BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur

Menurut Scarborough, Douglas dan Zimmerer (2009:21)

mendefinisikan entrepreneur sebagai berikut:

“Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk

and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by

identifying opportunities and assembling the necessary resources to

capitalize on those opportunities...”

2.1.2 Pengertian Manajemen

Menurut Robbins dan Coulter (2014:33) manajemen melibatkan

koordinasi dan pengawasan kegiatan pekerjaan orang lain sehingga kegiatan

mereka selesai secara efisien dan efektif.

Menurut Suyadi Prawirosentono, Dewi Primasari (2014:6) manajemen

adalah suatu ilmu dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas terpadu

untuk mensinerjikan tenaga manusia, sumber daya alam, dan tknologi untuk

mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan

kelestarian lingkungan hidup.

Jadi, berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses

merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin

(leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan

menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi

yang sudah ditetapkan.

2.1.3 Pengertian Strategi

Menurut David (2011:16-17), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan

jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi,

akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi,

likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang

membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan

dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran

perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke

masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi

serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang

dihadapi perusahaan.

Menurut Pendapat Porter dari buku Rangkuti (2009:4) strategi adalah

alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama.

2.1.4 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut David (2013:35) Manajemen strategi dapat didefinisikan

sebagai seni dan ilmu merumuskan, implementasi, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai

tujuannya. Sebagai definisi ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus

pada mengintegrasikan manajemen, keuangan pemasaran / akuntansi,

produksi / operation dan pengembangan dan sistem informasi untuk

mencapai keberhasilan organisasi. manajemen strategis digunakan dengan

perencanaan strategis jangka panjang. istilah yang terakhir lebih sering

digunakan dalam dunia bisnis. kadang-kadang manajemen strategis istilah

digunakan untuk merujuk kepada strategi perumusan, pelaksanaan, dan

evaluasi dengan perencanaan strategis mengacu hanya untuk perumusan

strategi. tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan

menciptakan peluang baru dan berbeda.

Menurut Pearce dan Robinson (2008:5) mendefinisikan manajemen

strategis sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan

impelementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan atau

organisasi.

Menurut Sofjan Assauri (2013:9) manajemen strategik merupakan proses

suatu organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasikan

strateginya. Keputusan strategik merupakan keputusan yang berkenaan dengan

pengembangan organisasi perusahaan jangka panjang, dalam rangka

peningkatan kompetensi yang nyata berbeda dari organisasi perusahaan

tersebut

Menurut Freed R. David (2010;12) manajemen strategis dapat didefinisikan

sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta

mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah

organisasi mencapai tujuannya

Jadi menurut penulis, pengertian manajemen strategis adalah proses taktik

bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuannya.

2.1.4.1 Manfaat Manajemen Strategis

Secara historis, menurut David (2011:23) manfaat utama dari

manajemen stratgeis adalah untuk membantu organisasi merumuskan

strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan

terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional.

Manfaat lainnya adalah hadirnya peluang bahwa proses tersebut

menyediakan ruang yang mampu memberdayakan individu.

Menurut David (2011:24). Keuntungan yang diperoleh dari

penerapan manajemen strategi ada dua yaitu keuntungan keuangan dan

keuntungan non keuangan. Keuntungan keuangan yaitu organisasi yang

menggunakan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan

berhasil daripada yang tidak.

Keuntungan non keuangan yang dikutip oleh David (2011:26) adalah:

1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritasan, dan pemanfaatan

peluang yang muncul.

2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan-

persoalan manajemen.

3. Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas

koordinasi dan kontrol yang lebih baik.

4. Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak

menguntungkan.

5. Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu

mendukung tujuan yang telah ditetapkan secara lebih baik.

6. Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber

daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.

7. Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit

untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.

8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal

antarpersonil.

9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya

bersama.

10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab

individual.

11. Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.

12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan

antusias untuk menangani persoalan dan peluang.

13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.

14. Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.

2.1.4.2 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Gambar 2.1: Model Komperhensif Manajemen Startegis

Sumber: David, 2013:44

2.1.4.3 Tahapan dalam Manajemen Strategis

Menurut Fred R. David (2013:35-36), proses manajemen

strategis terdiri tiga tahap:

1. Tahap 1: Strategy formulation / Perumusan Strategi

Perumusan srategi mencakup pembangunan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,

kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal. Penetapan

tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan

pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan

perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit

pada produk, pasar, sumber daya dan teknologi spesifik selama

kurun waktu yang lama.

2. Tahap 2: Strategy implementation / Penerapan Strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan

tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah

dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup

pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan

struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang berbagai

upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta

pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi

karyawan dengan kinerja organisasi.

3. Tahap 3: Strategy evaluation / Penilaian Stategi

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen

strategis. Manajer mesti tahu kapan ketika strategi terentu tidak

berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan

cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua

strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan datang

karena berbagai faktor eksternal dan internal yang terus berubah.

Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1)

peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi

landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3)

pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan

karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti.

Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan

berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami

kegagalan.

Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis SWOT

karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),

peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi.

2.1.5 Formulasi Strategi

2.1.5.1 Visi dan Misi Perusahaan

Menurut Fred R.David (2013:40), pernyataan visi untuk menjawab

pertanyaan: “kita ingin menjadi seperti apa?”. Mengembangkan

pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari

perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.

Menurut Fred R.David (2013:40), pernyataan misi adalah “enduring

statements of purpose that distinguish one business from other similar

firms. A mission statement identifies the scope of a firm’s operations in

product and market terms.” Menurut pengertian tersebut menjelaskan

pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis dari berbagai

perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi menunjukkan

cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Ia menjawab

pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusun strategi “Apakah

bisnis kita?”.

Menurut Fred R.David (2013:81-82), pernyataan misi sering

merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses

manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan

semua komponen penting di bawah ini:

1. Konsumen (customer) - Siapakah konsumen perusahaan?

2. Produk dan Jasa (product and service) - Apakah produk atau jasa

utama perusahaan?

3. Pasar (market) - Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?

4. Teknologi (technology) – Apakah tenknologi perusahaan yang sedang

berjalan?

5. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan

keuntungan (concern for survival, growth, and profitability) - Apakah

perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan

yang sehat?

6. Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas

etis dasar perusahaan?

7. Konsep diri (self-concept) - Apakah kompetensi khusus atau

keunggulan kompetitif utama perusahaan?

8. Fokus pada citra publik (concern for public image) - Apakah

perusahaan responsif terhadap masalah sosial, komunitas, dan

lingkungan hidup?

9. Fokus pada karyawan (concern for employees) - Apakah karyawan

dipandang sebagai aset perusahaan yang berharga.

2.1.5.2 Audit Eksternal

Menurut Fred R. David (2013:92) Tujuan audit eksternal adalah

“to develop a finite list of opportunities that could benefit a firm and

threats that should be avoided. As the firm finite suggests, the external

audit is not aimed at developing an exhaustive list of every possible factor

that could influence the business rather, it is aimed at identifying key

variables that offer actionable responses. Firm should be able to respond

either offensively or defensively to the factors by formulatig strategies that

take advantage of external opportunities or that minimize the impact of

potential threats.”

Untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang

dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus

dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit

eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan

menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan

bertujuan mengidentifikasi variabel penting yang menawarkan respons

berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif

maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan

strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang

meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi

lima kategori luas, yaitu:

1. Kekuatan ekonomi.

2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.

3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum.

4. Kekuatan teknologi.

5. Kekuatan kompetitif.

2.1.5.3 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif menurut

David (2013:102-108) merupakan pendekatan yang digunakan secara luas

untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.

Gambar 2.2: Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David, 2013:106

Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai

kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan saingan, potensi

masuknya pesaing baru, potensi pengembangan berbagai macam produk

pengganti, daya tawar-menawar penjual/pemasok, dan daya tawar-menawar

pembeli/konsumen.

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di-

mana bisnis perusahaan berada.

a) Ancaman Pelaku Bisnis Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah

implikasi bagi perusahaan yang sudah ada.

b) Ancaman Produk Substitusi

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam industri tertentu akan bersaing pula

dengan produk pengganti.

c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Pembeli ini biasanya bisa memaksa perusahaan untuk menurunkan harga atau

menuntut meningkatkan kualitas produk/jasa, serta mengadu perusahaan

dengan kompetitornya.

d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Bila pemasok memiliki daya tawar yang semakin kuat, maka semakin kurang

menarik industrinya.

e) Persaingan Dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja

perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai

kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar.

Sedangkan pada pasar persaingan sempurna biasanya akan memaksa

perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk.

2.1.5.4 Audit Internal

Menurut David (2011:176) Suatu organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama

kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan/kelemahan internal,

ditambah dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang

jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan

strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta

mengatasi kelemahan internal.

Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:

1. Kekuatan manajemen

2. Kekuatan pemasaran

3. Kekuatan keuangan/akuntansi

4. Kekuatan produksi/operasi

5. Kekuatan penelitian dan pengembangan

6. Kekuatan sistrem informasi manajemen

2.1.5.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2013:162), tujuan jangka panjang (long term

objectives) mempresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan

strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu

diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi

tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima

tahun.

2.1.5.6 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif

Menurut David (2013:204), Teknik perumusan strategi yang

penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan

keputusan tiga tahap:

1. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks

EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile

Matrix—CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas

informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

2. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan

alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan

internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-

Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunitie-

Threat) SWOT, Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi

(Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston

Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks

Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

3. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix—QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk

mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan

dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi

spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan

strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.

Gambar 2.3: Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif

Sumber: David, 2011:204

2.1.5.7 Tingkatan Strategi

Gambar 2.4: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau

Group

Sumber: Husein Umar, 2008:8

Menurut Husein Umar (2008:8-10), tingkatan strategi pada perusahaan

Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan:

1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi)

2. Business Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis)

3. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak

perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan

strateginya hanya 2 tingkatan:

1. Corporate Strategy (Strategi Korporasi)

2. Functional Strategy (Strategi Fungsional)

Gambar 2.5: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil

Sumber: Husein Umar, 2008:8

2.1.5.8 Jenis-Jenis Strategi

Menurut David (2013:166-178), jenis strategi antara lain:

1. Strategi Integrasi

a. Strategi Integrasi ke Depan (forward integration)

“Forward integration involves gaining ownership or increased

control over distributors or retailers.” Pernyataan tersebut

menjelaskan bahwa strategi integrasi ke depan berkaitan dengan

usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih

besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif

untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba

(franchising). Bisnis ini memanfaatkan pewaralaba untuk

mendistribusikan produk atau jasa mereka.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi

yang sangat efektif:

1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi berbagai perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan.

3. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan

diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, ini menjadi sebuah karena

faktor pencetus karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan

organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya.

4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan

produknya sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini

merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan

kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.

6. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang

tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat

mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga

secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.

b. Strategi Integrasi ke Belakang (backward integration)

“Backward integration is a strategy of seeking ownership or increased control of

a firms’s suppliers.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa strategi integrasi ke

belakang merupakan strategi untuk menguayakan kepemilikan atau kendali yang

lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan

pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat

cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal,

atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang bisa menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

1. Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan,

atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

3. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh yang berkembang

pesat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan,

ke belakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk

mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.

4. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk

mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

5. Ketika keuntungan dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan

faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya

yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan

bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan

usaha yang menjanjikan.

7. Ketika suatu organisasi perlu mengakuisis dan memperoleh sumber daya yang

dibutuhkan dengan cepat.

c. Strategi Integrasi Horizontal (horizontal integration)

“horizontal integration refers to a strategy of seeking ownership of or

increased control over a firms’s competitors.” Pernyataan tersebut

menjelaskan bawa strategi integrasi horizontal mengacu pada strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

perusahaan. Selain itu, pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi

pertumbuhan. Marger, akuisis, dan mengambilalihan (takeover) diantara para

pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer

sumber daya dan kompetensi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau

daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran”

untuk mengurangi persaingan.

2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang

besar.

4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk

mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau

kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;

perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai

kinerja yang buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah

merosot.

2. Strategi Intensif

a. Penetrasi Pasar (market penetration)

“Market penetration strategy seeks to increase market share for present

products or services in present market through greatermarketing efforts.”

Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa penetrasi pasar merupakan strategi

yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang

ada dipasar saat ini melalui berbagai upaya pemasaran yang lebih besar.

Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, peningkatan

pengeluaran untuk iklan, penawaran produk promosi penjualan secara

ekstensif, atau pelipatgandaan upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar bisa menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif:

1. Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.

2. Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara

signifikan.

3. Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total

industri meningkat.

4. Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran

pemasaran secara historis.

5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

b. Pengembangan Pasar (market development)

“Market development involves introducing present products or services into

new geographic areas.” Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa

pengembangan pasar merupakan strategi yang berusaha untuk

memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke berbagai wilayah

geografis yang baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat

dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya

peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan

kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah

saluran distribusi ke berbagai wilayah pasar yang baru secara geografi.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar bisa menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

1. Ketika saluran distribusi baru yang dapat diandalkan, tidak mahal, dan

berkualitas baik.

2. Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.

3. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh muncul.

4. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya mausia

yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

5. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

6. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan

cepat.

c. Pengembangan Produk (product development)

“Product development is a strategy that seek increased sales by improving or

modifying present products or services.” Pernyataan tersebut menjelaskan

bahwa pengembangan produk merupakan strategi yang bertujuan untuk

meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan

atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila

perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat atau mengembangkan

produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana

kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya

memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi

yang efektif:

1. Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap

dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan

yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil

dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

2. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan

teknologi yang cepat.

3. Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada

harga yang bersaing.

4. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

5. Ketika perusahaan memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang

sangat luas.

3. Strategi Diversifikasi (divesification strategies)

Terdapat dua jenis umum strategi: terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan

terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategies lintas bisnis

yang bernilai secara kompetitif; bisa dikatakan tak terkait ketika rantai nilai

bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang

bernilai secara kompetitif.

a. Diversifikasi Terkait

“Adding new, but related products or services.” Pernyataan ini

menjelaskan bahwa strategi ini dilakukan perusahan dengan cara

menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait bisa menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

1. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau

tumbuh dengan lambat.

2. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan

mendorong penjualan produk saat ini.

3. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang

sangat kompetitif.

4. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman

yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi

saat ini.

5. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus

hidup produk.

6. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi Tak Terkait

“Adding new, but unrelated products or services.” Merupakan strategi yang

bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru

yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat

dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah

ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada

pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal

kebutuhan pelanggan yang sudah ada.

Sepuluh pedoman kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif:

1. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang

tidak berlebihan.

2. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif

dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba

industri yang rendah.

3. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan

produk baru ke pelanggan saat ini.

4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik

dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

5. Ketika industri dasar sutu organisasi mengalami ppenurunan dalam penjualan

dan laba tahunan.

6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan

untuk bersaing dengan baik di industri baru.

7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang

menarik secara investasi.

8. Ketika ada sinergi finansial antara peprusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi.

9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara

historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

4. Strategi Defensif

a. Penciutan (Retrenchment)

“Retrenchment occurs when an organization regroups through cost and asset

reduction to reverse declining sales and profit.” Pernyataan tersebut

menjelaskan bahwa strategi ini terjadi manakala suatu organisasi

mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk

membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala strategi ini

disebut sebagai pembalikan atau strategi reorganisasional.

Lima pedoman tentang kapan Retrenchment bisa menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif:

1. Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk

mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.

2. Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di

industri.

3. Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,

moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk

memperbaiki kinerja.

4. Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika

manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh

orang yang lebih kompeten).

5. Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat

sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

b. Divestasi (Divestiture)

“Divestiture is selling a divison or part of an organization.” Pernyataan ini

menjelaskan bahwa strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau

bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk

akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian

dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis

perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau

yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Enam pedoman tentang kapan divestasi bisa menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif:

1. Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diharapkan.

2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar

kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.

3. Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan

yang buruk.

4. Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini

disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan

yang secara radikal berbeda.

5. Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh

secara wajar dari sumber lainnya.

6. Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.

c. Likuidasi (Liquidation)

“Selling all of a company’s assets, in parts, for their tengible worth is called

liquidation.” Pernyataan ini menjelaskan bahwa strategi dilakukan dengan

menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-

potong untuk nilai riilnya.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi bisa menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif:

1. Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak

ada satu pun yang berhasil.

2. Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili

cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-

besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan

kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk

menghasilkan modal yang dibutuhkan.

3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan

mejual aset perusahaann

Menurut Assauri (2013:62-70) terdapat 14 (empat belas) Strategi Dasar Induk

yang dapat dipilih sebagai pendekatan dasar untuk pencapaian tujuan tersebut.

Keempat belas strategi tersebut adalah:’

1. Strategi Pengembangan Pasar

Strategi ini dipilih untuk dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya

pengkoordinasian, sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih

rendah dan resiko yang dihadapi lebih kecil. Penekanan dari strategi ini

adalah pada pemasaran produk yang sekarang dijalankan, dengan

pertimbangan telah dimilikinya keahlian dan keterampilan dalam

pengoperasian pemasaran baik untuk pelanggan yang ada, maupun untuk

pelanggan yang baru. Dalam hal ini kegiatan yang ditingkatkan adalah

penambahan saluran distribusi dan cabang perusahaan, serta merubah dan

meningkatkan program advertensi dan promo.

2. Strategi Pengembangan Produk

Strategi ini dipilih untuk dijalankan oleh suatu perusahaan dalam rangka

memodifikasi produk yang ada sekarang atau penciptaan produk baru yang

masih terkait dengan produk yang sekarang. Dengan demikian produk baru

atau yang dimodifikasi tersebut, dapat dipasarkan kepada pelanggan yang ada

sekarang melalui saluran pemasaran yang ada. Gagasan dipilih strategi ini

untuk dijalankan adalah dengan tujuan untuk dapat memberikan kepuasan

kepada pelanggan. Disamping itu sekaligus melakukan pengembangan

produk, bagi upaya mendalami produk dari siklus produk yang dikenal

sebagai product life cycle. Penekanan dari pelaksanaan strategi

pengembangan produk adalah untuk meningkatkan daya tarik produk, dan

sekaligus menjaga citra dari merek dan reputasi perusahaan, serta

memberikan tambahan pengalaman positif bagi pelanggan.

3. Strategi Inovasi

Strategi ini menjadi perhatian bagi suatu perusahaan, karena dalam banyak

industry apabila tidak dilakukan inovasi akan dapat meningkatkan timbulnya

resiko yang dihadapi perusahaan itu. Strategi inovasi selalu dibutuhkan

perusahaan baik untuk produk-produk industry, maupun untuk barang-barang

konsumsi, karena selalu diharapkan adanya perubahan atau kemajuan dari

produk yang ditawarkan. Didalam era persaingan, kompetensi perusahaan

ditentukan oleh kemampuan perusahaan itu melakukan inovasi, baik yang

terkait dengan inovasi produk untuk menemukan produk baru atau produk

modifikasi, maupun inovasi proses yang dapat menghasilkan produk yang

sama dengan biaya yang lebih murah, sebagai akibat digunakannya teknologi

yang lebih maju.

4. Strategi Pengembangan yang Terkonsentrasi

Terdapat beberapa perusahaan yang menjalankan strategi pertumbuhan

terkonsentrasi, untuk mengejar tingkat kemajuan perusahaan. Strategi ini

memfokuskan pada suatu kombinasi produk dan pasar tertentu. Suatu

pertumbuhan terkonsentrasi adalah merupakan strategi perusahaan yang

langsung menekankan pemanfaatan sumber daya untuk peningkatan

pertumbuhan dari suatu produk tunggal, dengan suatu pasar tunggal dengan

suatu teknologi yang dominan. Pemilihan secara rasional atas pendekatan ini

adalah melakukan penetrasi pasar dengan strategi terkonsentrasi, yang

dimanfaatkan perusahaan atas pengalaman pengolahan operasi bisnis

perusahaan didalam suatu arena bisnis persaingan.

5. Strategi Integrasi Horizontal

Perusahaan akan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal, bila dalam

menjalankan strategi jangka panjangnya, perusahaan melakukan

pengakuisisian satu atau lebh perusahaan yang beroperasi dalam rantai

produksi-pemasaran pada tingkat yang sama. Dengan pengakuisisian seperti

ini, akan dapat menghilangkan pesaing-pesaing yang ada dan memberikan

kesempatan perusahaan mempunyai akses langsung kedalam pasar yang

baru.

6. Strategi Integrasi Vertikal

Strategi induk yang dijalankan oleh suatu perusahaan yang mendapatkan

perusahaan-perusahaan yang memasok input seperti bahan baku atau

pelanggan yang mencari output seperti pedagang besar atau produk hasil jadi,

adalah memilih strategi integrasi vertikal. Sebagai contoh adalah perusahaan

manufaktur mie instan membutuhkan tepung terigu dengan pengadaan untuk

persediaan, membeli menjadi asetnya, atau mempertukarkan kepemilikannya,

maka strategi seperti ini adalah strategi integrasi vertikal yang ke belakang

atau backward integration. Strategi ini difokuskan pada tingkat yang lebih

awal dari proses produksi-pemasaran. Bila perusahaan menggabungkannya

dengan toko atau warung barang-barang konsumsi, disebut sebagai integrasi

vertikal ke depan atau Forward Vertical Integration, dengan mengakuisisi

perusahaan yang beroperasi mendekati konsumen akhir.

7. Diversifikasi Terkonsentrasi

Strategi induk diversifikasi menunjukkan telah dimulainya kebiasaan baru

dari suatu perusahaan yang ada, yang mengembangkan usahanya berdasarkan

operasi atas dasar jenisnya, yaitu pengakuisisian atau membangkitkan usaha

turunan internal, atau dikenal dengan spin-off dari suatu bisnis yang terpisah,

dengan kemungkinan terdapatnya sinergi untuk meng-counter keseimbangan

keunggulan dan kelemahan dari dua bisnis yang ditangani. Diversifikasi

kadang-kadang dilakukan sebagai investasi yang tidak berhubungan atau

terkait, karena laba potensialnya tinggi dan sebaliknya kebutuhan sumber

dayanya minimal.

8. Diversifikasi Konglomerasi

Adakalanya pada suatu perusahaan, terutama perusahaan yang sangat besar,

perencanaan untuk memperoleh atau mendapatkan suatu bisnis harus

dilakukan dengan penuh kehati-hatian, agar berhasil mendapatkan peluang

investasi yang benar-benar menjanjikan. Hal yang penting yang harus

diperhatikan adalah upaya untuk dapat diperolehnya perusahaan dengan pola

keuntungan ventura. Bila diversifikasi terkonsentrasi kurang disenangi, maka

diversifikasi konglomerasi dapat memberikan perhatian tentang penciptaan

sinergi produk-pasar dari bisnis yang ada. Perbedaan mendasar diantara dua

jenis diversifikasi yaitu Diversifikasi Konsentrasi dan Diversifikasi

Konglomerasi adalah: Diversifikasi Konsentrasi memfokuskan pada beberapa

kesamaan di pasar, produk atau teknologi. Sedangkan Diversifikasi

Konglomerasi penekanan prinsip dasarnya adalah pada pertimbangan

keuntungan atau laba.

9. Strategi Putar Haluan

Strategi Induk Putar Haluan yang dikenal sebagai Turn Around Strategy

adalah strategi yang memfokuskan upaya untuk memperkuat pertahanan

perusahaan, yang dilakukan dengan upaya bersama-sama mengadakan

penghematan ataupenciutan. Perusahaan yang memilih untuk menjalankan

strategi ini, terutama karena perusahaan sedang menghadapi penurunan laba

atau keuntungan, yang diakibatkan oleh terdapatnya keadaan resesi ekonomi,

ineffisiensi produksi, dan terobosan inovasi para pesaing. Upaya

penghematan atau penciutan dilakukan terutama pada pemangkasan biaya

dan/atau penciutan asset perusahaan.

10. Strategi Divestasi

Strategi Dasar Induk Divestasi adalah strategi yang mencakup penjualan

suatu perusahaan atau komponen utama dari suatu perusahaan. Bila penciutan

atau retrenchment untuk menyelesaikan putar haluan yang diinginkan,

manajer stratejik dapat mengambil langkah untuk menjual perusahaannya

yang menghadapi keadaan bisnis yang tidak terintegrasi. Dalam hal ini

manajer stratejik itu dapat mengambil langkah untuk mencapai penjualan

perusahaan tersebut dengan nilai pasar yang tinggi.

11. Strategi Likuidasi

Strategi Dasar Induk Likuidasi dilakukan oleh suatu perusahaan dengan

menjual keseluruhannya, terutama yang terkait dengan asset berwujud

perusahaan, dan bukan perusahaan sebagai perusahaan yang sedang

beroperasi atau going concern. Didalam pelaksanaan strategi likuidasi dari

suatu perusahaan, pada dasarnya para pemilik dan manajer stratejik

perusahaan yang gagal itu tidak mengetahui akibat dari aksi yang diambilnya,

yaitu akan mengakibatkan kesulitan bagi dirinya dan para pegawai dari

perusahaan tersebut. Dengan alasan ini, strategi likuidasi umumnya terlihat

kurang menarik dibandingkan dengan strategi dasar induk lainnya.

12. Strategi Bankruptcy

Pada kondisi akhir-akhir ini kegagalan bisnis sering memainkan peranan

penting. Dengan strategi Bankruptcy, akan dilakukan pendistribusian asset

yang lengkap danmenyeluruh kepada kreditor, sebagian dari mereka hanya

mendapatkan sebagian kecil saja dari yang diutangkan. Para pengusaha atau

pebisnis pada dasarnya tidaklah membayar utangnya, tetapi yang dilakukan

mereka adalah mereka menutup atau menyelesaikan utang piutangnya. Dalam

kondisi likuidasi, investor telah kehilangan uangnya, pekerja kehilangan

pekerjaan atau job- nya, dan para manajer telah kehilangan kredibilitasnya,

serta para pemilik yang memanaje perusahaan telah kehilangan yang ada di

tangannya.

13. Strategi Joint Venture

Strategi Dasar Induk Joint Venture adalah merupakan kombinasi dari dua

atau lebih perusahaan yang mempunyai kemampuan, tetapi juga mempunyai

kekurangan komponen yang dibutuhkan bagi keberhasilan dalam suatu

lingkungan bersaing tertentu. Ada beberapa hal yang perlu menjadi catatan

penting yang oleh para manajer stratejik perlu dipahami, dimengerti dan

dijalankan dengan penuh kehati-hatian dalam usaha yang berbentuk joint

venture. Dengan bentuk joint venture terdapat peluang baru, dengan resiko

yang dapat di-shared. Dilain pihak joint venture terdapat beberapa

pembatasan dalam keleluasaan atau kewenangan, dan pengendalian serta laba

potensial dari partner. Sedangkan perhatian dari manajerial sangat dibutuhkan

serta sumber-sumber daya lainnya yang diperlukan bagi kegiatan utama

perusahaan.

14. Strategi Aliansi Stratejik

Pada dasarnya Aliansi Stratejik dibedakan dengan Joint Ventures. Karena

perusahaan-perusahaan yang ikut serta, tidak menyerahkan posisi ekuitas dari

satu kepada yang lainnya. Dalam banyak contoh Aliansi Stratejik adalah

Partnerships yang berlaku untuk waktu tertentu, selama parter berkontribusi

bagi keterampilan dan kemampuan manufacturing, sedangkan partner kedua

memberikan keterampilan dan kemampuan pemasaran.

2.1.6 Daya Saing

2.1.6.1 Pengertian Persaingan

Menurut David (2009:131), Kompetisi atau Persaingan adalah inti

yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model

bentuk analisa kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter.

Model ini telah digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan

dalam meningkatkan kemampuan – kemampuan kompetitif dari perusahaan.

Menurut Susanto (2014:204) suatu perusahaan dikatakan memiliki daya

saing atau keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah ketika

perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing,

melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan

sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain.

2.1.6.2 Keunggulan Bersaing

Menurut Assauri (2013:1) suatu perusahaan baru dapat memiliki

keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan

mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value. Membangun

keunggulan bersaing harus dilakukan perusahaan secara tepat dan

berkelanjutan, dengan menyusun strategi dan sekaligus

mengimplementasikannya.

Keunggulan bersaing merupakan suatu inti dari strategi bersaing yang

digunakan oleh suatu perusahaan agar dapat bersaing dalam segmen pasar

untuk memenangkan persaingan dan agar dapat tetap bertahan. Memiliki

keunggulan bersaing akan selalu diusahakan oleh para manajer didalam suatu

perusahaan, keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang

dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan,

menyerahkan, dan mendukung produknya agar konsumen tertarik

menggunakan produk yang kita tawarkan.

Terdapat dua jenis dasar keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya

dan diferensiasi. Untuk mencapai keunggulan biaya, sebuah perusahaan harus

bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan harus

memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen, bahkan beroperasi

dalam industri terkait. Dalam hal diferensiasi, perusahaan harus menjadi unik

dalam industrinya yang secara umum dihargai oleh pembeli, jadi perusahaan

dihargai karena keunikannya.

2.1.6.3 Metode Memperkuat Posisi Perusahaan Terhadap Pesaing

1. Metode strategi bisnis berdasarkan key factors for success ( KFS ).

Point utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan KFS didalam

industri atau bisnis, dan kemudian memasukkan atau menambahkan

sekumpulan sumber daya ke dalam area-area perusahaan melihat adanya

peluang untuk memperoleh keunggulan strategi di bandingkan dengan para

pesaing.

2. Metode Strategi Bisnis berdasarkan keunggulan relatif.

Diantara perusahaan yang bersaing dalam suatu industri atau bisnis, banyak

kasus meskipun perusahaan tidak memiliki keunggulan terhadap pesaing,

keunggulan relatif masih bisa dicapai dengan mencari perbedaan kondisi

persaingan diantara pesaing.

3. Metode Strategi Bisnis berdasarkan Inisiatif yang agresif.

Apabila perusahaan memiliki pesaing utama yang sangat mapan di dalam

industri yang stagnant, tingkat pertumbuhan lambat, pesaing utama seperti ini

sangat sulit untuk dikalahkan. Kadang jawabannya adalah suatu strategi

konvensional dengan man-set Up KFS pada area dimana pesaing telah

membangun keunggulan. Untuk bisa melakukan strategi, mulanya adalah

dengan menantang asumsi tentang cara melalukan bisnis dalam industri atau

pasar, serta dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main,

merombak status quo, sehingga didapat keunggulan bersaing yang kokoh.

4. Strategi Bisnis berdasarkan derajat kebebasan.

Meskipun tingkat persaingan dalam industri begitu tinggi, keunggulan masih

bisa dicapai dengan melakukan inovasi. Inovasi bisa dilakukan di antaranya

dengan membuka pasar baru atau pengembangan produk baru.

2.1.7 Pengembangan Pasar

Menurut Jones dan Hill (2010:198) Pengembangan Pasar adalah “Finds

new market segments for a company products. A company pursuing this

strategy wants to capitalize on the brand name it has developed in one market

segment by locating new market segment in which to compete”

2..1.8 Analisis SWOT

David (2011) dalam buku Manajemen Strategi menguraikan analisis

SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor

kekuatan (STRENGHT), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan lalu

peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) didalam lingkungan

yang dihadapi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa

strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta

meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Analisis SWOT meliputi:

• Strength (kekuatan)

Sumber daya (keuangan atau finansial, manusia, energi, mesin,

bangunan dan sebagainya) keterampilan atau keunggulan khas yang

dimiliki oleh individu atau organisasi lain. Strenght atau kekuatan

disebut juga core distinctive atau kompetensi inti.

• Weakness (kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan, kapabilitas

yang menghambat kemajuan perusahaan, baik secara kinerja

(competency), profits income, improvement managerial & product.

• Opportunity ( peluang)

Situasi penting yang menguntungkan bagi perusahaan. Kemungkinan

peluang tersebut tidak datang dua kali, akan tetapi perusahaan yang

mampu melihat berbagai peluang dengan baik dari kacamata bisnis,

sangat berperan besar dalam pencapaian targets dan goals perusahaan.

• Threat (ancaman)

Situasi yang penting yang tidak menguntungkan, dapat dihilangkan,

dapat diperbaiki, bagaimanapun cara perusahaan mengatasinya.

Hambatan tersebut tentu memiliki kapabilitas untuk menghambat dan

merupakan sesuatu yang tidak menguntungkan.

2.2 Kerangka Pemikiran Table 2.1: Kerangka Pemikiran

Sumber: Pengembangan dari David, 2013:204

TAHAP INPUT

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy

TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Key Success Factor

Matriks CPM Positioning Maps

PT. Syafaat Transmandiri

Strategi