Introduccion a La Gestion Empresarial-curso

8/9/2019 Introduccion a La Gestion Empresarial-curso

1/268

INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL 1

ISBN-10: 84-689-7602-4

N Registro: 06/21440


2/268


PresentacinEl Curso INTRODUCCIN A LA GESTION que ofrecemos a losalumnos en lengua espaola, consta de 10 Unidades desglosadasen 40 Temas, en la que el autor rene en una exposicin clara ysistemtica los conocimientos necesarios para un correcto controlde la gestin empresarial. No es un texto ms en la bibliografasobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al daque se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los quese inician en la direccin de empresa.

Pero adems, es un curso que recoge y condensa el conocimientoy la experiencia del autor de una vida consagrada al anlisis yactivacin de empresas durante ms de 30 aos. Los temastratados ofrecen al alumno una exposicin razonada y completa delos problemas que se pueden plantear en la gestin empresarial.

Mi propsito al disear este Curso es ofrecer a los jvenesempresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos que headquirido a lo largo de mi actividad profesional y confo infundirlesen cierta medida, el entusiasmo por el estudio de las modernastcnica de gestin que ofrecen al gestor unas interesantesaplicaciones prcticas para dirigir tcnicamente su empresa.

He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymesespaolas y sobretodo el nivel cultural de los empresarios, todosellos formados y forjados a si mismos, con el fin de adaptar a estascircunstancias el desarrollo de los diversos temas y facilitar a losnuevos empresarios la asimilacin de ideas que le permitanprosperar en su cometido.

La empresa como defini Onida, es un Instituto apto para perdurar ypara ello debe realizar permanentemente una adaptacin de todos loselementos de que dispone a las circunstancias coyunturales delmomento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptacinmomentnea. Al propio tiempo y simultneamente ha de crear unaprogramacin a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origende un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y

hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futuraprosperidad.


3/268


Actualmente la funcin del Gerente es sumamente compleja;constantemente ha de tomar decisiones, ha de formularpermanentemente planes de actuacin y estas decisiones, planes yprogramas no puede realizarlos con fundamento racional si carece

de informacin coherente.

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir unaempresa, he diseado este Curso para que el alumno puedaalcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido delos diversos temas tratados son comprensibles y didcticos y hansido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemtico en arasde una fcil asimilacin de los temas.

Los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles,tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que elalumno adquiera de forma progresiva un conocimiento completo yefectivo de la moderna gestin al servicio de las empresas de hoy.Los avances tcnicos y cientficos se basan en la creencia de quesiempre es posible hallar un mtodo mejor; este mtodo es el quepretendo alcanzar en mi trabajo docente y hasta dnde lo helogrado, queda relejado en las pginas que siguen.

Para completar las ideas propias, he dispuesto de la informacinrecopilada de varios textos, cuya bibliografa menciono al final de laobra, y de las soluciones y casos vividos en muchas pequeas y

medianas empresas de la comunidad empresarial espaola,algunos desarrollando cuestiones especficas, segn hago constaroportunamente.

En resumen, este Curso presenta soluciones prcticas de basecientfica para los distintos problemas que al empresario se lepuedan presentar en su labor diaria. No pretendo con mispostulados sustituirles como empresarios, eso es imposible, peros ayudarles en el control de su empresa, analizarla, controlarla yaconsejarle la gestin adecuada.

Combinar y coordinar la prctica con la teora siempre ha dadobuen resultado y este es el objetivo que me propongo con estetrabajo. Confo que mis consejos se ajusten fielmente a lasnecesidades de gestin del alumno o lector y por tanto miplanteamiento haya sido correcto y til.

Pedro Rubio Domnguez


4/268


P R O L O G O

A travs de los 40 temas que componen el Curso, hemos puesto de

manifiesto que la Gerencia se concentra bsicamente en comogestionar eficazmente los recursos humanos y cmo har rentableslos recursos tcnicos y financieros puestos a su disposicin.

Muchas de las teoras e ideas vertidas en las pginas que siguen,tratan de los problemas de la gestin y sin embargo, hecomprobado durante muchos aos de trabajo, las divergenciasexistentes entre la teora y la prctica en dicha gestin.

Muchos de los postulados que aportamos los estudiosos ypracticantes de la gestin empresarial no siempre son tenidos encuenta por los empresarios y consecuentemente muchas de estasteoras no son aceptadas totalmente por la mayora de ellos.

Hace 100 aos los empresarios escriban sus propias cartas,visitaban a sus clientes y hasta apaleaban a sus empleados con supropio bastn. Hoy, en pleno siglo XXI, cualquier jefe o gerente selo pensara dos veces antes de realizar estas acciones. Es ciertoque no son necesarias estas acciones negativas, ya pretritas,porque muchos trabajadores saben lo que significa el fantasma delparo y tratan de mantener una relacin cordial con sus superiores,

y estos a su vez, ponen todo su empeo en mantener la mano deobra, debido a la escasez en algunos sectores de personalcualificado.

Esta relativa cordialidad, algunas veces puesta en evidencia,representa un problema a largo plazo y la forma en que trabajan losempleados, eficaz y/o eficientemente, ser un problema aadido.Las acciones coercitivas se han desechado y la excesivaburocracia al final es insuficiente, por tanto, cada vez es msrentables tanto para trabajadores como empresarios, obtenermayor flexibilidad en esa relacin. En vez de especular con elfuturo, es ms efectivo hacer intervenir eficazmente a losempleados en sus respectivos trabajos y obtener de ellos sumximo potencial productivo.

La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario enlos niveles de produccin ser posible si los operarios cooperan deuna forma enteramente efectiva. El problema de la motivacin, asillamado por algunos consultores, necesita que se le preste lamxima atencin. Hoy da este problema no es tan difcilresolverlo, como puedan ser otros que se le presentan al

empresario, como por ejemplo, mantener equilibrados los sueldoso controlar la inflacin de costes.


5/268


La motivacin se ha convertido en una de las caractersticas msvaloradas en el mundo de la empresa. Esta exige a sus directivos yempleados una gran dosis de entusiasmo, hacia ellos mismos yhacia los dems. Este impulso emocional da respuesta a otras

reclamaciones del mercado, como: la identificacin del proyectoempresarial y la iniciativa. Este Curso desarrolla mtodos paraentender y estimular la motivacin personal a todos los niveles dela organizacin.

Este es uno de los problemas que deben ser solucionados ymuchos gerentes esperan que la solucin la aporten los expertosen temas sociales, especialmente aquellos que creen que loscambios de actitud de las personas, las distintas formas deorganizacin, los niveles de empleo, etc. pueden proporcionar lasrespuestas, y no tanto las que se basan en las relaciones socialesy/o de clases.

Las Teoras de la Motivacin de Herzberg (Tema 3), se distinguenpor el nfasis que ponen en la importancia del trabajo en si mismoy su contenido. De estas teoras se extrajeron que la participacin yla mayor intervencin de los empleados en el trabajo, son posturasarriesgadas para la Gerencia, Esta desea que los empleadosintervengan de un modo cooperativo, pero dentro de ciertos lmites,porque la Gerencia no quiere perder el control. El sentido comn

de los gerentes les indica que no pueden perder el control de lagestin porque la empresa, desde su concepcin capitalista,persigue siempre un fin lucrativo a pesar de cualquier ideainnovadora basada en los postulados anteriormente expuestos.Los equipos directivos se enfrentan, a raz de esta relacin, a unacrisis de credibilidad y responsabilidad que afectan a todos losniveles de la organizacin.

En un mundo de mercados de competencia perfecta, de clientesescpticos, de trabajadores eventuales o temporales, decompradores exigentes, etc. la responsabilidad y eficiencia es lanorma operativa del gerente para crear una dinmica operativa queofrezca ventajas competitivas.

A travs del Curso hemos planteado diversos principios que van,desde el punto de vista del entorno de los mercados, donde lasempresas quieren y desean competir libremente, hasta lasestrategias y el control que deben implementarse para garantizar lapresencia de la empresa en los mismos, contrarrestando losefectos de la globalizacin y mantener el nivel de calidad de susproductos y/o servicios.

Pero al hacer una seleccin de los temas que puedan interesar al


6/268


alumno o lector, quiero confesar que stos no son ms que unmero registro histrico de lo acontecido en las empresas activadascon mi intervencin y la de mis colaboradores ms significativosdurante los ltimos diez aos y presenta unos conceptosempresariales que tratan de mantener su vigencia y, una lectura

sosegada de los mismos, demuestra hasta que punto sonintemporales las ideas verdaderamente perspicaces.

Por ello este Curso est orientado a satisfacer las necesidades deformacin y desarrollo, no slo terico, sino tambin prctico, tantopara los alumnos interesados en la gestin empresarial como paraaquellos profesionales vinculados al mundo de la empresa.

Como decimos en el Tema 11, al hablar de los niveles de control ycoordinacin, la gestin empresarial es una necesidad imperiosaen la economa moderna. Nada de remedios tipo o sistemasparches, sino proyectos de racionalizacin a todos los niveles dela organizacin para aumentar la productividad y rentabilidad de lasempresas.

Este Curso est especialmente dirigido a la formacin y reciclajemental y prctico de quienes a nivel ejecutivo, tienen laresponsabilidad de alcanzar resultados rentables para su empresa,dentro de las distintas reas funcionales de la misma.

En este sentido pretende poner al alcance de los gestores jvenesy sin experiencia una gua prctica en la que, adems de tratar deconceptos bsicos de la gestin, con sus procedimientos ymtodos, ofrece los instrumentos necesarios para una correctaevaluacin del riesgo y responsabilidad que han asumido o vayan aasumir en un futuro.

Finalmente, quiero hacer hincapi que el Curso lo he diseado apartir de un estilo absolutamente pragmtico, instrumental yaplicativo, profundamente til, y realmente enfocado a la lucha enun mercado abierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI ysu constante referencia, el Mercado nico donde habitan cerca de400 millones de consumidores.

Madrid, febrero de 2006


7/268


En este tema se describen los preliminares bsicos de la Organizacin; lo que significa laorganizacin de una empresa o negocio y examina algunos de sus objetivos principales.Cuando usted haya term inado estar en disposicin de distinguir lo que es una organizacinempresarial de otro tipo de organizacin humana e identificar las claves del xito en lagestin empresarial.

INTRODUCCIN

Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde sucapacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizanidnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buenavoluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponiblescomo obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimoequilibrio entre los mismos.

En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicarfrmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, paraque apoyen su proyecto empresarial.

La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTORPRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO.Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz,no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porqueexisten diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las delGobierno.

Una caracterstica por lo general idntica para las organizaciones de ambos sectores es lanecesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.

ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

En primer lugar el beneficio debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y estesolo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad delempresario de lograr sus objetivos.

Este beneficio sirve de feedback o comentario y acta como fuerza impulsora de la gestin,estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de unmercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseo delproducto y su distribucin.

Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de esta formarecompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y tambin deforma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos no disminuyany por que no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la compaa sufreprdidas.


8/268


Con estas definiciones queremos hacer hincapi en que todo negocio debe de potenciar almximo sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero enalgunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta yno siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.

En estos casos la eficacia de las empresas espaolas, sobre todo las pequeas y medianas,

se medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco,sino aplicando una correcta poltica fiscal.

Podra decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largoplazo y frenan el progreso de un pas.

QU APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

Una empresa obtendr beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y laeficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitir a la empresa la distribucinequitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos,empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:

Permite a muchas personas invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa rentable.Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y estimuladoscolaborando con sus aportaciones econmicas en los planes futuros de la empresa ysiempre en relacin al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo).

La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados,esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeos inversores no esperaranobtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran preferentemente al consumo.

Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este dotara la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.

Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de laforma ms eficaz posible.

Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y el uso de nuevos mtodosde marketing, distribucin y financiacin.

EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIN.

Muchas veces olvidamos que el objetivo de todas nuestras actividades es el Cliente.

Los empresarios tienen la responsabilidad de asegurar que cada miembro de la organizacintome en serio la idea del cliente como objetivo y ello se vea reflejado en una correcta actitud enel desempeo de sus funciones.

En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es debido debe sermotivo grave de preocupacin, puesto que se est poniendo en evidencia a toda laOrganizacin.

La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido ms amplio, se basa en hastadonde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas. Una empresaes un ente dinmico que crea clientes.

En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir un

servicio, deberemos salir a buscar activamente los clientes e identificar sus necesidades ytratar por todos los medios de satisfacerlas


9/268


Por lo general los clientes no tienen las ideas muy claras de cmo mejorar sus vidas, es labornuestra desarrollar dicha percepcin.A principios del siglo pasado a las personas les gustaba escuchar la radio como distraccin.Luego se desarroll la tecnologa para poder ver lo que escuchaban y apareci la televisin enblanco y negro, luego en color, en TV porttil, en los coches, e incluso en un reloj de pulsera, o

en un telfono mvilNuevos avances en este sector tecnolgico lanzaron al mercado las posibilidades de grabarautomticamente los programas de televisin, gracias a los aparatos de vdeo y DVD. Elproceso de Invencin / Innovacin es interminable y continuo, y siempre va dirigido a losclientes consumidores.

Las preguntas que hemos de plantearnos al llegar a este punto son:

Qu elementos harn ms cmodas las vidas de nuestros clientes?

Cmo orientar la capacidad de nuestra organizacin para cubrir esas necesidades odeseos?

Qu medios necesitar nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirn anosotros y no a la competencia?

CMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DECOMPETENCIA PERFECTA?

Para que una empresa pueda aprovechar al mximo las nuevas oportunidades, es preciso queexistan ciertas caractersticas que indicamos a continuacin:

Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se tomen seancorrectas y puedan conducir a acciones adecuadas. La relacin interna de todos los miembros

de la organizacin debe permitir una respuesta flexible a las demandas de nuestros clientes y ala creacin de nuevas oportunidades de negocios.

Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin bien definidos, tantodentro de la empresa como en su relacin con el exterior, es decir con su mercado potencial.

Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y susnecesidades. La investigacin del mercado es uno de los instrumentos principales para obtenerdicha informacin. Adems la empresa debe disponer de su propia capacidad de respuesta, atravs de las distintas reas funcionales de la misma (diseadores, ingenieros de produccin,vendedores y distribuidores).

Actualmente los procesos de produccin y administracin son realizados por equipos

automatizados y sistemas informticos respectivamente. Esto reduce la necesidad de contarcomo hasta ahora de mano de obra de habilidades fsicas, y es necesario contar con expertosen los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter Drucker, Catedrtico de Gestin dela Universidad de Nueva York, llama "trabajadores de conocimiento".

Estas situaciones indican que la gestin debe ser gil para responder a las condicionescambiantes de los mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. Endefinitiva se puede decir que el trabajo de los responsables de la gestin se basa en dosfunciones esenciales: Marketing e Innovacin.

La funcin del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades, ycomprende lo siguiente:

Informacin a travs de la investigacin del mercado de las necesidades y/o sugerenciasde los clientes.


10/268


Anlisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como estn

distribuidos, actitudes sociales, conductas psicolgicas, tendencias del consumo o decompras, etc.

Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos,

estrategias de penetracin, publicidad, etc.

El diseo de las polticas de precios y productos.

Definicin de las acciones de promocin y venta, envasado de los productos, sucomercializacin, la logstica de distribucin, etc.

La poltica de ventas: mtodos, servicios post-venta, financiacin de las compras a losclientes, etc.

La funcin de la Innovacin es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez msbeneficios, as como niveles ms altos de calidad.

No deberemos confundir nuncainvencincon innovacin (I+D+i)que es el diseo y desarrollode nuevas tecnologas y por ende de nuevos productos. La innovacin deberemos relacionarlacon la evolucin econmica de la empresa, en definitiva sobre las oportunidades en las quebasa su futuro.

RESUMEN

1. Las empresas mercantiles o los negocios tendrn que obtenerbeneficios para poder seguir adelante.

2. La organizacin empresarial se orienta, como mnimo, a transformar

las necesidades de los clientes en oportunidades de beneficios.

3. Los gestores o empresarios son los responsables de llevar a cabo larealizacin de beneficios a travs de las dos funciones fundamentalesen la gestin: Marketing e Innovacin.

EJERCICIO

Piense detenidamente en las diferencias existentes entre una organizacin que buscabeneficios y otra que no. Cite algunos ejemplos de ambas y describa brevemente las

diferencias ms importantes.

Realice adems un breve comentario sobre como puede una organizacin no orientada abeneficios distribuir recursos a la sociedad en general.

La mejor forma de entender como funciona un negocio es estudiar ejemplos de xitos yfracasos. Podra describir usted algn ejemplo de alguna empresa que haya lanzado unproducto nuevo al mercado y la repercusin que este ha tenido en la calidad de vida delas personas?

EJEMPLO PRCTICO


11/268


El marketing estratgico utilizado para introducir las bombas de calor, nos sirve comoejemplo. En la dcada de los 70 las bombas de calor, es decir, mquinas que usabancalor residual accionadas por electricidad se utilizaban mucho en Escandinavia, EuropaOccidental y zona norte de los Estados Unidos, para calentar hogares y oficinas. EnEspaa se crearon varias empresas para lanzar al mercado productos similares. Pero los

equipos no se ajustaban a los distintos tipos de necesidades que demandaban losclientes, y en aquellos que tericamente s se ajustaban, se tard mucho tiempo paraque estos usuarios comprendieran las ventajas de esta nueva tecnologa.

Todava en aquellos aos el calor por gas era una opcin barata de forma que aunquelos bajos costes de las bombas de calor resultaban atractivos, el elevado precio de losequipos e instalaciones los transformaban en una opcin cara. Cuando los precios delgas y la electricidad empezaron a subir, al tiempo que los equipos de muchos hogaresdeban sustituirse, las bombas de calor empezaron a resultar una alternativa msatractiva. Adems los fabricantes de estos equipos adaptaron los mismos para serinstalados en cualquier hogar, disendolos ms pequeos y fciles de mantener,venciendo as el temor de los usuarios de que, si algo fallaba, la reparacin sera

costosa.

Es importante reflexionar sobre los problemas de INTRODUCIR nuevos productos en elmercado. Imagnese que usted es el director de marketing de una empresa que desealanzar al mercado una nueva forma de producir energa elctrica, por ejemplo ungenerador de energa solar para granjas y fbricas.

Cules seran las ventajas para los usuarios? Qu problemas existiran para mantener las instalaciones? Qu mtodos empleara para eliminar o reducir los problemas de

lanzamiento.

PREGUNTAS1. Con qu recursos cuenta una empresa para obtener beneficios?2. Cul es la diferencia entre una organizacin privada y otra del sector

pblico?3. Qu motivaciones crean los beneficios en un empresario?4. De qu forma contribuyen los beneficios de una empresa en el

bienestar de la sociedad?5. Cmo crea sus clientes una empresa?6. De qu forma afrontar la empresa los cambios que se estn

produciendo?

7. Cmo afectan los cambios econmicos en la gestin de unaempresa?

8. Cuales son las responsabilidades de un empresario en materia deMarketing?

9. Cul es la diferencia entre invencin e innovacin?


12/268


En este tema le ofrecemos una visin coherente de los motivos o razones por lo que lasempresas necesitan una correcta gestin para alcanzar el xito. Se estudia la relacin entrelas necesidades de una organizacin y la gestin adecuada y se describen los rasgosfundamentales de un empresario.

INTRODUCCIN

Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de lagestin.

En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizabantareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamentecual era y seguira siendo su misin.

La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un procesoreiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuertedisciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganardinero y esa era la mayor motivacin.

Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como uneco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado.Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuentamuchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que

luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar conlos problemas de competencia de empresas forneas.

La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientesexpectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivosespaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin deuna serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todasellas.

QU ES LA GESTIN?

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, parapoder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargosde responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No sepercatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas queantao.

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasar ensu nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacin adecuada.

En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:


13/268


Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado. Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el

mayor nmero posible de clientes. Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa. Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.

Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados. Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin del

personal administrativo del mismo. Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de mercado. Disear de las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e

informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organizacin.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en todos los puestosde la organizacin empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace aos dioLuther Gulik, quien identific las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIN"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretassobre objetivos concretos"

ORGANIZACIN"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponiblespara obtener resultados"

PERSONAL"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIN"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear unambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de laempresa"

CONTROL"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivosmarcados"

REPRESENTATIVIDAD"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante otrasorganizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que ms adelantedesarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesionalnos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una deellas tiene sus propias necesidades de gestin.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestinpersonalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico responsable respecto a terceros,poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.


14/268


Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes empresas,bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y especialistas.

Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de recursos suficientes, deideas innovadoras y capacidad de obtener financiacin adecuada para la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otrasdirectrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo denegocio es adecuado para pequeos comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial decrecimiento a largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solucin es crear unaSOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual.

Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos ydiscrepancias entre ellos, y terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta laposibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en susector o gremio, tal como fue diseada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada quepermiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar totalmentedesvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, susprdidas se limitan a la inversin inicial.

Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias accionespero no son personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marchabien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente dela gestin a travs de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a sudisposicin.

De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad limitada tienen laobligacin de presentar en el Registro Mercantil Central las cuentas anuales para su pblicaconsulta, por parte de quien lo requiera.

Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general, deben publicar suscuentas en un completo informe anual. Est claro que en cuanto una empresa adquiere lacapacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus responsabilidades son muchomayores.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas anteriormentellamadas Cooperativas, donde el poder de decisin no depende de la persona o personassegn el nmero de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros

de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y direccin de laorganizacin.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, yluego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en unagestin variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en ncleosde poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin corresponde directamente y constantemente alos miembros de la organizacin que normalmente son la misma mano de obra.

Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que laorganizacin siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control poltico de losrecursos.


15/268


EL CONTROL DE GESTIN

Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tresfunciones principales:

Cual ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente susobjetivos. Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs delreciclaje y de la formacin permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales quepuedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlosconvenientemente al objetivo y misin de la organizacin.

Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores,hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresacualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puestode responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban militares ysacerdotes.

Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender quelas personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemosms a los sistemas del mundo natural que al de las mquinas.

Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a todasu organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples de causa-efecto.

Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una pieza del coche falla, esposible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que stase sustituye por otra, y el coche funcionar como antes de la avera. Pero si una parte delcuerpo humano falla, seguro que afectar a todo el organismo, incluso a sus partes

intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.

Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho de sustituirloalterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nuncapodr funcionar como antes de la operacin. Habr cambiado, incluso tal vez haya mejorado,pero nunca ser igual.

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organizacin. En elejemplo del coche, las partes mecnicas se desgastarn con el tiempo, pero al estarnormalizadas, podr ser sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento quepermitir al vehculo seguir funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, lamotivacin. El proceso de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento. Adems,los grupos de personas dentro de la organizacin actan de forma distinta segn el estadio dela vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en elpersonal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la empresa tiene eldesarrollo de los Recursos Humanos.

Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los aspectos esenciales de laorganizacin y no considere sta como un mero sistema mecnico, si no, fracasar sin duda ensus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea unreto permanente.


16/268


La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a las habilidades"humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto econmico y cultura de la empresa son tanfuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.

Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante enla estrategia de la empresa, mucho ms importante del que ha desempeado tradicionalmente.

RESUMEN

1. La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiantedel entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.

2. La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere ladimensin de la empresa.

3. La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan produciren la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichoscambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

EJERCICIO

A la vista de lo que ha ledo y estudiado en este tema escriba una respuesta razonada ala siguiente pregunta: "Si una organizacin comercial no cumple sus objetivos yfunciona sin xito. Quin cree usted que es el responsable y por qu?.

EJEMPLO PRCTICO

Los laboratorios Jhonson & Jhonson editaron un documento interno llamado Nuestro Credoes decir, lo que creemos en nuestra empresa. Esta compaa multinacional de productosdermo-farmacuticos ha tenido siempre su tica profesional reflejada en la gestin de susdirectivos y personal de la empresa.

El recuerdo constante de sus principios ticos, que son el cliente y las personas, permiti ala empresa superar los problemas que surgieron en 1982 con un producto llamado TILENAL.

La compaa descubri que ste producto era nocivo para la salud y podra incluso causar lamuerte. La magnitud del problema requera una actividad urgente con el fin de evitar daos aotras personas y a la propia credibilidad de la empresa.

La empresa declar ante todos los medios de comunicacin a su alcance esta eventualidadpara el conocimiento de toda la poblacin afectada, dando consejos adecuados y pertinentes.La percepcin del pblico del rasgo de honradez y responsabilidad de sta compaa, resultomuy favorable y el producto TILENAL, una vez revisada su composicin, recuper un 90% desu anterior cuota de mercado.


17/268


PREGUNTAS

1. Qu diferencia existe entre la gestin que se realizaba en lasempresas antiguamente y la gestin que se realiza hoy da?

2. Qu se entiende por "habilidades de conocimiento" y en que sediferencian de las "habilidades fsicas"?

3. Que problema encontrar el vendedor que es ascendido a Jefe deVentas?

4. Detalle las seis funciones principales de la gestin, segn LutherGulik.

5. Que diferencias existen entre una sociedad personal y una SociedadLimitada?

6. Que problemas presentan la Cooperativas?

7. Describir las tres reas principales comunes a cualquier empresa.

8. Explicar las diferencias entre los puntos de vista "orgnico" y"mecnico" de la organizacin empresarial.


18/268


En este Tema ofrecemos al lector una visin clara de cual han de ser las habilidades ycualidades de un empresario eficiente. Evala los puntos fuertes y dbiles de la empresa enrelacin a las funciones del gestor y explica la relacin que existe entre los elementos depersonalidad, funciones y obj etivos del papel a desem pear por el gerente.

INTRODUCCIN

Como ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestin se ocupa preferentementedel personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organizacin es de sumaimportancia.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticensu desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente detodas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

Esta armonizacin, significar fundamentalmente implicar a todos los elementos queintervienen en la gestin en la consecucin de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actualy verdadero caballo de batalla de muchas empresas.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos oprovocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufrica al principio y decepcionadadespus -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesin, debido al hecho, de quedentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver losconflictos de la empresa.

Por ello, la preparacin del gerente es importante, ya que si carece de la formacin adecuada osu personalidad es incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los problemas,salvo que est dispuesto a auto desarrollarse.

Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de tripledependencia basada en la informacin, la autoridad y los elementos de las

comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organizacin.

Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichosobjetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.

El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica estaresponsabilidad nicamente en trminos de control y supervisin, no estar cumpliendo conella.

Tiene que establecer un sistema de interrelacin que indique:

El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.


19/268


El personal debe participar directamente en la fijacin de sus objetivos de trabajo.Esto propiciar la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y har que elsubordinado se sienta ms comprometido y dispuesto a colaborar.

El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y humanos necesariospara lograr sus objetivos.

El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos personales para poderactuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudar a conseguirlomediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formacinadicional.

El personal debe recibir informacin coherente o comentarios crticos sobre suactuacin. Si bien habr que criticar a veces su actuacin, esto le servir deincentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguirestos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin lmites de la direccinsupone mayor recompensa que los meros incentivos econmicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIN

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicacin en los niveles bajo e intermedio dela pirmide la organizacin empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandesproblemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Direccin, como puede ser conel Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado odescubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda unaserie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relacin puede resultar difcil o comprometido para el Gerente, que sepone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayorautoridad que l.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elementocompetitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la funcin del responsable del rea de recursos humanos que ante suscompaeros de la direccin, su tarea resultar aparentemente- menos productiva que las deproduccin o comercial. Los programas de formacin o adiestramiento para el personalparecern una prdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos ms adelante,demuestran lo contrario.

Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reasfuncionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de todosellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros y tendrn a partir de esemomento ms dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la DireccinGeneral.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIN INTERPROFESIONAL

Un problema muy comn en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades quepropiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstculo

principal para el completo desarrollo de su crecimiento.


20/268


El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puederesistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.

Un ejemplo tpico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Galeras Preciados S, A. DonJos Fernndez fund estos grandes almacenes, luch duramente para hacer lder en ventashasta asegurar el crecimiento de su firma y convertirla en los almacenes de venta al detalle

ms importante de Espaa.Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empez a decaer y a perder terreno con respectoa su principal competidor El Corte Ingls. La incapacidad de D. Jos Fernndez de adaptar laempresa de su forma piramidal basada en el jefe nico y absoluto a una organizacindiversificada con autnticos profesionales de la gestin empresarial, llevo a la empresa casi ala ruina, pese a los importantes logros alcanzados en etapas anteriores.

Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestin,incorporando a buenos profesionales con historiales acadmicos muy brillantes con unaestructura de gestin bien preparada, su crecimiento y expansin ya estaban deteriorados, porla incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte Ingls, que si supoaprovechar sus ventajas competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a estaempresa en detrimento de Galeras Preciados.

El mtodo autocrtico, supone no obstante en el dirigente, una alta capacidad de acierto yuna energa de mando extraordinaria que le permiten establecer las lneas de conducta msadecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo lo siga para alcanzar los objetivos quese ha fijado. Implica tambin que este equipo vea en el Jefe la figura de su lder y conserve laconfianza puesta en l.

Las ventajas de una direccin de estas caractersticas ejercida en el mando de una empresason:

Que existe una sola fuente de rdenes y decisiones. Que existe unidad en la actuacin.Por otro lado los inconvenientes son:

Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, atenindosenicamente a las rdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los xitos y losfracasos que se producen.

Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes delcapitn. Y si el capitn se hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo elgrupo se detiene o retrocede.

El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsables en la gestin y la

consecucin de objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el xito de lasempresas, en un mercado cambiante y competitivo.

En contraste con D. Jos Fernndez, Don Ramn Areces, de El Corte Ingls, demostr comolos modernos sistemas de gestin aplicados en su empresa aseguraba el rpido crecimiento lamisma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro desu empresa, Don Ramn Areces estableci la base de una estructura directiva que hoysobrevive en su esencia.

Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursosnaturales del empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar laestructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos ytcnicos que la componen y le afectan.


21/268


EL EMPRESARIO DE XITO

Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareasreferidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidadespara las mismas. Los puntos que a continuacin especificamos presentan el perfil que debereunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitadavocacin por los negocios.

El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entornoy debe estar dispuesto a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en intersde su empresa.

Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevashabilidades y conocimientos.

Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebirsiempre ideas prcticas.

El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidadespara ejecutarlas.

Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintasa la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.

Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursostanto fsicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, hapropiciado la aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos porUniversidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programasformativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental.

Mantener las dotes de creatividad.

Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organizacin.

Permitir la evaluacin peridica de los puntos fuertes y dbiles del personal.

Potenciar las cualidades personales.

Examinar las relaciones internas de la organizacin.

Este desarrollo podr complementarse con cursos de formacin, aunque stos nuncasustituirn del todo las experiencias personales que forman parte de la organizacin.


22/268


Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestin, la planificacin progresiva depuestos de responsabilidad y los mtodos internos de evaluar y compensar la labor de gestin.

RESUMEN.

1. El control de gestin se apoya en las relaciones entre los distintosniveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de laorganizacin.

2. El gestor ha de participar activamente para potenciar la relacindescendente con sus subordinados.

3. La comunicacin ascendente puede presentar problemas para losdirectivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivosen esa relacin.

4. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido ala actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en lagestin resultara positivo para la empresa.

5. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tantollevarlas a la prctica.

EJERCICIOAccin y atencin son dos aspectos esenciales en el trabajo de un dirigente. Tambinresultan vitales la estrategia, la capacidad de planificar y de medir las posibilidades. Perola prueba autntica de lo que el alumno va aprendiendo, es su propia habilidad de aplicartodos estos conocimientos a su carrera profesional.

Intente realizar una descripcin de sus puntos fuertes y dbiles y luego trcese un plande desarrollo para su mejora personal.

EJEMPLO PRCTICO

Tom Peters y Nancy Austin en su libro Pasin por la Excelencia se refieren al conceptode tutora que se diferencia de la funcin tradicional de gua, porque fomenta una forma dedesarrollo con iniciativas propias.

La Tutora supone:

El esfuerzo por ser coherentes en todas las acciones formativas y el reconocimientode la autoridad, habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organizacin.

Compromisos hechos por profesionales integrados en la organizacin, no impuestosdesde el exterior.

Compartir la responsabilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podrandaar toda la organizacin.

Los tutores o formadores se hacen cargo de las personas que han demostrado una capacidado habilidad excepcional, a quien hay que preparar para su promocin. El tutor introduce


23/268


conocimientos yexperiencias y mejora la eficiencia de la persona, organizando programas deformacin que haga que la misma pase por otros departamentos de la empresa y transmita asu vez la experiencia adquirida. El tutor asegurar que los directivos valoren el potencial de lapersona formada.

As la organizacin crecer a travs de la seleccin y reciclaje de los gestores que con su

excepcional preparacin conducirn a la empresa a otros estadios de desarrollo, mas all delos niveles conseguidos hasta el momento actual.

PREGUNTAS

1. Identifique las relaciones principales del gestor dentro de laorganizacin.

2. Cules deben ser las formas de esa relacin con sus subordinados?

3. Por qu parecen ser ms difciles las relaciones del Director oGerente con sus superiores?

4. Cules son las principales diferencias entre la gente de la calle y losempresarios?

5. Comente brevemente su punto de vista sobre Galeras Preciados y ElCorte Ingls.

6. Qu cualidades debe poseer un buen Director para actuar coneficacia?

7. Cules son las prioridades en el desarrollo de su gestin?

8. Cules son las ventajas que ofrecen las empresas de seleccin depersonal directivo?


24/268


En este Tema se introduce al lector en los escenarios donde se m ueve la empresa y la gestinadecuada para la toma de decisiones. Describe los factores principales que rodean al mun doempresarial, como le afectan las decisiones que toman los gerentes y por qu es necesarioestar al da en los cambios sociales, econmicos y polticos.

INTRODUCCIN

Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona aisladamente sino quese relaciona estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.

Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan directamente a laempresa y que son:

Entorno prximo. Entorno general.

Entorno prximo es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores deproduccin y distribucin "prximos" a la empresa. As, la mano de obra, entidades financieras,proveedores y, por supuesto, el mercado objetivo para la promocin y venta de sus productos,podemos considerarlos "prximos" o "cercanos". Este entorno tambin comprende lasorganizaciones de tipo econmico, gremiales y sindicales, la comunidad autnoma a la que

pertenece y las empresas de la competencia. La empresa tendr adems que relacionarse conlos organismos oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria,Seguridad, Sanidad, Educacin, etc.

Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general de laempresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden aportar a laempresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto del propio pas como deotras comunidades internacionales.

EL ENTORNO PRXIMO

Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios y

directivos, son la fuente ms importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ah quela ausencia de mano de obra cualificada en algunos momentos, limite su capacidad de accin ydesarrollo.

Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa;muchas veces los trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando laempresa cambia de ubicacin. Estas situaciones posiblemente provoquen, como es normal,una alteracin del coste general de la empresa y tendr implicaciones financieras .

Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los empleados enpuestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro paslas industrias de alta tecnologa ven mermado su potencial humano por la "fuga de cerebros"de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde lossalarios son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas deinvestigacin, los estmulos de trabajar con un elenco de prestigiosos cientficos, etc.


25/268


En estos casos son las asociaciones empresariales los que tienen que presionar al Gobiernopara que dote con mayores presupuestos a estos sectores de tecnologa punta, para ofrecermejores servicios de educacin y formacin donde puedan florecer nuevos cientficos.

Tambin es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse con dinero barato yaque este captulo tiene una incidencia directa en la gestin general de la empresa. Los anlisisque realizan las entidades financieras para la evaluacin de los proyectos, indicaran si estosmerecen la pena o no apoyarlos. Adems el Directivo de la empresa tendr en cuenta lo quepuede suceder a las tasas de inters durante la vida de la inversin y los efectos de la inflacin.

Pero tambin pueden existir efectos indirectos. El lmite a la financiacin de la empresa puedeprovenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta de clientes, e incluso que dejen decomprar. En un clima tenso, desde el punto de vista financiero, los proveedores sern msexigentes en la forma de pago de las facturas, por su mayor poder de negociacin conrespecto a la empresa.

El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas, jugaran un papel

esencial en la toma de decisiones. Durante los aos treinta se consideraba el cuero comomaterial a utilizar en los asientos de los coches ms baratos, mientras que el pao sereservaba para los modelos de lujo. Con la rpida decadencia de las empresas productoras decuero, debido a la aparicin del plstico derivado de las sustancias petrolferas, el cuero se fueconvirtiendo en una opcin cara, slo para modelos caros o de lujo. El pao es ahora utilizadoen coches de precio medio, mientras el plstico, se usa en modelos ms baratos.

La adaptabilidad del plstico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor gama deservicios en el interior de los coches. Tambin estos fabricantes tienen que vigilar de cerca losprecios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales diversos y unasubida de estos materiales pueden incidir considerablemente en el precio unitario lo queafectar a la cuenta de perdidas y ganancias y sin duda influir en las decisiones estratgicasde estas empresas productoras en la revisin de sus costes.

Entre las materias primas, entrarn componentes que vienen de fuera. En estos casos losgestores de compra vigilarn la calidad adems del precio. La mala adquisicin de uncomponente incluido en un producto final puede echar a perder no slo las ventas sino lareputacin de la marca. La firma de automviles Mercedes Benz implement durante los aos80 una poltica de aprovisionamiento firme y drstico ante los fabricantes de componentes; noslo incrementaba la seguridad del producto final sino que poda reducir los costes defabricacin como resultado del proceso ms dctil en la cadena de produccin.

La distribucin de los productos puede presentar numerosos problemas a los empresarios.Cuando la infraestructura de un pas es deficiente, carretera y ferrocarril, la distribucin de losmismos a los clientes tendrn dificultades.

Para la distribucin fsica, las empresas confan normalmente en los mayoristas ycomerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe ofrecer aldistribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos, mrgenes, bonificacionespor mayor consumo, mejores formas de pago o incentivos no econmicos.

En Espaa, compaas petrolferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en un mercadomuy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en promocin y publicidadpara distinguir su marca de las dems. Los impuestos sobre la gasolina son muy altos, con loque los mrgenes del distribuidor resultan cortos. Por eso estas compaas a partir de 1.988decidieron diversificar los servicios al automovilista y en las gasolineras abanderadas instalarontiendas y otros servicios que aumentaran sus oportunidades de negocio.

Diversos tipos de organizaciones prximas y ajenas a la empresa tendrn influencia en susdecisiones de gestin, sobre todo en las polticas laborales que dictan los sindicatos. El


26/268


resultado es que hay que negociar los convenios laborales y prestar mucha atencin a losrepresentantes sindicales que muchas veces colapsan la actividad empresarial debido aldesaforado y permanente conflicto entre los empresarios y stos.

As mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, intervendrn lasasociaciones de consumidores para defender y velar por los intereses de stos y que afecten a

su salud y medio ambiente. Las empresas antes de ampliar su fbrica o montar otra nuevatendrn que negociar con los representantes de Medio Ambiente, si se trata de una actividadque puede suponer un peligro para la comunidad. En estos casos las empresas acuden aempresas especialidades en organizar campaas de relaciones pblicas que pueden rebajar latensin durante el periodo anterior a la instalacin definitiva.

La British Petroleum (BP) adquiri una licencia para realizar sondeos en Poole, Dorset, GranBretaa. El paisaje circundante era considerado de singular belleza, con muchas especies deanimales y plantas. Debido a la presin del gobierno local, de las asociaciones de ecologistas yde los pueblos vecinos. BP organiz un ciclo de conferencias y reuniones para transmitirtranquilidad y calmar el temor a que las instalaciones produjeran polucin debido al sondeo y alas canalizaciones proyectadas.

Una condicin indispensable para la consecucin del permiso fue que, dentro de lo posible yuna vez terminados los trabajos antes mencionados, la compaa petrolfera deba restaurar elambiente a su estado original.

EL ENTORNO GENERAL

Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos pases yste necesita de un barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que puedaafectar a la marcha de la empresa.

En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas puede variar, deuna situacin satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios,

estabilidad monetaria, etc.) a una "recesin econmica" (desempleo, escasa demanda,moneda inestable, conflictividad laboral, etc.)

Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos tenerproblemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la direccin deber tomar ladecisin de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.

Los Gobiernos deben velar por la economa del pas, y esto complica an ms las perspectivasdel empresario. Segn las teoras econmicas, el gobierno ser "intervencionista", controlandoamplias partes de la economa, o de "laissez-faire", tratando de alejarse de sus anterioresobligaciones de controlar la economa. Durante estos periodos un mismo Gobierno puedecambiar sus polticas de intervencin.

Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los pases donde esta implantado. Elambiente legal que rodea a una empresa condicionar sus relaciones, tanto internas comoexternas. A continuacin daremos algunos ejemplos:

Las normas u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autnoma donde seubique la empresa condicionaran la realizacin y puesta en marcha de sus proyectosempresariales.

Las leyes nacionales sobre el control de polucin y emisin de gases, condicionan unasnormas mximas permisibles. Las compaas qumicas, estn muy sujetas a estaslegislaciones y, por supuesto, la industria de la energa nuclear es vigilada estrechamente araz del desastre de Chernobil.


27/268


Las leyes de sanidad y seguridad aumentan los costes del bienestar de los empleados, alfijar niveles mnimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos laborales, periodos dedescanso etc.

En los pases de la Comunidad Europea y a travs del Parlamento Europeo se dictan leyescomunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y servicios de sus miembrosasociados, especificando incluso las normas de calidad y los sistemas de publicidad y de

promocin que deben emplearse. Algunos pases restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos. Muyrecientemente hemos asistido al caso de las carnes britnicas debido al problema de "lasvacas locas". Del mismo modo, son muchos los pases con leyes que impiden exportar oimportar productos, no slo por problemas que puedan afectar a la salud pblica, sino quecon estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este caso lasconsideraciones polticas han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entrepases.

Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas polticas del pas; la poltica puede invadirzonas de la ley y la economa. Pero no es solo el Gobierno el que impone consideracionespolticas. Muchos grupos de presin tienen mucha influencia y hay que tratar con ellos.

El sector de peletera se enfrenta a una oposicin internacional de grupos que tratan deprohibir el uso de pieles de animales para artculos de lujo. Los fabricantes de perfumes omedicamentos han tenido que cambiar sus formas de comprobar el producto, dejando deutilizar animales en sus investigaciones.

Incluso pases vecinos de la Comunidad Econmica Europea tiene costumbres familiares muydistintas, as como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y hbitos culturales.Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales no slo de sus pases,sino contar con la mayor informacin posible de la forma de operar en los pases a los que vaa exportar.

Como hemos visto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos factores que el

empresario ha de tener en cuenta. La tecnologa robtica permite una soldadura ms precisapara el montaje de carroceras, hasta el punto de que la mayora de fabricantes de cocheseuropeos y americanos no tienen obreros en la produccin, sino slo personal demantenimiento e inspectores de control de calidad.

En las oficinas, el desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, permiten a los ejecutivosy hombres de negocio comunicarse a distancia a travs de vdeo conferencias, manteniendoentrevistas y discusiones sin tenerse que desplazarse de una localidad o pas a otro. El accesoa Internet, mediante el negocio electrnico, permite a muchas empresas comprar o vender entiempo real productos y/ o servicios, y cada da aumenta progresivamente el nmero deusuarios de la Red, verdadero boom del comercio intracomunitario.

Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyado por la logstica y la distribucin,permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y menos costes.

LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERIOR

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablementea los consumidores, porque ste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes deproductos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir unacompra.

Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como: presentacin,calidad, servicios post-venta, etc.


28/268


Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa:

Competencia perfecta. El oligopolio. El monopolio.

El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado quevenden productos o servicio casi idnticos. Los productos estn estandarizados de modo quelos consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que sontericamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los puertos.

Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes nirestricciones que lo prohban, aunque la informacin sobre el mismo sea difcil conseguir, paraentrar con un mnimo de seguridad para poder ganar dinero.

El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar,puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las econmicas ya que para estar

presente en ellos hay que invertir mucho dinero.En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otrosvalores aadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.

Podremos mencionar para ilustrar a los alumnos, marcas como: Coca-Cola, El Corte Ingles,Laboratorios Roche, IBM, General Motor. Cunto nos costara la aventura empresarial siquisiramos entrar en competencia con ellos! Sera un vago e improductivo intento.

Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeas unidades de negocio, marcarnosobjetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre todo pensar, paranuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan solo 50 aos, eranpequeas empresas como son las nuestras ahora.

El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernoslegislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas, puestienen una concentracin y poder econmico demasiado alta.

ltimamente hemos asistido al proceso de Microsoft con los resultados por todos conocidos.

RESUMEN

1. Un empresario debe propiciar las relaciones entre los distintos niveles de

responsabilidad de su organizacin, con vista a mejorar las mismas.2. Debe participar activamente para crear un clima y una moral interna en laempresa para bajar las tensiones en sus relaciones con sus empleados.

3. Las comunicaciones descendentes son ms fciles de llevar, por el contrario,las ascendentes son ms complejas.

4. Las cualidades de un gerente son fciles de definir y por tanto su desarrolloes prctico y rentable para las empresas.

5. Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a lasnuevas exigencias del mercado y del entorno econmico.


29/268


EJERCICIO

Las noticias que aparecen a diario en los peridicos o en televisin, son de sumo interspara todo directivo.

Elija una de las noticias del da y explique como podra afectar a la empresa para la queusted trabaja.

Que hara usted, como Director General de la misma, para adaptar su planificacinfutura?

Indique si la noticia o noticias se refieren al entorno prximo o general.

PREGUNTAS

1. Explique las diferencias existentes entre entorno prximo y general.

2. Ponga algunos ejemplos de cmo el entorno prximo influye en lapoltica general de una empresa.

3. Cmo afectan estos factores a los costes internos y a la evolucin dela empresa?

4. Cmo influyen los aspectos polticos y econmicos en el entornogeneral de una empresa?

5. Cmo afectan las estructuras legales en la planificacin y desarrollo

de las empresas?

6. Cules son los principales tipos de competencia en los que se veinmersa una empresa?


30/268


Al final de cada UNIDAD estudiada, damos las respuestas a lasdiversas preguntas que hemos realizado al final de cada TEMA.

UNIDAD 1 TEMA 1

1. Terrenos, instalaciones, maquinarias, mano de obra especializada, capital circulante ycapacidad de organizacin.

2. Las organizaciones privadas estn enfocadas a obtener beneficios, mientras que laspblicas o dependientes del Estado, cubren otros objetivos, aunque no se descarta la

obtencin de beneficios.3. Las ganancias de una empresa son el mayor estimulo para quien la gestiona. Anima a losempresarios a seguir creciendo, buscar nuevos sistemas de marketing, nuevos diseospara sus productos y los mejores medios de distribucin. La ausencia de beneficiosespolea a los empresarios a tomar medidas urgentes.

4. La mejora del bienestar social solo ser posible si el crecimiento econmico es ms rpidoque el de la poblacin. Los beneficios son los medios por lo que crecen las empresas ycontribuyen a la mejora de las rentas de los trabajadores. Son un estimulo a la invencin einnovacin.

5. Ninguna empresa puede quedar pasiva. Tiene que salir a buscar clientes y encontrarformas de mejorar sus vidas, con sus productos y servicios.

6. Con una estructura empresarial que le permita responder con rapidez los cambios en lasdemandas de los clientes; mediante mejores comunicaciones entre la empresa y su

mercado objetivo. Mayor eficiencia y productividad.7. Los cambios econmicos afectan a la evolucin de los mercados: aumento o disminucinde la poblacin, el consumo, los crditos, etc. y en el aspecto socio-poltico, las nuevasleyes, proceso tecnolgico, problemas sociales.

8. El empresario o sus responsables en esta rea debern utilizar mtodos de anlisis paraobservar los cambios o tendencias de los mercados, poltica de precios, la distribucin,sistemas de venta. Tambin prestaran especial atencin a la calidad, reduccin de costes,mayor eficiencia y nuevas ideas sobre nuevos productos o la mejora de los existentes.

9. La invencin supone el descubrimiento de nuevos procedimientos tcnicos, y la innovacinaplica estos productos al mercado. Tambin la innovacin presta especial atencin a losaspectos econmicos de la empresa relacionados con ese mercado.

UNIDAD 1 TEMA 2

1. En otras pocas pasadas la gestin se limitaba a una mera supervisin de los trabajos quese realizaban en las distintas secciones de la empresa. Tenan que asegurarse que laproduccin no se parara. Con el desarrollo de las nuevas tecnologas y mejor formacin,los procesos dentro de la empresa se han racionalizado, al mismo tiempo existe una mayorcreatividad y se comprende y valora mejor la conducta y pericia de los trabajadores.

2. El conocimiento, preparacin y formacin en la empresa da lugar a una organizacinbasada en la creatividad, desarrollo de la personalidad de los trabajadores y eficiencia delos mismos. La diferencia con las habilidades fsicas, est en que en sta el resultado delos trabajos se basa en funcionar bajo una fuerte disciplina y frreo control, en vez deacciones programadas y consistentes.


31/268


3. Antes su responsabilidad se limitaba a vender y dar cuenta de sus actos a su inmediatosuperior. Ahora asume una serie de responsabilidades como: dirigir un grupo de personas,realizar previsiones razonadas de venta por zonas y productos, saber que carga de trabajocubre su cartera de pedidos, disear sistemas para captar nuevos clientes, conocer elnumero de nuevos clientes conseguido por periodo y vendedor, tambin los pedidosperdidos, los pedidos por vendedor, el umbral de rentabilidad de su departamento, las

tarifas de venta, el coste de los pedidos, como estn sus precios con respecto a lacompetencia, etc. etc.4. Planificacin, organizacin, reclutamiento y seleccin del personal, direccin, control y

representatividad, as como una gran predisposicin para la comunicacin.5. Un propietario nico tiene menos ocasiones de compartir ideas y le ser muy difcil

conseguir financiacin amplia, y debe autofinanciarse con sus propios recursos. Lassociedades limitadas la componen mayor nmero de personas, limitando los riesgos queha de asumir cada una de ellas, de esta forma se consigue mayor financiacin.

6. Al ser muchos los propietarios todos ellos quieren opinar sobre la gestin ms adecuada yes ah donde empiezan los problemas. Los trabajadores son eso, trabajadores, ms omenos cualificados. Pero no sern buenos gestores, porque nunca se prepararon para ello.Pocas Cooperativas duran ms de dos o tres aos. Los trabajadores ms cualificados sonremunerados de la misma forma que aquellos que no tienen calificacin, y aquellos

terminan marchndose a otras empresas que tienen en cuenta su categora profesional.7. Definir concretamente la finalidad y misin de la empresa. Conseguir que los empleadostrabajen eficazmente. Responder diligentemente a los cambios internos, sociales yeconmicos, segn el grado en que afecte a la empresa.

8. Las organizaciones mecanicistas obedecen a las leyes causa y efecto como si fueranmquinas. Es fcil sustituir los elementos que la componen sin alterar su funcionamiento.Las organizaciones orgnicas se desarrollan por interrelaciones que pueden verseafectadas entre s. Si una desaparece, posiblemente toda la organizacin se ver afectada.

UNIDAD 1 TEMA 3

1. Ha de tener un contacto muy directo con las personas o subordinados que dependen de l,

y mantener una relacin cordial con sus superiores, basada en la confianza y eficacia desus acciones. Tambin deber mantener una estrecha relacin de colaboracin profesionalcon otros responsables de la empresa y con otras organizaciones externas a la empresa.

2. Siendo capaz de transmitir entusiasmo a la organizacin, marcando objetivos, implantandosistemas o mtodos que racionalicen la gestin general de su departamento, fomentado laparticipacin de todo el personal en las decisiones que le afecten personal ocolectivamente, prestando todo el apoyo a la produccin dotndole de los recursosnecesarios, aconsejando y vigilando la misma, y sobre todo, transmitiendo informacinclara y coherente sobre el trabajo y otras facetas de esta relacin.

3. Es posible que exista un mayor grado de dificultad en esta relacin respecto a lasanteriores. Puede ser que los canales de comunicacin no estn bien definidos y por elloexistan dudas o desconfianzas, o quizs su posicin est muy debilitada en laorganizacin, por esa lucha interna de conseguir mejores posiciones en la escala de

mando de la empresa. En estos casos slo podrn estar preocupados aquellos dirigentesmediocres o dbiles. Si en los niveles altos de la pirmide de la organizacin existenverdaderos dirigentes, estas situaciones no debern nunca llegar a producirse.

4. Los empresarios son personas que tienen una ilimitada vocacin empresarial, creanpuestos de trabajo, apuestan por su independencia profesional, son libres para elegir supropio destino y son, sobre todo, el motor de las economas en todos los pases y muchasveces sus intenciones no siempre son bien comprendidas.

5. D. Jos Fernndez fundador de Galeras Preciados, fue un ejemplo de empresario hecho as mismo que comprob, casi a ltima hora, que el resurgimiento de la empresa pasabainexorablemente por una correcta gestin. En cambio, el Corte Ingls se cre desde unprincipio para funcionar a travs de la gestin.

6. Orientacin hacia la accin; habilidad para aprender y adaptase a los cambios; imaginacinprctica; correcta planificacin y capacidad para delegar sus propias funciones, sin


32/268


olvidarse que ha delegado; dirigir sus acciones basndose en lo racional y no en loemotivo. Formarse permanentemente y estar al da en todo lo referente a su mercado ysector. No ser petulante aunque haya triunfado en la gestin empresarial.

7. Las prioridades comprenden: desarrollo de la agudeza mental, creatividad, reflexin antelos problemas sobre todo los relacionados con los temas laborales. Cuidado de supersonalidad y adquiriendo mas conocimientos mediante la formacin.

8. La empresa de seleccin recomienda la contratacin de este directivo porque hademostrado una capacidad o conocimientos excepcionales que le hacen la persona idneapara ocupar el cargo. La Direccin General de la empresa en cuestin, tratar que suincorporacin no sea traumtica y sus compaeros de gestin vean el potencial de lapersona incorporada. As la organizacin crecer a travs de las aportaciones de estenuevo directivo, que con su experiencia profesional conducirn a la empresa a otrosniveles de desarrollo ms acorde con lo que la empresa necesita y puede alcanzar en susmomentos actuales.

UNIDAD 1 TEMA 4

1. El entorno prximo comprende todos los elementos que componen la fabricacin ydistribucin que estn cerca de la empresa y que tienen relacin directa con la misma,como son los recursos humanos. El entorno generalse relaciona con los factores externosal control directo de la empresa, y no pueden pasar desapercibidos por los responsablesde la empresa.

2. La mano de obra, el suministro de materias primas, los sistemas de distribucin, lafinanciacin interna y externa. Cada uno de ellos afectar directa o indirectamente en ladefinicin de los precios, la promocin y venta y las estrategias futuras

3. Cada uno de estos factores supone un costo para la empresa: la mano de obra exigemayores salarios, los precios de los proveedores de materias primas varan segn los

mercados de origen y su poder de negociacin en pocas de mayor demanda de esasmaterias primas, el coste del dinero de los bancos y otras entidades financieras, losquebrantos de las cuentas de los clientes. Asimismo, la disminucin de los niveles decalidad o las irregularidades en los suministros, suponen a medio plazo prdida demercados para la empresa.

4. Los gobiernos se han ido responsabilizando cada vez ms de la gestin econmica. Poreso el signo poltico de los gobernantes afectarn la evolucin de las empresas, bien hacianiveles mas limitados por las regulaciones estrictamente sociales o hacia un mayor apoyoa la empresa privada.

5. Al igual que las personas fsicas las empresas estn sujetas a leyes que regulan susactividades, por ejemplo, las medidas a tomar para evitar catstrofes ecolgicas, lascoberturas sociales que se debe prestar a los empleados y a los consumidores, y cualesson los productos que se pueden exportar o importar.

6. Mercados de competencia perfecta, mercados oligopolsticos y monopolios.


33/268


Este Tema explica la importancia de establecer objetivos como primer paso en el proceso deplanificacin, diferenciando los objetivos Corporativos con los objetivos personales delempresario y los canales de comunicacin para transmitir ambos objetivos a todos losmiembros de la Organizacin.

INTRODUCCIN

Esta unidad la dedicamos a estudiar los objetivos de la organizacin empresarial. Ustedcomprobar como puede alcanzar sus propios objetivos y luego ver, como este proceso deanlisis nos muestra de forma objetiva los preliminares bsicos de cualquier organizacin.

En toda gestin, existen cuatro trminos que definen la posicin que la empresa puedealcanzar en algn momento determinado.

De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de todaorganizacin para la consecucin de los mismos y a los que dedicar todos sus esfuerzos.Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios aos las empresas japonesas que tienencomo objetivo desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos.

El trmino meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos esfuerzos.

Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos as como el resultadoprevisible de dicho esfuerzo.

Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de puntos osegmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definicin lo msaproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadasformaran las cifras econmicas y financieras de los presupuestos para cada una de lasacciones a emprender.

Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades yponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento losdistintos responsables debern realizar sus previsiones econmicas, financieras, de

produccin, comercial y marketing, y actuar.El Director Comercial, realizar su previsin razonada de ventas e indicar el periodo quecubre su presupuesto, normalmente un ao, indicando los aumentos porcentuales mes a mesen funcin del tamao del segmento de mercado que quiere alcanzar.

Una vez realizado esta previsin de ventas, el Director de Produccin y Compras deberdeterminar si los procesos de produccin estn preparados para satisfacer la demanda que seva a producir, es decir, si conoce cual es su capacidad de produccin real y efectiva. Esteresponsable debe garantizar que dispone de un programa de fabricacin que ha tenido encuenta los plazos de entrega solicitados por los clientes.

El Director Financiero examinar estas previsiones para ver si se ajustan satisfactoriamente

a la poltica de inversiones y de ganancias de la empresa.


34/268


Con las observaciones y sugerencias de los distintos responsables de la gestin se acordar laaprobacin definitiva, y sus directrices sern los presupuestos a cubrir.

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS

Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible queforma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas.

En la prctica, los responsables de la gestin son los que se ocupan de fijar estos objetivospara tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo quenos indicar el nivel de eficiencia de la empresa.

Cmo se fijan los objetivos?

En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo:

Actividad bien definida.

Valor econmico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar. Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.

Por ejemplo, el objetivo de una compaa norteamericana que quiera desarrollar su exportacina Europa, ser:

"Conseguir un 30% del mercado total para nuestra gama de p

Introduccion a La Gestion Empresarial-curso

Documents

Transcript of Introduccion a La Gestion Empresarial-curso