Gestión de Proyectos (Project Management) course Q4 2015

Máster en Business Intelligence e Innovación Tecnológica

151015930_05Gestión de proyectos 1Diapositivas de ClaseXavier Sansó

Gestión de proyectos 1

3

Xavier Sansó es.linkedin.com/in/xaviersanso/

• Xavier Sansó es Licenciado en ADE y MBA por ESADE y diplomado por el Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).

• Es socio del boutique advisory Delvy donde lidera el área de servicios financieros

• Es fundador y mentor de Spire Bioventures, una empresa de management consulting para el sector de biotecnología/medical devices (Barcelona/Silicon Valley)

• Con anterioridad ha sido CFO de una startup de mobile messaging, UppTalk, y FP&A EMEA en el sector de Life Sciences (SCIEX), entre otros.

https://www.linkedin.com/profile/public-profile-settings?trk=prof-edit-edit-public_profile



http://www.delvy.es/

https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CCAQFjAA&url=https://www.linkedin.com/company/spire-bioventures&ei=H8T6VKzaLousUY2Rgkg&usg=AFQjCNGtZYVfgVdylWbYSbS_Ub2fe6Dxpw&sig2=ocNug7ZlMJxnsalUQBSI0Q



http://www.upptalk.com/

http://www.sciex.com/

4

Etiqueta: La clase es tarde y estamos todos cansados. Por favor, puerta cerrada significa “has llegado tarde y has perdido la clase”

Aspectos académicos: Xavier Sansó

Aspectos no académicos: Clara Soler (“no puedo venir a clase”, “vuelvo a mi país por Navidades”, “falta luz en la clase”, “me puse enferm@ el día del examen”)


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Presentación y descripción• La asignatura de Gestión de Proyectos integra una visión holística de tres

aspectos clave de la gestión de una empresa: el análisis estratégico del entorno competitivo, las habilidades y técnicas de gestión de proyectos y las habilidades y técnicas necesarias para gestionar, desarrollar y liderar equipos (tanto las habilidades llamadas “hard” como las “soft”)

• Las tres primeras semanas de la asignatura están a cargo de Xavier Sansó (GPP1) y las dos últimas, de Elena Martínez (GPP2). GPP1 es un curso introductorio a la gestión de proyectos donde los conceptos se tratan a nivel alto. Los casos prácticos eminentemente proceden del sector de business intelligence, software development (SaaS) y mobile app development. GPP2 es un curso más detallado con un tratamiento exhaustivo de la gestión de proyectos, y casos prácticos centrados sobre todo en retail.


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Presentación y descripción

1 Gestión estratégica y análisis del entorno competitivo: enfocada a reflexionar sobre los distintos entornos competitivos y sus características clave.

2 Técnicas y herramientas de gestión de proyectos

3 Gestión de las relaciones y de las personas

“Oye, esto no era una asignatura de

project management?”


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Calendario y contenido26-Oct-15 Mon Análisis estratégico

27-Oct-15 Tue El entorno competitivo28-Oct-15 Wed La formulación estratégica: conceptos clásicos y conceptos emergentes29-Oct-15 Thu Management estratégico: conceptos clásicos y conceptos emergentes / Cultura organizacional30-Oct-15 Fri Examen semana 1

16-Nov-15 Mon Gestión y liderazgo17-Nov-15 Tue Las relaciones en el entorno laboral18-Nov-15 Wed Sistemas de control. “Corporate governance”, ética de negocio, responsabilidad social de la empresa19-Nov-15 Thu Examen semana 2

30-Nov-15 Mon Principios básicos de gestión de proyectos01-Dec-15 Tue Fases de iniciación, planificación, ejecución, control y finalización de un proyecto02-Dec-15 Wed Las personas en el seno de los proyectos03-Dec-15 Thu Metodologías de gestión de proyectos: PRINCE, Kanban, Scrum, etc.04-Dec-15 Fri Examen semana 3

Todas las sesiones 18:45 – 21:00


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GPP1 GPP2


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Campos profesionales en los que se proyecta

• La gestión de proyectos se realiza de forma continua en todas las funciones de la empresa, sea el proyecto formal o no. Los aspectos asociados de gestión de los recursos humanos son de interés para los profesionales de cualquier área funcional

• Tiene una importancia especial para las funciones de finanzas, IT y recursos humanos, así como en todas las empresas y sectores fuertemente enfocados al desarrollo de producto e innovación (bienes de consumo, tecnología, biotecnología, etc)

• De forma específica, la gestión de proyectos se utiliza cotidianamente en empresas de servicios profesionales (consultoría, asesoría, etc)


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Competencias específicas de la materia en la que se circunscribe

• Análisis estructurado del entorno competitivo• Gestión estratégica (conceptos clásicos y conceptos emergentes)• Técnicas y herramientas de gestión de proyectos• Gestión de stakeholders• Gestión de equipos• Gestión del conflicto


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Sistemas de evaluaciónActividad de evaluación Ponderación

Examen final semana 1 (nota grupal) 33%Examen final semana 2 (nota grupal) 33%Examen final semana 3 (nota grupal) 34%

• Importante: la nota grupal se aplicará a los/as alumno/as que, dentro de un grupo, hayan tenido un máximo de 1 falta de asistencia durante cada una de las semanas. Más de una falta de asistencia significará que el/la alumno/a tendrá una nota de cero (0) del examen de esa semana

• Exámenes: respuesta múltiple “tipo test”


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Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6

13

Análisis estratégico

14

http://www.slideshare.net/IAMIreland/twitter-corporate-strategy


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Conceptos y marco mental en la formulación estratégica

Niveles de estrategia• Corporativa• De negocio• Funcional

Objetivos• Específicos• Medibles• Factibles• Relevantes• Puntuales

Formulación estratégica racional• Misión• Objetivos• Análisis• Opciones• Elección de 1

opción• Implementación• Revisión y

control

Ventaja competitiva• En costes• Diferenciación• Focalizada

Misión• Cuál es nuestro negocio?• Qué valora el cliente?• Dónde irá nuestro negocio?• Cuál debería ser nuestro negocio?

Jerarquía de objetivos

• Misión• Metas• Objetivos• Factores críticos

de éxito (CSF)• Indicadores

clave (KPI)• Alcanzado/no

alcanzado

Adaptado de: Varios autores, Paper E2 official study text, CIMA Publishing, 2014


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Niveles de estrategia Objetivos

Formulación estratégica

racional

Ventaja competitiva

Misión


Estrategia:- El futuro- Qué hacer?- Recursos- Objetivos- Cómo ser mejores a largo plazo?- Qué dirección tomar?- Es lo que nos conviene?- Qué hará el entorno?

Estrategia:- Acción, incluyendo la especificación de los

recursos necesarios, para alcanzar un objetivo específico

Plan estratégico: - Expresión de objetivos a largo plazo, junto con la

definición de la estrategia y la política que asegurarán que los alcancemos

Leit-motivs:- Quiénes somos y a dónde vamos a

largo plazo- Qué hace la compañía- Adaptarnos a los retos del entorno- Uso eficiente de recursos y

competencias- Dar valor a las personas clave de la

empresa


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Estrategia según Mintzberg (gurú del management):- Plan (dirección)- Pattern (comportamiento consistente)- Ploy (guión)- Position (dónde estamos)- Perspectiva (cómo percibimos el mundo y el entorno)


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Niveles de estrategia – la estrategia sucede en distintos planos de la organización- A nivel corporativo- A nivel “unidad de negocio” o “negocio”- A nivel operacional o funcional


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racional

Ventaja competitiva

Misión


La formulación estratégica tradicional es “top down” y formal:- Dónde estamos (quiénes somos, qué objetivos tenemos, cómo

influye el entorno – SWOT)- Qué opciones tenemos y elección de una. Cuál utiliza mejor

oportunidades y fortalezas, y minimiza debilidades y amenazas- Implementación de la estrategia- Monitorizar, revisar, evaluar. Este es un proceso continuo. Qué

sucede si no lo hacemos?


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racional

Ventaja competitiva

Misión


2 opciones para conseguir a ese chico...

Ahora ya sólo es válida una de las opciones!


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Misión:- Una comunicación general del propósito de la

compañía y que debe reflejar sus valores fundamentales.

- Destacará el propósito fundamental de la compañía, en línea con los valores y las expectativas de las personas clave

Temas clave (según Peter Drucker):- Cuál es nuestro negocio?- Qué valora el cliente?- Cuál será nuestro negocio?- Cuál debería ser nuestro negocio?

Por qué formalizamos nuestra misión:- Para que el proceso de planificación sea

consistente- Para que se puedan formular objetivos

coherentes con la dirección que hemos tomado

- Para que los distintos grupos conectados con la organización tengan una visión coherente

- Para establecer objetivos de negocio y la forma de llevarlos a cabo (cultura o ética de negocio)

- Para comunicar bien fuera de la organización

Visión:- Cómo será el futuro si alcanzamos nuestra

misión

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The Mission of TeslaElon Musk, Chairman, Product Architect & CEO November 18, 2013Our goal when we created Tesla a decade ago was the same as it is today:

to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible.


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Objetivos (Mintzberg):- Intencionalidad tras las decisiones y acciones de la

compañía- Deben expresarse de manera que se puedan medir

Fijación de objetivos- Formularlo de forma precisa- Medir el índice de progreso- Cuál es la meta- En cuánto tiempo se debe conseguir el

objetivo

“SMART”- Specific- Measurable- Achievable- Relevant- Timely

Por qué trabajamos con objetivos?- Para planificar- Para definir responsabilidades- Para integrar esfuerzos- Para motivar


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Misión Visión Metas

Objetivos CSF (Factores críticos)KPI (indicadores críticos)

Somos una empresa de desarrollo de coches eléctricos

Contribuiremos al desarrollo del transporte sostenible

Nos convertiremos en el fabricante de referencia de coches electrónicos mundialmente y en todos los segmentos de precio/producto

• Empezaremos con el mercado medio/alto en USA

• Luego iremos a Europa y otros países occidentales

• Lanzaremos un producto de lujo

• Lanzaremos un producto barato

• Mejor equipo de ingeniería del momento

• Experiencia en energías renovables

• Time to market menor a 3 años desde proyecto hasta comercialización

• Tasa de errores mecánicos < 1/100,000

• Filiales 5 países mayores Europa 2019


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Misión Visión Metas

Objetivos CSF (Factores críticos)KPI (indicadores críticos)

Los empleados deben estar alineados, su desempeño medido y recompensado, en relación con los objetivos

Coherencia interna entre los objetivos (“yo sólo me ocupo de que entre el pedido del cliente”)


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Somos competitivos:- Si somos mejores y podemos ganar a otras

empresas, sectores, países, etc.Ventaja competitiva (según Porter):- Un(os) factor(es) que favorece a la empresa sobre

sus rivales y que se puede sostener en el tiempo

Ventaja en costes Ventaja en diferenciación Ventaja en concentración (focus)


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Qué hacemosDirección estratégica (Matriz de Ansoff):Una vez tenemos los objetivos claros...

Desarrollo de mercado

Penetración Desarrollo producto

Diversificación

Actual <<<<<<< Producto >>>>>>>>> Nuevo

Nue

vo

<<<

Mer

cado

>>>

Act

ual


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racional

Ventaja competitiva

Misión


Cómo lo hacemos- Desarrollo interno- Compras/fusiones- Alianzas estratégicas


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Trabajo grupal 15 min preparación + 5 min exposición

• Grupo 1- Busquen un ejemplo de empresa (atractiva) con una formulación estratégica clara en Internet

(web propia/externa). • Grupo 2- Propongan un ejemplo de jerarquía de valores para una empresa real o imaginaria del sector de

comida saludable.• Grupo 3- Busquen ejemplos de la matriz de Ansoff en el sector de moda• Grupo 4- Apliquen el modelo de ventaja competitiva de Porter al sector del automóvil buscando ejemplos

reales• Grupo 5- Apliquen el modelo de Drucker de formulación de la misión de la empresa a Uber.• Grupo 6- Fijen objetivos para la expansión de Tesla en el mercado europeo a: Director de producto, director

de ventas, director de logística


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Matriz de Mendelow• Esfuerzo mínimo• Manténlos informados• Manténlos contentos• Participante clave

Personas clave• Identificarlas• Objetivos• Conflictos• Intereses y

poder

PEST(EL)• Política• Economía• Sociedad• Tecnología• Elección de 1 opción• (Entorno)• (Legal)

Cinco fuerzas de Porter

• Barreras de entrada• Poder de los compradores• Poder de los vendedores• Sustitutos• Rivalidad

Modelo SWOT (DAFO)• Debilidades• Amenazas• Fortalezas• Oportunidades

Cadena de valor de Porter

• Actividades primarias• Actividades secundarias


Análisis interno

Recursos• Básicos• Únicos• Competencias necesarias• Competencias clave

Análisis externo


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Matriz de Mendelow Personas clave

PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

Persona clave (stakeholder):- Individuos o grupos de interés, dentro y fuera de la

empresa, que se ven afectadas por el funcionamiento de la empresa, o que tienen interés en la evolución de la misma

Son importantes:- Porque según su poder y su actitud pueden influir en la estrategia- Porque legitiman el funcionamiento de la empresa (la empresa existe para ellos)

Stakeholders:- Accionistas- Representantes legales- Directivos, empleados- Clientes- Proveedores- Gobierno- Lobbies, grupos de interés, grupos de presión- Público, en general y sociedad local


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PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

Gestionar expectativas a futuro

(para que no pasen a)

Dirigirlos, influenciarlos Educar y comunicar

Participación

Bajo <<<<<<< Interés >>>>>>>>> Alto

Alto

<

<< P

oder

>>>

Baj

o


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PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

Dos formas de hacer análisis interno:- Auditoría de recursos- Modelo de la cadena de valor de Porter

Auditoría de recursos:- Recursos:

- Físicos o operativos- Humanos- Financieros- Intangibles

- Recursos- Básicos- Únicos

- Competencias (=manifestación del uso de los recursos):

- Necesarias- Clave- (Cuidado! A lo largo del tiempo evolucionan)

Cadena de valor de Porter:- Ver cómo las distintas actividades llevadas a cabo,

agrupadas consistentemente, añaden o no valor desde el punto de vista del cliente

Logistica inbound

Operaciones Logistica outbound

Marketing&ventas

Servicio

Infraestructura

Tecnología

Recursos humanos

Aprovisionamientos

Sop

orte

Prim

aria

s


- Inbound logistics:- Sourcing de multiples fuentes.- Fabricación externalizada en Asia (Foxconn &

otros)- Componentes y materiales: delegados al

fabricante, pero bajo supervisión- Sistemas sofisticados de recepción para agilizar

el proceso y reducir el espacio dedicado a almacenamiento

- Operaciones:- Usar economías de escala del OEM (el proveedor

de facturación) pero sin involucrarse en la fabricación

- Aluminio altamente reciclable- Eliminar tóxicos..BFR…cloro…bromoElimination

of toxic substances in Apple products. Every product is free of BFRsand other harmful toxins, Apple have also qualified thousands of components to be free of elemental bromine and chlorine.

- Outbound logistics- Vendemos a través de tiendas propias, online,

distribuidores, partners autorizados, en coordinacion con operadores de telecomunicaciones, ….

- Las tiendas propias controlan e influencian la experiencia de compra

- Eficiencia en el diseño de embalajes para reducer materiales y desecho, a la vez que da un aire delicado, ligero pero a la vez protective. El packaging cambién ayuda a reducer las emisiones durante el proceso de transporte

- Ventas & Marketing- Estrategia de precio que evoca exclusividad- Lealtad de marca- Entorno cerrado- Gestión de la expectative del cliente, pero

luego facilidad de acceso al producto

- Servicio- Extiende el contacto con el cliente- “Expert bar” mediante cita previa


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PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

Análisis externo:- Cómo los factores del entorno pueden representar

fortalezas/amenazas para la compañía- Así como el nivel y tipo de competencia

PEST(EL)

5 fuerzas Porter


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PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

PEST(EL):- El entorno consiste de factores que la organización

no puede influenciar directamente- Se trata de aspectos sociales, económicos, legales,

políticos y tecnológicos

PEST(EL):- Política : Patrocinio de Qatar Airways / Qatar foundation para el FC Barcelona. Polémico debido

a aspectos de derechos humanos. En UK patrocinios similares sin tantas quejas- Economía : España es más pobre en GBP/cápita que Alemania, pero gasta 4x por cápita en

productos de belleza- Sociedad : tests ginecológicos sin intervención médica para mujeres en países donde hay pocos

médicos mujeres y está mal visto que un médico hombre haga la exploración- Tecnología : en Europa se consumen unos 800 Mb al mes de datos de 4G. En USA 1.3Gb. En

Japón/Corea más de 2.2Gb- Ecología/entorno : algunos paises europeos prohiben la comercialización de productos de la

agricultura genéticamente modificados- Legal : Prohibir Uber/AirBNB en ciertos países


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PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

5 fuerzas de Porter:- El modelo básico para entender cómo el sector y la

competencia operan y cómo van a evolucionar en el futuro previsible

Atractivo del sector

Barreras de entrada

Productos sustitutivos

Poder de los compradores

Rivalidad entre

competidores

Poder de los proveedores


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Atractivo del sector

Barreras de entrada

Productos sustitutivos

Poder de los compradores

Rivalidad entre

competidores

Poder de los proveedores

Resonancia magnéticaSmartphones


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PEST(EL)

Cinco fuerzas

de Porter

Modelo SWOT (DAFO)


Análisis interno

Recursos

Análisis externo

SWOT(DAFO):- Es el modelo de análisis que permite resumir los

resultados clave del analisis interno y externo

OHechos o cambios del entorno que

se pueden explotarCosas que en el futuro evolucionarán

a mejor

SCosas que hacemos bien

Cosas que hacemos y los otros no hacenÉxitos

WCosas que hacemos mal

Cosas que no hacemos pero deberíamos

Fracasos

THechos o cambios del entorno de los

cuales nos debemos proteger (o defender)Cosas que en el futuro evolucionarán a

peor

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O

S W

T

Buena reputación de Barcelona como ciudad de sanidad y de educación nacimiento del turismo de educación y sanidad

Cambio climático desaparición de las abejas (entre otros) la agricultura debe ser más científica y más controlada

Modelos de customer careOrange versus Pepephone

Nadie sabe más de nuestros hábitos personales que Facebook


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Trabajo grupal 15 min preparación + 5 min exposición

• Grupo 1- Realicen análisis SWOT para una empresa de la industria farmacéutica/médica aplicada a Europa• Grupo 2- Apliquen el modelo de las “5 fuerzas” al sector del comercio de lujo en Passeig de Gràcia (o Bond

Street, o los Champs Elysées,...)• Grupo 3- Analicen la cadena de valor del sector de la restauración (física) en una gran ciudad• Grupo 4- Expliquen el escándalo de las emisiones de Volkswagen con el modelo de stakeholders• Grupo 5- Busquen un ejemplo de un sector / de una empresa donde la cadena de valor está dominada por

actividades de soporte más que por las primarias• Grupo 6- Análisis PEST(EL) (sólo los factores clave) para el éxito de los negocios de envío de comida a

domicilio (o a la oficina) a través de una app móvil (JustEat, Eltenedor)

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El entorno competitivo


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Entorno competitivo

Estrategias• Modelo de

formulación estratégica de Porter

• Matriz de BCGAnálisis

competitivo• Tamaño de

mercado• Tasa de

crecimiento• Cuota de

mercado• La competencia• Información:

necesidad y cómo obtenerla

Incertidumbre• Complejidad• Dinamismo

Diferentes entornos

• Influencia en la organización

• La naturaleza de los entornos



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Entorno competitivo

Estrategias

Análisis competitivo

Incertidumbre

Diferentes entornos

• El entorno- Ofrece amenazas- Ofrece oportunidades- Es la fuente de recursos organizativos como las personas o el capital- Contiene grupos de presión y grupos de interés- Como parte de la formulación estratégica debemos asegurar que la compañía de adapta al

entorno- A la vez, para adaptarse al entorno, debe monitorizarlo

• Nivel de cambio del entorno- Estable/poco cambio: el pasado predice bien el futuro y nos podemos centrar en la táctica más

que en la estrategia- Estable/algunas fluctuaciones cíclicas o de temporada- Cambio gradual en una dirección previsible. Con lo cual podemos hacer los cambios estratégicos

y transformar la empresa para que se adpate al futuro- Cambio rápido/imprevisible (cada vez más frecuente). La planificación estratégica es mucho más

importante y la efectividad (tomar decisiones correctas) es más importante que la eficacia (usar los recursos bien)


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• En general la situación cambia con el tiempo...

• Fichte, filósofo alemán s. XVII y XVIII inventó la tríada tesis/antítesis/síntesis para describirlo

• La tesis es la proposición intelectual del momento• La antítesis es la proposición rupturista que la desafía• La síntesis crea una nueva proposición entre tesis y

antítesis ... Hasta la próxima vez


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Por qué debemos analizar a los competidores• Para entender en qué somos mejores y peores• Para entender su estrategia pasada y futura• Para tener una base sólida para desarrollar una

estrategia futura que nos haga ganar• Para ayudarnos a decidir entre decisiones

estratégicas

• Qué puede hacer un competidor que nos afecte

• Cambiar el precio• Lanzar un producto que rivalice con

nosotros• Cambiar las especificaciones del

producto y modificar las “reglas de juego” del sector

• Emprender inversiones que debamos seguir... O morir


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Modelo de Grant de análisis competitivo

Identificar la estrategia que ha adoptado el competidor

Identificar los objetivos

Identificar qué hipótesis sobre el sector tieneIdentificar sus recursos y capacidades


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Tres criterios clave

Tamaño de

mercado

Crecimiento del

mercado

Cuota de mercado

El mercado: € 1,000 MM

El mercado:€1,300MM

Nosotros:€108 MM

Nosotros:€100 MM


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• La matriz de Boston Consulting Group (BCG)• Situamos cada uno de nuestros negocios en la matriz de

acuerdo con dos ejes: el mercado crece mucho o poco? Nuestra cuota de mercado es alta o baja?

• Nuestra estrategia será luego, según el caso: hold, build, divest, harvest

• Es un modelo que hay que conocer, pero bastante superado por simplista

?$

Baja <<<<<<< Cuota de mercado >>>>>>>>> Alta

Alto

<

<< C

reci

mie

nto

del m

erca

do >

>> B

ajo


52

Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Hay que saber contra quién competimos• Philip Kotler identifica cuatro niveles de

competidores

• De marca (Samsung vs LG)• De sector (Porsche vs Toyota)• De forma (satisfacen las mismas necesidades:

champagne y caviar) • Genéricos (compiten por la misma decisión de gasto:

unas vacaciones de lujo o operarse la nariz)


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Qué peligro representan nuestros competidores?

• Número de rivales y nivel de diferenciación• Barreras a la entrada y a la movilidad (Uber food)• Estructura de costes (hay un líder de costes?)• Nivel de integración vertical (gasolina low cost)

• El competidor será más peligroso si...• Sirve a nuestros mismos clientes• Su logística es más barata• Su desarrollo de producto es el mismo que el nuestro• Tecnología similar• Soft skills similares• Coinciden geográficamente con nosotros


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Espiando a nuestros competidores

• Información que necesitamos• Productos y servicios• Marketing• RR HH• Operaciones• Equipo directivo• Nivel financiero• Proposición al cliente• Sociopolítica• Tecnología• Organización• Nos espían ellos?• Estrategia

• De dónde?• De su página web• De otras webs

especializadas/de la prensa• De información

corporativa/del sector• Servicios especializados• Convirtiéndonos en clientes!


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Entorno competitivo

Estrategias


Incertidumbre

Diferentes entornos

• Espiando a nuestros competidores

• Investigación cualitativa (no numérica). Se centra en el por qué de las decisiones más que en el qué, dónde y cuándo:

• Observación• Entrevistas• Grupos focalizados• Análisis

• Investigación cuantitativa (numérica)

• Datos financieros• Datos no financieros

• Benchmarking!


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Caso: Applied Biosystems versus todos

57



58

- Se hubieran podido crear las compañías más innovadoras en un entorno empresarial tradicional?

- El management es un arte o una ciencia?

- Se puede formalizar la creatividad?


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La formulación estratégica

Enfoque racionalVentajas

• Visión a largo plazo• Congruencia de

objetivos• Coordinación• Seguridad para los

stakeholders• Posibilidad de control

Enfoque racionalDesventajas

• Costoso en tiempo y dinero

• Qué pasa cuando el entorno es muy dinámico

• Castiga la innovación• Sólo para grandes

empresas?


Alternativas• Estrategia

emergente• Incrementalism

o lógico• Oportunismo

Basándonos en recursos

“De dentro hacia fuera”

Basándonos en el contexto

“De fuera hacia dentro”


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Alternativas Basándonos en recursos


• Ventajas del proceso racional para formular la estrategia• Nos da una visión de largo plazo• Convierte al management en proactivo para determinar los temas

estratégicos clave• Congruencia de objetivos – la organización está alineada con los mismos

objetivos• La responsabilidad queda clara para todos (quién hace qué)• Coordina bien entre distintos negocios o business units• Da seguridad y confianza a los stakeholders, sobre todo a inversores• Es una buena base para implementar acciones de control estratégico

(objetivos claros y medibles)


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• Desventajas del proceso racional para formular la estrategia• En entornos cada vez más dinámicos, no podemos estar rediseñando la

estrategia cada pocos meses – “pivotando” una startup• Burocrático e inflexible – las ideas radicales con frecuencia se dejan de

lado y se pueden perder nuevas oportunidades• Un modelo demasiado “top down” puede que no cuente con demasiado

entusiasmo por parte del middle management• En entornos muy inciertos, es imposible de llevar a cabo• La creatividad y la innovación se dejan de lado• Caro y complejo para empresas pequeñas u organizadas informalmente


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• Para startups, por ejemplo, el proceso “top down” tiene cuatro problemas:• Los objetivos del negocio a veces son inseparables de los objetivos de los

fundadores y no hay un auténtico “management team”• Recursos limitados• Organización que no favorece el proceso


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• Desventajas del proceso racional en un entorno incierto• En general la incertidumbre (=dificultad en predecir el futuro de forma

sólida) es una función de la complejidad y el dinamismo• Complejidad: cuántas variables nos influyen y qué relación hay entre

ellas• Dinamismo: tasa de cambio del entorno de negocio (por ejemplo porque

hay más información disponible o porque el ciclo de vida de los productos se acelera)

• La incertidumbre:• Reduce el horizonte de planificación• Puede motivar que se deje de lado el enfoque racional• Hace que la organización pida mas información• Puede conducirnos a estrategias más conservadoras


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• “Hay más complejidad hoy que en el pasado” ??? ...

• ... O siempre la ha habido y lo que ha aumentado es la información disponible para medir esa complejidad ???


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• Estrategia emergente (según Mintzberg)• Mintzberg defiende que la estrategia puede aparecer sin un proceso formal y deliberado• El modelo de estrategia emergente aparece cuando hay una cultura de innovación• Consiste en que cualquier estrategia adoptada se considera formal, pero está bajo revisión

crítica permanente. Cuando falla, se elige una estrategia diferente que se convierte en la estrategia formal

• Es un modelo más liderado por las personas y menos por el proceso. Para que funcione, el manager necesita:

• Saber gestionar el día a día sin necesitar reflexionar sobre la estrategia cada vez que algo sale mal

• Detectar la discontinuidad, los pequeños cambios del entornos que avisan de que algo importante puede pasar en el futuro. Las estrategias formales “acartonan” a la empresa y desconectan a los gestores del negocio

• Gestionar las inciativas informales para que un día puedan ser estrategias. “Intrapreneurs”. Modelo Google

• Saber reconciliar cambio y continuidad. Demasiado cambio, demasiado radical inestabilidad. “Acartonamiento” falta de agilidad y de adaptación a la complejidad

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• Viagra nació como un medicamento para la presión arterial

• Los pacientes durante los ensayos clínicos reportaron de forma consistente un interesante efecto colateral

• Pfizer reposicionó el medicamento sobre el efecto colateral y crearon una nueva categoría de producto con ventas de billones de dólares


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• Incrementalismo (según Quinn & Lindblom)• Los managers en general saben dónde quieren llevar a la empresa, marcan los objetivos y

luego se dirigen a ellos con pequeños pasos, asegurando que si un paso es erróneo se puede corregir rápidamente

• Los componentes de una estrategia incrementalista son entonces:• Saber qué 3-4 imperativos estratégicos vamos a elegir• Implementarla paso a paso desde lo general a lo específico y asegurando los pasos

tomados a medida que se prueban correctos• Tomar decisiones pequeñas y flexibles

• En general el proceso gana en consenso, en agilidad y reduce la resistencia

• Como Mintzberg, reconocen que la estrategia no se puede siempre predecir con suficiente antelación, y que las habilidades del management en el día a día son cruciales.

• Es importante ver estos procesos no como algo conservador, sino realista, ya que el incrementalismo nace de la necesidad de armonizar la respuesta rápida al cambio con la generación de consenso interno.


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• Estrategia informal• La alternativa a tener un plan estratégico a largo plazo es no tenerlo, tener una serie de planes

a corto plazo.• La estrategia informal (u oportunismo) describe un proceso de management reactivo• En este modelo...

• Hay un propósito claro y una dirección• Desarrolla la creatividad y el compromiso del management• Asegura la continuidad y la formulación de planes de contingencia• Más flexibilidad para responder “a los problemas reales”• Decisiones descentralizadas y mayor autonomía para el management• Mejor respuesta ante lo inesperado• El management, sobre todo en ciertas empresas, lo valorará como dinámico, excitante e

innovativo• Aunque...

• Favorece que cada directivo implemente su propia agenda y cree objetivos incongruentes

• Impide que la organización reaccione como un todo ante un cambio importante• Favorece el cortoplacismo


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• Liderazgo contextual• Es un modelo de adquirir ventaja competitiva basándonos en nuestra posición relativa

respecto a los competidores, clientes y actores clave• Es un modelo “outside in” o “de fuera hacia adentro” porque intenta adaptar la organización a

lo que el entorno le pide• El modelo de contexto buscará:

• Incrementar la cuota de mercado• Diferenciar el producto• Costes bajos

• Aunque...• A largo plazo, casi cualquier ventaja competitiva se copia y se supera• El entorno es muy dinámico y no nos permitirá acomodarnos en ninguna posición

permanente durante mucho tiempo• No está claro que podamos adaptar la empresa al entorno indefinidamente

71

Shopaman claims to be a dating site with a difference. Its “new and revolutionary” process, say its founders, offers the “emancipation of online dating” because a prospective male dater is only allowed to contact a woman on the site after she has put him into her shopping cart.Shopaman is one of two online dating sites — the other is called eDarling — owned by Affinitas, a Berlin-based company founded in 2008. Its business model may be promoted as a twist on the online dating site, but in fact there are others like it around the world. In this way, Affinitas is typical of the ecommerce businesses championed by Rocket Internet, the German start-up incubator which is one of its main investors. With a €5bn market capitalisation, Rocket is Europe’s most valuable technology company. Investors’ faith in Rocket is not built on a killer app, algorithm or technology, but on the idea that its experts can successfully replicate existing internet business models, such as Uber’s taxi service app, and set them up quickly in new markets. Detractors call it a “clone factory”. The company, led by Oliver Samwer, says this formula will fuel its rise to become the world’s “largest internet platform outside of the US and China”.Yet some investors have questioned Rocket’s business model and its structure (…)

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/28a2a164-7645-11e5-a95a-27d368e1ddf7.html#axzz3pbaJOnPI


72






• Liderazgo a través de recursos (core competences)• La ventaja competitiva surge de algun/(os) activo(s) clave• Es un modelo “inside out” o “de dentro hacia fuera” porque buscar el entorno que mejor se

adapta a sus competencias. Este modelo ha superado al modelo contextual en el s XXI.• Los recursos clave deben ser:

• Valiosos• Únicos• Difíciles de imitar• Difíciles de sustituir

• Los recursos se combinan entre ellos para formar competencias clave (según Prahalad) que son mucho más difíciles de imitar por la competencia. Las competencias clave...

• Permiten acceder a nuevos mercados, no sólo al actual• Mejoran la percepción de valor cel cliente• Son difíciles de imitar


73






• Liderazgo a través de recursos (core competences)• El concepto nos lleva más allá de la simple competición en mercados e industrias• La estrategia se basa en primero definir lo que nos hace únicos y mejores, y luego tomar

nuestras decisiones basadas en ello• El modelo indica que debemos retener y mejorar los activos clave que nos generen dichas

competencias, externalizar el resto, y luego desarrollar la organización para que dichas competencias clave nos mejoren la capacidad de innovación y el rendimiento de la empresa

• Estamos buscando mercados/productos a donde llevar nuestras competencias clave, y no al revés como sugieren los modelos de Porter (y otros). Esto puede darnos ventajas sobre la competencia, pero también incertidumbre entre nuestros inversores

74

Apple desarrolla una competencia clave en desarrollar la mejor tecnología de consumo y generar una increíble lealtad en el consumidor


75

Caso:

76

Management estratégico


77

Temas de management

estratégico

Transacciones complejas• Startups• M&A• Joint ventures• Alianzas estratégicas

Enfoque de coste de transacción

• Solución jerárquica• Solución de mercado• Especifidad de los activos


Globalización• Desarrollo de

mercados globales

• Impacto en la estrategia

• Competencia por países (“el diamante de Porter”)

Especifidad de los activos• Localización• Activos físicos• Activos humanos• La marca• Activos dedicados• Activos temporales


78

Temas de management estratégico

Transacciones complejas


Globalización Especifidad de los activos

• Globalización• La saturación de los mercados locales hace que las multincionales busquen

siempre mercados extranjeros• Los sectores se liberalizan y se privatizan• Se consolidan y desarrollan bloques comerciales• El comercio se liberaliza y esto abre oportunidades en países emergentes• Ventajas de costes y cuota de mercado al atacar una geografía más amplia• Producción en países con costes ventajosos• Sistemas de comunicación totalmente integrados• Desarrollo infraestructuras de transporte y de redes• Mercados financieros globales• Porter cree qe para competir en mercados globales hay que adoptar una estrategia

de:• Dimensión global para alcanzar economías de escala• Dimensión local para responder a las necesidades específicas de los clientes


79





• Ventaja competitiva a nivel de país y el “Diamante de Porter”

• Porter se pregunta (1992) por qué algunos países tienden a crear ventajas competitivas sectoriales específicas, mientras que otros no

Factores de ventaja

competitiva- país

• Los países “per se”, no generan ventajas competitivas. Son los sectores o las compañías las que son capaces de generar dichas ventajas a partir de las condiciones existentes en el país


80





• Modelos “no tradicionales” de empresas• Startups• Mergers & acquisitions• Alianzas estratégicas• Subcontratación y outsourcing• Organizaciones “de red” – organizaciones virtuales que sólo son una serie de

pactos estratégicos• Consorcios• Joint ventures• Franquicias• Contratos de licencias


81





• Modelos “no tradicionales” de empresas• Startups• Mergers & acquisitions• Alianzas estratégicas• Subcontratación y outsourcing• Organizaciones “de red” – organizaciones virtuales que sólo son una serie de

pactos estratégicos• Consorcios• Joint ventures• Franquicias• Contratos de licencias


82





• Organizaciones de red• Cada vez más, la empresa no actúa en el mercado sóla sino a través de

relaciones clave con otras empresas que ocupan una parte de su cadena de valor

• Uso mediante leasing de bienes de equipo (frecuentemente ya no se compran)• Outsourcing de la producción o de servicios que se perciben de bajo valor

añadido como customer service• Acuerdos de distribución o de venta con terceros


83





• Coste de transacción• Teoría similar al “make or buy” pero más compleja• Sostiene que las empresas afrontan decisiones acerca de desarrollar/comprar

los activos “in house” (también llamadas decisiones jerárquicas) o externalizar el proceso (también llamadas decisiones de mercado)

• La decisión se basará en el coste de transaccion

• Decisiones jerárquicas. El coste incluye• Contratar y entrenar al equipo• Costes de supervisión• Sistemas de control y de planificación• Definir, medir y recompensar el

rendimiento• Inversión en infraestructuras como

espacio físico y bienes de equipo

• Decisiones de mercado. El coste incluye• Todos los costes relativos a llevar a

cabo la operación... Más ...• Costes de contratación• Costes de monitorización del

rendimiento• Costes de no-performance• (Quizá) costes de cambio de

proveedor


84





• Especifidad de los activos• Es uno de los factores más influyentes en la determinación del coste de

transacción.• La especifidad es el grado en el cual un activo en particular se usa sólo en un

tipo de operación• Cuanto más específico el activo, mayor será el coste de transacción y más

tendermos a internalizar su uso.• Por contra, cuanto más inespecífico sea el activo más tenderemos a

externalizar su uso


85





• Especifidad de los activos• Geográfica (componentes+fábrica, refinería+red de distribución,...)• Física (minerales, recursos naturales,...)• Humana• Activos dedicados (un activo que se ha hecho para un sólo uso y para un sólo

cliente, por ejemplo las infraestructuras). Por ejemplo Android es una plataforma libre mientras que iOS es una plataforma para el uso exclusivo con Apple.

• Marcas que se devalúan si se usan más ampliamente• Temporal: una licencia de explotación o de uso (telecomunicaciones)


86

Cultura • Definición• Elementos• Clasificación• Importancia

Organización• Modelo 7S de McKinsey• El iceberg organizativo• El modelo de la red

cultural

Niveles• Creencias• Valores• Asunciones básicas


Modelos

Culturas nacionales• Hosftede


87

Cultura Organización Niveles

Modelos Culturas nacionales

• Cultura (Handy)• “La manera que tenemos de hacer las

cosas aquí”• Suma de creencias, conocimiento,

actitudes, normas y hábitos en una organización


88



• Niveles de cultura según Schein• Aspectos formales: Los que se pueden ver, oir y observar: forma de vestir, estilo

físico de oficina, formas de actuar, logos y marcas• Valores: lenguaje (forma de comunicar interna y externamente), comportamiento,

justificación del comportamiento (a no ser que los valores estén tan interiorizados que el comportamiento sea automático)

• Creencias básicas (el credo de la empresa que se ejecuta de forma inconsciente):

• De arriba a abajo, la cultura es menos observable. Y a la vez más difícil de cambiar


89



• El iceberg cultural

• Objetivos• Tecnología• Procesos• Estructura• Habilidades

• Actitudes• Estilo• Comunicación• Valores• Sentimientos• Creencias

90

• La importancia de tener una cultura: alinea a los miembros de una comunidad (de la empresa). La cultura da forma a cómo actuamos y cómo nos comportamos

• Una cultura corporativa fuerte:• Facilita la comunicacion y la coordinación• Da una identidad y un sentido de pertenencia• Reduce las diferencias entre los miembros de la

empresa• Refuerza los valores predominantes• Regula el comportamiento y las normas• Refleja la filosofía y los valores del grupo

dominante en le ampresa• Influencia la capacidad de cambio y de

respuesta estratégica)

• Una cultura corporativa fuerte:• Dificulta el cambio• No facilita aprender cosas nuevas• Los valores pueden no ser los apropiados!• Qué pasa cuando coinciden dos culturas

fuertes?• Qué pasa cuando el entorno no es el adecuado

para la cultura?


91

• Qué influye en la cultura de la empresa:

• Tamaño• Tecnología• Diversidad• Edad• Historia• Propiedad• Orientación al individualismo• Orientación a asumir riesgos

• Claridad de la dirección• Nivel de integración entre los grupos• Sistema de retribución/recompensa• Tolerancia al conflicto• Tipo de comunicación• Aspectos formales: dress code,...• Tipo de empleados


92



• La red cultural (según Johnson)

El paradigma

Símbolos

Estructuras de poder

Rituales y rutinas

Sistemas de control

Historias y mitos

Estructura organizativa


93



• El modelo de las 7S de McKinsey(lo retomaremos cuando hablemos de project management)

Valores compartidos

Estructura

Estrategia

Habilidades

Empleados

Estilo

Sistemas

Elementos “hard”

Elementos “soft”


94

• “Culturas nacionales” ... Existen?


95

• “Culturas nacionales” ... Existen?• Hofstede intenta explicar las

diferencias entre países según 5 dimensiones...



(+) Rusia, China, Malasia

Distancia al poder: cómo aceptamos diferentes grados de poder (-)DinamarcaAustriaIsrael

(+) SingapurThailandiaTaiwan

Nivel de tolerancia por lo imprevisible y desestructurado (-)GreciaJapónRusia

(I) USACanadaUK

Individualismo vs colectivismo (C)ChinaMexicoChile

(M) JaponItaliaAlemania

Valores masculinos vs valores femeninos (F)Escandinavia

(C) JaponCorea

Concepto Confuciano del tiempo vs Dinamismo (D)USA

• Cuidado! Buscamos entender cómo se comporta la gente en el trabajo, no crear estereotipos nacionales


96

Trabajo grupal

Grupo 1 y 4 Grupo 2 y 5 Grupo 3 y 6

https://www.youtube.com/watch?v=VNc4EC4_BrI

https://www.youtube.com/watch?v=w4Pu_JuPILw

https://www.youtube.com/watch?v=EcHpgsTg458

97

Examen semana 1

98

Principios básicos de gestión de proyectos


99

Gestión de proyectosLimitaciones Características


Ciclo de vida

Modelos/estructuras

100

El factor común a todos los proyectos es...


101

• Proyecto:• “Una actividad humana que busca conseguir un

objetivo específico en un periodo de tiempo específico” (Association of Project Managers)

• Un esfuerzo o encargo específico para conseguir un objetivo específico

• Los proyectos suelen tener dos tipos de objetivos:

• Acerca de su alcance, cantidades, calidades y coste• Acerca de que la organización alcance sus metas (el

proyecto se hace para algo, no por si mismo)• El proyecto tiene fecha específica de comienzo y

finalización• El proyecto tiene recursos, tanto económicos como

humanos o materiales• El proyecto tiene stakeholders, o personas interesadas en

el progreso y el resultado final.• Stakeholders: usuarios, clientes, accionistas, proveedores

de fondos (esponsorizadores), etc.


102

• Asociado al proyecto siempre hay incertidumbre que viene de su carácter único, y la incertidumbre genera riesgo en cuanto a los entregables, las metas finales y las actividades para conseguir los entregables

• Una vez terminado, el proyecto debería integrarse en la actividad normal del día a día del negocio. En ese momento, el equipo de proyecto puede “desmantelarse” y los miembros volverán a sus actividades normales... O a otro proyecto.


103

• Proyecto:• “Una actividad humana que busca conseguir un

objetivo específico en un periodo de tiempo específico” (Association of Project Managers)

• Un esfuerzo o encargo específico para conseguir un objetivo específico

• Los proyectos suelen tener dos tipos de objetivos:

• Acerca de su alcance, cantidades, calidades y coste• Acerca de que la organización alcance sus metas (el

proyecto se hace para algo, no por si mismo)• El proyecto tiene fecha específica de comienzo y

finalización• El proyecto tiene recursos, tanto económicos como

humanos o materiales• El proyecto tiene stakeholders, o personas interesadas en

el progreso y el resultado final.• Stakeholders: usuarios, clientes, accionistas, proveedores

de fondos (esponsorizadores), etc.


104

Proyecto

ÚNICO

STAKEHOLDERS

OBJETIVOS

Y ADEMÁS...

RECURSOS

FINITO


105

• Planes: Que cubren los elementos tales como tiempo, coste y recursos

• Calidad: que debe ser especificada, y debemos ser capaces de medirla. Sea en términos de satisfacción del cliente o de mejoras tangibles de tipo económico

• Incertidumbre: inevitable debido al carácter único• Cambio: Todos los proyectos en último lugar se

refieren al cambio.

Y ADEMÁS...


106

• Project management: la integración de todos los aspectos de un proyecto para asegurar que los conocimientos y los recursos se ponen a disposición del mismo en el momento y la forma necesarios, así como que el resultado deseado se produce a tiempo y dentro de los límites económicos y de recursos


107

• Programa: portafolio de proyectos interrelacionados que ayudan a conseguir un objetivo estratégico común. Cada proyecto tendrá su calendario y sus recursos, pero será parte del programa general


108

• El programa es algo continuo. Es parte de lo que la organización hace ahora y en el futuro. Es parte de la organización y no algo secundario u opcional. Recibe fondos de forma permanente y tiene recursos humanos asignados de forma permanente


110

• Gestión de programas: es la dirección y el control de este portafolio de proyectos. Tanto de las relaciones entre los distintos proyectos como, si es necesario, de los recursos compartidos, de los conflictos, del reporting a máximo nivel, etc.

• Por tanto la clave de la gestión de programas es la coordinación y asegurar que en cada proyecto haya una comprensión clara del objetivo organizativo que hay detrás del proyecto.

• Requiere todas las habilidades y capacidades del project management, pero además la capacidad de ver la “foto global”, y de interaccionar al máximo nivel de la organización

111

Éxito y fracaso

112

• Que los stakeholders clave o propietarios del proyecto estén satisfechos

• Que los objetivos se establezcan según el sistema SMART

• Que los recursos críticos se identifiquen, así como cualquier limitación a dichos recursos

• Un horizonte temporal acordado• Identificación y métricas de calidad• Un plan financiero• Un perfil de riesgo y un “scenario planning”• Habilidades de comunicación y de liderazgo

por parte del PM• Hacer que el equipo humano trabaje... Como

un equipo

113

• Planificación deficiente: usar herramientas de planificación tales como el análisis de redes o los diagramas de Gantt

• Ausencia de mecanismos de control: implementar sistemas de revisión del progreso y de reporting automatizados

• Cambios en las especificaciones: en la medida de lo posible, se deben examinar y validar al principio usando análisis por fases, prototipos o modelos (walk throughs, demos)

• Deadlines poco realistas: las actividades críticas se deben resaltar para asegurar que el management está concentrando su atencion en conseguirlas

• Falta de recursos: tanto financieros como humanos deben estar adecuadamente aprobados y calibrados

• Gestión deficiente: tanto las habilidades técnicas como las de gestión deben reforzarse en los PM’s


114

Estrategia de proyecto• Hemos visto cómo a nivel corporativo se establece una

estrategia, sea mediante el método racional (tradicional) o de forma más reactiva (emergente)

• Los proyectos suelen ser precisamente el vehículo para implementar la estrategia

• Es esencial que cualquier proyecto encaje bien en las directrices estratégicas generales de la empresa


115

Estrategia de proyecto• Al igual que en la estrategia corporativa, el proyecto puede

tener su propia estrategia y se puede determinar en la misma forma que se determina la estrategia de la empresa mediante el método tradicional:– Por qué se lleva a cabo el proyecto– Análisis de la situación actual y la situación deseada– Considerar la situación de todos los stakeholders, su relación con la estrategia

y con el proyecto (y antes habrá que detectarlos!)– Hacer un análisis SWOT (DAFO)– Considerar las distintas alternativas (ya que la necesidad se puede cubrir con

distintos proyectos)– Elegir – seleccionar aquel proyecto que va a ser llevado a cabo– Acordar el alcance del proyecto– Definir y gestionar los objetivos de tiempo/coste/calidad– Implementar el proyecto – incluyendo los aspectos de monitorización del

progreso


116

Factores limitativos


117

Factores limitativos• Todo proyecto tiene limitaciones• Una limitación es cualquier factor que

restringe, limita, previene o regula las actividades que llevamos a cabo

• Cuando trabajamos en un proyecto, es crítico determinar las limitaciones, para tenerlas en cuenta a lo largo del proyecto

• Las principales limitaciones son tiempo/coste/calidad (comúnmente referidas como “el triángulo del proyecto”


118

Factores limitativos• Tiempo y coste tienden a correlacionarse

positivamente (cuando uno sube, el otro también) ya que a mayor duración del proyecto, mayor es su coste. A pesar de que en un caso de urgencia se puede acortar el tiempo asignando recursos adicionales o utilizando más los recursos existentes (horas extraordinarias)


119

Factores limitativos• La calidad suele estar correlacionda

positivamente con el coste y el tiempo. A mayor calidad deseada, habrá que gastar más dinero y pasar más tiempo

• ... Y además, considerar otros factores de limitación tales como aspectos legales, tecnológicos, políticos, medioambientales y éticos


120

El ciclo de vida de un proyecto• Cualquier proyecto de una determinada complejidad tiende a

tener un ciclo de vida que se compone de distintas fases que ocurren secuencialmente


121

El ciclo de vida de un proyecto

• Otra forma de verlo (según el project management institute)


122


• ... Y la más sencilla, las “4Ds”


123


• Siempre se hace así?


124

El ciclo de vida de un proyecto• En realidad, las fases del proyecto

pueden llegar a ser simultáneas, menos formalmente estructuradas.

• En especial cuando el proyecto es pequeño y los requerimientos están poco claros, el modelo de ciclo de vida puede resultar lento y burocrático y hacer que las personas interesadas se involucren demasiado poco

• En este caso, quizá es mejor un enfoque iterativo, con subproyectos más cortos, en un entorno de pruebas, que se van repitiendo hasta que el resultado es el adecuado (prototipo), que luego se va mejorando... O incluso se adopta “tal cual”


125

Valores compartidos

Estructura

Estrategia

Habilidades

Empleados

Estilo

Sistemas

Elementos “hard”

Elementos “soft”

Reaparece un viejo conocidoQueremos asegurarnos de que entendemos bien la relación entre un cambio en cualquier factor de un proyecto y los demás

Requerimientos “high level” para que se cumplan los objetivos del proyecto

Determinar la estructura de los recursos, de las fases, etc

De control, monitorización, preparación,...

Selección, retención y motivación de las personas... Y lo mismo para los managers. Que todo el mundo esté formado

Conocimientos clave para asegurar el éxito del proyecto

Principios fundamentales, guías, creencias, por qué hacemos esto?De gestión

De trabajo


126

Actividades de grupo

• Lectura/presentación• THE NUTS AND BOLTS OF PREPARING A BUSIN

ESS CASE

• GETTING TO PROJECT APPROVAL

(Adaptado de: Project Smart ~ Exploring trends and developments in project management today)

https://www.projectsmart.co.uk/the-nuts-and-bolts-of-preparing-a-business-case.php



https://www.projectsmart.co.uk/getting-to-project-approval.php

145

Examen bloque I como paradigmade la gestión de proyectos en grupo


146

Semana final

Lun Mar Mie Jue Vie

Salesforce en el infierno

Fase de planning

Ejecución y cierre

Wrike y sus usos

Examen

Fase de planning

Salesforce en el infierno

Metodologías de gestión de

proyectos

En casa: lean casos de éxito de Wrike aquí y elijan sus favoritos

https://www.wrike.com/customers/


147

Resumen fase de inicio

Inicio

Riesgo e incertidumbre

PID

Análisis de viabilidadSe puede hacer?

Hay un coste/beneficio?Nos encaja?Otros impactos (sociales/ambientales)?

DAFO



148

Actividad grupal

Caso “Implementando Salesforce.com en el infierno”

60 minutos


149

Resumen fase de planning

Inicio Análisis top down

Herramientas de planificación

Plan de proyecto


Por qué planificamos?• Para comunicar qué se tiene que hacer, cuándo y por parte de

quién• Para dotar al proyecto de visión de futuro y de completitud• Para comunicar los CSF del proyecto y cómo los mediremos• Para comunicar claramente los recursos (tiempo, personas,

equipos y dinero) comprometidos• Para determinar si los objetivos son asumibles• Para asignar recursos a actividades


150

No es un plan, son muchos

Y por descontado,

entregables

Tiempo

Coste

Calidad (y auditoría )

Recursos

Contigencia

Comunicación


151

El PMO y el planning

Qué hace el PMO?• Define el objetivo del proyecto con el cliente final• Lo comunica al resto del equipo• Determina claramente qué constituye el éxito del proyecto

La gente en general prefiere estar involucrada en el planning del proyecto

Es importante medir periódica y transparentemente el progreso del proyecto respecto al plan, siempre balanceando visión particular (mi parte del proyecto) y visión global.


152

Factores limitativos (de nuevo! )

Tiempo: en algunos proyectos la fecha es finita, en otros elástica (una boda)

Coste (basado en lo que el cliente final acuerda pagar)

Calidad. Importante que antes de empezar el cliente final y el equipo tengan las especificaciones y los requerimientos muy claros, y que se vayan trazando durante el proyecto

Alcance y funcionalidad ... Y los efectos de cambiarlos. Asegurarse de que para cada cambio el cliente final hace sign off del cambio y de sus implicaciones


153

Herramientas y técnicasActividad Toolkit Propósito

Planificación de actividades y costes Work breakdown structure (WBS) Dividir el trabajo total en partes gestionables

Work packages o statements of work (WP/SOW)

Asignar trabajos a cada actividad y determinar quién hace qué

Product breakdown structure (PBS) Identificar las compras de producto necesarias para cada actividad

Cost breakdown structure (CBS) Calcular el coste de cada elemento del proyecto

Planificación de calidad Project quality plan (PQP) Especificar los estándares del proyecto

Planificación de tiempo Network analysis (GANTT) Representar gráficamente el orden lógico de las actividades del proyecto

Scenario planning (PERT) Factorizar riesgo e incertidumbre, sobre todo de tiempo

Milestones Poner controles al timing de las actividades

Planificación de recursos Histograma de recursos Determinar los recursos necesarios para el proyecto


154

Herramientas y técnicas

WBS

Desglosa tareas complejas en tareas gestionablesDemuestra la secuencia lógicaMarco de referencia lógico para la toma de decisionesInput para otros procesos del proyectos, como estimación de tiempo y recursosMarco de referencia para controlar el progreso del proyectoHerramienta de comunicación

Proyecto “seguridad para el

FC Barcelona”Eventos

Infraestructuras

Stakeholders

Liga de futbolChampions League

Liga de handballEntrenamientos

Camp NouPalau Blaugrana

Mini Estadi

AficionadosVecinosEquipos

Cuerpos y FSE


155

Herramientas y técnicasWP

SOW

WP: Qué trabajo hay que hacer para cada paquete del WPSSOW: Cómo controlamos que el trabajo se ha hechoEn ambos casos se especifica también el estándardY además quién es responsable y en qué momento

Eventos

Infraestructuras

Stakeholders




Mini Estadi


Cuerpos y FSE

• Encargado de Seguridad Legal• Recibir 2 dias antes del partido el listado de calificación

de riesgo y medidas a tomar por parte de la autoridad competente

• Si no llega, pedirlo de oficio• Compartirlo con el Director de Seguridad al menos 24

horas antes de cada partido• Al menos 12 horas antes del partido, reunión con cada

jefe de seguridad por área, explicar el informe del Director de Seguridad y que lo firmen

• SOW: Archivar calificación de riesgo e informe de seguridad firmado en dropbox, a tiempo


156


PBSDetalle de productos requeridos para todas las actividadesComparar diferentes tecnologías y proveedores

Eventos

Infraestructuras

Stakeholders




Mini Estadi


Cuerpos y FSE

• Seguridad física• Control automatizado de acceso al parking• Sistemas de apertura/cierre de verjas y puertas• Tornos de lectura de la entrada• Cámaras de seguridad en estadio• Cámaras de seguridad en cercanías• Herramientas de defensa y vehículos vigilantes

seguridad• Software monitorización y control conjunto de

herramientas

Seguridad humanaSeguridad físicaInteligencia de

seguridad


157


CBSIncorpora elementos de los procesos anterioresTanto bienes de capital como gastos (costes)Asegurarse de que nada se deja fuera del análisisEs parte del budget financiero del proyecto

Seguridad humanaSeguridad físicaInteligencia de

seguridad

Bien de equipo Coste Total Duración (Horas) Coste/hora

Partido de Champions Entrenamiento

•Seguridad física

•Control automatizado de acceso al parking 1,300,000€ 1,300,000€ 12,600 103€ 4

•Sistemas de apertura/cierre de verjas y puertas 2,400,000€ 2,400,000€ 12,600 190€ 4 2.5

•Tornos de lectura de la entrada 5,100,000€ 5,100,000€ 12,600 405€ 4 2.5

•Cámaras de seguridad en estadio 2,900,000€ 2,900,000€ 5,400 537€ 3

•Cámaras de seguridad en cercanías 500,000€ 500,000€ 5,400 93€ 5 2.5

•Herramientas de defensa y vehículos vigilantes seguridad 750,000€ 750,000€ 1,800 417€ 5 3•Software monitorización y control conjunto de herramientas 900,000€ 900,000€ 5,400 167€ 5 3

13,850,000€ -€ 13,850,000€ 7,784€ 3,470€

Uso (horas)


158


PQPEstándares de trabajo para que el proyecto vaya bien. Indicación clara de procesos y políticas que asegurarán la calidad durante el trabajo.

- Medición del riesgo (interno y externo) y planes de mitigación- Vista general del proyecto- Requisitos: trabajos a realizar, timing y entregables- Organización del proyecto- Procesos de monitorizacion y reporting. Qué hacemos para detectar

desviaciones y qué hacemos cuando las detectamos- Fases y sub-procesos críticos- Quality assurance “el código de todo programador junior será revisado por

un jefe de programación antes del sign off”- Estrategia de testing (o prototipaje)- Proceso de compra- Gestión de versiones y configuración, de manera que tengamos siempre

claro en qué punto de los entregables estamos


159

Herramientas y técnicasGANTT

• Network analysis es la forma de entender y analizar las interrelaciones entre las tareas que el WBS identifica, así como las dependencias.

• Uno de los bloques que integran el network analysis es el CPA (o análisis del camino crítico:

• Analizar el proyecto y desglosar sus fases• Analizar interrelación entre fases• Dibujar diagramáticamente la red• Estimar tiempo y coste de cada actividad• Determinar el camino crítico, que determina cuánto tiempo tomará el proyecto.

Retrasos en cualquier actividad del camino crítico afectarán al proyecto en su totalidad. Retrasos en otras actividades no

• Agendar el proyecto: determinar la cadena de actividades que nos da la mayor eficiencia en tiempo y coste

• Monitorizar progreso frente al plan, y si es necesario revisar el plan


160

Herramientas y técnicasCPA

Actividad Duración (días) Precedentes

A Extracción datos SAP 8

B ELT de SAP a Salesforce 10 A

C Quality check datos 6

D Construir prototipo 4 C

E Testear y aprobar el prototipo 8 B,D

Implementar Salesforce en Pasadena a partir de SAP

0

0

8

8

6

14

A

C

18

18

B

D

26

26E

8 10

6 4

8

Lo más pronto que puede empezar

Lo más tarde que puede acabar


161

Herramientas y técnicasPERT • Project evaluation and review technique

• Al ser el CPA complejo en proyectos con muchas fases e interdependencias, y existir además el problema de la incertidumbre, aparece la necesidad de computerizar el análisis

• Distintos paquetes de software proporcionan el análisis, el camino crítico, y si le estimamos una ventana de probabilidades para la duracion de cada tarea (mejor/esperada/peor), nos ayuda a hacer scenario planning


162

Herramientas y técnicasGANTT • Otra forma de visualizar la red de un proyecto de forma gráfica y bajo la óptica CPA

• Una gran complejidad del proyecto lo acaba haciendo inmanejable• No es fácil de combinar con el status (%completado) de cada fase, no es una gran

herramienta para medir el progreso• Algunos links entre fases son tenues o directamente erróneos• Como todo proceso científico de planificación, tolera mal los escenarios extremos


163

Herramientas y técnicasMetas

(milestones)

• Son los pequeños triángulos en el diagrama de Gantt • Es un evento que podemos claramente identificar como medida de completitud del

proyecto y de lo que falta por hacer. Son importantes para medir el estado del proyecto y la calidad del trabajo

• Además ayudan a que el proyecto se vaya entregando (o haciendo sign off) por fases, lo cual evita el big bang final que siempre es más problemático


164

Herramientas y técnicasHistogramas

• Es un gráfico de barras que mide el uso o requerimiento de un determinado recurso durante el proyecto, de forma fluctuante con el tiempo

• Interesa balancear (aplanar) el uso de los recursos durante el tiempo, si se puede, para eliminar riesgos o sobre/infrautilización, que es caro y complejo de gestionar

• Finanzas adora los histogramas para comparar resultados reales contra el plan y contra los distintos presupuestos


165

Software• El software ayuda a no caer en las principales

zanjas de cualquier proyecto:• Mantenemos el plan o gestionamos el

proyecto?• Gestión realista de recursos (enviar a un

crack al final cuando el proyecto descarrila)

• Adaptación constante de estimaciones de tiempo/recursos/costes

• Gestión de recursos humanos y habilidades (difícil de sistematizar)

• El breakdown (los breakdowns), por definición, son difíciles de hacer

Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management Software Applications, Worldwide

http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=1-2DMFZC1&ct=150416&st=sb





166

Resumen fase de inicio

Ejecución, control y finalización

Herramientas

FinalizaciónEjecución


Evaluación y revisiónReporting


167

Exactamente... Qué es?• Diseño de la aplicación, especificaciones, flow charts, hardware,...• Revisiones de diseño de forma continua e iterativa• Testeos del sistema• Escritura/configuración/setting del software• Testeos del software• Comprar, montar, poner a punto, testear el hardware• Instalación y “changeover” (de uno a otro)• Materiales de training... Y training• Test de aceptación final

• En cualquier proyecto debemos estar atentos a los aspectos de cambio, sean externos o internos.• Debe existir un proceso acordado de change management• El cambio puede ocurrir en cualquier momento pero siempre debemos tener los documentos

iniciales presentes como “ancla” para poder efectuar análisis de varianzas• Change management no es para evitar el cambio, sino para que los cambios sean acordados y

comunicados antes de que se implementen


168

Change management• Si no lo hacemos:

• El equipo trabaja con planes desactualizados, se pierde tiempo o se trabaja en aspectos que ya no son relevantes

• El proyecto puede terminar por no producir el resultado adecuado• El usario final puede no hacer el sign off si no se le ha ido informando de los cambios, y

resituado sus expectativas de forma acorde• Diferencias en recursos...tiempo....dinero...• Caos/conflicto• Recordar la necesidad de conservar traza de la versión de cada documento y el responsable

de mantener documentación adecuada, y de distribuirla y dar acceso a ella

Priorización de los cambios que se solicitan (nice to

have/crítico)

Autorización de los cambios

Acordar cambios al presupuesto

Registrar los cambios

Comunicación de los cambios


169

Control de proyecto• La tarea principal es asegurar que el progreso se monitoriza de forma regular• Se trata de conseguir datos de aspectos de progreso, coste, funcionalidad, de comparar contra el

plan, analizar las varianzas y actuar en consecuencia (prevenir/corregir/revisar planes, targets,.../implementación de recomendaciones provinientes del proceso de control)

• La complejidad y la frecuencia del proceso de control dependerá del tipo de proyecto, pero no hacer ningún tipo de control es nefasto: por una parte ayuda a gestionar el riesgo, pero tiene un coste y debe aportar beneficios tangibles (por ejemplo un plan periódico de contingencia contra terremotos en Barcelona versus Santiago de Chile)

• El buen control “bebe” del buen planning• Un sistema de control frecuentemente utilizado es el EVM (earned value management), que

simplemente analiza las varianzas entre real y presupuesto, a nivel muy granular, busca la causa subyancente, y las gestiona individualmente

• El EVM es una tarea que evita “enfermedades” frecuentes en cualquier proyecto tales como:• Scope creep• Medición objetiva de alcance, coste y calendario• Status reporting más efectivo y más afinado• Mejor comunicación con stakeholders• Menor riesgo• Análisis de rentabilidad• Estimación a futuro del resultado del proyecto

Más información sobre EVM? Clicar aquí

https://www.humphreys-assoc.com/evms/basic-concepts-earned-value-management-evm-ta-a-74.html


170

Control de proyecto

Reportar(informes)

Discutir (reuniones de

proyecto)

Cambiar/iterar?

Medir (EVM)• PID• Informes por excepción• Informes de progreso

• Con el equipo• Con los stakeholders• Con terceros


171

Finalización• De qué se trata?

• Se entrega el proyecto al usuario• Se da el proyecto por terminado formalmente, con el cliente y con el equipo• Se evalúa la calidad final, se toma nota de los aprendizaje y se hace el informe final• Se “desmantela” el equipo de proyecto

• El formato suele ser un “post completion audit” o PCA• Con el equipo

• Éxitos y fracasos del proceso• Qué tal fue el planning el management, el reporting, el control?• Qué hemos aprendido para el futuro?• Aprendizajes individuales para otros proyectos/otros trabajos/como personas

• Con el cliente• Aspecto crucial del cierre del proyecto• Establecer si se han satisfecho las necesidades del cliente• Feedback para proyectos futuros• Evaluación desde el punto de vista del negocio y de los principales stakeholders

• No olvidar el concepto de “mejora continua”, ni para nosotros, ni para el cliente, ni para los usuarios

172

Normalmente hablaríamos de aspectos humanos ahora... Pero ya lo hemos hecho


173

Workshop

• Cada grupo va a la sección de historias de éxito de Wrike aquí• Seleccionar 1-2 de sus preferidas en el contexto de la planificación, el control y la entrega del

proyecto, tal y como se han estudiado en clase• Presentación (1 o 2 grupos según disponibilidad)

https://www.wrike.com/customers/


174

Técnicas de project management

• La técnica es como el estilo de juego de un equipo de fútbol, o la receta para un mismo pastel... Varía según las circunstancias

• Decidiremos según las limitaciones, el timing, las herramientas y el equipo

AdaptativeProject Framework

Agile Benefits realization

Critical Chain Project Management

Critical Path Management

Event Chain Methodology

Extreme programming

Kanban

Lean Prince2 PRiSM Process-based management

Scrum Six Sigma Lean Six Sigma

Waterfall


175

Agile

Qué es: Inspirado por el Agile Manifesto es una filosofía defendida muy fervientemente. Agile empieza definiendo el producto final desde el punto de vista del usuario para que el equipo sea totalmente consciente de las expectativas. Una vez se empieza, el equipo itera un proceso continuo de planificación>>ejecución>>evaluación, durante el cual el producto final se va cambiando, pero siempre de forma consensuada, democrática e informadaPros: Creatividad y facilidad de adaptación

Contras: Difícil de poner un presupuesto de tiempo, dinero y recursos cerrado. No siempre los stakeholders quieren estar involucrados en el día a día

http://www.agilemanifesto.org/


176

CPM

Qué es: Ya cubierto antes en el curso

Pros: Muy estructurado y apto para deadlines cortos

Contras: Burocrático? Y no tiene en cuenta suficientemente la disponibilidad de los recursos, lo cual puede conducir a un planning optimista


177

Extreme programming

Qué es: Ciclos de desarrollo cortos, releases frecuentes y recurso constante al cliente. Mucha productividad y apto para proyectos complejos o indefinidos. Los equipos deben estar de acuerdo en colaborar efectivamente para evitar el sobretrabajo e intercambiar/cambiar tareas según necesario. Aproximación minimalista y resultadista

Pros: Focus en simplicidad y eficiencia, ritmo sostenido, “Buen rollo”

Contras: Muy centrado en el equipo, poco en el proceso. No funciona sin empleados “A”


178

Kanban

Qué es: Japonés. Busca un flujo continuo y sostenido de operaciones y está basado en las fábricas japonesas de los años 70 y 80. Los managers mapean perfectamente el proceso y sobre todo buscan identificar ineficiencias para mejorarlas y eliminarlas. El concepto principal es reducir el “work in progress”

Pros: El equipo entiende exactamente en qué se va el tiempo y se focaliza en la eficiencia

Contras: Ineficiente cuando no se trata de mantener un ritmo sostenido. Se dice que demasiado “japonés”. Los pilares son honor, disciplina, constancia, trabajo en equipo


179

Lean

Qué es: Otra de las metodologías que ha devenido una filosofía, a veces sectaria. Basado en la metodología Lean. Hacer un WBS al máximo nivel y buscar el camino de menor resistencia mediente la identificación y eliminación de cuellos de botella y en general, desecho (mura). Los equipos se centran en hacer más con menos y focalizarse en el valor para el cliente y en la mejora continua de los procesos

Pros: Perfecto para el momento actual donde hay que gestionar costes a la baja, ser exhaustivos con el deadline y tener grandes resultados con un equipo pequeño

Contras: Sentido de “revolución permanente” y de tener que tomar decisiones a cada instante... Que serán reevaluadas poco después.

http://www.lean.org/WhatsLean/


180

PRINCE2

Qué es: Nacido en escuelas de negocios e instituciones militares. Se basa en documentar de forma muy controlada y exhaustiva la justificación, el requisito del cliente, los beneficios a obtener, los costes, etc. Gestión del proyecto “de corta distancia” por parte de un steering committee

Pros: Perfecto en entornos de grandes empresas con mucho planning. Excelente para medir el desempeño

Contras: Dificultad de adaptación al cambio y de mantenimiento de esta estructura tan farragosa


181

ScrumQué es: Otra de las metodologías clásicas que ha creado escuela. Productividad! Un scrum master controla un pequeño equipo, y su tarea es quitar cualquier obstáculo para que el equipo progrese. El trabajo se hace en sprints de pocas semanas, y el progreso se mide diariamente en reuniones diarias de scrum. En los equipos, los miembros se identifican como “pollos” o “cerdos”. El cerdo es responsable para completar un aspecto el pollo está involucrado pero no tiene responsabilidad final (“to be involved versus to be committed”)Pros: Excelente para testear muy rápido nuevos desarrollos. Detecta y corrige los errores muy rápido.

Contras: Suelen ser proyectos favorables al “scope creep”. Al tratarse de que cada equipo sea una unidad “militarizada” y autocontenida, cualquier contingencia en una unidad puede ser una contingencia para todo el proyecto

182

{ gracias }

Gestión de Proyectos (Project Management) course Q4 2015

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