Amelioration Qualite Service Groupe Banque Populaire
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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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POUR UNE AMELIORATION DE
LA QUALITE DE SERVICE AU SEIN
DES AGENCES DU GROUPE
BANQUE POPULAIRE
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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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SOMMAIRE
PREAMBULE : ............................................................................................................. 4
PROBLEMATIQUE : .................................................................................................... 5
OBJECTIFS : ................................................................................................................ 6
I : LETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7
1 : Objectif ................................................................................................................... 7
3 : LECHANTILLON .................................................................................................... 7
3 : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................................. 8
4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8 A : ltude de llimportance ............................................................................................ 8 B : Ltude de la satisfaction : ..................................................................................... 13
5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE : ................................ 21
6 : RECOMMANDATIONS : ....................................................................................... 25
II : LETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26
1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26
2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27
3 : LE DIAMANT DE PORTER : ................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33
5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34
III : LETUDE STRATEGIQUE .................................................................................... 38
IV- PLAN DACTION : ................................................................................................ 40
V : MESURES DE CONTROLE .................................................................................. 41
CONCLUSION ............................................................................................................ 43
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PREAMBULE :
Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) :
Le GBP est organis en Crdit Populaire du Maroc qui comprend :
- Le CPM (rgi par la Loi 12/96 du 17 octobre 2000 portant rforme du Crdit
Populaire du Maroc) et compos de :
o la Banque Centrale Populaire (tablissement de crdit organis sous le statut
de socit anonyme.
o 11 Banques populaires rgionales (banques de forme cooprative capital
variable Directoire et Conseil de Surveillance).
- Trois fondations :
La fondation pour le micro crdit
La fondation Education et Culture
La fondation pour la cration dentreprise
- Les filiales.
Avec plus de 9000 employs et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 dun rseau local de 857 agences et de 949 GAB et est prsent ltranger dans 4 rgions (Europe, Afrique, Moyen Orient et Amrique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et
de Bureaux de reprsentation.
Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un rsultat net consolid de 2.9 milliards de dhs en
progression de 8% fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe
multi-mtiers et Banque leader de rfrence comptitive et cratrice de valeurs.
Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP uvre asseoir un modle de dveloppement stratgique alliant la croissance et la rentabilit de ses activits aux valeurs du
dveloppement durable et de la citoyennet.
Les valeurs de la Banque reposent sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun.
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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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PROBLEMATIQUE :
Dans un contexte de concurrence acharne face un taux de bancarisation trs faible estim
30% pour une offre bancaire standardise, lefficacit commerciale a investi le cur des proccupations des Banques au Maroc.
Aussi pour atteindre les objectifs de plus en plus ambitieux, la Banque Populaire adopte-elle
une stratgie qualitative plaant la Gestion de la relation clientle (CRM) comme lun des principaux axes de dveloppement.
Pour rpondre aux attentes dune clientle de plus en plus exigeante, multi bancarise voire volatile, la Banque Populaire sest inscrite pleinement dans cette dmarche travers une structure ddie : LA DIRECTION QUALITE .
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OBJECTIFS :
Nous nous sommes fixes trois objectifs principaux :
1. Etablir un tat des lieux ;
2. Proposer des actions susceptibles damliorer la qualit de service ; 3 Proposer des indicateurs de mesure et de suivi de la qualit de service.
Naturellement nous commencerons par valuer les carts entre la qualit perue par les clients
et celle reue de la part des enqutrices. Ltat de fait qui en ressortira nous permettra de dresser un diagnostic de la situation.
Les enseignements tirs de cette premire tape nous permettront ensuite de rflchir sur les
actions que la Banque Populaire pourrait mettre en place pour maintenir un niveau optimal de
qualit.
Il sera alors ncessaire de proposer des modalits de suivi des actions entreprendre et des
indicateurs de mesure de lvolution de la qualit de service au sein de la Banque Populaire.
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I : LETUDE DE MARCHE
1 : Objectif
Mener des tudes quantitatives et qualitatives en vue dvaluer la qualit perue et celle reue par les clients.
2 : Mode opratoire
Ltude quantitative : Administration dun questionnaire auprs dun chantillon de 30 clients de la Banque Populaire pour valuer la qualit perue ;
Ltude qualitative : Enqute mystre mene auprs dun chantillon de 27 agences de la Banque Populaire Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualit reue par trois enqutrices via trois
scnarii.
Questionnaire
Scnarii Etude de cas - GBP Qualit de service.docx
Evaluation de la qualit de service.docx
Mode dvaluation : grille de critres trs dtaille, par souci de pertinence, renseigner par les enqutrices.
3 : LECHANTILLON
Echantillon de la clientle : Nous avons choisi un chantillon* de 30 personnes choisies dans lentourage des enqutrices pour des raisons de commodit.
Afin dtablir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilgi, les clients BP ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE.
Echantillon des agences : Nous avons choisi un chantillon* de 27 agences Banque Populaire localises au niveau de
Casablanca et Mohammedia.
* non reprsentatif
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3 : LE QUESTIONNAIRE
Le questionnaire est rparti en deux grands volets :
- Un volet relatif laccueil, au traitement des oprations et la prise en charge des rclamations ;
- Un volet permettant le benchmark de ces lments par rapport la concurrence directe.
Le questionnaire a t trait avec le logiciel sphinx. Limportance et la satisfaction ont t traites sparment.
4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE :
A : Ltude de limportance
Limportance de la qualit de service par rapport laccueil en agence.
1 : Limportance de laspect extrieur :
peu important
1
important
13
trs important
16
aspect exterieur de l'agence1
0
16
2 :Limportance de laspect intrieur :
Aspect interieur de l'agence
6
24
peu important
important
trs important
Laspect intrieur des agences est un facteur auquel les personnes interroges accordent beaucoup dimportance.
De mme, laspect extrieur de lagence est jug par les personnes questionnes comme important voire trs important.
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3 : la gestion de la file dattente :
peu important
0
important
3
trs important
27
fille d'attente
0
27
Lorganisation, la gestion et lexistence dun systme de gestion de file dattente sont des lments qui ont un fort degr dimportance chez la majorit des clients.
4 : Limportance de laccueil :
aceui l (orientation------)
27
0
peu i mportant im portant trs im portant
Laccueil des clients par le sourire, la disponibilit des agents, le sens de lcoute sont des valeurs primordiales aux yeux des clients.
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Limportance de la qualit de service par rapport au droulement des oprations
1 : Droulement des oprations :
droulement des oprations
peu important 2
important 12
trs important 16
Lintgralit des clients considre que la qualit de service pour ce qui est de laspect droulement des oprations est importante voire trs importante.
2 : Dlai de traitement :
peu important
2
important
11
trs important
17
dlai de traitement
0
17
36,6% des clients trouvent que le dlai de traitement des oprations est important, 56,7%
pensent que cest trs important, contre 6,2% seulement pour qui cet aspect est peu important.
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3 : Qualit de la prise en charge :
qualit de la prise en charge
8
22
peu important
important
trs important
La qualit de la prise en charge est juge comme lun des facteurs les plus importants dans le droulement des oprations.
4 : Qualit de lcoute :
qualit d'ecoute
3
27
peu important
important
trs important
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90% des personnes interroges juge ce critre trs important.
5 : Ethique et confidentialit :
Ethique et confidentialit
peu important 0
important 4
trs important 26
La qualit de lcoute, lthique et la confidentialit sont des valeurs importantes trs importantes pour tous les clients que nous avons interrogs.
Limportance de la qualit de service par rapport aux rclamations :
1 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :
qual it de l a prise en charge de la rc
Non rponse 7
peu important 0
important 2
trs important 21
Les 23 personnes qui ont dj rclam estiment que la qualit de la prise en charge de la
rclamation est trs importante.
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2 : Dlai de traitement :
Non rponse
7
peu important
0
important
1
trs important
22
dlai de traitement de la rc lamation
0
22
Le dlai de traitement des rclamations est important voire trs important pour 76% des
clients.
B : Ltude de la satisfaction :
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport laccueil en agence :
1 : Le degr de satisfaction par rapport laspect extrieur de lagence
trs peusatisfait
9
peu satisfait
8
satisfait
13
trs satisfait
0
Aspect exterieur de l'agence ( localisa
0
13
Parmi les 30 clients interrogs 13 sont satisfaits de laspect extrieur de lagence, 9 sont trs peu satisfaits et 8 sont peu satisfaits.
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2 : Le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur de lagence :
trs peusatisfaisant
12
peusatisfaisant
8
satisfaisant
8
trssatisfaisant
2
Aspect interieur de l'agence (signalisa
0
12
A travers ce diagramme, nous constatons que le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur des agences Banque Populaire est trs faible.
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3 : La gestion de la file dattente :
File d'attente ( organisation presence
6
10
9
5trs peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
trs satisfaisant
Le degr de satisfaction de la qualit de gestion de la file dattente varie de trs peu satisfaisant satisfaisant.
4 : Limportance de laccueil
Aceuil( orientation, disponibilit, co
trs peu satisfaisant 2
peu satisfaisant 10
satisfaisant 11
trs satisfaisant 7
11 personnes sur 30 sont satisfaites, 10 sont peu satisfaites, 7 sont trs satisfaites et 2
seulement sont trs peu satisfaites ; ceci sexplique par lexistence ou non dun systme de gestion de file dattente (en cours de gnralisation lensemble des agences).
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Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux traitements des oprations :
1 : Droulements des oprations :
droulement des oprations
trs peu satisfaisant 3
peu satisfaisant 4
satisfaisant 18
trs satisfaisant 5
2 : Dlai de traitement :
dlai de traitement
3
6
19
2
trs peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
trs satisfaisant
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux droulements des oprations
et son dlai de traitement est pour la majorit des clients jug satisfaisant trs satisfaisant.
3 : Qualit de la prise en charge :
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Qualit de la prise en charge
1
20
5
4trs peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
trs satisfaisant
66,6 % des clients sont peu satisfaits de la qualit de la prise en charge, le taux de satisfaction
ne reprsente que 26,6%.
4 : Qualit de lcoute :
Qualit d'coute
1
17
7
5trs peu satisfaisant
peu satisfaisant
satisfaisant
trs satisfaisant
La mme chose apparat aussi au niveau de la qualit dcoute, le taux des personnes satisfaites est nettement infrieur aux taux des personnes peu satisfaites.
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5 : Ethique et la confidentialit :
trs peusatisfaisant
0
peusatisfaisant
4
satisfaisant
13
trssatisfaisant
13
Ethique et confidentialit
0
13
En revanche, au niveau de la qualit de service par rapport lthique et la confidentialit, le degr de satisfaction est assez lev : 43,3% satisfaits, 43,3% sont trs satisfaits et 13,3%
seulement sont peu satisfaits.
Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux rclamations
1 : Avez-vous dj rclam ?
Avez vous dja rclamer?
OUI 9
NON 21
A travers notre enqute, nous constatons que le taux de rclamation est assez faible sur les 30
personnes interroges, 9 seulement ont dj rclam.
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2 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :
Non rponse
21
trs peusatisfaisant
0
peusatisfaisant
6
satisfaisant
3
trssatisfaisant
0
la qualit la prise en charge de votre
0
21
3 : Dlai de traitement de la rclamation :
delai de traitement de votre rclamatio
Non rponse 21
trs peu satis faisant 1
peu satisfaisant 5
satisfaisant 2
trs satisfaisant 1
5 des 9 clients ayant dj eu loccasion de rclamer ont t peu satisfaits de la prise en charge de ces rclamations. 1 client seulement juge le dlai comme trs satisfaisant contre 5 qui le
trouvent peu satisfaisant.
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Fiche signaltique des clients interrogs :
sexe
feminin 18
masculin 12
18 femmes et 12 hommes.
age
moin de 25ans 5
2545ans 13
4565ans 8
plus de 65ans 4
43,3% des personnes interroges ont entre 25 45ans, 26,7% se situent dans la tranche des 45
65ans.
Synthse :
Daprs lenqute que nous avons mene, nous constatons que la qualit de service par rapport laccueil en agence, au droulement des oprations, la prise en charge des rclamations est considre par la majorit des clients interrogs comme trs importante. Par
ailleurs, le degr de satisfaction de ces clients vis--vis de ces lments est trs variable dun client un autre. Le niveau de la qualit perue est donc htrogne.
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5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE :
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Diagramme des comptences :
Le diagramme ci-dessous a t ralis partir des pourcentages obtenus par les 27 agences sur
la base de 6 critres :
Critres
Taux de satisfaction
en %
Accueil et prise en charge des visiteurs l'arrive dans l'agence 76,30
Attitudes des agents en contact avec les visiteurs 62,22
Tenue et prsentation des agents en contact avec les visiteurs 78,93
Comportement de l'agent qui vous a pris en charge 77,01
Comptence et professionnalisme de l'agent 80,00
Qualit des locaux 56,81
Lors de visites effectues aux agences HASSANIA et HASSAN II (Mohammedia), les personnes
en charge de linformation et la vente des produits ntaient pas prsentes leurs postes ; le
personnel au guichet ne pouvait renseigner lenqutrice.
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Reprsentation graphique
Analyse des rsultats :
Nous remarquons que la comptence et la tenue vestimentaire de lagent arrivent en tte avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critres sont
difficiles juger par des clients, aussi le jugement port par les trois enqutrices reste-il
subjectif. La comptence ne peut tre jauge que par des personnes ayant une bonne
connaissance des pratiques et procdures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est
apprci ou non, en fonction du cadre de rfrence de lenqutrice.
Le comportement de lagent, laccueil et prise en charge du client ralisent quant eux un score respectif de 77,01% et 76,30% de taux de satisfaction. Ceci dit une grande disparit
existe entre les agences de lchantillon visit.
Ces rsultats levs manent du calcul de la moyenne des scores totaliss par
lensemble des agences.
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Les carts plus quvidents concernent lattitude des agents et la qualit des locaux, respectivement 62,22% et 56,81%, la disparit entre les agences sur ces deux points est
fortement lie la zone de chalandise desdites agences et la typologie de leur clientle.
Exemple : agence El Alia Mohammedia VS agence route Mekka Casablanca.
6 : RECOMMANDATIONS :
Suite aux rsultats des tudes de march, trois domaines dintervention ont t identifis. Ils se dclinent en actions comme suit :
Aspect Comportemental :
- Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : - Mise en en place dun systme de sanctions positives et ngatives collectives ou
individuelles avec un impact sur la prime dintressement ;
- Suivre en permanence le traitement des rclamations ;
- Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et
mettre au niveau le rseau.
Aspect gestion du flux de la clientle :
- Gnraliser le systme de gestion de la file dattente en tenant compte des spcificits des agences ;
- Amliorer lquipement des clients en cartes montiques et produits e- banking pour dcongestionner les agences ;
- Instaurer la polyvalence des agents.
Aspect formation et comptence :
- Multiplier la formation du personnel en contact la culture des bonnes pratiques :
techniques daccueil, de lcoute, les sensibiliser par rapport limpact de limage perue
par la clientle sur sa satisfaction globale ;
- Former continuellement les agents de manire favoriser leur polyvalence ;
- Rvaluer les critres et profil du personnel front office recruter ;
- Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualit de service) de
mettre niveau les autres agences.
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II : LETUDE MATRICIELLE
1: LA MATRICE ADL :
La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturit du
march ; dans notre tude il sagit de la qualit de service au sein des agences Banque Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.
TABLEAU MATRICE ADL
Facteur cl de succs Pondration
BANQUE POPULAIRE ATTIJARIWAFABANK BMCE
Note entreprise
Note pondre
Note entreprise Note pondre
Note entreprise Note pondre
Accueil et prise en charge 9 5.5 49.5 7.8 70.2 8 72
Attitudes des agents 9 6.2 55.5 7.5 67.5 7.5 67.5
Tenue et prsentation agents 8 6 48 8 64 8.5 64
Comportement agents 10 6.5 65 7 70 7.5 75
Comptence et professionnalisme 9 7.25 65.25 6.5 58.5 8 72
TOTAL 45 34.45 283.55 36.8 330.2 39 350.5
Note ADL 0.63 Note ADL 0.73 Note ADL 0.78
Positionnement Concurrentiel FORT FORT FORT
Positionnement Sectoriel CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE
Construction de la Matrice :
Cinq critres nous ont parus fondamentaux savoir :
- Laccueil et la prise en charge, - Lattitude des agents, - La tenue et la prsentation des agents, - Le comportement - Les comptences et le professionnalisme.
Ainsi, dans le questionnaire administr aux clients, le 4me
pav traite de limportance des facteurs cls ci-dessus (pondration) pour les clients BP et la perception par des clients BP
quils soient ou non clients de AWB ou de la BMCE au niveau de ces deux banques (note par banque).
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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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Analyse des rsultats :
Daprs cette matrice nous remarquons que mme si les trois banques ont un fort positionnement concurrentiel, nous pouvons tout de mme tablir le classement suivant :
BMCE, AWB puis BP. Le score ralis par la Banque Populaire sexplique par les retombes positives de la dmarche qualit qui consiste principalement offrir un service de
qualit optimal et amliorer continuellement, depuis 3 ans, les prestations offertes la
clientle.
A cet effet plusieurs mesures ont t mises en place au niveau de la Banque Populaire,
notamment :
- La formation du personnel du front office sur les techniques daccueil en agence, de lcoute et daccueil tlphonique ;
- Le dploiement dun systme de gestion de file dattente ; mise en place doutils informatiques pour la gestion efficace des rclamations.
2 : LA MATRICE BCG :
Il y a lieu de noter que lanalyse BCG est limite 3 banques dans la mesure o comme mentionn prcdemment quAWB et la BMCE sont les concurrents directs de la Banque Populaire.
Source BANK AL MAGHRIB
Chiffres en millions de DH
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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
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Reprsentation graphique :
Lecture et Analyse - Position de la BANQUE POPULAIRE
Croissance relativement faible dans un march forte croissance.
Malgr des performances financires, le Groupe se maintien pour la 3me anne conscutive
dans le quadrant poids morts et ce, malgr :
27% et 23% de parts de march respectivement en dpts clientle et en crdits de lconomie ;
850 agences, comme tant le rseau bancaire le plus large au Maroc ; Des parts de marchs dans les rgions oscillant entre 30 et 70%.
-Recommandations
Consolider la position de leader de la banque de dtail ; Soutenir le positionnement sur le march de l'entreprise ; Poursuivre l'action de croissance externe visant une part de march cible des filiales de
25 pc ;
Valoriser la mission de banque citoyenne travers les trois fondations : - La FBPCE qui uvre dans le domaine de la cration d'entreprises ; - La FBP pour le micro crdit ; - La FBPEC pour la promotion de la culture et l'art.
Lecture et Analyse - Position de la BMCE BANK
Rgression en 2007, 2008 et 2009 dans un march en forte croissance.
Ayant souffert du cot du risque sur le march domestique qui se monte 1,13 milliard de
DH, la BMCE quitte le quadrant dilemmes et sinstalle depuis en 2009 dans le quadrant Poids mort , ainsi on peut remarquer :
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POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP
Page 29
- Leffondrement du rsultat net de 53,7% en 2009 d limpact des crances en
souffrance;
- Les parts de march sur les dpts, y compris ceux des socits de financement, nont
progress que de 0,39 point, 14,56%. Sur les crdits, elles se sont en revanche
dprcies de 0,27 point, 12,83%.
Recommandations - BMCE Bank
- Dvelopper le march subsaharien via Bank Of Africa dont elle dtient un peu plus de
42 % du capital ;
o Lobjectif est de doubler le capital de BOA Group sur la priode 2010-2012 ;
o Porter les fonds propres 200 millions deuros ;
- Dvelopper ses parts de march sur le march marocain domestique ;
- Rorganiser la Banque autour de la gestion plus accrue du risque, la filialisation du
recouvrement et la refonte des processus organisationnels et dinformation.
Lecture et Analyse - Position de ATTIJARIWAFA BANK
Une volution continue des parts de march et une progression du PNB
La banque se situe pour la seconde anne conscutive dans le quadrant vedettes avec des
parts de march en progression dans un march en forte croissance.
Le PNB a enregistr une progression significative entre 2007 et 2009 ; Le PNB consolid a bnfici de la performance soutenue des diffrents mtiers du
groupe et plus particulirement de deux lments :
o La hausse de 22,6% du PNB de la Banque de Dtail l'International (contribue hauteur de 15,1% au PNB) ;
o L'accroissement de 67,9% du PNB de l'Assurance, (contribue hauteur de 13,1% au PNB).
- La progression du PNB est galement due la plus-value dgage de la cession d'une partie de Wafasalaf et du Crdit du Maroc au Groupe Crdit Agricole S.A (France) ;
- La part de march en termes de ressources au Maroc sest tablie 26.1%.
Recommandations - ATTIJARIWAFA BANK
- Au niveau national : Poursuite du dveloppement sur toutes les lignes mtiers de la banque classique, des filiales para-bancaires et des activits de march ;
- Sur le plan rgional : Confirmation de la politique de croissance et assise de la stratgie dans tous les pays o la banque est prsente.
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3 : LE DIAMANT DE PORTER :
Stratgie et structure du Groupe Banque Populaire et de la concurrence :
- Le GBP est organise en Crdit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque
Centrale Populaire et 11 Banques populaires rgionales), ainsi que trois fondations et
plusieurs filiales.
o Les Plus : large assise financire, grande notorit, autonomie rgionale, 1er
rseau bancaire national, 1er
rseau GAB, systme dinformation performant,
management jeune et dot dexpertise mtiers, fort investissement en
formation du personnel.
o Les Moins : Absence de CRM, absence de filiale bancassurance
(Maroc Assistance Internationale limite certaines activits),
insuffisance de la synergie avec les filiales, problme dimage,
dfaillance de la communication, effectif globalement g, faiblesses
au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et carts des
salaires, absence de gestion de carrires
GBP
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Stratgies du GBP :
o Stratgie dextension au Maroc (agences, acquisition dune Banque
daffaires et dune socit de leasing) et ltranger (agences Chaabi
Bank) ;
o Stratgie de diversification des produits et services bancaires ;
o Stratgie de culture intensive ;
o Stratgie de Marketing diffrenci ;
o Stratgies Push and Pull
Stratgies des concurrents directs :
Configuration du secteur bancaire : secteur particulirement concurrentiel rparti en
3 groupes : les 3 premiers savoir AWB, GBP et BMCE, les filiales de banques
franaises et les autres banques.
Stratgies AWB : o Stratgie de Marketing diffrenci : organisation en Banque de dtail
et Banque de lEntreprise, filialisation de certains domaines dactivit (ex :
immobilier-Wafa Immobilier) ;
o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de
nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra
bancaires ;
o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger (notamment en Europe
et en Afrique) ;
o Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur les marchs MDM et
Corporate.
o Stratgies Push and Pull : Forte prsence par la communication et
lvnementiel.
Stratgie BMCE : o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger en particulier
en Afrique- La nouvelle signature, notre monde est capital, marque
la dimension internationale de la banque ;
o Stratgie de Marketing diffrenci: dynamisation des pratiques
commerciales, de management du rseau de distribution et rvision de
la politique des ressources humaines (mobilit, gestion des carrires,
formation, rmunration variable dans le rseau) ;
o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de
nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra
bancaires ;
o Stratgie de culture intensive - Cap client : spcialisation du rseau.
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Facteurs de Base :
- Assise financire importante : Rsultat net consolid de 2.9 Milliards de Dhs
fin 2009 ;
- Portefeuille clientle : 3 millions de clients ;
- Ressources humaines : 9000 employs avec une politique de rajeunissement
des effectifs ;
- Offre : une gamme de produits large et rpondant aux besoins et spcificits
de chaque segment de clientle (des segments prioritaires selon une
classification basique) ;
- Rseau de distribution important : Au Maroc 857 agences et 949 GAB et
ltranger 25 agences Banque Chaabi du Maroc, 10 Bureaux de reprsentation
et 2 filiales en Afrique.
Demande :
- Une demande spcifique dcline par segment pour les cinq marchs : LIB
(low income banking), Particuliers locaux, MDM, Professionnels et les
Entreprises ;
- Evolution du comportement des clients bancaires : clientle de plus en plus
exigeante et avertie. Au-del de la proximit de la banque, la clientle
recherche la qualit des produits et services offerts, la qualit de service,
lcoute, une tarification adapte, laccs linformation et un service aprs
vente. Les clients sont galement la recherche dune personnalisation de
loffre et de la relation ;
- Un faible taux de bancarisation soit 30% montre que le secteur est trs
porteur.
Industries apparentes :
- Tlcommunication ;
- Compagnies dassurances : CNIA, MCMA ;
- Fournisseurs de GAB : Wincor-Nixdorf et NCR ;
- Agences de communication : SHEMS ;
- Agences de consulting.
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4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces :
Poste Maroc
Banques espagnoles
telles que CAJA
CANARIAS
Concurrents directs :
AWB-BMCE
Concurrents sur
certains segments :
filiales franaises et
CIH-CAM-CITI
BANK ARAB BANK
Etat
Actionnaires
Bank Al Maghrib
Office des
changes
CMI
SWIFT
EUROGIRO
FournisseursGAB
Particuliers
locaux
MDM
Professionnels
Entreprises
Socits financement :
SALAFIN-EQDOM-
SOFAC-WAFASALAF-
CETELEM
Bureaux reprsentation :
CAIXA-CAJA
CANARIAS
Bureaux de change
FO
UR
NIS
SE
UR
S
CL
IEN
TS
CONCURRENTS
Produits de substitution
Menace de nouveaux
entrants
Lecture fournisseurs :
De part son
positionnement, la BP
dtient un rapport de
force avec ses
fournisseurs
Toutefois, lEtat reste omniprsent et impact
fortement la politique
de lInstitution
Lecture clients :
Globalement, les clients ont
peu de pouvoir sur la
tarification. Toutefois, la
clientle haut de gamme tous
marchs confondus, les
entreprises importantes, ainsi
que les actionnaires, les
prescripteurs et les membres
du conseil de surveillance
bnficient de conditions
prfrentielles
Concurrents :
En gnral et sur lensemble des marchs, la Banque
Populaire tablit
continuellement des
benchmark de tous les
concurrents avec un intrt
Produits de substitution :
Ce sont des concurrents
directs sur des activits
prcises savoir
assurance, transferts,
change manuel, crdits
Nouveaux entrants :
Poste Maroc reprsente un concurrent
prendre en compte sur le march LIB et la
clientle des particuliers entre de gamme.
Les autres ne reprsentent pas un rel
danger
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5 : IMPORTANCE & SATISFACTION :
La matrice importance&satisfaction consiste croiser limportance et la satisfaction des diffrents critres valus par les clients.
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CRITERES DEGRE D'IMPORTANCE DEGRE DE SATISFACTION DECISION
Accueil
Aspect extrieur de
l'agence 2,5 2,1 AMELIORER Aspect
intrieur de l'agence 2,9 1,96 AMELIORER
File d'attente 3 2,33 AMELIORER
Accueil physique 3 2,58
AFFIRMER & VALORISER
Moyenne 2,9 2,2 AMELIORER
Traitement des oprations
Droulement des
oprations 2,35 2,85 AFFIRMER & VALORISER
Dlai de traitement 2,61 2,71
AFFIRMER & VALORISER
Qualit de la prise en charge 2,76 2,4 AMELIORER Qualit
d'coute 2,9 2,46 AMELIORER
Ethique et confidentialit
2,85 3,2 AFFIRMER & VALORISER
Moyenne 2,7 2,7
AFFIRMER & VALORISER
Traitement des rclamations
Qualit de la prise en
charge des rclamations 2,875 2,25 AMELIORER
Dlai de traitement
des rclamations 3 2,375 AMELIORER
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Reprsentation graphique :
Critres Aspect extrieur de l'agence Aspect intrieur de l'agence
File d'attente Accueil physique
Droulement des oprations
Dlai de traitement
Qualit de la prise en charge
Qualit d'coute
Ethique et confidentialit
Qualit de la prise en charge des rclamations
Dlai de traitement des rclamations
3
2
1
I
M
P
O
R
T
A
N
C
E
1 2 ,5 3
SATISFACTION
LA MATRICE IMPORTANCE SATISFACTION
AMELIORER VALORISER&AFFIRMER
SURVEILLER MAINTENIR
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Lecture :
Daprs ce graphique, nous constatons que tous les critres valus chez les clients ont un degr dimportance assez lev (suprieure 2) par contre leur degr de satisfaction reste trs variable ce qui nous mne a dire que prs des 2/3 de ces critres doivent tre amliors alors
que leffort de valorisation et daffirmation porterait seulement sur le tiers restant.
Analyse et recommandations :
Ainsi, les critres jugs trs importants mais dont le niveau de satisfaction est moyen voire
mdiocre doivent faire lobjet dactions cibles afin de rpondre des normes satisfaisantes.
La gestion de la file dattente, laccueil physique, le droulement et le dlai de traitement des oprations, le traitement des rclamations sont des critres qui ont t jugs assez satisfaisants
ce qui nexclut pas le dploiement defforts supplmentaires pour un rsultat suprieur.
Il ressort globalement que pour atteindre la satisfaction optimale, un travail important reste
dployer pour donner une meilleure valeur ajoute lensemble de ces critres et amliorer de manire significative la qualit de service offerte la clientle.
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III : LETUDE STRATEGIQUE
Le GBP porte ses efforts de dveloppement sur les produits et services et sur les marchs.
Daprs la matrice dIgor ANSOFF, le GBP se trouve dans les combinaisons suivantes en fonction des marchs et segments de clientle :
1. Produit actuel pour un march actuel = stratgie de pntration
2. Produit actuel pour un march nouveau = extension du march
3. Produit nouveau pour un march actuel = dveloppement du produit
4. Produit nouveau pour march nouveau = diversification
I : La demande sur le secteur bancaire est constitue des :
o Consommateurs actuels du produit : population bancarise (particuliers locaux
et Marocains du Monde), des professionnels et des entreprises ;
o Les non-consommateurs relatifs : population non bancarise, cause de la
thsaurisation ou de lloignement gographique vis--vis desquels la Banque
Populaire est trs active dans le cadre de la bancarisation (mise en place en
2009, dune structure LIB) ;
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o Les non-consommateurs absolus : population ayant des convictions religieuses
contre la bancarisation. L aussi, la Banque Populaire est active : mise en place
dune offre de produits dits islamiques ou produits alternatifs ;
o La demande actuelle du GBP est constitue de clients particuliers, MDM et
professionnels ainsi que dentreprises dtenteurs de produits montique, de
bancassurance, dpargne, e-banking, de placement, dengagement,
dinvestissement,. ;
o La demande actuelle de la concurrence est similaire, une marge davance de
trois mois sur le lancement de nouveaux produits se fait alternativement entre
les banques ;
o La demande potentielle du secteur est constitue quant elle des clients du
secteur bancaire augmente des non consommateurs relatifs.
I. Les Stratgies du GBP :
Le GBP est challenger sur un march o AWB est leader et la BMCE est suiveur.
- Stratgie dextension :
o Extension du rseau au Maroc et ltranger : en 2009, au Maroc, 105
agences ouvertes et installation de 123 GAB et ouverture ltranger de 3
succursales en Espagne, Italie et Pays Bas et 13 agences Chaabi Bank du
Maroc sur 5 pays ;
o Acquisition dune banque daffaires Uplines Group et renforcement de la
filiale Chaabi Leasing par lacquisition de Maroc Leasing ;
- Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de
nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra
bancaires et dveloppement du transactionnel e-banking de la banque
multicanale, de la banque distance ;
- Stratgie de culture intensive en particulier sur la Banque de dtail :
construction de la GRC, dveloppement doutils de suivi de la clientle,
dveloppement de la fonction Animation Rseau, reengineering et
dlocalisation des activits du Back Office, refonte du systme dinformation,
lancement du Centre de Relation client, la qualit de service rige en axe
stratgique ;
- Stratgie de Marketing diffrenci : rorganisation interne notamment par la
mise en place de trois Business Unit, ramnagement des fonctions supports ,
cration et spcialisation de plusieurs agences en Centre daffaires, refonte du
systme dinformation ;
- Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur le march Corporate et de lentreprise
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IV- PLAN DACTION :
N Action Domiciliation Responsable
de laction Timing Etat
davancement
Aspect comportemental
1 Mettre en place des sanctions positives et ngatives collectives et/ou
individuelles
Ressources
Humaines
2
Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : mise en place dun systme de classement trimestriel des meilleures agences avec des rcompenses aux agents ex : meilleur agent en accueil
Marchs
3 Instaurer la culture des bonnes pratiques : benchmarker sur la meilleure
agence au niveau du rseau Qualit
4 Suivre en permanence le traitement des rclamations et linstauration dun barme de sanctions
Qualit
Aspect Gestion du flux de la clientle
5 Amliorer l'quipement des clients en cartes montiques et produits e-banking,
pour dcongestionner les agences Rseau
6 Instaurer la polyvalence des agents Organisation
7 Gnraliser le Systme de gestion de file dattente en tenant compte des spcificits des agences
Organisation
Aspect Formation et Comptence
8
Multiplier la formation du personnel en contact aux techniques daccueil, de lcoute et sur limportance de limage perue par la clientle et son impact sur la satisfaction de cette dernire
Formation
9 Amliorer la qualit du recrutement du personnel agences Ressources
Humaines
10 Benchmarker sur les meilleures agences au niveau du rseau : utiliser le
personnel de ces agences pour des actions de formation Rseau
-
41
V : MESURES DE CONTROLE
Afin de pouvoir suivre de manire continuelle et efficace lvolution de la qualit de service offerte la clientle, nous proposons de mettre en place un baromtre de qualit.
Ce dernier sera aliment par deux sources principales:
Les rclamations ;
Les enqutes
I : LES RECLAMATIONS :
Pour prendre en charge efficacement les rclamations, il faudrait exploiter les informations
collectes au niveau du Systme de Gestion des rclamations. En effet, celui-ci centralise
lensemble des rclamations saisies obligatoirement par le rseau. La Direction Qualit accde quotidiennement cet outil. Ainsi, des bilans par nature de rclamations devraient tre
tablis priodiquement.
Nous proposons de zoomer sur les rclamations relatives la qualit de service et en faire
ressortir les agences concernes.
II : LES ENQUETES :
- Nous disposons de trois types denqutes pour alimenter le baromtre de qualit :
Les enqutes de satisfaction clientle : raliser priodiquement par march voire sous segments de clientle pour mesurer lvolution de la qualit de service ;
- Les enqutes mystres raliser priodiquement pour valuer les carts de la qualit de services par rapport aux visites prcdentes ;
Les enqutes thmatiques relatives aux : o Comptes inactifs : existence dapplicatif permettant lidentification de
ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de non
mouvements de ces comptes ;
o Fermetures de comptes linitiative du client : existence dapplicatif permettant lidentification de ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de clture de leurs comptes.
III : Livrables :
- Au rseau :
-
42
Notation et classement des agences.
- Du rseau : Elaboration et suivi de Plans dactions agence.
-
43
CONCLUSION
Lors du dmarrage de ce projet, nous navions pas rellement ralis la profondeur de la thmatique et la charge de travail que reprsentait la proposition de pistes damlioration. En effet, sur les quatre personnes que compte le Groupe trois dentres elles navaient jamais pouss la porte dune agence Banque Populaire. Aussi, la premire proccupation a t de se familiariser avec lInstitution. Ce qui a permis un fort retour dexpriences positives.
Toutefois, nous avons t confrontes trois problmatiques majeures : celles lies la
reprsentativit de lchantillon interrog, la pertinence des outils danalyse et enfin lhtrognit de lquipe.
En effet, la non reprsentativit des chantillons de clientle et dagence aurait pu biaiser les rsultats, en fait, les tudes ralises refltent assez fidlement les rsultats des enqutes que
mne priodiquement la Banque Populaire. Ainsi, pour des contraintes de temps et de
logistique, nous avons concentr notre tude :
- Sur laxe Casablanca-Mohammedia : en loccurrence la BPR de Casablanca alors que la Banque Populaire compte 10 autres Banques Populaires Rgionales ;
- Un nombre trs restreint dagences : 27 sur un total de 159 agences de la BPR de Casablanca et de clientle interroge, 30 clients sur un total de prs dun million de clients des particuliers.
De plus, les matrices utilises prsentaient des limites en terme de pertinence par rapport la
problmatique traite. Une seule matrice apportait des pistes amliorer savoir lADL. Aussi, pour complter lanalyse matricielle, avons-nous opt pour lintroduction dune nouvelle matrice Importance/Satisfaction.
Enfin, le groupe de travail provenant de mtiers diffrents et la prsence dun cadre dirigeant de la Banque Populaire ayant accs des informations confidentielles posait un problme
dthique. Ainsi, avons-nous contourn le problme en prenant comme point de dpart les rsultats des tudes ralises sur le terrain pour tablir un plan daction la lumire de ces lments.
Cependant, et dans loptique dune complmentarit du baromtre de qualit, il y a lieu de mettre en place des indicateurs de mesure SMART.
Lors de ladministration du questionnaire la clientle, nous avons not que 9 clients seulement sur 30 avaient prsent une rclamation alors que le niveau de satisfaction sur
certains aspects relatifs la qualit de service ntait pas optimal. Nous nous posons aujourdhui la question suivante : Pourquoi les clients ne rclament-ils pas ? Serais-ce par absence de supports adquats de rclamation ou/et par culture de laxisme ou dfaitisme (la
demande naboutirait pas). Mais ceci est une toute autre problmatique
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Bibliographie : Marketing management, Kotler/Dubois Webographie : www.gpb.ma www.bmcebank.ma www.attijariwafabank.com www.leconomiste.ma www.lavieeco.com Sources: Bank al Maghrib
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Attention Ce document est un travail dtudiant,
il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.
En consquence croisez vos sources :)