M A S T E R T H E S I S

STRATEGISCHES MANAGEMENT

MODERNE STRATEGISCHE ANSÄTZE IM PROJEKTMANAGEMENT VON UNTERNEHMEN UND AGENTUREN

Zur Erlangung des akademischen Grades

MASTER OF ARTS

Verfasser: ST E I N D L M a r k u s , B A

(1010627042)

Begutachter: Mag. Jeanny Gucher

Dr. Felix Kramer

Vorgelegt im November 2012 Masterstudiengang: MMA-M2010

Fachhochschule Salzburg GmbH

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Strategisches Management Moderne strategische Ansätze im Projektmanagement von Unternehmen und Agenturen Masterarbeit Verfasser: Markus Steindl Vorgelegt am Masterstudiengang MultiMediaArt, Fachhochschule Salzburg Begutachtet durch: Mag. Jeanny Gucher Ort, Datum

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EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG Ich versichere an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit ohne fremde Hilfe und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt und alle aus ungedruckten Quellen, gedruckter Literatur oder aus dem Internet im Wortlaut oder im wesentlichen Inhalt übernommenen Formulierungen und Konzepte gemäß den Richtlinien wissenschaftlicher Arbeiten zitiert, bzw. mit genauer Quellenangabe kenntlich gemacht habe. Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt und stimmt mit der durch die BegutacherInnen beurteilten Arbeiten überein. Ort, Datum Name und Unterschrift des Studierenden

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INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG .................................................................................... 1 1.1 Individuelles Forschungsinteresse ................................................................................ 1 1.2 Forschungsfrage ............................................................................................................ 2 1.3 Methodik ........................................................................................................................ 2 1.4 Struktur und Aufbau der Arbeit ...................................................................................... 3

2. GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSKLÄRUNG .................................... 4 2.1 Kommunikation: Medien vs. „Neue Medien“ .................................................................. 4 2.2 Multimedia ..................................................................................................................... 6 2.3 Crossmedia ................................................................................................................... 8

2.3.1 Was ist Crossmedia? ............................................................................................... 8 2.3.2 Warum Crossmedia? ............................................................................................. 11

2.4 Management ................................................................................................................ 15 2.5 Projektmanagement ..................................................................................................... 16 2.6 Krise ............................................................................................................................ 19 2.7 Krisenkommunikation & Krisenmanagement ............................................................... 22 2.8 Agentur & Full-Service-Agentur ................................................................................... 24

3. STRATEGISCHE ARBEIT .............................................................. 27 3.1 Strategien entwickeln und erfolgreich umsetzen ......................................................... 27

3.1.1 Was ist überhaupt eine Strategie? ........................................................................ 28 3.1.2 Warum braucht man eine Strategie? ..................................................................... 31 3.1.3 Wann muss eine Strategie entwickelt werden? ..................................................... 33 3.1.4 Wie wird eine Strategie entwickelt? ....................................................................... 36

3.1.4.1 7 Fragen, die sich eine Führungskraft stellen sollte ..................................................... 36 3.1.4.2 Strategieentwicklung in fünf Schritten .......................................................................... 40 3.1.4.3 Druckers Philosophie ................................................................................................... 41 3.1.4.4 Druckers Methodik der Strategieentwicklung ............................................................... 42

3.1.5 Wie wird eine Strategie umgesetzt? ...................................................................... 45 3.1.5.1 Strategieumsetzung: Theoretischer Ablauf .................................................................. 46 3.1.5.2 Strategieumsetzung: In der Praxis ............................................................................... 48

3.2 Das Strategie-Instrument: Die Balanced Scorecard .................................................... 50 3.2.1 Warum überhaupt ein Strategie-Werkzeug? ......................................................... 50 3.2.2 Die Idee der Balanced Scorecard .......................................................................... 51 3.2.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem ................................................. 52 3.2.4 Die Balanced Scorecard in der praktischen Anwendung ...................................... 54 3.2.5 Einbindung der Balanced Scorecard in den Führungsprozess ............................. 61

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3.3 Strategien für eine effektive Krisenkommunikation ...................................................... 63 3.3.1 Strategien zur Krisenentschärfung ........................................................................ 63

3.3.1.1 Die Kommunikationsstrategie ...................................................................................... 63 3.3.1.2 Die Medienstrategie ..................................................................................................... 65 3.3.1.3 Die Dialogstrategie ....................................................................................................... 65 3.3.1.4 Die Humorstrategie ...................................................................................................... 66 3.3.1.5 Die Ablenkungsstrategie .............................................................................................. 66 3.3.1.6 Die Begriffsstrategie ..................................................................................................... 67

3.3.2 Die Krisenkommunikation den Spezialisten überlassen ........................................ 68 3.3.2.1 Was kann im Krisenfall von einer Agentur gefordert werden? ..................................... 68 3.3.2.2 Die Spielregeln zwischen Auftraggeber und Agentur .................................................. 70

3.3.3 Crossmedia- und Strategiekonzepte in der praktischen Anwendung .................... 71 3.3.3.1 BP – Ölkatastrophe im Golf von Mexiko ...................................................................... 71 3.3.3.2 Die Volkswagen-Affäre ................................................................................................ 75

4. FAZIT & BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGE .......... 81

5. LITERATURVERZEICHNIS ............................................................ 85 5.1 Bücher & Magazine ..................................................................................................... 85 5.2 Online-Quellen ............................................................................................................. 87

6. ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................ 90

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abkürzung Bedeutung AltEinkG .......................... Alterseinkünftegesetz App .................................. Application BSC ................................. Balanced Scorecard bzw. ................................ beziehungsweise ca. .................................... circa CEO ................................. Chief Executive Officer CD ................................... Compact Disc Co. ................................... Central Office d.h. .................................. das heißt DVD ................................. Digital Versatile Disc ggf. .................................. gegebenenfalls KMU ................................ Kleinere und mittlere Unternehmen MaRisk ............................ Mindestanforderungen an das Risikomanagement NASA ............................... National Aeronautics and Space Administration o.g. .................................. oben genannt PC ................................... Personal Computer PR ................................... Public Relations SEM ................................. Search Engine Marketing SEO ................................. Search Engine Optimization s.g. ................................... so genannt s.o. ................................... siehe oben TV .................................... Television u.a. .................................. unter anderem USB ................................. Universal Serial Bus v.a. ................................... vor allem VW ................................... Volkswagen z.B. ................................. zum Beispiel zit. n. ................................ zitiert nach

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KURZFASSUNG In den Unternehmen hat sich der Strategieprozess aufgrund des extremen Wandels in der Mediennutzung der Konsumenten und Konsumentinnen, im laufe der Zeit zunehmend verändert. Klassische Werbeformen nehmen rapide ab, da diese Kommunikationsstrategie nicht mehr den gewünschten Erfolg für ein Unternehmen liefert. Der Grund dafür ist, dass viele Kunden nicht mehr in der Lage sind, die Information aus der Masse an Werbeformen zu filtern und aufzunehmen. Im Kontext dieser Arbeit war es für den Verfasser wichtig, moderne strategische Ansätze zu erforschen, mit welchen sich Unternehmen helfen können, aus der Masse herauszustechen und am Markt bestehen zu können. Im Zuge dessen wird auf den Strategievorgang genau eingegangen, geschildert, inwieweit Strategieinstrumente den Prozess unterstützen können und crossmediale Möglichkeiten aufgezeigt. Crossmedia ist die intelligente Vernetzung von Kommunikationsstrategien über verschiedene, sich gegenseitig ergänzende Medienkanäle, um höhere Effektivität zu schaffen und den KonsumentInnen ein interaktives Erlebnis anzubieten. Die meisten Crossmedia-Aktivitäten konzentrieren sich häufig auf die Bereiche Online, Print und mobile Anwendungen, wobei dem Internet die meisten Crossmedia-Möglichkeiten zugestanden werden muss. Durch die Möglichkeit, zu jeder Zeit und an jedem Ort, sofort auf eine Nachricht reagieren zu können, nimmt diese Thematik rasant zu. Dies ist vor allem für Unternehmen in Krisensituationen ein wichtiges Thema, womit eine schnelle und effiziente Image-Pflege betrieben werden kann. Eine erfolgreiche Krisenkommunikation kann jedoch nur dann betrieben werden, wenn sich das betroffene Unternehmen mit der dialogischen Kommunikationsstruktur auseinandergesetzt hat und diesen Prozess eng mit dem eigenen Projekt- und Krisenmanagement verbindet, was in der Arbeit gründlich thematisiert wird. ABSTRACT The strategy process in companies has changed increasingly in the course of the time. This is caused by enormous changes in the utilization of media by consumers. Traditional forms of advertising take off rapidly, because these communication strategies don’t produce the desired results for a company. The reason is that many customers may not be able to filter and pick up the information from the mass of ads. In the context of this study it was very important for the author to investigate modern strategic approaches which can help companies to stand out from the crowd and to survive in the market. So the strategy process and the strategy tools, which can support the process, will be described and cross media opportunities will be demonstrated. Cross media means the intelligent networking of communication strategies across different media channels to create higher efficiency and offer interactive experience to consumers. Most of the cross media activities are concentrated in the areas of online, print and mobile applications. The Internet is the medium who offers the best media opportunities. Due to the possibility to be able to respond to a message at any time and in any place this sector increased rapidly. Cross media is particulary for companies in crisis situations an important concept to work more efficiently on image protection. Successful crisis communication may only be operated if the company deals with the dialogic communication structure and combines this process with own projects and the crisis management. This is discussed extensively in the thesis.

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1. EINLEITUNG

1.1 Individuelles Forschungsinteresse Der Markt und besonders die Marktkommunikation haben sich in den letzten Jahren zunehmend verändert. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die unternehmerischen Aktivitäten haben sich verschoben, das Zielgruppenverhalten wurde aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Wettbewerbs, v.a. für werbetreibende Unternehmen, immer undurchsichtiger und schwerer einzuschätzen. Die Globalisierung und die enorme Entwicklung im Bereich der „neuen Medien“ führten zu einem Wandel im Kommunikationsverhalten von Unternehmen, Agenturen und Konsumenten. Ihre Bedürfnisse veränderten sich rasant und der Gesellschaft wurde eine unerwartet hohe Eigendynamik und Interaktionsmöglichkeit zuteil. Die richtige Kommunikationsstrategie sowie ihre Umsetzung entscheiden, ob eine Nachricht bei der Zielgruppe ankommt und wahrgenommen wird. Da die Leistungen und Produkte am Markt in vielen Bereichen ähnlich sind, kommt es verstärkt zu einer Verschmelzung von wahrnehmbaren Qualitätsmerkmalen. Es hilft nicht eine Nachricht über möglichst viele Kanäle zu senden, um eine Vielzahl an Personen zu erreichen. Auf diese Weise wird die Information nicht vom/von Kunden/der Kundin wahrgenommen oder als unerwünschte Nachricht empfunden, die er/sie sofort abblocken würde. Bis vor kurzem hatten noch die Kommunikationsagenturen die Fäden fest in der Hand. Sie konnten die Informationen nach ihren Bedürfnissen gestalten und zudem entscheiden, wann bzw. in welcher Form diese an die Konsumenten übermittelt wird. Heute sieht die Sache anders aus. Die Konsumenten fordern mehr Mitspracherecht. Sie können selbst entscheiden, welche Informationen sie für wichtig erachten und welches Medium sie zur Nachrichtenbeschaffung wählen. Dies führt zu einem massiven Wandel im Kommunikationsprozess. Im gegenwärtigen Medienzeitalter erschließen sich für Unternehmen und Konsumenten eine Vielzahl von Partizipationsmöglichkeiten in Form von mobilen Onlineanwendungen. Außer Frage steht, dass die Konsumenten durch diese Veränderung an Macht gewonnen haben. Viele Führungskräfte tendieren deshalb dazu, den Bereich der Unternehmenskommunikation an externe Agenturen zu vermitteln, um diese Aufgaben Spezialisten zu überlassen. Kommunikationsagenturen haben die schwierige Aufgabe, eine Nachricht in Form eines Dialogs gezielt an eine Zielgruppe zu senden, um diese dort abholen zu können, wo sie sich gerade befindet, den Online-Medien sei dank. Für viele Unternehmen wird es deshalb immer notwendiger neue Bereiche zu erschließen, um sich mit dem eigenen Angebot von der Konkurrenz zu differenzieren und die Chance, von der Gesellschaft gehört zu werden, zu erhöhen. Dies ist auch der Grund, warum v.a. große Unternehmen, im Bereich der Strategiearbeit ein zukünftiges Potential sehen, eigene Zuständigkeitsbereiche schaffen, oder eine Agentur voll in den

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Unternehmensprozess miteinbinden, um schnellstmöglich auf veränderte Verhältnisse reagieren zu können und nicht von der Situation überrascht zu werden. Der crossmediale Dialog gehört heutzutage wohl zu den Schlüsselkompetenzen, die ein Unternehmen haben muss, um erfolgreich kommunizieren zu können. Nur die stärksten Unternehmen können am Markt bestehen und wettbewerbsfähig agieren sowie reagieren. Das Risiko, mit einer Krise konfrontiert zu werden, hat sich durch den internationalen Wettbewerbsdruck und der Notwendigkeit eines medial vernetzten, öffentlichen Auftretens massiv erhöht. Eine interne oder externe Kommunikationsabteilung dient dem Unternehmen sozusagen als Frühwarnsystem für möglich anstehende Konflikte. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind für Krisen deshalb besonders anfällig geworden. Dennoch ist es noch immer so, dass die meisten Krisen, sei es in kleineren oder größeren Unternehmen, mit einem menschlichen Versagen, wie z.B. Managementfehlern oder dem Missverstehen von Frühwarnindikatoren, in Verbindung gebracht werden und nicht über Nacht, aufgrund von unnatürlichen äußeren Umständen, entstehen. An dieser Stelle ist für große als auch für kleinere Unternehmen ein Krisenmanagement-Konzept Goldes wert. Eine Strategie, um dem negativen Trend entgegenzusteuern, ist hier angebracht. Ein effektives Krisenmanagement erfordert in der heutigen Zeit ein gewisses Maß an Schnelligkeit, Offenheit und Beharrlichkeit. Dies ist auch die Ausgangslage für die nachstehende Untersuchung. Der Verfasser versucht dabei auf die strategische Arbeit einzugehen, die ein Unternehmen zu bewältigen hat, v.a. wenn es hart auf hart kommt und eine Krise zu eskalieren droht oder bereits eingetreten ist. Beispiele aus der unternehmerischen Praxis im Bereich der Krisenkommunikation sollen dabei helfen, dies für den Leser besser zu veranschaulichen, um zukünftige ähnliche Situationen richtig deuten und etwaige Fehler vermeiden zu können.

1.2 Forschungsfrage

Wie kann eine Strategie dazu beitragen, ein Unternehmen wieder zurück in die Erfolgsspur zu führen, besonders im Falle von Krisen?

1.3 Methodik Als Methode für diese Arbeit hat sich der Verfasser dazu entschieden die Form einer Literaturarbeit zu wählen. Aufgrund der Erklärungen aus der Literatur stellt der Verfasser die Begriffe zusammen und dokumentiert so den aktuellen Erkenntnisstand der Theorie. Die für die Sekundärforschung notwendige Literaturauswahl, bezieht sich auf die Themenschwerpunkte: Strategiearbeit, Crossmedia im Bezug auf neue Medien, sowie Krisenkommunikation von Unternehmen und Agenturen. Ausgewertet wurden insbesondere aktuelle Fachliteraturen und Onlinequellen, um die nachstehende Forschungsfrage

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beantworten zu können. Im Sinne eines Fazits aus der Literaturarbeit versucht der Autor den aktuellen Stand der bearbeiten Thematik in aller Kürze wiederzugeben und auf zukünftige Tendenzen, in Form eines Impulstextes, zu schließen.

1.4 Struktur und Aufbau der Arbeit Die Arbeit ist in zwei Hauptbereiche gegliedert. Der erste Abschnitt der Untersuchung beschäftigt sich mit den Grundlagen und den wichtigsten Begriffsdefinitionen, die für die anstehende Untersuchung notwendig waren, um einen guten Einblick ins Thema zu geben. Die Begriffserklärungen zu den Bereichen Medien, Kommunikation sowie Crossmedia waren notwendig, um dies gewährleisten zu können und für den Strategieprozess, der unter „Strategische Arbeit“ (Abschnitt 2) genauer unter die Lupe genommen wird, gewappnet zu sein. Grundlagen zu den Themenpunkten Management, Projektmanagement und Krisenmanagement fließen ebenfalls in dieses Kapitel mit ein. Das Krisenmanagement in Unternehmen ist eine Disziplin, die aufgrund der ständigen Entwicklungen im Kommunikationsbereich immer wichtiger und umfangreicher geworden ist. Viele Unternehmen haben den Ernst der Lage erkannt und beauftragen damit einen Spezialisten, in Form einer Full-Service-Agentur dafür, auf diese in weiterer Folge des ersten Abschnitts ebenfalls eingegangen wird. Der umfassende zweite Abschnitt steht unter dem Schwerpunktthema „Strategische Arbeit“. Hier wird auf den gesamten Strategieprozess eingegangen, erklärt warum bzw. wann ein Unternehmen eine Strategie benötigt und wie diese theoretisch sowie praktisch umgesetzt werden sollte. Nachfolgend wird das Strategie-Instrument, die Balanced Scorecard, genauer beschrieben und vermittelt, wie es in den Führungsprozess miteingebunden werden kann und in der unternehmerischen Praxis Anwendung findet. Das Kapitel „Strategien für eine effektive Krisenkommunikation“ beendet den zweiten Abschnitt der Arbeit und gibt Informationen zu den Bereichen Krisenkommunikation sowie die Einbindung von Agenturen in Krisenfällen. Dazu wird auf Krisenkommunikations-Beispiele eingegangen und die Spielregeln zwischen Agenturen und Auftraggeber genauer erörtert. Abschließend werden alle beschriebenen Punkte zusammengeführt und auf ein Resümee des Gesamtkonzepts geschlossen. Hier wird die Forschungsfrage ausführlich beantwortet und auf etwaige künftige Trends und Entwicklungen aufmerksam gemacht.

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2. GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSKLÄRUNG Die folgenden Begriffsdefinitionen dienen in erster Linie dem Verständnis dieser Arbeit. Die vom Autor definierten Termini werden nur soweit geklärt, wie dieser es für seine These für nötig erachtet.

2.1 Kommunikation: Medien vs. „Neue Medien“ Vereinfacht ausgedrückt, versteht man unter einem Medium nichts anderes als ein Mittel der Kommunikation. Kommunikation ohne Medien, welche als Informationsträger fungieren, ist nicht möglich. Sie dienen als Vermittler zwischen Kommunikator und Rezipienten, beeinflussen Kultur und sind ebenfalls Ausdruck davon.1 Medien wandeln sich mit der Zeit und verändern unsere Wahrnehmung, sowie Vorstellung von Bildung, Kultur und Wissen.

„Medien unterscheiden sich immer weniger hinsichtlich ihres lokalen Einsatzgebietes und ihrer kulturellen Eigenheiten. Von der Weltverkabelung bis hin zur Raumfahrt wurden Medien zum Bestandteil großer technischer Systeme. Damit begann auch die Zeit neuer Theoriebildung, die makroperspektivisch ansetzte und sich vor philosophischen Grundsatzfragen nicht scheute. Von nun an wurden Medien nicht nur als Technik, sondern vor allem als kulturelle Organisationsform begriffen.“2

Der kanadische Philosoph, Geisteswissenschaftler und Kommunikationstheoretiker Herbert Marshall McLuhan prägte die Diskussion über Medien wie kein anderer. Bekannt wurde er durch seine Aussage: „The medium is the message“. Er meinte damit, dass das Medium selbst bereits die Botschaft sei und nicht dessen Inhalt. McLuhan war der Meinung, dass es um die Medien selbst ginge und nicht mehr um deren Botschaften, wofür sie als Träger vorgesehen waren.3 Er sah die Medien als Ausweitungen des menschlichen Körpers, die den Aktionsradios vergrößern. McLuhans Slogan „The medium is the message“, ist nur im Kontext der Medienevolution zu verstehen. An den Medien wird der Inhalt allerdings nicht geleugnet, es geht vielmehr um ein Organisationsprinzip. Schon das technische Format determiniert den möglichen Inhalt. Das Fernsehen ist gewissermaßen auf Bilder angewiesen. Inhalte ohne entsprechende Bilder haben es schwer, sich in diesem Medium durchzusetzen. McLuhan hat auch immer die grundlegende Intermedialität betont. Er meinte damit, dass der Inhalt jedes Mediums stets ein anderes Medium sei4. Ein Text beispielsweise beinhaltet Sprache, ein Film benötigt die Darstellungskunst des Theaters,

1 Vgl. Puppis, 2007, 32. 2 Hartmann, 2008, 71. 3 Hartmann, 2008, 72ff. 4 Vgl. Leschke, 2007, 246.

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Fernsehen erfordert wiederum Kinofilme und ein MP3-Player spielt Musik, die einst für analoge Tonträger konzipiert war. Viele, die von Medien sprechen, denken in erster Linie an das Bild der Massenmedien. Massenmedien informieren, unterhalten und fördern den Meinungsbildungsprozess im gesellschaftlichen Leben.

„Massenmedien sind Medien der öffentlichen Kommunikation. Erst die moderne Technik der Übertragung und Sendung ermöglicht Massenkommunikation. Massenmedien dienen der allgemeinen Information und damit der öffentlichen Meinungsbildung, wodurch Kritik und Kontrolle stattfinden und das Funktionieren einer demokratischen Gesellschaft gesichert werden soll. Sie dienen aber auch der Unterhaltung, wobei es zunehmend zu problematischen Überschneidungen von Informations­ und Unterhaltungsfunktionen kommt.“5

In der Regel unterscheidet man zwei Gruppen von Massenmedien. Einerseits gibt es die privatwirtschaftlich organisierten, die sich rein aus der ausgestrahlten Werbung finanzieren und andererseits die öffentlich-rechtlich organisierten Medien. Bei den öffentlich-rechtlichen Medien gestaltet sich die Finanzierung hingegen unterschiedlich. Im Normalfall greifen sie auf Einnahmequellen wie z.B. Rundfunkgebühren zu, oder werden staatlich finanziert. Werbeeinnahmen bis zu einem bestimmten Ausmaß fließen ebenfalls in das Budget ein. Heutzutage versteht man unter Massenmedien technische Hilfsmittel zur Informations- und Emotionsvermittlung bei räumlicher oder zeitlicher Distanz zwischen den Kommunikationspartnern.6 Dazu gehören beispielsweise Fernsehen und Hörfunk, Zeitungen, Bücher, DVDs, CDs und natürlich auch das Internet, welches sich in der heutigen Zeit als Pool für jegliche Art von Information hervorgetan hat.7

„Aus dem Fremdwort Kommunikation ist heute ein Allerweltswort geworden. Medien sind überall Thema, gleichzeitig bleibt oft unklar, wovon dabei eigentlich die Rede ist. Die Welt von Medien und Kommunikation ist eine Welt ständiger Veränderung. Computer wurden personalisiert und vernetzt, sie wandelten sich damit von Rechnern zu Medien; zuletzt nun entwickeln sich partizipative Kommunikationsformen auf Basis der dezentralisierten Technologie.“8

Die Massenkommunikation zeichnet sich durch ein technisches Verbreitungssystem aus, welches Nachrichten indirekt und einseitig an ein Publikum vermittelt, welches räumlich voneinander getrennt ist. Dies trifft nach wie vor auch auf die so genannten „neuen Medien“

5 Vgl. Hartmann, 2008, 61. 6 Vgl. Esch, 2012. 7 Vgl. The Free Dictionary, 2009. 8 UTB-Profile, 2012.

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zu.9 Das Internet bietet die Möglichkeit, dass Einzelpersonen oder Unternehmen als Sender oder Empfänger einer Nachricht öffentlich auftreten können. Die Entwicklung im World Wide Web geht dabei immer weiter weg von einer One-to-one-Kommunikation (1-1) und führt zu One-to-many (1-M) oder Many-to-many-Kommunikation (M-M), wenn wir z.B. an Social Media Plattformen wie Facebook, YouTube, Twitter und Co. denken.10 Allerdings zählt das Internet nicht als alleiniges neues Medium. Die Literatur bietet jedoch aus Gründen der enormen Technologieentwicklung in den letzten Jahren keine feste Definition zum Begriff der „neuen Medien“. Eine treffende Definition könnte vielleicht so lauten:

„Neue Medien seien, alle Verfahren und Mittel, die mit Hilfe digitaler Technologie, also computerunterstützt, bislang nicht gebräuchliche Formen von Informationsverarbeitung, Informationsspeicherung und Informationsübertragung, aber auch neuartige Formen von Kommunikation ermöglichen.11

Diese grundlegende Darstellung gilt vor allem für die bedeutsame Eigenschaft der „neuen Medien“, etwa ihre verstärkte Mobilität. Sehenswürdigkeiten verschiedener Länder und Kulturen können beispielsweise innerhalb von Sekunden mit einem Klick vom eigenen Wohnzimmer aus bewundert werden. Das Mobiltelefon vibriert oder meldet sich mit einem Ton, bevor man es überhaupt in die Hand nimmt. Diese beiden Beispiele weisen auf die zunehmende Mobilität der „neuen Medien“ hin und spiegeln die rasante Entwicklung im Kommunikationssektor wieder. Die Technik wird immer moderner. Der Kommunikationsablauf erfolgt immer schneller und die „alten Medien“ verschmelzen mit den „neuen Medien“ zu einer nicht differenzierbaren Einheit, wie es uns am Beispiel von Computer und Internet vorgezeigt wird.12

2.2 Multimedia Der Begriff „Multimedia“ lässt sich nicht so einfach eingrenzen und definieren. Der Grund dafür ist, dass das Wort in unserem heutigen Sprachgebrauch zu oft benutzt wird, ohne darüber nachzudenken, was es überhaupt bedeutet. Durch die Einführung und massive Nutzung von Computern und anderen elektronischen Kommunikationsgeräten, wie Mobiltelefone oder Tablets-Pcs im Alltag gewann der Begriff an enormer Popularität. Es ist also nicht verwunderlich, dass wenn über die Entwicklung der „neuen Medien“ gesprochen wird, das Wort „Multimedia“ im selben Atemzug verwendet wird.13 Die Herkunft von „Multimedia“ scheint offensichtlich: „multi media“ bedeutet einfach übersetzt nichts anderes als „viele Medien“. Geht es nach Frank Hartmann, so spricht man

9 Vgl. Beaufils, 2009, 4. 10 Vgl. Piwinger, 2003. 11 Graf / Thiede 2004 zit. n. Beaufils 2009, 4. 12 Vgl. Beaufils, 2009, 4. 13 Vgl. Aleksandrov, 2006, 2.

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von Multimedialität, wenn unterschiedliche Sinne des Menschen gleichzeitig, hervorgerufen durch eine mediale Nutzung, angesprochen werden. Der Computer fungiert dabei als Medium der Zusammenführung von verschiedenen Medien.14 „Multimedia“ ist demnach auf drei wesentlichen Säulen aufgebaut. Es müssen „unterschiedliche Sinne des Menschen angesprochen werden“, eine „integrierte Anwendung“ stattfinden und zusätzlich „computerunterstützt“ sein. Diese Überlegung ist jedoch nicht nachvollziehbar, wenn wir z.B. an Massenmedien (Fernsehen, Presse, Rundfunk) oder Speichermedien (Festplatte, USB, CD, DVD, Blu-ray Disc) denken. Eine exakte Definition von „Multimedia“ ist deshalb nicht möglich, da der Begriff nicht ausschließlich im Computersektor, sondern bereits für viele weitere Anwendungen verwendet wird. Einige Fabrikanten bezeichnen beispielsweise ihre Sound- und Grafikkarten oder die Zusammenführung von Bild und Ton als multimedial, obwohl dies erst durch eine Kombination verschiedener Medien und deren entsprechender Präsentation entstehen kann. Von „multimedial“ spricht man im engeren Sinne erst, wenn mindestens zwei Präsentationsmedien miteinander kombiniert werden.15 Oft kommt es zu Uneinigkeiten und Missverständnissen, wenn die beiden Begriffe „Multimedia“ und „Medienmix“ zusammengewürfelt werden. Ihre Definitionen sind jedoch klar zu differenzieren. Von einem „Medienmix“ spricht man bereits, wenn bewegte Bilder und Töne zusammen addiert bzw. kombiniert werden. „Multimedia“ hingegen deutet auf einen Sammelbegriff hin, der auf ein Kommunikationssystem aufbaut, welches computerbasierend abläuft. Zwischen den beiden Wortbedeutungen gibt es qualitative und quantitative Unterschiede. Ebenfalls charakterisiert sich „Multimedia“ als ein Informationssystem, welches multimedial (s.o. mindestens zwei Medien werden), mulitimodal (unterschiedliche Symbolsysteme kombiniert z.B. Schrift und Grafik) und multifunktional (es werden verschiedene Sinnesorgane gleichzeitig angesprochen) auftritt.16 Dass sich der Begriff durch die rasante Entwicklung im Computersektor und durch den enormen Fortschritt der Digitalisierung stürmisch weiterentwickelt hat, ist unumstritten. Inwieweit sich jedoch die Bedeutung von „Multimedia“ auch in den nächsten Jahren verändern könnte, hängt einerseits vom Grad der technischen Innovationen und den Kombinations- bzw. Interaktionsmöglichkeiten der neuen Medien ab, andererseits spielt die Multimediakommunikation, welche die Aufgabe besitzt, Botschaften in Form von Text-, Bild-, Ton- und Grafikkombinationen durch die Medien zu senden, eine wesentliche Rolle. Dabei wird mit den Konsumenten/innen interagiert, um deren Kommunikationsziele innerhalb des Unternehmens zu realisieren.17

14 Vgl. Hartmann, 2008, 19. 15 Vgl. Luckhardt, 2012. 16 Vgl. Toman, 2007. 17 Vgl. Aerni / Bruhn / Pifko, 2008, 233.

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Im Rahmen dieser Arbeit definiert sich der Begriff „Multimedia“ als eine Ansammlung von Werken bzw. Inhalten, welche aus digitalen Medien, wie z.B. Bild, Text, Video, Audio, Animation oder Grafik, bestehen und dabei über unterschiedliche Interaktionsmöglichkeiten verfügen.18 „Multimedia“ bedeutet also nichts anderes als die Präsentation von Inhalten, unter gleichzeitiger Einbindung und Kombination von diversen Medien, mit der Aufgabe, eine Information zu verbreiten. Verschiedene Medien werden demnach zum Zwecke der Unterhaltung, des künstlerischen Austausches oder des Unterrichts, kombinativ und interaktiv verwendet.

2.3 Crossmedia Der Crossmedia-Begriff ist in unserem heutigen Sprachgebrauch, wenn es um Medienanwendung und Kommunikation geht, nicht mehr wegzudenken. Es ist sozusagen zum neuen Modewort des 21. Jahrhunderts geworden. Synonym zu „Crossmedia“ werden auch die Begriffe „Konvergenz“, „Media-Mix“, „Direktmarketing“, „Integrierte oder vernetzte Kommunikation“ verwendet.19 Wie der Multimedia-Begriff zuvor, lässt sich auch der Ausdruck „Crossmedia“ nicht so einfach eingrenzen bzw. erläutern und unterliegt auch keiner allgemein gültigen Definition. Es liegt wahrscheinlich daran, dass der Begriff nicht einmal eine feste Schreibweise vorzuweisen hat. So findet man in England eine klare Trennung. „Cross“ und „Media“ werden nicht zusammengeschrieben, sondern mit einem Bindestrich vereinigt. In Amerika hat sich ebenfalls eine Schreibweise durchgesetzt, welche die beiden Wörter einzeln nacheinander reiht. Im deutschen Sprachraum erfolgt die Schreibweise „Crossmedia“, so wie es auch im Bereich dieser Arbeit vorzufinden ist. Was sich nun direkt hinter „Crossmedia“ verbirgt und wie es sich definiert, ist von Branche zu Branche sehr unterschiedlich.20

2.3.1 Was ist Crossmedia?

In der Folge sind einige Definitionen zu „Crossmedia“ zu finden:

Niklas Mahrdt, Prof. Dr. der Medienwirtschaft: „Crossmedia ist die Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen mit einer durchgängigen Leitidee in verschiedenen und für die Zielgruppe geeigneten Mediengattungen, die inhaltlich, formal und zeitlich integriert sind. Die Ansprache sollte vernetzt, interaktiv und – soweit möglich und sinnvoll – multisensorisch mit Hinweisen auf Zielmedien erfolgen und dem Kunden einen Nutzwert bieten.“ 21

18 Vgl. Aerni / Bruhn / Pifko, 2008, 233. 19 Vgl. Uebelhart, 2009, 12. 20 Mahrdt, 2009, 15f. 21 Mahrdt, 2009, 29.

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Richard Crux, Deutsche Post AG: „Unter Crossmedia-Marketing versteht man die Nutzung von verschiedenen und aufeinander abgestimmten Kommunikationskanälen zur Bewerbung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Als Ergänzung zum klassischen Kommunikationsmix werden insbesondere die neuen, elektronischen Medien eingesetzt. Die Werbeträger werden untereinander vernetzt, um ihre spezifischen Stärken optimal zu nutzen. Dabei wird eine einheitliche Werbelinie (CD/CI) genutzt, um einen hohen Wiedererkennungseffekt zu erzielen.“22

Ingo Lippert, MindMatics AG: „Crossmedia bezeichnet sämtliche plattformübergreifenden Marketingaktivitäten, die dem Kunden ein schlüssiges und durchgängiges Bild des Werbetreibenden vermitteln.“23 Thorsten Schwarz, Absolit Internet-Marketing & Consulting: „Crossmedia bezeichnet das medienneutrale Bereitstellen von Kommunikationsinhalten. Je nach Unternehmensbedarf oder nach Kundenwunsch kann flexibel ausgewählt werden, welche Inhalte anschließend über welchen Kommunikationskanal übermittelt werden. Der crossmediale Dialog ist die Antwort auf die Kundenforderung, selbst zu bestimmen, welche Inhalte zu welchem Zeitpunkt mit welchem Medium empfangen werden. Dabei gibt es eine Konvergenz zwischen Rundfunk, TV, Print, Internet und Telefon hin zu integriertem Marketing.“24

Peter Schmandt, J-Point AG: „Crossmedia bezeichnet den abgestimmten Einsatz von gattungsverschiedenen Kommunikationsmitteln mit dem Ziel, die addierte Werbewirkung jeder einzelnen Maßnahme zu übertreffen.“25

Petra Lüftner, Client Value GmbH: „Crossmedia ist die optimale Nutzung von Medien im Verbund mit dem Ziel den Rezipienten in seiner Medienwelt individuell anzusprechen.“26

Aus den o.g. branchenspezifischen Definitionen lässt sich erschließen, dass es, wenn wir von „Crossmedia“ sprechen, v.a. um die sinnvolle Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen geht. Durch das Schaffen von Interaktivität und die Fokussierung auf Vernetzung sowie crossmedialen Dialog, werden die „neuen Medien“ in elektronischer Form zur Bewerbung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung genutzt. Der Kunde kann auf diese Weise selbst entscheiden, welche Inhalte, wann und wo (medienspezifisch) gezeigt werden. Die Inhalte werden medienneutral bereitgestellt und weisen auf ein Zielmedium hin. Die Konvergenz zwischen den Medien und der Einsatz von

22 Kracke, 2001, 15. 23 Kracke, 2001, 15. 24 Kracke, 2001, 15. 25 Kracke, 2001, 16. 26 Kracke, 2001, 16.

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integriertem Marketing verhelfen Produkten bzw. Dienstleistungen zu einem hohen Wiedererkennungswert und intensiver Bewerbung. Bei „Crossmedia“ spielt der konzeptionelle Aspekt ebenso eine wichtige Rolle, wenn nicht sogar eine wichtigere, als der technische. Es kann nicht willkürlich entschieden werden, welcher Inhalt in welchem Medium präsentiert wird. Die Themen Organisation, Planung und Konzeption werden v.a. in diesem Bereich immer wichtiger.27 Zudem wird das Publikum immer kritischer und kann individuell selbst entscheiden, welche Kanäle auch in Zukunft bedient werden sollen und welche nicht. Abklingende Markenloyalität und veränderte Wertehaltung sind die Folgen einer transparent gewordenen Medienlandschaft. Umso mehr hat der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung einen immensen Wert in der Kommunikationsspolitik von Unternehmen. Kunden müssen individuell voneinander betrachtet werden, um Produkte und Dienstleistungen genau auf deren Bedürfnisse ausrichten zu können. Diese sind zudem in der angenehmen Position, die aktuellen Preis-Leistungsverhältnisse schnell über das Internet vergleichen zu können. Wer jedoch Produkte und Dienstleistungen glaubwürdig und transparent vermarktet, kann sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Zudem könnte es helfen, die Leistungsangebote individuell an die Kundenbedürfnisse anzupassen bzw. zu personalisieren. Neue Ansätze und sinnvolle Konzepte im Bereich der integrierten Kommunikation zu finden, gehört zu den Aufgaben vieler Agenturen und Vermarkter. Dass es für die Werbekommunikation nicht einfach wird, ganzheitlich vernetzte Kommunikationsstrategien zu entwickeln, um das Vertrauen ihrer Zielgruppen in die Märkte zu stärken, ist vorhersehbar. Die Kunden durch eine umfangreiche Kommunikationspolitik an das eigene Unternehmen zu koppeln, gehört wohl zu den grundsätzlichen Aufgaben, wenn es um die Umsetzung von crossmedialen Strategien im Zuge einer vernetzten Kommunikation geht.28 Der Begriff der „vernetzten Kommunikation“, wie er gerade verwendet wurde, könnte folgendermaßen definiert werden:

„Umsetzung von Marketing-Massnahmen mit einer durchgängigen Werbeidee in unterschiedlichen Mediengattungen, die unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Selektionsmöglichkeiten und Darstellungsformen inhaltlich und formal verknüpft sind. Die Verknüpfung kann redaktionell und/oder werblich geschehen. Die Verknüpfung dient dabei einer aktiven Userführung über die verschiedenen Mediengattungen hinweg und hat zum Ziel, den Nutzern und dem Werbungstreibenden einen spezifischen Mehrwert zu bieten.“29

Aus dieser Definition ist abzuleiten, dass „Crossmedia“ überwiegend eine kommunikative, sowie werbliche Dimension besitzt und dementsprechend auch der Kommunikationspolitik zugeordnet werden kann.30 Der Mediaplanung von werbetreibenden Unternehmen, welche

27 Jakubetz, 2011, 32. 28 Vgl. Uebelhart, 2009, 11f. 29 Uebelhart, 2009, 12. 30 Vgl. Uebelhart, 2009, 12.

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versuchen für synergetisch wirkende Medien parallele Einsatzmöglichkeiten zu finden, kommt ein immer höherer Stellenwert zuteil.31

2.3.2 Warum Crossmedia?

Warum eigentlich? Warum ist das Thema „Crossmedia“, womit sich Unternehmen ja nicht erst seit kurzem auseinandersetzen müssen, gerade heute so wichtig? Kaum ein Thema hat in den letzten Jahren ein dermaßen großes Interesse erzeugt, zu Diskussionsstoff geführt und Menschen zum Umdenken bewegt, wie Crossmedia. Was mit den Online-Medien begann, wurde sehr schnell zu einer Welt, bestehend aus einer Vielzahl crossmedialer Möglichkeiten, für Journalisten/Journalistinnen und Medienhäuser. Es folgten Debatten über Verknüpfungen und Vernetzungen, sowie über den Weg vom Printprodukt bis hin zum Video.32 Dadurch, dass die Medien in den letzten Jahren einen gravierenden Wandel vollzogen haben und ihr Angebot im Unterhaltungs- und Informationssektor ausweiten mussten33, stehen wir nun in einem Zeitalter des Überangebots an Medien.34 Die Konsumenten/Konsumentinnen können so aus einem Berg von Informationen selbst filtern, was ihnen am besten gefällt. Der Konkurrenzkampf der Unternehmen spitzt sich hingegen mehr und mehr zu. Alle sind darauf aus ihrem Produkt, Marke oder Unternehmen zu Ruhm zu verhelfen und streben nach mehr Aufmerksamkeit.35 Aufgrund der Menge an Informationen besteht die Gefahr, dass sich die Konsumenten durch das Überangebot an Werbebotschaften keinen klaren Überblick mehr verschaffen können. Dies hat ebenfalls gravierende Folgen hinsichtlich der Wahrnehmungs- und Reaktionsfähigkeit der Konsumenten. So können die Rezipienten gar nur zwei Prozent der angebotenen Informationen wirklich aufnehmen. Dies bedeutet, dass der Rest, also 98 Prozent der Werbebotschaften, komplett an den Rezipienten vorbeilaufen und ohne jeden Kontakt mit der anvisierten Zielgruppe gesendet werden. Zudem verändert das Überangebot an Informationen die grundlegende Wahrnehmung der Rezipienten. Dies wirkt sich in der Folge auch auf deren Nutzungsverhalten aus. Durch die permanente Reizüberflutung verlieren die Werbebotschaften an Bedeutung und kommen nicht mehr beim Konsumenten an, weil dieser vorher abschaltet. Der/Die Konsument/in schlüpft immer mehr in die Rolle des Akteurs und ist nicht mehr länger reiner Empfänger von Informationen. Informationen werden nur dann nicht als störend empfunden, wenn sie einen Nutzwert mit sich bringen, oder in Form eines Dialogs vermittelt werden. Die Werbebotschaft muss den/die Konsumenten/Konsumentin zum richtigen Zeitpunkt treffen. Konsumenten reagieren auf die gegenwärtige Werbeflut zunehmend abneigend (Reaktanz), was schlussendlich im Zapping oder Wear-out-Effekt endet. Als Zapping 31 Vgl. Kollmann, 2012 32 Vgl. Jakubetz, 2011, 11. 33 Vgl. Stark, 2009, 131. 34 Vgl. Mahrdt 2009, 13; Jakubetz, 2011, 12. 35 Vgl. Jakubetz, 2011, 12.

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bezeichnet man das bewusste Umgehen von Werbeprogrammen im Fernsehbereich sowie breitbandiger Internetnutzung. Die Ermüdung der Rezipienten durch wiederholte Versendung von Werbeinformationen wird als Wear-out-Effekt bezeichnet.36 Das Überangebot an Medien ist jedoch nur ein entscheidender Teil, was die Entwicklung von Crossmedia so spannend und herausfordernd für Unternehmen macht. Ein anderer ist die zunehmende Digitalisierung.37 Das Internet hat sich innerhalb kürzester Zeit von einem reinen Textmedium zu einer multimedialen Plattform gewandelt. Es ist in der Lage, alle Kommunikations-, sowie Informationsbedürfnisse des/der Konsumenten/Konsumentin vollkommen zu befriedigen.38 Zudem leben wir heute in einem Zeitalter, in dem das Trägermedium nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Die Digitalisierung macht mobil. So klammern sich Konsumenten nicht mehr an ein bestimmtes Trägermedium, sondern haben die Qual der Wahl bei der Aufnahme von Informationen, Bildern, Audios und Videos. Medien aller Art können von bestimmten Plattformen aus konsumiert werden. Die Konsumenten entscheiden aufgrund eigener Präferenzen und Vorlieben, für welche Form der Aufnahme sie empfänglich sind. Der Vorteil für den/die Konsumenten/Konsumentin besteht darin, dass er/sie nicht mehr abhängig vom Angebot ist. Er/Sie braucht nicht mehr zu warten, bis die morgendliche Zeitung im Briefkasten liegt, oder die stündlichen Nachrichten im Radio gesendet werden. Konsumenten benötigen heute nicht einmal mehr einen Fernseher, um sich z.B. die TV-Sendung „Zeit im Bild“ ansehen zu können, weil im Netz bereits alles ersichtlich ist und per Computer, Handy oder Tablet abgespielt werden kann. Wenn man es auf die Spitze treiben möchte, müsste er/sie sich das Format nicht einmal mehr ansehen, sondern könnte es stattdessen einfach per Podcast anhören. Der Standort, an dem sich ein/e Nutzer/in gerade befindet, wird in Zukunft den Ausschlag geben, für welches Trägermedium man sich entscheidet. Für Medienhäuser wird es immer wichtiger, eine breite Masse zu erreichen, um die Nutzer an dem Ort abholen zu können, wo sie sich gerade befinden.39 Die Konvergenz digitaler Medien bietet Konsumenten Vorteile im Bereich der Usability und Verknüpfung von Medien. Mit Konvergenz ist gemeint, dass die Endverbraucher den Computer zur TV-Nutzung einsetzen und den Fernseher zum Gebrauch von Internet- oder E-Mail-Diensten verwenden können. Vor allem bei der Umsetzung gezielter Crossmedia-Kampagnen reicht es nicht mehr aus, die Instrumente und Werkzeuge der Kampagne vereinzelt einzusetzen.40

36 Vgl. Mahrdt, 2009, 12f. 37 Vgl. Jakubetz, 2011, 12. 38 Vgl. Stark, 2009, 131. 39 Vgl. Jakubetz, 2011, 12f. 40 Vgl. Mahrdt, 2009, 13f.

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„Die Konvergenz der Medien führt zwangsläufig zur Konvergenz der Kommunikationsinstrumente und damit zur Notwendigkeit, die einzelnen Inhalte und Techniken crossmedial, also medienübergreifend, miteinander zu verknüpfen und anzuwenden.“41

Der Grund dafür, warum viele werbetreibende Unternehmen auf eine crossmediale Ausrichtung setzen, liegt ebenfalls in der steigenden Mobilität der Zielgruppen. Die Gesellschaft von heute ist zunehmend mobil geworden. Berufliche, sowie private Gegebenheiten und Anforderungen sind die Auslöser dafür. Moderne Firmen offerieren das Arbeiten von zu Hause oder erwarten von ihren Arbeitskräften mobil zu sein, um an anderen Standorten Geschäfte abwickeln zu können. Mobilität ist aufgrund der Digitalisierung zur Normalität in Betrieben geworden. Ebenfalls führen Patchwork-Strukturen, die heutzutage immer öfter in Haushalten anzutreffen sind, unabwendbar zu mehr Mobilität. Die Gesellschaft wird mehr und mehr auf Unterhaltung programmiert. Abwechslungsreiche Freizeitaktivitäten, wie Laufen, Radfahren oder Inline-Skating sind alltäglich geworden. Zugleich wird mehr gereist als früher. Billigflieger-Angebote bieten den Leuten die Gelegenheit, innerhalb kürzester Zeit aus ihrem Alltag zu entfliehen, Kurzurlaube zu machen, Städte zu besichtigen, oder einfach mal nur ein Konzert in einem anderen Land zu besuchen. Werbetreibende Unternehmen müssen deshalb in der Lage sein, auf die Mobilität der Konsumenten reagieren zu können. Ein Kommunikationsmix, bestehend aus crossmedialen Instrumenten, wie Internet, Mobile Media, Outdoor-Werbeaktivitäten oder Guerilla ist umso wichtiger geworden, um die mobil gewordene Zielgruppe erreichen zu können.42 Gerade auch deshalb, weil aufgrund der Mobilität eine Veränderung der Mediennutzung stattgefunden hat. So hat beispielsweise die Mehrheit der 14-19 jährigen Jugendlichen angegeben, dass für sie das Internet als Leitmedium Nummer eins gilt. Diese Generation könnte heute nach ihren Angaben eher auf die Zeitung verzichten als auf das Internet. Computer und Internet sind für die jugendliche Zielgruppe bereits wichtiger als TV und Radio geworden.43 Daraus resultiert auch, dass Zeitungsverlage und Radiostationen ihre Chance vermehrt im Online-Bereich sehen. Zeitungen und Zeitschriften verzeichnen im Internet und am App-Markt eine ansteigende Kundenzunahme. Ebenfalls werden vermehrt Radio-Podcasts gehört, was sich in den Downloadzahlen widerspiegelt. Und weil wir vorhin beim Thema waren, die Konsumenten dort abholen zu müssen, wo sie sich gegenwärtig befinden: Das Mobiltelefon besitzt bei den Jugendlichen bereits einen Abdeckungsgrad von mehr als 90 Prozent. Ein TV-Gerät haben hingegen „nur“ mehr als 60 Prozent. Obgleich das Handy heute nicht mehr als reines Gerät empfunden wird, mit dem Anrufe getätigt werden können, vielmehr ist es als Hightech-Gerät in Form eines

41 Mahrdt, 2009, 14. 42 Vgl. Mahrdt, 2009, 14. 43 Vgl. Jakubetz, 2011, 14.

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Minicomputers zu sehen, mit dem man nebenbei auch noch telefonieren kann. Spätestens seit der Einführung des iPhones wurde das Telefonieren nur noch zur Nebensache. Die nächste Mobiltelefon-Generation wird einen weiteren technologischen Schritt setzen. So werden ausrollbare Bildschirme und elektronische Folien, mit denen nicht nur klassische Internetseiten, sondern v.a. Zeitungen, Videos, Fotos und Dokumente übersichtlich dargestellt werden können, bald der Realität angehören. Die klassische Tageszeitung wird laut Studien von nicht einmal mehr jedem zweiten Jugendlichen (zwischen 14-19 Jahren) täglich gelesen. Ebook-Reader könnten die klassischen Zeitungen zukünftig ablösen. Zeitungen müssen aber deswegen nicht vollkommen von der Bildfläche verschwinden, trotzdem muss in Zukunft ein verstärkter Medienmix und eine strategische Umpositionierung angestrebt werden. 44 Wenn Unternehmen nicht in der Lage sind, den neuen Marktanforderungen zu entsprechen und sich den Konsumentenwünschen anzupassen, werden sie in der zukünftigen digitalen Welt nicht mehr vertreten sein und unter gehen. Denn die vollkommen digital aufgezogene Generation steht bereits in den Startlöchern. Sie ist damit aufgewachsen, morgens täglich die E-Mails zu checken, Musik aus dem Netz zu laden und Nachrichten online zu verfolgen. Diese Generation schreibt keine Leserbriefe mehr, sondern eröffnet stattdessen einen Blog, um auf wichtige Themen und Ereignisse zu reagieren.45 Kommunikation muss heute crossmedial erfolgen, damit die Möglichkeit besteht, Aufmerksamkeit zu erzeugen. Dies bedeutet, dass nicht nur auf klassische Bereiche, wie Print, Fernsehen und Radio zurückgegriffen werden darf, sondern v.a. in neue zeitgemäße Elemente, wie Blogs, Online-Kanäle und Communities investiert werden sollte. User-Meinungen und Konsumentenempfehlungen sollen zu einem Anstieg der Kundenzahlen führen und in Folge dessen dem Unternehmen zu einer Umsatzsteigerung im Bereich der Produkteinkäufe verhelfen. Die Kommunikation über mehrere Kanäle ist jedoch aufwendig und erfordert Know-how, spezialisiertes Personal und Technologien.46 Da die traditionellen Kommunikationsinstrumente wirkungslos scheinen, müssen neue Kommunikationsansätze kreiert werden, die diesen Gegebenheiten entgegenwirken können. Die Notwendigkeit der persönlichen Kundenansprache in Form einer 1:1 Situation, direkt und interaktiv, steht außer Frage. Unternehmen müssen sich in Zukunft darauf gefasst machen, noch härter um Aufmerksamkeit kämpfen zu müssen. Crossmedia-Strategien könnten im Bereich dieses Bezugsrahmens helfen, Unternehmen auf den richtigen Pfad zu führen bzw. als möglicher Lösungsansatz dienen, um dies zu bewerkstelligen.47

44 Vgl. Jakubetz, 2011, 14f. 45 Vgl. Jakubetz, 2011, 15f. 46 Vgl. Netzwoche, 2011. 47 Vgl. Mahrdt, 2009, 15.

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Zusammengefasst kann die Frage des Kapitels „Warum Crossmedia?“ durch fünf wichtige Punkte verdeutlicht werden. Der Grund, warum diese Art von Kommunikationsstrategie verwendet wird, liegt in der groben Verschiebung des Konsumentenverhaltens. Die Verschiebung betrifft folgende Bereiche ...

• die Entwicklung der Reichweiten, • die Bindung der (jungen) Menschen an die Medien, • die Entwicklung der Werbeeinnahmen, • die Investitionen im Medienbereich, • die strategischen Überlegungen der Medienhäuser.48

2.4 Management Der Begriff „Management“ stammt aus dem angloamerikanischen Sprachgebrauch und steht aus betriebswirtschaftlicher Sicht für die Leitung eines Unternehmens.49 Eine Definition von „Management“ von 1980 lautete: „Management is getting things done through other people.“50 Vergleicht man diese Auslegung mit der nachstehenden aktuellen Definition: „Management is working with and through other people to accomplish the objectives of both the organization and its members.“ 51 so gibt es doch wesentliche Unterschiede. Bei der neueren Definition wird beispielsweise mehr Wert auf den Menschen in einer Organisation gelegt. Die Aufmerksamkeit konzentriert sich überwiegend auf die Ziele bzw. Ergebnisse, die erreicht werden sollen. Es wird ein Konzept verabschiedet, welches die Leistung der Mitglieder fördert, indem persönliche Ziele am Arbeitsplatz wieder in den Vordergrund gerückt werden und mit den organisatorischen Zielen verschmelzen.52 „Management“ kann sich einerseits auf die ausübende Tätigkeit einer Person beziehen. Dem Management kommt in diesem Fall eine betriebliche Funktion zu, wonach betriebsinterne Prozesse auf die Unternehmensziele ausgerichtet und koordiniert werden müssen. Das Management als Funktion könnte folgendermaßen definiert werden:

„Tätigkeiten die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind.“53

48 Meier, 2008. 49 Vgl. Gabler Wirtschaftlexikon, 07.10.2012. 50 Montana / Charnov, 2008, 2. 51 Montana / Charnov, 2008, 2. 52 Vgl. Montana / Charnov, 2008, 2. 53 Gabler Wirtschaftslexikon, 2012.

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Bei der Ausübung dieser Tätigkeiten werden die Aufgaben häufig in die drei Teilbereiche gegliedert54: a) Planung b) Realisierung c) Kontrolle a) Bei der Planung werden die Aufgaben und Probleme zuerst definiert. Danach folgt eine genau Zielsetzung und ein Alternativplan, der einkalkuliert werden muss. Aufgrund dessen erfolgt die Entscheidung. b) Zum Punkt der Realisierung gehört der gesamte Organisationsablauf. Die Kommunikation und Aufrechthaltung des internen Informationsflusses zwischen den MitarbeiterInnen zählt zu den wichtigsten Aufgaben. Ebenfalls werden die MitarbeiterInnen motiviert und koordiniert. c) Die Kontrolle ist für die weitere Planung und Steuerung notwendig und dient als Rückmeldungskanal. Andererseits kann sich „Management“ auch aus institutioneller Hinsicht interpretieren lassen. Dies bedeutet, dass Personen innerhalb einer Organisation über eine Anweisungsbefugnis verfügen und eine leitende Position ausüben.55 Der Zuständigkeitsbereich des Managements ist in diesem Fall auf die Interessen des Unternehmers als Arbeitgeber gegenüber der Arbeitnehmerschaft konzentriert und bildet keine eigene Berufsgruppe. Als Manager werden in erster Linie nur die höher gestuften Führungskräfte und Leiter eines Unternehmens gehandelt. Dazu zählen in der Regel auch die angestellten Geschäftsführer. Selbstständige Unternehmer, die sich heutzutage ebenfalls als Manager bezeichnen, sind ebenfalls Mitglieder der Managerorganisation.56

2.5 Projektmanagement Im Allgemeinen geht es beim „Projektmanagement” um die Leitung von Projekten. Dazu gehören sämtliche alltägliche Aufgaben, die das Projekt und seine Realisierung betreffen. Das Projekt wird in Form eines Handlungs- bzw. Führungsmodells vom Projektleiter umgesetzt.57 Zu Projekten zählen jene Vorhaben, die sich durch eine Einmaligkeit in ihrer Entstehung auszeichnen. Projekte lassen sich aufgrund ihres Bestimmungsgrades in Prozesse, Projekte und Programme kategorisieren. Als Prozess bezeichnet man häufig

54 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2012. 55 Vgl. Sander, 2004, 13. 56 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2012. 57 Vgl. Alby / Braun / Pfleger, 2012.

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wiederholte Aufgaben bzw. Aktivitäten, die ohne Bedenken umgesetzt werden können. Ein Projekt hingegen zeichnet sich, wie bereits erwähnt, durch seine Einmaligkeit aus. Die Ausgangslage wird im Vorhinein definiert und das Ergebnis genauestens spezifiziert. Die Maßnahmen, welche die Umsetzung betreffen sind anfangs völlig offen, und folglich besteht bei einem Projekt auch immer die Unsicherheit in der Zielerreichung. Bei Programmen handelt es sich um eine gleichzeitige, sowie aufeinander folgende Vernetzung von Aufgaben und Einzelprojekten. Das zu erzielende Ergebnis wird im Vorhinein spezifiziert, die erforderlichen Maßnahmen für die Umsetzung und die Einzelprojekte bleiben jedoch noch völlig unbehandelt. Es herrscht eine grobe Unsicherheit bei der Erreichung der grob definierten Ziele. Auf die Unsicherheiten wird mit erhöhten Steuerungsmaßnahmen entgegengewirkt.58 Ein „Projekt“ ist also nicht gleich ein „Projekt“, wie es aus dieser Einteilung hervor geht.

„Projekte sind eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein projektspezifisches Umfeld, weil sehr häufig Handlungsmuster, Arbeitsformen, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kultur der Stammorganisation unterscheiden.“ 59

Ein Projekt ist zeitlich begrenzt und besitzt ein Projektende. Es wird oft als ein Unternehmen auf Zeit wahrgenommen und eignet sich als exzellenter Gradmesser, wenn es um das Qualifikationsprofil des Managements geht.60 Die Aufgabe des Managements innerhalb eines Projektes betrifft die Leitung und die Übermittelung des Fachwissens für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten.61 Dieser Vorgang basiert auf einer genauen Grundstruktur im Projektmanagementprozess. Das Projektmanagement wird dabei in vier Teilbereiche gegliedert: planen, organisieren, führen und steuern. In der Planungsphase werden Ziele definiert und festgelegt, was in Zukunft angestrebt wird. Die Organisationsphase beschreibt, wie ein Projekt zum Funktionieren gebracht werden könnte. Im darauf folgenden Führungsszenario wird auf das zielorientierte Anweisen anderer Personen, im Hinblick auf einen erfolgreichen Projektabschluss, eingegangen. Steuerungsorgane unterstützen diesen Prozess und sind ebenfalls für eine reibungslose Projektabwicklung zuständig.62 Projektmanagement ist Führungsangelegenheit, wie auch das folgende Zitat verdeutlicht:

„Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmittel für die Abwicklung eines Projektes mit der Maßgabe, die am Anfang des Projektes definierten Ziele zu erreichen. Projektmanagement ist nicht ausgerichtet auf eine spezielle Projektart, eine bestimmte

58 Vgl. Patzak / Rattay, 2009, 19. 59 Patzak / Rattay, 2009, 20. 60 Vgl. Patzak / Rattay, 2009, 20. 61 Vgl. Alby / Braun / Pfleger, 2012. 62 Vgl. Patzak / Rattay, 2009, 24.

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Projektgröße oder einen eingeschränkten Anwendungsbereich. Die Prinzipien sind generell und flexibel anwendbar.“63

In vielen Unternehmen wird Projektmanagement immer noch als reine Bürokratie und Zeitverschwendung angesehen. Der Begriff wird oftmals auch als Floskel für Arbeiten verwendet, die einen größeren Umfang haben und mehr Zeit brauchen. Manche so genannte Manager, welche Projekte ohne aufwändigen Papierkram schneller vorantreiben möchten, sehen aus Zeitgründen von einem organisierten Projektmanagement ab. So entstand auch folgende absurde Aussage eines Produktmanagers, der die Verantwortung für ein Projekt mit einem sechsstelligen Umsatzvolumen trug64:

„Management finde ich total gut und wichtig, sollten wir das nächste Mal auch machen, aber dieses Mal haben wir keine Zeit dafür.“65

Unglaublich, aber wahr. Dies sind die Auswirkungen unrealistischer und im Vorfeld nicht durchdachter Konzepte. Wenn Projekte innerhalb kürzester Zeit und zu jedem Preis durchgeboxt werden müssen, hat zu allererst das Management dafür gerade zu stehen. Wenn es aber, wie im o.g. Beispiel, kein Projektmanagement-Team gibt, welches für die Planung, Organisation, Steuerung und Realisierung zuständig ist, wird sofort nach Schuldigen außerhalb des Managements gesucht, falls ein Projekt zu scheitern droht und ein Projekterfolg aussichtslos scheint. Projektmanagement ist demnach keineswegs als Bürokratie zu sehen, vielmehr benötigen Projekte ein effizientes Management, um nicht im Nachhinein feststellen zu müssen, dass ein Projekt finanziell gegen eine Wand gefahren ist. Das Projektmanagement hat die enorm wichtige Aufgabe Projekte in der vorgegebenen Zeit durchzuführen und den Ressourceneinsatz dafür zu planen.66

„Mithilfe von Projektmanagement soll die Projektabwicklung zur Erreichung des Projektziels in der geforderten Qualität, geplanten Zeit, mit optimalem Einsatz von Personal- und Kapitalressourcen effizient gestaltet werden.“67

Ein gepflegtes Projektmanagement ist dann unerlässlich, wenn der Ressourceneinsatz (z.B. Arbeiter, Material, Budget) mit einem Projekt genau abgestimmt werden muss und es einen bestimmten Zeitpunkt für die Fertigstellung gibt. Auf keinen Fall sollte das Team verheizt werden, wenn ein komplexes Projekt bevor steht. Planung ist alles. Deshalb ist es auch ein Aberglaube zu denken, dass professionelles Projektmanagement zu erhöhten Kosten führt. Gerade im Gegenteil, ein Projekt wird von Anfang bis Ende geplant und hilft dadurch Geld einzusparen. Der Projekterfolg ist ebenfalls einfacher zu erreichen, da das

63 Hemmrich / Harrant, 2007, 9. 64 Vgl. Alby / Braun / Pfleger, 2012. 65 Alby / Braun / Pfleger, 2012. 66 Vgl. Alby / Braun / Pfleger, 2012. 67 Schütte, 2012.

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Projekt zu jeder Zeit überwacht und gesteuert wird. Ein richtiges Projektmanagement ist oft dafür verantwortlich, dass sich die Verhältnisse zwischen MitarbeiterInnen und Kunden/Innen entspannen und eine Gruppendynamik entstehen kann. Projektmanagment entwickelt sich immer mehr zu einem eigenständigen Beruf mit notwendigem Handwerkszeug.68

2.6 Krise Unter dem Begriff „Krise“ versteht man im gesellschaftlichen Kontext eine Ausnahmesituation, die von gefährlichen Entwicklungsprognosen geprägt ist und die Verschärfung einer Situation mit sich bringt.69 Eine Krise ist der Höhepunkt eines Konfliktes, woraufhin ein Handlungsumschwung passiert, wenn man den Begriff im Sinne des klassischen Dramas auffassen würde. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem altgriechischen „krisis“ und bezeichnet eine problematische Entscheidungssituation, die mit einem Wendepunkt verknüpft ist.70 Eine Krise ist mit einem Bruch eines bis dahin kontinuierlichen Entwicklungsprozesses gleichzusetzen.71 In der Medizin wird eine „Krise“ als entscheidender Augenblick in der Entwicklung einer Erkrankung bezeichnet. An dieser Stelle kann festgestellt werden, ob es entweder zu einer Heilung des Patienten kommt, oder mit einer Verschlechterung des Zustandes zu rechnen ist. In China setzt sich der Krisenbegriff symbolisch aus zwei Schriftzeichen zusammen, wobei das Eine als Doppelzeichen für Gefahr und das Andere als Doppelzeichen für Chance interpretiert wird. In einigen Kulturen, Epochen und Kontexten wird eine Krise ebenfalls als Möglichkeit für einen Umschwung gesehen. Eine Krise bringt eine Veränderungsenergie mit sich und kann demnach auch positiv konnotiert werden. Sie stellt eine Herausforderung dar, die mit starkem Selbstbewusstsein bewältigt werden kann.72 Im deutschen Sprachraum taucht der Begriff „Krise“ bereits im 16. Jahrhundert auf und bezeichnet eine gefährlich Situation, welche existenzbedrohende Ausmaße annehmen kann. Es ist vom Höhe- und zugleich Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung die Rede.73 Wenn wir heute „Krise“ definieren, lassen sich gemeinsame Punkte herausfiltern, die für die Interpretation des Begriffes entscheidend sind:

• Eine Krise ist oft an emotional bedeutsame Ereignisse oder veränderte

Lebensumstände gekoppelt. • Es ist für gewöhnlich von einem dringlichen, zeitlich begrenzen Zustand die Rede.

68 Vgl. Alby / Braun / Pfleger, 2012. 69 Vgl. D’Amelio, 2010, 1. 70 Vgl. D’Amelio, 2010, 1. 71 Vgl. Bundesministerium des Innern, 2008, 8. 72 Vgl. D’Amelio, 2010, 1. 73 Vgl. Bundesministerium des Innern, 2008, 8.

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• Der Betroffene fasst diese Situation als äußerst bedrohlich auf. • Dies überfordert seine gegenwärtige Bewältigungsfähigkeit.

Aus den o.g. abgeleiteten Punkten kann eine Krise als ein zeitlich begrenztes Ereignis bezeichnet werden, welches unvorhersehbare Auslöser zur Ursache haben kann und deshalb zu unmittelbaren Überforderungsmaßnahmen bei der Bewältigung des Problems führt. Die augenblickliche Überforderung kann einerseits das Ergebnis aus einer vorübergehend einwirkenden, starken Belastung sein oder andererseits aus einer länger währenden, überproportionalen Belastung resultieren.74 Beispielhaft zu diesen Annahmen sind die beiden folgenden Definitionen von „Krise“ angeführt:

„Krise beschreibt den Verlust des seelischen Gleichgewichts, den ein Mensch verspürt, wenn er mit Ereignissen und Lebensumständen konfrontiert wird, die er im Augenblick nicht bewältigen kann, weil sie von der Art und von Ausmaß her seine durch frühere Erfahrungen erworbenen Fähigkeiten und erprobten Hilfsmittel zur Erreichung wichtiger Lebensziele oder zur Bewältigung seiner Lebenssituation überfordern.“75 „Krise ist ein Ereignis oder eine Situation, die als untragbare Schwierigkeit wahrgenommen wird und welche die für die betroffene Person vorhandenen oder im Moment zur Verfügung stehenden Bewältigungsstrategien überfordert.“76

Krisen können unterschiedliche Erscheinungsformen annehmen. Die Bedeutung und Auswirkung einer Krise hat sich im Laufe der Zeit, aufgrund einer zunehmenden Entwicklung im Tätigkeitsfeld von Unternehmen, Märkten oder Gesellschaften drastisch verändert. Demgemäß hatte man noch vor wenigen Jahren speziell mit Krisen im Bereich der Umwelt zu kämpfen. Heute betrifft das Krisenausmaß v.a. die Produktion in Unternehmen und soziale Belange. Krisen aufgrund terroristischer Bedrohungen gehören ebenfalls zum gegenwärtigen „Alltagsgeschäft“ von Unternehmen. Diese stehen, neben der aktuellen Wirtschaftskrise, weitestgehend auch im Mittelpunkt des medialen Interesses. „Gewöhnliche Krisen“, die z.B. durch Arbeitsbedingungen, Führungsfehler, Produktionsmissbrauch oder Produktfehler hervorgerufen wurden, rücken durch diese Gefahren zeitweise in den Hintergrund der Aufmerksamkeit.77 Eine Krise tritt prinzipiell in drei Dimensionen auf. Die erste betrifft das tatsächliche Ereignis, den Gegenstand der Krise. Zur zweiten Dimension zählt das Handeln von Organisationen in der Krisensituation. Diese wird als Phase der Krisenbewältigung bezeichnet. Der Ruf und das gesellschaftliche Empfinden der Krise stellt die dritte Dimension dar, mit der es Unternehmen zu tun haben. Eine Krise kann entweder

74 Vgl. D’Amelio, 2010, 1f. 75 Caplan, 1964, zit. n. D’Amelio, 2010, 2. 76 James / Gilliland, zit. n. D’Amelio, 2010, 3. 77 Vgl. Bundesministerium des Innern, 2008, 8.

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überraschend, wellenförmig oder schleichend auftreten. Eine überraschende Krise ist ein völlig unvorhersehbares, zum derzeitigen Zeitpunkt sehr schwer zu bewältigendes Ereignis. Wenn eine Krise mal mehr und mal weniger zur Zielscheibe der Öffentlichkeit wird, spricht man von einer wellenförmigen Krise. Eine schleichende Krise kommt durch das permanente Aufschieben von Problemen zustande. Akute Konflikte, die eigentlich einer Lösung bedürfen und nicht rechtzeitig behandelt werden, führen zu großen Problemen mit Krisenpotenzial.78 Auch wenn der Krisenverlauf unvorhersehbar ist, lassen sich psychologische Muster erkennen, wie sich eine Krise auswirkt. Nach Cullberg lässt sich der Krisenverlauf in vier Phasen untergliedern79:

1. Schockphase 2. Reaktionsphase 3. Bearbeitungsphase 4. Neuorientierungsphase

Die Konfrontation mit der Krise führt im ersten Schritt zu einer Schockphase, welche wenige Sekunden anhalten oder auch mehrere Stunden fortbestehen kann. Die Schockphase kann sich auf das Innere eines Menschen chaotisch auswirken, obwohl die äußere Schale unberührt scheint. Durch die innere Aufruhr werden oft ziellose Tätigkeiten ausgeübt. Es ist von einem Realitätsverlust die Rede. In der darauffolgenden Reaktionsphase wird versucht, die eingebüßte Balance wiederzuerlangen, um zur Handlungsfähigkeit zurückzufinden. An dieser Stelle wird versucht, den Abwehrmechanismen, wie Verdrängung oder Verleugnung, welche durch die Krise hervorgerufen wurden, entgegen zu wirken. Erst danach, in der Bearbeitungsphase, können neue problemlösende Strategien erforscht, entwickelt und angewandt werden. In dieser Phase wird der Grund der Krise bearbeitet und ebenfalls ein Zukunftsplan geschmiedet. Im letzten Schritt, der Phase der Neuorientierung, entsteht bei Unternehmen häufig der Drang, neue Dinge zu versuchen und alte Arbeitsmuster zu verabschieden. Dafür werden oft frische Beziehungen geknüpft, ausgebaut und gehalten. Das Selbstwertgefühl ist wieder voll aufgebaut. Für die Krisenintervention ist es unerlässlich, sich laufend ein Bild über den Krisenverlauf zu machen, damit rechtzeitig entschieden werden kann, wann es an der Zeit ist, sich Unterstützung zu holen.80 Szenario: Möglicher Krisenverlauf81 Es wird eine Krise angekündigt, die jedoch vom Unternehmen heruntergespielt und nicht ernst genommen wird. In der Folge tritt die Krise tatsächlich ein und versetzt das

78 Vgl. Bundesministerium des Innern, 2008, 8ff. 79 Vgl. Cullberg 1978 zit. n. Rössler 2004, 684. 80 Vgl. Rössler, 2004, 684. 81 Vgl. Herbst 1999 in Bundesministerium des Innern, 2008, 12.

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Management, welches die riskante und existenzbedrohende Situation erkannt hat, in einen Schockzustand. Das Management ist angehalten, umgehend zu handeln und die nötigen Entscheidungen zu treffen. Es fehlt an Informationen, wodurch die Gründe für die eingetretenen Schäden nicht eruiert und die Verantwortlichen nicht identifiziert werden können. Die Ereignisse überschlagen sich, und die Medien beginnen zu ermitteln. Die von der Krise betroffene Zielgruppe reagiert großteils emotionell, was zu einem Informationschaos durch widersprüchliche Aussagen, Spekulationen und Gerüchten führt. Die Lage wird zunehmend unkontrollierbar, da dem Management der Verantwortlichkeitsbereich aus den Händen läuft, bis dieser schlussendlich endgültig entzogen wird. Diesem wird Untätigkeit und falsche Entscheidungen vorgeworfen. Es kommt zu einer Panik im Unternehmen, was in späterer Folge im Kontrollverlust, verursacht durch zu starken Druck, endet. Das Unternehmen versucht sich im Zuge dieser erhöhten Stresssituation von der Öffentlichkeit abzuschotten. Dies hält jedoch die Medien, Polizei oder Staatsanwaltschaft nicht davon ab, ihre intensiven Ermittlungen fortzusetzen. Im Unternehmen werden stattdessen kurz- und mittelfristige Entscheidungen diskutiert, sowie zukünftige Aktivitäten geplant, um die Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen. Wenn diese Entscheidungen greifen und aufgrund dessen ein Umschwung erzielt werden kann, gewinnt das Unternehmen sein Handeln endgültig zurück und beginnt sich wieder zu stabilisieren. Greifen die Entscheidungen nicht, kann das Unternehmen auch scheitern, was wahrscheinlich zu seinem Ende führt.

2.7 Krisenkommunikation & Krisenmanagement Jede Organisation ist anfällig für Krisen. Es gibt kein Unternehmen, das unantastbar ist und sich davor schützen kann. Gerade gegen unvorhersehbare Katastrophen, wie der Flutkatastrophe in Asien, Hurrikan Katrina, 9-11, um nur einige Beispiele zu nennen, kann man keine adäquaten Vorkehrungen treffen. Dennoch müssen Unternehmen im Vorfeld Maßnahmen für einen Krisenfall bereit halten. Nicht auf eine Krise vorbereitet zu sein, heißt auch gleichzeitig, mit mehr Schaden rechnen zu müssen. Im Bereich des Krisenmanagements wird eine Krisensituation demgemäß folgendermaßen beschrieben:

„Eine vom Normalzustand abweichende Lage, die durch ein Risikopotenzial gekennzeichnet ist, das Gefahren und Schäden für Leib und Leben von Menschen oder bedeutende Sachwerte oder schwerwiegende Gefährdungen des politischen, sozialen oder wirtschaftlichen Systems in sich birgt. Katastrophen, Großschadensereignisse, Großschadenslagen und Großunfälle sind damit unter den Voraussetzungen dieser Definition auch Krisen.“82

82 Bundesministerium des Innern, 2008, 8.

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Aus gesellschaftlicher Sicht bedeutet Krise eine „Situation oder ein Ereignis, in dem das Management extrem gefordert, die zuständigen Ressourcen überfordert und die Bevölkerung und/oder erhebliche Sachwerte gefährdet sind...“.83 Viele Organisationen wissen nicht, dass ohne eine angemessene Kommunikation die betriebliche Leistungsfähigkeit zusammenbrechen würde. Interne und externe Beteiligte würden nicht wissen was passiert und sind schnell verwirrt, verärgert und reagieren negativ. Im besten Falle wird die Organisation als unfähig eingestuft. Im schlimmsten Fall wird strafrechtlich fahrlässig gehandelt. Die grundlegenden Schritte für eine effektive Krisenkommunikation sind einfach zu erlernen, dennoch erfordern sie Vorleistungen, um Schäden zu minimieren. Je langsamer die Kommunikation bzw. Reaktion, desto mehr Schäden werden verursacht.84

„Krisenkommunikation beinhaltet alle kommunikativen Aktivitäten, die im Zusammenhang mit einer Krisensituation durchgeführt werden, zur Verhinderung oder Begrenzung von Vertrauensverlust, Imageeinbußen usw. In der Praxis bedeutet Krisenkommunikation die klare Zuordnung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie eine klare Kommunikationslinie für ein inhaltlich und argumentativ einheitliches Auftreten.“85

Die mediale Aufbereitung und die Einbindung der Öffentlichkeit in Krisensituationen gehört ebenfalls zu den Aufgaben der Krisenkommunikation. Dafür werden kommunikative Strategien entwickelt, um sich auf Konflikt- und Krisensituationen vorzubereiten. Die Krisenkommunikation hat die Aufgabe, während und nach der Krisensituation den Kommunikationsfluss aufrecht zu halten. Der Kommunikation in der unmittelbaren Krise kommt folgende Aufgabe zu:

„(...) den wichtigen internen und externen Bezugsgruppen die Krise bekannt zu geben, ihnen ein angemessenes Bild der aktuellen Entwicklung und der Bemühungen des Unternehmens zu ermöglichen, sowie die Folgen der Krise möglichst klein zu halten.“86

Jede Organisation hat prinzipiell die Aufgabe offen, unmissverständlich und gewissenhaft über eine Krise zu informieren. Mit offen ist gemeint, dass auch alle wesentlichen Informationen kommuniziert werden. Die Bezugsgruppen sind so in der Lage, die Krise abzuschätzen und das Verhalten der Organisation durchzudenken. Das Unternehmen beweist, die Krise richtig abwägen zu können und demonstriert internen und externen Beteiligten, diese im Griff zu haben. Organisationen haben die Aufgabe,

83 Bundesministerium des Innern, 2008, 8. 84 Vgl. Bernstein, 2012. 85 Bundesministerium des Innern, 2008, 14. 86 Nolting, 2008, 138.

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verantwortungsbewusst auf das Schicksal von Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern einzugehen, nach Lösungen zu suchen und dementsprechend zu handeln.87

„Ziele der Krisenkommunikation sind eine unverzügliche, transparente, sachgerechte und wahrheitsgetreue (Medien)Berichterstattung und Information der Bevölkerung über Ursachen, Auswirkungen und Folgen einer Krise sowie die Festigung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit, um dadurch ein effektives Bewältigen der Krise zu ermöglichen und eine Eskalation der Krise, gegebenenfalls sogar zu einer Medienkrise, zu vermeiden.“ 88

Für eine gut funktionierende Krisenkommunikation ist ein strukturiertes Netzwerk erforderlich. Nur so können die Informationen rechtzeitig zu jenen Stellen geleitet werden, die sie dringend benötigen. Krisenkommunikation ist ein nötiges Instrument für das Management, um den Kommunikationsprozess in Konflikt- und Krisensituationen aufrecht halten zu können. Die nötigen Maßnahmen dafür müssen jedoch bereits im Vorfeld passieren, damit die beteiligten Personen zum Krisenzeitpunkt auch gut zusammenarbeiten bzw. kommunizieren können.89

2.8 Agentur & Full-Service-Agentur Agenturen sind in erster Linie Dienstleistungsunternehmen und werden von ihren KundInnen gegen Entgelt für die Marktkommunikation beauftragt. Ihre Aufgabenbereiche betreffen die Beratung, Vermittlung und Planung. Eine beratende Funktion übernimmt eine Agentur, wenn es sich um die richtige Medienauswahl oder Ergebnisse aus der Marktforschung handelt. Ihr Zuständigkeitsbereich betrifft ebenfalls alle Mediaeinkäufe und Produktionsabwicklungen. Im Laufe der Marktkommunikation werden Werbekampagnen sowie Veranstaltungen zur Verkaufsförderungen geplant, gestaltet und realisiert, oder Verpackungen für Produkte entwickelt.90 Agenturen, welche sich hauptsächlich mit der Mediaplanung und Umsetzung von Kampagnen beschäftigen, gelten zumeist als Werbeagenturen.

„Die Aufgabe der Mediaplanung ist es, den Transport der Werbebotschaft zur Zielgruppe unter Berücksichtigung von Kosten- und Leistungsgesichtspunkten gleichermaßen zu gewährleisten. Unter diesen Gesichtspunkten sind die zu belegenden Werbeträger auszuwählen, sowie Zeitpunkt und Häufigkeit der Belegung pro Werbeträger festzulegen.“91

87 Vgl. Nolting, 2008, 138. 88 Bundesministerium des Innern, 2008, 14. 89 Vgl. Bundesministerium des Innern, 2008, 14f. 90 Vgl. Koten, 2012. 91 Unger 2002 zit. n. Frey-Vor 2008, 285.

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Werbeagenturen betreiben Werbung im Auftrag von anderen Unternehmen. Man unterscheidet hier allgemein zwischen Kreativ- und Media-Agenturen. Kreativ-Agenturen haben die Aufgabe eine Werbebotschaft zu gestalten. Media-Agenturen sind für die richtige Auswahl der Werbeträger, sowie für die Platzierung der Werbebotschaft verantwortlich und kontrollieren zugleich die Werbewirkung. Eine Full-Service-Werbeagentur übernimmt zugleich die Aufgaben von Kreativ- und Mediaagentur. Sie ist für das Gesamtpaket zuständig, d.h. für die gesamte werbepolitische Betreuung.92 Eine Full-Service Agentur ist ein:

„Dienstleistungsunternehmen, das im Auftrag eines Kunden a) Beratungsleistungen, b) Mittlungsleistungen sowie c) die Planung, Gestaltung oder Durchführung von Marketing-Mix-Maßnahmen übernimmt. Eine Full-Service-Werbeagentur übernimmt die Aufgaben in allen drei Bereichen und ist entweder nach Abteilungen gegliedert oder bearbeitet die Aufträge im Rahmen des Projektmanagement. “93

Die Agentur übernimmt demnach die Funktion der Beratung und ist ebenfalls für die Gestaltung aller Werbeaktivitäten zuständig. Außerdem wird von ihr erwartet, die Werbeträger auszuwählen und die Werbebotschaft bei den Medien zu platzieren. Die Kontrolle der Werbewirkung fällt ebenfalls in den Aufgabenbereich einer Full-Service-Werbeagentur.94 Die genaue Definition einer Full-Service-Agentur könnte folgendermaßen lauten:

„Agentur die aus einer Hand (also mit nur einer Kundenschnittstelle) alles von der Planung und Konzeption einer Aktion über die Produktion, Abwicklung und Auswertung bis zur Erfolgsanalyse bietet. Werden dabei Dritte mit Teilaufgaben beauftragt, wird der Full-Service als Generalunternehmer angeboten.“95

Die Full-Service-Agentur bietet, wie auch aus dieser Definition hervorgeht, ein Gesamtkonzept, welches v.a. für jene Unternehmen interessant ist, die sich auf die eigenen Kernaufgaben konzentrieren und die Marktkommunikation völlig an Spezialisten/Innen übergeben möchten. Mit einer durchgehenden Marktkommunikation über alle Kanäle hinweg können die Unternehmensziele effizienter und transparenter für den/die Kunden/in durchgesetzt werden. So kommt es bei einer optimalen, einheitlichen Umsetzung der Kommunikationsstrategie zu einer maximalen Kanal- und Kampagnensynergie. Die Full-Service-Agentur reduziert die Komplexität des Kampagnenhandlings für ihre Kunden/innen und übernimmt jeglichen Aufwand durch eigene hausinterne Ressourcen. Dabei werden Lösungsmöglichkeiten im Bereich des Online-Marketings, Suchmaschinenoptimierung (SEM/SEO), Affiliate- und E-Mail-Marketing angeboten. Viele Unternehmen nutzen diese

92 Vgl. Schmidle / Pregartbauer, 2007, 36. 93 Esch, 2012. 94 Vgl. Schmidle / Pregartbauer, 2007, 36. 95 Koten, 2012.

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Synergien einer kompletten Betreuung des digitalen Direktmarketings, sowie im Bereich der Online-Marketing-Maßnahmen und lassen eine Agentur für sich arbeiten. Diese erstellt für das Unternehmen genaue Prognosen und übernimmt das fortlaufende Reporting und Controlling im Bezug auf den Kampagnenverlauf. Transparent dargestellte Inhalte und eine genaue Organisation der Budget- und Kampagnensteuerung verhelfen Unternehmen zur ganzheitlichen Optimierung des Kampagnenkonzepts über alle Kanäle und Produkte hinweg.

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3. STRATEGISCHE ARBEIT

3.1 Strategien entwickeln und erfolgreich umsetzen Viele strategische Konzepte versagen bereits während ihrer Umsetzungsphase. Manche sogar schon früher, während der Planung. Doch wieso ist das so? Ein möglicher Grund dafür könnte sein, dass der Konzepterstellung zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Es besteht allerdings auch vice versa die Gefahr, dass das Grundaugenmerk auf die Konzeptphase gerichtet und der Umsetzungsprozess jedoch außen vor gelassen wurde. Die reine Umsetzung eines Strategiekonzepts, in welches im vorhinein Unmengen an Zeit investiert wurde, wirkt oft als Selbstläufer, der nicht mehr ernst genommen wird. Diese Aufgabe ist jedoch gleichermaßen wichtig. Viele Strategen/Strateginnen sehen in erster Linie ihre Aufgabe darin, Denkmodelle für zukünftige Projekte zu entwickeln. Wenn es aber darum geht, diese Konzepte sachkundig zu operationalisieren und auf Papier zu bringen, sind sie in Gedanken bereits bei der Ideenfindung für das nächste Projekt.96

„Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision. (...) Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will“97

Die Zuteilung der Ressourcen für ein Projekt erfolgt oft fälschlicherweise nach folgender hierarchischen Wahrnehmung:

1. Budget 2. Mitarbeiter 3. Zeit

Dem Mitarbeiter-Team und dem Faktor Zeit kommt in vielen Fällen nicht jene Wertschätzung zuteil, welche gerade für einen Projektstart notwendig wäre. Ebenfalls könnte diese Reihenfolge zu Konflikten in der richtigen Ressourcenaufteilung führen. Dies würde in der betrieblichen Praxis dazu führen, dass an manchen Stellen eine hilfreiche Unterstützung fehlt. Nicht alles kann im vorhinein geplant und eins zu eins nach Strategiekonzept umgesetzt werden. In vielen Fällen werden laufende Projektpläne kurzfristig wieder umgeändert, um ein längerfristiges Ziel zu erreichen. Auch wenn theoretisch alles nach Plan abläuft, kann es dennoch praktisch zu einem Scheitern der Strategie kommen. Dies kann unerwartet als auch unverschuldet passieren.98 In solchen Fällen ist es umso wichtiger, nicht gleich den Kopf in den Sand zu stecken, sondern die

96 Vgl. Müller / Semsey, 2011, 13. 97 Naisbitt 1930 zit. n. Woll 2009, 4. 98 Vgl. Müller / Semsey, 2011, 13.

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Gründe für den Fehlschlag zu eruieren und weiter an der Idee bzw. dem Konzept zu arbeiten, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Beim strategischen Management gibt es dafür eine Unterteilung in zwei Gruppen. Die eine Hälfte fokussiert sich auf jene Instrumente, die den Markt segmentieren, einschätzen und steuern können. Dies kann beispielsweise mit Hilfe von Werkzeugen, wie Checklisten, Schemen und Handlungsanleitungen erfolgen. Mit diesen Apparaten versucht man das Marktgeschehen vor zu prognostizieren und entsprechend zu steuern. Die andere Hälfte konzentriert sich hingegen vor allem auf die strategischen Denk- und Handelsmuster. Dabei werden Strategiethemen reflektiert und Wirkungszusammenhänge erforscht. Aus den Ergebnissen der Denk- und Handlungsprozesse kann auf Chancen und Risiken zukünftiger Modelle geschlossen werden. Es können innovative Ansätze im Bereich der Produktentwicklung entstehen und ebenfalls Prozesse sowie Strukturen neu definiert werden.99

3.1.1 Was ist überhaupt eine Strategie?

Der Begriff „Strategie“ wird in unserem heutigen Sprachgebrauch äußerst häufig verwendet, wenngleich er auch von vielen auf sehr unterschiedliche Art und Weise aufgefasst wird. Gleichzeitig gibt es viele unterschiedliche Fachdisziplinen, die den Begriff für sich selbst neu dargelegt haben und somit eine einheitliche Definition unmöglich scheint.100 Populär geworden ist der Strategiebegriff allerdings erst in den letzten Jahrzehnten durch die intensive Forschung im Bereich des Managements und dessen Gebrauch in der Literatur in der Betriebswirtschaftslehre. Seither liest, schreibt bzw. hört man viel über Strategien, denkt strategisch und trifft strategische Entscheidungen. Die beiden Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ werden nahezu als selbstklärend angesehen und dementsprechend willkürlich verwendet.101 In seinem „Handbuch der Strategien“ definiert Scheuss den Strategiebegriff wie folgt:

„Unter einer Strategie versteht man das Streben nach einem für das Ganze bedeutenden Ziel in einer längerfristigen Optik. Die Strategie setzt daher wichtige Zielsetzungen, die Taktik hingegen bestimmt Wege und Maßnahmen, um kurzfristigere Zwischenziele zu erreichen. Eine Strategie ist somit der wichtige Fahrplan in die Zukunft, der das Muster des Handelns bestimmt.“102

Scheuss deutet in seiner Definition die „Strategie als Fahrplan in die Zukunft“, was nicht von ungefähr kommt. Häufig werden die beiden Begriffe „Strategie“ und „Plan“ im allgemeinen

99 Vgl. Scheuss, 2012, 13. 100 Vgl. Mussnig, 2007, 15f. 101 Vgl. Mussnig, 2007, 15f. 102 Scheuss, 2012, 34.

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Sprachgebrauch als synonym verstanden bzw. miteinander verwechselt.103 Doch geht es bei einer Strategie um ein längerfristiges Konzept, welches ständige Kontrolle benötigt und zeitweise angepasst werden muss. Eine Strategie hilft insbesonders, zur Zielerreichung eines Projektes beizutragen. Ein Plan setzt eine zielgerichtete Tätigkeit voraus und wird im Regelfall von mehreren Personen durchgeführt. Pläne werden erstellt, um den Entscheidungsprozess voranzutreiben, indem mehrere Alternativen für die Umsetzung dargelegt werden.104 Ein Plan ist ein symbolisches Modell105 und entsteht durch strategisches Management. Die strategische Planung in Unternehmen ist für die Sicherung der Leistungsfähigkeit verantwortlich. Es werden Informationen organisiert, aufbereitet und dargelegt. Eine gleichzeitig qualitative und quantitative Ergebnisanalyse verhilft Unternehmen zu einem besseren Gesamtüberblick. Die strategische Planung dient hauptsächlich der Risikoverringerung.106

„In der strategischen Planung steht die Analyse, das heißt das detaillierte Auseinandernehmen von Problemen, im Zentrum, während beim strategischen Denken genau der umgekehrte Denkprozess gefordert ist, nämlich das synthetische Denken, welches die Teile zu einem sinnvollen Ganzen zusammenfügt. Der Entwurf der Geschäfte und die Positionierung des Unternehmens in Zukunft sind sein Inhalt.“107

Scheuss geht in dieser Definition auf die strategische Planung ein und erklärt, wie sie sich vom strategischen Denken unterscheidet. Laut ihm lässt sich eine Strategie in sechs Kernelemente unterteilen, was das Verständnis für den Begriff erleichtern und dessen Ausmaße veranschaulichen soll:108

1. Die Ausrichtung einer Strategie muss auf die Unternehmensentwicklung, die betriebliche Tätigkeiten und Geschäfte abgestimmt sein.

2. Eine Strategie muss gut geplant werden, hat einen längerfristigen Charakter, ist fortschrittlich, revolutionär und orientiert sich an zukünftigen Ereignissen.

3. Aufgrund einer Strategie erfolgt die genaue Positionierung am Markt und die zukünftige Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten.

4. Eine Strategie legt den Umfang der Kapazitäten fest, ist für die volle Auslastung aller Ressourcen verantwortlich und dient als Mittel zur Kontrolle.

5. Persönliche Werte, Erwartungshaltungen, sowie gegenwärtige Machtverhältnisse sind die Ausgangspunkte jeder Strategie und prägen Vision bzw. Mission.

6. Aufgrund des nachhaltigen Charakters einer Strategie besteht auch nicht die Gefahr einer Beeinflussung durch Einzelereignisse.

103 Vgl. Scheuss, 2012, 34. 104 Vgl. Klemplen, 2009. 105 Vgl. Müller-Stewens, 2012. 106 Vgl. Klemplen, 2009. 107 Scheuss, 2012, 34. 108 Vgl. Scheuss, 2012, 34.

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Im Zuge dieser sechs oben angeführten Elemente einer Strategie, lässt sich der Begriff folgendermaßen auslegen:

„Eine Strategie ist das Verstehen des Geschäfts in seiner heutigen Ausgangslage, der Entwurf einer attraktiven Geschäftszukunft und der Pfad, welcher als Unternehmen in die Zukunft führt.“109

Fragt man jedoch eine Hand voll ManagerInnen zu ihrer Auffassung des Begriffes „Strategie“, so erhält man wahrscheinlich genauso viele verschiedene Definitionen.110 Diese offensichtliche Dissonanz könnte folgendermaßen zusammengefasst werden:

„Alle Unternehmen, denen es gelang, eine Strategie erfolgreich umzusetzen, mit einem reichen Erfahrungsschatz aufwarten können, nicht aber mit einer konsistenten Beschreibung von Strategie!“111

Da in der Praxis kein Konsens herrscht, was „Strategie“ eigentlich bedeutet, gibt es auf Seiten der Theorie natürlich auch gravierende Uneinigkeiten. Diese Behauptung widerlegt sich bei vielen Unternehmen. Einerseits gibt es Unternehmen, die nach eigenen Angaben eine klare Strategie verfolgen und erfolgreich sind, obwohl das Verständnis des Strategiebegriffs intern von Person zu Person abweicht. Ihr Erfolg ist jedoch wahrlich auf die Strategie zurückzuführen. Andererseits gibt es im umgekehrten Sinne auch das negative Beispiel, welches schließlich 90% der Unternehmen betrifft. Diese Unternehmen setzen sich mit dem Thema „Strategie“ auseinander, verfolgen ihrem Anschein nach eine sinnvolle Taktik, sind aber dennoch nicht erfolgreich. Was ist der Grund dafür? Nach Mussnig sind dafür genau zwei Faktoren ausschlaggebend:112

1. Grundlegende Fehler in der Strategieentwicklung 2. Praktische Anwendungs- und Umsetzungsfehler der Strategie

„Es ist nicht immer alles Gold, was glänzt.“ Dieses Sprichwort lässt sich auch auf die Einstellung vieler Unternehmen ummünzen. So glauben einige, wenn teuer eingekauft wird, auch ein gleichermaßen hoher Ertrag erzielt wird. Die Rechnung geht jedoch in den wenigsten Fällen auf. Diese Unternehmen irren, wenn sie glauben, eine effektive Strategie zu verfolgen oder gar strategisch zu denken. Strategie ist etwas Pragmatisches. Sie muss ständig überwacht und ggf. verändert werden. Viele sehen in einer Strategie etwas Statisches. In Wirklichkeit ist Strategie vielmehr ein dynamisches Gebilde.

109 Scheuss, 2012, 34. 110 Vgl. Mussnig, 2007, 15f. 111 Mussnig, 2007, 16. 112 Vgl. Mussnig, 2007, 16f.

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Mussnig bezeichnet „Strategie als ein lebendiges, 100%ig dynamisches Spiel. Mit einer Strategie wird eine ungefähre Richtung gewählt, die man dann durch ‚extreme’ Anstrengung versucht umzusetzen.“113

Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn sie ihre Strategien verständlich für alle Mitarbeiter formulieren. Nur so können sie ein Wir-Gefühl erzeugen, alle Beteiligten mobilisieren und sicher sein, dass gemeinsam am selben Ziel gearbeitet wird. Strategien müssen gelebt werden. Das bedeutet, dass auf die unvorhersehbare Unternehmensumwelt und den ständigen Wandel sofort reagiert werden muss, wenn etwas nicht mehr nach Plan verläuft. Dabei stoßen viele Strategen auf ihre körperlichen und mentalen Grenzen.

„Eine Strategie ist letztlich nur so wirksam wie die Menschen, die sie tragen.“114 Die Strategieentwicklung ist außerdem ein Prozess, zu dem nicht jeder Mensch sofort einen Zugang entwickelt.

„Damit bleibt sie einem Kreis auserwählter Personen vorbehalten, die Einblick in Geschehnisse haben, worüber andere kein Wissen verfügen.“115

Dies erweckt den Eindruck, dass Strategiearbeit nur besonders gebildeten Personen, sowie Menschen mit jahrelanger Berufserfahrung vorbehalten ist. Doch machen Strategien Unternehmen nicht erst erfolgreich? Und braucht deshalb nicht jedes Unternehmen eine Strategie?

3.1.2 Warum braucht man eine Strategie?

Für einige Wirtschaftswissenschaftler stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen ohne Strategie am heutigen Markt überleben kann. Zugegeben ist es sehr schwer feststellbar, ob es in der gegenwärtigen Unternehmenswelt überhaupt Betriebe gibt, die gar keine Strategie verfolgen. Kleineren Unternehmen und manchen Startups116 wird dies häufig nachgesagt. Dies kann jedoch nicht nachgewiesen werden, weil das Nichtvorhandensein einer Strategie in der Literatur der Unternehmensführung nicht genau behandelt wird. Umgekehrt wird aber jedem größeren Unternehmen eine Unternehmensstrategie attestiert. Dies geschieht gerade im Bereich der Forschungsarbeit, in der ständig der Drang verspürt wird, neue Strategien identifizieren und klassifizieren zu müssen.117

113 Mussnig, 2007, 20. 114 Mussnig, 2007, 17. 115 Mussnig, 2007, 15. 116 Unter „Startups“ versteht man Unternehmen, die erst kürzlich gegründet wurden. Sie befinden sich folglich in der ersten Phase ihres Lebenszyklus. 117 Vgl. Gombert, 2010, 79.

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Wenn man allerdings den Strategiebegriff als genau geplanten Vorgang versteht, bei dem alle denkbaren Einflussfaktoren von vornherein einberechnet werden sollten, so wird es kaum Unternehmen geben, die eine Strategie haben. Mussnig, Rausch und Mödritscher sind ebenfalls der Annahme, dass jedem Unternehmen nur dann eine Strategie nachgesagt werden kann, wenn der Strategiebegriff im Vorhinein genau definiert wurde. Interpretiert man den Begriff ganz unverbindlich als ein Entscheidungs- und Handlungsmuster, welches sich im Laufe der Zeit immer wieder wiederholt, so deutet dies darauf hin, dass quasi jedes Unternehmen eine Strategie fährt.118 Kay beschreibt den Strategiebegriff gar noch rudimentäre: „Strategy is what is right for you.“119 Einem Unternehmen kann demnach aufgrund des inflationär verwendeten Strategiebegriffs sehr leicht die Ausübung einer Strategie zugeschrieben werden.120 Gombert zur Folge ist dies aber nicht der einzige Anlass. Ebenfalls gibt die Dominanz in der Strategieinhaltsforschung den Anstoß dafür. So deuten Industrieökonomen den Strategiebegriff als Ausdruck einer gleichbleibenden und immer wiederkehrenden Suche nach Ertrag. Sie vermuten, dass alle Unternehmen ihren Gewinn maximieren möchten und aufgrund dessen auch jedes Unternehmen eine Strategie aufweisen muss.121 Laut den o.g. Ausführungen können wir darauf schließen, dass nahezu alle Unternehmen eine Strategie verfolgen, ob sie wollen oder nicht. Aber was ist der Sinn einer Strategie und was macht sie für viele Unternehmen so wichtig? Ein Unternehmen benötigt in erster Linie eine Strategie, um in einem wettbewerbsintensiven Umfeld gedeihen zu können. Ein großes Unternehmen wird wahrscheinlich dutzende an Strategien verfolgen, einige davon auch unbewusst. Dies ist durch die Tatsache begründet, dass es viele komplizierte Strategieebenen innerhalb eines Unternehmens gibt. Eine Strategie aus der obersten Unternehmensetage könnte beispielsweise auf der unteren Ebene falsch aufgefasst werden. Dies ist der Beginn, wo Probleme entstehen können. Der Strategieprozess kann nur funktionieren, wenn auf allen Ebenen zusammengearbeitet wird. Sämtliche Strategieelemente müssen dabei im Einklang sein und spielen für die Umsetzung eine wesentliche Rolle. Diese Elemente bauen auf Grundsätzen, Führung und Zielen auf, welche die Strategie unterstützen.122 Wenn Führungskräfte eine neue Strategie entwickeln und verfolgen, werden sie in den meisten Fällen zuerst mit Problemen konfrontiert. Daraufhin werden sie versuchen, die Schwierigkeiten zu minimieren, um zugleich das zu erreichende Ziel optimieren zu können. Eine Strategie sollte der Weg sein, wie man ein zukünftiges Problem überwinden kann.

118 Vgl. Mussnig, 2007, 25. 119 Kay zit. n. Mussnig, 2007, 25. 120 Vgl. Mussnig, 2007, 25. 121 Vgl. Gombert, 2010, 79. 122 Vgl. Stephen Bungay, 2012.

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Eine Strategie hängt immer vom Umfeld ab. Sie ist schnelllebig, unsicher und grundsätzlich nicht vorhersehbar. Strategien werden für Ereignisse angefertigt, die nicht vorhersehbar sind. Gute Strategen kennen die Grenzen ihres Wissens und sind angesichts ihrer Unwissenheit bescheiden im Entwicklungsprozess neuer Strategiepläne. Strategie entsteht durch internen Zusammenhalt und deutet auf die Richtung hin, die eine Organisation einschlägt. Gute Führungskräfte wandeln Aktivitäten zu gezielten Maßnahmen um. Da das Ausführen einer Strategie die Koordination verschiedener Leistungen voraussetzt, muss für gewöhnlich ein Plan dafür entwickelt werden. Der Fortgang der Unternehmensumwelt ist jedoch nicht vorhersehbar und so kann eine Strategie auch nicht zu einem Plan werden. Vielmehr kann sie als Entwicklungsprozess einer zentralen Idee, unter ständig wechselnden Bedingungen, verstanden werden. Keine Strategie ist narrensicher. Keine Strategie ist unverwundbar. Jede Strategie besitzt auch eine Gegenstrategie. Ändert sich das Umfeld, welches eine Strategie zuerst erfolgreich gemacht hat, so kann dies zum zukünftigen Scheitern der Strategie führen. Ein Unternehmen, das über gute Arbeitskräfte verfügt und bei dem der Ablauf stimmt, kann auch ohne einer Strategie eine Zeit lang durchkommen. Früher oder später wird es allerdings zum Opfer eines Mitbewerbers oder der veränderten Umweltsituation. Was nicht bedeutet, dass eine gute Strategie auch den Erfolg garantieren kann. Alles was sie tun kann ist, die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben. Erfolg ist die Kombination aus strategischer Präzision und betrieblicher Fähigkeit. Die Herausforderung dabei ist, diese beiden Elemente in Einklang zu bringen und deren Stärken voll auszuschöpfen.123 Betriebliche Fähigkeiten legen den Grundstein für den strategischen Vorteil. Strategien haben den Zweck, Betriebe zu außergewöhnlichen Leistungen zu führen. Dennoch ist es in der Praxis vieler Unternehmen so, dass aufgrund eines betrieblichen Erfolges die Nachfrage zur Entwicklung neuer Strategien langsam abnimmt. Erst wenn sich Betriebe mit Problemen konfrontiert sehen und zum Handeln gezwungen sind, wird erneut in den Strategieprozess investiert. Für viele Unternehmen ist dies jedoch bereits zu spät.

3.1.3 Wann muss eine Strategie entwickelt werden?

Unternehmen haben alle das Ziel, hohe Gewinne zu erzielen. Um dieses Ziel zu erreichen ist eine Strategie notwendig, die dauerhaft anhält und nicht vom Formalisierungsgrad124 einer Organisation abhängt. Eine derartige Strategie muss eine Vielzahl an Szenarien durchlaufen, unterliegt regelmäßigen Überprüfungen und muss ständig aktualisiert werden.125 Veränderte Rahmenbedingungen in der Unternehmensumwelt gelten als häufige Auslöser von Strategieverfahren. Neue Wettbewerbssituationen, Bestimmungen wie die MaRisk

123 Vgl. Stephen Bungay, 2012. 124 Darunter versteht man den Zustand eines Unternehmens zwischen Standardisierung und Flexibilität. 125 Vgl. Benölken, 2008, 24.

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(Mindestanforderungen an das Risikomanagement) und das AltEinkG (Alterseinkünftegesetz) zwingen Unternehmen Strategien zu entwickeln, oder gegenwärtige Strategieprozesse zu überprüfen. Diese Form des Strategiedenkens, nämlich das anlassorientierte Handeln, haben sich viele Unternehmen angeeignet, und dies ist oft ein Mitgrund weniger profitabler Zeiten.126 Es ist nur verständlich, dass sich UnternehmerInnen die Frage stellen, ob es Sinn macht eine Strategie zu entwickeln und zu verfolgen, wenn sie an die aktuelle wirtschaftliche Situation denken. Die Schlagwörter Wirtschaftskrise, Sparprogramme, Arbeitslosigkeit und Schulden kreisen um die Köpfe vieler Führungskräfte. Außerdem sind die Unternehmen mit einem ständigen Wechsel der Planungsparameter konfrontiert, was eine Zukunftsprognose unmöglich macht. Doch wie sehen mögliche Alternativen aus? Sollen Unternehmen in diesen Zeiten auf die altbewährte Strategie bauen bzw. ohne Strategie kurzfristig auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren? Was wären die Konsequenzen?127 Es könnte daraus der Verlust der eigenen Firmenidentität resultieren. Wenn Unternehmen nicht auf neue Strategien setzen und stattdessen auf bessere wirtschaftliche Zeiten warten, werden sie oft am Markt nicht mehr wahrgenommen. Die erdenklichen Folgen sind verheerend. Von einer anfänglichen Strategie-Krise, bis hin zur Rentabilitäts- und anschließender Ertrags-Krise ist alles vorstellbar. Zu guter letzt führt alles zu einer Liquiditätskrise, von der sich nur die wenigsten Unternehmen erholt haben. Diese Wirkungskette, die durch viele Beispiele in der Wirtschaft bestätigt wurde, gibt Anlass für die Frage, wann eine Unternehmensstrategie notwendig ist? 128 Radoslav Sikorski, Außenminister von Polen, hat dazu folgende Theorie:

„Wenn die Welt sich verändert und neue Konkurrenten auftauchen, dann reicht Stillstand nicht. Dann reichen die erprobten Institutionen und Verfahren der Vergangenheit nicht mehr aus. Dann sind kleine Schritte der Veränderung nicht genug. Man muss schon schnell genug sein, um wenigstens die Position zu halten. Aber wir stehen am Rande eines Abgrunds. (...) Kommende Generationen werden uns danach beurteilen, was wir tun – oder unterlassen. Entweder legen wir das Fundament für Jahrzehnte der Größe, oder wir weichen unserer Verantwortung aus und fügen uns in den Niedergang (...) Jetzt ist die Zeit, zu handeln.“129

Wann es jedoch für ein Unternehmen an der Zeit ist sich neue Ziele zu stecken, altbewährte Taktiken aufzugeben, um an neuen Strategien zu arbeiten, könnte durch ein strategisches Planungskonzept herausgefunden werden. Die Ziele der strategischen Planung beinhalten erstens das Verständnis für den Vorteil eines strategischen Konzeptes. Zweitens die Überschaubarkeit der Produkte der strategischen Planung und drittens die Beherrschung der Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Planung und Umsetzung. Die

126 Vgl. Benölken, 2008, 24. 127 Vgl. Koenig-Strategie, 2012. 128 Vgl. Koenig-Strategie, 2012. 129 Radoslav Sikorski 2011 zit. n. König 2012.

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strategische Planung stellt eine Alternative zum Krisenmanagement dar. Sie ist ein Prozess, der Schritt für Schritt auf die unternehmerischen Ziele abgestimmt ist. Der Fokus liegt dabei auf den Endprodukten, die in den Prozess implementiert und anschließend bewertet werden müssen. Vereinfacht ausgedrückt, bildet die strategische Planung einen Prozess, durch den Führungskräfte drei bis fünf Jahre in die Zukunft blicken können. Es kann eine genaue Richtung vorgegeben werden, die auf starke Indikatoren, was das geschäftliche Umfeld betrifft, gestützt ist. Zu den Indikatoren zählen u.a. Volkszählungen, Bevölkerungsstatistiken, Konjunkturindikatoren, Regierungspolitik oder auch technologische Fortschritte. Diese Hilfsmittel geben Aufschluss über Trends, in Bezug auf einen veränderten Lebensstil, sowie wirtschaftliche und politische Veränderungen. Einige dieser Trends können potenzielle Chancen, Gefahren oder auch beides betreffen. Die Prüfung der Möglichkeiten und Formulierung von Strategien zur Bewältigung von Herausforderungen, verhelfen Unternehmen dazu, ihre Chancen zu verbessern und Risiken abzuwenden. Kurz gesagt, sind Unternehmen in der Lage ihre Zukunft zu kontrollieren. Unter der Voraussetzung, dass eigene Energien und Ressourcen effektiver genutzt werden. Nur so können sich die Geschäfte, trotz Veränderungen in der Umwelt, positiv entwickeln.130 Die Strategische Planung bietet Führungskräften neben dem persönlichen Erfolg noch fünf weitere überzeugende Gründe für den Einsatz:

1. Sie zwingt Führungskräfte, einen Blick in die Zukunft eines Unternehmens zu werfen und bietet daher die Möglichkeit die Zukunft positiv zu beeinflussen.

2. Sie bietet eine bessere Wahrnehmung der Bedürfnisse, Einrichtungen und Umwelt. 3. Sie hilft bei der Definition der gesamten Unternehmens-Mission und konzentriert

sich auf deren Ziele. 4. Sie gibt Unternehmen eine Richtung vor und verhilft dieser zur Kontinuität. Ebenfalls

ist sie für die Personal- und Führungsstruktur verantwortlich. 5. Sie bindet alle Betriebsmittel in ein gemeinsames System ein, ist für die Zuordnung

menschlicher Verantwortungsbereiche und die Zuweisung von Programmen, sowie Ressourcen zuständig.

Zusammenfassend ist die strategische Planung der Schlüssel eines Unternehmens. Sie verhilft zu einem kollektiven und kooperativen Kontrollgewinn und ist ein Maßstab für die unternehmerische Zukunft.131 Festgelegte strategische Vorhaben können nur dann erreicht werden, wenn alle Unternehmensbereiche bei der Umsetzung der dafür notwendigen Maßnahmen mithelfen. Alle Ausführungsparameter werden mit Terminen versehen und Zuständigkeitsbereiche aufgeteilt. Ziel dieser strukturierten Vorgehensweise ist die ständige Überwachung des Umsetzungsprozesses, welcher ebenfalls als Frühwarnsystem dient.

130 Vgl. Ahoy, Chris, 1998. 131 Vgl. Ahoy, Chris, 1998.

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Dies bringt den positiven Effekt mit sich, dass Unternehmen prompt handeln können, wenn Probleme bei der Umsetzung auftauchen oder geplante Ergebnisse nicht eintreten. Das Unternehmenskonzept ist demnach das Produkt aus der Unternehmensstrategie, den Bereichsvorgaben und den Maßnahmeplänen. Es macht Sinn, das Strategiekonzept unternehmensintern für alle beteiligen Arbeitskräfte transparent zu gestalten. Dies erhöht einerseits die Bonität des Unternehmens und andererseits entsteht zugleich ein wirksames Führungsinstrument für die Geschäftsleitung. Dies ermöglicht wiederum ein gewisses Maß an Selbstkontrolle bei der Tätigung zukünftiger Entscheidungen. Durch die Einbindung aller bei der Strategieumsetzung beteiligter Personen, kann jene Marschrichtung veranschaulicht werden, welche das Unternehmen zukünftig einschlagen möchte. Alle Arbeitskräfte sind dadurch voll ins Firmengeschehen miteingebunden und können so etwaige Fehlentscheidungen rechtzeitig erkennen, mitteilen und korrigieren. Auf diese Weise kann sich ein Unternehmen am Markt stabilisieren und auch in turbulenten Zeiten rechtzeitig auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren.132

3.1.4 Wie wird eine Strategie entwickelt?

Wie kann ich als Unternehmer/in in der nächsten Zeit einen möglichst hohen Ertrag erzielen? Dies ist die zentrale Frage, die hinter den meisten Strategie-Entwicklungsprozessen steht. Doch um in die Situation möglichst ertragreicher Zeiten zu kommen, benötigen Organisationen einen s.g. „game plan“. Was für professionelle Sportmannschaften Gültigkeit besitzt, gilt ebenso für deren Organisation, Abteilung, Team und für sich selbst als Individuum. Erfolgreich zu sein bedeutet Talente und Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Ohne diesem „game plan“ wird es schwierig werden zu „gewinnen“.133

3.1.4.1 7 Fragen, die sich eine Führungskraft stellen sollte

Führungskräfte sind nicht in der Lage Strategien zu entwickeln und effektiv umzusetzen, ohne vorher die richtigen Informationen gesammelt zu haben. Wie ManagerInnen Löcher im Planungsprozess sofort identifizieren und aufgrund dessen richtige Entscheidungen treffen können, erklärt in Folge „7 Fragen für Führungskräfte - Modell“.134

1. Wer ist ihr primärer Kunde?

Der wichtigste Punkt für jede erfolgreiche Umsetzung einer Strategie ist die Zuteilung von Ressourcen an die Kunden. An dieser Stelle herrschen oft Uneinigkeiten sowie Unklarheiten, welche die Auswahl der richtigen Option betreffen. Dies erfordert eine Methode, die zur Beurteilung von Geschäftseinheiten, Unterstützungsfunktionen und 132 Vgl. Koenig-Strategie, 2012. 133 Vgl. Mind Tools, 2012. 134 Vgl. Simons, 2010.

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externe Partner beiträgt, damit eine optimale Aufteilung erzielt werden kann. Die herausforderndste Aufgabe im Bereich der strategischen Entscheidung liegt deshalb in der Bestimmung des für das eigene Unternehmen wichtigsten Kunden. Hat man den „primären Kunden“ innerhalb des Unternehmens eindeutig identifiziert, kann die Ressourceneinteilung auf diesen genau abgestimmt werden. Gleichzeitig ist es möglich, Ressourceneinsparungen bei „weniger bedeutsamen Kunden“ vorzunehmen. Dies ist der Weg, wie Unternehmen auch nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg aufweisen und am Markt bestehen zu können. Wenn Unternehmen die Qual der Wahl haben und mehr als einen Hauptkunden aufweisen, dies aber stillschweigend zur Kenntnis nehmen, ist dies garantiert das Resultat nicht getaner Strategiearbeit bzw. die Folge eines Leistungsdefizits. Jedes Unternehmen hat immer einen unumstrittenen primären Kunden, den es zu versorgen gilt. Sobald diese Ansicht nicht im strategischen Konzept berücksichtigt wird, geben Sie einem Konkurrenten, der maximale Ressourcenkraft auf ihren Kunden verwendet, die Chance sie zu besiegen.135

2. Warum müssen Priorisierungen getroffen werden?

Zusammen mit der Identifizierung des Hauptkunden, müssen die zentralen Werte des Unternehmens definiert werden. An dieser Stelle erfolgt eine genaue Priorisierung von Aktionären, Mitarbeitern und Kunden. Die reine Auflistung der angestrebten Verhaltensweisen reicht hier nicht aus. Hier muss eine klare hierarchische Entscheidung getroffen werden, welche Interessen zuerst befriedigt werden, wenn man mit schwierigen Zielkonflikten konfrontiert wird. Die Priorisierung der zentralen Werte innerhalb eines Unternehmens sollte die zweite Säule in der Geschäftsstrategie sein. Für einige Unternehmen stehen die Aktionäre an erster Stelle. Für andere können es wiederrum die Mitarbeiter oder die Kunden sein. Es gibt kein richtig oder falsch, aber es ist notwendig eine Wahl zu treffen.136

3. Auf welche Kennzahlen und Leistungsbereiche sollten sie vertrauen?

Wenn die Zuversicht herrscht, dass die grundlegenden Tätigkeiten gemacht und alle nötigen Entwicklungsmaßnahmen getroffen wurden, ist es an der Zeit, alle MitarbeiternInnen auf ihre eigenen Tätigkeitsbereiche zu verweisen. Jede/r MitarbeiterIn sollte sich auf eigene Kernaufgaben fokussieren können. Ziele verfolgen zu können setzt voraus, im Vorhinein die richtigen Ziele gesetzt, Verantwortlichkeitsbereiche abgeklärt, Kennzahlen gecheckt und Leistungsbereiche überwacht zu haben. Oft wird dieses Vorhaben jedoch sehr einfach verfehlt, weil man sich auf die falschen Kennzahlen verlässt

135 Vgl. Simons, 2010. 136 Vgl. Simons, 2010.

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oder Scorecard-Ergebnissen (z.B. Balanced Scorecard137) vertraut, welche die Überlastung von irrelevanten Maßnahmen anzeigen. Dies hat wiederrum ein Leistungsdefizit zur Folge. Es ist Chefsache sicherzustellen, dass alle ManagerInnen daran arbeiten, dieses Leistungsdefizit zu beheben, indem alle Variablen, die das Bild der Scorecard oder der Kennzahlen beeinflussen könnten, herausgefiltert werden. Dies macht den schmalen Grad zwischen strategischem Erfolg oder Misserfolg aus.138

4. Welche strategischen Grenzen haben sie sich gesetzt?

Jede Strategie bringt die Gefahr mit sich, dass durch eine einzige Aktion das Geschäft aus den Rudern läuft und auf einen ganz anderen Kurs geleitet wird. Dieses Risiko müssen alle Führungskräfte in Kauf nehmen. Der Trick besteht allerdings in der Festsetzung seiner eigenen strategischen Grenzen sowie in der Steuerung der unternehmerischen Risiken. Strategische Grenzen müssen nicht immer als negativ interpretiert werden. Sie haben die Aufgabe, die unternehmerische Initiative der MitarbeiterInnen auf die gewünschte geschäftliche Ausrichtung des Unternehmens abzustimmen. Strategische Grenzen können zudem Führungskräfte vor fehlerhaften Handlungen bewahren.139

5. Warum müssen sie kreative Spannung erzeugen?

Wenn Führungskräfte nun die richtigen unternehmerischen Ziele verfolgen, ihre strategischen Risiken abwägen und steuern können, ist es an der Zeit für einen weiteren wichtigen Schritt, die Förderung von Innovationen. Diese Maßnahme ist ein Grundbaustein für jedes gesunde Unternehmen, das am Markt bestehen möchte. Viele Unternehmen scheitern gerade an dieser Stelle, weil diesem Unternehmenszweig zu wenig aufmerksam geschenkt wird. Eine nachhaltige, kontinuierliche Innovation für Organisationen zu entwickeln, ist jedoch schwierig und bedarf ein gewisses Maß an Geduld. Viele Unternehmen fallen, bevor der eigentliche Innovationsprozess beginnen sollte, in bequeme Gewohnheiten zurück. Sie beschäftigen sich weiter mit Dingen, die sie bereits wissen und lehnen Dinge ab, die eine Veränderung ihres eingeschlagenen Weges bestärken würden. Um derartige Trägheitssymptome überwinden zu können, müssen Führungskräfte in der Lage sein, MitarbeiterInnen aus ihrem komfortablen Arbeitsalltag herauszulocken, um sie zur Generierung von Innovationen anzuspornen. Es gibt eine Reihe an Techniken, mit denen Manager wieder kreative Spannung bei ihren Mitarbeitern erzeugen können. Dies ist ein wichtiger Bestandteil von erfolgreichen Unternehmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter denkt und handelt wie ein potenzieller Konkurrent.140

137 Englisch für „ausgewogener Berichtsbogen“. Die Balanced Scorecard ist ein Element zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategie. 138 Vgl. Simons, 2010. 139 Vgl. Simons, 2010. 140 Vgl. Simons, 2010.

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6. Wie engagiert sind ihre Mitarbeiter, um einander zu helfen?

Für die meisten Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung Normen zu besitzen, die Mitarbeiter dazu verpflichten sich gegenseitig zu unterstützen, damit das gesamte Unternehmen Erfolg hat. Das betrifft vor allem jene Personen, die gemeinsam am Innovationsprozess beteiligt und gegenseitig voneinander abhängig sind. Es gibt jedoch auch Ausnahmen und Gründe warum es für einige Unternehmen Sinn macht, ausschließlich auf die Individualität und den Eigensinn jedes Mitarbeiters zu setzen. Dies sind Organisationen, in denen jeder Mann und jede Frau vollkommen auf sich allein gestellt ist und für sich selbst arbeitet. Ob nun ein Mitarbeiter die Wahl hat jemanden zu helfen, oder gar dazu verpflichtet ist, dieser Umstand ist oft tief in der Unternehmensorganisation verwurzelt und wird nur in den wenigsten Fällen zur Sprache gebracht. Wenn diese Entscheidung nicht explizit in einem Unternehmen angesprochen und bearbeitet wird, erhöht sich das Risiko, dass die Umsetzung einer Strategie das Scheitern zur Folge haben wird. Ebenso wie für die Aktivierung der Mitarbeiterkreativität, gibt es für derartige Entscheidungsfälle Methoden und Techniken, damit alle Mitarbeiter das Engagement aufbringen können, um gemeinsame Ziele zu verfolgen. Für jene Unternehmen, die das Eigeninteresse ihrer Mitarbeiter fördern, um deren Eigeninitiative voranzutreiben, gibt es alternative Ansätze, mit denen es sich zu beschäftigen gilt, wenn man Erfolg haben möchte.141

7. Welche strategischen Untersicherheiten halten sie nachts wach?

Egal wie gut auch eine Strategie sein mag, sie wird nicht für immer funktionieren. Krisen, Booms, Veränderungen der Kundenpräferenzen, Einführungen von neuen Produkten durch Mitbewerber, neue Technologieentwicklungen, ... usw. prägen den Unternehmens- bzw. Wettbewerbsalltag und können überall plötzlich auftauchen. Dies bringt uns zum letzten wichtigen Punkt, den Führungskräfte nicht außer Acht lassen dürfen, die Anpassungsfähigkeit an den Wandel. Sich an veränderte Situationen anpassen zu können, ist für jedes Unternehmen entscheidend und überlebenswichtig, aber auch gleichermaßen schwierig. Führungskräfte werden ständig mit Veränderungen konfrontiert. Viele wissen jedoch nicht, wie sie damit umgehen und darauf reagieren sollten. Hierfür sind Techniken notwendig, mit denen neue Informationen über den Markt gesammelt werden können, da dieser zwangsläufig vom Wandel betroffen ist. Die Aufgabe des Managements ist es, die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation auf die strategischen Unsicherheiten zu lenken, um möglichen schlaflosen Nächten, welche die geschäftliche Zukunft betreffen, entgegenwirken zu können.142

141 Vgl. Simons, 2010. 142 Vgl. Simons, 2010.

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3.1.4.2 Strategieentwicklung in fünf Schritten

Die szenariogestützte Strategieentwicklung beruht auf fünf grundlegenden Schritten, welche beschreiben, wo der Strategieprozess beginnt, an welchen Stellen gearbeitet werden muss und wann daran gedacht werden sollte, Strategiebereiche in die Tat umzusetzen.143 Die folgende Abbildung dient als Hilfsmittel, um den Prozess leichter veranschaulichen zu können.

Den Ausgangspunkt (Schritt 1) der szenariogestützten Strategieentwicklung bildet die Analyse. Hier wird der Ist-Stand eines Unternehmens mit Hilfe von richtweisenden Parametern, Methoden und Werkzeugen unter die Lupe genommen. Jene Instrumente, welche für die strategische Planung genützt werden, wie z.B. Portfolios, Geschäftssegmentierungen oder Erfolgsfaktorenanalysen, kommen an dieser Stelle zum Einsatz. Im zweiten Schritt folgt die Szenarioentwicklung. Dort werden in einem systematischen Vorgang zukünftige Rahmen- und Umfeldentwicklungen beschrieben, um komplexen und unsicheren Entscheidungsprozessen vorzeitig entgegenwirken zu können. Im Bereich der Optionsentwicklung (Schritt 3) werden alle Daten ermittelt, überprüft und ausgewertet, die sich aus einer umfangreichen Analyse ergeben haben. Die Resultate aus den Umfeldszenarien, welche die Chancen, Risiken und Handlungsoptionen beinhalten fließen ebenfalls in diesen Prozess mit ein. So können Strategieoptionen erarbeitet werden, die sich an zukünftigen Rahmenbedingungen orientieren. Für die Entwicklung komplexerer Strategieoptionen ist der Umgang mit Instrumenten, wie dem Szenario-Management, erforderlich.144

143 Vgl. ScMI, 2012. 144 Vgl. ScMI, 2012.

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Im vierten Schritt, dem Prozess der Strategiefindung, wird die grundlegende Marschrichtung eines Unternehmens aufgrund vorangehender Analysen, Szenarien und Strategieoptionen festgelegt. Die strategische Ausrichtung gibt an, wie sich ein Unternehmen im Bezug auf zukünftige Möglichkeiten zu verhalten hat. Ist eine Strategie gefunden und von der Unternehmensführung abgesegnet worden, so beginnt im fünften Schritt die Strategieformulierung. Hier werden die zentralen Elemente der Geschäftsstrategie, wie z.B. das Firmenleitbild, strategische Ansichten und Zuständigkeitsbereiche, sowie Projekte und Ausführungsbestimmungen, festgehalten. Das Strategieentwicklungsverfahren wird mit der Ausformulierung der Strategie beendet. Gleichzeit beginnt an dieser Stelle (Schritt 6) der eigentliche strategische Führungsprozess. Auf die Umsetzung der entwickelten Strategie und die Kontrolle des Strategieerfolges muss gleichermaßen Wert gelegt werden, um die Vision umsetzen und die unternehmerischen Ziele erreichen zu können.145

3.1.4.3 Druckers Philosophie

Peter Drucker, ein amerikanischer Ökonom mit österreichischen Wurzeln, hatte ganz eigene Ansichten über Theorien und praktische Umsetzungsansätze im Management. Er gilt als Pionier und unabhängiger Denker der modernen Managementlehre.146 Drucker wollte nicht am Portfolio-Management147 festhalten, oder an quantitativen Methoden zur Strategieentwicklung glauben. Er war davon überzeugt, dass jede Situation nur individuell mit gesundem Menschenverstand, beruhend auf vergleichbare vergangene Verfahren, abgehandelt werden kann. Dies ist wahrscheinlich ein Grund dafür, dass Drucker gerne historische Beispiele verwendet, um seine Konzepte zu veranschaulichen, obwohl er sich selbst nicht als Historiker bezeichnet. Und obwohl das Wort „Strategie“ vom griechischen Ausdruck „strategos“ abstammt, glaubte er nicht an die Aussage „business is war“. Drucker erkannte allerdings, dass es Zusammenhänge zwischen der militärischen und organisatorischen Auslegung von Strategie gibt. Das Militär und jedes Unternehmen baut auf einer Geschäftstheorie auf. Durch eine Strategie wird diese Theorie zu einer Leistung umgewandelt. Dies hat den Zweck, dass Organisationen in wirtschaftlich unvorhersehbaren Situationen, den gewünschten geschäftlichen Erfolg erzielen können.148 In der Praxis macht sich Drucker zuerst einen Eindruck über die Ziele eines Unternehmens und überprüft in späterer Folge, ob diese mit der unternehmerischen Ausrichtung (Branche) abgestimmt sind. Außerdem geht er auf den Grund, was das eigentliche Geschäft des Unternehmens ist, wer die Kunden sind, was sie möchten und wie sie ein erfolgreich abgewickeltes Geschäft definieren würden. Danach wird abgewartet, wie die Ergebnisse aus diesem Verfahren aussehen. Drucker bezeichnet diese Analyse auch als 145 Vgl. ScMI, 2012. 146 Vgl. Brem, 2012. 147 Die Kunst die richtige Anlagestrategie zu wählen, die bei minimalem Risiko maximale Rendite bringt. 148 Vgl. Cohen, William, 2010.

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„Gewissheiten“. Angenehm oder unangenehm für die Geschäftsführung, müssen diese „Gewissheiten“ umgehend dargelegt werden. Eine Marktanalyse bietet die Möglichkeit, jene „Gewissheiten“ zu identifizieren, die sich negativ auf das Unternehmen auswirken und ein Risiko darstellen. Drucker wusste, dass Risiken nicht zu vermeiden sind. In der Tat war er der Ansicht, dass ein gewisses Risiko die Voraussetzung für den Erfolg darstellt. Wenig oder kein Risiko bedeutet, dass die Zielsetzung eines Unternehmens nicht hoch genug ist. Die Zukunft ist unbekannt und Unbekanntes bedeutet Gefahr. Drucker spürte, dass die Initiative zu ergreifen der beste Weg ist, um mit dem Unbekannten umzugehen und eine eigene Zukunft zu schaffen. Daher ist es für Führungskräfte, wenn sie eine Strategie entwickeln, unbedingt notwendig alle Maßnahmen zu ergreifen, um die festgesetzten Ziele zu erreichen. Natürlich müssen große Bedrohungen im Vorfeld einer Strategie auf jeden Fall identifiziert und Handlungsalternativen dafür geschaffen werden, sollten diese Bedrohungen wirklich eintreten.149 Drucker erkannte, dass jede Unternehmensstrategie die Antwort auf folgende vier Fragen integriert haben muss:

1. Welche Chancen will das Unternehmen weiter verfolgen und welche Risiken ist es bereit bzw. in der Lage zu akzeptieren?

2. Sind Umfang und Struktur der Unternehmensstrategie in Bezug auf Spezialisierung, Diversifizierung und Integration in richtiger Balance?

3. Wie kann eine geeignete Abstimmung zwischen Zeit und Geld, betriebsinterner Umsetzung und Gebrauch von Fusionen, Übernahmen oder Joint Venture oder externe Mittel erfolgen, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen?

4. Ist die Organisationsstruktur entsprechend wirtschaftlicher Realitäten, Chancen, Risiken und Leistungserwartungen abgestimmt?

Diese vier Fragestellungen basieren auf Druckers entwickelter Methodik. Er war davon überzeugt, dass die Ergebnisse aus diesen Fragen zu einem weitaus größeren unternehmerischen Erfolg beitragen können, als es ursprüngliche Arbeitsweisen machen könnten, die auf Zahlenergebnissen beruhen. 150

3.1.4.4 Druckers Methodik der Strategieentwicklung

Drucker versuchte die Ziele, welche das Geschäft des Unternehmens betreffen, mit den situationsbedingten Variablen bzw. Ressourcenanforderungen und seinem Urteilsvermögen, basierend auf Erfahrungswerten, in Einklang zu bringen. Letzteres

149 Vgl. Cohen, William, 2010. 150 Vgl. Cohen, William, 2010.

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bezeichnete er als das schwierigste Unterfangen. Druckers Urteilsvermögen bezieht sich auf bestimmte Prinzipien. Dazu zählen die folgenden zehn Grundsätze, welche bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden müssen.151 1. Völlige Hingabe zu einem bestimmten Ziel Drucker verdeutlichte, dass das oberste Ziel eines Unternehmens die Festlegung des eigentlichen Geschäfts betrifft. Dieses Ziel muss genau definiert werden und darauf beruhend muss mit voller Hingabe gearbeitet werden, um dieses Ziel zu erreichen. Dies ist der Grund, warum er dieser Frage so viel Aufmerksamkeit widmet. 2. Die Initiative ergreifen und am Ball bleiben Es gibt viele historische Situationen, die von tollen Ideen von Einzelpersonen oder Organisationen handeln, welche jedoch aufgrund von Verzögerungen bei der Entwicklung, noch nicht auf den Markt gekommen sind. Vielleicht werden sie nie dorthin kommen, weil ein Risiko bei der Umsetzung besteht. In vielen Fällen kommt das Produkt dann durch jemand anderen auf den Markt, der damit sehr erfolgreich ist. Oder ein Mitbewerber geht mit ihrer Idee früher an den Markt, weil versäumt wurde, die Initiative bei der Umsetzung selbst zu ergreifen. Für Einzelpersonen und Unternehmen ist es demnach notwendig, aktiv zu werden und die Initiative zu halten, bis das gesetzte Ziel erreicht wird. Theorien und Planungsprozesse bringen nichts, wenn nicht zum richtigen Zeitpunkt gehandelt wird.152 3. Sparsamer Ressourcenumgang Ein Unternehmen kann nicht in jedem Bereich stark sein, weil die Ressourcen begrenzt sind. Die Idee ist, an den Stellen zu sparen, an denen Ressourcen keine entscheidende Rolle spielen und sich auf jene Situationen zu konzentrieren, an denen sie notwendig sind. Ein sinnvoller, auf die Situation abgestimmter Ressourceneinsatz, das ist auch der Inhalt des Gespräches zwischen Drucker und Jack Welch, dem ehemaliger CEO von General Electric. Dabei entstanden zwei bekannte Fragen, die Drucker stellte: „If you weren't already in a business, would you enter it today?" and „If the answer is no, what are you going to do about it?" 153 General Electronic gehörte damals zu jenen Unternehmen, die wirtschaftlich wenig Erfolg aufweisen konnten. Ein Grund dafür war die nicht optimale Ressourcenverlagerung. Das Unternehmen verschwendete den Grossteil seiner Ressourcen an Unternehmen, die wenig bis gar kein Potenzial hatten. Dadurch fehlten die Ressourcen an jenen Stellen mit großem Potenzial. Welch fällte aufgrund von Druckers Fragen eine wichtige Entscheidung. Er strich alle Unternehmenszweige bei denen General Electronic nicht erste oder zweite Wahl war,

151 Vgl. Cohen, William, 2010. 152 Vgl. Cohen, William, 2010. 153 Cohen, William, 2010.

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oder werden konnte. Dies war die erste von vielen Strategien, die zu einem enormen Kapitalwachstum von 400 Milliarden Dollar in seiner 20jährigen Amtszeit bei General Electronic führte.154 4. Strategische Positionierung Um ein strategisches Ziel zu erreichen, müssen Unternehmen in der Lage sein, Veränderungen vorzunehmen, um auf Umwelteinflüsse sowie andere Faktoren, die auftreten können, entgegenzuwirken. Dafür ist es möglicherweise nötig, das Konzept und die Positionierung am Markt zu verändern, auch wenn gerade an einem Ziel gearbeitet wird. Wenn es nicht mehr nach Plan läuft und alles auf einmal nicht mehr funktioniert, wie man es macht, ist es an der Zeit für Veränderungen bzw. für eine neue Strategie. Beharrlichkeit ist zwar eine immens wertvolle Eigenschaft für das Erreichen jedes Ziels, allerdings ist die Aufrechterhaltung einer fehlerhaften Strategie für die Zielerreichung nicht lohnenswert. 5. Das Unerwartete machen In Zeiten des Wettbewerbs ist es am effektivsten, die Konkurrenz zu überraschen, indem etwas Unerwartetes gemacht wird. Dieses Prinzip kann auch gewinnbringend bei Kunden eingesetzt werden, solange die Überraschung ein angenehmes Erlebnis für den Kunden darstellt. Dem Kunden bzw. Lieferanten bei gewissen Dingen, Dienstleistungen oder Produkten etwas entgegen zu kommen, ist beispielsweise so eine angenehme Überraschung. 6. Dinge einfach halten Ein NASA-Mitarbeiter hat einmal berechnet, dass wenn jeder Teil einer NASA-Rakete „nur“ zu 99,9 Prozent zuverlässig wäre, die Rakete zu 50 Prozent fehlschlagen würde. Das Raumfahrtprogramm müsste aufgrund dessen sofort wieder stillgelegt werden. Je mehr Dinge schief gehen können, desto mehr werden auch schief gehen. Wenn weniger schief gehen sollen, müssen Strategien dementsprechend einfach gehalten werden. So einfach, dass nichts mehr schief gehen kann. 7. Gleichzeitig mehrere Alternativen vorbereiten Da einige Aktionen, die aus dem Denkvermögen entsprungen sind, fehlschlagen können, sollte immer eine alternative Maßnahme griffbereit sein. Diese gut durchdachte alternative Lösung sollte zu jeder Zeit einsatzbereit sein. 8. Den indirekten Weg zum Ziel nehmen Sich entgegen des menschlichen Denkens und Handelns zu bewegen, birgt einen Wiederspruch. Menschen halten umso mehr an bisherigen Vorstellungen und Strategien 154 Vgl. Cohen, William, 2010.

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fest. Niemand möchte etwas verkaufen, weder ein Produkt noch eine Idee. Trotzdem sind alle auf ihren eigenen Vorteil bedacht, Schnäppchen zu entdecken, oder von einer Idee zu profitieren. Ein subtiles Unterfangen mit einem entscheidenden Ergebnis. Der direkte Weg wird dadurch immer zur stärksten Opposition führen. Dieses Prinzip bewahrheitet sich auch in Wettbewerbssituationen und sollte in jedem Strategiekonzept berücksichtigt werden. Dieser Grundsatz wurde von B. H. Liddell Hart, dem wahrscheinlich größten Strategen des letzten Jahrhunderts, entwickelt und genau analysiert.155 9. Praktizieren, Timing und Ablauf In der Bibel steht, dass es für alles einen Grund gibt. Die Umsetzung der „richtigen“ Strategie zum falschen Zeitpunkt oder in einem verkehrten Ablauf, kann genauso wirkungslos wie eine falsche Strategie sein. Wer kennt es nicht, das Sprichwort: „Er war seiner Zeit weit voraus.“ Doch kann jemand mit der selben Idee zur richtigen Zeit außerordentlich erfolgreich sein? Wasser in abgefüllten Flaschen ist beispielsweise heute ein erfolgreiches Business. Die Flaschen werden teuer verkauft und einige bekannte Unternehmen erzielen hohe Erträge damit. Vor einigen Jahren wäre die Idee, für Mineralwasser viel Geld zu verlangen, wohl als Scherz aufgefasst worden. 10. Den Erfolg nutzen Es ist wichtig, nicht zu bremsen oder gar zu halten, wenn man seine Ziele erreichen möchte. Nicht permanent vor der Konkurrenz zu stehen, eröffnet Wettbewerbern die Chance an ihrem Unternehmen vorbeizuziehen und es zu stoppen.156 Allgemein könnte Druckers Strategieweg folgendermaßen zusammengefasst werden: 157

- Entscheiden Sie sich für ihre Ziele - Finden Sie die „Gewissheiten“ in einer Situation - Bringen Sie die „Gewissheiten“ mit den erforderlichen Ressourcen und den

situationsbedingen Variablen zusammen. - Entscheiden Sie sich für ihre Handlungsschritte, indem sie die o.g. zehn Prinzipien

verfolgen und umsetzen - Handeln sie

3.1.5 Wie wird eine Strategie umgesetzt?

Eine Unternehmensmission zu erfüllen, erfordert Planung und Managementfähigkeiten. Jedes Unternehmen sollte eine vorgefertigte Strategie bzw. einen Strategieplan besitzen. Dieser ist aber nur dann wirksam, wenn alle Ziele klar definiert wurden, die in Folge umgesetzt werden sollten. Die Ziele können wiederum nur dann sinnvoll gesteckt worden

155 Vgl. Cohen, William, 2010. 156 Vgl. Cohen, William, 2010. 157 Vgl. Cohen, William, 2010.

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sein, wenn die dafür Verantwortlichen im Unternehmen ausreichend qualifiziert sind und Erfahrung besitzen. Es gibt jedoch keinen Strategieplan, der für jedes Unternehmen bzw. jeden Geschäftszweig allgemein gültig ist, oder eine allgemein gültige Vorgehensweise, wie eine Strategie umgesetzt werden sollte.

3.1.5.1 Strategieumsetzung: Theoretischer Ablauf

Für die Umsetzung einer Strategie werden Vision, Mission und Werte eines Unternehmens festgehalten. Dieser wichtige Schritt verdeutlicht einerseits was die Organisation macht und andererseits was sie versucht zu erreichen. Es werden ebenso Werte und Prinzipien definiert, die verwendet werden, um Entscheidungen treffen zu können. Klare Richtlinien und Strukturen von der obersten bis zur Mitarbeiterebene führen Unternehmen zum Erfolg und mindern die Gefahr, vom richtigen Kurs abzukommen. Sobald Mission, Vision und Werte festgesetzt wurden, kann mit der Erstellung eines strategischen Plans begonnen werden. Der Plan umfasst alle notwendigen Schritte, um die Unternehmensmission zu erreichen. Der strategische Plan kann entweder langfristig (1-3 Jahre) oder kurzfristig (3-6 Monate) ausgelegt werden. Früher wurden Pläne ausgearbeitet, die zehn oder sogar 20 Jahre Bestand hatten. Aufgrund der rasch veränderten Marktbedingungen stehen heute zunehmend kurzfristige Pläne auf der Tagesordnung. Die Unternehmensziele werden auf der organisatorischen Ebene festgelegt und beinhalten höher gesteckte Ziele, die das gesamte Unternehmen zu erreichen versucht. An dieser Stelle wird in der Regel auch der Verantwortungsbereich von CEO, Vorstand und anderen Leitungsorganen festgelegt. Sobald die Unternehmensziele geschrieben wurden, sollten diese auf die nächste Ebene des Managements delegiert werden. Die ist, wo die Befehlskette die Verantwortungsbereiche für die gesamte Organisation verteilt.158 Der CEO trägt die Verantwortung zur Erreichung der organisatorischen Ziele, und die Abteilungsleiter sind für die Abteilungsziele zuständig. Die MitarbeiterInnen helfen den jeweiligen Abteilungsleitern, ihre Ziele zu erreichen. Damit auch Mitarbeiter eigenständig Ziele verfolgen können, sollten die Abteilungsziele offen dargelegt werden. So wird eine gemeinsame Verantwortung für alle MitarbeiterInnen geschaffen für Dinge, die sie zu erledigen haben. Je mehr Menschen Verantwortung für die Erreichung eines Ziels übernehmen, desto effektiver passiert auch die Umsetzung. In der Jobbeschreibung eines jeden Mitarbeiters sollten genaue Ziele definiert werden, die umgesetzt werden müssen. Diese Ziele sollten jährlich überprüft und aktualisiert werden. So kann genau festgestellt werden, wie verantwortungsbewusst mit Zielen umgegangen worden ist. Ebenfalls kann dadurch sichergestellt werden, dass in Zukunft mehr Verantwortung für Ziele und deren Fertigstellung übernommen wird. Ein weiterer Vorteil der jährlichen Aktualisierung ist, dass die Angestellten ihre Zeit dem Arbeitsprozess widmen und bei globalen Strategien mithelfen können.

158 Vgl. Lotich, 2011.

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Die Leistungsbeurteilung wird generell in Form eines gut strukturierten Mitarbeitergesprächs vorgenommen. So können alle MitarbeiterInnen Rechenschaft über ihre Leistungen ablegen. Unternehmen streben auf diese Weise an, die Leistungsfähigkeit ihrer Angestellten zu verbessern. Ebenfalls kann so einmal jährlich der Zielprozess abgeschlossen und neue, auf die Leistungsbeurteilung abgestimmte Ziele festgelegt werden. Organisationen, die es bewerkstelligen, ihre Vision, Mission und Wertvorstellungen gebündelt in ein Strategiekonzept zusammenzuführen und MitarbeiterInnen für die Umsetzung der Unternehmensziele engagieren können, haben einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil.159 Der Wunsch ein Konzept für zukünftige Herausforderungen zu haben, ist für jedes Unternehmen nur allzu verständlich. Jedes Unternehmen ist jedoch einzigartig. Es gibt deshalb auch kein allgemein gültiges Rezept für die Umsetzung einer Strategie. Mussnig beschreibt diese Angelegenheit wie folgt:

„Rezepte und idealtypische, algorithmische Vorgehensempfehlungen für die Strategieumsetzung werden ob der Einzigartigkeit jedes Unternehmens in seiner spezifischen Situation zum Scheitern verurteilt sein und ergeben somit nicht einmal theoretisch Sinn.“160

Die Realität zeigt, dass der Strategieumsetzungs-Prozess nicht in Sequenzen bzw. genau definierten Schritten und Phasen passieren kann. Dafür benötigt es eine situationsbedingte Vorgehensweise, sowie Kunstfertigkeiten bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen. Durch diese Fähigkeiten können nicht nur logische Systeme behandelt werden, die generell nach einem algorithmischen Vorgang ablaufen, sondern auch Ausnahmesituationen, unvorhersehbare Ereignisse, unvermutet auftretende Probleme, sowie Chancen und Gelegenheiten. Es gibt es eine Vielzahl an Einflussfaktoren, die bei der Umsetzung einer Strategie zu Problemen führen können.161

„In der Realität haben wir es immer mit Gleichzeitigkeiten, Vernetzungen, Interdependenzen, Fortschritten, Rückschritten, Oszillationen, Stagnationen, sprungartigen Veränderungen, Zwischenfällen und Zufällen zu tun.“162

Die Fähigkeit auf, diese realitäts- und situationsbedingten Schwierigkeiten reagieren zu können, erlangen Unternehmen allein durch ihr Tun. Nur so können Erfahrungswerte entstehen, die in Ausnahmesituationen sehr wertvoll sein können. Neben den professionell überlegten Grundlagen, die jede strategische Führungskraft verinnerlicht haben sollte,

159 Vgl. Lotich, 2011. 160 Mussnig, 2007, 327. 161 Vgl. Mussnig, 2007, 328. 162 Mussnig, 2007, 328.

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fließen die s.g. Kunstfertigkeiten, wie Intuition, Gespür, ... in den Strategieumsetzungs-prozess mit ein. So kann aus der Kombination von überlegten Grundlagen und Kunstfertigkeiten ein „praktischer Verstand“ entstehen. Damit nun das gesamte Unternehmen und nicht nur einzelne Personen Kunstfertigkeiten ausüben können, muss der strategische Denkprozess als kollektive Verantwortung in Organisationen gefördert werden. Vor allem sollten MitarbeiterInnen zum Mit-Denken angehalten werden und nicht nur blind Anweisungen ausführen. Wie dies passieren könnte, beschreibt Mussnig wie folgt:163

„Dies geschieht am effektivsten dadurch, dass ein breiter, kontinuierlicher strategischer Führungsdialog stattfindet, und zwar sowohl in explizit dazu ausgeschilderten Projekten, Programmen und Veranstaltungen als auch vor allem im Rahmen der täglichen Prozesse zur Entscheidungsfindung und Abstimmung von Handlungen.“164

3.1.5.2 Strategieumsetzung: In der Praxis

Da jedes Unternehmen, wie bereits oben beschrieben, einzigartig ist, kann es keine idealtypische Vorgehensweise geben, wie eine Strategie umgesetzt wird. Eine Verallgemeinerung bzw. eine für alle Bereiche zutreffende Formel zu entwickeln, macht deshalb auch keinen Sinn. Wie sieht aber nun der Strategieumsetzungsprozess in der Praxis aus? Auf welche Parameter können sich Unternehmen stützen, wenn sie eine theoretische, auf Papier gebrachte Strategie, erfolgreich umsetzen möchten? Durch Praxiserfahrungen einiger Organisationen konnten Rückschlüsse gewonnen werden, welche Ansatzpunkte bei der Umsetzung einer Strategie für alle Unternehmen hilfreich und wichtig sind.165

Warum Unternehmen scheitern

Um bei der Strategieumsetzung so wenige Fehler wie möglich zu begehen ist es zuerst sinnvoll, auf die häufigsten Scheitergründe hinzuweisen und die Ansatzpunkte erfolgreich umgesetzter Strategien offenzulegen. Ein häufiger Grund, warum es bei der Strategieumsetzung zu Problemen kommt, ist das fehlende Commitment im Führungsteam. Wenn eine Strategie nicht zusammen im Team erarbeitet wurde, kommt es oft dazu, dass nicht alle an einem Strang ziehen, weil sie die Strategie nicht „leben“ können. Es kommt auch vor, dass die Strategieentwicklung nicht im eigenen Haus stattfindet, sondern durch eine andere Organisation, externe Berater oder Stabstellen, übernommen wird. Dies führt wiederum zum selben Konflikt, dass die notwendige kollektive Energie in der Strategieumsetzungsphase fehlt. Ein weiterer Grund, warum Strategien scheitern ist, dass

163 Vgl. Mussnig, 2007, 328. 164 Mussnig, 2007, 328. 165 Vgl. Mussnig, 2007, 328.

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dem Faktor Zeit zu wenig Beachtung geschenkt wird. Wenn viele Prozesse gleichzeitig gestartet werden, können diese oft nicht mit der selben Effizienz bearbeitet werden. Dies stört die Balance von Arbeitspakten und führt dazu, dass Fristen nicht eingehalten werden können. Weitere Probleme in der Strategieumsetzungsphase beziehen sich zum Einen auf die fehlende Flexibilität budgetärer Mittel, was die notwendige Ressourcenzuteilung erschwert oder verhindert, und zum Anderen auf die notwendigen Kompetenzen, die häufig verabsäumt werden aufzubauen.166 Vor allem in größeren Organisationen, welche über eine Vielzahl an Projekten und Mitarbeitern verfügen, wird der dialogischen Kommunikation oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Eine Strategie, bestehend aus abstrakten Begriffen, die mittels PowerPoint-Präsentation einmalig für alle bekannt gemacht wird, wird zu Verständnisproblemen und in weiterer Folge zu Konflikten führen. Eine persönliche Auseinandersetzung mit den Mitarbeitern ist deshalb v.a. für komplexere Strategien die Voraussetzung. Führungskräfte sind ebenfalls angehalten, etwaige Veränderungen im Strategieumsetzungsprozess unverzüglich an ihre MitarbeiterInnen weiterzuleiten. Wenn die Information nicht bis zu den Mitarbeitern durchdringt und die Führung bei Veränderungen genauso weiter macht wie zuvor, besteht die Möglichkeit, dass beide Bereiche gegeneinander arbeiten. Dies führt zu hinderlichen Strukturen, und zudem geht der strategische Lernprozess verloren. In der Strategieumsetzungsphase muss aus diesem Grund immer ein Zeitpunkt festgelegt werden, der den Prozess beendet, oder eine Weiterentwicklung einer Strategie vorsieht. Umsetzungs-Reviews in Phasen von strategischen Time-Outs helfen Unternehmen, neue Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Erfahrungswerte sollten für die Umsetzung zukünftiger Strategien festgehalten werden, um die Fehlerquellen zu reduzieren.167

Gründe für den Erfolg

Genauso wie auf mögliche Scheitergründe hingewiesen werden sollte, ist es im Gegensatz ebenso wichtig, jene Ansatzpunkte offenzulegen, die erfahrungsgemäß zu einer erfolgreichen Strategieumsetzung führen. Das Ergebnis aus praktischen Anwendungsverfahren zeigte, dass jedem/r Mitarbeiter/in die Möglichkeit geboten werden sollte, sich mit der von der Führung entwickelten Strategie auseinanderzusetzen. So wird ersichtlich, was vom jeweiligen Angestellten geleistet werden muss, um das Ziel zu erreichen. Dies fördert einerseits die Motivation und bietet andererseits für jede Arbeitskraft die Chance, sich im Strategieprozess miteinzubinden. Wenn alle Arbeitskräfte vom Strategieweg überzeugt sind und Mit-Denken entstehen weniger Konflikte bzw. können Probleme schneller behoben werden, weil mehrere Augen auf mögliche Fehlerquellen gerichtet sind.168

166 Vgl. Mussnig, 2007, 328f. 167 Vgl. Mussnig, 2007, 329. 168 Vgl. Mussnig, 2007, 329f.

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Wie bereits in „Warum Unternehmen scheitern“ erwähnt, liegen die Gründe für Konflikte bei der Strategieumsetzung oft in der Gestaltung des Inhalts. So wird in der Praxis häufig die Form der Kommunikation unterschätzt. Dies führt in der Folge zu Missverständnissen bzw. Verständnisschwierigkeiten seitens der Arbeitskräfte. Ein weiterer Punkt, der einen positiven Effekt bei der Umsetzung einer Strategie mit sich bringt, betrifft das Verhalten der Führungskraft. Diese muss in der Lage sein, die Strategie glaubhaft an alle beteiligten Stellen zu vermitteln. Die Arbeitskräfte müssen motiviert werden ihr notwendiges Arbeitsvolumen voll auszuschöpfen. Dafür sind Aktivitäten geeignet, die dabei helfen, die erforderliche Umsetzungsenergie der MitarbeiterInnen zu entfachen. Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Strategieumsetzung liegen ebenso in der Anpassung an Strukturen und Systeme. An dieser Stelle zeigt sich auch die Wichtigkeit des Managements. Das strategische Lernen bzw. die Fähigkeit, aus vergangenen Strategieprozessen zu lernen und Erfahrungen mitzunehmen, spielt bei zukünftigen Strategieumsetzungsverfahren ebenfalls eine wesentliche Rolle.169 Zusammenfassend baut die Strategieumsetzung generell auf Erfahrungswerten aus der unternehmerischen Praxis auf. Diese Erfahrungswerte werden mit einem grundlegenden Verständnis für den Weg der Strategieumsetzung kombiniert. Aus der Summe von erlerntem Wissen, praktischen Erfahrungswerten und vergangenen Szenarios können situationsbedingte Entscheidungen getroffen werden, die Unternehmen zum Erfolg führen. Werkzeuge der Strategieumsetzung bzw. des strategischen Managements helfen Führungskräften dabei, nicht rein intuitiv zu handeln, sondern basierend auf Zahlen, Statistiken und Diagrammen Entscheidungen zu treffen. So entsteht im Strategieumsetzungsprozess ein bestimmter Mix, bestehend aus Erfahrungswerten, Bauchgefühl bzw. Intuition für eine Sachlage, rechnerischen Daten, sowie bildlichen, tabellarischen und grafischen Darstellungen, wodurch Entscheidungen begründet werden können. Mit welchen Strategieumsetzungs-Tool in der Praxis bevorzugt gearbeitet wird und wie dieses Werkzeug Führungskräfte bei ihren Entscheidungen unterstützt, wird im folgenden Kapitel näher erörtert.

3.2 Das Strategie-Instrument: Die Balanced Scorecard

3.2.1 Warum überhaupt ein Strategie-Werkzeug?

Unternehmen sehen sich heute mit ständigen Umbrüchen und einer starken Wettbewerbssituation konfrontiert. Sie müssen deshalb in der Lage sein, ihre betriebliche Performance exakt überprüfen und evaluieren zu können. Es wird eine Menge an Personal-, Finanz-, Zeit- und Energieressourcen benötigt, um die strategischen Ziele zu erreichen. Trotz großem Aufwand, den viele Organisationen für die Bewertung von Strategiezielen erbringen, sind viele mit den Messinstrumenten unzufrieden. Die Hälfte aller

169 Vgl. Mussnig, 2007, 329f.

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Unternehmen nimmt sogar mehrfach Änderungen an ihren eigenen Messsystemen zur Performance-Bewertung vor, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Systeme, mit denen Erfolge kontrolliert und gemessen werden können, werden für Unternehmen im heutigen Zeitalter immer wichtiger. Es gibt jedoch noch viele Unternehmen, die mit ihren Systemen und Daten hoffnungslos hinterherhinken, weil sie auf Methoden vergangener Zeiten setzen. Die Geschäftsstrukturen und unternehmerischen Anforderungen haben sich aber in den letzten Jahren drastisch verändert. So liegt der größte Fehler von Unternehmen darin, dass bei der Leistungsmessung, so wie früher, nur auf finanzielle Belange Rücksicht genommen wird. Diese Methode war jedoch rein auf Organisationen abgestimmt, die von Maschinen und Körperkraft abhängig waren. Für heutige Wirtschaftsorganisationen erweisen sich diese Modalitäten als äußerst ungeeignet. Schlüsselfaktoren, die Werte schaffen und Unternehmen zum Erfolg führen, liegen heute vorwiegend in immateriellen Vermögenswerten. Dazu gehört einerseits der Aufbau von Lieferanten- und Kundenbeziehungen, Innovationsanstöße und andererseits der Bildungsgrad bzw. Wissenstand der Arbeitskräfte. Zusätzlich fällt die Unternehmensstrategie immer mehr ins Gewicht, wenn es um die Zukunft von Organisationen und Entscheidungsfragen geht. Gerade zu Zeiten der Globalisierung und wandelnden Marktsituation ist es notwendig, eine Unternehmensstrategie effektiv durchzuziehen, egal ob für ein am Markt bereits etabliertes Unternehmen, oder für jenes, das sich gerade in der Gründungsphase befindet. Doch ist es in der Realität leider so, dass neun von zehn Organisationen im Laufe der Strategieverfolgung scheitern.170

„Was daher dringend gebraucht wird, ist ein Messsystem, das die Genauigkeit und Integrität vergangener Bilanzzahlen mit den heutigen Antriebsfaktoren wirtschaftlichen Erfolges verbindet und es so der Organisation ermöglicht, die Hindernisse auf dem Weg zur Durchführung strategischer Ziele auszuräumen.“171

Führungskräfte benötigen Messsysteme, um sich einen Überblick über die gegenwärtige Unternehmenssituation verschaffen zu können. Eines der effektivsten Messinstrumente ist die Balanced Scorecard, welches Konzept auch nachstehend beschrieben wird.

3.2.2 Die Idee der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard dient als Instrument zur Messung, Erfassung von Daten und Steuerung der Prozesse eines Unternehmens hinsichtlich seiner Vision und Strategie. Sie ist das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung. Die klassischen finanziellen Kennzahlen werden bei der Balanced Scorecard konzeptionell durch Kundenperspektiven, interne Prozessaussichten, sowie Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt.172 Bei Managern und Managerinnen hat sich die 170 Vgl. Niven, 2009, 16. 171 Niven, 2009, 16f. 172 Vgl. Weber, 2012.

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Balanced Scorecard in den letzten Jahren zunehmend zu einem bewährten, in der Unternehmensführung nicht mehr wegzudenkenden Werkzeug entwickelt. Die Balanced Scorecard ist deshalb so wertvoll, weil sie nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Werte so erfassen kann, sodass diese Ergebnisse von den Interessensgruppen in Unternehmen evaluiert werden können. Dies ist die Grundlage dafür, dass Unternehmen unterschiedliche Strategieansätze implementieren können.173

„Diese im Grunde einfach anwendbare Methode, entwickelt von Robert Kaplan und David Norton, übersetzt die Strategie einer Organisation oder eines Unternehmens in konkrete Performance-Ziele und –Kennzahlen, Zielvereinbarungen und Prozesse über vier ausgewogene Perspektiven hinweg: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Mitarbeiterförderung und –entwicklung (oft auch kurz als Lernen und Entwicklung bezeichnet).“174

Die Balanced Scorecard bietet Unternehmen die Möglichkeit, Ursachen und Wechselwirkungen in einem Modell darzustellen. Vergangene Systeme, mit denen Organisationen versucht haben, finanzielle und nichtfinanzielle Messdaten zu kombinieren und gegenüberzustellen, gehören somit der Vergangenheit an.175

„Eine wirklich effektiv eingesetzte Balanced Scorecard wird Ihnen die ganze Geschichte einer Organisation aus allen vier Perspektiven respektive Dimensionen messbar und nachvollziehbar erzählen. Strategie wird so durch das Zusammenspiel und die Interdependenz von finanziellen und nichtfinanziellen Daten zu einem zugleich hypothetischen und lebendigen Ansatz.“176

Das Prinzip der Balanced Scorecard fand weltweit sehr schnell Anerkennung und wurde von Unternehmen aufgegriffen, die von den Werten und Ergebnissen frühzeitig profitieren wollten. Um diese Früchte ernten zu können, müssen Unternehmen jedoch zuerst einmal dazu in der Lage sein, dieses Instrument richtig in den betrieblichen Alltag zu integrieren und mit dem Unternehmenskonzept zu verknüpfen.

3.2.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Balanced Scorecard wird, wie bereits oben erwähnt, als Zwischenstück beim Strategieentwicklungs- und -umsetzungsprozess verwendet. So konnte ein neues Kennzahlensystem geschaffen werden, das sich ebenfalls als Managementsystem eignet.

173 Vgl. Niven, 2009, 17. 174 Niven, 2009, 17. 175 Vgl. Niven, 2009, 17. 176 Niven, 2009, 17.

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Führungskräfte erkannten in den vergangenen Systemen folgende Defizite, die durch die Nutzung der Balanced Scorecard wettgemacht werden sollten:177

• Unternehmensvision und –strategie konnten nicht umgesetzt werden • Zielanordnungen von Mitarbeitern, Teams und Abteilungen konnten nicht mit der

Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden • Fehlende Ressourcenzuteilung hinsichtlich der Strategie • „Zweckdienliches Feedback“ wird vor „strategisches Feedback“ gestellt

Die mit der Balanced Scorecard verbundenen Ziele sind, diese Hindernisse zu beseitigen und zur Klärung von strategischen Zielen im oberen Bereich des Managements beizutragen. Die Balanced Scorecard dient als Instrument zur Strategiepräzisierung. Durch sie sollen die Gefahren, die bei der Umsetzung einer Strategie entstehen, möglichst verringert werden.178 Um dies zu gewährleisten, muss eine Vereinheitlichung bei der Zielfestsetzung erfolgen. Dies passiert einerseits durch Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme und andererseits durch die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Anreizsystemen. Teamziele müssen ebenfalls festgelegt und mit ihr verknüpft werden.179 Nicht nur personeller, sondern auch finanzieller und materieller Ressourceneinsatz, wird auf die Unternehmensstrategie genau ausgerichtet. Dafür ist es hilfreich, Ziele klar zu definieren und sich auf strategische Initiativen zu konzentrieren. Ebenfalls ist es notwendig, etwaige kritische Punkte in unternehmensweiten Strategien zu identifizieren, um frühzeitig handeln zu können und die jährliche Ressourcen- und Budgetzuteilung auf die Strategie abzustimmen. Nach Kaplan und Norton, bestehen bei der klassisch strukturierten Strategieentwicklung und –implementierung Defizite im Feedbackprozess. Die Balanced Scorecard soll dafür sorgen, dass die Rückkopplung nicht nur auf der operativen Ebene, als „Single-Loop-Lernen180“ stattfindet, sondern sich auf die Strategie bezieht und als „Double-Loop-Lernen181“ den strategischen Lernprozess fördert. Die Balanced Scorecard hat die Aufgabe, Unternehmen bei strategischen Führungsentscheidungen zu helfen und dient als Handlungsrahmen bei der Bewerkstelligung des Prozesses. Die unternehmerische Praxis zeigt, dass der Bedarf an

177 Vgl. Weber, 2012. 178 Vgl. Mussnig, 2007, 366. 179 Vgl. Weber, 2012. 180 Lernprozess des organisationalen Lernens, bei dem die erkannten Probleme mit den vorgegebenen Werten und Zielen verglichen werden, um geeignete Aktionen zur Lösung der Probleme einleiten zu können. (Weber / Thommen, 2012). 181 Lernprozess des organisationalen Lernens, der die Werte und Ziele – zusätzlich zum Single-Loop-Lernen – kritisch hinterfragt. (Weber / Thommen, 2012).

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systematischen Lösungsansätzen, welche monetäre und operative Steuerungsgrößen in einem Modell verzahnen können, sehr groß ist. Aus diesem Grund wird die Balanced Scorecard in Unternehmen auch so gerne eingesetzt.182 Vor dem Erstellen einer Balanced Scorecard, müssen nicht alle strategischen Fragen im Detail geklärt worden sein, dennoch müssen einigen Grundpositionen festgelegt werden. Dazu zählen v.a. Unternehmensvision, strategische Positionierung und tendenzielle Ziele. Das sind die Mindestvoraussetzungen für die Entwicklung einer Balanced Scorecard. Alle strategischen Elemente sollten dabei auf Analysen basieren, um Fehler zu minimieren und Erkenntnisse entwickeln zu können. Wie die Balanced Scorecard in den strategischen Prozess eingegliedert werden kann, zeigt die Grafik auf der folgenden Seite (Abb. 02):183

Die Balanced Scorecard kann „weder die Unternehmensvision noch Überlegungen zur Positionierung oder die strategischen Stoßrichtungen oder das Leitbild des Unternehmens oder die Führungsgrundsätze ersetzen“.184 Dennoch engen diese strategischen Richtlinien den Handlungsspielraum für Entscheidungen ein, sodass eine strategische Unternehmensausrichtung, die auf strategischen Zielsystemen basiert, erfolgen kann.

3.2.4 Die Balanced Scorecard in der praktischen Anwendung

Wie bereits unter „Die Idee der Balanced Scorecard“ erwähnt, werden bei diesem Konzept, die klassischen finanziellen Unternehmenskennzahlen durch drei weitere Perspektiven ergänzt (siehe Abb. 03).

182 Vgl. Weber, 2012. 183 Vgl. Mussnig, 2007, 367. 184 Mussnig, 2007, 367.

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Durch die finanzielle Perspektive wird ersichtlich, inwieweit die umgesetzten Strukturen und Prozessabläufe der Strategie zum Unternehmenserfolg bzw. -misserfolg beigetragen haben. Eine dieser Kennzahlen ist z.B. die erzielte Eigenkapitalrendite. Bei der finanziellen Perspektive stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen gegenüber Teilhabern aufzutreten hat, um finanziellen Erfolg zu erzielen.185 Die Finanzperspektive zielt darauf hin, Umsätze zu erhöhen, den Fremdkapitaleinsatz zu senken, die Kapitalbindung zu verringern, den Cash Flow, sowie Rendite und Gewinn zu steigern.186 Die finanziellen Kennzahlen übernehmen bei diesem Konzept eine Doppelrolle, indem sie einerseits die finanziellen Leistungen der Strategie aufzeigen und andererseits das Endziel für die weiteren Perspektiven der Balanced Scorecard festlegen. Die Kunden-, interne Geschäftsprozess-, sowie Lern- und Entwicklungsperspektive, stellen in Verbindung mit den finanziellen Zielen ein Ursache-Wirkungs-Modell dar.187 Diese Ursache und Wirkungsbeziehungen lassen sich bei allen Perspektiven deutlich erkennen, wie auch das folgende Beispiel verdeutlichen soll: Beispiel:

„Gut geschulte Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) bedienen die Kunden effektiver. Eine schnelle Bedienung der Kunden führt zu kurzen Wartezeiten (Prozessperspektive). Kunden, die nur kurz warten müssen, werden das Unternehmen weiter empfehlen (Kundenperspektive). Dies führt zu neuen Kunden, zu mehr Umsatz und damit auch einem höheren Gewinn (Finanzperspektive).“ 188

185 Vgl. Weber, 2012. 186 Vgl. Controlling-Portal, 2007. 187 Vgl. Weber, 2012. 188 Controlling-Portal, 2007.

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Die Kundenperspektive klärt die Frage, wie ein Unternehmen gegenüber seinen Kunden auftreten sollte, um die eigene Vision zu verwirklichen.

„Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.“ 189

Sie bestimmt, was dem/der Kunden/Kundin geboten werden muss. Dazu zählt z.B. die Verbesserung der Termintreue, Steigerung des Bekanntheitsgrades, Senkung der Reklamationsquote, Imageausbau, Steigerung des Großkundenanteils und der Wiederverkaufsrate.190 Die interne Entwicklungsperspektive gibt an, in welchen Geschäftsprozessen das Unternehmen am effektivsten arbeiten muss, um seine Kunden zu befriedigen. Dabei werden vorrangig diejenigen Prozesse abgebildet, die für die Umsetzung der finanziellen und kundenspezifischen Ziele relevant sind.191 Zu jenen Prozessen, die hervorragend gestaltet werden müssen, um die Unternehmensstrategie erfüllen zu können, zählen folgende: die Optimierung von Vermarktungsprozessen, der Aufbau von strategischen Partnerschaftsnetzwerk, die Erhöhung der Prozessflexibilität, die Verbesserung der Lieferantenzusammenarbeit, die Verkürzung von Entwicklungszeiten, Kapazitätserhöhungen erreichen, die Verringerung von Durchlaufzeiten und Standzeiten.192 Die Abbildung der vollständigen Wertschöpfungskette ist bei diesem Prozess sehr hilfreich. Die Kennzahlen im Bereich der Lern- und Entwicklungsperspektive werden dazu verwendet, um jene Infrastruktur festzulegen, die für die Erreichung der drei ersten Perspektiven-Ziele notwendig sind. Norton und Kaplan betonen hier die Notwendigkeit von zukünftigen Investitionen. Hierbei entsteht eine Kategorisierung in drei Hauptbereiche:

• Mitarbeiterqualifikation • Leistungsfähigkeit des Informationssystems • Mitarbeitermotivation und –ausrichtung

An dieser Stelle stellen sich Unternehmen die Frage, wie sie ihre Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern können, um ihre Vision zu verwirklichen.193 Damit Unternehmen auch langfristig Erfolg haben können, müssen folgende Punkte im Balanced-Scorecard-Prozess bearbeitet werden: Verjüngung der Altersstruktur, Wissen für jeden verfügbar machen, Steigerung der Serviceorientierung der Mitarbeiter, verstärkter Einsatz von Innovationstechniken und Erhöhung von Qualifikationsprofilen, um einige zu nennen.194

189 Weber, 2012. 190 Vgl. Controlling-Portal, 2007. 191 Vgl. Weber, 2012. 192 Vgl. Controlling-Portal, 2007. 193 Vgl. Weber, 2012. 194 Vgl. Controlling-Portal, 2007.

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„Die Balanced Scorecard präsentiert sich somit als strukturierte, ausgewogene Sammlung von primär diagnostisch zu verstehenden Kennzahlen.“ 195 Die Balanced Scorecard wird nun seit ungefähr fünfzehn Jahren in Unternehmen eingesetzt. Im Laufe der Zeit konnten fundierte Erfahrungswerte, hinsichtlich dieses Konzepts gewonnen werden. Einige Unternehmen haben dieses Modell bereits wieder verabschiedet. Nicht aber aus konzeptionellen oder anwendungsbezogenen Gründen, sondern weil das Konzept der Balanced Scorecard inadäquat für das Unternehmen entwickelt und eingesetzt wurde. So scheiterten viele Projekte aufgrund ihrer Komplexität. Daraus resultierten wiederum Fehler im Anwendungs- und Umsetzungsbereich. Am Balanced-Scorecard-Konzept an sich kann es jedenfalls nicht gelegen haben. Die folgende Abbildung zeigt, wie die Balanced Scorecard praktisch eingesetzt wurde. Das Konzept, bestehend aus fünf Perspektiven und 21 strategischen Zielen, weist 33 Ursache-Wirkungsketten auf und fand in einem renommierten Unternehmen Anwendung.196

Diese grafische Darstellung einer Balanced Scorecard eines Softwareunternehmens zeigt, wie das Konzept besser nicht eingesetzt werden sollte. Kein Unternehmen kann sich, neben den täglich laufenden Prozessen und Geschäften, auf dieses Szenario der Strategieverfolgung konzentrieren und es somit auch nicht umsetzen. In diesem Zusammenhang muss ebenfalls daran gedacht werden, dass die Balanced Scorecard nicht immer gleich bleibt, sondern den ständigen Veränderungen angepasst werden muss, da neue Erkenntnisse wiederum zu neuen Zielen und einer veränderten Ursache-Wirkungskette führen. Umso schwieriger ist es für eine Führungskraft, wenn wir die oben angeführte Grafik (Abb. 04) betrachten, die komplexe Darstellung und alle

195 Weber, 2012. 196 Vgl. Mussnig, 2007, 397.

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Veränderungsmaßnahmen zugleich im Auge zu behalten. Praxiserfahrungen zeigen zudem, dass die angeführte Balanced Scorecard, keineswegs ein überaus komplexes Beispiel darstellt. Es kommt vor, dass Unternehmen deutlich komplexere Modelle, mit 6-7 Perspektiven, 30 Zielen und 50 Ursache-Wirkungsketten entwickeln. Erfahrungsberichte zeigen, dass mit zunehmender Komplexität eines Projektes, die Einsatzdauer eines Modells abnimmt. Die Balanced Scorecard kann natürlich nicht soweit heruntergebrochen und vereinfacht werden, bis nur noch Bruchstücke einer Strategie zu erkennen sind. In der Praxis tauchen jedoch komplexe Modelle sehr viel häufiger auf, als jene, die zu trivial entwickelt wurden. Auf das Problem der Komplexität wird deshalb auch in verstärkter Form hingewiesen. Im praktischen Einsatz wird ohnedies oft bemerkt, dass etwaige strategische Ziele entweder doch nicht so relevant sind, oder bestimmte Ziele zusammengefasst dargestellt werden können. Im umgekehrten Fall, können jedoch auch neue Ziele, aufgrund zunehmender Relevanz hinzugefügt werden.197 Wie eine Balanced-Scorecard, trotz ihrer Komplexität mit 19 Strategie-Zielen, übersichtlich dargestellt werden kann, zeigt die folgende Abbildung.

Der Unterschied zur vorherigen Abbildung ist, dass dieses Modell auf jene vier klassischen Säulen, die von Norton und Kaplan in einem zehnjährigen Forschungsprozess entwickelt wurden, beschränkt ist. Für Unternehmen (außer für jene im Non-Profit-Bereich) macht es demnach Sinn, diese vier Perspektiven beizubehalten. Die unternehmensindividuellen Ziele, Mess- und Zielwerte können bzw. müssen durchaus auf den eigenen Betrieb abgestimmt werden. Mit diesem Modell wird eine klare Botschaft vermittelt, da bestimmte strategische Ziele zu einem Gesamtkonzept zusammengefasst werden und der Betrachter sofort erkennen kann, welche strategischen Aufgaben zu bewältigen sind. Diese

197 Vgl. Mussnig, 2007, 397f.

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Vorgehensweise bietet Unternehmen den Vorteil, dass die Anzahl der Ursache-Wirkungsketten reduziert werden kann, die in vielen Fällen zur Komplexität von Modellen beitragen.198 Ein weiteres Beispiel für die Umsetzung einer Balanced Scorecard aus der unternehmerischen Praxis ist in der folgenden Abbildung (Abb. 06) ersichtlich. Ein größeres mittelständisches Unternehmen plant, infolge einer Markterweiterung auf einen anderen Kontinent, bestimmte Geschäftszweige auszubauen.199

Lange Logistikdistanzen und hoher Servicebedarf beim Produkt verringern die Umsatzrendite (Return on Sales) des Geschäftsfeldes am ausländischen Markt. Franchisesysteme sollen dafür sorgen, dass Kapitalbindungen möglichst niedrig gehalten werden, wodurch die Kapitalrentabilität (Return on Investment) außerordentlich hoch ausfallen soll. Diese Situation (mit einer geringen Spanne bei gleichzeitig niedriger Kapitalbindung) gibt folgerichtig den Anlass, Maßnahmen für eine möglichst schnelle Expansion zu treffen. Ein Shop-in-Shop-Konzept und die Kooperation mit einer großen Handelskette, sollen einen effizienten Einstieg in den neuen Markt gewährleisten. So wie auch schon in der vorherigen Balanced Scorecard, wurden bei diesem Beispiel ebenfalls strategische Zielbündel eingegliedert. Diese sind notwendig, um die strategischen Ziele zu erfassen und voranzutreiben.200 Interessant wird eine Balanced Scorecard, wenn jedem strategischen Ziel (siehe Beispiel), jeweils ein greifbarer Messwert zugeordnet werden kann und Ausführungsbestimmungen

198 Vgl. Mussnig, 2007, 398. 199 Vgl. Mussnig, 2007, 399. 200 Vgl. Mussnig, 2007, 399ff.

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festgelegt werden, die zur Erreichung des erforderlichen Ziels führen. Messgrößen ermöglichen regelmäßige Zwischenstände bei der Strategieumsetzung. Es können regelmäßige Überprüfungen stattfinden und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden, falls die Gefahr droht, ein Ziel nicht zu erreichen.201 Beispiel:

Für das strategische Ziel „Steigerung des Vertriebsaktivität“ wird als zugeordnete, messbare Kennzahl die „Anzahl der Außendienstbesuche bei potenziellen Kunden“ festgelegt und mit dem Zielwert (Maßnahme) „800 Besuche pro Jahr“ versehen.202

Die Balanced Scorecard stellt zudem die denkbaren Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den jeweiligen Kennzahlen übersichtlich dar und bildet die Geschäftslogik ab, was ein wichtiger Bezugspunkt für Unternehmen und ein großer Vorteil gegenüber Mitbewerber sein kann. Ein weiterer Vorteil dieses Konzepts ist, dass alle Kennzahlen (z.B. Marktattraktivität, Arbeitseffizient, etc.) operationalisiert werden. Das bedeutet, dass aufgrund von belegbaren Zahlenergebnissen, die Wirkung von geplanten Maßnahmen angezeigt werden können und dadurch auch die Kommunizierbarkeit von Strategien verbessert werden kann. Der Fortschritt bei der Strategieumsetzung kann ebenfalls zu jeder Zeit überprüft werden. Beim Konzept der Balanced Scorecard müssen neben den Zielgrößen (Maßnahmen) auch die kausalen Abhängigkeiten festgelegt werden. Dabei muss bedacht werden, dass sich beispielsweise die Variable X (z.B. Lieferzuverlässigkeit) auf die Variable Y (z.B. Kundentreue) auswirken kann. Dieses Wissen macht ein gezieltes Steuern eines Unternehmens erst möglich. Verändert man beispielsweise die Variable Y in diesem genannten Beispiel, so hat man mit der Variable X ein geeignetes Werkzeug dafür.

In der unternehmerischen Praxis kommt es häufig vor, dass die finanziellen Kennzahlen durch jene seitens der Markt- und Kundenperspektive oder auch der Prozessperspektive, direkt beeinflusst werden. So hat eine Veränderung der Kennzahlen im Bereich der Markt-

201 Vgl. Gleißner, 2000, 129. 202 Gleißner, 2000, 129.

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und Kundenperspektive eine beträchtliche Auswirkung auf den Umsatz sowie auf das betriebliche Wachstum. Die Kennzahlen der Prozessperspektive, wirken sich häufig auf die Kennzahlen der Marktperspektive aus und geben darüber hinaus einerseits die Kostenentwicklungen und andererseits die Kapitalbindungen wieder. Kaum eine direkte Auswirkung auf die finanzielle Perspektive, haben die Kennzahlen im Bereich „Mitarbeiter und Lernen“. Sichtliche, finanziell messbare Ergebnisse können aufgrund der erheblichen zeitlichen Verzögerung erst später eruiert werden, weshalb zunächst nur eine Beeinflussung der Kennzahlen im Bereich der Prozess- und Marktperspektive stattfindet.203 Beispiel:

Ein Anstieg des Faktors „Beratungskompetenz“ (Perspektive „Mitarbeiter und Lernen“) führt zunächst zu einem Anstieg der „Kundenzufriedenheit“ (Kundenperspektive) und dann – über die Umsatzzunahme – zu einer Verbesserung der finanziellen Kennzahlen (Finanzperspektive).204

3.2.5 Einbindung der Balanced Scorecard in den Führungsprozess

Zur Vermittlung des Balanced-Scorecard-Gedankens müssen Unternehmen über ein Kommunikationskonzept verfügen. Jeder Mitarbeiter muss die Unternehmensstrategie kennen und sich selbst die Frage stellen, was er/sie bzw. das Team tun kann, um die strategischen Ziele zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen informiert und zum Mittun bewogen werden. Nach Norton und Kaplan trägt eine Kommunikationsverbesserung zu 50 Prozent bei, eine Strategie mittels der Balanced Scorecard erfolgreich umzusetzen. Unternehmen setzten auf strategische Landkarten (s.g. strategy maps), um ein strategisches Bewusstsein bei ihren Mitarbeitern zu erwecken und diese zum Handeln zu bewegen. Die Voraussetzungen für die in der Grafik (Abb. 08) abgebildeten linearen Ketten, sind einseitige Beziehungen, die für uns beherrschbar erscheinen. Für Führungskräfte und Mitarbeiter ist es relativ einfach, derartige Konstrukte theoretisch verstehen und nachvollziehen zu können. Praktisch gesehen, ist dies aber doch nicht so einfach wie es den Anschein hat, denn reale Situationen sind keineswegs lineare Ereignisse, sondern sind von Wechselwirkungen geprägt, was ebenfalls aus dem folgenden Zitat hervorgeht:205

„Die realen Faktoren und Interessengruppen sind auf vielfältige Weise und auf wechselnden Ebenen miteinander verbunden. Zwischen ihnen bestehen Rückkopplungen und Regelkreise. Das betrifft sowohl die Verflechtungen innerhalb einer Unternehmung, als auch zwischen den Marktteilnehmern, und schließt Wechselwirkungen mit der natürlichen und sozialen Umwelt ein.“206

203 Vgl. Gleißner, 2000, 129f. 204 Gleißner, 2000, 130. 205 Vgl. Controlling-Wiki, 2012. 206 Controlling-Wiki, 2012.

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Lineare Ereignisse und Beziehungen entspringen der Phantasie bzw. dem Wunschdenken von einigen Personen, die darauf ausgerichtet sind, eine Strategie stur und ohne Umschweife zu verfolgen. Dies ist jedoch, gerade zu Zeiten des ständigen Wandels, nicht das Mittel zum Erfolg. Unternehmen müssen zu jeder Zeit auf Umfeldentwicklungen und -veränderungen reagieren können und lernbereit sein. An dieser Stelle wird es für Unternehmen wichtig, nicht nur mit beschränkter Sicht auf ein großes Ziel hinzuarbeiten, sondern sich kleinere Subziele zu stecken, die zur Erreichung des Leitziels beitragen. Unternehmen müssen in der Lage sein, die „richtigen Dinge“ zu tun. Eine Führungskraft kann noch so viele Kompetenzen, hinsichtlich der Entwicklung und Umsetzung strategischer Ziele aufweisen, dennoch sollte zumindest jährlich eine Kontrolle erfolgen und ggf. auf veränderte Umweltbedingungen reagiert werden. Nach Beendigung eines Geschäftsjahres wurden mit Sicherheit bereits einige strategische Projekte fertiggestellt, was eine Umstrukturierung und Aktualisierung der Arbeitsabläufe nötig macht. Der sich daraus resultierende Lernprozess für ein Unternehmen muss in der Folge von der Management-Abteilung an die MitarbeiterInnen klar vermittelt werden. Unterstützende Instrumente zur Überarbeitung der Unternehmensstrategie bzw. des Unternehmensziels bilden z.B. Workshops und mitunter auch die Balanced Scorecard. Unternehmen sind deshalb angehalten, möglichst bald zu handeln und das Konzept der Balanced Scorecard zu erproben bzw. zu lernen mit ihr zu operieren, um sich am Wettbewerbsmarkt besser platzieren zu können. Zwar kann Erfolg nie garantiert werden, weil auch die Zukunft nicht vorhersehbar ist, dennoch können jene Fähigkeiten entwickelt werden, die Unternehmen dazu verhelfen, Risiken und Chancen abwägen zu können, um zukünftig Erfolg zu haben, was für Unternehmen und Führungskräfte sicherlich ein befriedigenderes Gefühl darstellt, als auf ein „unerwartetes Schicksal“ zu warten.207

207 Vgl. Controlling-Wiki, 2012.

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3.3 Strategien für eine effektive Krisenkommunikation

3.3.1 Strategien zur Krisenentschärfung

Unternehmen sind v.a. in Krisen angehalten angemessen und klug zu handeln, um die Unternehmenssituation wieder in den Griff zu bekommen. In machen Fällen ergibt sich aus einem Problem sogar eine Chance für das Unternehmen und verhilft diesem in Folge zu einem Imagenutzen. Wie eine Krise vorzeitig entschärft werden kann, wird nachfolgend geschildert.208

3.3.1.1 Die Kommunikationsstrategie

Um eine Krise erfolgreich abwenden bzw. bewältigen zu können, sind die ersten Maßnahmen für die zukünftige Entwicklungsphase eines Unternehmens von immenser Bedeutung. An dieser Stelle muss von der Unternehmensseite versucht werden, den Rest des Unternehmens so gut wie möglich vom Konflikt zu isolieren, sodass die Krise nicht das gesamte Unternehmen infizieren kann. Vor allem wenn die Krise nur Teilbereiche eines Unternehmens betrifft, ist diese Vorgehensweise äußerst sinnvoll. Aufgrund des Krisenausmaßes wird abgewogen, in welchem Umfang die Krisenkommunikation stattfinden sollte. Für gewöhnlich kann ein Unternehmen davon ausgehen, dass je breiter die Informationspolitik ausgelegt wird, desto ausführlicher auch die Berichterstattung in den Medien ausfällt, was in späterer Folge auch zur Eskalation einer Krise führen kann. Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es, die Krise richtig einzuordnen. Die Kommunikationsabteilung bzw. die externe Kommunikationsagentur ist dafür verantwortlich, den Inhalt der öffentlichen Nachricht zu verfassen und den richtigen Zeitpunkt für diese Maßnahme festzulegen. Die richtige Nachricht auszusenden und dafür den richtigen Zeitpunkt festzustellen, ist aber nicht immer ganz einfach. Tritt ein Unternehmen zu früh mit einer Krisennachricht an die Öffentlichkeit, so kann es dazu führen, dass den Medien, aufgrund der mangelnden Informationslage, „falsche Antworten“ gegeben werden. Dies kann wiederum den Eindruck erwecken, dass das Unternehmen nicht bereit dazu wäre auf kritische Fragen einzugehen bzw. versucht diese abzublocken oder etwas zu verheimlichen. Meldet sich ein Unternehmen bzw. dessen Agentur zu spät zu Wort, ist ebenfalls mit Negativschlagzeilen zu rechnen. Nur weil ein Unternehmen zu spät mit der Krisenkommunikation startet, ist das kein Hindernis für den/die Journalisten/Journalistin dennoch seiner/ihrer Arbeit nachzugehen und ggf. auch „falsche“ Nachrichten zu vermitteln. Die Nachrichten werden automatisch von den Medien weiterentwickelt und veröffentlicht, auch wenn der/die KommunikationsmanagerIn des Krisenunternehmens weiterhin schweigt. Unternehmen müssen deshalb frühzeitig die außerordentlich wichtige Entscheidung treffen, in welcher Form die Krisenkommunikation stattfinden soll.209

208 Vgl. Wilmes, 2006, 45. 209 Vgl. Wilmes, 2006, 45f.

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Es ist ratsam dies von der Ursache und dem Umfang der Krise abhängig zu machen. Stellt sich die Informationslage als sehr kompliziert und langwierig heraus, könnten Sie als Führungskraft gezwungen sein, eine erste öffentliche Stellungnahme abzugeben, um in erster Instanz das mediale Interesse zu befriedigen und möglichen journalistischen Angriffen entgegenwirken zu können. Der Hinweis darauf, dass die Untersuchung bereits voll im Gange ist, signalisiert der Öffentlichkeit, dass das Unternehmen engagiert und besorgt handelt. Mit der Abgabe der ersten Stellungnahme gewinnt das Unternehmen an Zeit, um die weitere Vorgehensweise zu planen. In dieser Phase besteht auch die Möglichkeit, dass das öffentliche Interesse geringer wird oder sogar ganz abnimmt. Das kann passieren, wenn z.B. der aktuelle Fall „nichts hergibt“ oder neuere „heißere“ Themen sich in den Vordergrund drängen. Ein zurückhaltendes und abwartendes Handeln ist in dieser Situation angebracht. In manchen Fällen passiert jedoch genau die gegenteilige Reaktion. Der Kommunikationsmanager verspürt das Gefühl handeln zu müssen, um das Unternehmen zu schützen und hält durch Pressemitteilungen das Thema unnötigerweise in den Medien präsent. Voreilige Schlüsse können einen bösen Beigeschmack und harte Konsequenzen nach sich ziehen. Eine effektive Krisenkommunikation beruht auf einer ruhigen und angemessenen Handlungskompetenz.210 In Krisenzeiten fordern die Medien oft eine Führungskraft, wie den Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzenden, als Ansprechperson und Informationsquelle. Dies dient dem Zweck, der Krise ein Gesicht zu geben. Für den Konsumenten macht es einen erheblichen Unterschied, ob in der Zeitung steht: „Sony entlässt 200 Mitarbeiter“ oder „Sony-Chef Daum: Gewinne statt Mitarbeiter“. Derartige personalisierte Nachrichten können sehr schnell zu Protestaktionen führen sowie zur Verständnislosigkeit bei Konsument und Konsumentin beitragen. Stehen die Fakten und das Krisenausmaß noch nicht fest, heißt es die oberste Führungskraft so gut wie möglich zu schützen, um das Krisenausmaß nicht unnötig zu vergrößern. Die vorzeitige „Auslieferung“ der „Nummer eins“ ist nur in Extremsituationen, wie z.B. plötzlicher Tod eines Mitarbeiters, Entführungen im Ausland, Massenentlassungen, etc. erforderlich. In diesen Fällen kann der/die Geschäftsführer/in ein Zeichen der Menschlichkeit setzen und eine erste Stellungnahme abgeben, was für das Image des Unternehmens außerordentlich wichtig ist. Eine Person aus einer unteren Hierarchiestufe für diesen Job zu beauftragen, könnte nach außen hin den Anschein erwecken, als ob das Unternehmen die Situation herunterspielen möchte.211

210 Vgl. Wilmes, 2006, 45f. 211 Vgl. Wilmes, 2006, 46f.

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3.3.1.2 Die Medienstrategie

In Österreich erscheinen täglich rund 20 Hauptausgaben österreichischer Tageszeitungen und zusätzlich einige Unterausgaben.212 Diese Anzahl von Publikationen ist in Krisenzeiten noch recht überschaubar, wenn wir als Vergleich unseren großen Nachbarn Deutschland, mit einer Anzahl von rund 200 täglich erscheinenden Hauptausgaben deutscher Tageszeitungen hernehmen. Bei diesem Berg an Veröffentlichungen ist es für ein Unternehmen schwierig, die Schlüsselpublikationen auszumachen und die wichtigsten Journalisten herauszufiltern. Es ist jedoch statistisch bewiesen, dass v.a. die Regionalzeitung sehr ausführlich über ein Krisenunternehmen in ihrem Gebiet berichtet. Die Berichte in vielen weiteren Tageszeitungen gleichen sich oft mit jenen in den Regionalzeitungen. Der erste Schritt, um eine Krise zu bekämpfen, ist die Identifizierung der wichtigsten Journalisten, um eine effektive Krisenkommunikation gewährleisten zu können. Diese müssen vom Unternehmen speziell und intensiv „betreut“ werden. Unternehmen organisieren dafür, eigens für bestimmte Journalisten, Interviews, Abendessen und Betriebsbesichtigungen. Auf diese Weise versucht man bei der Presseabteilung einen guten Eindruck zu hinterlassen, Vertrauen aufzubauen und die Leistungskraft des Unternehmens zu veranschaulichen. Es werden Fragen ausführlich beantwortet und Telefonate getätigt. Mit einem sympathischen und ehrlichen Auftreten wird es den JournalistInnen schwer gemacht, schlecht über das Unternehmen zu schreiben.213

3.3.1.3 Die Dialogstrategie

Durch die Dialogstrategie kann eine vom Unternehmen verschuldete Krise, z.B. aufgrund von Produktfehlern oder Sicherheitsmängeln, die zu eskalieren droht, frühzeitig abgewendet werden. Dafür ist in erster Linie ein umgehender Kontakt mit den betroffenen Personen ausschlaggebend. Durch die sofortige Reaktion eines Unternehmens auf einen bestimmten Vorfall, kann der Öffentlichkeit ein Schuldeingeständnis vermittelt werden. Dafür ist es nötig den Willen zur Aufklärung des Problems zu signalisieren, Argumente und Informationen zu sammeln und diese, in Form eines Dialogs mit der geschädigten Person, den Medien öffentlich preiszugeben. In weiterer Folge kündigt das Unternehmen, aufgrund der entstandenen Unannehmlichkeiten, dem Geschädigten eine angemessene Wiedergutmachung sowie Verbesserungen im Bereich der Produktenwicklung und Sicherheit an. Diese sofortige Maßnahme kann sogar zu einem Imagenutzen des Unternehmens führen.214 Wie z.B. der britische Ölkonzern BP, im Zuge der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko, die Dialogstrategie v.a. durch den Einsatz von Social-Media-Kanälen, genutzt hat, um einen größeren Imageschaden zu vermeiden, wird in späterer Folge näher geschildert.

212 Vgl. VOEZ, 2012. 213 Vgl. Wilmes, 2006, 47f. 214 Vgl. Wilmes, 2006, 48f.

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3.3.1.4 Die Humorstrategie

Die Humorstrategie ist ein Konzept, das nur bei starken Unternehmen Früchte tragen kann, die sich einen Ausrutscher erlaubt haben. Ein gutes Beispiel dafür ist der Mercedes-Konzern, der vor geraumer Zeit die „A-Klasse“ vorgestellt hatte, die in späterer Folge, wie bei den meisten bekannt, durch den missglückten „Elch-Test“ in den Schlagzeilen stand. Aus diesem Missgeschick resultierten zahlreiche Witze. Einer davon lautete folgendermaßen: „Warum heißt die A-Klasse A-Klasse? Weil die Fahrer in der Kurve ’AAAA’ sagen – und wenn sie die Kurve durch sind, ’Klasse’.“ 215 Für Mercedes war es nach diesem Malheur unmöglich gegen die Vielzahl an Witzen, die die A-Klasse verursacht hatte, anzukommen. Der Konzern machte aus der Not eine Tugend, gestand sich den Fehler ein und nutzte den Humor für eine Strategie. Es wurde an jedem ausgelieferten Wagen ein Elch als Maskottchen angehängt, nach dem Motto: „Aus Spott wird Witz und aus Witz wird Spaß216“. Dies war zugleich die Chance für einen massiven Imagetransfer des Automobilkonzerns. Spielerisch mit Kritik und Fehlern umzugehen und die Leute zum Lachen zu bringen, diese raffinierte Taktik brachte Mercedes mit der A-Klasse wieder auf die Erfolgsspur. Kleine und mittelständische Unternehmen würden mit diesem Konzept wohl, im wahrsten Sinne des Wortes, gegen die Wand fahren und lediglich Mitleid ernten. Mercedes konnte wiederum diese Strategie nur deswegen fahren, weil der Witz einen direkten Bezug zum Missgeschick gehabt hatte. Witze dieser Art erfordern ebenfalls Charakter und Feingefühl. Es dürfen keine Witze auf Kosten anderer gemacht werden oder menschliche Gefühle verletzt werden. Für diese Strategie gelten deshalb auch Grenzen im Bezug auf Religion, Minderheiten, Schicksalsschläge und Moral.217

3.3.1.5 Die Ablenkungsstrategie

Die Ablenkungsstrategie kann einem Unternehmen helfen eine Krise relativiert für die Öffentlichkeit darzustellen bzw. davon abzulenken, indem ein negativer Vorfall mit einer positiven Nachricht (z.B. mehr Arbeitsplätze, bessere Produkte, etc.) verbunden wird. Trotz der Krise kann dadurch ein Unternehmen nach außen hin demonstrieren, dass es weiterhin wettbewerbs- und leistungsfähig ist. Damit die Ablenkungsstrategie funktioniert, verweisen viele Führungskräfte auf längst vergangene Erfolgsgeschichten, um die Bedeutung des gesamten Unternehmens für die Gesellschaft zu demonstrieren. Das Unternehmen wird dadurch öffentlich mit erfreulichen und anerkennenden Ereignissen in Verbindung gebracht, was auch nachhaltig zu einer positiven Resonanz beim/bei der Konsumenten/Konsumentin führen kann. Das Unternehmen zeigt ebenfalls ein selbstbewusstes Auftreten und dass es mit Fehlern umgehen kann.218 Der Automobilkonzern Volkswagen hat z.B. während des Korruptions-Skandals in dem einige Vorstandmitglieder verwickelt waren, sofort gehandelt

215 Wilmes, 2006, 49. 216 Wilmes, 2006, 49. 217 Vgl. Wilmes, 2006, 49f. 218 Vgl. Wilmes, 2006, 50.

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und öffentlich bekannt gegeben, dass der Konzern an einer lückenlosen Aufklärung des Vorfalles arbeitet. Die negative Nachricht, der „Sex-Skandal“, wurde auch in diesem Fall an die positive Information, den Versuch nach einer baldigen Aufklärung, gekoppelt.219 Auf die VW-Affäre und die Strategie des Konzerns wird in späterer Folge noch genauer eingegangen. Wenn sich eine Krise eines Unternehmens bereits im Bewusstsein der Öffentlichkeit verankert hat, kann die Ablenkungsstrategie gezielt eingesetzt werden, um dieses schlechte Image wieder loszuwerden. Ein gutes Beispiel aus dem Privatleben: Sie verändern aufgrund irgendeines kleinen Problems ihr Kaufverhalten und kaufen nun woanders ein. Sie wissen nicht warum, aber sie würden nicht mehr beim vorherigen Unternehmen einkaufen, wo sie ursprünglich immer ihre Einkäufe getätigt haben. In diesem Fall muss das betroffene Unternehmen an Veränderungen denken, neue Themen initiieren und seine Kompetenzen verdeutlichen, um sie als Kunden/Kundin wieder zurückzugewinnen. Die negativen Eindrücke des/der Kunden/Kundin können so durch positive Bilder ersetzt werden.220

3.3.1.6 Die Begriffsstrategie

Unternehmen, die sich in der Krise befinden, reagieren oft entnervt und vorschnell. Dementsprechend sehen ihre Pressemitteilungen aus. Eine Krise rein durch rhetorische Kompetenz und Wortgewandtheit so zu umschreiben, dass sich eine positive Assoziation ergibt, dies ist die wahre Kunst einer Führungskraft. Leider widmen nur wenige Unternehmen ihre Zeit der Macht der Sprache. Wer jedoch die Hoheit über die Begriffe hat, der hat auch die Fähigkeit eine Debatte zu seinen Gunsten zu lenken.

„Die Sprache ist ein elegantes und wirksames Werkzeug, um Menschen zu begeistern, zu überzeugen und zu motivieren. Dröge, betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche Fakten führen zu keiner lebhaften, positiven Auseinandersetzung. Sie sind ein Hochamt für Insider, mehr nicht.“221

Die Begriffsstrategie kann in vielerlei Hinsicht eingesetzt werden, wie es am Beispiel von Dietmar Hopp gezeigt werden kann. Hopp, Unternehmer und SAP-Mitbegründer, wurde von einer Gruppe übereifriger Anwälte zu Unrecht verdächtigt und verurteilt. Seinem Image wurde durch diesen Vorfall enorm geschadet, worauf er eine Gegenoffensive startete und die Stiftung „Pro Justitia“ gründete, die darauf ausgerichtet war, den Machtmissbrauch von Staatsanwälten aufzudecken. Ein exzellenter Schachzug von Hopp, dessen Stiftung das Image eines neutralen, gewissenhaften sowie wissenschaftlichen Institutes aufbauen

219 Vgl. Wilmes, 2006, 82. 220 Vgl. Wilmes, 2006, 50f. 221 Wilmes, 2006, 52.

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konnte. Hopp war somit aus der Schusslinie, sein öffentliches Ansehen war wieder mehr als hergestellt und zudem hatte er nun die Oberhand über die Tätigkeit der Anwälte.222

3.3.2 Die Krisenkommunikation den Spezialisten überlassen

Eine Krise in einem Unternehmen stellt eine Gefährdung des Vertrauens dar. Der Vertrauensbruch kann innerhalb einer Organisation im Bereich der Führungsebene, des Managements oder der Mitarbeiter stattfinden, aber sich letztendlich auch auf Kunden, Lieferanten und die Öffentlichkeit auswirken. Größere Unternehmen sind in der Regel auf eine Krise vorbereitet. Sie verfügen über ein firmeninternes „Contingency Management“ und entwickeln frühzeitig Pläne und Szenarien für den Fall, dass eine Krise eintritt. Durch ein kontinuierlich gestaltetes „Issues Management“ können sie Krisen vorzeitig erkennen und kommen nicht in die Verlegenheit, von ihr überrascht zu werden. Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) verfügen hingegen nicht über derartige Ressourcen, werden oft von Krisen überrascht und fühlen sich in eine reaktive Rolle gedrängt. Für viele entsteht an dieser Stelle ein sofortiger Handlungsbedarf, worauf eine externe Agentur eingeschaltet wird. Da dieser Schritt für viele KMU der erste Kontakt überhaupt mit einer professionellen Kommunikationsagentur ist, stellt sich für viele die Frage: „Was kann im Krisenfall von einer Agentur erwartet und gefordert werden?“223

3.3.2.1 Was kann im Krisenfall von einer Agentur gefordert werden?

Die Kommunikationsarbeit ist ein wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements. Auch wenn eine Krise bereits bewältigt scheint, kann die öffentliche Meinung hart und in Misstrauen verharrt bleiben. Eine PR-Agentur darf deshalb nicht nur in den Konflikt eines Unternehmens involviert werden, sondern vor allem als Teil des eigenen Unternehmens bzw. des Mitarbeiter-Teams verstanden werden. Im Krisenfall ist keine Zeit mehr, um nach einer geeigneten Kommunikations- bzw. Full-Service-Agentur zu suchen, die alle Bereiche abdecken kann, die für eine effiziente Krisenkommunikation nötig ist. Es muss eine rasche und sichere Wahl getroffen werden. Der einfachste Weg dafür ist einen Unternehmer zu fragen, der bereits positive Erfahrungen mit einer Agentur gemacht hat. Eine weitere Möglichkeit ist, die eigene Hausbank um Hilfe zu bitten. Banken lösen bei einigen Unternehmen (berechtigterweise) eine Krise aus, weil sie auf die Kreditrückzahlungsraten beharren. Banken beauftragen in diesen Situationen oft eine Kommunikationsagentur, die dem Krisenunternehmen beisteht. Banken sind erfahren mit Krisen und können kompetente Partner vermitteln. Nach einer derartigen Weiterempfehlung ist die Geschäftsleitung trotzdem angehalten zu überprüfen, ob die externe Agentur für die Krisenbewältigung

222 Vgl. Wilmes, 2006, 52. 223 Vgl. Laumer / Pütz, 2006, 218.

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geeignet ist, bevor man sich endgültig für diese entscheidet. Dies kann mit vier einfachen Fragen herausgefunden werden, die der Agentur beim persönlichen Treffen gestellt werden sollte:224

• Kann die PR-Agentur aufgrund eines konkreten Falles aufzeigen, welchen Beitrag sie zu einer Krisenbewältigung geleistet und was sie damit bewirkt hat?

• Könnte die PR-Agentur kurzfristig ausreichend zeitliche Kapazität eines in Krisensituationen erfahrenen Seniorberaters und seines Teams zur Verfügung stellen?

• Wäre das PR-Beratungsteam bereit, in der besonders sensitiven Phase einer Krise während sieben Tagen, d.h. auch an Wochenenden rund um die Uhr Erreichbarkeit zu gewährleisten?

• Ist die PR-Agentur bereit, ihre Honorarordnung und –konditionen transparent zu machen?225

Kann die Agentur, alle vier Fragen mit einem klaren „Ja“ beantworten, ist sie die richtige für die Bearbeitung Ihrer Unternehmenskrise. Wenn es hingegen zu Konflikten bezüglich der o.g. Fragen kommt, müssen Sie auch im späteren Krisenverlauf damit rechnen, dass Sie sich auf diese Agentur nicht immer verlassen können. Eine weitere Agentur mit der Krise vertraut zu machen ist in diesem Fall unumgänglich. Ist eine geeignete Agentur gefunden, wird in der Regel eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnet, in der sich die Agentur und deren Mitarbeiter dazu verpflichten alle Informationen mit größter Sorgfalt und Vertraulichkeit zu behandeln. Die Schaffung eines offiziellen, gegenseitig unterzeichneten Vertrauensverhältnisses ist eine entscheidende Voraussetzung für die glaubwürdige Zusammenarbeit und eine effektive Krisenkommunikation. Nach dieser Formalität wird ein persönliches Initialbriefing gestartet. Der Auftraggeber kann erwarten, dass aus Sicherheitsgründen (Ausfall durch Krankheit oder Unfall) ein Mandatsleiter anwesend ist, der das Geschehen mitverfolgt. Die Krisen-Agentur kann ihrerseits erwarten, dass ein Entscheidungsträger ihres Auftraggebers anwesend ist, um etwaige Fragen direkt an ihn stellen zu können. Der Auftraggeber vermittelt der Agentur darüberhinaus den Eindruck, dass er sich ein Bild über die zukünftigen Schritte machen möchte und zeigt Betroffenheit. In weiterer Folge des Initialbriefings werden alle zur Krisenbewältigung erforderten Informationen und Daten, wie z.B. Wertehaltung des Unternehmens, Unternehmensplanung, Iststand der Krise, Auftraggeber, Zuständigkeitsbereiche, Kompetenzen, Außenbeziehungen, Sprecherfunktionen, kritische Termine, Leistungsumfang, etc. der Agentur offengelegt.226 Der Auftraggeber bekommt in der Regel innerhalb von 72 Stunden eine erste Fassung des Krisenkommunikationskonzepts der Agentur, es sei denn das Krisenausmaß ist bereits so weit ausgeprägt, dass sofortige Maßnahmen vonnöten sind. Das Debriefing wird von der Agentur in schriftlicher Form

224 Vgl. Laumer / Pütz, 2006, 218f. 225 Laumer / Pütz, 2006, 219. 226 Vgl. Laumer / Pütz, 2006, 219ff.

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(z.B. per Mail) geschickt. Dies hat den Sinn, dass der Auftraggeber überprüfen kann, ob seine Problemstellung richtig verstanden und die Krise von der Agentur richtig eingeschätzt wurde. Das Konzept wird in Form eines „working documents“ verfasst, d.h. das laufend Veränderungen stattfinden können. Das Dokument enthält die Kernstücke des Krisenkommunikationskonzeptes, wie z.B. Sprachvereinbarungen für eine Kommunikationsstrategie und die notwendigen Kommunikationsinstrumente. Diese Kernstücke werden genau auf einen Termin- bzw. Organisationsplan abgestimmt. Die „Nasty Questions“, jene Fragen, die die Unternehmensleitung in Verlegenheit bringen können, werden hier ebenso angeführt.

3.3.2.2 Die Spielregeln zwischen Auftraggeber und Agentur

Die Budgetplanung ist v.a. in Krisen sehr schwierig, da diese oft langwierig sein können und auf mögliche Veränderung sofort reagiert werden muss. Das macht die genaue Festsetzung des Budgets für die gesamte Krisenkommunikation unmöglich. In diesem Fall ist es wichtig, dass die PR-Agentur mit offenen Karten spielt, die Budgetgestaltung transparent hält und etwaige Mehrleistungen umgehend dem Auftraggeber mitteilt. Mit der Unterzeichnung des Vertrages durch die Agentur, in dem ein Richtbudget vom Auftraggeber festgelegt wurde, beginnt die offizielle Zusammenarbeit bzw. die kommunikative Krisenbegleitung. Wie sehen jedoch die „Spielregeln“ der Zusammenarbeit aus? Die Agentur ist im besten Falle dafür verantwortlich, dass dem Auftraggeber der Rücken freigehalten wird. Die oberste Führungsebene sollte sich unternehmensinternen Aufgaben bzw. Entscheidungen widmen und unbelastet vor die Medien treten können. Die Marketingabteilung ist mit der Kommunikation mit den Schlüsselkunden beauftragt und leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens. Von der beauftragen Krisen-PR-Agentur wird der folgende Leistungsservice verlangt:227

• Standby-Service rund um die Uhr in der kritischen Phase der Krisenbewältigung • Vorbereitung und Redaktion aller Informationen nach innen und außen • Bereitstellung des Argumentariums • Ghostwriting der internen Verlautbarungen • Medientraining und Coaching der Unternehmensleitung • Vorbereitung der Kontakte zu Behörden und Arbeitnehmerorganisationen • Entgegennahme und Triage aller Medienanfragen während der kritischen Phase • Medienmonitoring und gegebenenfalls Veranlassung von Richtigstellungen • allenfalls Vermittlung eines erfahrenen Human-Resources- und/oder Outsourcing-

Beraters sowie die Organisation der Zusammenarbeit mit diesem.228

227 Vgl. Laumer / Pütz, 2006, 222ff. 228 Laumer / Pütz, 2006, 224.

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Auch wenn es viele Agenturen nicht gerne hören, grundsätzlich ist der Auftraggeber der Chef, der den gesamten Krisenstab leitet. Die Agentur übernimmt einerseits eine unterstützende Rolle, in Form eines Coachs für die Unternehmensleitung und andererseits fungiert sie als Bindeglied zu den Medien. Diese großen Erwartungen an die Agentur kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn alle erforderlichen Informationen vom Auftraggeber offengelegt werden. Im Idealfall arbeitet die Agentur im Hintergrund, stellt die notwendigen personellen Kapazitäten für den Auftraggeber bereit, wahrt Diskretion bzgl. der Krisenlage, urteilt objektiv und agiert krisenerfahren, beratet auf vertraulicher Basis und ist für die Wiederherstellung von geschäftlichen Beziehungen verantwortlich. Für das betroffene Unternehmen ist es wichtig nach einer Krise seine Lehren daraus zu ziehen, da es leider immer wieder zu einer nächsten Krise kommen kann. Hat die Agentur, die für die Krisenkommunikation zuständig war, ihre Arbeit abgeschlossen, so sollte der Auftraggeber eine letzte Abschlusssitzung fordern. Dabei werden noch einmal die Krisenmanöver besprochen, es wird auf die Taktik eingegangen und diskutiert, was gut bzw. schlecht war. Bei dieser Sitzung sollte auf alle Fälle ein Protokoll geführt werden, um die Ergebnisse für die Zukunft festzuhalten. Die Antwort auf die o.g. Frage: „Was kann im Krisenfall von einer Agentur gefordert werden?“ ist ganz einfach – Erfahrung und Disziplin. Dies sind die wahren Tugenden, die eine Agentur im Krisenfall haben muss, um entscheidende Impulse setzen zu können und nicht etwa wie viele denken – Kreativität und Eigeninitiative.229

3.3.3 Crossmedia- und Strategiekonzepte in der praktischen Anwendung

3.3.3.1 BP – Ölkatastrophe im Golf von Mexiko

Der Deepwater-Horizon-Unfall vom 20.04.2010 im Golf von Mexiko gehört zu den schwersten Ölkatastrophen der Geschichte. Elf Menschen kamen bei der Explosion der Bohrinsel, die im späteren Verlauf zu einem Brand führte, ums Leben. Zwei Tage nach der Explosion sank die Bohrinsel auf den Meeresgrund und es machte sich ein unkontrollierbarer Austritt von Öl bemerkbar. Wochenlang flossen Unmengen an Öl aus dem Bohrloch ins offene Meer. Die Auswirkungen der Ölpest auf Menschen, Wirtschaft und Umwelt, va. im Bereich der Staaten in der Nähe der Golfküste, haben ein enormes Ausmaß angenommen und werden vermutlich noch Jahrzehnte überdauern.230 Der britische Energiekonzern BP (früher „British Petroleum“, heute „Backronym“, nach dem Motto „beyond petroleum“ 231), dem ein mangelhaftes Krisenmanagement vorgeworfen wurde, ist für dieses Unglück mehr als nur mitverantwortlich. BP-Aufsichtsratschef Carl-Henric

229 Laumer / Pütz, 2006, 227f. 230 Vgl. Greenpeace, 2010. 231 Vgl. BP, 2012.

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Svanberg entzog aufgrund der Anschuldigungen am 18.06.2010 dem Vorstands-vorsitzenden Tony Hayward die Verantwortung für das Krisenmanagement des Konzerns und übergab dieses an BP-Manger Robert Dudley.232

Aufgrund der Katastrophe war es für BP schwer aus den Negativschlagzeilen zu kommen. Der Konzern entschied sich, die Vorkommnisse in möglichst transparenter Art und Weise der Öffentlichkeit zu kommunizieren, um nicht noch negativer wahrgenommen zu werden. Dies war ebenfalls eine dringende Maßnahme, um auf die täglichen Negativschlagzeilen seitens von Greenpeace reagieren zu können. Nach dem Unglück veröffentlichte

Greenpeace zahlreiche Artikel auf ihrem „Campaign Blog“, verschickte aktuelle News über den Twitter-Account und präsentierte die neuesten Bilder auf der Flickr-Plattform sowie als Video über den YouTube-Channel. Die Greenpeace-Facebook-Seite wurde verwendet, um den Leuten eine Plattform für Boykottaufrufe zu geben. Durch eine Social Media Kampagne rief der Verein seine zahlreichen Anhänger auf, selbst aktiv zu werden. Gerade in Krisenzeiten ist es deshalb für ein Unternehmen notwendig, das Gespräch mit der Öffentlichkeit zu suchen, um etwaigen Gerüchten vorzeitig entgegenzuwirken und den Tatbestand selbst, aus eigener Sicht, schildern zu können. Diese Strategie versuchte BP auch in der Folge umzusetzen und setzte dabei auf zahlreiche Social Media Tools, um die Katastrophe offen darzulegen.

232 Vgl. die Zeit, 2010.

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Der Ölkonzern stellte die Deepwater Horizon Response-Website ins Netz, welche als Kommunikationsplattform, für alle an der Katastrophe beteiligten Organisationen dient. Die amerikanischen Behörden für Umwelt- und Arbeitsschutz sowie das US-Verteidigungs-ministerium und zahlreiche weitere Organisationen sind für den Inhalt der Internetseite mitverantwortlich. Auf der Website sind Auskünfte vom Untersuchungs-ausschuss abgebildet, ebenfalls können Ideen und Beschwerden direkt an die dafür zuständige Stelle gesendet werden. Die Website fungiert zugleich als Informationszentrum für Nachrichten und Verbindungsglied zwischen zahlreichen Social Media Diensten, wie Facebook, Twitter, Flickr und Youtube.233 Der Social Media Dienst „Twitter“ wurde äußerst intensiv genutzt, um mit den besorgten Bürgern in Form einer Online-Dialog-Strategie in Kontakt zu treten und kritische Fragen zur Ölkatastrophe direkt beantworten zu können. Unter dem Twitter-Synonym Oil_Spill_2010 wurde live vom Untersuchungsausschuss berichtet und zudem wurden Neuigkeiten gepostet. Vor allem negative Tweets wurden umgehend bearbeitet und beantwortet, wie auch in Abbildung 11 ersichtlich ist. Der angeführte Link (http://bit.ly/aoJ6Un) führte direkt auf die Deepwater Horizon Response Website, wo man eine ausführliche Stellungnahme zu dem o.g. Thema erhalten konnte. Zudem übermittelte BP selbst, die aktuellen Informationen zur Katastrophe auf dem eigenen Twitter-Account und reagierte auf kritische Meldungen, wie z.B. auf den Blogpost einer Umweltschutz-Community, wie die folgende Abbildung veranschaulicht. BP informierte die Redaktion, um eine Gegendarstellung des Sachverhalts zu bewerkstelligen. Ein Tweet verweist auf eine Richtigstellung der Tatsachen im Blog. 234

Auf die zahlreichen Facebook-Nutzer wurde natürlich nicht vergessen. Auf der offiziellen BP-Facebookseite wurden die News gepostet und die Mitglieder hatten die Möglichkeit ihre Kommentare zu hinterlassen, auf die jedoch seitens von Deepwater Horizon Response nicht reagiert wurde. Im Vergleich zur starken Twitter-Nutzung sicherlich ein grober Fehler, da aufgrund dessen der positive Gesamteindruck der Krisenkommunikation

233 Vgl. Eck, 2010. 234 Vgl. Eck, 2010.

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verloren gehen kann. Aus der Sicht der Facebook-Nutzer mussten BP & Co. dialogunwillig gewirkt haben, obgleich dieser Zustand wohl durch den Mangel an Ressourcen hervorgerufen wurde. Die Dialogverweigerung auf Facebook ist deshalb so schwer

nachvollziehbar, weil BP nach dem Unglück mehr als 21.000 Abonnenten auf dem eignen Facebook-Kanal zu verbuchen hatte. Auf Twitter hingegen konnten bis dahin „nur“ knapp 4500 Follower akquiriert werden. So diente die Facebook-Seite mehr als Plattform für BP-Kritiker sowie für Links zu Anti-BP Kampagnen und nicht wie vorgesehen als Informationsquelle für interessierte Mitbürger. Die Nutzer der Social Media Kanäle „Flickr“ und „YouTube“ wurden hingegen umso

intensiver bedient. Bild- und Videomaterial wurden der Öffentlichkeit kostenfrei zugänglich gemacht, um multimediale Begleitkanäle zu schaffen. Der Deepwater Horizon Response Zusammenschluss war in der Lage den Social Media Nutzern qualitativ hochwertiges Bild- und Videomaterial zur Verfügung zu stellen. In den Videos konnte eine direkte Ansprache an die Öffentlichkeit erfolgen, die sofort über alle Social Media Kanäle versandt wurde und eine große Masse erreichen konnte. Im Großen und Ganzen hat BP, durch seine intensive Krisenkommunikation, v.a. im Social Media-Bereich, einen positiven Eindruck hinterlassen.235 Auf Textberater.com spricht man sogar von einer „Krisen-PR wie aus dem Lehrbuch“. Die ZDF-Heute-Redaktion schreibt „von einer PR-Armada, die der Ölkonzern im Kampf gegen Image-Schäden auffährt.“236 Von vielen Seiten hagelt es verständlicherweise Kritik, weil BP und Deepwater Horizon Response nicht auf die negativen Auswirkungen der Katastrophe eingehen. Der Grad der dargelegten Transparenz im Rahmen einer derartigen Katastrophe ist jedoch bislang einmalig. Es wurde ständig versucht auf Kritikpunkte einzugehen, Fragen zu beantworten und Stellungnahmen öffentlich abzulegen. Die Zustände wurden nicht schonungslos schön geredet, allerdings ist aus Unternehmenssicht eine positive Berichterstattung unumgänglich. Da es in den meisten Krisenfällen anders abläuft und eher versucht wird dem Dialog aus dem Weg zu gehen, war diese an den Tag gelegte offene Berichterstattung überraschend hoch.237 BP hat aus Sicht der Krisenkommunikation eindrucksvoll bewiesen, wie diese durch den Einsatz von Social Media Kanälen zu funktionieren hat. Täglich wurden neue Informationen zur Katastrophe gepostet. Der Vorteil dabei war, dass dieser Vorgang weitaus schneller passieren konnte als eine übliche Pressemitteilung. Die permanenten Posts auf den eigenen Social Media Kanälen erwecken bei den Konsumenten den

235 Vgl. Eck, 2010. 236 Sillmann, 2010. 237 Vgl. Eck, 2010.

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Eindruck, dass man sich direkt an die Betroffenen wenden möchte und den Fehler einsieht. Dies ist eine clevere Taktik, da eine Nachricht nur zu 20 Prozent aus dem Inhalt und zu 80 Prozent aus Ansprache und Melodie entsteht. Ein weiterer Vorteil der Eigeninitiative bei der Krisenkommunikation war, dass BP so einigen Kritikern und Umweltaktivisten bei der Nachrichtenvermittlung zuvor kommen konnte und so den Imageschaden des Unternehmens „in Grenzen“ halten konnte. Zudem konnte der Ölkonzern auf diese Weise die klassischen Medien umgehen und sich mit seinen Nachrichten direkt an den Leser wenden. Kritische Fachjournalisten, die womöglich schmutzige Details herausfinden wollten, blieben ihnen so erspart.238 Das Image des Konzerns hat sicherlich aufgrund der Ölkatastrophe enorm gelitten, dies beweisen nahezu 800.000 Boycott-BP Abonnenten auf Facebook. Die Anzahl von Pro-BP Abonnenten auf Facebook belaufen sich hingegen nur auf knapp 24.000 auf der allgemeinen BP-Seite. Die Facebook-Seiten von BP-Team USA und BP America verzeichnen hingegen jeweils mehr als 310.000 Abonnenten.239 Aus dieser Sicht gibt es immer noch genügend Menschen, die weiterhin an den Konzern glauben und an ihm festhalten. Dies wäre wahrscheinlich nicht mehr so, wenn nicht Unmengen an Geld und Ressourcen für die Krisenkommunikation verwendet worden wären. Wie viele Menschen, Agenturen etc. BP bzw. Deepwater Horizon Response dafür aufbringen musste, um den ständigen Dialog (Dialogstrategie) aufrecht halten zu können, ist leider nicht zu eruieren gewesen, aber mit Sicherheit eine Menge.

3.3.3.2 Die Volkswagen-Affäre

Die Affäre rund um den zweitgrößten Automobilhersteller der Welt VW (Volkswagen), gehört wohl zu den größten Skandal-Geschichten der letzten Jahre. Die Firmenleitung des VW-Konzerns wurde beschuldigt, die Mitglieder des Betriebsrates mit finanziellen Zuschüssen, Luxusreisen und Dienstleistungen von Prostituierten bestochen zu haben, um Firmenentscheidungen zu beeinflussen. Die Kriminal- und Sexaffäre bei Volkswagen war für die Medien ein gefundenes Fressen. In den Nachrichten war von Korruption, Untreue, Betrug und Prostitution die Rede. Tages-, Fach-, Boulevard- bzw. Wochenzeitungen, Magazine, Radio, Fernsehen, etc. übernahmen sofort die Initiative und lieferten ihren Kunden/Kundinnen ausführliche Berichte, Interviews, sowie Reportagen zum Skandalereignis.240

238 Vgl. Hillenbrand, 2010. 239 Vgl. Facebook, 2012. 240 Vgl. Wilmes, 2006, 81.

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Die Bild-Zeitung titelte wie gewohnt mit harten Schlagzeilen:

„VW-Affäre: Auch Politiker im Sexsumpf?“ - „VW-Sex-Affäre: So ließen sich die Bosse ihre Rotlicht-Rechnungen begleichen.“ - „Sexvorwürfe gegen Harth: Wie hält seine Ehefrau das nur aus?“ - „Bosse riefen: Wo bleiben die Weiber.“ - „Zahlte VW sogar Viagra?“ - „Das Liebesmädchen: Hartz ließ mich nach Paris einfliegen.“241

Am 28. Juni 2005 erstattete VW Anzeige gegen Helmuth Schuster, dem früheren Personalvorstand von Skoda. Zwei Tage später trat Klaus Volkert, VW-Gesamtbetriebsratschef zurück und begründet seinen Abgang mit den Skandalnachrichten. Er betonte jedoch sich keiner kriminellen Handlungen schuldig gemacht zu haben.242 VW gab am selben Tag eine Pressemitteilung mit folgender Überschrift heraus: „Wir werden für vollständige Aufklärung sorgen.“243 Im weitern Fließtextverlauf hieß es weiter:

„Volkswagen hat vor wenigen Tagen die Staatsanwaltschaft Braunschweig eingeschaltet, um vorliegenden Hinweisen des Konzerns weiter nachzugehen. Volkswagen arbeitet hierbei eng mit der Staatsanwaltschaft zusammen. Dabei wird allen vorliegenden Hinweisen nachgegangen und für vollständige Aufklärung gesorgt.“ 244

Am Ende der Pressemeldung befasste sich VW mit Informationen zum Unternehmen und den durch den Skandal hervorgerufenen finanziellen Schaden, den es zu ermitteln galt. Nach dieser Pressmitteilung geriet der VW-Personalvorstand Peter Hartz zunehmend in den Fokus des medialen Interesses, weil ihm vorgeworfen wurde, aktiver in den Skandal involviert zu sein als bisher angenommen. Hartz wies jedoch diese Vorwürfe von sich ab und bezeichnete die Angelegenheit, dass der Vorstand den Betriebsrat mit „Liebesdamen“ bestochen haben soll, als absurd. Ein VW-Sprecher gab daraufhin den Medien zu verstehen, dass Peter Hartz auf jeden Fall Personalchef bleiben würde.245 Nach dieser Firmenmitteilung geriet Hartz noch weiter in die Schusslinie der Medien, sodass er am 08. Juli 2005 seinen Rücktritt anbot und die politische Verantwortung für Unregelmäßigkeiten in seinem Verantwortungsbereich übernahm. In der Folgewoche wurde sein Rücktrittsansuchen angenommen und festgelegt, dass er keine Abfindung erhalten sollte. Am 04. August 2005 ging Hartz in den Ruhestand. Knapp drei Wochen später schied auch Volkert aus dem VW-Betrieb aus. Die Wirtschaftsprüfer bezifferten den Schaden des VW-Konzerns auf fünf Millionen Euro. Im weiteren Krisenverlauf meldeten sich andere Beschuldigte zu Wort. Am 11. Dezember 2006 teilte das Landgericht Braunschweig mit, dass sich Hartz wegen Begünstigung des Betriebsrates und Verdacht auf Untreue in 44 Fällen vor Gericht verantworten muss. Am 25. Januar 2007 wird Hartz zu einer zweijährigen

241 Wilmes, 2006, 81. 242 Vgl. Focus, 2008. 243 Wilmes, 2006, 81. 244 Wilmes, 2006, 81. 245 Vgl. Wilmes, 2006, 81f.

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Freiheitsstrafe auf Bewährung und einer Geldstrafe von 360 Tagessätzen, gemessen an seinen Einkünften von rund 576.000 Euro, verurteilt, weil er vor Gericht zugegeben hat, den damaligen Betriebsratschef Volkert bestochen zu haben. Knapp ein Jahr später, am 22. Februar 2008 war auch Volkerts Schicksal besiegelt. Das Landgericht Braunschweig verurteilte ihn zu einer Haftstrafe von zwei Jahren und neun Monaten. 246 Die Krise hat dem VW-Konzern „kaum“ geschadet. Nach dem Rücktritt von Hartz, der als Sündenbock für das gesamte Unternehmen herhalten musste, stiegen die Aktien wieder um 1,7 Prozent. Die Präsentation des damals neuen Passats im Krisenjahr 2005 wurde von der Öffentlichkeit ebenfalls mit großem Interesse verfolgt und stieß großteils auf positive Resonanz. Die Frage ist, wie viele Negativschlagzeilen ein Unternehmen aushalten kann und wann ein gravierender Imageschaden auftritt? VW ist ein weltweit bekanntes Unternehmen mit einem sehr robusten Ruf, doch irgendwann bringen derartige Krisen das Fass zum Überlaufen. Der Konzern hatte, bezogen auf seine Kommunikationspolitik, zur Zeit der VW-Krise drei wesentliche Schwachpunkte: 1) Der VW-Konzern war/ist nicht gerade dafür bekannt, ein kollegiales Verhältnis zu den Medien zu pflegen. Die VW-Pressestelle blockte in den heißen Krisenmonaten alle Medien ab, anstatt selbst aktiv zu werden und den öffentlichen Dialog zu suchen. Das Unternehmen sah sich dadurch von den Medien in die Enge gedrängt und konnte nur noch defensiv auf Anschuldigungen reagieren. Der Automobilkonzern hat jedoch sehr früh begonnen Schadensbegrenzung zu betreiben, indem in der Pressemitteilung angekündigt wurde, dass eine lückenlose Aufklärung der VW-Affäre stattfinden würde. Das (negative) Problem wurde demnach sofort in eine positive Botschaft umgemünzt, nämlich mit der Meldung, dass eine lückenlose Aufklärung des Falles durch VW stattfinden werde (Ablenkungsstrategie).247 Ein schlauer Schachzug von VW, der jedoch nicht kontinuierlich durchgezogen wurde, wenn wir an folgende Aussage von Pischetsrieder denken: „Zu Details der laufenden Untersuchung ... kann sich das Unternehmen derzeit nicht äußern.“248 Es hätte sicherlich authentischer gewirkt, wenn der Vorstandschef gesagt hätte: „Wir werden Sie so bald wie möglich informieren, wenn uns die nötigen Informationen vorliegen.“, wenn VW schon von einer lückenlosen Aufklärung sprechen möchte. 2) Der VW-Konzern kündigt zwar sofort nach dem Vorfall an, die Staatsanwaltschaft zu verständigen und bei der Lösung des Falles mitzuhelfen, dennoch kann dies nicht, aus Sicht der Krisenkommunikation, als Offensivmaßnahme gewertet werden, da ein Unternehmen dazu verpflichtet ist, dies zu tun. Vielmehr macht es den Anschein, als ob das Unternehmen nicht in der Lage wäre, selbst die Initiative zu ergreifen, sich eigene Fehler einzugestehen und Konsequenzen daraus zu ziehen. VW gibt mit dieser Bekanntmachung

246 Vgl. Focus, 2008. 247 Vgl. Wilmes, 2006, 82. 248 Wilmes, 2006, 82.

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öffentlich die Verantwortung zur Krisenbewältigung an die Staatsanwaltschaft ab. Dies kann nach außen hin auch als Schwäche gedeutet werden, weil die Abgabe von Verantwortung den Verlust von Souveränität und Kontrolle signalisiert. Zudem entwickeln externe Stellen, wie in diesem Fall die Staatsanwaltschaft oder WirtschaftsprüferInnen, eine eigene Form der Öffentlichkeitsarbeit, auf den der Konzern nun keinen Einfluss mehr hat. 3) Der Volkswagen-Konzern hatte mit Peter Hartz seinen Sündenbock für die Krise gefunden. Dieser avancierte aber weiterhin als Sprecher für das gesamte Unternehmen. Er gab der Öffentlichkeit zu verstehen, dass kein Vorstandmitglied von den s.g. Lustreisen Bescheid wisse. Mit dieser Aussage hat Hartz den gesamten Vorstand jedoch keinen Gefallen getan, weil sich so die Anschuldigung, die vorerst nur seiner Person galt, nun auf alle Vorstandsmitglieder ausdehnen konnte. Es ist zwar aus menschlicher Sicht verständlich, wie Hartz reagiert hat, dennoch sollten Unternehmen davon absehen, eine Person als Sprecher auszuwählen, die im Krisenfall höchst involviert scheint. Ein firmeninternes, „neutrales“ Sprachrohr, welches das Unternehmen nach außen hin vertreten kann, wäre an dieser Stelle angebracht gewesen. Volkswagen bleibt, trotz oder vielleicht auch gerade wegen solcher Krisen, ein weltweit bekannter Konzern. Im Bereich der Krisenkommunikation hat das Unternehmen, wenn wir die VW-Affäre hernehmen, aber sicherlich noch etwas zu lernen.249 Fünf Lehren, die mittelständische Chefs aus der VW-Krise ziehen können, sind folgende:

1. Proaktiv kommunizieren Schlechte Nachrichten sollten vom Unternehmensleiter oder zumindest durch ein öffentliches Sprachrohr der Organisation eigenständig, vollständig und aufrichtig kommuniziert werden. Dies hat den Vorteil, dass weniger Gerüchte entstehen können und zeugt von Verantwortungsbewusstsein. Zudem kann auf die Weise den Medien bei der Nachrichtenverteilung zuvor gekommen werden, sodass für diese sowie etwaige Unternehmensgegner wenig Raum für eine falsche Gegendarstellung bleibt. Der VW-Konzern hat viel zu lange gewartet und wichtige Informationen verschwiegen, die für eine effektive Krisenkommunikation notwendig gewesen wären.250 2. Schuldigen benennen Es ist egal, was einem Menschen (zu Recht) vorgeworfen wird, wichtig ist, Ruhe zu bewahren und sachlich externe Kräfte zu identifizieren, die dem Unternehmen schaden möchten. Wenn es auch zunächst den Anschein haben möchte, dass man keine direkten Gegner hat, Nutznießer, die von ihrer Krise profitieren möchten, gibt es mit Sicherheit. So ist es in dieser Situation wichtiger, sich um die eigenen Belange zu kümmern, als großen Aufwand in die Suche seines Widersachers zu stecken. Der VW-

249 Vgl. Wilmes, 2006, 82f. 250 Vgl. Johst, 2005.

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Konzern hat sich im Verlauf der Krise durch widersprüchliche Aussagen mehrerer Vorstandsmitglieder immer wieder selbst geschadet, anstatt die Geschichte mit einer Stimme nach außen zu kommunizieren. Dies war sowohl für die Medien als auch für VW-Gegner ein gefundenes Fressen.251 3. Medienschelte vermeiden Zeitungen streben v.a. danach eine möglichst hohe Auflage zu erzielen und benötigen dafür eine dementsprechend aussagekräftige Schlagzeile. Das oberste Gebot jeder Führungskraft eines Unternehmens sollte demnach sein, nicht gleich an die Decke zu gehen, wenn der Journalist seine kniffligen Fragen stellt. Beschimpfungen jeglicher Art sind ebenfalls unangebracht, da man sich auf diese Weise mehr Feinde als nötig macht. Es ist daher wichtig frühzeitig bei den Journalisten mit Fakten, Stimmungsbildern und Hintergrundinformationen zu punkten, um ggf. sogar Verbündete zu gewinnen. 4. Sich wehren Hat die Unternehmensleitung seinen direkten Gegner identifiziert, so ist es an der Zeit für den Gegenangriff. VW hat sich hier zu lange bedeckt gehalten bzw. lässt sich bis heute keine disziplinierte Gegenwehr erkennen.252 Ein erster Schritt dazu wäre die offensive Aufarbeitung der Krise,253 weil es in den anderen Lagern zu einem zukünftigen Zeitpunkt ebenfalls zu ähnlichen Vorkommnissen kommen könnte, wodurch der eigene Vorfall wieder in den Medien hochgepuscht und publik gemacht wird.254

251 Vgl. Johst, 2005. 252 Vgl. Johst, 2005. 253 Vgl. Wilmes, 2006, 83. 254 Vgl. Bundesministerium des Innern, 2008, 27.

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5. Chancen nutzen „Bad news are good news“, so könnte man die VW-Affäre betiteln. Auch schlechte Nachrichten können ein Unternehmen bekannter machen. So blicken manche Unternehmen gerade nach schlechten Medienberichten, auf eine regelrechte Erfolgsstory zurück. Die Presse berichtet gerne, wie es in einem Unternehmen nach einer Krise weitergeht. An dieser Stelle hat der neue VW-Vorstand richtig gehandelt, indem er öffentlich bekannt gab, ordentlich aufzuräumen. Nach dem Motto, die Krise als Chance für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu nutzen.255

255 Vgl. Johst, 2005.

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4. FAZIT & BEANTWORTUNG DER FORSCHUNGSFRAGE

Wie kann eine Strategie dazu beitragen, ein Unternehmen wieder zurück in die Erfolgsspur zu führen, besonders im Falle von Krisen?

Ich möchte noch einmal auf die zentralen Themen dieser Masterthesis zurückblicken, die wichtigsten Aspekte aufgreifen und diese resümierend darlegen, um die o.g. Forschungs-frage zu beantworten. Es ist nicht verwunderlich, dass sich der Strategieprozess in den Unternehmen aufgrund des radikalen Wandels in der Mediennutzung im laufe der Zeit extrem verändert hat. Klassische Werbeformen nehmen rapide ab, da diese einen unsicheren Faktor in den Kommunikations-strategien von Unternehmen darstellen. Viele Kunden sind nicht mehr in der Lage, die Masse klassischer Werbeformen, die aus allen Kanälen gleichzeitig strömt, auf einmal aufzunehmen und schalten deshalb ab. Klassische Rundfunkwerbungen werden ignoriert und Zeitungsannoncen überblättert. Die Auflagen von Printmedien sinken und ein Rückgang bei den Publikumszeitschriften ist ebenfalls stark zu erkennen. Die Zahl der Internetnutzer steigt hingegen kontinuierlich an. Kommunikationsbudgets werden aufgrund dessen in den wachsenden Markt der Onlinemedien investiert. Das haben v.a. die Printmedien für sich entdeckt und nutzen Onlineportale, um möglichst viele unterschiedliche Zielgruppen zu erreichen. Crossmedia ist das „neue Zauberwort“ der Kommunikationsindustrie. Es bedeutet die intelligente Vernetzung von Kommunikationsstrategien über verschiedene, sich gegenseitig ergänzende Medienkanäle, um höhere Effektivität zu schaffen und dem/der Konsumenten/Konsumentin ein interaktives Erlebnis anzubieten. Die meisten Crossmedia-Aktivitäten konzentrieren sich häufig auf die Bereiche Online, Print und mobile Anwendungen, wobei dem Internet die meisten Crossmedia-Möglichkeiten zugestanden werden muss. Auf der klassischen Website können z.B. Texte, Videos, Podcasts, Blogs und Newsletter angeboten werden. Zudem sind heutzutage die meisten Websites an mobile Anwendungen gekoppelt. Mobile Web-Versionen, iPhone bzw. iPad-Apps und Social Media Portale ergänzen das Online-Angebot. Crossmediale Strategien nehmen v.a. im Bereich von Verlagen rapide zu. Nehmen wir die „Auto Bild“ als Beispiel, so verfügt diese neben dem Print-Magazin und der eigenen Website, ebenso über eine iPhone-App und eine iPad-App. Die Social Media Kanäle Facebook und Twitter sowie der Auto-Bild-Blog ergänzen das crossmediale Verzahnungs- bzw. Kommunikationskonzept. Sie werden genutzt, um dem/der Konsumenten/Konsumentin einen Dialog auf Augenhöhe zu bieten, eine Community zu schaffen, eigene Inhalte im Netz zu streuen und dienen außerdem zur Partizipation der

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Nutzer. Crossmedia im Sinne von Social Media-Einsatz bringt nebenbei einen (multimedialen) Multiplikatoreneffekt mit sich. Der/Die heutige potenzielle KäuferIn vertraut nicht etwa auf die Empfehlung der Werbung, welche bereits zu kommerziell und gut durchdacht vorgetragen wird, sondern spricht sich lieber mit seinen/ihren Community-KollegenInnen ab. Verkaufsargumente und Produktinformationen werden in soziale Netzwerke integriert, um Kundenfeedback zu erhalten. Die Weiterempfehlung von Nachrichten an Familienmitglieder, Freunde und Bekannte ist für Unternehmen besonders wertvoll geworden. Durch die Streuung der Nachrichten über mehrere Kanäle wächst zudem die Kunden-Reichweite an und es können mehr affine Anhänger gewonnen werden. Erfolgreiche KommunikationsexpertenInnen verabschieden sich zunehmend von einer einseitigen Denkweise, wie Inhalte transportiert werden können und streben danach Lösungsansätze zu finden, um den/die KundenIn verstärkt in den Entstehungsprozess von Produkten und Dienstleistungen miteinzubinden. In diesem Bereich muss eine sensible Balance auf Unternehmens- sowie Kundenseite gefunden werden. Meinungen und Emotionen, die von den Kunden ausgehen, können über das Internet sehr einfach an die Öffentlichkeit treten. Dies kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. Diese Tatsache erfordert eine hohe Sensibilität mit dem Umgang von crossmedialen Diensten, v.a. im Onlinebereich. Durch die Möglichkeit, zu jeder Zeit und an jedem Ort schnell auf eine Nachricht reagieren zu können, nimmt die Leser-Seiten-Bindung rasant zu. Dies ist vor allem in Krisen ein wichtiges Thema, wodurch eine Image-Pflege betrieben werden kann. Unternehmen können nur dann eine erfolgreiche Krisen-kommunikation führen, wenn sie sich mit der dialogischen Kommunikationsstruktur vertraut gemacht haben und diesen Prozess eng mit dem eigenen Projekt- und Krisenmanagement verbinden. Das Feedback von Kunden/Kundinnen muss akzeptiert und dafür genutzt werden, um eine vorausschauende Krisenkommunikation voranzutreiben, die durch die Auswahl der richtigen Vertriebskanäle eine gewinnbringende Quelle für das Unternehmen darstellt. Die Bedeutung und Auswirkung einer Krise hat sich jedoch mit der Zeit drastisch verändert. Dies ist v.a. auf den technologischen Fortschritt und den Wandel der Marktverhältnisse zurückzuführen. Frühere Krisen resultierten demgemäß insbesondere aufgrund von Umwelteinflüssen. Heute hingegen betrifft das Krisenausmaß hauptsächlich Produktionsfehler (Beispiel: Mercedes A-Klasse), Führungsmissbrauch und soziale Belange (Beispiel: Volkswagen-Affäre) oder Produktionsfehler (Beispiel: BP-Ölkatastrophe). Ein Grund dafür ist sicherlich die Globalisierung und die Veränderung im Medien- bzw. Kommunikationsverhalten bei den Konsumenten. Nachrichten können innerhalb von Sekunden rund um die ganze Welt versendet werden und binnen kürzester Zeit einen enormen Schaden verursachen. Die Unternehmen müssen deshalb im Vorfeld die nötigen Maßnahmen treffen, um auf einen möglichen Krisenfall umgehend reagieren zu können. Nicht auf eine Krise vorbereitet zu sein heißt auch gleichzeitig, mit mehr Schaden rechnen

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zu müssen. Es kann jedoch nur effektiv auf eine Krise reagiert werden, wenn Strategie- und Krisenkommunikationskonzept in Einklang gebracht wird. Viele strategische Konzepte versagen aber bereits während der Umsetzungsphase. Manche sogar schon früher, während der Planung. Damit dies vermieden werden kann muss eine Führungskraft dafür sorgen, dass nicht nur zukünftige Denkmodelle und Projekte konzipiert werden, sondern deren sachgemäße Umsetzung ebenso auf Papier gebracht wird. Dies kann ausschließlich durch eine gut abgestimmte Verteilung der Ressourcen, Budget, Mitarbeiter und Zeit erfolgen. Wobei an dieser Stelle noch einmal vehement darauf hingewiesen werden muss, dass die gerade angeführte Reihenfolge keineswegs als hierarchische Wertigkeit zu sehen ist. Eine Strategie dient einem Unternehmen als Fahrplan für zukünftige Prozesse und Aktivitäten. Wenn man allerdings die Strategie als genau geplanten Vorgang versteht, bei dem alle denkbaren Einflussfaktoren von vornherein einberechnet werden sollten, so wird es kaum Unternehmen geben, die eine Strategie haben. An dieser Stelle möchte ich die zu beantwortende Forschungsfrage einwerfen: „Wie kann eine Strategie dazu beitragen, ein Unternehmen wieder zurück in die Erfolgsspur zu führen, besonders im Falle von Krisen?“. Eine „gute“ Strategie führt nicht immer auf direktem Weg zum Erfolg. In den meisten Fällen wird man bei der Strategieumsetzung zuerst mit Problemen konfrontiert, bevor man den gewünschten Erfolg ernten kann. Ein häufiger Grund, warum es bei der Strategieumsetzung zu Problemen kommt, ist das fehlende Commitment im Führungsteam. Wird eine Strategie nicht zusammen im Team erarbeitet kommt es oft dazu, dass nicht alle an einem Strang ziehen, weil sie die Strategie nicht „leben“ können. Wenngleich eine externe Agentur, Berater oder Stabstellen beauftragt wurden, ein Strategiekonzept für ein Unternehmen zu entwerfen, muss dennoch dafür gesorgt werden, dass alle Mitarbeiter an diese Strategie glauben, damit die kollektive Energie in der Strategieumsetzungsphase nicht verloren geht. Unternehmen sind nur dann erfolgreich, wenn sie ihre Strategien verständlich für alle Mitarbeiter formulieren. Nur so können sie ein Wir-Gefühl erzeugen, alle Beteiligten mobilisieren und sicher sein, dass gemeinsam am selben Ziel gearbeitet wird. Strategien müssen gelebt werden. Das bedeutet, dass auf die unvorhersehbare Unternehmensumwelt und den ständigen Wandel sofort reagiert werden muss, wenn etwas nicht mehr nach Plan verläuft. Eine Strategie sollte der Weg sein, wie man ein Problem überwinden kann. Strategien sind zudem schnelllebig, unsicher und grundsätzlich nicht vorhersehbar. Was jedoch eine Strategie für ein Unternehmen so wertvoll macht, ist ihre planbare Umsetzung. Ein Unternehmen benötigt in erster Linie eine Strategie, um in einem wettbewerbsintensiven Umfeld gedeihen zu können. Ein großes Unternehmen wird wahrscheinlich dutzende an Strategien verfolgen, einige davon auch unbewusst. Strategieinstrumente, wie z.B. die in der Thesis vorgestellte Balanced Scorecard, können beim Strategieprozess eine unterstützende Rolle einnehmen und zur Messung von Daten bzw. Steuerung von Prozessen beitragen. Der Strategieprozess kann nur funktionieren,

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wenn auf allen Ebenen zusammengearbeitet wird. Dafür müssen sämtliche Strategieelemente auf das Unternehmen abgestimmt werden. Diese Elemente bauen auf Grundsätze, Führungsverhältnisse und Ziele auf, welche die Strategie unterstützen. Wie bereits erwähnt, kann eine „gute“ Strategie nie einen Erfolg garantieren. Was sie allerdings tun kann ist, die Chancen zu ihren Gunsten zu verschieben und die Risiken möglichst gering zu halten. Erfolg ist die Kombination aus strategischer Präzision und betrieblicher Fähigkeit. Die Herausforderung für ein Unternehmen ist es, diese beiden wesentlichen Merkmale in Einklang zu bringen und deren Stärken voll auszuschöpfen, denn die betriebliche Fähigkeiten legen den Grundstein für den strategischen Vorteil. Strategien haben den Zweck, Betriebe zu außergewöhnlichen Leistungen zu führen. Die strategische Planung ist der Schlüssel eines Unternehmens. Sie verhilft zu einem kollektiven sowie kooperativen Kontrollgewinn und ist ein Maßstab für die unternehmerische Zukunft, v.a. wenn es um präventive Maßnahmen zur Krisenentschärfung geht. Falls es jedoch zu einer Krise in einem Unternehmen kommen sollte ist es notwendig, sich auf die gegebenen Umstände einzustellen, um nicht von den Medien in die Ecke gedrängt zu werden. Führungskräfte sind angehalten, nicht zu versuchen den Helden zu spielen, wenn es hart auf hart kommt, sondern ggf. sich von einem Spezialisten in Form einer Agentur im Kommunikations- bzw. Full-Service-Bereich helfen zu lassen. Die Kommunikationsarbeit ist ein wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements. Die Agentur darf deshalb nicht nur in den Konflikt eines Unternehmens involviert werden, sondern vor allem als Teil des eigenen Unternehmens bzw. des Mitarbeiter-Teams verstanden werden. Sie ist in erster Linie dafür zuständig, dass dem betroffenen Unternehmen eine Medienschelte erspart bleibt und vernünftige Gegenmaßnahmen gesetzt werden können, um die Krise als Chance für zukünftige Entwicklungen zu nützen. Eine Krise kann genauso wie eine Strategie als Möglichkeit gesehen werden, einen Umschwung herbeizuführen und zukünftig erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben.

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