5

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN

KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Manajemen Operasional

Menurut Richard B. Chase (2004, p6), “Operations management is defined as

the design, operation, and improvement of the system that create and deliver the

firm’s primary product and services” dimana “Manajemen operasi didefinisikan

sebagai gambaran, proses operasi, dan perbaikan atau pengawasan dari sistem-sistem

yang menghasilkan produk utama atau jasa suatu perusahaan”.

Sedangkan menurut Jay Heizer dan Barry Render (2006, p4), manajemen

operasional adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai dalam bentuk barang

dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan menciptakan barang dan

jasa ini berlangsung di semua organisasi.

Lalu menurut Menurut James Evans dan David Collier (2007, p5), manajemen

operasional adalah ilmu dan seni untuk memastikan bahwa barang dan jasa

diciptakan dan berhasil dikirim ke pelanggan. Menerapkan prinsip-prinsip

manajemen operasional memerlukan pemahaman yang kuat tentang orang, proses dan

teknologi dalam lingkungan bisnis global saat ini. Manajemen operasional

menyediakan prinsip dan alat untuk membantu manajer menghadapi tantangan.

6

Sedangkan menurut William J. Stevenson (2009, p4), manajemen operasi

adalah sistem manajemen atau rangkaian proses dalam pembuatan produk atau

penyediaan jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa manajemen operasional adalah suatu

rangkaian aktivitas proses operasi dan pengawasan dari proses tersebut agar dapat

menghasilkan produk utama atau jasa sesuai keinginan perusahaan.

2.1.1 Sepuluh Keputusan Strategis Manajemen Operasional

Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009, p56-57) diferensiasi, biaya

rendah, dan respons yang cepat dapat dicapai saat manajer membuat keputusan

efektif dalam sepuluh wilah Manajemen Operasional. Keputusan ini dikenal sebagai

keputusan operasi (operations decisions). Berikut sepuluh keputusan Manajemen

Operasional yang mendukung misi dan menerapkan strategi.

1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan

sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya,

kualitas, dan sumber daya manusia bergantung pada keputusan perancangan.

Merancang biasanya menetapkan batasan biaya terendah dan kualitas

tertinggi.

2. Kualitas. Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan

dan prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar

kualitas tersebut.

3. Perancangan proses dan kapasitas. Pilihan-pilihan proses tersedia untuk

barang dan jasa. Keputusan proses yang diambil membuat manajemen

7

mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya

manusia, dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal

ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.

4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa

menentukan kesuksesan perusahaan. Kesalahan yang dibuat pada langkah ini

dapat memengaruhi efisiensi.

5. Perancangan tata letak. Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat

karyawan, keputusan teknologi, dan kebutuhan persediaan memengaruhi tata

letak.

6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan. Manusia merupakan bagian

yang integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas

lingkungan kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah

harus ditentukan dengan jelas.

7. Manajemen rantai pasokan. Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat

dan apa yang harus dibeli. Pertimbangannya terletak pada kualitas,

pengiriman, dan inovasi; semuanya harus pada tingkat harga yang

memuaskan. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat dibutuhkan

untuk proses pembelian yang efektif.

8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan

pelanggan, pemasok, perencanaan produksi, dan sumber daya manusia

dipertimbangkan.

8

9. Penjadwalan. Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus

dikembangkan. Permintaan sumber daya manusia dan fasilitas harus terlebih

dahulu ditetapkan dan dikendalikan.

10. Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas

yang diingikan. Sistem harus dibuat untuk menjaga kehandalan dan stabilitas

tersebut.

2.1.2 Strategi Manajemen Operasional

Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009, p51) perusahaan-perusahaan

mencapai misi mereka melalui tiga cara: (1) diferensiasi, (2) kepemimpinan biaya,

dan (3) respons yang cepat. Hal ini berarti manajer operasi diminta untuk

menciptakan barang dan jasa yang lebih baik, atau paling tidak berbeda dari yang

lain, lebih murah dan lebih cepat tanggap. Penjabaran ketiga strategi diatas yaitu:

1. Bersaing dalam Diferensiasi

Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Peluang sebuah

perusahaan untuk menciptakan keunikan dapat dilakukan pada semua

aktivitas perusahaan. Diferensiasi harus diartikan melampaui ciri fisik dan

atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang

memengaruhi nilai di mana konsumen dapatkan darinya.

2. Bersaing dalam Biaya

Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana

yang diinginkan pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh

9

keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan

biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya-rendah

tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.

3. Bersaing dalam Respons

Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang

yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan , dan kinerja yang

fleksibel. Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan

memenuhi perubahaan yang terjadi di pasar di mana terjadi pembaruan

rancangan dan fluktuasi volume.

Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer

operasi untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing berarti menciptakan

sistem yang mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah

menciptakan nilai pelanggan (customer value) dengan cara efisien dan langgeng.

2.2 Pengertian Supply Chain Management

Istilah supply chain management pertama kali dikemukakan oleh Oliver dan

Weber pada tahun 1982. Supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaan–

perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang, maupun

mengirimkannya ke pemakai akhir, supply chain management adalah metode, alat,

atau pendekatan pengelolaannya. (I Nyoman Pujawan, 2005)

Menurut James A. dan Mona J. Fitzsimmons, supply chain management

adalah sebuah sistem pendekatan total untuk mengantarkan produk ke konsumen

akhir dengan menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan semua

10

elemen supply chain dari mulai pemasok ke pengecer, lalu mencapai tingkat

berikutnya yang merupakan keunggulan kompetitif yang tidak tersedia di sistem

logistik tradisional (2006, p477).

Sedangkan menurut Chase, Aquilano, Jacobs tentang supply chain

management adalah sistem untuk menerapkan pendekatan secara total untuk

mengelola seluruh aliran informasi, bahan, dan jasa dari bahan baku melalui pabrik

dan gudang ke konsumen akhir (2003, p332).

Lalu menurut Robert J. Vokurka, Gail M. Zank dan Carl M. Lund III supply

chain management adalah, “all the activities involved in delivering a product from

raw material through the customer including sourcing raw material and parts,

manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order entry and

order management, distribution across all channels, delivery to the customer, and the

information system necessary to monitor all of the activities” (2002, p16).

Menurut Stevenson, supply chain management adalah suatu koordinasi

strategis dari rantai pasokan dengan tujuan untuk mengintegrasikan manajemen

penawaran dan permintaan (2009, p512).

Menurut Russell dan Taylor, supply chain management adalah mengelola arus

informasi, produk dan pelayanan di seluruh jaringan baik itu pelanggan, perusahaan

hingga pemasok (2009, p8).

Pada berbagai definisi supply chain management di atas maka bisa dikatakan

secara umum semua kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi dan uang

11

di sepanjang supply chain adalah kegiatan-kegiatan dalam cakupan supply chain

management.

Tabel 2.1 Area Cakupan Supply Chain Management

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005, p9)

2.2.1 Komponen Supply Chain Management

Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004, p301)

terdiri dari tiga komponen utama yaitu:

1. Upstream Supply Chain

Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan

manufacturing dengan para penyalurnya (yang mana dapat manufacturers,

assemblers, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada para penyalur

Bagian Cakupan kegiatan antara lain Pengembangan produk

Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru

Pengadaan Memilih supplier, mengavaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier

Perencanaan & Pengendalian

Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perancanaan produksi dan persediaan

Operasi / Produksi

Eksekusi produksi, pengendalian kualitas

Pengiriman / Distribusi

Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi

12

mereka (para penyalur second-tier). Hubungan para penyalur dapat diperluas

kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih

tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas

yang utama adalah pengadaan.

2. Internal Supply Chain

Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang

digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam

keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan ke dalam

organisasi. Di dalam internal supply chain, perhatian yang utama adalah

manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian persediaan.

3. Downstream supply chain

Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan

pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply

chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan transportasi dan

after-sale service.

2.2.2 Tujuan Strategis Supply Chain Management

Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena

menghubungkan pemasok, produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat

penting untuk penciptaan dan pengiriman barang dan jasa. Dalam mengelola rantai

pasokan memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan

pengendalian operasi rantai pasokan.

13

Tujuan manajemen rantai pasokan adalah dengan menyelaraskan permintaan

dan penawaran seefektif dan seefisien mungkin. Masalah-masalah utama dalam rantai

pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009, p513-514):

1. Menentukan tingkat outsourcing yang tepat

2. Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang

3. Mengelola pemasok

4. Mengelola hubungan terhadap pelanggan

5. Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat

6. Mengelola risiko

Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan

strategis yang perlu dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya

bertahan dalam persaingan. Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply

chain harus bisa menyediakan produk yang,

1. Murah

2. Berkualitas

3. Tepat waktu

4. Bervariasi

Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001, p5), semua tindakan yang diambil

oleh perusahaan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing

strategisnya dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai

ketika sebuah perusahaan berhasil memformulasikan dan menerapkan strategi

14

penciptaan nilai. Ketika perusahaan mengimplementasikan suatu strategi yang tidak

dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu mahal untuk menirunya, perusahaan ini

memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat bertahan (sustained atau

sustainable competitive advantage, selanjutnya disebut sebagai keunggulan

persaingan).

Setelah perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan sukses

mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu mencapai

tujuan utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang

diharapkan oleh seorang investor dari investasi.

2.2.3 Proses Supply Chain Management

Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan

mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui

berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material.

Gambar 2.1 Proses Supply Chain

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005, p5)

15

Pada gambar diatas, terlihat bahwa supply chain management adalah

koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang

berpartisipasi.

• Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen

melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur

ulang dan pembuangan

• Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan

status pesanan

• Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal

pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman

Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan

menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan

atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang

menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto,

2003, p9).

Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap

channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga

tidak kelebihan barang terlalu banyak.

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003, p6-8) dalam supply chain ada

beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai

kepentingan didalam arus barang, para pemain utama itu adalah:

16

1. Supplier

2. Manufacturer

3. Distributor / wholesaler

4. Retail outlets

5. Customers

Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut:

Chain 1: Supplier

Jaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan

bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama

ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan,

subassemblies, suku cadang dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan

suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga supplier’s suppliers atau sub-

suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi supplier’s suppliers

biasanya berjumlah banyak sekali.

Chain 1 – 2: Supplier – Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer

atau plants atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan

membuat, memfabrikasi, meng-assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun

menyelesaikan barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah

mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya inventories bahan

baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers,

17

manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Tidak

jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory

carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep supplier partnering

misalnya, penghematan tersebut dapat diperoleh.

Chain 1 – 2 – 3: Supplier – Manufactures – Distributor

Barang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan

kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang ke

pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh

sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke

gudang distributor atau wholesaler atau pedagang dalam jumlah yang besar, dan pada

waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada

retailer atau pengecer.

Chain 1 – 2 – 3 – 4: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail Outlet

Pedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga

menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum

disalurkan ke pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh

penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara

melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang baik dari gudang

manufacturer maupun ke toko pengecer (retail outlet).

Chain 1 – 2 – 3 – 4 – 5: Supplier – Manufacturer – Distributor – Retail

Outlet – Customer

18

Dari rak-raknya, para pengecer atau retailer ini menawarkan barangnya

langsung kepada para pelanggan, pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang

termasuk outlet adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swayalan, atau koperasi

dimana konsumen melakukan pembelian. Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini

adalah mata rantai terakhir, sebetulnya masih ada satu mata rantai lagi, yaitu dari

pembeli (yang mendatangi retail outlet) ke real customer dan real user, karena

pembeli belum tentu pengguna akhir. Mata rantai supply baru benar-benar berhenti

setelah barang yang bersangkutan tiba di real customers dan real user.

2.2.4 Model Supply Chain Management

Indrajit dan Djokopranoto menjelaskan mengenai pelaku utama yang

mempunyai kepentingan didalam arus barang dapat dikembangkan suatu model

supply chain, yaitu suatu gambaran plastis mengenai hubungan mata rantai dari

pelaku-pelaku tersebut yang dapat berbentuk seperti mata rantai yang terhubung satu

dengan yang lain.

Supplier’s suppliers telah dimasukkan untuk menunjukan hubungan yang

lengkap dari sejumlah perusahaan atau organisasi yang bersama-sama mengumpulkan

atau mencari, mengubah, dan mendistribusikan barang dan jasa kepada pelanggan

terakhir. Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan

menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat antara jaringan

atau mata rantai tersebut dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang

menghasilkan kepuasan maksimal (Indrajit dan Djokopranoto, 2002, p8-9).

19

Gambar 2.2 Model Supply Chain

Sumber: Indrajit dan Djokopranoto (2002, p8)

Sedangkan menurut James A. dan Mona J. Fitzsimmons (2006, p479), bentuk

fisik dari suatu barang dalam supply chain dapat dilihat sebagai tahapan jaringan nilai

tambah bahan pengolahan yang masing-masing didefinisikan dengan pasokan input,

transformasi material dan output permintaan.

Gambar 2.3 Supply Chain for Physical Goods

Sumber: James A. dan Mona J. Fitzsimmons (2006, p479)

20

Seperti pada Gambar 2.3, tahap ini (supplier, manufacturing, distribution,

retailing, dan recycling/remanufacturing) yang terhubung dengan tanda panah

menggambarkan aliran material dengan saham persediaan antara tiap tahap.

Pengiriman informasi ke arah yang berlawanan ditampilkan sebagai garis putus-putus

dan termasuk kegiatan yang dilakukan oleh supplier, proses desain produk, dan

layanan pelanggan. Tahap pada manufacturing mewakili operasi tradisional yang

dimana bahan baku tiba dari pemasok eksternal; material berubah dalam beberapa

cara untuk menambah nilai, menciptakan persediaan barang jadi. Tahap pada bagian

hilir lainnya seperti distribusi dan ritel juga menambah suatu nilai terhadap material.

2.2.5 Tantangan Dalam Mengelola Supply Chain Management

Menurut I Nyoman Pujawan (2005, p17), terdapat tantangan yang harus

dihadapi dalam mengelola suppy chain, yaitu:

1. Kompleksitas struktur supply chain

• Melibatkan banyak pihak dengan kepentingan yang berbeda-beda

• Perbedaan bahasa, zona waktu dan budaya antar perusahaan

2. Ketidakpastiaan

• Ketidakpastian permintaan

• Ketidakpastian pasokan: lead time pengiriman, harga dan kualitas bahan baku,

dll.

• Ketidakpastian internal: kerusakan mesin, kinerja mesin yang tidak sempurna,

ketidakpastian kualitas produksi dll.

21

Gambar 2.4 Ketidakpastian Dalam Supply Chain

Sumber: I Nyoman Pujawan (2005, p19)

Untuk menghadapi masalah ketidakpastian pemesanan dalam rantai pasokan

atau bullwhip effect, diperlukan sharing informasi di sepanjang rantai pasokan,

optimalisasi tingkat persediaan, penciptaan tim rantai pasokan, pengukuran kinerja

rantai pasokan, maupun membangun koordinasi dan kolaborasi di antara mitra bisnis

sehingga proses pengiriman produk dari pemasok ke perusahaan dan ke konsumen

dapat berjalan lancar dan memungkinkan perusahaan untuk mencapai biaya

persediaan yang rendah.

Sedangkan menurut James A. dan Mona J. Fitzsimmons (2006, p478), tantangan

dalam supply chain management adalah untuk menyeimbangkan kebutuhan

pengiriman pelanggan secara tepat dengan mendorong biaya produksi dan biaya

persediaan. Pemodelan rantai supply chain management memungkinkan manajer

untuk mengevaluasi pilihan yang akan memberikan peningkatan terbesar dalam

kepuasan pelanggan dengan biaya yang terjangkau.

22

2.2.6 Mengukur Performa Supply Chain Management

Menurut Schroeder, mengukur performa supply chain adalah langkah pertama

menuju perbaikan. Sebuah tahapan awal yang perlu ditetapkan dan ditentukan untuk

dapat mencapai tujuan perbaikan tersebut. Schroeder mengemukakan bahwa pada

umumnya ada lima poin penting yang dapat diukur dalam performa supply chain

management, yaitu (Shcroeder, 2007, p197):

1. Pengiriman

Mengacu pada ketepatan waktu pengiriman: persentase pesanan dikirimkan

secara lengkap dan tidak melewati pada tanggal yang diminta oleh pelanggan.

2. Kualitas

Ukuran langsung dari kualitas adalah kepuasan pelanggan dan dapat diukur

melalui beberapa cara. Salah satunya, dapat diukur terhadap apa yang pelanggan

harapkan. Pengukuran ini erat kaitannya dengan loyalitas pelanggan.

3. Waktu

Waktu pengisian total dapat dihitung langsung dari tingkat persediaan. Jika kita

mengasumsikan ada tingkat penggunaan konstan dari persediaan, maka waktu

dalam persediaan hanya tingkat persediaan dibagi dengan tingkat penggunaan.

4. Fleksibilitas

Fleksibilitas adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah volume atau bauran

produk dengan persentase tertentu atau jumlah.

23

5. Biaya

Ada dua cara untuk mengukur biaya. Pertama, perusahaan dapat mengukur total

biaya pengiriman, termasuk manufacture, distribusi, biaya persediaan tercatat,

dan biaya rekening membawa piutang.

2.2.7 Penggerak Supply Chain

Supply chain memiliki penggerak yang sangat berpengaruh terhadap performa

supply chain itu sendiri. Menurut Chopra dan Meindl (2004, p51-64) penggerak

supply chain adalah sebagai berikut:

1. Inventory

Adalah semua bahan mentah, dalam proses dan barang-barang yang telah

diselesaikan. Inventory merupakan salah satu penggerak supply chain yang

penting karena perubahan kebijakan inventory dapat mengubah secara drastis

tingkat responsivitas dan efisiensi supply chain. Komponen dari keputusan

mengenai inventory adalah (Chopra dan Meindl, 2004, p57-58):

a. Cycle inventory

Cycle inventory adalah jumlah rata-rata dari inventory yang digunakan untuk

memenuhi permintaan dalam suatu waktu. Misalnya dalam sebulan

memerlukan 10 buah truk bahan baku, perusahaan bisa saja memesan 10 truk

bahan baku dalam sekali pesan atau bisa memesan 1 truk bahan baku yang

dipesan tiap 3 hari. Ini tergantung dari strategi supply chain apa yang mereka

24

terapkan (responsif atau efisiensi) dengan memperhitungkan ordering cost

(biaya pesan) dan holding cost (biaya penyimpanan).

b. Safety Inventory

Safety inventory adalah inventory yang dibuat untuk berjaga-jaga terhadap

perkiraan akan kelebihan permintaan. Ini digunakan untuk mengatasi

ketidakpastian atas permintaan yang tinggi.

c. Seasonal Inventory

Seasonal inventory adalah inventory yang dibuat untuk mengatasi keragaman

yang dapat diprediksi dalam permintaan. Perusahaan yang menggunakan

seasonal inventory akan membangun persediaan mereka pada periode

permintaan barang rendah dan menyimpannya untuk periode permintaan

barang menjadi tinggi, dimana pada saat permintaan tinggi mereka tidak dapat

memproduksi semua barang untuk memenuhi permintaan.

2. Transportation

Transportasi adalah memindahkan persediaan dari titik ke titik dalam supply

chain. Transportasi terdiri atas banyak kombinasi dari model dan bentuk yang

memiliki keunggulan masing-masing. Pemilihan transportasi juga mempunyai

dampak besar dalam tingkat responsifitas dan efisiensi supply chain.

Komponen dari keputusan mengenai transportasi menurut Chopra dan Meindl

(2004, p59-60) adalah sebagai berikut :

a. Modes of transportation

25

Modes of transportation adalah cara-cara dimana sebuah produk

dipindahkan dari saru lokasi dalam jaringan supply chain ke tempat

lainnya. Terdapat 5 cara dasar transportasi yang dapat dipilih yaitu:

1. Pesawat Udara

Udara merupakan cara transportasi yang paling cepat, tetapi memiliki

biaya yang mahal.

2. Truk

Truk adalah cara yang relatif cepat dan murah dengan fleksibilitas

tinggi.

3. Kereta

Kereta cara yang mudah yang digunakan untuk jumlah barang yang

besar.

4. Kapal laut

Kapal cara yang paling lambat tetapi sering menjadi pilihan yang

paling ekonomis untuk pengiriman dalam jumlah yang besar ke luar

negeri.

5. Pipa saluran

Pipa saluran biasanya digunakan untuk menyalurkan minyak dan gas.

b. Route and network selection

Route adalah jalur jalan dimana sebuah produk dikirimkan dan network

adalah sebuah kumpulan lokasi dan rute kemana produk dapat dikirimkan.

26

Perusahaan membuat beberapa keputusan mengenai rute pada tahap

desain supply chain.

c. In house or outsource

Secara tradisional, banyak fungsi transportasi dilakukan oleh perusahaan

sendiri, namun pada saat ini banyak yang telah dilimpahkan ke perusahaan

lain (outsourced).

3. Fasilitas

Fasilitas adalah tempat-tempat dalam jaringan supply chain dimana inventory

disimpan, dirakit, atau diproduksi. Dua jenis umum dari fasilitas adalah

tempat produksi dan tempat penyimpanan. Bila perusahaan memilih tingkat

efisiensi tinggi, maka memiliki lebih sedikit gudang. Jadi penentuan fasilitas

mempunyai dampak yang besar dalam tingkat responsifitas dan efisiensi

supply chain. Komponen dari keputusan mengenai fasilitas menurut Chopra

dan Meindl (2004, p55-56) adalah sebagai berikut :

a. Location

Penentuan keputusan dimana suatu perusahaan menentukan lokasi

fasilitasnya merupakan bagian yang sangat besar dalam langkah desain

supply chain. Penentuan lokasi secara ekonomis, sedangkan penentuan

lokasi secara desentralisasi akan menjadi lebih responsif dalam

permintaan konsumen.

b. Capacity

27

Perusahaan juga harus menentukan seberapa kapasitas dari fasilitas yang

dimiliki oleh perusahaan tersebut. Sejumlah besar kapasitas akan

menjadikan perusahaan tersebut menjadi lebih responsif, demikian pula

sebaliknya.

c. Operation methodology

Disini digambarkan bagaimana metode perusahaan dalam memproduksi

barang, apakah mesin yang dipakai untuk membuat produk itu bersifat

fleksibel maksudnya adalah mesin tersebut juga dapat pula digunakan

untuk membuat produk lain yang biasanya mesin itu relatif mahal atau

menggunakan mesin yang dapat membuat satu macam produk saja

(efisien).

d. Warehouse methodology

• Stock Keeping Unit (SKU) Storage

Gudang tradisional yang menyimpan segala macam produk dalam

suatu tempat.

• Job Lot Storage

Yaitu suatu metode penyimpanan persediaan dimana semua produk-

produk yang berbeda dibutuhkan untuk suatu pekerjaan khusus atau

memuaskan konsumen tipe khusus, disimpan bersama-sama.

• Crossdocking

28

Yaitu sebuah metode, dimana barang sebenarnya tidak disimpan

dalam fasilitas (gudang) perusahaan. Truk dari pemasok barang, tiap-

tiap hari truk tersebut membawa jenis-jenis yang berbeda dari barang

yang dipesan diangkut menuju fasilitas perusahan, kemudian dari sana

dipecah menjadi bagian-bagian kecil dan dengan cepat diangkut ke

retailer menggunakan truk-truk yang berisi barang-barang yang

beragam dari truk-truk sebelumnya.

4. Information

Informasi terdiri dari data dan analisis yang berkaitan dengan inventory,

transportasi, fasilitas dan pelanggan diseluruh supply chain. Informasi

menyajikan pihak manajemen kesempatan untuk membuat supply chain lebih

responsif dan efisien. Informasi secara potensial adalah penggerak terbesar

performa supply chain. Komponen dari keputusan mengenai informasi adalah

(Chopra dan Meindl, 2004, p62-64):

a. Push versus Pull

Sistem push biasanya menggunakan MRP untuk jadwal produksi, jadwal

kepada pemasoknya untuk menentukan kapan, jenis dan banyak barang

yang dikirimkan ke perusahaan, sedangkan tipe pull menggunakan

informasi atas permintaan aktual konsumen, sehingga perusahaan dapat

dengan tepat memenuhi permintaan tersebut.

b. Cordinating and Information sharing

29

Koordinasi dari supply chain terjadi ketika semua tingkatan dari supply

chain bekerja menuju tujuan yang memaksimalkan keuntungan total

supply chain dibandingkan dengan bekerja sendiri-sendiri. Kekurangan

koordinasi berpengaruh pada kerugian yang besar atau keuntungan supply

chain. Ini bisa dilakukan dengan pertukaran data antara tiap-tiap bagian

dalam supply chain itu sendiri.

c. Forecasting and Aggregate Planning

Peramalan adalah ilmu pengetahuan dan seni untuk membuat rencana

mengenai kebutuhan masa depan dan kondisinya. Peramalan digunakan

dalam pengambilan keputusan. Setelah menciptakan peramalan, maka

perusahaan mengubah menjadi rencana aktivitas untuk memenuhi

permintaan yang telah diperhitungkan.

d. Enabling Technologies

Untuk mencapai komunikasi yang terintregasi dalam supply chain, maka

terdapat teknologi-teknologi yang digunakan yaitu:

� Electronic Data Interchange (EDI)

EDI memungkinkan perusahaan menjadi lebih efisien, juga

menurunkan waktu yang dibutuhkan produk untuk sampai ke

konsumen, transaksi menjadi lebih akurat dan lebih cepat

dibandingkan tanpa EDI.

� Internet

30

Internet sendiri mendukung penggunaan EDI. Dengan internet maka

akan menjadi sebuah faktor penting dalam supply chain.

� Entreprise Resources Planning (ERP)

Sistem ERP ini menyediakan pelacakan transaksi dan kemampuan

melihat secara keseluruhan atas informasi dari tiap-tiap bagian

perusahaan dan memungkinkan supply chain membuat keputusan

yang ‘cerdas’.

� Supply Chain Management (SCM) Software

Yaitu program yang menyediakan dukungan terhadap analisis

keputusan dalam penambahan kemampuan melihat secara keseluruhan

terhadap informasi.

2.3 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David (2009, p5), manajemen strategis didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi

keputusan–keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi

mencapai tujuannya.

Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan

pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasional. Manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan,

implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategis menunjuk

hanya pada perumusan strategi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk

31

mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok;

perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren

dewasa ini untuk esok.

Lalu menurut Pearce dan Robinson (2008, p5), manajemen strategis

didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi

dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.

Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting, yaitu:

1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud,

filosofi dan sasaran perusahaan.

2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal

perusahaan.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor

konstekstual umum lainnya.

4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara

menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara mengavaluasi

setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan

menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.

7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan

tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.

32

8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya

yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur,

teknologi dan sistem penghargaan ditekankan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan

keputusan di masa mendatang.

2.3.1 Pengertian Strategi

Pengertian strategi ada beberapa macam. Strategi berasal dari bahasa Yunani

kuno yang berarti "seni berperang". Masih ada beberapa pengertian lain mengenai

strategi sebagaimana dikemukakan oleh para ahli dalam buku karya mereka masing-

masing.

Menurut Iwan Purwanto (2008, p74), strategi adalah rencana yang disatukan,

menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan

tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan tujuan utama

perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2008, p6), strategi adalah rencana

berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi

persaingan demi mencapai tujuan perusahaan.

Dari berbagai definisi yang ada di atas, dapat terlihat bahwa belum ada

kesatuan definisi yang dapat diterima oleh berbagai pihak. Namun dari berbagai

macam definisi strategi perusahaan tersebut diatas, menurut peneliti dapat ditarik

beberapa kesimpulan pokok sebagai berikut :

33

1. Strategi perusahaan adalah satu kesatuan rencana perusahaan yang komprehensif

dan terpadu yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2. Dalam menyusun strategi perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan

karena lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta

peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan..

3. Dalam pencapaian tujuan perusahaan terdapat berbagai macam cara atau

alternatif strategi yang perlu dipertimbangkan dan harus dipilih.

4. Strategi yang dipilih akan diimplementasikan oleh perusahaan dan akhirnya

diperlukan evaluasi terhadap strategi tersebut.

2.3.2 Tahap-Tahap Manajemen Strategis

Menurut David (2009, pp6-7) proses manajemen strategi terdiri atas tiga

tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Tiga tahapan

tersebut, yaitu:

1. Perumusan strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang

dan ancaman eksternal suatu perusahaan, kesadaran akan kekuatan dan

kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi

alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isu-isu

perumusan strategi mencangkup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnia

apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya,

perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan

34

terjun ke pasar internasional perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat,

dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada

organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi

harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan

perusahaan.

2. Penerapan strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,

membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,

sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan

strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan

struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran,

penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan

pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Penerapan strategi

sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.

3. Penilaian strategi

Tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer mesti tahu kapan ketika

strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. Penilaian atau evaluasi strategi

merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua strategi

terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor

eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktifitas penilaian strategi

yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal

35

yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3)

pengambilan langkah korektif.

2.3.3 Model Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David, proses Perencanaan Strategis dapat dijelaskan melalui

sebuah model sebagai berikut:

Gambar 2.5 Model Perencanaan Strategis menurut Fred R. David

Sumber: Fred R. David (2009, p84)

Penjelasan Model:

a. Visi

Menurut Iwan Purwanto (2006, p77), visi merupakan wawasan luas ke masa depan

dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di

masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide yang aktual kepada manajemen

Perform

External Audit

Develop

Vision and

Mission

Statement

Establish

Longterm

Objectives

Perform

Internal Audit

Generate,

evaluate,

select

strategies

Establish

policies and

annual

objectives

Allocate

Resources

Measure &

Evaluate

Performance

Strategy Formulation Strategy Implementation

Strategy

Evaluation

Feedback

36

dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan

senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya.

b. Misi

Menurut Fred R. David (2009, p87), pernyataan Misi dapat dan nyatanya berbeda

dalam panjang, isi, bentuk, dan kespesifikan. Meskipun begitu, para praktisi dan

akademisi Manajemen Strategis merasa bahwa pernyataan Misi yang efektif

menunjukkan sembilan komponen, yaitu; pelanggan, produk/jasa, pasar, teknologi,

perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, filosofi, konsep diri

(perusahaan), perhatian akan citra public, perhatian akan karyawan.

c. Audit Eksternal

Menurut Fred R. David (2009, p120), Audit eksternal merupakan upaya untuk

mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat

dan ancaman yang harus dihindari. Faktor-faktor dalam audit eksternal ini akan

digunakan dalam proses formulasi strategi.

d. Audit Internal

Menurut Fred R. David (2009, p176), Audit Internal merupakan upaya untuk

mengembangkan daftar yang terbatas tentang kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan.. Faktor-faktor dalam audit internal ini akan digunakan dalam proses

formulasi strategi.

e. Tujuan Jangka Panjang

37

Tujuan jangka panjang menurut Fred R. David (2009, p18), adalah hasil yang spesifik

yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan Misi dasarnya, dalam jangka

waktu lebih dari satu tahun.

f. Strategi

Mengingat fokus utama penelitian ini adalah mengenai strategi perusahaan, maka

penjelasan strategi secara lengkap akan dibahas dalam pembahasan khusus pada

subbab berikut.

g. Tujuan Tahunan

Menurut Fred R. David (2009, p20), Tujuan tahunan (annual objectives) adalah

tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka

panjangnya. Tujuan tahunan harus dinyatakan dalam bentuk pencapaian manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan

sistem informasi manajemen. Seperangkat tujuan tahunan dibutuhkan untuk setiap

tujuan jangka panjang. Tujuan tahunan penting dalam implementasi strategi, yakni

menjadi dasar dalam mengalokasikan sumber daya.

h. Kebijakan

Menurut Fred R. David (2009, p20), Kebijakan (policy) adalah sarana untuk

mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur

yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kebijakan adalah pedoman untuk pengambilan keputusan dan memberi jawaban atas

situasi yang rutin dan berulang.

38

i. Formulasi Strategi

Mengingat fokus utama penelitian ini adalah mengenai formulasi strategi perusahaan,

maka penjelasan formulasi strategi secara lengkap akan dibahas dalam pembahasan

khusus pada subbab berikut.

j. Implementasi Strategi

Menurut Fred R. David (2009, p7), Implementasi strategi adalah penugasan atau

penugasan kembali kepada para pemimpin perusahaan, baik pada tingkat korporat

maupun tingkat unit bisnis, untuk mengkomunikasikan dan mengimplementasikan

strategi bersama-sama para karyawan. Implementasi strategi juga melibatkan

pengembangan kebijaksanaan fungsional, struktur organisasi, iklim yang mendukung

strategi, dan membantu tercapainya tujuan-tujuan organisasi. Proses implementasi

memerlukan komunikasi yang efektif dan negosiasi-negosiasi diantara semua

penyusun strategi atau manajemen puncak yang berhubungan.

k. Evaluasi Strategi

Menurut Fred R. David (2009, p8), Evaluasi strategi adalah tahapan proses

manajemen strategi dimana manajer puncak menentukan apakah implementasi dari

strategi yang dipilihnya berhasil mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Evaluasi adalah

proses dimana manajer membandingkan hasil-hasil strategi dengan tingkat

pencapaian tujuan. Ada kemungkinan, tujuan tidak dapat dicapai sebab strategi yang

dipilih tidak dapat diimplementasikan. Tidak dapat dicapainya tujuan mungkin juga

disebabkan strategi yang dipilih tidak tepat. Oleh karena itu, manajemen puncak

39

harus mengembangkan suatu sistem umpan balik dan membandingkan strateginya

dengan pencapaian tujuan serta menyimpulkan apakah strategi yang

diimplementasikan telah gagal atau berhasil mencapai tujuan.

2.4 Proses Formulasi

2.4.1 Input Stage

Menurut Fred R. David (2009, p325), cara menentukan strategi utama adalah

dengan melakukan tiga tahapan (three stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai

model analisisnya. Perangkat atau alat yang berbentuk matriks–matriks itu telah

sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut

dapat dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi,

mengevaluasi, dan memilih strategi–strategi yang paling tepat. Berikut adalah

penjelasan tahapan tersebut:

a. Input Stage

Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam matriks,

yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matrix ini disebut juga sebagai

Input Stage karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk

merumuskan strategi-strategi. Informasi dasar ini mencakup informasi yang didapat

dari lingkungan bisnis. Para peneliti strategi bisnis perlu untuk menganalisis

lingkungan bisnis di mana perusahaan berada.

(a) Matrik Evaluasi Faktor Eksternal

40

Matrik EFE disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis eksternal tersebut

dalam kerangka Opportunity dan Threat perusahaan.

(b) Matrik Evaluasi Faktor Internal

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, matrik IFE

disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka

Strength dan Weakness perusahaan.

(c) Matrik Competitive Profile (CPM)

CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai

kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan.

2.4.2 Matching Stage

Tahap 2, disebut sebagai Matching Stage, berfokus pada pengembangan strategi-

strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Setelah mengumpulkan semua informasi

yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, maka yang harus dilakukan

pada tahap ini adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model

kuantitatif perumusan strategi. Matrik-matrik pada tahap 2 ini meliputi:

TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy

Matrix.

(a) Matrik SWOT

Menurut Freddy Rangkuti, analisis SWOT adalah identifikasi faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasari pada logika

41

yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunity), namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threat)

(2004, p18).

Sedangkan menurut Fred R. David analisis SWOT adalah sebuah alat

pencocokan penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis

strategi: strategi SO (Strength – Opportunity), strategi WO (Weakness –

Opportunity), strategi ST (Strength – Threat) dan strategi WT (Weakness – Threat).

(b) Matrik Internal-Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan dalam matrik internal-eksternal ini meliputi parameter

kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan

penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat

yang lebih detail.

(d) Grand Strategy Matrix

Dengan menggunakan matrik ini, semua perusahaan yang diteliti dapat ditempatkan

pada salah satu dari empat kuadran yang ada pada matrik ini. Bentuk umum Grand

Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi. Pertama adalah dimensi Posisi Persaingan,

dan kedua adalah dimensi Pertumbuhan Pasar. Matrik ini terdiri atas empat kuadran

dengan masing–masing kuadran memiliki alternatif–alternatif strategi.

2.4.3 Decision Stage

Tahap 3 disebut sebagai Decision Stage, hanya terdiri dari satu teknik yaitu

Quantitative Strategic Planning Matrix. QSPM ini menggunakan input informasi dari

42

tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi–strategi alternatif hasil dari

Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objektif

bagi pemilihan strategi–strategi yang paling tepat.

(a) Quantitative Strategic Planning Matrix

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara

obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu

teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.

2.4.4 Analisis Porter (Five Competitive Forces)

Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) adalah

pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak

industri. Model Porter membantu perusahaan mengidentifikasikan ancaman dalam

perusahaan dan membantu perusahaan dalam menyiapkan rencana strategi

perusahaan. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan (Fred R. David, 2009, p145-155):

1. Persaingan antar perusahaan saingan

Persaingan ini dinilai paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi

yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia

menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan

pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi

dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas dan

pengintesifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung

meningkatkan ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara

43

dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu

menurun dan ketika potongan harga menjadi lazim.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industi tertentu,

intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi

masuknya perusahaan baru dapat mencakup preferensi merk yang kuat,

kurangnya saluran distribusi yang memadai, lokasi yang kurang

menguntungkan, dan serangan balik dari perusahaan yang diam-diam

berkubu. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat,

perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan

mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-

produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah plastik

yang bersaing dengan dengan produsen dari kaca. Hadirnya produk-produk

pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan

sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang

meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk

pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun.

4. Daya tawar pemasok

44

Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,

khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat

sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke

bahan mentah lain sangat tinggi. Namun, banyak pula perusahaan yang

menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri.

Perusahaan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam

upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (melalui

pengiriman tepat waktu); (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi

selanjutnya; (3) meningkatkan kualitas komponen yang dipasok serta

mengurangi tingkat kecacatannya; dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri

mereka sendiri maupun pemasok mereka.

5. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat

mempresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di

suatu industri. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang

semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:

1) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merk atau

pengganti pesaing

2) Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual

3) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen

45

4) Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya

penjual

5) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa

membeli produk

Gambar 2.6 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi

Sumber: Fred R. David (2009, p146)

Konsep ini memberikan tuntunan dalam menganalisa suatu perusahaan secara

struktural berdasarkan lima kekuatan, yaitu kemampuan penawaran pemasok,

kemampuan penawaran pembeli, ancaman produk, ancaman produk subtitusi, dan

ancaman masuk perusahaan lain (Lena Ellitan & Lina Anatan, 2006, p87).

2.5 Keunggulan Kompetitif

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2002, p29), salah satu kunci keberhasilan suatu

perusahaan adalah kemampuannya untuk memiliki dan mempertahankan satu atau

46

beberapa keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang didefinisikan sebagai

berikut:

Competitive advantage is a position of enduring superiority over competitors

in terms of customer preference.

Sumber dari keunggulan kompetitif tersebut terletak pertama-tama pada

kemampuan perusahaan untuk membedakan dirinya sendiri di depan mata konsumen

dari para pesaingnya (value advantage) dan yang kedua adalah pada cara bekerja

dengan biaya rendah, atau dengan kata lain memperoleh laba yang lebih tinggi

(productivity atau cost advantage).

Gambar 2.7 Keunggulan Kompetitif

Sumber: Indrajit dan Djokopranoto (2002, p30)

47

2.6 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.8 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis, 2012