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  • UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABILA GESTION EMPRESARIALEco. Rodolfo Cano Mure, MBA

  • 4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOSQu un modelo o sistema de gestin empresarial?

    Es una representacin simplificada y coherente del funcionamiento de un sistema organizacional. Dicho sistema, involucra un conjunto de actividades coordinadas que incluyen poltica de empresa, fijacin de objetivos, organizacin, sistema de evaluacin, sistema de mejoramiento continuo, tratamiento de los recursos empresariales (principalmente del factor humano); satisfaccin del cliente y economa, etc.

  • 4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOSQu requisitos debe cumplir un buen sistema de gestin empresarial?

    Un buen sistema es aquel que esta elaborado a partir de informacin fiable obtenida mediante la lgica y el fro anlisis de los hechos, que es vlido y consistente para toda la compaa y que esta documentado y comunicado efectivamente a lo largo de toda la organizacin. Ello implica adems, que los datos e informacin generados debern estar a disposicin de todos los miembros de la organizacin, a la vez que estos debern ser instruidos en la gestin del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. Con ello, se producir una mayor implicacin y participacin de los integrantes de la organizacin; se lograr un mejor resultado en los procesos y una mayor motivacin. Lo que influye de manera positiva en la eficiencia de la organizacin, y a que se alcancen los objetivos propuestos.

  • 4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOSCules son los sistemas de gestin mas utilizados en la actualidad?

    Hoy por hoy, existen muchos sistemas de gestin, pero los dos sistemas mas utilizados y valorados por el mundo empresarial son:

    El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) y,

    El sistema de gestin de la calidad propuesto por la Norma ISO 9000:2000; Ambos modelos son compatibles entre si y con un conjunto de herramientas empresariales modernas como EVA, ABC, JAT, TQM, PDCA, KAIZEM, 5S, SIX SIGMA, OUTSOURSING, EMPOWERMENT, COMPETENCIAS LABORALES, ETC..

  • 4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS4.1.1. THE BALANCED SCORE CARDEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS COMPONENTES

  • 4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS4.1.2. SISTEMA DE GESTION ISO 9000:2000

  • 4.2. MODELO DE GESTIN EMPRESARIALMODELO DE GESTION EMPRESARIAL

  • 4.2. MODELO DE GESTIN EMPRESARIALEl modelo esta compuesto por seis pilares bsicos:

    La gestin estratgica: que consiste en comprender lo que ocurre dentro y fuera de la organizacin (conocer la organizacin y su mercado), as como desarrollar capacidades estratgicas en toda la organizacin.

    La gestin de recursos: que consiste en gestionar efectivamente (eficiente y eficazmente) la cadena de abastecimiento de la organizacin.

    La gestin de los recursos humanos: que consiste en gestionar el Talento Humano de la organizacin, en las fases de Captacin, Gestin y Desarrollo.

    La gestin de los procesos: que consiste en gestionar la cadena de valor de la organizacin (programacin de actividades) para alcanzar la visin y la misin de la organizacin.

    Sistema de Control de Gestin: consiste en establecer un tablero de indicadores balanceados en base a las siguientes cuatro perspectivas generales: financiera, cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento (para el seguimiento y la evaluacin de desempeo y logros).

    Sistema de mejora continua: consiste en establecer un proceso de mejora continua incremental que una vez realizada la respectiva planificacin, ejecutada y medido el desempeo y el logro permita actuar basndonos en ellos (ciclo PDCA)

  • 4.3. GESTION ESTRATGICAMODELO DE GESTIN ESTRATGICA

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1. ANALISIS ESTRATEGICOEl ANALISIS ESTRATEGICO consiste en analizar el frente externo de la organizacin (su macrosistema, su industria y su mercado de referencia) y su frente interno (microsistema o empresa). Para desarrollar dicho anlisis se recomienda utilizar como punto de partida el planteamiento bsico de objeto-contexto (empresa-mercado).

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.1. ANALISIS DEL MACROSISTEMALa nica conclusin a que se puede llegar con este anlisis es conocer si el entorno es favorable para que la industria donde opera la organizacin crezca, se mantenga o decrezca. Si las oportunidades son mayores (numero e importancia) a las amenazas entonces la industria crecer. Si Hay ms amenazas, la industria decrecer. Si las amenazas neutralizan las oportunidades la industria se mantendr. MATRIZ PESTARIANALISIS DEL MACROENTORNO[ O / A]

    FRENTESVARIABLESEFECTOSONAPolticoEstabilidad poltica; gobernabilidad; inseguridad jurdica; institucionalidad; riesgo pasEconmicoPolticas publicas: PIB, T/C, inflacin, tasa inters, ndice confianza empresarial o sectorialSocialTendencia y cambio de costumbres, hbitos de consumo, etc.TecnolgicoGrado de dependencia tecnolgica de la industria; accesibilidad tecnolgica, amenaza de sustitucin tecnolgica adopcin y adaptacin tecnolgicaAmbientalOrientacin a la proteccin industrial: certificacin o regulaciones, valorizacin que le da el consumidorRegulatorioNormas o leyes especificas que afectan a la industriaInternacionalAmbiente internacional

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (ANALISIS DE ATRACTIVIDAD INDUSTRIAL)El anlisis competitivo (industria) consiste en identificar si la industria es accesible y atractiva para invertir en ella. La accesibilidad depender de la presencia o no de barreras de ingreso/salida a la industria y, de ello depender la amenaza o no, de presencia de nuevos competidores directos o sustitutos en la industria (anlisis vertical). La atractividad depender de los factores crticos de xito que tengan los proveedores y/o consumidores de la industria, lo cual les permitir obtener un poder de negociacin alto o bajo que podra traducirse en un aventaja competitiva (anlisis horizontal). Para aplicar esta herramienta, se recomienda definir correctamente el tamao de la industria (en base a la participacin del mercado); tomar una posicin de anlisis (si estoy dentro o fuera de la industria) y ser consistente a lo largo de todo el anlisis (si estoy dentro siempre estar dentro).

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.3. ANALISIS DEL MERCADO DE REFERENCIAANLISIS DE COMPETENCIA DIRECTAEl anlisis del mercado de referencia o anlisis de la competencia directa (ACD), consiste en definir el rea o parte de la industria donde voy a competir (el triangulo estratgico: compaa, cliente y competencia), cuyos dos principales resultados son: detectar la competencia y fijar el mercado objetivo Una vez que una empresa identifica a sus competidores primarios, debe precisar:UN GRUPO ESTRATGICOEs un grupo de empresa que siguen la misma estrategia en un mundo objetivizado

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.4. ANALISIS DEL MICROSISTEMAANALISIS DEL FRENTE INTERNO[ F / D]Para el anlisis del microsistema se deber utilizar el Anlisis del Frente Interno (F/D) que consiste en realizar una auditoria de los procesos internos de la organizacin, por lo que esta herramienta puede ser apoyada por la utilizacin de la cadena de valor de Porter. Para el anlisis del frente interno se deben escoger aquellas variables que apoyen mis decisiones para lograr una oportunidad de mercado como: gerencia, finanzas, marketing, operaciones, investigacin y desarrollo y recursos humanos.

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.4. ANALISIS DEL MICROSISTEMA

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.4. ANALISIS DEL MICROSISTEMATanto el anlisis de la matriz de frente interno como la cadena de valor tienen como finalidad inicial detectar fortalezas (objetivos de la gestin) y debilidades (requisitos de la gestin). Para saber que fortaleza es un factor crtico de xito hay que comparar cada fortaleza con cada actividad de la cadena de valor. Para generar ventaja competitiva el FCE debe ser compatible con lo que quiere la industria (oportunidades), para lo cual hay que comparar cada FCE con los factores externos. La concusin final de este anlisis es descubrir las fortalezas que tienen una cualidad especial para convertirse en un Factor Crtico de xito (FCE) y que al entrecruzarse con las oportunidades del mercado genere ventajas competitivas para la organizacin (en costo o valor).

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.4. ANALISIS DEL MICROSISTEMAFUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS (FCE)CALIDAD: La expectativa de los clientes de un producto o servicio debe cumplirse y superarse. Los gerentes deben garantizar que todo lo que la organizacin produzca sea atractivo, confiable y carezca de defectos.

    COSTO: Los bienes y servicios deben ser valiosos y deben ofrecerse a precios que el cliente est dispuesto apagar. Para alcanzar esta meta, bajo control para permitirles a la empresa fijar precios justos que cubran los costos y rindan una utilidad.

    INNOVACIN: Los gerentes deben luchar constantemente para crear rpidamente nuevos bienes y servicios competitivos que los clientes valoren. Esta prctica es clave para mantenerse a la cabeza de los competidores.

    VELOCIDAD: La organizacin debe responder rpidamente a las necesidades del mercado por la introduccin rimero de los productos nuevos; por la entrega rpida de los pedidos de los clientes, y por la respuesta a sus solicitudes.

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.1.5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS ESTRATEGICOMATRIZ DE ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO / POSICIN DE LA UEN(Relacin: Escenario - Criterio de Inversin)RESULTADO DEL ANLISIS ESTRATGICO: determinacin de la ventaja competitiva de la organizacin y el establecimiento de criterios en base a la relacin escenario-criterio de inversin. Para esto ltimo, se puede utilizar la Matriz Atractividad del Negocio/Posicin de la Unidad Estratgica de Negocio.

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. PLAN ESTRATEGICOEl PLAN ESTRATEGICO consiste en desarrollar la declaracin estratgica de la empresa, sus objetivos estratgicos y la formulacin estratgica. MODELO PARA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAPara desarrollar la declaracin estratgica de la empresa, es decir su visin y misin, se procede de la siguiente forma:

    Se hace un anlisis profundo de la estructura de valores (creencias) de quienes tiene poder para tomar decisiones dentro de la organizacin.

    Se determina cual de esos valores se desea que formen parte de la filosofa empresarial de la organizacin (poltica no escrita).

    Hacer que esa filosofa empresarial sea parte de la empresa (todos la acepten y utilicen) para que se convierta en su cultura organizacional, el cual, es un requisito clave del presente modelo. Solo all, puedo establecer claramente mi visin (declaracin de lo que se quiere ser) y misin (declaracin de lo que se puede hacer).

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAVALORES:

    Son el conjunto de creencias y conceptos fundamentales que posee una organizacin, que orientan las conductas, las normas y las decisiones y nos permiten distinguir cules son apropiadas para lograr nuestros fines. Pueden ser de dos tipos: finales y operacionales:

    Por tanto, al hablar de valores se hace referencia a una declaracin de los valores individuales que la organizacin promover se desarrollen entre los empleados de la misma. Sern la gua entre lo que se dice y lo que se hace

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAVISION:

    Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro

    La visin est caracterizada por lo siguiente:

    Toda empresa y todo plan empieza por la visin Es una manera distinta de ver las cosas: es el arte de ver las cosas invisiblesEs la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo, es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La declaracin de la visin responde a las pregunta Qu queremos llegar a ser? o Cmo queremos que SEA la organizacin? (SER = Visin) Es visualizar y expresar de manera precisa hacia donde debemos y queremos ir en el futuro.Debe ser clara, pues provee fundamentos para una declaracin comprehensiva de la misin.Es el sueo de los dueos, propietarios o fundadores de la empresa.

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAVISION:

    Adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierta en realidad.La visin compartida crea una comunidad de intereses La visin (y las utilidades) son necesarias para motivar al factor humano.La visin:Crea un camino a seguir en el futuro.Es algo que vale la pena pretender de forma entusiasta.Ofrece una idea de xito colectivo.Transmite confianza natural en el liderazgoPuede ser pensada tratando de dar respuesta a las siguientes preguntas:En que tiempo la podremos alcanzar?Cul queremos que sea nuestro posicionamiento en el mercado?Cul ser el mbito de accin de nuestras operaciones comerciales?Por qu ventajas competitivas nos diferenciaremos?Qu indicadores de xito se perseguirn?Se recomienda que la declaracin de la visin sea corta, no ms de 21 palabras (preferiblemente una frase).

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICADECLARACIONES DE VISION:

    SINERGIA Ca. Ltda., es una empresa que busca ayudar a crear valor para sus clientes, siendo la primera opcin en el negocio de la asesora y capacitacin empresarial.-- SINERGIA Ca. Ltda --

    El Hospital Bellevue es LIDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel ms alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.-- The Bellevue Hospital --

    La Visin de la National Pawnbrokers Association es contar con un grupo integral y vibrante de miembros que disfruten de una imagen pblica y poltica positivas, lo que constituye la organizacin principal de toda sociedad de empeo.--National Pawnbrokers Association --

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAMISION:

    Datos recientes indican que: el 90% de todas las empresas han usado una declaracin de la misin alguna vez en los ltimos cinco aos.

    Est caracterizada por lo siguiente:

    No trata de hacer publicidad a sus productos o dirigir un discurso filosfico a los accionistas, sino que:Declara y aclara los propsitos organizacionales, el credo, la filosofa y los principios del negocioIdentifica la razn de ser de la empresa,Define a que negocio nos vamos a dedicar en todas las dimensiones.Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio?Define Qu queremos que HAGA la organizacin? (HACER = Misin)Manifiesta que quiere hacer una organizacin y a quienes servirDistingue una organizacin de otra en similares empresasEs una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente, trascendiendo los objetivos parciales o temporales.

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAMISION:

    La declaracin de la misin vara en: longitud, contenido, formato y especificidad. Como la misin es lo ms visible del proceso de administracin estratgico, debe incluir los 9 elementos:

    Clientes: Quienes son nuestros clientes?Productos o servicios: Cuales son las mejores empresas en productos o servicios?Mercados: Geogrficamente, donde competir?Tecnologa: Somos tecnolgicamente comunes?Sobrevivencia, crecimiento, y rentabilidad: Esta la empresa preparada para crecer y financiarse solidamente?Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas?Concepto propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientalesInters por los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICADECLARACIONES DE MISION:

    Prestacin de servicios de asesora y capacitacin empresarial dirigidos a Micro y Pequeas Empresas de la provincia de Manab, con proyeccin nacional, en base a:

    Servicios diversos e integrales (contables, tributarios, financieros, econmicos, gestin y dems relacionados), asequibles, confiables y seguros, con personal altamente capacitado y experimentado que brinde soluciones efectivas y oportunas;

    Una plataforma de Internet que nos acerque ms hacia nuestros clientes objetivos y que constituya un sistema de informacin y retroalimentacin permanente de nuestro negocio;

    Decisiones prudentes e inteligentes que nos permitan sobrevivir y crecer en el largo plazo con una rentabilidad atractiva;

    Una filosofa de trabajo caracterizada por la mejora continua, liderazgo (individual y corporativo), tica, profesionalismo y confidencialidad en cada una de nuestras intervenciones;

    Reparticin equitativa del valor generado por el negocio entre nuestros socios (rentabilidad justa), empleados (bien remunerados, capacitados, motivados y comprometidos con la empresa), clientes (satisfaccin en cada una de nuestras intervenciones), proveedores (pago justo y oportuno), y la comunidad en general (cumplimiento de leyes, pago de impuestos, y cooperacin con la comunidad en general).-- SINERGIA Ca. Ltda --

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICADECLARACIONES DE MISION:

    La misin de PepsiCo es incrementar el valor de la inversin de nuestros accionistas. Esto lo logramos a travs del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la inversin inteligente de los recursos. Creemos que nuestro xito comercial depende de proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos seguros, saludables, eficientes econmicamente y slidos en el aspecto ambiental; y proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos adherimos a las normas de integridad ms elevadas.-- PepsiCo.(Pizza Hut, Burger King, Taco Well)

    La misin de Ben & Jerry es producir, distribuir y vender helado y productos relacionados totalmente naturales y de la mejor calidad, con una amplia variedad de sabores innovadores y elaborados con productos lcteos procedentes de Vermont. Operar la empresa sobre una base financiera slida de crecimiento rentable, incrementando el valor para nuestros accionistas y creando oportunidades de carrera y recompensas financieras para nuestros empleados. Operar la empresa de tal manera que reconozca, de manera activa, el papel central que desempean los negocios en la estructura de la sociedad por medio de la puesta en marcha de programas innovadores para mejorar la calidad de vida de una extensa comunidad.Ben & Jerrys

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICAMATRIZ DE EVALUACIN DE LA MISION:

    LA IMPORTANCIA DE LA MISIN:

    No obstante los resultados de la investigacin son mixtos, empresas con una declaracin formal de la misin:poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistasRelacin positiva entre las declaraciones de la misin y el rendimiento de las empresasMuestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos ndices financieros

  • 4.3. GESTION ESTRATGICAMODELO PARA LA FIJACIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

  • 4.3. GESTION ESTRATGICAOBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGN NIVEL ESTRATEGICO4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

  • 4.3. GESTION ESTRATGICAOBJETIVOS FINANCIEROSParticipacin mercado (%)Volumen de Ventas ($)Part. Relativa Mercado (%)Crecimiento del mercado (%)Rentabilidad Financiera (ROE)Valor Econmico Agregado (EVA) 4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

    EVA = UAIDI - (WACC*A)EVA = (ROI - WACC)* A

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSMATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACINLgica de la Estrategia de la Boston Consulting Group

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSRepresentacin tpica de una cartera de productos

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICASOPCIONES ESTRATEGICAS SEGN NIVEL ESTRATEGICO Para la definicin de alternativas estratgicas, se parte de los objetivos estratgicos y, por consiguiente, se definirn estrategias para cada nivel estratgico. La estrategia corporativa se centra en el negocio que debemos estar; la estrategia de unidad de negocios se centra en definir la estrategia genrica y competitiva para ser exitoso en nuestro negocio y la estrategia funcional se centra en como cada funcin debe apoyar la estrategia de negocio.

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICAS

    NIVELES DE ESTRATEGIAESTRATEGIA CORPORATIVAEN QU NEGOCIOS DEBEMOS ESTAR?ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOSQU ESTRATEGIA GENRICA DEBEMOS ELEGIR PARA SER EXITOSOS EN NUESTRO NEGOCIO?ESTRATEGIA FUNCIONALCMO DEBE MI FUNCION APOYAR LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO?

    OPCIONES DE ESTRATEGIAS CORPORATIVASCRECIMIENTO ESTABLE(Mantener)Mantener el nivel de crecimiento de la industriaCRECIMIENTO(inversin agresiva)Crecer ms que la industria, quitando participacin de mercado a alguien. Buscar nuevos mercados, nuevos productos, etc.JUEGO FINAL(cosecha o venta)Estrategia de salida de la industria (quiebra): salvar la mayor parte del capital invertidoREDUCCIN(desinversin selectiva)Ajustar la empresa a las nuevas condiciones de la industrial: buscar un nuevo tamao mnimo eficiente.COMBINACION(invertir selectivamente)Realizar alianzas estratgicas, fusiones, etc. (tu inviertes en produccin y yo en distribucin o viceversa)

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICAS

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICASESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS(ESTRATEGIAS GENRICAS)

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICASESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS(ESTRATEGIAS COMPETITIVAS)

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICASESTRATEGIAS FUNCIONALES(MARKETING)ESTRATEGIASPRODUCTO - MERCADO

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.3. IMPLEMENTACION ESTRATEGICALa IMPLEMENTACIN ESTRATGICA inicia con la toma de decisiones estratgicas en base al Plan Estratgico desarrollado, las mismas que en el marco de la cultura organizacional definida para la organizacin y el liderazgo gerencial de quien lleve adelante el proceso de socializacin estratgico deber en base a su propio estilo gerencial, iniciar el proceso de implementacin estratgico que comprende definir la estructura organizacional mas acorde a las decisiones estratgicas tomadas, los procesos organizacionales que forman parte de su cadena de valor (macroprocesos, procesos, subprocesos y actividades) y la respectiva proforma presupuestaria MODELO PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

  • 4.3. GESTION ESTRATGICA4.3.3. CONTROL ESTRATEGICOEl SISTEMA DE CONTROL ESTRATGICO, consiste en definir un conjunto de indicadores estratgicos (tablero de indicadores estratgicos) para cada nivel estratgico de la organizacin en base a los objetivos estratgicos definidos, de tal forma de monitorearlos y evaluarlos en el corto mediano y largo plazo

  • 4.4. MODELO DE GESTIN EMPRESARIALMODELO DE GESTION EMPRESARIAL

  • 4.4. GESTION DE RECURSOSLa gestin de recursos se refiere a la actividad de adquirir todo lo que hace falta para la actividad de la organizacin (no a los materiales y servicios comprados en s) bajo la filosofa del Justo a Tiempo (JIT). Los recursos pueden ser:personas, infraestructura, ambiente de trabajo, informacin, proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.1. GESTIN DE LAS PERSONASEn el logro de sus objetivos de mejora del desempeo, la organizacin debe promover la participacin y el desarrollo de su personal:

    Proporcionando la formacin continua y la planificacin de carreraDefiniendo sus responsabilidades y autoridadesEstableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeo de los procesos y evaluando los resultadosFacilitando la participacin activa en el establecimiento de objetivos y toma de decisiones Mediante reconocimientos y recompensas Facilitando la comunicacin de informacin abierta y en ambos sentidosRevisando continuamente la necesidades de su personalCreando la condiciones ara promover la innovacinAsegurando el trabajo en equipo eficazComunicando sugerencias y opinionesUtilizando mediciones de la satisfaccin del personalInvestigando las razones por las que el personal se incorpora a la organizacin y se retira de ella.En cuanto a la GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, el modelo requiere que el personal que colabore en la organizacin y que afecte la calidad del servicio entregado debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencias apropiadas

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.1. GESTIN DE LAS PERSONASSISTEMA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANOPara Andrs Senlle, Eduardo Martnez y Nicols Martnez: las personas, independientemente de sus estudios acadmicos, no han sido suficientemente preparadas para desempear con xito una serie de funciones imprescindibles en la gestin de las organizaciones que esperan estar presentes en el mercado del siglo XXI Hoy las empresas necesitan personas que conozcan sus actitudes, motivaciones, personalidad, mundo emocional y sepan encauzar sus aspiraciones para su propio desarrollo personal y del grupo de trabajo en el cual participan. Se necesitan personas que cooperen, coordinen, tomen decisiones, resuelvan problemas y comprendan que el futuro empresarial exige calidad, satisfaccin del cliente, excelencia, ahorro de gastos, competitividad, trabajo en equipo, compromiso, participacin; competencias que no se ensean por lo general en los estudios acadmicos, pero que son absolutamente indispensables para garantizar el futuro de la organizacin, los puestos de trabajos y el pas.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.2. GESTIN DE LA INFRAESTRUCTURAEn cuanto a la GESTIN DE LA INFRAESTRUCTURA, el modelo requiere que la direccin defina la infraestructura necesaria para la realizacin de los servicios, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

    Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,Equipo para los procesos (tanto hardware como software), yServicios de apoyo (tales como transporte o comunicacin)El proceso por el que se define la infraestructura necesaria para lograr la realizacin efectiva del servicio es la siguiente:

    proporcionar una infraestructura en trminos tales como objetivos, funcin, desempeo, disponibilidad, costo, seguridad, proteccin y renovacin; desarrollar e implementar mtodos de mantenimiento, para asegurarse de que la infraestructura contine cumpliendo las necesidades de la organizacin. Estos mtodos deben considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificacin de la operacin de cada elemento de la infraestructura, basado en su criticidad y en su aplicacin;evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas; considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales como conservacin, contaminacin, desechos y reciclado.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.3. GESTIN DEL AMBIENTE DE TRABAJOEn cuanto a la GESTIN DEL AMBIENTE DE TRABAJO, el modelo requiere que la direccin asegure de que el ambiente de trabajo tenga una influencia positiva en la motivacin, satisfaccin y desempeo del personal con el fin de mejorar el desempeo de la organizacin. La creacin de un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y fsicos, debera tomar en consideracin lo siguiente:

    Metodologas de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participacin activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal;Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de proteccin;Ergonoma;La ubicacin del lugar de trabajo;Interaccin social;Instalaciones para el personal en la organizacin,Calor, humedad, luz, flujo de aire, eHigiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminacin.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.3. GESTIN DE LA INFORMACIONEn cuanto a la GESTIN DE LA INFORMACION , el modelo requiere que la direccin gestione los datos como un recurso fundamental para su conversin en informacin y para el desarrollo continuo del conocimiento de la organizacin, el cual es esencial para la toma de decisiones basada en hechos y adems puede estimular la innovacin Con el fin de gestionar la informacin, la organizacin debe:

    Identificar sus necesidades de informacin,Identificar y acceder a las fuentes internas y externas de informacin,Convertir la informacin en conocimiento de utilidad para la organizacin,Usar los datos, la informacin y el conocimiento para establecer y cumplir sus estrategias y objetivos,Asegurarse de la proteccin y confidencialidad apropiadas, yEvaluar los beneficios derivados del uso de la informacin con el fin de mejorar la gestin de la informacin y el conocimiento.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.3. GESTIN DE LOS PROVEEDORES (Y ALIANZAS)En cuanto a la GESTIN DE LOS PROVEEDORES (Y ALIANZAS), el modelo requiere que la direccin establecer las relaciones con los proveedores y los aliados de negocios para promover y facilitar la comunicacin con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valorLas organizaciones pueden incrementar el valor de su negocio a travs del trabajo con sus proveedores y aliados de negocios:

    Optimizando el nmero de proveedores y de aliados de negocios;Estableciendo comunicacin en ambos sentidos, en los niveles apropiados, en ambas organizaciones, para facilitar la solucin rpida de problemas, evitar retrasos y disputas costosas;Cooperando con proveedores en la validacin de la capacidad de sus procesos;Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el objetivo de eliminar verificaciones redundantes;alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeo y a participar en otras iniciativas conjuntas de mejora;Involucrando a los proveedores en las actividades de diseo y desarrollo de la organizacin para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realizacin y entrega de productos conformesInvolucrando a los aliados de negocios en la identificacin de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas, yEvaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de los aliados de negocios.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.3. GESTIN DE LOS RECURSOS NATURALESEn cuanto a la GESTIN DE LOS RECURSOS NATURALES, el modelo requiere que la direccin debe considerar la disponibilidad de los mismos. La organizacin debe tener planes, o planes de contingencia para asegurarse de la disponibilidad o sustitucin de LOS RECURSOS NATURALES para prevenir o minimizar efectos negativos en el desempeo de la organizacin.

  • 4.4. GESTION DE RECURSOS4.4.3. GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROSEn cuanto a la GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS, el modelo requiere que la direccin debe incluir actividades para determinar las necesidades de recursos financieros y las fuentes de financiamiento de los mismos. El control de los recursos financieros debe incluir actividades para comparar el uso real frente al planificado y tomar las acciones necesarias. En todo caso, la gestin financiera busca maximizar el valor del negocio, minimizar los niveles de riesgo financiero con que opera la organizacin y alcanzar un nivel de liquidez adecuadoLa mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestin puede influir de manera positiva en los resultados financieros de la organizacin, por ejemplo:

    Internamente: mediante la reduccin de fallas en los procesos y en el producto, o el desperdicio de material y tiempo;

    Externamente: mediante la reduccin de fallas en el servicio, costos de compensacin por garantas, y costos por prdida de clientes y mercados.

  • 4.5. MODELO DE GESTIN EMPRESARIALMODELO DE GESTION EMPRESARIAL

  • 4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOSLa GESTIN POR PROCESOS es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. El Mejoramiento de los procesos de la empresa es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos Esta metodologa se centra en eliminar el desperdicio y la burocracia. Y ofrece un sistema que le ayudar a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo, asegurar que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos. 4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

  • 4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOS4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALESSALIDA

  • 4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOS4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

  • 4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOS4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

  • 4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOSUna herramienta bsica de la gestin por procesos es la CADENA DE VALOR.4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

  • 4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOSA nivel de la organizacin se pueden gestionar tres tipos de procesos:

    De produccin u operacin (primarios) que son los que entran en contacto fsico con lo que se entregar al cliente. Bajo un enfoque genrico ello comprende: desarrollo del producto, su produccin, logstica de entrada y salida, comercializacin y los servicios de post-venta.

    De apoyo que son los que respaldan a los de produccin (como la gestin de los recursos: infraestructura, financieros, ambiente de trabajo, talento humano, proveedores y aliados de negocio e informacin)

    De gestin que son los que coordinan las actividades de los procesos de apoyos y primarios (como la gestin estratgica).4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES

  • 4.6. MODELO DE GESTIN EMPRESARIALMODELO DE GESTION EMPRESARIAL

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.1 CONTROL DE GESTINLa medida del desempeo y los logros es un componente bsico de todo sistema de gestin ya que permite dar seguimiento y evaluar los resultados obtenidos con su aplicacin.Segn la Norma ISO 9004:2000, la alta direccin debe asegurarse de la eficaz y eficiente medicin, recopilacin y validacin de datos para asegurar el desempeo de la organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas. Esto debe incluir la revisin de la validez y del propsito de las mediciones y el uso previsto de los datos para asegurarse del aporte de valor para la organizacin.

    Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeo de los procesos de la organizacin:medicin y evaluacin de sus productos,capacidad de los procesos,logro de los objetivos del proyecto, ysatisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.1 CONTROL DE GESTINPara medir los resultados de cualquier proceso empresarial se debe utilizar una metodologa sistmica que parte de una unidad de anlisis (objetivos), desglosndose luego en variables; las cuales se caracterizan mediante uno o ms indicadores sujetos a medicin. VARIABLE: cualquier caracterstica o cualidad observable (capaz de variar) en una persona, objeto o hecho (dentro del objetivo). PROCESO DE FORMULACION DE INDICADORES DE MEDICIONINDICADOR: son subaspectos o subdiensiones de las variables, susceptibles de observacin y medicin.

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.1 CONTROL DE GESTINEJERCICIO DE FORMULACION DE INDICADORES DE MEDICION

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.1 CONTROL DE GESTINEJEMPLO DE SISTEMA DE MEDICION Y EVALAUCION DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.2 MEJORA CONTINUAEl mejoramiento continuo es un proceso sin fin, que busca mejoras incrementales en el sistema de gestin. Dicho proceso puede ser gradual o radical (innovacin, reingeniera). Su eleccin depende del grado de exigencia del mercado, pero ambas pueden coexistir entre si manera alternada

    (mejora continua innovacin - mejora continua). debe mejorar continuamente el sistema de gestin de toda organizacin mediante el uso de sus poltica organizacionales, sus objetivos estratgicos, los resultados de las evaluaciones realizadas, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin, etc.

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.2 MEJORA CONTINUAlas quejas del cliente,los informes de no conformidad,los informes de auditoria interna,los resultados de la revisin por la direccin,los resultados del anlisis de datos,los resultados de las mediciones de satisfaccin,los registros pertinentes del sistema de gestin de la calidad,el personal de la organizacin,las mediciones de procesos, ylos resultados de autoevaluacin.Las principales fuentes de informacin para su consideracin en las acciones correctivas son:

  • 4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA4. 6.2 MEJORA CONTINUAMODELO PARA EL MEJORAMIENTO

    PASOSHERRAMIENTASRESULTADOS1. Formar grupos de mejoraCrculos de CalidadGrupos conformados2. Levantamiento de causas Lluvia de ideasCausas identificadas3. DepuracinCausas depuradas4. Jerarquizar las causasDiagrama Causa-EfectoCausas jerarquizadas bajo criterio de PARETO o LEEDY5. Priorizacin de causasMatriz de HolmesCausas priorizadas6. Planear soluciones de causasP del PDCAPlan de mejoramiento7. Aplicar solucionesD del PDCASocializacin y aplicacin del Plan8. Medida del desempeo y logrosC del PDCA (Tablero de indicadores)Monitoreo, seguimiento y evaluacin del Plan9. Toma d medidas correctivasA del PDCAAplicacin de medidas correctivas (si es necesario)