industria latinoamericana de Tecnologas e Informacin y Comunicacin. La

academia podr utilizar el presente como referente para la creacin de programas y/o adaptacinde su plan de estudios; a la Industria como referente para la seleccin y contratacin de personalcompetente para cubrir sus necesidades de Ingeniera de Software; y para el aspirante comoreferente de los requisitos necesarios para obtener el conocimiento como Ingeniero de Softwareen el rea de procesos y gestin de proyectos.


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Prefacio

La principal aportacin del libro ser unificar contenidos para la Industria de Softwarelatinoamericana considerando las diferentes capacidades y experiencias de los acadmicosde las institucionales participantes.

El niveles acadmicos que pretender abordar el libro son la diferentes Licenciaturas eIngenieras de tengas tpicos en Ingeniera de Software as como Posgrados relacionadoscon la temtica.

Aproximadamente se podra tener un impacto de al menos 200 alumnos de las institucionesparticipantes a nivel de licenciatura y de 40 alumnos a nivel de posgrado.

El objetivo del libro es brindar elementos conceptuales y tcnicos para definir y modelar procesosde software de tal forma que sean utilizados por los distintos roles dentro de la ingeniera desoftware de la organizacin y que su representacin, adaptacin y anlisis por parte del equipode procesos sea apoyado a travs de un procesamiento computacional.


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Introduccin

El libro de Interaccin Gestin de Proyectos de Software tiene la siguiente estructura:

1. GESTIN DEL ALCANCE Y DE LOS REQUERIMIENTOS DE UN PROYECTO.2. GESTIN DE PERSONAL Y LIDERAZGO.

3. GESTIN DE LA CALIDAD DE UN PROYECTO.4. GESTIN DE RIESGOS.5. PROCESOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE.

Cada captulo incluye un objetivo, contenidos y actividades de aprendizaje.


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1GestindelAlcanceydelosRequerimientosdeunProyecto.

Margarita Mondragn ArellanoMargarita Mondragn Arellano ([email protected]), Departamento de Sistemas de

Informacin de la Universidad Autnoma de Aguascalientes (UAA)

OBJETIVO

Comprender en base al proceso propuesto por el PMBOK los conceptos bsicos y las activi-dades generales que involucra la Gestin del Alcance y de los Requerimientos de un Proyecto.Aplicar los fundamentos tericos mediante un caso de estudio.

RESUMEN DEL CAPTULO

La gestin ha comenzado a verse como un elemento que ayuda a ejecutar las acciones nece-sarias para ordenar, disponer y organizar los recursos de un proyecto, utilizando procedimientosespecficos y optimizando la relacin entre los recursos y los resultados.

Si no se cuenta con una buena definicin del alcance del proyecto desde el inicio entonces sugestin se tornar deficiente generando con ello prdidas tanto de tiempo como de dinero. Unalcance que no es esclarecido puede dar lugar a malas interpretaciones, por ejemplo el clientepuede considerar agregar un nuevo elemento dentro del proyecto, hecho que afectar el alcance.

CONOCIMIENTOS PREVIOS

Participacin en el Ciclo de Desarrollo de Proyectos de Tecnologas de Informacin; as

como el conocimiento terico-bsico del mismo.

INTRODUCCIN

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse queel proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar elproyecto satisfactoriamente. La gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente conla definicin y el control de lo que est y no est incluido en el proyecto.

El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos o caracters-ticas. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por terminado

un proyecto.


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14 Gestin del Alcance y de los Requerimientos de un Proyecto.

PROCESOS DE GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Planificacin del Alcance.2. Definicin del Alcance.

3. Crear EDT.4. Verificacin del Alcance.5. Control del Alcance.

Estos procesos interaccionan entre s, cada uno puede involucrar el esfuerzo de una o mspersonas o grupos de personas, sobre la base de las necesidades del proyecto. Cada proceso tienelugar por lo menos una vez y se produce en una o ms fases del proyecto.

FUNDAMENTOS TERICOSCONCEPTOS BASE DE LA GESTIN DEL ALCANCE Y DE LOS REQUERIMIEN-TOS DEL PROYECTO.

Proyecto. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio oresultado nico. Cada proyecto tiene un inicio y un fin. El final se alcanza cuando:

Se han logrado los objetivos del proyecto. Se determina que no se va a poder terminar. La necesidad del proyecto ya no existe y por lo mismo se cancela.

Administracin de Proyectos.Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas ytcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del mismo.Alcance.Alcance del Proyecto.Trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio oresultado con las funciones y caractersticas especificadas.Alcance del Producto.Caractersticas y Funciones que caracterizan a un producto, servi-cio o resultado.Administracin del Alcance. Es la encargada de describir los procesos y actividades queforman parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos, que se identifican,definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin deProyectos.

PLAN DE LA GESTIN DEL ALCANCE.Esta actividad se encarga de la creacin de un plan para la gestin del alcance que documente,

cmo ser definido el alcance del proyecto adems de validado y controlado.La principal ventaja de contar con un plan es que se proporciona orientacin y direccin en

la forma en que se gestionar el alcance en todo el proyecto.

Figura 1.1: Plan de la Gestin del Alcance


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RECOPILACIN DE REQUERIMIENTOS.

Esta actividad se encarga de la creacin de un plan para la gestin del alcance que documente,cmo ser definido el.

Ahora bien, para realizar el diseo de un AMS en trminos de patrones es necesario primerorecopilar en la etapa de anlisis la informacin y facilitar la interpretacin de dicha informacin,sobre esta base se plantea el qu har, mientras que el diseo plantea el cmo lo har.

DEFINICIN DEL ALCANCE.

Esta actividad

CREACIN DEL EDT (WBS).

Esta actividad

VALIDACION DEL ALCANCE.

Esta actividad

CONTROL DEL ALCANCE.

Esta actividad

CASO PRCTICO

Con el fin de aplicar la metodologa propuesta de la seccin anterior, aqu se presenta elanlisis y diseo de un ambiente simulador de seales. El simulador permite al usuario generarseales y visualizar diferentes tipos de filtros as como diferentes tipos de tratamiento paraprocesar las seales. En la interfaz de usuario del simulador (ver figura 2)

EJERCICIOS RESUELTOS

Por favor describa trabajos relacionados al tema interfaz de usuario y la funcionalidad de unAMS utilizando respectivamente los patrones de interaccin y los patrones de diseo de software.

EJERCICIOS A RESOLVER

La autoevaluacin sobre el diseo de ambientes de modelado y simulacin se presenta atravs de diversos tipos de encuestas, estrategias de anlisis y de discusin, a saber.

1. Cul es el objetivo principal de un ambiente de modelado y simulacin?

2. Cmo un ambiente de modelado y simulacin o hace ms fcil la tarea el usuario?3. En que beneficia el paradigma de patrones en el diseo de ambientes de simulacin?


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16 Gestin del Alcance y de los Requerimientos de un Proyecto.

Figura 1.2: Interfaz de usuario del ambiente de simulacin de seales

BIBLIOGRAFIA

Project Management Institute (PMI): A Guide to the Project Management Body of Knowl-edge (PMBOK Guide). Newtown Square: Project Management Institute, Inc, Fifth Edition(2013).Perrin, Richard: PMP EXAM PREP BOOT CAMP (Based on the PMBOK Guide, 5th Ed.) :EDWel Programs, (2013).


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2Gestindepersonalyliderazgo

Jaime Muoz Arteaga1, Francisco Javier lvarez Rodrguez21 Jaime Muoz Arteaga ([email protected]), Departamento. de Sistemas de Informacin

de la Universidad Autnoma de Aguascalientes (UAA)2 Francisco Alvarez Rdz. ([email protected]), Departamento. de Ciencias de la Computacin

Sistemas de la Universidad Autnoma de Aguascalientes (UAA)

OBJETIVOComprender en base del proceso para manejo de personal y lderazo como uno de los ele-

mentos bsicos para la administracin de proyectos de software.

CONOCIMIENTOS PREVIOSParticipacin en el Ciclo de Desarrollo de Proyectos de Tecnologas de Informacin; as

como el conocimiento terico-bsico del mismo.

Resumen:

En este trabajo se resea brevemente la evolucin de la gestin de los recursos humanos, suhistoria, definiciones y objetivos. Se valora su importancia en el mbito de las organizacionesactuales, se mencionan los rasgos que caracterizan la concepcin moderna de la gestin derecursos humanos. Se hace referencia a varios conceptos de estrategias de Recursos Humanos,as como se detallan diversos modelos de la Gestin del Capital Humano que en los ltimostiempos se han desarrollado, los cuales tienen el fin comn de lograr la competitividad.

Evolucin histrica de la Direccin de Recursos Humanos (DRH). De la direccin de per-sonal a la DRH

El factor humano siempre ha estado presente en los estudios llevados a cabo dentro de lasdistintas escuelas o enfoques dentro de la teora de la administracin, si bien su tratamientodentro de la empresa ha sufrido una fuerte evolucin, al igual que ha sucedido con el proceso deadministracin de la empresa que ha evolucionado hasta la direccin estratgica, la direccin derecursos humanos ha pasado por una serie de etapas hasta culminar en su actual concepcin.

1. Direccin de personal clsica: como una primera etapa dentro de este proceso de evolucin seencuentra la direccin de personal clsica, la cual parta de la idea de que el factor humano es unfactor productivo ms, con motivaciones esencialmente econmicas y generalmente pasivo encuanto a su participacin en las decisiones empresariales, limitndose a ejecutar su trabajo, con

una menor o mayor eficiencia segn su nivel de remuneracin y formacin.


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18 Gestin de personal y liderazgo

La direccin de personal realizaba ms bien una tarea administrativa, consistente en la confecciny pago de las nminas, formalizacin de la contratacin que el empleo de alguien implicaba, ascomo estadsticas de abastecimiento y confeccin de plantillas. Esta concepcin de la direccinde personal haca que su importancia en relacin con otras reas funcionales fuera menor y por

consiguiente contara con un directivo de menor grado.

2. Moderna direccin de personal: el papel del factor humano se torn ms activo y se fuetomando conciencia de su importancia, la direccin de personal fue incorporando ms funcionesy asumiendo ms decisiones. Las polticas de empleo, remuneracin, formacin y promocin,adems de las tareas antes mencionadas.3. Direccin de recursos humanos: en la actualidad va ms all de la moderna direccin depersonal, el factor humano tiene un gran peso en la formulacin e implementacin de estrategias,dada su capacidad de ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de las empresas en unentorno turbulento. En este sentido debe asegurar:

La insercin del personal en la empresaLa dinamizacin y la movilizacin del personal de modo tal que se utilicen sus capacidadespara el logro de los objetivos de la empresaEl progreso del personal, donde aportan los conocimientos que sern necesarios a losmiembros de la empresa para que acten al mayor nivel de competencia posibleLa comunicacin, o sea el dilogo fluido permanente y consecutivoLa calidad de vida, seguridad y compensaciones compatibles con los resultados de laempresaLa imagen de la empresa y por tanto la imagen del factor humano

El factor humano se ha visto de diferentes maneras con el transcurso del tiempo. En la primeraetapa el recurso humano es considerado como un coste que hay que minimizar. En la segundaetapa, la DRH comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicolgicas de las personas,persiguiendo la adaptacin del personal a la organizacin.

Desde esta perspectiva la relacin organizacin-empleado va ms all de los aspectos retributivos.Sin embargo el recurso humano sigue considerndose como un coste que hay que minimizar,pero las acciones que se inician son de carcter proactivo.

En la ltima etapa, el factor humano es considerado como un elemento determinante en eldesarrollo de la empresa, la motivacin y la eficiencia de ste estn en funcin de la manera en

que es empleado el personal de la organizacin. En esta fase las acciones que se toman no sloson proactivas, la atencin a las personas y su desarrollo es considerado un factor clave en elcumplimiento de la estrategia empresarial, inicindose as la concepcin estratgica del capitalhumano.

El Capital Humano como herramienta estratgica de la empresa

Las nuevas realidades econmicas estn presionando a la direccin del capital humano para queamplen su punto de mira y abarquen no solo su tradicional papel administrativo, sino tambinun papel estratgico. Puesto que la principal fuente de produccin de la economa ha pasadodel capital fsico al capital intelectual, los directivos del capital humano se ven obligados ha

demostrar cmo crean valor para sus organizaciones. El problema del capital humano cuyoimpacto en la estrategia de una empresa es apenas visible, es la calidad que constituye una


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materia prima de potencial competitivo sostenido.

Es por ello que los directivos del capital humano deben entender la estrategia de la empre-sa, es decir su plan para desarrollar y sostener una ventaja en el mercado. Despus debern

comprender las implicaciones de esa estrategia para el capital humano. Ser un departamentoestratgico requiere que los profesionales del capital humano sepan exactamente que capacidadesson necesarias para la implementacin favorable de la estrategia de sus empresas y cmo elcapital humano influye en dichas capacidades.

La importancia que se va otorgando al Capital humano en el enfoque estratgico responde a unadoble necesidad:

Una necesidad planteada desde dentro de la empresa y que se puede considerar resultadode un mayor nivel de formacin de las personas y por tanto un mayor nivel de exigenciasen busca de la satisfaccin del trabajo, calidad de vida, as como la participacin en latoma de decisiones

Una necesidad creada por la evolucin del entorno cada vez ms competitivo y cambianteal que tienen que enfrentarse las empresas

Por tanto, el capital humano es imprescindible para el xito organizacional, ya que es un factorque se puede acomodar a las necesidades de cualquier empresa y se encuentra inmerso en laimplementacin estratgica de la misma, que es la clave para conseguir una ventaja competitivasostenida.

La Gestin de los RRHH (GRH). Objetivos estratgicos

Happer y Lynch, (1992) enfocan la gestin de los recursos humanos como una serie de accionesencaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo en pro dellevar a cabo un adecuado desempeo y por consiguiente lograr los objetivos propuestos.La concepcin moderna de la gestin de recursos humanos se caracteriza por una serie de rasgos:

En el siglo XXI los Recursos Humanos constituyen el recurso ms importante de laempresaLos recursos humanos son inversiones no costesLa gestin de recursos humanos se hace como funcin integral de toda la organizacin,adems es proactivaEl aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin del trabajo son objetivosinmediatos de la gestin de recursos humanos

El desafo fundamental de la gestin de recursos humanos es lograr eficiencia y eficaciaen las organizaciones, lo que permite asignarle a ste la importancia que se merece

Para llevar adelante la gestin integrada de Recursos Humanos se necesita:Obtener, formar, motivar, retribuir, y desarrollar el nmero de personas que la organizacinrequiere para lograr sus objetivosDisear e implementar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que combinenlos esfuerzos de las personas y sus recursos para que los objetivos se consigan de la formams eficaz posibleVer el factor humano como el motor impulsor del xito organizacional, por lo que se debeactuar con antelacin para obtener cambios en el comportamiento de estas personas como

un elemento bsico en la Direccin Estratgica de la empresa.


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La integracin de la Gestin de los Recursos Humanos a la Direccin Estratgica ha ayudado alcambio del enfoque para incorporar nuevos principios:

Orientacin a su entorno y su evolucin

Identificacin de los cambios internos necesarios para adaptarse a la evolucin del entornoPlanificacin de las acciones con visin a largo plazoRediseo de la organizacin en funcin de la estrategianfasis en los procesos de cambioIntegracin de todas las reas en el marco de los objetivos estratgicos

Objetivos Estratgicos en la Gestin de Recursos Humanos

Los objetivos son el establecimiento de prioridades a todos los niveles de la empresa dentrode un procedimiento organizado jerrquicamente, en el que cada objetivo est formulado porreferencia a los objetivos superiores en el seno de la empresa.

Objetivo No1:Lograr la equidad e integracin del personal. Est orientado hacia la empresa, atravs de sistemas formales para establecer justicia, normas, valoraciones, comits de consulta,negociacin colectiva y mejora en la calidad de vida laboral.

Objetivo No2:Elevar el rendimiento competitivo y operativo. Est orientado hacia el mercado,hacia el exterior, la respuesta de la gestin de recursos humanos est encaminada a la direccinpor objetivos, remuneracin por resultados, planificacin y desarrollo de Recursos humanos.

Objetivo No3:Innovacin y flexibilidad (Eficiencia a largo plazo). Est orientado hacia el

interior y el exterior de la empresa, la respuesta de la gestin de recursos humanos est en lascoexistencias de estructuras formales e informales, comunicaciones abiertas y gestin participati-va, as como la seguridad psicolgica, garanta de empleo dirigida a la formacin, movilidad,participacin en beneficios, informacin econmica y estrategias, adems de las oportunidadesdel futuro que favorezcan el cambio.

La Planificacin Estratgica del Capital Humano

En las dos ltimas dcadas se ha observado un creciente inters de los profesionales del capitalhumano en involucrarse en la planificacin estratgica de las organizaciones, al mismo tiempoexpresan las expectativas de un profesional proactivo y dinmico, lo cual es un factor de xito

indispensable en todo ambiente competitivo. Los autores definen la Planificacin Estratgica delCapital Humano como: el proceso de anlisis de las necesidades de capital humano, conformecambian los entornos internos y externos de la organizacin y la aplicacin de la consiguienteestrategia proactiva para asegurar la disponibilidad del capital humano demandada por la organi-zacin.

Stoner, (1996) seala cinco atributos respecto a la Planeacin Estratgica. Plantea que esta seocupa de las cuestiones fundamentales, que ofrece un marco para una planeacin ms detallada ypara las decisiones ordinarias, supone un marco temporal ms largo, ayuda a orientar las energasy recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad, es una actividad de altonivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar y la planeacin operacional procura

lograr la eficiencia.


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La disponibilidad del sistema de informacin, as como el anlisis y valoracin de puestos sonrequisitos claves que se suman a la existencia de un plan estratgico organizacional como factoresesenciales para elaborar la planeacin estratgica del capital humano, sin estos elementos no sepuede determinar el inventario de competencias del nivel actual y futuro del Capital Humano de-

mandado, ni sus costes. Los requerimientos o necesidades de personal no representan nicamenteinsuficiencias o excedentes del nivel y calificaciones del Capital Humano, lo ms importante esque sus resultados demandan un programa de acciones para que este nivel de capital humanose ajuste de forma consistente con los objetivos del plan estratgico, de ah que pueden sernecesarias polticas de reclutamiento y contratacin o polticas de reduccin de personal.

Teniendo en cuenta que el capital humano puede deteriorarse y las habilidades y conocimientospueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribucin al rendimiento organiza-cional, se hace necesario mantener un programa de inversiones en actualizacin de conocimientosy desarrollo de habilidades de manera continua para que este Capital no pierda valor.

La arquitectura de Recursos Humanos como activo estratgico de la empresa

Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida, el objetivode la estrategia de recursos humanos es maximizar su contribucin para asegurar el mismoobjetivo y as crear valor. La base del papel esencial de los recursos humanos se encuentra en lastres dimensiones de la cadena de valor de la empresa: la funcin, el sistema y la conducta de lostrabajadores. Becker et al, 2001 disean la arquitectura de RRHH que se analiza a continuacin:

La funcin de Recursos HumanosLos autores antes mencionados sealan que la base de una estrategia de Recursos Humanos decreacin de valor es una infraestructura directiva que comprende e implementa la estrategia de laempresa, esto implica un alejamiento de la orientacin funcional tradicional de muchos directivosde RRHH hacia una direccin ms profunda del papel estratgico que Recursos Humanos puedejugar en la empresa. La direccin de Recursos Humanos para ser eficiente requiere de dosdimensiones esenciales: la direccin tcnica de RRHH que incluye las tareas bsicas como elproceso de seleccin del personal, de compensacin e incentivos, y la direccin estratgica deRRHH que incluye llevar a cabo dichos servicios de forma que apoye la implementacin de laestrategia empresarial, que constituye la influencia ms importante en el rendimiento financierode una organizacin. Las competencias que los directivos de RRHH necesitan desarrollar conms profundidad y que adems tienen un mayor impacto en el rendimiento de la empresa son lascompetencias estratgicas.

El sistema de RRHHEn cuanto al sistema de RRHH, los autores estudiados lo enmarcan como el eje de la influenciaestratgica de Recursos Humanos, cada elemento de dicho sistema esta diseado para maximizarla calidad del Capital Humano en la organizacin.

Para crear y mantener un Capital Humano con talento se necesita:Vincular sus decisiones de seleccin y promocin con modelos de competencia.Desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solici-tadas por la implantacin de la estrategia empresarial.Presentar polticas de compensacin y rendimiento que atraen, retienen, y motivan a los

empleados que demuestran un rendimiento ms alto.


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Conductas estratgicas de los trabajadores.En cuanto al papel estratgico de los recursos humanos los autores lo centran implcitamenteen las conductas productivas de las personas en la organizacin. Se define como conductasestratgicas un subgrupo de conductas productivas que sirven

La funcin de RRHH.Profesionales de RRHH con competencias estratgicas.

El sistema de RRHH.Alto rendimiento, polticas y acciones estratgicamente combinadas.

Conducta de los trabajadores.

Competencias, motivacin y conductas asociadas estratgicamente planeadas. directamente paraimplementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se consideran fundamentalespara el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles, as como conductas especficasde situacin que son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. Laimportancia de las conductas est determinada por su papel esencial en la implementacin de laestrategia empresarial.

Entender cmo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el primer paso, eseanlisis revelar tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienenun valor especfico en puntos claves de la cadena de valor.

Definiciones de Estrategia

Mantenerse, desarrollarse y tener xito en un entorno turbulento, complejo, dinmico, cambiantee incierto obliga a las organizaciones a trazar estrategias para imponer su voluntad al entorno yanticiparse a sus efectos aprovechando las oportunidades que ste le ofrece y las fortalezas queella posee. Se trata del desarrollo de una actitud proactiva, anticipadora, crtica y autocrtica delsujeto organizacional en sus relaciones con el entorno.

Jarniou, (1975); citado por Ansoff,(1976) ven la estrategia como el conjunto de decisionesque determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno,Mengunzzato, Renal, (1984) plantean que trata de las proyecciones futuras de la empresa haciasu entorno, de los grandes y generales objetivos, as como de las principales lneas o vas de

accin para conseguirlos. Esta definicin de estrategia contempla dos aspectos: por un lado,el qula misin, los objetivos, el fin, etc. y por el otro, el cmolos planes y programas deaccin, las vas o caminos, en fin los medios para llevar a caboel qu.Los que se centranen el qudefinen la estrategia como sistema de objetivos generales o resultados esperados.Mientras que los que se sitan en la perspectiva del cmopiensan en la estrategia como lava o el camino para lograr los objetivos y entonces definen la estrategia organizacional comoel programa para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica sumisin, donde el programa es un proceso consciente y activo, que es definido con precisinpor parte de la direccin de la organizacin que asume una actitud estratgica. Harper, Linch,(1992) consideran que es establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacany agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno

abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas quela empresa tiene.


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Actividad de aprendizaje Integradora.

Generar un portafolio de evidencias con las siguientes actividades evidencias por produc-

to:1. Redactar un ensayo de una cuartilla sobre las competencias y caractersticas que debe

tener un administrador para la gestin de proyectos en una organizacin2. Determinar plan de recursos humanos3. Personal4. Generacin de informes de rendimiento del equipo de trabajo5. Generacin de reportes de control de fechas y horas consumidas en el proyecto por cada

miembro del equipo6. Generar revisiones de desempeo del personal7. Generar un reporte sobre los reconocimientos y recompensas aplicados el personal.

Formato de apoyo para realizar la actividad integradora:

1. Redactar un ensayo de una cuartilla sobre las competencias y caractersticas que debetener un administrador para la gestin de proyectos en una organizacin

PERFIL DE UN ADMINISTRADOR DE LA GESTION DE PROYECTOS

Con la evolucin sistemtica de la orientacin a funciones a la administracin basada en proyectosque las organizaciones, los administradores estn adoptando cada das ms el rol de administrador

para la gestin de proyectos, los cuales se estn convirtiendo en pieza clave, Ellos son los agentesde cambio: hacen las metas del proyecto propio y utilizan sus habilidades y experiencia parainspirar un sentido de propsito comn dentro del equipo del proyecto. Ellos disfrutan de laadrenalina organizada de los nuevos retos y la responsabilidad de la conduccin empresarial asu objetivo. En sentido estricto deben realizar una serie de actividades que se listan a continuacin.

Definir y revisar el modelo de negocio para determinar los requisitos, revisiones y controlesque garantizan que el proyecto rene las expectativas de clientes internos y externos.

Inician y planifican el proyecto mediante el establecimiento de su formato, la direccin, ylas lneas de base que permiten cualquier medida de varianza y control de cambios, colabo-

rando y gestionando con usuarios finales y patrocinadores para establecer el progreso y ladireccin del proyecto por el logro de metas, objetivos, llegar a la solucin de problemas ymitigar riesgos.

Gestionan la tecnologa y administran el personal del proyecto bajo el presupuesto sindejar de crear un entorno propicio a la entrega de una forma rentable as como son capacesde gestionar la incertidumbre, el cambio rpido, la ambigedad, sorpresas y un ambientemenos definido en la relacin con el cliente mediante el uso adecuado de la informacinmanteniendo una relacin respetada y productiva.

Para ello, los administradores para la gestin de proyectos deben contar con una serie de habili-

dades que podemos definir en tres categoras: personales, tcnicas y de administracin.


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Habilidades personales.Liderazgo, saben predicar con el ejemplo, tienen una actitud positiva,definen las expectativas claramente, son considerados, respetuosos y directos adems de tener unbuen sentido de urgencia.

Habilidades de administracin.Planificacin y organizacin, reclutamiento de personal, nego-ciacin eficaz, herramientas de software para administracin de proyectos, estimacin precisa ycontrol de costos, ejecucin y control de proyectos, elaboracin de informes y presentacionesde alto nivel ejecutivo, gestin de riesgos y toma de decisiones, gestin eficaz de problemas,gestin del rendimiento, gestin de los proyectos dentro de la organizacin, gestin de proyectosprofesionales (PMP) revisin de exmenes, crecer y mantener un equipo de alto rendimiento ypor ltimo deben saber gestionar el cambio.

Habilidades tcnicas. En cuanto a ste ltimo punto existen dos tipos de pensamientos aquelque considera que los administradores de la gestin de proyectos no necesitan estar ntimamenterelacionados con los detalles tcnicos y dejan estos a personal especializado enfocndose ellosms en las tareas de administracin y el pensamiento que considera un administrador deben tenerun amplio conocimiento tcnico del producto a desarrollar. Desde mi punto de vista dependerde la magnitud del proyecto el tipo de perfil, en proyectos pequeos es comn encontrar a losadministradores de proyectos haciendo tareas tcnicas como administracin de las bases de datos,programacin o desarrollo de la arquitectura, en proyectos muy grandes es difcil encontraradministradores que conozcan todo el detalle tcnico dado que se involucra un amplio nmerode tecnologas que en s mismas forma todo una materia de conocimiento.

2. Determinar plan de recursos humanos

IntroduccinGestin de recursos humanos es una parte importante del proyecto de implementacin de lanorma Moprosoft-Nivel 2. El plan de gestin de recursos humanos es una herramienta que ayudaen la gestin de las actividades de recursos humanos de este proyecto a travs del inicio y hastael cierre.

El plan de gestin de recursos humanos incluye:

Roles y responsabilidades de los miembros del equipo a travs del proyecto

Organigrama del ProyectoPlan de gestin de personal que incluye:1. Cmo se adquieren los recursos?2. Cronologa de los recursos3. Formacin necesaria para desarrollar habilidades4. Como se llevarn a cabo revisiones de desempeo5. El reconocimiento y el sistema de recompensas

El propsito del plan de gestin de recursos humanos es lograr el xito del proyecto, para garan-tizar que los recursos humanos apropiados adquieren las habilidades necesarias, los recursos sonentrenados en caso de detectar cualquier deficiencia en las habilidades, las estrategias de trabajo

en equipo se definen claramente, y las actividades del equipo se gestionan con eficacia.


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Roles y responsabilidadesPara el proyecto de implementacin los siguientes roles and responsabilidades fueron definidos:

ROL RESPONSABILIDAD REF COMPETENCIASPatrocinador Es responsable por el fi-nanciamiento del proyec-to y representa a la com-paa.

PA Conocimiento de los objetivos yexpectativas del proyecto.

Consultor ex-terno

Asesorar al proyecto CE Conocimiento en la norma Mo-proSoft y experiencia en la im-plementacin de la misma.

Grupo Directi-vo

Es el grupo responsablede tomar las decisionesque impactan el objetivo

del proyecto y que pon-gan en riesgo su termi-nacin en tiempo y forma

GD Conocimiento del esfuerzo re-querido para llevar a cabo laplanificacin estratgica, y so-

bre todo estar comprometidocon ste.

Grupo deGestin

Es responsable de articu-lar documentar y/o actu-alizar la Misin, Visin yValores en conjunto conel plan estratgico.

GG Conocimiento para administrarlosproyectos e implantar los pro-cesos Definidos.

Responsablede Gestin deNegocio

Es responsable de es-tablecer y gestionar elplan de implementacin

del proceso de gestin denegocio.

RGN Conocimiento del esfuerzo re-queridopara llevar a cabo laplanificacin de Gestin de

Proyectos.

Responsablede Gestin deProyectos

Es responsable de es-tablecer y gestionar elplan de implementacindel proceso de gestin deproyectos.

RGPY Conocimiento de las actividadesnecesarias para llevar a cabo lagestin de proyectos.

Responsablede Gestin de

Recursos

Es responsable de es-tablecer y gestionar el

plan de implementacindel proceso de gestin derecursos.

RGR Conocimiento de las activi-dadesnecesarias para planificar

exitosamente el subproceso deRecursos Humanos y Ambientede Trabajo.

Responsablede RecursosHumanos yAmbiente deTrabajo

Es responsable de es-tablecer y gestionar elplan de implementacindel proceso de gestin derecursos humanos y am-biente de trabajo.

RRHAT Conocimiento de las activi-dadesnecesarias para implantarexitosamente el subproceso deRecursos Humanos y Ambientede Trabajo.


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Responsablede Capac-itacin

Es responsable de es-tablecer y gestionar elplan de capacitacin.

RC Conocimiento de las activi-dadesnecesarias para implantarexitosamente la capacitacin So-

licitada.Responsablede Bienes,Servicios eInfraestructura

Es responsable de es-tablecer y gestionar elplan de implementacindel proceso de bienes,servicios e infraestruc-tura.

RBSI Conocimiento de las activi-dadesnecesarias para implantarel subproceso de Bienes, Servi-cios e Infraestructura

ResponsabledelConocimiento

de la Organi-zacin

Es responsable de es-tablecer y gestionarel plan de imple-

mentacin del procesode conocimiento de laorganizacin.

RCO Conocimiento de definicin yadministracin de repositorios-documentales o automatizados.

Grupo de Re-sponsables deProcesos

Es el grupo de loslderes responsablesde los planes de imple-mentacin deMoproSoft-nivel 2

GRP Conocimiento de necesidadesdel proceso con respecto a laBase de Conocimiento.

Responsablede la Ad-

ministracindel ProyectoEspecfico

Es responsable de definirel Proceso Especfico del

proyectoa partir del proceso deDesarrollo y Manten-imiento de Software

RAPE Capacidad de liderazgo con ex-periencia en la toma de deci-

siones, planificacin estratgica,manejo de personal, delegaciny supervisin, finanzas y desar-rollo de Software.

Cliente Es responsable de re-alizar la solicitud delproyecto especfico

CL Conocimiento en la expedicindeSolicitudes de Cambios.

Responsabledel Subcontra-to

Es responsable de efec-tuar el plan y cierre consubcontratistas de acuer-do al contrato estableci-

do.

RSC Conocimiento en la adminis-tracin de proyectos.

Responsablede Desarrollo yMantenimientode Software

Es responsable del grupode desarrollo

RDM Conocimiento y experiencia eneldesarrollo y mantenimiento deSoftware.

Equipo deTrabajo dedesarrollo

Son responsables de de-sarrollar el producto desoftware en cuestin.

ET Conocimiento y experiencia deacuerdo a su rol.


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27

Responsablede Adminis-tracin del

ProyectoEspecfico

Es responsable de elabo-rar el plan de desarrollodel proyecto especfico y

gestionar ste hasta entre-gar el producto al cliente

RAPE Capacidad de liderazgo con ex-periencia en la toma de deci-siones, planificacin estratgica,

manejo de personal y desarrollode Software.Analista Responsable del anlisis

y gestin de los requer-imientos del producto desoftware

AN Conocimiento y experiencia enlaobtencin, especificacin yanlisisde los requerimientos.

Diseador deInterfaz deUsuario

Responsable de disearla interfaz de usuario delproducto de software

DU Conocimiento en diseo de in-terfaces de usuario y criteriosErgonmicos.

Diseador Es responsable de dis-ear la arquitectura de

software

DI Conocimiento y experiencia enel diseo de la estructura de los

componentes de software.Programador Responsable de codificarel producto de softwarey/o sus componentes encaso de definirse

PR Conocimiento y/o experienciaen laprogramacin, integraciny pruebasUnitarias.

Responsablede Pruebas

Responsable de disear yllevar a cabo las pruebasde software.

RPU Conocimiento y experiencia enla planificacin y realizacin depruebas de integracin y de sis-tema.

Revisor Es responsable de revisary retroalimentar a la los

lderes de los hallazgosencontrados en las tcni-cas de desarrollo de soft-ware

RE Conocimiento en las tcnicasde revisin y experiencia en el

desarrollo y mantenimiento deSoftware.

Responsablede Manuales

Es responsable de crearla documentacin delproducto de software y/osus componentes

RM Conocimiento en las tcnicas deredaccin y experiencia en eldesarrollo y mantenimiento deSoftware.

Usuario Es quien finalmente usael producto de softwarecreado

US Ninguna

Organigrama del proyecto

El siguiente diagrama muestra la lnea de autoridad de los roles esta se realiz basado en losgrupos alineacin ya que para efectos prcticos del proyecto cada miembro de un equipo tiene elmismo nivel de participacin en el reporte de sus actividades y autoridades (Figura2.1).


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Figura 2.1: Organigrama del proyecto

Grficas organizacionales del proyectoLa siguiente grfica RACI muestra la relacin entre las tareas del proyecto y miembros del equipo.

Los cambios propuestos a las responsabilidades del proyecto deben ser revisados ??y aprobadospor el director del proyecto. Los cambios se propondrn de conformidad con el proceso decontrol de cambios del proyecto. A medida que se realizan cambios en los documentos delproyecto se actualizarn y se redistribuyen en consecuencia.

Clave:

R - Responsable de completar el trabajo

A - Responsable de velar por la realizacin de tareas / cierre de sesin

C - Consultado antes de tomar cualquier decisin

I - Informado de cuando se ha hecho una accin / decisin


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ROL

Proceso-

MoproSoft-

NIVEL 2

PA CE GD GG RGR RRHATRC RBSI RCO GRP

Gestin de Ne-gocio

C I AC AI

Gestin de Pro-cesos

C I AC AI

Gestin deProyectos

C I AC AI

Gestin de Re-cursos

C I AC AI ACI

RecursosHumanos yAmbiente deTrabajo

C I AC AI ACI

Bienes Serviciose Infraestructura

C I AC AI ACI

Conocimientode la Organi-zacin

C I AC AI ACI

Administracinde ProyectosEspecficos

C I AC AI ACI AI

Desarrollo y

Mantenimientode Software

C I AC AI

Capacitacin R RA

ROL

Proceso-

MoproSoft-NIVEL

2

RAPE CL RSC RDM ET AN DU DI PR RPU RE RM ET US

Administracin deProyectos Especfi-cos

ACI RCI A A A

Desarrollo y Man-tenimiento de Soft-ware

ACI RCI A A A A A A A A A A A A

Adquisicin de Personal:

Para el proyecto el personal del proyecto estar compuesto por recursos internos y una empresaconsultora que se encargar de las funciones de capacitacin y soporte al personal interno enla norma. El gestor de procesos y de proyecto va a negociar con los gerentes funcionales y eldepartamento con el fin de identificar y asignar los recursos de acuerdo con la estructura de la

organizacin del proyecto. Todos los recursos deben ser aprobados por el gerente / departamentofuncional adecuada para que el recurso puede comenzar cualquier proyecto de trabajo. El equipo


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del proyecto no se podr posicionar para este proyecto y todos los recursos se mantendr en suespacio de trabajo actual.

Los calendarios de recursos:

El proyecto tendr una duracin de diez meses. Todos los recursos son necesarios antes de iniciarel proyecto. El histograma de recursos a continuacin muestra la distribucin de horas requeridaspor cada rol se ajusto para no exceder un mximo de 100 horas durante los 10 meses (Figura2.2).

Figura 2.2: Calendario de los recursos

El siguiente cronograma muestra el calendario de recursos ajustado de acuerdo al total de ac-tividades. Las celdas en color amarillo muestran la distribucin de las horas de consultora lascuales se ajustaron a 8 horas por semana sin exceder las 250 horas totales del proyecto como seexplico en los requerimientos iniciales.

Formacin:

La empresa consultora deber capacitar a todo el personal de la organizacin de acuerdo a la

funcin o rol descrito anteriormente y conforme al plan de capacitacin. Si se identifican otrasnecesidades de formacin, la financiacin ser proporcionado de la reserva de proyectos.

Evaluacin del Desempeo:

El director del proyecto revisar las actividades de trabajo asignadas a cada miembro del equipoen el inicio del proyecto y comunicar todas las expectativas de trabajo a realizar. El director delproyecto evaluar a cada miembro del equipo a travs del proyecto para evaluar su desempeo yla eficacia con que estn completando su trabajo asignado. Antes de la liberacin de los recursosdel proyecto, el director del proyecto se reunir con el gerente funcional adecuada y proporcionarretroalimentacin sobre el desempeo del proyecto empleado. Los gerentes funcionales a contin-

uacin, realizarn una revisin formal del funcionamiento de cada miembro del equipo.


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Reconocimiento y recompensas:

Aunque el alcance de este proyecto no permite el tiempo suficiente para proporcionar el entre-namiento cruzado o potencial de recompensas monetarias hay varias reconocimiento y gratifi-

cacin artculos previstos para los miembros del equipo del proyecto.

Al completar con xito el Proyecto de Actualizacin del software , un partido se llevara cabo para celebrar el xito de cada miembro del equipo con las familias presentes losmiembros del equipo.Una vez finalizado con xito el proyecto, cualquier miembro del equipo que ha completadosatisfactoriamente todos los paquetes de trabajo asignados a tiempo recibirn un certificadode agradecimiento del director general.Los miembros del equipo que completan con xito todas las tareas asignadas tendrn sufoto tomada para su inclusin en el boletn de la empresa.La empresa proporcionar entradas de cine familiar gratuitos para los dos principales

actores en cada proyecto.Los lderes gestores de cada proceso que logren completar todas sus actividades consideran-do un ahorro del 30% de las horas asignadas sern considerados para una promocin en elcorto plazo.

Polticas de Seguridad

Toda la informacin deber ser manejada en formato electrnico y deber actualizarse y consul-tarse nicamente dentro del portal designado para ste uso.

La impresin de reportes o cualquier otro tipo de documento que fuera extrictamente necesario

deber contener la leyenda Confidencial Propiedad de GarySystems no permitida su distribu-cin o reproduccin y no podr ser portada fuera de la compaa.

Todo el personal deber portar su gafete de identificacin dentro de las instalaciones y el personalconsultor deber portar el gafete que lo identifica como tal.

Slo se permite el uso de laptop dentro de la compaa la cual deber ser autorizada por el reade IT bajo las polticas de seguridad de la informacin establecidas.

VO.BO. PATROCINADOR DEL PROYECTO

Aprobado por Andrs Torres Barrera en su carcter de Director de la Compaa GarySystemsSA de CV.

Firma: Date:

4. Generacin de informes de rendimiento del equipo de trabajo


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Cuadro 2.2:Tabla de Balance

Factores Bajo Mod/Bajo Moderado Mod/Alto AltoControl PA, RGPY,

RC, RM,DI, PR, EV,RBSI,CL,RPU

RP, RGR,

RAPE, LS,RGN, RCO,US, DU,RE, RGP,RRHAT

RDM, APE,

CE

Influencia Social RP, RGR,RAPE, LS,EV, RBSI,CL

PA, RGPY RC, RM, DI,PR, , RPU, ,DU, RE

RGN, RCO,US

RGP,RRHAT,RDM, APE,CE

Paciencia EV, RBSI,CL, RPU

EV, RBSI,CL, RPU

RP, RGR,RAPE, LS

PA, RGPY,RC, RM, DI,PR

RGN, RCO,US, DU, RE

Precisin RP, R GR,RAPE, LS,EV, RBSI,CL

RP, RGR,RAPE, LS

RPU DI, PR, RGN PA, RGPY,RC, RM,RCO, US,DU, RE

Ambicin PA, RGPY,RC, RAPE,LS

RM, DI, PR,RP, RGR

RGP, APE,CE

EV, RBSI,RGN, RCO,US, DU, RE

CL, RPU,RRHAT,RDM

Expectativaspositivas

RM, DI, PR,RP, RGR

PA, RGPY,RC, RAPE,LS

CL, RPU,RRHAT,RDM

RGP, APE,CE


Compostura CL, RPU,

RRHAT,RDM

RM, DI, PR,

RP, RGR

PA, RGPY,

RC, RAPE,LS

EV, RBSI,

RGN, RCO,US, DU, RE

RGP ,APE,

CE

Analtico EV, RBSI,RGN, RCO,US, DU, RE

RGP, APE,CE

RM, DI, PR,RP, RGR

PA,RGPY,RC,RAPE,LS

CL, RPU,RRHAT,RDM

Orientacin a re-sultados

RGP , APE,CE



CL, RPU,RRHAT,RDM

RM, DI, PR,RP, RGR

Expresividad CL, RPU,RRHAT,RDM


RGP, APE,CE

RM, DI, PR,RP, RGR


Trabajo en

equipo

PA, RGPY,

RC, RAPE,LS

CL, RPU,

RRHAT,RDM

RM, DI, PR,

RP, RGR

EV, RBSI,

RGN, RCO,US, DU, RE

RGP ,APE,

CE

Orientacin a lacalidad

CL, RPU,RRHAT,RDM

RM, DI, PR,RP, RGR


RGP,APE,CE


Desempeo general del equipo. El equipo muestra un desempeo balanceado en 11 de las 12fortalezas necesarias, lo cual es bastante bueno los miembros del equipo muestran fortalezas ydebilidades promediadas y al menos existe un elemento del equipo que muestra fortaleza todaslas reas. Salvo las primeras dos fortalezas. A continuacin se detalla el anlisis.

Control. El control se define como la tendencia a hacerse cargo, ser asertivo, y / o tomar el


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control de una situacin.

Calificacin - MenorEsto no es un factor con caractersticas tpicas de los roles PA, RGPY, RC, RM, DI, PR,

EV, RBSI, CL, RPU y es escasamente presentado en los roles RP, RGR, RAPE, LS, RGN,RCO, US, DU, RE, RGP, RRHAT.

Calificacin MayorPuede ser abrumador para otros miembros del equipoPuede ser contundente y sarcstico con los demsDecisivo y seguro de s mismo, con una tendencia a tomar decisiones rpidasPor lo general, responde a los desafos

Calificacin Mod/Altotoma decisiones con facilidad

Puede tener falta de tacto y diplomaciaLe gusta iniciar la actividad

Recomendaciones finales:1.- Se recomienda fortalecer a cada miembro en el factor en que resulta dbil para todas las 10competencias que resultaron bien. No s ven riesgos especficos pero se puede incrementar laeficiencia del equipo.

2.- En la competencia de control el lder deber ejecutar las siguientes recomendaciones.

Ayudar a desarrollar una mayor sensibilidad hacia las personas.

Hacer preguntas especficas.Utilizar respuestas directas a sus preguntas.Sea claro y firme en el establecimiento de lmites.


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Bibliografa

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edicin.


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3Gestindelacalidaddeunproyecto

Csar Eduardo Velzquez Amador1, Yosly Caridad Hernndez Bieliukas2

1 Csar Eduardo Velzquez Amador ([email protected]), Departamento. de Sistemas de

Informacin de la Universidad Autnoma de Aguascalientes (UAA)2

Yosly Caridad Hernndez Bieliuka ([email protected]), Facultad de Ciencias,Unidad de Educacin a Distancia, Universidad Central de Venezuela,

OBJETIVOEl presente capitulo tiene como objetivo proporcionar los elementos tericos necesarios para

comprender en qu consiste la gestin de la calidad en un proyecto de desarrollo de software.

RESUMEN DEL CAPTULOEl captulo presenta primeramente los fundamentos tericos relacionados a la gestin de la

calidad, continua con la calidad del proceso y del producto, el aseguramiento de la calidad, lasrevisiones tcnicas formales, el plan de calidad, las mtricas tcnicas formales, los factores decalidad de McCall y las mtricas de calidad.

CONOCIMIENTOS PREVIOSPara una mejor comprensin de los temas expuestos en este captulo es recomendable que

el estudiante cuente con experiencia tanto en el anlisis y diseo de sistemas, as como en losprocesos de desarrollo de los mismos; esto facilitar el comprender y contextualizar la actividadde gestin de la calidad dentro del desarrollo de sistemas.

INTRODUCCIN

Actualmente en el desarrollo de sistemas formal, se reconoce la importancia de las actividadesencaminadas a asegurar la calidad del producto de software. Una adecuada gestin de la calidadrequiere de actividades previas al desarrollo del software como es una adecuada planeacin dela calidad y de actividades posteriores a la entrega del producto, como son el registro de lasincidencias y de las lecciones aprendidas para la mejora de los procesos. Lo anterior pone demanifiesto la importancia del estudio y de una adecuada implementacin de los conceptos sobrela gestin de la calidad por parte de los profesionales dedicados al desarrollo de software; este esel propsito que se sigue en el presente captulo.

FUNDAMENTOS TEORICOSLograr un alto nivel de calidad de un producto o servicio es el objetivo de muchas organizaciones.

La responsabilidad de los administradores de la calidad en una organizacin es asegurar que secumpla el nivel requerido de calidad de un producto.


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36 Gestin de la calidad de un proyecto

La administracin de la calidad del software se estructura en tres actividades principales:

Aseguramiento de la calidad.- Establecimiento de un marco de trabajo de procedimientosy estndares organizacionales que condice a software de alta calidad.Planeacin de la calidad.- La seleccin de procedimientos y estndares adecuados a partirde este marco de trabajo y la adaptacin de stos para un proyecto de software especfico.Control de la calidad.- La definicin y promulgacin de los procesos que aseguran que losprocedimientos y estndares para la calidad del proyecto son seguidos por el equipo dedesarrollo de software.

Puesto que los miembros del equipo de aseguramiento y control de la calidad sonindependientes,pueden tomar una visin objetiva del proceso y reportar problemas y dificultades a los admin-istradores principales de la organizacin.

Aseguramiento de la Calidad

Las actividades de aseguramiento de la calidad (QA) definen un marco de trabajo paralograr la calidad del software. Los procesos de QA comprenden definir o seleccionar estndaresaplicables al proceso de desarrollo de software o a los productos de software.

Existen dos tipos de estndares como parte del proceso de aseguramiento de la calidad:

Estndares del producto.- Aplican al producto de software a desarrollar. Incluyen estn-dares de documentos (estructura de los documentos, formato de los encabezados, etc) yestndares de codificacin.Estndares del proceso.- Definen los procesos a seguir durante el desarrollo del software.Incluyen definiciones de los procesos de especificacin, de diseo y de validacin y unadescripcin de los documentos a generar en el transcurso de estos procesos.

Existen tres actividades para asegurar la calidad de un producto de software, estas soninspeccin, demostracin de funcionamiento correcto y pruebas.

La inspeccin es un proceso orientado al trabajo en equipo para asegurar la calidad y seaplica a todas las etapas del proceso de software. Se hacen revisiones para determinar si el equipode trabajo est siguiendo los estndares de producto y proceso definidos.

Una demostracin de funcionamiento correcto es una tcnica matemtica o lgica usada paraconvencernos de que un programa hace lo que debe. Esta demostracin son mtodos formales.Los programas no se ejecutan durante este proceso de demostracin, solo se inspecciona sucdigo fuente.

En las pruebas se ejecutan los programas.


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Calidad del Proceso y del Producto

La calidad del proceso de desarrollo afecta directamente a la calidad de los productos a

entregar, como se muestra en la Figura3.1

Figura 3.1: Calidad del Proceso y del Producto

Actividades de SQA

El Instituto de Ingeniera de Software recomienda un conjunto de actividades de SQA queson desarrolladas por un grupo independiente y son las siguientes:

Establecimiento de un plan de SQA para un proyectoParticipacin en el desarrollo de la descripcin del proceso de software del proyecto.Revisin de las actividades de ingeniera de software para verificar su ajuste al proceso desoftware definido.Auditora de los productos de software designados para verificar el ajuste con los definidoscomo parte del proceso de softwareAsegurar que las desviaciones del trabajo y los productos de software se documenten y se

manejen de acuerdo con un procedimiento establecido.Revisar lo que no se ajuste a los requisitos e informar a sus superiores.

Revisiones Tcnicas Formales

Una revisin tcnica formal (RTF) es una actividad de garanta de la calidad del softwareque es llevada a cabo por los ingenieros de software. Sus objetivos son:

Descubrir errores en la funcin, la lgica o la implementacin.Verificar que el software alcance sus requisitosGarantizar que el software es representado de acuerdo a ciertos estndaresConseguir un software desarrollado en forma uniforme.

Hacer que los proyectos sean ms manejables.

Cada RTF se lleva a cabo mediante una reunin que deber estar bien planificada, controladay atendida. Cada RTF se centra en una parte especfica (y pequea) del software total.

Se realiza un informe de la revisin en donde se responde:Qu fue revisado?Quin lo revis?Qu se descubri y cules son las conclusiones?

Al final de la revisin se decide si (1) se acepta el producto sin posteriores modificaciones,

(2) si se rechaza el producto o (3) si se acepta el producto provisionalmente.


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El plan de Calidad1.- Introduccin al plan de calidad

a) Propsito del plan.b) Ambito del plan.

c) Descripcin del producto (Mercado al que se dirige, expectativas de calidad).2.- Descripcin de los productos de trabajo de ingeniera del software del Plan de Calidad(Modelos, Documentos, Cdigo Fuente).3.- Estndares y prcticas aplicables en todo el proceso de software.

a) Descripcin de estndares aplicables en todo el proceso de software.b) Descripcin de buenas prcticas aplicables en todo el proceso de software.c) Identificacin y justificacin de los atributos de calidad importantes del producto (Selec-

cionar de la lista de atributos de calidad del software).d) Metas de calidad para cada atributo de calidad importante del producto.e) Procedimientos para informacin y seguimiento de errores.

Algunos de los atributos de calidad del software que se pueden emplear son los siguientes:SeguridadProteccinFiabilidadFlexibilidadRobustezComprensinExperimentacinAdaptabilidadModularidadComplejidad

PortabilidadUsabilidadReutilizacinEficienciaAprendizaje

4.- Acciones y tareas del plan de calidad y su ubicacin en el proceso de software.a) Planes del producto (Proceso de software)b) Insercin de las acciones y tareas del plan de calidad en el plan del producto- Pruebas.

- Aseguramiento de que las desviaciones de trabajo y productos de software se documenten deacuerdo a un proceso de software.- Revisiones tcnicas formales (RTF).- Permiten la revisin del cumplimiento del proceso desoftware definido, descubrir errores en la funcin, la lgica o implementacin, verificar que elsoftware alcanza sus requisitos.5.- Herramientas y mtodos que soportan las acciones del plan de calidad (Herramientas automa-tizadas, CASE, diagramas, mtricas, etc.).6.- Procedimientos de gestin de configuracin de software para gestionar el cambio.7.- Mtodos para ensamblar, salvaguardar y mantener todos los registros relacionados al plan decalidad.8.- Papeles y responsabilidades en la organizacin relativas a la calidad del producto.

a) Definir papeles

b) Definir responsabilidadesc) Designacin del personal en cada papel


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9.- Riesgos y administracin de riesgos (Contiene los riesgos clave que podran afectar la calidaddel producto y las acciones para abordar estos riesgos).

Mtricas Tcnicas del Software

Un elemento clave de cualquier proceso de ingeniera es la medicin.Empleamos las medidas para valorar la calidad de los productos de ingeniera o los sistemas queconstruimos.La ingeniera de software no est basada en leyes cuantitativas bsicas de la Fsica, en su lugar seusan medidas indirectas que dan lugar a mtricas que proporcionan una indicacin de la calidadde algn tipo de representacin del software.

Factores de calidad de McCallMcCall, Richards y Walters propusieron una clasificacin til de los factores que afectan lacalidad del software. Estos factores se concentran en tres aspectos importantes de un producto desoftware: sus caractersticas operativas, su capacidad para experimentar cambios y su capacidad

para adaptarse a nuevos entornos.

Figura 3.2: Factores de calidad de McCall.

Correccin.- Grado de cumplimiento de la especificacin.

Integridad.- El grado de control de acceso al software.Flexibilidad.- El esfuerzo necesario para modificar un programa en operacin.Interoperabilidad.- El esfuerzo necesario para acoplar un sistema con otro.Es difcil y en algunos casos imposible, desarrollar medidas directas de estos factores de calidad,por lo que muchas solo pueden medirse subjetivamente; por lo que es comn que las mtricasadquieran la forma de una lista de comprobacin que se emplea para asignar una graduacin aatributos especficos del software.

Mtricas de CalidadA continuacin se enlistan algunas de las principales mtricas de gestin de la calidad empleadasen la gestin de proyectos.

FURPS (Funcionalidad, facilidad de empleo, fiabilidad, rendimiento y capacidad desoporte


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Mtricas basadas en la funcin (PF)Mtrica de BangMtricas de Calidad de EspecificacinMtricas de Diseo de Componentes

Mtricas de ComplejidadMtricas de la InterfazMtricas del Cdigo Fuente

CONCLUSIONES

En este captulo se expusieron los conceptos fundamentales referentes a la gestin de lacalidad en el desarrollo de sistemas de software. Es necesario adaptar lo aqu expuesto a lascaractersticas que presente tanto la organizacin, como el proyecto a desarrollar, pero sin perdernunca de vista la importancia de la gestin de la calidad para mejorar los procesos y productosde software.

BIBLIOGRAFA

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4GestindeRiesgosenproyectosdesoftware

Julio Ariel Hurtado1, Francisco Javier lvarez Rodrguez21Julio Ariel Hurtado ([email protected]), Grupo IDIS de la Universidad del Cauca.

Colombia,

2

Francisco Alvarez Rdz. ([email protected]), Departamento. de Ciencias de la ComputacinSistemas de la Universidad Autnoma de Aguascalientes (UAA)

a) Introduccin

Los motivos por los que los proyectos de software fracasan son diversos. Sin embargo, una de lasprincipales causas es la ausencia de mecanismos para realizar revisiones constantes sobre cules

son los factores que pueden fallar en el proyecto, es decir, los riesgos. Un riesgo es una situacinpotencial que puede amenazar el correcto desempeo de un proyecto y que puede surgir tanto apartir de los procesos existentes, como de las acciones futuras. Un riesgo en un proyecto softwarees cualquier factor que amenace o limite sus metas, objetivos y/o artefactos.

b) Gestin del RiesgoLa gestin de los riesgos, consiste en predecir la probabilidad de que una determinada accintenga lugar, as como del impacto de dicha ocurrencia. La gestin de riesgos juega un papelfundamental en el mantenimiento de la estabilidad y en la eficiencia del proyecto. En forma

planeada, esta gestin permite manejar los obstculos potenciales que pueden emerger y queimpiden el xito del proyecto y/o bloquean que el equipo del proyecto alcance sus metas.

i) Planificacin del riesgoDurante la etapa de Planificacin del proyecto, es importante considerar la planificacin dela gestin de los riesgos. El objetivo de la planificacin de la gestin de los riesgos es poderanticipar, identificar y dirigir aquellas amenzas que pueden interferir en el xito del proyecto; esdecir, aquellas situaciones difciles que, desatendidos, pueden impactar negativamente sobre elproyecto.

El Plan de Gestin de Riesgos documenta la forma en que se pueden dirigir las actividades degestin tales como la identificacin, el anlisis, los planes de respuesta y monitoreo, el control


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42 Gestin de Riesgos en proyectos de software

y el reporte de riesgos. Aunque todos los riesgos pueden ser eliminados, se pueden desarrollarplanes de mitigacin y contingencia para reducir su impacto en el caso de que surjan. El Plan deGestin de Riesgos determina un mtodo consistente para definir los recursos, las actividades ylos artefactos necesarios como respuesta a los riesgos. El Plan de Gestin de Riesgos documenta

la gestin de estos procesos e identifica los roles y las responsabilidades del equipo del proyecto,del organismo de gestin y del resto de participantes. El Plan describe quin es responsablede los riesgos de gestin, cmo tiene que realizarse su seguimiento a lo largo de todo el ciclode vida del proyecto y cmo deben desarrollarse e implementarse los planes de migracin ycontingencia.

ii) Priorizacin del riesgoManejar un gran nmero de riesgos es un riesgo por s mismo. Por ello es importante priorizar elriesgo para permitir focalizar el esfuerzo de la gestin. Para dicha priorizacin normalmente seutiliza la probabilidad de ocurrencia del riesgo, el impacto de que ocurra, as como la exposicin.

Probabilidad: es un valor de 0 a 1 que cuantifica la posibilidad de que el riesgo ocurra.

Impacto: es un valor del 0 al 10 que cuantifica el dao que el riesgo le hara al proyecto encaso de que ocurra.Exposicin: es el producto de la probabilidad de ocurrencia con el impacto, permitedeterminar la magnitud del riesgo la cual corresponde a otra escala de evaluacin.

Unplan de mitigacin, tambin llamado plan de riesgos o plan de respuesta a los riesgos, esun documento que registra el parecido de los eventos riesgosos que sucedern en un proyecto yreduce el impacto de dichos eventos si llegaran a suceder. Se desarrollan opciones y acciones enun plan de mitigacin para mejorar las oportunidades del proyecto y tambin las amenazas a losobjetivos del proyecto se reducen a "por debajo de un umbral aceptable".Unplan de contingenciaes el conjunto de procedimientos alternativos, cuyo fin es permitir el

normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se viese daada por unaccidente interno o externo.

iii) Gestionando el Riesgo en la prcticaLa tabla4.1permite ver el consolidado de la planeacin y monitoreo de dos riesgos, la rotacinde personal y la complejidad de la tecnologa en el marco de un proyecto que sigue un conjuntode 4 fases. La magnitud ha sido medida de acuerdo a las tablas 4.2y4.3. Se puede observarcomo a medida que se avanza uno de los riesgos se logra mitigar mientras el otro se vuelve unproblema que cada vez genera mayor magnitud.

Magnitud

Fase/Iteracin del proyecto Riesgo

Concepcin Elaboracin Construccin Transicin1 1 1 1M S S A Rotacin de PersonalA S S M Tecnologa compleja

Cuadro 4.1: Planeacin y seguimiento del riesgo en el Proceso Unificado


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Magnitud ExposicinA Alto 6.4 a 10.0S Significativo 3.6 a 6.4M Moderado 1.6 a 3.6

I Inferior 0.4 a 1.6B Baja 0 a 0.4

Cuadro 4.2: Relacin entre la magnitud y la exposicin del riesgo

Nivel Valores de Probabilidad Valores de ImpactoAlto 0.8 a 1.0 8.0 a 10.0Significativo 0.6 a 0.8 6.0 a 8.0Moderado 0.4 a 0.6 4.0 a 6.0Inferior 0.2 a 0.4 2.0 a 4.0Bajo 0.0 a 0.2 0.0 a 2.0

Cuadro 4.3: Relacin entre la magnitud y los factores de la exposicin al riesgo

iv) Documentando el RiesgoPara que se permita hacer la cuantificacin y anlisis se debe tener lo siguiente: una claridadsobre lo que es el riesgo, sus indicadores expresando la necesidad de monitorizacin y los planesde contingencia y mitigacin asociados. La tabla4.4presenta una pequea plantilla a manera deejemplo para la gestin del riesgo. Es importante que cada riesgo sea atendido por alguien ese esel responsable de gestionar el riesgo.

Riesgo Rotacin de PersonalMagnitud ModeradoImpactos Retraso en el proyecto, Calidad

del producto comprometidaIndicadores Ms de un cambio de personal al

mesPlan de mitigacin Trabajo por parejas con rotacin

para que haya propagacin deconocimiento.

Plan de Contingencia Cuantificar prdidas y negociar

tiempos de entrega y costos asoci-ados

Responsable del riesgo Jefe de Proyecto

Cuadro 4.4: Plantilla para la gestin de riesgo

Actividad de aprendizaje Integradora.

Generar un portafolio de evidencias con las siguientes actividades evidencias por produc-to:

1. Generar lista de Riesgos


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2. Realizar anlisis de riesgos3. Planear la respuesta a los riesgos4. Realizar seguimiento y control de riesgos

Formato de apoyo para realizar la actividad integradora:

1. Generar lista de Riesgos

Resumen EjecutivoGarySystems empresa tiene siete aos en el mercado de desarrollo de software a medida paradiversos organismos gubernamentales, as como soluciones para las empresas privadas.A pesarde que tiene tiempo en el mercado de la compaa no ha adoptado un modelo de calidad para laresolucin de problemas de la mala organizacin y la gestin de procesos para que la cultura dela calidad no exista.De esta manera, la empresa se preocupa por hacer frente al final del ao con un aumento delpersonal, sin embargo un nuevo proyecto de desarrollo de software permitir obtener la liquideznecesaria en el cargo de los gastos de iniciar un proyecto de implementacin de mejora de lacalidad.Teniendo en cuenta las experiencias exitosas de muchas pequeas empresas de softwareen Mxico a travs la adopcin del modelo MoProSoft que se decida adoptar este modelo en suempresa.

Objetivo del Proyecto/Justificacion

En esta seccin se describe la finalidad y justificacin del proyecto en forma de caso de negocioy objetivos. El caso de negocio debe proporcionar el razonamiento detrs de la necesidad de esteproyecto en lo que respecta a la funcin de la empresa.

Los objetivos de la empresa para este proyecto son en apoyo directo de nuestro plan estratgicocorporativo para implementar MoProSoft y mejorar la cultura de la calidad. Dichos objetivosson descritos continuacin.

- 1. Implementar MoProSoft (NMX-I-059-NYCE-2005) a nivel 2 cual incluye los nueve pro-

cesos siguientes en x das.

- 2. Implementar un modelo formal de comunicacin en toda la organizacin en los caminos

verticales y horizontales.

Roles and Responsibilidades

Los Roles y Responsabilidades son aquellos definidos en el plan de Administracin de RecursosHumanos.

Identificacin del RiesgoDurante la identificacin de riesgos se desarrollan las posibles fuentes de riesgo y eventos deriesgo potenciales. Las categoras de riesgo se pueden adaptar con el tiempo, segn la demandaespecfica del riesgo. Despus de identificar y clasificar el evento de riesgo, ste debe inscribirseen el registro de riesgos.

El siguiente diagrama muestra las categoras de riesgo predefinidos para ste proyecto.Categoras de riesgo predefinidas nos proporcionan una estructura que ayuda a asegurar que

podemos encontrar el conjunto de riesgos asociado a cada etapa del proyecto.


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Figura 4.1: Diagrama de categorizacin de riesgos

Fuente

La identificacin de riesgos se realiza a travs de los ciclos de vida de un proyecto, aunquela mayora de los riesgos deben ser identificados desde el principio para la planificacin derespuesta y seguimiento adecuados puede ocurrir. A continuacin se debe considerar como

herramientas y tcnicas para la identificacin de riesgos:

Anlisis de las prestaciones de alto nivelAnlisis de la EDT y el cronograma del proyectoAnlisis de las solicitudes de cambio de alcanceAnlisis de los supuestos del proyectoLa entrada del equipo de proyecto (que puede tomar la forma de entrevistas , sesiones delluvia de ideas , y / o la tcnica Delphi)Las partes interesadas y el patrocinador de entradaSesiones de identificacin de riesgos formales

Lecciones aprendidas anterioresLas auditoras y revisiones SQALos informes de rendimiento y el estadoDiagramas de tcnicas como causa y efecto, diagramas de procesos o flujos de sistemas ydiagramas de influencia

Documentacin

Todos los riesgos identificados deben estar documentados y se introducen en el registro de

riesgos, que se mantiene en la siguiente lista


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Categora de

riesgo

Riesgo de dis-

paro

Resultado poten-

cial

Creado

Por

Fecha

Creado

Fuente

4. Anlisis de RiesgoDespus de un riesgo o grupo de riesgos se ha identificado y documentado, se debe realizar elanlisis de riesgos. Durante el anlisis de riesgos, cada evento de riesgo potencial se analiza para:

La probabilidad de que ocurra el riesgoEl impacto del riesgo en caso de producirse

Para efectos de este proyecto las probabilidades de riesgo son las que se definen a continuacin:

Categora Probabilidad DescripcinMuy Alto 0.90 Experado a ocurrirAlto 0.70 No es comn que ocur-

raProbable 0.50 Puede o no ocurrirBajo 0.30 Es comn que no ocur-

raMuy bajo 0.10 No es esperado a ocur-

rir

Cuadro 4.5: Matriz de probabilidad de riesgo

La matriz muestra la combinacin de impacto y la probabilidad a su vez que producen unaprioridad de riesgo que se muestra por los matices de color donde rojo equivale a prioridad 1,amarillo es prioridad 2 verde prioridad 3.

Probabilidad Impacto0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.720.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.400.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.240.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

Cuadro 4.6: Matriz de probabilidad e impacto de riesgo

Es fundamental entender la prioridad para cada riesgo, ya que permite que el equipo del proyectopara comprender adecuadamente la importancia relativa de cada riesgo.

Anlisis Cualitativo

El anlisis del impacto del riesgo ser cualitativo. El anlisis cualitativo es una forma ms rpiday por lo general ms rentable de analizar los riesgos (en contraposicin a un anlisis cuantitativo).


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El anlisis debe llevarse a cabo con el objetivo de recoger datos sobre:

La probabilidad de ocurrencia del riesgo.El impacto cualitativo en el proyecto.

La calidad de los datos sobre el riesgo de ser.

DocumentacinLos resultados del anlisis de riesgos deben documentarse en el registro de riesgos. La siguienteinformacin se har constar en el Registro:

Impacto

del

riesgo

Probabilidad

del riesgoPrioridad

de RiesgoImpacto

cualitativoPuntos matriz de riesgos -

calculado por la hoja de reg-

istro despus del impacto y

probabilidad

Plan de RespuestaDurante la planificacin de la respuesta, se consideran las siguientes estrategias de respuesta alriesgo las cuales aplicarn de acuerdo a la amenaza.

Estrategias de Riesgos

Hay varios mtodos para responder a los riesgos.

EvitarEvitar el riesgo implica cambiar los aspectos del plan general de gestin de proyectos paraeliminar la amenaza, el aislamiento de los objetivos del proyecto o la relajacin de los objetivosque se encuentran en peligro (por ejemplo, la ampliacin del horario o reducir el mbito deaplicacin). Los riesgos que se identifican al principio del proyecto se pueden evitar mediantela aclaracin de los requisitos, obtener ms informacin, la mejora de las comunicaciones, o laobtencin de experiencia.

Transferencia

Transferencia del riesgo implica cambiar el impacto negativo de una amenaza (y la propiedad dela respuesta) a un tercero. Transferencia del riesgo no elimina una amenaza, sino que simplementehace que otra persona responsable de su gestin.

MitigacinMitigacin de riesgos consiste en reducir la probabilidad y / o el impacto de la amenaza de riesgoa un nivel aceptable. Pasar a la accin temprana y proactiva frente a un riesgo es a menudo mseficaz que intentar reparar el dao que un riesgo dado cuenta ha causado. Desarrollo de planesde contingencia son ejemplos de mitigacin de riesgos.

Aceptacin

La aceptacin se toma a menudo como una estrategia de riesgo, ya que es muy difcil de planificarlas respuestas para cada riesgo identificado. Aceptacin de riesgos debe normalmente slo se da


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por los riesgos de baja prioridad. Aceptacin de riesgos puede ser pasiva, donde no se realizaninguna accin en absoluto, o activa. El enfoque activo ms comn de aceptacin del riesgo es eldesarrollo de un coste y / o programa de.

DocumentacinLos resultados de la planificacin de respuesta se deben documentar en el registro de riesgos. Lasiguiente informacin se har constar en el Registro:

Seguimiento y ControlDurante el seguimiento y control de riesgos identifican, analizan y planifican nuevos riesgosa travs de juntas de revisin basadas en la retroalimentacin de la hoja de riesgos donde serealizarn las siguientes tareas:

Realizar un seguimiento de los riesgos identificados y controlar las condiciones de disparoRevisar la informacin de los resultados del proyecto (como progreso / estado de los

informes , los problemas y las acciones correctivas )Volver a analizar los riesgos existentes para ver si la probabilidad, impacto, o el plan derespuesta adecuada ha cambiadoRevisar la ejecucin de las respuestas al riesgo y analizar su eficaciaAsegrese de que las polticas adecuadas de gestin de riesgos y se estn utilizandoprocedimientos

DocumentacinLos resultados del seguimiento y control de riesgos deben documentarse en el registro de riesgos.La siguiente informacin se har constar en el Registro:

Estado - estados vlidos son:

Estado (identificado / analizado / planificado/ Activado / Resuelto / Retirado)

Fecha de ac-

tivacinNotas o Comentarios

Los estados se definen bajo el siguiente esquema.

o Identificado - Riesgo documentado, pero no se realiz un anlisiso Analizado - Anlisis de riesgo realizado, pero no lleva a cabo la planificacin de respuestaso Planificado completa - la planificacin completa de Respuestao Activado - Se ha producido trigger riesgo y la amenaza se ha realizadoo Resuelto - riesgo realizadas se ha contenidoo Retirado - Riesgo Identificado ya no requiere la supervisin activa (por ejemplo, activacin deriesgo ha pasado )

Los casos no resueltos o previstos sern expuestos en las juntas de control y anlisis para deter-minar si generar modificacin alguna a ste plan de riesgos.


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VO.BO. PATROCINADOR DEL PROYECTO

Aprobado por Andrs Torres Barrera en su carcter de Director de la Compaa GarySystemsSA de CV.

Firma: Date:


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5Procesosdedesarrollodesoftware

Julio Ariel Hurtado1,Julio Ariel Hurtado ([email protected]), Grupo IDIS de la Universidad del Cauca.

Colombia,

a) Introduccin

La industria de software viene representando una actividad econmica de gran importanciaen el mundo, ofrece mltiples fuentes de negocio y se perfila como una de las oportunidadeseconmicas ms grande para los pases en desarrollo. El continuo avance tecnolgico en las reasde las tecnologas de la informacin, ha llevado al fortalecimiento de la industria de software,consolidndose como una de las principales actividades econmicas; es tal el auge del softwareen la actualidad, que ste se encuentra en todos los mbitos de la sociedad y es pieza fundamentaldel quehacer humano.

Debido al estado de la industria de software mundial, han surgido organizaciones que definenmtodos, tcnicas y prcticas asociadas al proceso de desarrollo de software y contribuyen alcrecimiento continuo de esta industria, tal es el caso del Instituto de Ingeniera de Softwarede los Estados UnidosSEI (Software Engineering Institute), el Instituto Europeo de SoftwareESI (European Software Institute), entre los ms representativos en este mbito. En los paseslatinoamericanos la industria de software, aunque ya se ha empezado un proceso de maduracin,las empresas del sector se enfrentan a una indudable desventaja, la falta de competitividad, enprecios y calidad.

Los procesos juegan un papel fundamental en la calidad y en la gestin de proyectos, puesto queestos son la traza para la planificacin, el seguimiento y cont

Gestion de Proyectos de Software CC by-SA 3.0

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