Gestión de Proyectos - Parte 2

ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANODE INGENIERÍA DE PROYECTOS

(Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)

ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANODE ENGENHARIA DE PROJETOS

(Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)

PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICANCONGRESS ON PROJECT ENGINEERING

(Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)

WWW.RIIPRO.ORG

Organizadores:

Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO)

Universidad CAECE Sede Mar del Plata

Universidad FASTA

Universidad Nacional de Mar del Plata

3er Congreso Iberoamericano de Ingenieria de Proyecto. Noviembre 2012, Mar del Plata,

Argentina. : Organizadores: Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO),

Universidad CAECE, Universidad FASTA, Universidad Nacional de Mar del Plata /

compilado

por Aníbal Norberto Cassanelli ; ilustrado por María Florencia Scolari. - 1a ed. –

Buenos Aires : Fundación CAECE, 2012.

E-Book.

ISBN 978-950-99787-8-2

1. Ingeniería. I. Cassanelli, Aníbal Norberto, comp. II. Scolari, María Florencia, ilus.

CDD 620

Fecha de catalogación: 24/10/2012

ActAs del 3er congreso IberoAmerIcAnode IngenIeríA de Proyectos


gestIÓn de Proyectos (parte II)

GP 03 - 02

GP 03 - 03

GP 03 - 04

GP 04 - 01

GP 05 - 01

GP 05 - 02

GP 05 - 03

GP 06 - 02

GP 06 - 04

GP 07 - 01

GP 07 - 02

GP 08 - 01

GP 08 - 04

GP 09 - 01

GP 09 - 03

GP 11 - 01

GP 11 - 02

GP 11 - 03

La Inclusión de la Perspectiva Ético-Social en los Proyectos Finales, como

Estrategia para la Formación en Valores

Metodología de Caso en un Curso Virtual de Gestión del Riesgo en Proyectos

Gestión de Plazos en Proyectos, su Tendencia Actual en la Formación de

Posgrado

Riesgo, Reputación y las Fallas del Mercado en los Proyectos Privados

Variables Influyentes para la Construcción de Escenarios de Desarrollo

Regional

Governança em Assentamentos Rurais de Santa Catarina - Brasil

Percepção de Assentados Rurais sobre Principios de Governança

Sistema de Control como Herramienta de Gestión para los Decanatos de

Investigación en las Universidades Venezolanas

Um Modelo Probabilístico de Estimativa de Tempo para Gerenciamento de

Projetos

Retos y Acciones de los Gerentes de las PyMEs en San Cristóbal, Estado Táchira

Desenvolvimento de Modelo de Escritório de Projetos para uma Organização

Pública

Criação de Conhecimento em Organizações que Utilizam Scrum

A Agilidade do Framework Scrum como uma Prática Viral de Disseminação do

Conhecimento

Niveles de Madurez de la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos en

PyMEs Productoras de Fármacos

Modelos de Madurez de Mantenimiento: un Análisis Comparativo

Análisis del Impacto del Costo de Uso del Capital sobre la Inverion Corporativa

Estudio sobre el Desempeño de Proyectos de Inversión Privada en la Provincia

de Mendoza (Argentina)

Activity-Based Costing: Estado da Arte Proposta pelo Pesquisador e Revisão

Bibliométrica da Literatura

GP 11 - 04 Desafíos para Agregar Valor na Economia do Conhecimento: Introduzindo o

Earned Value Management (EVM)

www.riipro.org/ciip - [email protected]

LA INCLUSIÓN DE LA PERSPECTIVA ÉTICO-SOCIAL EN LOS PROYECTOS FINALES, COMO ESTRATEGIA PARA LA

FORMACIÓN EN VALORES

Sack, R.p

Gache, F. p

Facultad Regional Buenos Aires- Universidad Tecnológica Nacional

Echazú, A. p

Font, E.

Esta “etapa final en la formación de un ingeniero” constituirá el punto de partida para la concepción de la ingeniería de proyectos con una visión que incluya la “aplicación” de valores. Ambas instituciones pondrán a disposición estrategias transferibles con posibilidad de acciones interinstitucionales. Quedará de manifiesto que los objetivos propuestos y las

p

Escuela Superior Técnica – Facultad de Ingeniería del IESE

Resumen Desde la Dirección de Facultades/Carreras de Ingeniería se impulsa que, a través de las cátedras responsables de guiar los “proyectos-finales”, el futuro profesional tome conciencia de que en la evaluación de un proyecto debería tenerse en cuenta -además del aspecto técnico-económico-, la preservación y el respeto por el medio donde se localizará, en sintonía con los valores institucionales propuestos para su formación.

Esta propuesta se presenta desde la perspectiva de dos instituciones universitarias de la República Argentina, ambas de carácter nacional pero con improntas diferenciadas tanto por su origen como por objetivos propios. Ellas son: la Facultad Regional Buenos Aires-Universidad Tecnológica Nacional y la Escuela Superior Técnica (Facultad de Ingeniería)-Instituto de Enseñanza Superior del Ejército.

En ambos casos, se parte de que durante el desarrollo del Proyecto Final (FRBA-UTN) o Proyecto de Promoción y Síntesis (EST-IESE), el alumno deberá, además de poner en evidencia sus conocimientos “técnicos”, experimentar la “metamorfosis” que representa el dejar de ser alumnos para comenzar a ser profesionales. En ese contexto, se vuelve necesario lograr que su tesis de grado demuestre capacidad para desarrollar proyectos, incluyendo en la evaluación del mismo la perspectiva ética y de responsabilidad social/empresaria.

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herramientas utilizadas resultaron compatibles y pudieron potenciarse con efecto sinérgico mediante su complementación.

Abstract From the Department of Schools / Engineering Degrees, through the chairs responsible for guiding their "final projects”, future professionals are driven to realize that in evaluating their projects not only the technical and economic aspects but also the preservation of the environment where they will be located should be considered, in line with the institutional values proposed for training.

This proposal is presented from the perspective of two Argentine universities. They are national but with different imprints both in origin and aims. These are: the Regional School of Buenos Aires, National University of Technology (FRBA-UTN), and the Technical College (Faculty of Engineering), Higher Education College of the Army (EST-IESE) (Spanish acronyms)

During the development of both the FRBA-UTN Final Projects and the EST-IESE Projects of Promotion and Synthesis (EST-IESE), students must not only demonstrate their expertise but also highlight that they have experienced the "metamorphosis” representing stop being students to start being professionals. In this context, their theses should demonstrate their ability to develop projects, where ethical perspective and social/corporate responsibility should be evaluated.

This "last stage in the formation of an engineer" constitute the starting point for the design of project engineering with a vision including the "application" of values. Both institutions should make available transferable strategies, enabling institutional interaction. Thus, it will be shown that the proposed objectives and the tools used were compatible and could be enhanced by synergistic effect via complementation.

Palabras claves (Keywords): Responsabilidad Social Universitaria (RSU), Formación en Valores, Trabajo Final de Carrera, Responsabilidad Social Empresaria (RSE)-





Contenido

1. Introducción

Tal como se adelantó en el Resumen, desde la Dirección de Facultades/Carreras de Ingeniería se impulsa que, a través de las cátedras responsables de guiar los “proyectos-finales”, el futuro profesional tome conciencia de que en la evaluación de un proyecto debería tenerse en cuenta -además del aspecto técnico-económico, la preservación y el respeto por el medio donde se localizará, en sintonía con los valores institucionales propuestos para su formación.

La propuesta se presenta desde la perspectiva de dos instituciones universitarias de la República Argentina, de carácter nacional, con improntas diferenciadas tanto por su origen como por objetivos propios. Ellas son: la Facultad Regional Buenos Aires-Universidad Tecnológica Nacional y la Escuela Superior Técnica (Facultad de Ingeniería)-Instituto de Enseñanza Superior del Ejército.

Ambas han experimentado un camino de vinculación de acciones de investigación, docencia y extensión, interrelacionadas en mayor o menor medida según el caso particular. Así, a partir de resultados de actividades compartidas entre los años 2003 y 2008, se concluyó que si la propuesta institucional consistía en la formación de ingenieros con un perfil de egresado caracterizado por una “actitud-hábito” de Responsabilidad Social (RS), sería condición necesaria el tratamiento de la perspectiva ético-social (E-S) como un eje transversal de los planes de estudio. Consecuentemente, se propició que el concepto de eje transversal no quedase en “intención”, sino que debía lograrse que dicha perspectiva tomara vida en cada una de las materias, en cada uno de los temas, en cada una de las prácticas. La experiencia marcó que, para ello, el camino a recorrer estaba sembrado de satisfacciones y buenas vivencias, pero que requería tiempos no fáciles de acotar y, fundamentalmente, una voluntad institucional manifiesta al respecto, la que paulatinamente, continúa fortaleciéndose.

En esta presentación se avanza, fundamentalmente, al paso “siguiente”: el “resultado” de ese eje transversal propuesto encuentra su mayor sentido de aplicación (tanto por parte de los alumnos como así también del cuerpo docente) en el momento del desarrollo de los proyectos finales de carrera. Es pues a la generación de estrategias para su tratamiento en esa etapa, que debe dirigirse ahora el esfuerzo institucional. Se comparte en este trabajo las experiencias de ambas instituciones al respecto, tanto en sus similitudes y diferencias como en la complementariedad que actuará con efecto sinérgico para la etapa siguiente.

2. Objetivos de esta presentación

• Transferir resultados de estrategias de gestión académica vinculadas a la formación en valores integrada a la Responsabilidad Social Universitaria, en particular lo avanzado desde la última participación (2011) en Congresos de Ingeniería de Proyectos a la fecha. Así, se pone de manifiesto la decisión institucional de dar continuidad a las exposiciones del Centro de Estudios de Ética Aplicada en el 1er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos -Antofagasta. Chile. 2010 y en el XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos – Huesca. España – 2011, y de retomar el enfoque de trabajo interinstitucional entre FRBA-UTN y EST-IESE, a efectos de mejorar la eficacia y eficiencia sobre la base de





aprovechar sinérgicamente la complementariedad de las acciones “RSU” desarrolladas durante el último período.

• Compartir metodologías aplicadas y experiencias recogidas durante la planificación, programación y ejecución de acciones tendientes a la inclusión amplia de la perspectiva ético social en los proyectos finales de carrera.

• Proyectar equipos de trabajo interinstitucionales para avanzar en la expansión de la propuesta, fundamentalmente en el ámbito de carreras de ingeniería.

3. Desarrollo

3.1

El modelo de gestión empresaria sustentado en lograr el mayor valor para los accionistas, está siendo puesto en tela de juicio por los acontecimientos ocurridos a partir de la crisis hipotecaria iniciada en 2007. El postulado de Adam Smith en 1876 respecto al juego de la competencia perfecta, basada en una mano invisible, ha quedado seriamente cuestionada por la caída de instituciones de muchos años con brillantes trayectorias, que han impactado en el sistema socio-económico mundial.

La inclusión de la perspectiva Ético-Social en los Proyectos finales de carrera de la FRBA – UTN, como estrategia para la formación en valores.

Por otra parte el mismo Adam Smith(1) presenta en su obra, la relación existente entre las dimensiones social y económica del ser humano. En su Teoría de los Sentimientos Morales, toma como base la simpatía y la responsabilidad social y las utiliza para evidenciar los sentimientos morales entre los que se encuentran la justicia, la virtud, el resentimiento, la venganza, la admiración y la corrupción. Lo cual muestra entre otras cosas, la creencia de Smith en cuanto a que los hombres pueden ser tanto buenos como malos. O sea, las personas presentan una dimensión moral individual y otra social, que se manifiestan en su interacción con el medio. Por lo tanto, ante la pregunta respecto a cuál es la recompensa más adecuada para fomentar la industria, la prudencia y la circunspección, responde “El éxito en toda clase de negocios”.(2) Según Adam Smith(3), la moralidad tiene su origen en la medida que el entorno aprueba o desaprueba las diferentes acciones, por tanto “la práctica de la verdad, la justicia y la humanidad es un método cierto y casi infalible de adquirir virtudes sobre todo las que tienen por objeto, la confianza y el amor de quienes nos rodean”.(4)

Es allí donde asientan las bases de la dimensión económica que se manifiesta en trabajos posteriores como An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations.(5) y en Lectures on Jurisprudence(6) Adam Smith también destaca los valores personales que influyen en los negocios cuando comenta en la Teoría de los Sentimientos Morales respecto de las diferentes profesiones que “el éxito de estas personas, casi siempre depende del favor y buena opinión de sus vecinos e iguales, y sin una conducta lo suficientemente común estos muy rara vez pueden obtenerlo. El viejo y buen proverbio, por lo tanto, que la honestidad es la mejor política, resulta en este tipo de situaciones, casi siempre perfectamente cierto. En tales situaciones por lo general, se puede esperar un alto grado de virtud y afortunadamente para la moral de la sociedad, estas son las situaciones que priman en la inmensa mayoría de la humanidad.”(7)

Es por esta razón que, al encarar la tesis de grado de los futuros ingenieros industriales de la FRBA, se plantea la necesidad de incorporar la perspectiva ético-social como una forma de generar un proyecto destinado a ser implementado por una empresa sustentable, donde la responsabilidad social corporativa y la gestión ambiental garanticen un entorno de negocios que

.





se sustente sobre los aspectos social, económico y ambiental del microentorno y por medio de éste al macroentorno globalizado.

La realidad nos presenta el resultado de generaciones pasadas, en las cuales se priorizaba la búsqueda del incremento de los beneficios económicos dejando a un lado los valores éticos que se evidencian en la eficiencia y sustentabilidad de los procesos. Dicha realidad fue construida en virtud de considerar que la producción de bienes y servicios podía estar divorciada del entorno y por tanto el sector productivo no se preocupaba por la ecoeficiencia.

Es por esta razón que en la materia proyecto final de la carrera Ingeniería Industrial de la FRBA-UTN se ha implementado la modalidad de incorporar en los proyectos de negocios, un capítulo en el cual se presente la perspectiva ético-social, como un elemento importante de la factibilidad del proyecto de inversión. La misma se constituye en la componente de sustentabilidad que garantiza el compromiso con el cumplimiento de las banderas enarboladas desde la Responsabilidad Social Empresaria. (RSE)

El Departamento de Ingeniería Industrial de la FRBA - UTN ha definido estratégicamente la Carrera de Ingeniería Industrial de forma tal que se puedan explicitar visiones, intereses y expectativas de los actores, involucrados (clientes, inversores, empleados, comunidad local), así como la inserción de la misma en un contexto social y económico definido. Donde se ponen en evidencia la responsabilidad ética de los profesionales frente a requerimientos sociales cada vez más explícitos, de respeto medioambiental y preservación de recursos para las generaciones futuras, las que en el ámbito técnico se expresan mediante la concepción del “desarrollo sustentable”.

Es por esto que la asignatura Proyecto Final (cierre de la carrera) se plantea como una experiencia profesional integradora que permite al futuro Ingeniero Industrial poner en evidencia en forma conjunta todos los conocimientos adquiridos durante la carrera. Por tanto se constituye en el cierre de sus estudios y en el último paso antes de obtener el título de Ingeniero Industrial. La misma fue pensada de forma tal que, en forma gradual, los alumnos comenzaran a descubrir la necesidad de incorporar la perspectiva ético-social como un elemento fundamental para la sustentabilidad del proyecto. Por esta razón, se comenzó por plantear una visión holística que contemple todas las instancias que de una forma u otra dan sentido a preparar e implementar un proyecto de negocios.

Cabe señalar que en la FRBA-UTN se ha elegido esta forma de abordaje, como un primer paso hacia la incorporación de los valores ético-sociales, pues si bien la carrera es ingeniería, los proyectos forman parte de las ciencias sociales, donde los más importante deberían ser las personas y su bienestar. Es por esta razón que por medio de la tesis de grado se busca afianzar en los alumnos la real consciencia de la importancia que el ser humano tiene en un proceso de negocios y que el hecho de estar en el mercado debe implicar que la sociedad en su conjunto y por tanto las generaciones futuras se vean beneficiadas por las acciones del presente. En otras palabras que “no se destruya la meta hacia la cual se tiende” Esta experiencia profesional se plasma en un proyecto que debe estar basado en la realidad del mercado, la sustentabilidad, la RSE y fuertemente vinculado con el conocimiento adquirido, aunque también debe respetar el perfil profesional de cada alumno en particular.

Por lo tanto el tema elegido por el estudiante deberá contemplar casos reales, que presenten una solución a una necesidad insatisfecha del mercado (clientes reales), que no deje huella ecológica, que contemple la realidad social en la cual se va a insertar y colabore para su crecimiento. En definitiva, que su implementación permita mejorar la calidad de vida de los “stakeholder”





(actores involucrados) .

Los diferentes proyectos de inversión son pensados en forma integral, buscando que todas las partes involucradas “ganen”, para lo cual se deben evidenciar todas las facetas de la vida socio-económica hacia la cual se orienta. En ellos se contemplan los puntos de vista social, comercial, técnico / industrial, legal / administrativo, económico, financiero, ambiental, y fundamentalmente la RSE que le proporciona la sustentabilidad en el tiempo.

Por tanto el alumno debe:

• Analizar las situaciones de negocios, en el entorno del sector económico para el desarrollo de un proyecto integral (Social, Comercial, Técnico, Legal, Gestión, Económico, Financiero, Ambiental, Riesgos y Sensibilidad a las variables críticas).

• Diagnosticar, con herramientas adecuadas de análisis, la aplicabilidad factible de un proyecto a partir de:

o Estudio de prefactibilidad de un Negocio Integral en el área de producción de bienes y servicios, en base a la RSE y la sustentabilidad con la que van a impactar en los ámbitos público o privado.

o Factibilidad Comercial (Ideas, clientes, vías factibles de sustentación comercial y de realización técnica factible)

o Factibilidad Técnica (Demostrar que el producto puede ser fabricado en las condiciones que se exponen, sin poner en riesgo el medio ambiente y las personas que en él habitan)

o Factibilidad Administrativo-Legal (Garantizar que se cumplen con todas las leyes, ordenanzas, resoluciones, etc., que están involucradas en el proyecto)

o Factibilidad Económica y Financiera (inversión, VAN, TIR, valor económico y social, retorno de la inversión, sensibilidad)

o Factibilidad Ambiental (Desarrollo sustentable)

o Análisis de Riesgos (Plan de Acción integral, Prevención, Contingencias)

• Presentar los resultados en forma Normalizada. La misma deberá contar con: o Informe Ejecutivo

o Informe para la Gerencia

o Anexos con memorias descriptivas

Cabe destacar que el procedimiento empleado ha comenzado por incluir en los programas de estudio la perspectiva Ético-Social como una forma de reforzar los conceptos que a lo largo de la carrera se han ido incorporando en las materia integradoras, las que cumplen con el cometido de afianzar los conocimientos adquiridos en cada año de cursada. También se debe plantear que, Proyecto Final es por un lado la materia integradora del último año, pero también que es la integradora de toda la carrera y por tanto la importancia que representa para los futuros ingenieros poder plantear un proyecto real de negocios donde se contemple al ser humano como el principio y fin del crecimiento de una empresa.





En un segundo paso, en virtud de haber comprobado que los proyectos desarrollados por los alumnos presentan los valores ético-sociales que la institución en general y la carrera de Ingeniería Industrial, busca desarrollar en sus egresados, se va a proceder a su inclusión total dentro de la Carrera.

Para lo cual se ha iniciado la etapa de incorporar a los concursos docentes, por medio de las bases que se establecen para los mismos, la necesidad de contar con dichos valores como fundamento para acceder a los correspondientes cargos. La implementación de dicha incorporación se realizará por medio de la obligación que tendrán los docentes que se presenten a concursar para cubrir cargos de titular, de proponer dentro del programa de la asignatura la formación en valores Ético-Sociales y su forma de implementación.

Con esta acción se espera consolidar a nivel carrera, lo que ya a nivel de tesis de grado se ha logrado con éxito, lo cual se pone de manifiesto en los proyectos presentados por los alumnos. Pero la idea es ir más allá, y que no solo sea parte de un proyecto, sino que se incorpore en su forma de pensar y por tanto de actuar.

3.2

En síntesis:

Lo primero a tener en cuenta es que el alumno que cursa la asignatura Proyecto Final, materia integradora del último año de Ingeniería Industrial, y como tal última asignatura de la carrera, ya que como requisito académico exige la aprobación previa de todas las demás materias que forman parte de la currícula, es un alumno próximo a graduarse.

Estos futuros profesionales, durante la cursada de Proyecto final, además de poner en evidencia los conocimientos recibidos durante la cursada, deben sufrir la “metamorfosis” que representa el dejar de ser alumnos para comenzar a ser profesionales. Dicho cambio se debe plasmar en dejar de hacer “Trabajos Prácticos” cuyo objetivo es aprobar una asignatura, para comenzar a hacer proyectos en los cuales se encuentran totalmente involucrados, tanto ellos como las personas que forman parte del entorno..

Es decir que se está frente a un “casi” profesional y por esa razón se le exige que su tesis de grado demuestre su capacidad y potencial para desarrollar proyectos que vayan mucho más allá del mero resultado económico. Que se “haga carne en él” que importan la ética y la responsabilidad social empresaria.

En una palabra, desde la cátedra, en sintonía con los valores de la carrera, se busca hacerle tomar conciencia que, el verdadero beneficio de un proyecto debe tener en cuenta, además de lo económico, la preservación y el respeto por el medio ambiente del lugar donde se localiza o localizará el proyecto que presenta.

Tomaremos como punto de partida, para esta oportunidad, algunas conclusiones parciales de la Investigación Responsabilidad Social Universitaria - compartidas en evento previo (8) -, a saber:

El tratamiento de la ética-responsabilidad social como eje transversal propuesto en un inicio para los planes de estudio, toma fuerza y validez también para la gestión universitaria en su conjunto, tanto en cada una de las partes como en su concepción sistémica, en el ejercicio profesional, en la vida cotidiana.

La metodología de Casos-Clase y “Credenciales” RSA en la EST-IESE como estrategia para generar Proyectos finales que incluyan la perspectiva ético-social.





Ello es particularmente válido para la ingeniería de proyectos, considerando que el eje propuesto debe tomar vida desde la etapa de recolección de datos, pasando por estar presente en todos los informes de asesoramiento para la toma de decisiones hasta llegar a la retroalimentación para mejora continua luego de la implementación. La forma propuesta de interrelación de acciones para la aplicación efectiva del eje ético-social conduce a una modalidad de “red de relaciones”, tanto en lo referido a las áreas del conocimiento como a los sectores intervinientes y destinatarios.

Con vista a esa red de relaciones en las áreas del conocimiento que aportan para preparar al alumno a efectos del desarrollo del trabajo de promoción y síntesis (proyecto final), el camino elegido por la EST puede interpretarse a través de la imagen de la Figura 1.

Figura 1. Estrategia EST para generar Proyectos Finales con Perspectiva RSA

Las investigaciones RSU incluyeron entre los trabajos de campo:

• Convocatorias a la presentación de Casos-Clase y Casos Empresa/Institución

• Desarrollo de Programas de Responsabilidad Social Universitaria abiertos a toda la comunidad académica.

• Apoyo tutorial para el cumplimiento de requisito RS fijado por normativa de concursos docentes (Aplicación de un Caso Clase RSA en la materia).

• Entrega de “Credenciales RSU”, con listado y descripción de los valores propuestos para acentuar su aplicación en la EST durante el año 2012.

• Encuesta para determinar percepción de los valores (según credencial RSA). “vividos” en la EST durante el año 2012.

En cuanto a las Credenciales RSA, la entrega fue realizada en forma directa por miembros/colaboradores del Centro de Estudios de Ética Aplicada y por integrantes del Equipo de Investigación en RSU de la EST-IESE, durante el primer semestre del corriente año. Su recepción fue voluntaria, alcanzando aproximadamente a un 70% del cuerpo docente y a un 50% del alumnado. El texto de las mismas se transcribe en la Tabla 1.





Tabla 1. “Credencial RS” repartida a la comunidad académica EST

Valor propuesto Descripción para estimular su aplicación en la EST

durante el año 2012

Humildad Reconoce sus talentos y limitaciones, también sus errores y se disculpa por ellos.

Honradez Respeta la verdad, no fomenta rumores y actúa con independencia de juicio ante conflictos de intereses.

Responsabilidad Cumple con sus deberes, derechos y obligaciones y asume las consecuencias que de ello se deriva.

Justicia Da a cada uno lo que le corresponde.

dorso

Profesionalidad Produce trabajos de calidad en forma consistente y se

preocupa por mantenerse actualizado y conocer bien su campo de trabajo. Contribuye con su conducta profesional

al prestigio de la profesión.

Disciplina Realiza las tareas encomendadas de acuerdo con las

normas establecidas por la legítima autoridad asumiéndolas como propias.

Integridad Actúa en consonancia con lo que dice y considera importante

Ciudadanía Manifiesta interés por el bien común de la sociedad

y en el respeto a sus Instituciones en su actuación profesional.

Por otra parte, cabe aclarar que el cumplimiento de la exigencia RSA de la directiva de concursos, durante el año 2012, alcanza a la fecha un 50% (aproximadamente) del personal docente a confirmar durante el año 2012, continuándose el trabajo de apoyo y guía tutorial para las situaciones restantes.

A su vez, acaba de cerrar un nuevo proceso de concurso docente, manteniendo el espíritu de la directiva del año anterior en cuanto a la incorporación de la perspectiva RSA en la materia concursada. En una primera revisión se nota un avance positivo respecto de las presentaciones realizadas por los docentes en la etapa de inscripción.

Con referencia a la encuesta para determinar la percepción de los valores “vividos” en la EST durante el corriente año, se realizará entre los meses de octubre y noviembre próximos.

Todo lo descripto apunta, paulatinamente en el corto, mediano y largo plazo, al logro de “resultados observables” en los Proyectos Finales, situación que lógicamente requiere espera del tiempo necesario para que los participantes de las actividades detalladas lleguen a estar en condiciones de desarrollarlo. El año próximo marcará pues el inicio de observación de esta etapa.





De todas formas, se están analizando trabajos previos para ser utilizados como marco de referencia / “muestra testigo”.

Sin embargo, es en este momento de “espera” de logros que surge, una vez más, la posibilidad de “contrastar” resultado de estrategias didácticas y de trabajos de campo de investigaciones con la FRBA-UTN, en particular y con mayor profundidad en lo referente a la carrera de Ingeniería Industrial. Justamente este proceso de retroalimentación interinstitucional para la mejora continua de la gestión universitaria socialmente responsable, es el que da lugar a las conclusiones del presente trabajo.

4. Conclusiones Luego de una década de actividades “RSU” orientadas a la formación en valores, compartidas con mayor o menor intensidad según los distintos períodos, ambas instituciones universitarias (FRBA-UTN y EST-IESE), se encuentran en una etapa de “retroalimentación” para toma de decisiones que lleven, lo más eficientemente posible, a lograr una acción académica individual y conjunta que refleje en forma explícita la aplicación de la Responsabilidad Social Universitaria a través del aporte de sus graduados a la sociedad.

En ese sentido, el “Proyecto Final” que debe presentar y aprobar el estudiante para llegar a convertirse en “graduado en ingeniería” es la última etapa -de la carrera de grado- en la que la facultad interviene en forma directa, a través de sus docentes, como elemento guía y evaluador del trabajo del alumno. Que su contenido refleje en mayor o menor medida el haber tenido en cuenta la perspectiva ético-social en su desarrollo, es algo que depende de muchos factores interrelacionados de forma compleja. Por tanto, aún cuando la Universidad no es el único elemento influyente en tal sentido, debería –a nuestro entender- realizar los mayores esfuerzos posibles para aportar positivamente a ese objetivo deseable. Con ese espíritu es que ambas instituciones educativas adoptaron estrategias compartidas durante los primeros años de trabajo conjunto y, en cambio, tomaron caminos complementarios en esta última etapa (2011-2012), los que fueron sintéticamente descriptos en este trabajo. Del análisis global de lo actuado pueden extraerse las conclusiones que se mencionan a continuación.

Los “Proyecto Finales” de carrera

a) Constituyen el elemento vinculante base de las carreras de grado en ingeniería, en sus distintas especialidades, con la Ingeniería de Proyectos.

b) Permiten observar resultados en la Formación en Valores por parte de la institución educativa.

c) Facilitan la posibilidad de una transferencia de sus efectos a la sociedad, sin necesidad de esperar el “largo plazo”.

d) Permiten propuestas con efecto sinérgico en lo que a Responsabilidad Social Universitaria Aplicada se refiere.

La relación de los caminos transitados por ambas instituciones, en esta última etapa, para que los alumnos incluyan la perspectiva ético-social en el desarrollo de sus Proyectos Finales, puede interpretarse a través de la figura 2.





Figura 2. Comparación de Estrategias institucionales para Transferencia con perspectiva ético-social

Ambas instituciones se encuentran a poco más de la mitad del camino elegido. Las próximas actividades de investigación facilitarán comparar los logros alcanzados en cada caso, a una fecha dada, y así evaluar si existe diferencia en la eficacia de las estrategias implementadas.

Ahora bien, dado que ambas compartieron el punto de partida y el objetivo final y se distinguen sólo en la secuencia de las acciones, es el momento ideal para que cada institución aproveche la experiencia complementaria para concretar en forma mas eficiente el tramo restante y para que, conjuntamente, se pongan a disposición para compartir y transferir propuestas con los participantes del Congreso al que se presenta este trabajo. Las áreas fijadas como GP03. GP en la formación de RRHH (Enfoques pedagógicos, experiencias, etc. en GP dentro de programas de grado, posgrado y formación profesional) y GP04. GP Responsable Socialmente (GP y la Responsabilidad Social. Metodología, Técnicas, etc.), dan cuenta de la pertinencia del tema.

En definitiva, la FRBA-UTN y la EST-IESE en forma conjunta, quedan abiertas a toda propuesta para trabajo conjunto en la temática de Responsabilidad Social Universitaria en su relación con la formación en valores para carreras de ingeniería y ponen a disposición todo el material generado a partir de las experiencias descriptas.

Referencias (1) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell

and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982)





(2) Smith Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd, (1981) Vol. 1 Ltd. pág. 167

(3) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell

and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982). (4) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell

and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982). pág 167 (5) Smith Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations,

Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd, (1981) Vol. 1. pág. 19

(6) SMITH Adam (1762): Lectures on Jurisprudence , Reeditado por Edited by R. H. Camvuell

and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982) (7) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd (1982). pág. 63 (8)Scarafía, Pablo Esteban y Font, Elba E. Responsabilidad Social Universitaria: Eje Transversal

Ético-Social en los Planes de Formación en Ingeniería, con Énfasis en Ingeniería de Proyectos. XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos – 2011. España, Huesca, pp 2450-2462

(8) Angell I.O. and Straub B., “Rain-Dancing with Pseudo-Science”, Cognition, Technology &

Work, Vol. 1, 1999, pp.179-196.

Correspondencia Raúl Sack – [email protected]

Fernando Gache - [email protected]

Facultad Regional Buenos Aires- Universidad Tecnológica Nacional – www.utn.edu.ar

Av. Medrano 951. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina. CP 1179.

Teléfono 5411 4867 7560

Alejandro Echazú - [email protected]

Elba Font - [email protected]

Centro de Estudios de Ética Aplicada – [email protected]

Escuela Superior Técnica – Facultad de Ingeniería del IESE – www.ingenieriaest.iese.edu.ar

Av. Cabildo 15. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina. CP 1426.

Teléfono 5411 4779 3300




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http://www.utn.edu.ar/�




http://www.ingenieriaest.iese.edu.ar/�

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METODOLOGÍA DE CASO EN UN CURSO VIRTUAL DE GESTIÓN DEL RIESGO EN PROYECTOS

Arfeli, C.

Facultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Mar del Plata

Resumen El aula virtual y el trabajo asincrónico, exigen un enfoque diferente del proceso de aprendizaje tradicional. Esta materia presenta habituales dificultades en la aplicación práctica de conceptos teóricos. Para mejorar esta situación, se estableció la Metodología de Caso con algunas particularidades.

Si bien se mantiene un esquema “concepto teórico-ejemplo práctico” muy dinámico, se plantea el desarrollo guiado por la necesidad de cumplir con un trabajo, en este caso un trabajo práctico, pero que simula un trabajo concreto en un proyecto real. Recién después de haber realizado el “trabajo”, se desarrolla un módulo integrador de los conceptos desarrollados.

El esquema de trabajo pretende replicar las condiciones de aprendizaje que se encuentran en un proyecto real, donde el que hace docencia es el Project Manager.

Esto implica comunicación frecuente, fundamentalmente porque en muchas circunstancias, las tareas se “encargan” sin que el colaborador “sepa” acabadamente todo lo que tiene que hacer.

Un elemento adicional que permite la tecnología disponible, es la incorporación de herramientas Wiki.

El ejercicio profesional de la Gestión de Riesgos en Proyectos, tiene unos pocos desafíos metodológicos y unos enormes desafíos culturales.

Estos desafíos culturales, se pueden enfrentar mejor posicionados, si se trabaja consistentemente en la construcción de consensos. Tanto como el trabajo lo permita, se promueve el desarrollo de documentos que reflejen iteraciones, discusiones, y finalmente consensos, para lo cual las herramientas Wiki aportan un entorno decididamente innovador.

El enfoque desarrollado se comparte en el presente trabajo.

Palabras Claves: Proyectos - Riesgo – Virtual - Curso - Wiki

Abstract The virtual classroom and the asynchrony work today demand a different approach in comparison with traditional learning. Risk Management itself presents difficulties in the implementation of

http://sites.riipro.org/ciip/home�


theory into practice. Therefore, in order to improve the virtual learning, the Case Methodology with some special features was established.

The Case Methodology keeps the scheme of “theory concepts-practical examples” very dynamic. But, in addition, the methodology proposes a guided work set-up as a concrete situation, simulating a real project. An Integration Module is developed at the end of the course, aiming to the understanding and the analysis of the theory, after the “practical work” is actually done. The scheme of work pretends to replicate the learning conditions as per in real-life project. The teacher acts as Project Manager who gives the feedback.

The acting as Project Manager implies frequent communication, mainly due to the fact that the person who receives the assignments or “tasks”, in most circumstances, does not know all the information required to accomplish them.

The professional practice of Project Risk Management has few methodological challenges but huge cultural challenges. These cultural challenges can be better addressed by consciously building a consensus work environment. As much as the work allows, it can foster the development of working documents reflecting the interaction, discussions and finally reflecting the consensus. In this framework, tools as Wiki can contribute in innovative ways. Thus, thanks to the technology availability, it is possible to integrate Wiki as a tool in this Case Methodology.

The intention with this present work is to share the approach in this particular Case Methodology oriented to Project Risk Management.

Key words: Project - Risk – Virtual - Course - Wiki



1. Introducción Una de las características recurrentes que se encuentran en la educación de Gestión de Proyectos es contar con un alumnado adulto.

Este alumnado adulto tiene una importante componente de graduados que desarrollan actividades laborales intensas, con dedicación tiempo completo, y aún con la voluntad y el consenso familiar para apoyar el crecimiento profesional, la demanda normal de tiempo es muy alta, y el tiempo libre, prácticamente nulo.

Evaluando un compromiso educativo, el tiempo necesario para la movilización física para asistir a clase y la rigidez de los horarios normales, en numerosas oportunidades inclinan la balanza para postergar o anular el desarrollo profesional.

La disponibilidad de tecnología que permita desarrollar cursos virtuales, el apoyo de instituciones académicas y la predisposición de docentes para participar del proceso, permite ofrecer un producto educativo novedoso, que viene a liberar buena parte de las restricciones planteadas.

Sin embargo, esta nueva forma de educación, trae aparejados desafíos significativos para mantener la calidad educativa. Del tradicional paralelo “teatral” para mantener la atención de los alumnos, se pasa a un paralelo “cinematográfico”, donde la atención se mantiene sin la participación activa del docente.

La disponibilidad de un Aula virtual, y la participación asincrónica de alumnos adultos y docentes, terminan de dar marco a esta nueva experiencia educativa, que se desarrolla como respuesta a las necesidades actuales del crecimiento profesional.

Para enfrentar los desafíos identificados en esta nueva experiencia educativa, se planteó la metodología del caso que guía el aprendizaje.

La idea es la de replicar el formato de aprendizaje que prevalece en ámbitos laborales. Se brinda una breve introducción al tema, se plantea el trabajo, y a medida que se desarrolla la tarea, se van aclarando y profundizando los conceptos.

Este esquema, planteado desde el inicio como una interacción asincrónica, requiere minimizar los tiempos de respuesta para acceder al dinamismo que se busca.

El enfoque que se esta llevando adelante en esta nueva oferta educativa se refleja en el presente artículo.

2. Objetivos Compartir el enfoque que se esta llevando a cabo con la aplicación de la metodología de caso de estudio aplicada a un curso virtual de postgrado en Gestión de Riesgo de Proyectos.

3. Caso de estudio ficticio: El Roña Peralta. Descripción general del caso

El caso desarrollado para el curso, es ficticio en su totalidad. Las similitudes que se puedan establecer con situaciones reales son descriptas con fines didácticos.

Si se identifica algún parecido con situaciones reales, es pura coincidencia.



En particular se aclara que Petroxy Internacional es una petrolera ficticia, XT48 es un derivado del petróleo ficticio y fundamentalmente el Roña Peralta es un personaje ficticio.

Dueño: Petroxy International Datos del Proyecto

Proyecto: Ampliación Petroquímica. - Producción de 30 Ton de XT48 diarias.

Plazo aprobado: 24 meses.

Crédito aprobado: U$ 240 Millones. Crédito estímulo 100% inversión.

Condiciones del crédito (Las establece el mercado en el que opera Petroxy): Tasa 0% sin atraso, y 4 % anual hasta 3 meses de atraso.

Desembolso Inicial Petroxy hasta completar U$ 120 millones.

Desembolso Inicial Crédito siguientes U$ 120 millones.

Desembolso Final Crédito U$ 120 millones, una vez puesta en marcha la producción, siempre que el atraso no supere los 3 meses.

Si se superan los 3 meses, el desembolso final del crédito, se cancela.

Costo de Capital Petroxy 5 % anual.

Costo de Capital Crédito (sin atraso en proyecto): 0%

Costo de Capital Crédito (Hasta con 3 meses de atraso): 4 %

Parámetros que gobiernan el proyecto (Las establece el negocio de Petroxy):

Para aprobar el proyecto se consideró que la inversión (crédito) se recupera/devuelve en 10 años.

XT48 forma parte de los commodities que se negocian en las bolsas internacionales.

La tonelada de XT48 cotiza aproximadamente 100 veces el valor del barril de petróleo.

Con el petróleo a U$ 100.- el barril, el precio de venta es de U$S 10.000.- la tonelada.

30 Toneladas Diarias x U$ 10.000.-/Ton x 300 días de producción anual da por resultado una facturación estimada anual es de U$ 90 Millones.

Destino asignado de la facturación anual (Lo establece Petroxy):

U$ 24 Millones esta previsto destinarlos al pago de deuda. (26.67 %)

U$ 10 Millones costo de materias primas. (11.11% )

U$ 11 Millones costo de producción (12.22 %)

U$ 45 Millones de Utilidad bruta (Antes de impuestos- 50%)

Valor aproximado del Atraso: Según el escenario, U$ 137.000.- /140.000 por día

Fundamentos:

Venta diaria caída: 30 Ton x U$ 10.000.- = U$ 300.000.-



Valor inicial del atraso sin costo financiero: U$ 110.00.-

o El valor inicial del atraso representa 36.45% de la venta perdida, que se explica así:

26.67% (Pago de deuda - hay pagar igual) +

9.78% = 12.22 % x 0.8 (80% de los costos de producción se pagan, se produzca o no)

Por costo financiero originado en atraso hasta 3 meses, U$ 27.000 diarios.

Por costo financiero originado en atraso sobre 3 meses, U$ 30.000 diarios.

Por lo dicho anteriormente, en este proyecto, atrasarse hasta 3 meses, a Petroxy le costará U$ 137.000.- por día, y atrasarse mas de 3 meses, U$ 140.000.- por día.

Inversión en valores aproximados para tomar decisiones: Sin atraso, obtenemos U$ 240 Millones y devolvemos U$ 240 Millones.

Atrasarse hasta 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 288 millones

(48 millones extras por costo financiero, 20 % de la inversión inicial)

Atrasarse más de 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 294 millones

(54 millones extras por costo financiero, 22.5 % de la inversión inicial)

Si se posterga, y se financia con capital propio, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 300

(60 millones extras por costo financiero, 25% de la inversión inicial)

Si el proyecto se atrasa entre 1 a 90 días y tiene un sobre-costo de 5 %, lo beneficios financieros por recibir un crédito “blando” desaparecen.

Petroxy establece que aprobará el proyecto si la probabilidad de éxito de cumplir con plazo y costo del proyecto es de al menos 98%.

Contexto del Proyecto Petroxy es una petrolera internacional, con inversiones en decenas de países.

El gobierno local tiene disponibilidad de créditos blandos para este tipo de inversiones por 2 motivos fundamentales.

1.- Interés político de corto plazo.

En 18 meses habrá elecciones generales, y mantener un alto índice de ocupación de mano de obra, es un factor determinante para el éxito en las elecciones.

En particular este proyecto tiene un 40% de la inversión que se debe destinar a equipamiento importado, y el resto es provisión local, con un alto porcentaje de Mano de Obra.

El gobierno sabe que si este proyecto se lanza, la ciudad que aloja la petroquímica, no solo tendrá pleno empleo sino que atraerá trabajadores de otras ciudades, generando un impulso económico a la actividad local, que según estiman los analistas, les permitirá inclusive, mantener los cargos de carácter local, que históricamente se encontraban en manos de la oposición.

Por esta razón el gobierno empuja el proyecto, sin embargo en el plan estratégico de Petroxy, el proyecto esta previsto para dentro de 2 años.

2.- Efecto de largo plazo.



El XT48 es un insumo vital para las plantas de producción de fertilizantes, que utilizan los productores agropecuarios.

Hoy el XT48 es importado, y su disponibilidad genera algunas restricciones al crecimiento de la producción, a precios competitivos.

La producción local del XT48 mejorará la competitividad, y aumentara exportaciones, con la consecuente mejora en la recaudación impositiva del estado.

Consideraciones adicionales.

El crédito blando se desembolsará considerando que la primera cuota está atada a que Petroxy haya desembolsado para el proyecto U$S 120 Millones.

Esta es la muestra de compromiso que exige el estado para liberar el crédito.

Luego de iniciada la producción de XT48, se liberan los últimos 120, para compensar el desembolso inicial de Petroxy.

o Si se cumple el plazo, el crédito tiene 0% de interés, y un ahorro significativo, valorizado como mínimo en un 20% de la inversión inicial.

o Hasta 3 meses de atraso, se castiga con 4% anual de tasa de interés.

o Luego del 3 mes de atraso, el segundo tramo del crédito se cancela.

Si el precio del petróleo baja a U$ 50 el barril, aun sin costo financiero el proyecto se queda sin rentabilidad, y por debajo de 50, en cualquier escenario hay que renegociar la deuda.

La política de inversión de Petroxy exige que se considere el menor precio de venta del crudo, producido en tantos años para atrás, como años para adelante se requieran para recuperar la inversión.

Este criterio no se cumple, ya que el valor del petróleo llego a un mínimo de U$35 en los últimos 10 años.

El Sponsor tiene autoridad suficiente para romper esta regla, pero hay que convencerlo con soporte racional, que es conveniente llevar a cabo el proyecto ahora.

Equipo de Gestión Sponsor, Project Manager, Comerciales, Ingeniería, Abastecimiento, Construcción y Montaje, Puesta en Marcha.

Sponsor Trabaja en casa matriz. 35 años de empresa. Millonario por cobro de compensaciones en acciones, que multiplicaron su valor. Está de vuelta. Nada lo conmueve. Solo ve con ojos de accionista.

Project Manager Expatriado. Alto prestigio. Muy requerido en distintos proyectos de la compañía. 20 años en la empresa y muchos logros obtenidos. Todavía tiene mucho por crecer en su carrera. Si actúa muy conservador, no le sirve a su carrera, pero un fracaso notable, tampoco. Tipo equilibrado.

Comerciales Son locales. Armaron el negocio por sus contactos de negocios con el estado. Cobran incentivo asociado a las ventas locales. Fuertes en lobby. Fuertes en Finanzas. Solo ven el incentivo del dinero en el corto y mediano plazo. Su percepción es que es un negocio “imperdible”.



Ingeniería Son locales. Las ampliaciones de producción se desarrollan con Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalle con desarrollos locales. Saben que este proyecto tiene un gran compromiso con los plazos y ellos serán “críticos”. Sin duda la ruta crítica de la programación pasa por ellos. Las empresas locales en las cuales se apoyan, están con mucho trabajo, y aunque se arme un paquete de trabajo interesante, habrá dificultades para conseguir apoyo. Apoyan el proyecto, pero su percepción es que los plazos “no dan”.

Abastecimiento Son locales, pero auditados muy estrechamente por casa matriz. La gente de compras, arrastra históricas sospechas de corrupción de anteriores directivos. Hay un 40% de la inversión que corresponde a equipos importados. Las trabas a la importación, los “excusa”, pero ya están a la defensiva. Atacan a Ingeniería, porque las especificaciones le llegan siempre tarde y poco detalladas. Quieren que todos los equipos importados y nacionales sean comprados por ellos. Promueven que se contrate una empresa de Construcción y Montaje, sin abastecimiento. Apoyan el proyecto, pero su percepción es que plazos y costos se cumplen si la gran mayoría de los abastecimientos los hacemos “en casa”.

Construcción y Montaje Son locales. Internamente los consideran un “mal necesario”. Caros, molestos y desagradables. Se adaptaron a las exigencias de los sindicatos de la construcción. Temen al ”Roña Peralta” quien lidera la seccional local del sindicato, con un estilo muy agresivo. Este proyecto tiene una gran cantidad de Mano de Obra. Mucha gente deberá trabajar, habrá un elevado interés del sindicato en participar en las decisiones. El sindicato tendrá un tremendo poder de negociación. Promueven que el proyecto lo desarrolle una Megaconstructora “llave en mano”, para relajar su compromiso y evitar quedar en medio de los conflictos que se esperan. Además la Megaconstructora tiene permanentes negociaciones con el sindicato. Insisten con la idea que ningún plazo se puede comprometer por el “humor” con que enfrente el conflicto el Roña Peralta.

Puesta en marcha Son locales. Forman parte del equipo de operación actual de la planta. Serán los usuarios finales. Sus ejes son seguridad industrial y calidad de producción. No tienen ninguna inclinación frente al proyecto planteado. Establecen sus condiciones con absoluta rigidez. Cero interferencias con la producción actual. Respeto absoluto de las normas de seguridad. Calidad de producto bajo normas internacionales de aceptación, de lo contrario no toman la operación de la planta bajo su responsabilidad.

Identificación de Riesgos Se identificaron 25 riesgos.

1.- TÉCNICOS Requerimientos. R1.- Cambios en el volumen de Materia prima a procesar.

Rendimiento R2.- Producción esperada

R3.- Especificaciones técnicas no suficientemente precisas o adecuadas.

Calidad



R4.- Producto de inferior calidad

2.- EXTERNOS Proveedores y contratistas R5.- Quiebra de contratistas locales

R6.- Efecto China.

Regulaciones R7.- Temas Ambientales

Mercados R8.- Precio del barril de petróleo

R9.- Disponibilidad de Recursos Humanos calificados

R10.- Piquetes

R11.- Modificación de tipo de cambio

R12.- Inflación

3.- ORGANIZACIONALES

Dependencias del Proyecto. R13.- Demora para acceder al sitio de obra.

Recursos. R14.- No se asignan recursos comprometidos.

Fondos R15.- Estrechamiento.

4.- GESTIÓN.

Generales R16.- Falta de coordinación

Planificación. R17.- Aprobación de entes regulatorios.

R18.- Baja productividad de la mano de obra

R19.- Paros del personal (Casi seguro que el Roña Peralta parará la obra cuando falten 4 meses para terminar)

R20.- Cambios de Alcance

R21.- Dificultades para la Puesta en Marcha.

Estimaciones Variaciones debido a:

R22.- Estrategia de abastecimiento inapropiada

R23.- Fuerza laboral inexperta



R24.- Costo de equipos importados

Control R25.- Control general de cambios.

Análisis Cualitativo En un proyecto anterior de similares características, se utilizó para calificar los riesgos las siguientes tablas. Puede utilizar estas tablas para inspirar las definiciones solicitadas en la Actividades obligatorias.

Escalas de Probabilidad: Seguro:1; Muy Alta: 0.9; Alta: 0.7; Media: 0.5; Baja: 0.3; Muy Baja: 0.1; Imposible: 0

Escalas de Impacto: Muy Alto: 0.9; Alto: 0.7; Medio: 0.5; Bajo: 0.3; Muy Bajo: 0.1

Escala de Impacto en Costos en valores absolutos: Muy Alto: Mayor a U$ 1 Millón

Alto: Entre U$ 0.7 y 1 Millón.

Medio: Entre U$ 0.3 y 0.7 Millón.

Bajo: Entre U$ 0.1 y 0.3 Millón.

Muy bajo: Menor a U$ 0.1 Millón.

Escala de Impacto en Plazos en valores absolutos: Muy Alto: Cualquier atraso o adelanto en actividades críticas.

Alto: Reduce la holgura a menos de 2 semanas o aumenta la holgura a mas de 2 semanas.

Medio: Reduce la holgura dejándola entre 2 y 4 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rango entre 2 y 4 semanas.

Bajo: Reduce la holgura dejándola entre 4 y 8 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rango entre 4 y 8 semanas.

Muy bajo: Mantiene una holgura superior a las 8 semanas, o aumenta la holgura que ya estaba por encima de las 8 semanas.

Priorización: Severidad: Probabilidad + Impacto – (Probabilidad x Impacto)



Análisis Cuantitativo Modelos Simplificados.

Plazos – Cronograma Maestro

Costos – Estimación inicial resumida



Ejemplo de Curva de Probabilidad – Fecha de Fin o Costo Final.

Ejemplos típicos de Respuestas a los riesgos Evitar amenaza o Explotar oportunidad

Evitar amenaza de atraso de entrega de pinturas importadas, especificando mayor espesor de pinturas nacionales.

Explotar la oportunidad de acortar plazos utilizando equipos existentes en la planta, almacenos como respaldo redundante de la operación.

Transferir amenaza o Compartir oportunidad Transferir la amenaza de atraso por la baja productividad de ingenieros propios, contratando algunas especialidades a una empresa especializada. Compartir la oportunidad de minimizar costos de importación coordinando con otras empresas del sector la importación de insumos específicos. (big deal)

Mitigar amenaza o Mejorar oportunidad. Mitigar la amenaza de baja productividad, incrementando la supervisión.

Mejorar la oportunidad de bajar costos, incluyendo entre los oferentes nuevos proveedores calificados.

Aceptar amenaza u oportunidad. Aceptar la amenaza de atraso estableciendo una reserva de plazo.

Aceptar la oportunidad de bajar costos comprando anticipadamente un equipo estándar.

Metodología de estudio planteada.

La materia se dividió en 8 módulos, agrupados en 5 bloques.



Modulo 1: Introducción a la Gestión de Riesgos de Proyectos

Modulo 2: Caso de Estudio

Bloque I: VISIÓN GENERAL

Modulo 3:Identificación de

Riesgos

Modulo 4:Análisis Cualitativo

de Riesgos

Bloque II: IDENTIFICACIÓN

Bloque III: EVALUACION

Bloque IV: RESPUESTA

Modulo 5:Análisis Cuantitativo

de Riesgos

Modulo 6:Planificación de la

Respuesta al Riesgo

Modulo 7:Supervisión y Control

de Riesgos

Modulo 8: Planificación de la Gestión de Riesgos

Bloque V: INTEGRACIÓN

El primer y último bloque, presentan una visión global de la materia, mientras que los 3 bloques centrales, reflejan la división de la materia en la que se encuadra prácticamente toda la bibliografía.

El primer bloque incluye, un primer módulo que brinda una introducción, y un segundo módulo con la descripción del caso antes mencionado, y la enunciación de la totalidad de los trabajos prácticos a realizar.

En esta instancia, los alumnos tienen un pantallazo de la materia, y trabajo por delante del cual no tienen aún las herramientas para realizar. La idea es que entiendan claramente el problema, aunque no puedan ejecutar todavía la solución.

Durante el desarrollo de los siguientes bloques, módulo por módulo, se van liberando esas restricciones al adquirir el manejo de las técnicas y herramientas disponibles para cada uno de los procesos que componen la gestión de riesgos de proyectos.

Los 3 bloques centrales, reflejan las 3 grandes etapas generales en gestión de riesgos, Identificación, Evaluación y Respuesta, compuestos por módulos alineados con los procesos incluidos en los estándares publicados por el Project Management Institute (PMI).

Finalmente el último bloque, refleja un proceso, que en la práctica se hace inicialmente, no al final, pero por razones didácticas, no resulta conveniente aprender a planificar el todo, antes de entender como se componen las partes.

La idea es clarificar simplificadamente y al inicio, un objetivo de la materia, y que todo el desarrollo gire en torno a lograr ese objetivo. La experiencia indica que los objetivos modestos perseguidos con excelencia, permiten aprendizajes colaterales asociados con la excelencia del proceso, y sin estar afectados por la modestia del objetivo.

En síntesis, establecer objetivos modestos, para ser alcanzados con excelencia.



Sin contar con el trabajo práctico obligatorio, hay al menos otras 3 fuentes de información dinámica para que el docente pueda sensibilizarse con el proceso de aprendizaje que desarrollan los alumnos.

La primera son las preguntas de revisión.

El docente tiene registro dentro de la plataforma educativa, si el alumno abrió el documento, y es por medio de las respuestas a las preguntas de revisión, recibe la primera señal de su lectura, compromiso y entendimiento.

También están las preguntas disparadoras para los foros de discusión. En el ámbito de los foros se identifica la conexión y el interés de los alumnos con la materia.

Finalmente, y como aspecto mas novedoso, se encuentran los documentos Wiki.

En el planteo del caso, se ve la aparición de diferentes perfiles de los grupos que forman el equipo de gestión del proyecto. Estos diferentes perfiles responden a características habituales en el tipo de proyectos como el del caso. Esta dicho, y no abunda repetirlo, los desafíos mas importantes en la gestión de riesgos están asociados con aspectos culturales, y no metodológicos.

En procesos como los de identificación o calificación de riesgos, el grueso de la información que se procesa, esta basada en “opiniones”, que mediante los procesos establecidos se organizan en documentos “consensuados” (o tan consensuados como se pueda), y estos documentos dan soporte a las acciones que se implementen.

En esta construcción de una “visión compartida” de los riesgos, es importante la participación de todos los sectores. Y es aquí donde las herramientas wiki de participación aportan su valor.

Por ejemplo, en la construcción de la lista de riesgos sobre los objetivos del proyecto, una buena práctica es fomentar la construcción de una lista “inclusiva”, sin restricciones preliminares, que favorezcan la visualización de situaciones futuras, solo preguntándose si son posibles o imposibles. Luego en los procesos de evaluación, se filtran los riesgos “posibles” mediante calificaciones.

En la práctica profesional, habilitar el enriquecimiento de la lista de riesgos, es el primer paso para una gestión eficiente de los riesgos, y en el proceso de aprendizaje, enfrentarse a diferentes opiniones, según los intereses de cada sector, genera un intercambio de opiniones muy parecido al que se produce en proyectos reales.

En función de la cantidad de alumnos, se establecen grupos de trabajo, y cada grupo, “ve” un caso diferente, ya que el caso, esta planteado en general, pero no en forma total y absoluta.

Cada grupo, establece las “hipótesis de trabajo” que considera necesarias para avanzar. Y así es como funciona en los proyectos reales. Bajo las mismas condiciones, cambiamos el equipo de gestión, y la “visión compartida” variará, aunque los objetivos del proyecto sean exactamente iguales.

Una vez atravesado el proceso, los alumnos quedan en condiciones de replicar lo aprendido en sus ambientes laborales.

El enfoque centrado en el sentido de cada proceso, y no en los detalles de la tecnología utilizada para resolverlo, permite que cada alumno pueda adaptarse en su entorno laboral a proyectos de diferentes magnitudes y a herramientas con distinto grado de sofisticación.



4. Conclusiones. El aprendizaje de temas de Gestión de Proyectos, mediante Cursos Virtuales, se potencia centralizando en la práctica, con trabajos participativos, y complementando con la mínima teoría necesaria.

En la modalidad virtual, la interacción muy dinámica favorece mucho más el aprendizaje que la presentación de contenidos teóricos que pueden ser encontrados en textos de referencia.

Para enfrentar con efectividad esta situación, es conveniente incorporar en la práctica docente un mayor grado de tolerancia a los errores de interpretación, junto con una mayor comunicación de doble vía, facilitada por las herramientas tecnológicas disponibles.

Al plantear que los alumnos trabajen con información incompleta, aumenta la dinámica del intercambio, y el desafío lo encontramos en aceptar que con objetivos claros, una mayor cantidad de errores de interpretación, no son más que una parte del proceso de aprendizaje.

5. Referencias (1) PMI Standard Committee, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

PMBOK”, Project Management Institute, 2008.

(2) PMI Standard Committee, “Practice Standard for Project Risk Management”. Project Management Institute, 2009.

(3) S.Leybourne, V. Kanabar & R. Warburton, “Developing and teaching of a world-class online project management curriculum” Journal of Project, Program & Portfolio Management Vol 2 No 2 (2011) 1-19 © UTSePress and author (s)

(4) Kerzner, H., “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”. Tenth Edition. John Wiley & Sons, Inc. 2009.

(5) J. Rodney Turner, “The Handbook of Project-Based Management, Leading Strategic Change in Organizations”. Third Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2009.

(6) Dinsmore, P., Cabanis- Brewin, J., “The AMA Handbook of Project Management”, Second Edition. Amacon, 2006.

(7) Chapman, C. B., and S. C Ward. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights (second edition). Chichester, UK: J Wiley, 2003.



5. Correspondencia Claudio Omar Arfeli [email protected]

Universidad Nacional de Mar del Plata - Facultad de Ingeniería

Sistema de Educación Abierta y a Distancia

Metacontrol Argentina S.A.

Pedro Lozano 2865 – (1417) C.A.B.A. – Argentina - (011) 45038508 – 45047401

www.metacontrol.com.ar



http://www.metacontrol.com.ar/�


"GESTIÓN DE PLAZOS EN PROYECTOS, SU TENDENCIA ACTUAL EN LA FORMACIÓN DE POSGRADO"

MCGE Ucha, O.

Facultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Cuyo

Resumen Desde hace décadas se enseña en cursos de grado de las distintas ramas de la ingeniería, el método del camino critico, sin embargo su aplicación extensa recién sucede en los últimos 20 años, con la disponibilidad de computadoras personales, y software específico accesible para la mayoría de las oficinas de proyectos.

La explosión tecnológica hizo que el crecimiento de la capacidad, difusión y desarrollo de las herramientas de software fueran notablemente superior al de la formación disponible por parte de los usuarios.

Esta brecha es factible de reducir principalmente mediante la educación.

La pretensión de las empresas por lograr rápidos resultados, motorizan una utilización intensiva de tecnología, que se encuentra rápidamente limitada a partir de la necesidad de fortalecer los conceptos teóricos que fundamentan las capacidades que brindan las herramientas.

Sin embargo, gestionar los plazos en los proyectos es mucho más que aplicar adecuadamente el método del camino crítico, y es la discusión de problemas reales la que establece el punto de contacto obligado entre la teoría y el ejercicio profesional.

En la discusión de problemas y el planteo de situaciones “abiertas”, con condicionantes empíricos, y dificultades reconocibles por todos aquellos que experimentaron alguna experiencia en proyectos, se encuentra parte de la solución a un buena cantidad de los conflictos encontrados. Por tratarse en la mayoría de casos de educación de posgrado, el desarrollo de esta temática es entre docente y alumnos adultos avanzados, que aumentan significativamente su aprendizaje cuando forman parte activa de las discusiones planteadas.

La experiencia obtenida se comparte en el presente trabajo.

Palabras Claves: Gestión – Plazos – Camino Critico – Software

Abstract

For decades the Critical Path Method has been taught within diverse branches of engineering. Nevertheless, the application of this method has only been widely implemented the last 20 years. This is mainly due to the accessibility of personal computers and to the accessibility of specific software in most project offices.



The technology boom made the capacity growth of software tools, with regard to development and diffusion, notably superior to the current level of users’ education for both theoretical and software use.

It is possible to reduce this gap mainly through education.

The goal of enterprises to achieve quick results often triggers the extensive use of technology which rapidly finds itself limited due to the need to strengthen theoretical concepts. These theoretical concepts are the basis to make better use of software capacity

Despite these facts, the management time schedule in most projects demands much more than just adequately applying the Critical Path Method, resulting in real problems in the discussion of the interface between theory and professional practice.

The pivotal solution for many conflicts can be found within the discussion of problems, by setting “open” situations with empirical constraints and, by acknowledging the difficulties by any project practitioner.

It is under this framework, in most of examined cases of higher education oriented to this issue, it is the interaction among teachers, students, and seniors which results in a better learning and the active participation of students.

The current paper covers the experiences achieved in this latter learning environment.

Key Words: Management – Schedule – Critical Path – Software



1. Introducción A principios del siglo XX, la industria del acero disparó la necesidad de coordinación eficiente para mejorar la gestión de las fábricas. Tanto en universidades cercanas a las fábricas de acero de los Estados Unidos, como a las de Europa del Este, se produjeron desarrollos en paralelo en este aspecto.

En Europa del este, el primero en plantearlo fue Karol Adamiecki, polaco formado en ingeniería en St. Petersburgo, con su ley de la “armonía” en la gestión, compuesta por 3 partes:

a) Armonía de elección: Todas las herramientas de producción debían ser mutuamente compatibles, en especial en lo referente a su velocidad de producción.

b) Armonía de ejecución: La importancia de la coordinación de plazos.

c) Armonía de espíritu: La importancia de crear un buen equipo.

Adamiecki hizo así los primeros planteos para la administración científica, anteriores a los de Taylor, pero como escribía en Ruso o Polaco, su difusión en los países occidentales fue reducida.

En Estados Unidos, Henry Gantt, que en sus inicios había trabajado con Taylor en temas de administración científica, hizo planteos similares, y quedó inmortalizado por una forma de graficar los programas de trabajo, extraordinariamente buena para comunicar, y que lleva su nombre. La Carta Gantt. La industria del acero era entonces quien marcaba las primeras necesidades.

Hubo que esperar medio siglo, y el desarrollo de proyectos de alta complejidad, para que la necesidad de los proyectos motorice el siguiente avance significativo, cuando se pergeñó el algoritmo del método del Camino Crítico (CPM) para programar actividades de los proyectos.

Desde mediados del siglo XX, y hasta entrada la década del 80, la aplicación del CPM estaba restringida a grandes y complejos proyectos, y a la utilización de grandes computadoras, costosas y solo accesible a un núcleo reducido de personas quienes trabajaban para gobiernos y corporaciones.

A partir de la década del 80, y en particular en estos últimos 20 años con la masificación de la disponibilidad de computadoras personales, cambió dramáticamente la aplicación de procesos, técnicas y herramientas profesionales para gestionar los plazos.

Los avances teóricos, llevan más de medio siglo de vida, pero su incorporación en herramientas computacionales de disponibilidad masiva, y es el gran cambio de los últimos 20 años. Y aquí está la raíz del desafío que enfrenta la educación en gestión de plazos.

Dado que la aplicación práctica era muy poco factible, los programas de grado en las escuelas de ingeniería no profundizaban demasiado en los aspectos teóricos de las técnicas y herramientas, porque era poco usual llevarlas a la práctica. Por no resultar de aplicación masiva, era materia sólo de especializaciones de post-grado, que encaraban quienes por razones laborales encontraban valor en ese conocimiento.

Como muchas veces ha sucedido en la historia, confluyeron varias causas para revertir esta situación recién descripta.

Podríamos decir que desde el lado de la demanda de gestión eficiente, no fueron las fábricas de acero, como a principios de siglo, ni tampoco los proyectos militares de mediados de siglo, o los proyectos derivados de la carrera espacial. La demanda gobernada por un mercado globalizado, con exigencias de innovaciones permanentes, flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategias



de negocios, y por proyectos complejos de tecnología de información, fue la que generó la aparición de una cantidad inusitada de proyectos.

Por el lado de la oferta para satisfacer esa demanda, las empresas de software con su crecimiento exponencial, y con el afán permanente de lanzar nuevos productos y versiones al mercado, y obligar a actualizar a sus clientes para mantener vivo su negocio, fueron incorporando conceptos teóricos avanzados a las herramientas de disponibilidad masiva.

La situación cambió. La demanda de gestión eficiente esta instalada en todos los mercados, y la disponibilidad de herramientas para utilización masiva con complejos conceptos teóricos, también esta instalada.

La brecha quedó establecida entonces en la insuficiente educación y entrenamiento de los recursos humanos.

Esta brecha tuvo en los últimos años tendencia a ampliarse porque la disponibilidad del software y su instalación y disponibilidad de uso, resultan muchísimo mas rápidas que la educación de los recursos humanos.

En muchas empresas se generó la necesidad de reducir esta brecha, y la respuesta natural es la capacitación en gestión de plazos, para graduados.

Este trabajo presenta un recuento de las experiencias recolectadas en esta tipo de capacitaciones y educación de post grado durante los últimos 20 años.

2. Objetivos Compartir experiencias docentes en Gestión de Plazos de los proyectos.

Estas experiencias se desarrollaron en capacitaciones educativas, de entrenamiento, tanto dentro de empresas como en ámbitos universitarios.

Se hace un recorrido por varios desafíos encontrados, y con un enfoque conceptual se plantean las dificultades y las acciones que se fueron implementando para enfrentarlos.

3. Experiencias A principios de la década del 80, en las oficinas de ingeniería, los mejores “talentos” eran destinados indudablemente al trabajo técnico. La “segunda selección” de talentos, se destinaba a tareas “técnico-administrativas”, entre las que se encontraban hacer cómputos de materiales o documentar según exigencias contractuales la programación del trabajo que hacían los jefes.

Habían aparecido las Computadoras Personales, unas con mínimas capacidades si las comparamos con las actuales, pero que venían a cambiar la forma de trabajar en las oficinas.

En esa época, en ámbitos universitarios era posible conseguir una copia del HTPM (Harvard Total Project Manager), software para programar por Camino Crítico.

Ese era el resumen que se hacía en ámbitos laborales. Ya no había que hacer el Camino Crítico por el Método de Diagramción por Flechas y Nodos, manual, o juntar datos para llevarlo a procesar a las oficinas de cómputos de alguna corporación o universidad.

Lo que el software ofrecía en esa instancia era reducir el trabajo y los cálculos que se hacían manualmente. La teoría aprendida en los cursos de grado era más que suficiente para explotar su



potencialidad. En ese momento, las restricciones estaban asociadas a las habilidades computacionales.

Si bien la explosión tecnológica hace muy difícil el poder establecer paralelos, que un jefe, una persona más cerca de la madurez que de la juventud, se sentara en una computadora personal, era muy difícil de ver. Eso lo hacían los jóvenes.

El concepto era que la tecnología aportaba reducción de tiempos de ejecución, o de trabajo o de cálculo, pero no ayudaba a pensar diferente un problema, o como mencionamos antes, a liberar restricciones para aplicar teorías sin aplicación práctica, porque eran muy laboriosas. Un claro ejemplo es el método Montecarlo, publicado en 1949, pero que su aplicación masiva tuvo que esperar más de 40 años.

La industria del software vino a cambiar las cosas. Había muchos productos que habían implementado el algoritmo del CPM, y para diferenciarse y poder seguir vendiendo versiones y ganando dinero, se empezaron a esforzar por incluir cada vez mayores capacidades.

Esta es la génesis de la brecha mencionada entre disponibilidad de tecnología y educación.

Los departamentos de Investigación y Desarrollo de las incipientes empresas de software iban generando versiones cada vez más completas y amigables.

En el siglo XX, el organismo que mayor cantidad de dinero invirtió en proyectos fue el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD). Sus requerimientos a los contratistas fue una inspiración muy utilizada por las empresas de USA para desarrollar capacidades en el software.

Las Universidades, con su rol básico de crear conocimiento, también actuaron como inspiradoras de las empresas de software.

El conjunto de éstas y otras fuentes de inspiración se plasmaron año tras año en nuevas versiones, con más funciones y novedades impactantes.

¿Qué pasó entonces en la industria?

Empezó a resultar necesario tomar “cursos de entrenamiento”, para entender como utilizar esas nuevas capacidades de la herramienta.

Se generaron discusiones, que fueron un clásico en los cursos de entrenamiento:

“Eso servirá para mandar cohetes a la luna, pero en nuestros proyectos no sirve”

“Eso es teórico, en la práctica no se puede usar”

“Eso es para una cultura sajona, para los latinos no funciona”

“Eso es para economías estables, acá con inflación, no sirve”

Y la lista sigue, pero nuestro objetivo no es hacer una lista completa de las objeciones sino entender el fenómeno que enfrentamos, y resolver los desafíos con el mayor profesionalismo.

Como casi todo en la vida, no hay blancos y negros solamente.

No todo sirve o es aplicable, y no todo es inservible o inaplicable.

Y para discernir y para aplicar lo “aplicable” es que necesitamos la educación y la experiencia.



Hoy, finalizando el año 2012, hay un alto consenso en la profesión que las herramientas de software para gestión de plazos, alcanzaron un algo grado de madurez. Las sucesivas actualizaciones, ya no incorporan cambios sustanciales, sino que mejoras marginales.

Con este escenario, es decir, herramientas Maduras, y una brecha educativa:

Como podemos enfrentar el desafío con la mayor eficiencia?

Para avanzar, hacemos algunas hipótesis de trabajo, que enfocan el esfuerzo.

H1.- Los alumnos, son colegas en el ejercicio profesional.

No son académicos, ni investigadores.

Por lo tanto trabajan en proyectos concretos que tienen necesidades particulares.

H2.- La teoría sobre Gestión de Plazos esta madura, y brinda respuestas para la mayoría de los desafíos en la mayoría de los proyectos.

H3.- El software de Gestión de Plazos está maduro, y puede proporcionar con eficiencia todo el soporte que un proyecto real requiere para cumplir los objetivos su proyecto.

H4.- El docente conoce razonablemente bien la teoría y el software. Tiene experiencia en distintos tipos de proyectos, pero es un “colega” con especialización que puede “guiar” un proceso de aprendizaje. No “da cátedra”.

Con estas hipótesis aceptadas, resulta razonablemente simple elegir como avanzar.

Naturalmente el programa de estudio y los contenidos son planteados por el docente, sin embargo, se requiere un ejercicio permanente de la “aplicabilidad” de los contenidos que se desarrollen, y los alumnos tienen que “conectar” el aula con su realidad cotidiana.

Esta materia puede generar en los alumnos sensaciones de conceptos en el “aire”, y para que resulten de utilidad, los conceptos tienen que poder ser “aterrizados”.

Esta conexión la transmitimos como la necesidad de tener los contenidos “cosidos” al piso.

Los hilos de esta costura, los induce el docente, y las ejecutan los alumnos.

Y en este ejercicio, es fundamental la abundancia de ejemplos y aplicaciones prácticas, incorporando incluso, situaciones particulares aportadas por los alumnos, que favorecen muchísimo la comprensión al enfocar al problema concreto del individuo

Reiteramos la idea para redondear el concepto. Ante cada desarrollo teórico se plantean situaciones reales, abiertas, y con intención de resolver un problema. Con nuestras hipótesis de trabajo, cualquier situación planteada en el ámbito de la gestión de plazos, tiene el respaldo de una teoría completa, herramientas prácticas eficientes, y el apoyo docente para guiar la solución a un problema concreto.

Por simple y discreto que resulten los ejemplos concretos, si son resueltos siguiendo un proceso de excelencia, la calidad del aprendizaje esta impactada mucho más por la calidad del proceso que por la simpleza del problema.

El planteo de situaciones “abiertas”, donde tampoco el docente sabe la solución, expone al docente, y esta situación no es un problema, sino que es parte de la solución.



Como fue mencionado antes, en la enseñanza de Gestión de Plazos para graduados, no se puede “dar cátedra”. El enfoque es entre “colegas” que enfrentan diferentes problemas en forma conjunta, donde el docente tiene mayor conocimiento y experiencia en un tema particular, pero no es el dueño de la verdad.

Esta situación puede generar incomodidad en algún ámbito, porque lo que planteamos es cambiar el paradigma del proceso de aprendizaje del alumno, cuando el alumno ya no es joven o adolescente, sino que es por completo adulto.

Un alumnado adulto, es por definición heterogéneo y no se logran resultados si no atendemos a esta característica. Para atender esta característica, nos basamos en principios de Participación, Horizontalidad y Flexibilidad.

(Andragogía ) http://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa

La mejor forma que hemos encontrado de cerrar la brecha planteada, fue la de mantener la mayor parte de la “carga” teórica del lado docente, “descargar” un mínimo de conocimientos, para luego, cuando los ejemplos prácticos, los debates y las inquietudes de los alumnos lo requieran, se pueda “descargar” lo adecuado a cada uno de ellos.

4. Conclusiones.

La educación en la Gestión de Plazos, como otras áreas de conocimiento de la Gestión de Proyectos, aporta una fracción de los conocimientos necesarios para resolver los problemas cotidianos en los proyectos.

El aprendizaje tiene que estar ligado a situaciones prácticas reconocibles en los ambientes laborales, para que su aplicación pueda ser efectiva.

El profesionalismo en la gestión tiene una importantísima componente empírica, y una fracción de conocimiento académico. Esta última fracción hace la diferencia a la hora de liberar restricciones para el crecimiento continuo, pero no debemos subestimar la preponderancia de la componente empírica en la gestión de plazos de proyectos de cualquier tamaño o complejidad.

La docencia en estos temas, no puede ejercerse con los históricos paradigmas utilizados para educar niños y adolescentes. La educación de adultos requiere de otros, donde el docente se expone como un colega especializado, y se aleja del concepto catedrático de iluminar al alumnado.

El docente de adultos, debe participar en el proceso educativo fundamentalmente como un facilitador del acceso del alumno al conocimiento que necesita y le interesa.

5 . Referencias:


http://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa�


6. Contacto: Osvaldo S. Ucha

[email protected]

MetaControl Argentina S.A.

Pedro Lozano 2865 (1417) C.A.B.A. _ Argentina

(54 11) 4504 7401 / 4503 8508

www.metacontrol.com.ar



http://www.metacontrol.com.ar/�


RIESGO REPUTACIÓN Y LAS FALLAS DEL MERCADO EN LOS PROYECTOS PRIVADOS

RESTREPO, F.J.

Universidad Pontificia Bolivariana

“p”

Resumen Los proyectos privados asumen sus compromisos de responsabilidad social (RS) en función de resguardarse de los efectos del riesgo reputación. El asumir estos compromisos está sometido al comportamiento optimizador del proyecto. Pero la optimización no siempre es la mejor alternativa cuando se evalúan los impactos por fuera del horizonte temporal del proyecto. Cumplir con la RS depende de aspectos relacionados con la generación de valor y del beneficio. Sin embargo, se pretende identificar las variaciones en el comportamiento optimizador del proyecto frente a los diferentes fallos del mercado, partiendo de las condiciones de optimización del uso de los recursos, a través del análisis teórico de los modelos de empresa en escenarios de largo plazo de la economía neoclásica, a los que se pueden asimilar los proyectos como unidades generadoras de valor. El riesgo reputacional se incluirá en la función de costos para identificar el efecto que tendría tanto en la generación de valor como en los beneficios del proyecto para que los recursos dedicados a la RS puedan transformarse en inversión. Los compromisos de RS deben articularse a la operación de los proyectos como elemento estratégico convirtiéndose en un factor de producción más.

Palabras clave: Responsabilidad social, optimización, fallas de mercado, generación de valor.

Abstract Private projects assume their social responsibility commitments (SR) in order to protect themselves from the effects of reputation risk. Assuming these commitments is subject to optimizing behavior of the project. Although optimization is not always the best option when evaluating impacts outside the project timeframe, complying with SR depends on aspects related to value and profit creation. This paper aims to identify changes in the project optimizing behavior and to contrast them with different market failures; the latter are based on the conditions of optimal use of resources, through the theoretical analysis of the business models in long-term neoclassical scenarios, which can be assimilated projects as value-generating units. Reputational risk is included in the cost function to identify the effect it would have on both the generation of value and benefits of the project, so that the resources devoted to the SR can be transformed into investment. SR commitments should be part of the project operation as a strategic element, becoming a factor of production.

Keywords: Social Responsibility, Optimization, Market Failures, Value.



Introducción

Los proyectos no son asimilables plenamente a la dinámica de una empresa capitalista, pero tampoco puede desconocerse que tiene comportamientos similares. Si bien el principal objetivo de una empresa neoclásica es maximizar lo que Marris (1) denomina la tasa de crecimiento balanceada, el proyecto, aunque contribuya a este objetivo, se centra, según el Project Management Institute (PMI®) (2

Estos aspectos, entre otros, ilustran diferentes dinámicas con rasgos comunes que permiten reflexionar sobre los impactos en los costos tanto de los proyectos como de las organizaciones que los desarrollan (ODP), y que son inducidos por aquellos compromisos que, además de los definidos por la tradición económica, son necesarios asumir hoy, como son los de la responsabilidad social (RS). Aunque ciertamente existe un sesgo, no siempre positivo, hacia este tipo de compromisos por la creencia, no siempre cierta, del mayor costo que genera, es necesario abordar los aspectos relacionados con la RS como nuevas condiciones para el legítimo desarrollo y desenvolvimiento del ejercicio empresarial contemporáneo (

), en generar un resultado único en la forma más óptima posible. Tanto en el caso empresarial como en el de los proyectos, la optimización se define dentro de las condiciones en las que se desarrollen.

Otro aspecto es el que se refiere al objeto de maximización. En la empresa capitalista el objeto de esta maximización es la tasa de acumulación que provee la tasa de crecimiento, lo que la lleva al largo plazo en un horizonte indeterminado de tiempo, en el cual la supervivencia empresarial está condicionada al cumplimiento de las condiciones de sostenibilidad. Pero en el campo de los proyectos, y aunque su desarrollo y resultados aporten a la acumulación de capital, la maximización de dichos resultados ocurren dentro del horizonte de tiempo finito del proyecto.

3). Aspectos relacionados con el riesgo reputacional, tan determinante en la competencia y en la permanencia y articulación en los mercados, hacen necesario ahondar en este tema (4). La reputación impacta, para bien o para mal, el precio de las acciones, el valor de la marca, la percepción y las preferencias de los consumidores, las ventas, la efectividad de la estrategia de construcción de clientes, el costo de transacción impactando el costo del esfuerzo de marketing, afecta la capacidad de reclutamiento y retención de empleados, la calidad del clima organizacional y, en general, afecta la calidad y efectividad del sistema relacional de la empresa (5

(1). Marris, R. (1965). The Economic Theory of Managerial Capitalism. Londres: MacMillan. (2). Project Management Institute, (2008). "Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos (Guía del PMBOK) cuarta edición.". Obtenido de PMI Capitulo Colombia: http://pmicolombia.org/; www.pmi.org.

(3). Ariza, D., Gómez, M., & y León, E. (2.008). Surgimiento, evolución y expansión de la responsabilidad social empresarial: una propuesta de comprensión crítica. En U. N. Colombia., Memorias VII Simposio nacional de investigación contable y docencia. Pag. 191-212 (págs. 191- 212). Bogotá.: kimpres, ltda.

(4). Vizcaino González, M. (nd de Junio de 2010). "Riesgo de reputación: una revisión teórica y aproximación a su valoración.". Obtenido de Revista Galega de Economía, Vol 19, núm.1: www.usc.es/econo/RGE/Vol19_1/castelan/sumarioc.htm.

(5). Arboleda, E. (2008, Pag. 241- 249). Responsabilidad social: complejidades y retos del empresario nacional. En U. N. Colombia., Memorias VII Simposio nacional de investigación contable y docencia. Universidad Nacional de colombia. (págs. Pag. 241- 249). Bogotá.: kimpres, ltda.

) o, en nuestro caso, del proyecto. A pesar que esta reflexión se realiza dentro de la racionalidad optimizadora de la empresa neoclásica es claro que sus conclusiones se acercan más a reafirmar la teoría de los costos de transacción.



Para el análisis que nos ocupará, se retoma la concepción de RS adoptada por la Norma ISO 26000 según la cual “Una organización es responsable de los impactos de las decisiones y actividades sobre las que tiene un control formal y/o de hecho.”(6) Esta concepción de la RS pone de presente la existencia de externalidades (7,8

1. Los costos

) tanto positivas como negativas. Sin embargo, solo nos circunscribiremos a las negativas en cuanto representan efectivas transferencias de costos a los interesados y están directamente relacionadas, aunque no únicamente, con el costo inducido por el aumento del riesgo reputacional. Como premisa inicial, podría afirmarse que los compromisos crecientes en RS están inversamente relacionados con los costos inducidos por el riesgo reputacional. Adicionalmente, dado que la RS es todavía discrecional de las organizaciones, el generar externalidades positivas no es de obligado cumplimiento como sí lo sería, desde el punto de vista de la moral y la filosofía empresarial, la reparación o compensación de los efectos de los impactos negativos. Así, los costos asociados a este tipo de impactos entran, de forma especial, a la función de costos de los proyectos a pesar de que pueden considerarse, de alguna forma, exógenos gracias a su carácter discrecional. También habrá que reconocer que solo se analizará los efectos de los riesgos previstos y se dejarán de lado los riesgos residuales que trascienden el horizonte temporal del proyecto. A pesar de su importancia, este aspecto puede dejarse de lado, en consideración a que al terminar el proyecto, los costos asociados al riesgo residual podrán transferirse al dueño del proyecto quien asume la responsabilidad de ejecutar los compromisos asociados, pero ya como parte del cumplimiento de la RS empresarial cuando el producto del desarrollo del proyecto se convierta en empresa. Con todo, habrá que mantener el supuesto de información asimétrica en consideración a que los riesgos previstos pueden preverse parcialmente en términos de magnitud y de costos reales y, en consecuencia, en la asignación de los recursos se asumen riesgos por ineficiencias asignativas.

La RS en los proyectos permite identificar las externalidades negativas (y positivas) de las acciones del proyecto y el desarrollo relativo de sus compromisos de RS, ya que el hacerse socialmente responsable es un proceso que corre a la par con las premisas del desarrollo sostenible (9

(6). Esta es una traducción directa del autor del texto original de la Norma ISO/FIDES-26000,

2010: “(741) An organization is responsible for the impacts of decisions and activities over which it has formal and/or de (742) facto control…” (p.16). téngase en cuenta que la Norma trabaja la RS para las organizaciones en general, y que todo aspecto que se le relacione debe ser adaptado al campo de los proyectos con sus debidas limitaciones.

(7). Las externalidades se definen como “El efecto directo de las acciones de una persona o empresa sobre el bienestar de otra persona o empresa de una forma que no se transmite a través de los precios del mercado” (Katz & Rosen, 1995, p. 648).

). En consecuencia, además de llegar a acuerdos acerca del reconocimiento de las preferencias, expectativas e impactos de los interesados, también se tiene la capacidad (relativa) de definir el alcance de los compromisos socialmente responsables a adquirir, cuidando siempre de la viabilidad del proyecto y de su sostenibilidad. De manera que, a pesar de la información asimétrica sobre los intereses de los grupos de impacto y sobre la magnitud y costo real a futuro

(8). Calveras,A & Ganuza, J.J. "Responsabilidad social corporativa. Una visión desde la teoría económica,"Working Papers, Research Center on Health and Economics 797, Department of Economics and Business, Universitat Pompeu Fabra. 2004.

(9). Lo Biondo, G. (2002). Las responsabilidades éticas de los actores del desarrollo. En B. (. Kliksberg, ëtica y desarrollo. La relación marginada. (págs. 407- 427). Buenos Aires.: El Eteneo.


http://ideas.repec.org/p/upf/upfses/797.html�

http://ideas.repec.org/p/upf/upfses/797.html�

http://ideas.repec.org/s/upf/upfses.html�


de los efectos de las externalidades negativas, se cuenta también con cierto poder de mercado que contrarresta el alcance de las demandas de los interesados. Así, las preferencias y los alcances de los compromisos de reparación que los interesados puedan tener sobre los efectos negativos que reciben del proyecto pueden negociarse parcialmente.

A pesar del carácter discrecional para asumir los compromisos de RS, las condiciones acordadas para definir el alcance del cumplimento de los compromisos, deben definirse en términos de sensibilidad del proyecto a las demandas de los interesados frente a los costos totales, explícitos e implícitos, de darles cumplimiento. Esta sensibilidad (elasticidad) estaría sujeta, de una parte, a la capacidad de atención que el proyecto o la ODP tengan para responder a dichas demandas y de otro lado, al costo indirecto que las externalidades negativas puedan tener sobre su reputación en el largo plazo. Siendo el proyecto un sistema productivo de un único producto, es claro que es posible conservar las condiciones de maximización de los resultados, sometidos, en términos generales, a las restricciones de costos. Claro que en los proyectos los costos no son las únicas restricciones, el PMI® incluye “…fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y políticas de la organización.”(10

El costo que el proyecto asume para responder a sus demandas de RS afecta el componente variable (¿) de sus costos, en razón a su imprevisibilidad y su magnitud, aunque se cuente con reservas presupuestarias para la atención de contingencias, que, en realidad, son rangos permitidos de variación. Estas reservas también son relativamente variables en función de los tipos de riesgos a afrontar (

). Podría anotarse que las restricciones de compromisos de RS podrían también incluirse dentro de las restricciones de desarrollo del proyecto. Otro aspecto derivado del producto único es que no se pueden obtener economías de escala, lo que, por supuesto, impacta al precio del servicio de desarrollar el proyecto.

11), sin embargo, no entran en los costos del proyecto. Desde esta perspectiva, los que aquí se llama componente variable de los costos son, en realidad, costos semifijos. Estos costos pueden dividirse a su vez, en aquellos que están asociados a los insumos para el desarrollo propio del proyecto más los asociados al cumplimiento o no, o a los grados de cumplimiento de los compromisos de RS. En este trabajo se asumirá que las empresas que desarrollan los proyectos con cualquier grado de RS (ECRS) incorporarán, en el corto plazo, ambos tipos de costos, mientras que las empresas que no incorporan en el desarrollo de los proyectos la RS (ESRS) solo asumen los costos asociados al incumplimiento de los compromisos de RS. En general, el PMI® considera que los costos relacionados con el proyecto provienen de la estructura de desglose de trabajo (EDT), e incorporan los costos asociados al cumplimento de los compromisos con los interesados (12

(10). Project Management Institute, (2008). Op.Cit. p, 319. (11). Las reservas son de dos tipos: de presupuesto y de gestión. Ambas hacen parte de los

requisitos de financiamiento del proyecto. La magnitud de la reserva de presupuesto dependerá de los tipos y el grado de incertidumbre de los riesgos que se asumen, mientras que la reserva de gestión cubre los cambios no planificados en el costo y en el alcance del proyecto. “La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.” (Project Management Institute, 2008, p. 173).

(12). Project Management Institute, (2008). Op. Cit.

). Sin embargo, existen otros costos relacionados con el incumplimiento de estos compromisos que se recogen a través de riesgo reputacional, riesgo que como se sabe, afecta la valoración que los interesados puedan tener del proyecto o de su resultado, exponiéndolo a funestas consecuencias que pueden ir desde el rechazo total del



proyecto hasta la pérdida de mercado futuro y de competitividad de la empresa que lo desarrolla y de la empresa propietaria (13

Se define que X

).

i es la cantidad de todos los insumos necesarios para el desarrollo del proyecto tomada a los precios Pi, CF son los costos fijos y Ctcrs son los costos directos totales asociados al cumplimiento de los compromisos de RS en el proyecto valorados a los precios de mercado, y son adicionales a los costos indirectos asociados al incumplimiento o grado de incumplimiento de los compromisos de RS denominados CINRS. Se toma este criterio, incluso, para aquellos compromisos que solo requieren como insumo acciones administrativas para incluir aspectos de RS, como lo es la no discriminación, el no incorporar trabajo infantil y, en general, el respeto a los derechos humanos (14

De alguna forma, los costos de la RS del proyecto son considerados ex-antes incluyendo las reservas para cubrirlos y no se consideran los costos residuales del proyecto en general (

).

15). Sin embargo, los costos residuales internos que una fase del proyecto transfiere a la otra podrían asimilarse como parte de los costos fijos del proyecto total. Con todo, es necesario reconocer que a medida que el proyecto avanza los costos reducen su posibilidad de variación (desviación). Esta es otra razón para considerar semifijo su componente variable. El PMI® considera que, en sus etapas iniciales, la estimación del proyecto fluctúa entre + el 50% cuando en las etapas más avanzadas puede llegar solo a + 10% (16). La tendencia de la evolución de los costos al final del proyecto es a convertirse en costos fijos. De manera que CtCRS = YjPj, siendo Yj las cantidades de requerimientos de las decisiones de RS tomadas para el proyecto y cuyo costo es valorado a los precios Pj como el costo de tomar dicha decisión, y se le adicionan los costos provenientes de la pérdida del riesgo reputacional por incumplimiento de los compromisos de RS (CINRS). Recuérdese que estos costos pueden evaluarse por la pérdida de valoración que de la empresa haga el mercado y que se expresa en pérdida efectiva de su participación en él (17

al final del proyecto (1)

). Según lo anterior, entonces se llega a:

Es posible establecer una relación directa entre el tipo y las decisiones a tomar en el proyecto y su costo, con las cantidades de insumos a adquirir para cumplir con los objetivos de las decisiones tomadas en términos de RS. Se consideran a los costos asociados a la RS como costos directos e intransferibles del proyecto (18

(13). Con todo, esta situación es tan solo una posibilidad que depende de la capacidad de

negociación de los interesados y de la gerencia del proyecto así como de la legislación. (14 ). García Espinar, J. (15 de Junio de 2012). Tabla Normativa de Derechos Humanos. Cuadro

de normas para la Protección de lso Derechos Humanos. Obtenido de Fundación Acción Pro Derechos Humanos: http://www.derechoshumanos.net/derechos/index.

(15). El riesgo residual es definido por el PMI® como el “Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los riesgos.” (Project Management Institute, 2008, p. 452).

(16 ). Project Management Institute, (2008). Op. Cit, p. 168. (17). Vizcaino González, M. (2010). Op.Cit. (18). Solo se transfieren al dueño del proyecto los costos a los riesgos residuales una vez se

asume los costos de RS asociados al consumo o explotación de dicho producto. Ya la RS sería de la empresa que explota comercialmente el producto.

). Solo los costos diferidos de los impactos del proyecto y que trascienden su horizonte de tiempo, se transfieren a su dueño a la entrega de su producto. De alguna manera, los compromisos de RS se comportan como restricciones que impactan los costos

Ct = XiPi + YjPj, + CINRS + CF



del proyecto definido previamente el producto y su calidad. Los riesgos asociados a la mitigación de las externalidades negativas planificadas o previstas, que, por supuesto, no son las únicas (19), pero es a las que nos dedicaremos aquí, requieren que la función de costos del proyecto incorpore los riesgos asociados y los costos directos que se le corresponden. En cuanto a las decisiones de RS, habrá que recordar que la reparación de las externalidades negativas está sometida a las capacidades y al nivel de desarrollo del proyecto o de la organización que lo desarrolla (20). Por lo tanto, es posible entonces pensar para la ODP en un mapa de posibles situaciones de costos asociados a las diferentes capacidades desarrolladas. El alcance de los compromisos de RS del proyecto también entra en el ejercicio de optimización del costo asociado. El cumplimento de dichos compromisos no tiene porqué vulnerar las condiciones de optimización que garantizan la viabilidad del proyecto. Se necesita sí, que este proceso de optimización involucre las consideraciones para equilibrar los riesgos con los costos. Se sabe que la sustitución entre factores e insumos en función de su precio es una forma de lograr este tipo de equilibrio o de ajustes en costos (21

Como se aprecia, podría asumirse que el presupuesto del proyecto se gasta fundamentalmente en dos tipos de bienes: insumos para el producto del proyecto y requerimientos de RS para los impactos que genera el desarrollo del producto único del proyecto. Cada proyecto tendrá solo una isocosta (

). Sin embargo, se asume que en lo que se refiere a la RS, existe menos flexibilidad para el ajuste y está definida por otros factores, muchos de ellos exógenos. Los acuerdos con los interesados, las legislaciones, ciertas prácticas institucionalizadas del mercado y los criterios de compromiso organizacional o del proyecto, explican, en parte, esta rigidez. No ocurre lo mismo con el resto de recursos del proyecto que, gracias a la abundancia relativa de su oferta en el mercado, permite mayores posibilidades de sustitución.

Así las cosas, los proyectos podrán asumir de forma sostenible, aquellos compromisos que estando definidos por los impactos que generan estén además dentro del campo de su isocosta. De manera que los compromisos a cubrir serían en magnitud y costo, menores al total de externalidades negativas que genera. La definición del alcance del proyecto permite esta discrecionalidad (ineficiencia operativa relativa) toda vez que los costos definen inicialmente la restricción presupuestal esperada del proyecto, restricción que luego se ajusta originando una restricción presupuestal real a la cual las decisiones y los insumos deben acogerse. No puede olvidarse que los compromisos de RS no pueden afectar la viabilidad del proyecto. Es por eso que la negociación del alcance de los compromisos de RS tiene pertinencia y hace de la RS un proceso gradual y creciente acorde con el desarrollo organizacional y la capitalización de la experiencia en este campo.

22

(19). Se sabe desde el enfoque de las externalidades de la RS que también existen externalidades

negativas no planificadas e imprevistas además de las externalidades positivas cuyos costos se comportan como inversión directa con retornos a futuro en términos de valoración de marca, reputación, inelasticidad de demanda por fidelización o empatía, entre otros.

(20). ISO/FIDES-26000. (30 de Septiembre de 2010). International standard. Guidance on social responsability. Obtenido de www.iso.org.

(21). Henderson, M., & Quant, R. (1972). Teoría Microeconómica. Barcelona: Ariel. (22). Una línea de costos que ilustra la combinación de factores, para el caso insumos directos y

compromisos de RS, asociados a la generación de un producto único. Este concepto no debe confundirse con la línea de base del desempeño de los costos defienda por el PMI® y que tiene forma de S. (Project Management Institute, 2008, p. 178).

), que resultará, entre otras cosas, de la complejidad de los requerimientos de RS que demande el proyecto de acuerdo con su tipo y tamaño y de la incorporación de compromisos nuevos de RS, ambos, acorde con el desarrollo de la ODP en este campo. Por su parte, la ODP



podrá tener un mapa de isocostos cuya amplitud dependerá del progreso que alcance en RS. Su experiencia capitalizada en RS será igualmente un factor de optimización del costo total del proyecto, en la medida en la que se reconozca una relación inversa entre la experiencia y el costo de desarrollar un proyecto. Las condiciones de optimización del producto del proyecto deben cuidarse a medida que se incorporen los requerimientos de los interesados cuya tendencia podría estar a favor de sesgar el peso de los costos totales hacia los compromisos de RS. Esta tendencia depende de la capacidad de negociación de la gerencia del proyecto frente a las exigencias de los interesados y que se plasman en el acta de inicio del proyecto.

El desplazamiento a lo largo de la curva de isocostos de un proyecto no estaría definido por la posibilidad de sustituir recursos del proyecto por compromisos de RS en función del precio, en estricto sentido, no podría hablarse de una tasa de sustitución entre ambos, por el contrario, habría que aceptar que son complementarios en la medida en la que se acuerde el alcance de los compromisos de RS con los interesados. Hay que anotar que entre ambos tipos de insumos existe cierta proporcionalidad, en la que es de esperar cierta tendencia creciente en el largo plazo, a media que la ODP incorpore en cada proyecto que desarrolla nuevos compromisos de RS.

Partiendo de la ecuación (1) , y sabiendo que CtCRS = YjPj, entonces

podría decirse que . La relación de los costos definidos por el componente XiPi y los CF serían los mismos para cuando el proyecto se desarrolle con RS o sin

ella. Solo afectarían los costos totales los componentes + CINRS. Para un proyecto con compromisos de RS el componente semifijo de sus costos totales estaría dado por estos dos componentes. Hay que tener cuidado con su carácter semifijo, pues su variabilidad le proviene de las desviaciones de los costos previstos para el proyecto pero no de las economías de escala, pues es una “empresa” de producto único. Como cualquier costo, solo serían estrictamente variables y decrecientes en el largo plazo para la ODP, cuando capitalice la experiencia acumulada y la pueda transferir a sus proyectos en menores costos de corto plazo. Es posible afirmar que a medida que la ODP avanza en la capitalización de su experiencia de RS, los costos CtCRS + CINRS que transfiere y con los que desarrolla cada proyecto sean menores. De manera que para la ODP que capitalice su experiencia en RS, los costos asociados a la RS serán decrecientes en el largo plazo aunque para cada proyecto en específico sea un costo semifijo. Así, cada proyecto se beneficia o perjudica dependiendo del comportamiento de largo plazo de la empresa que lo desarrolla. Se beneficiará cuando la empresa le transfiere a sus proyectos CtCRS + CINRS

Para un proyecto que incumple sus compromisos de RS, el componente semifijo de sus costos desde la RS sería igual a C

menores, solo posible con la capitalización y transferencia de la experiencia acumulada, y se perjudicarán en caso contrario.

INRS

Así las cosas, si y considerando a una cantidad dada igual para ambos tipos de proyectos a la que denominaremos M. Ambos tipos de costos no están

sometidos a las economías de escala, además, los > 0 de manera que los beneficios (π) para cada tipo de proyecto serían:

. Este componente le es transferido al proyecto por la empresa que lo desarrolla y es de esperar que para la empresa dicho costo sea creciente en el largo plazo, en consideración de las deseconomías que asume por la no capitalización de experiencia en el campo de la RS y por los impactos asociados a la perdida de reputación. Este costo sería, en estricto sentido, un costo variable creciente de largo plazo para la empresa sin RS, que transferirá a sus proyectos, en el corto plazo, costos cada vez mayores.

Ct = XiPi + YjPj, + CINRS + CF

Ct = XiPi + CtCRS + CINRS + CF

CtCRS

Ct = XiPi + CtCRS + CINRS + CF XiPi + CF

CtCRS



πCRS = P- [ + CINRS] – M (2)

Para la ODP con RS, entonces [CtCRS + CINRS] serán decrecientes en el largo plazo. Por lo tanto, πCRS será creciente en el largo plazo.

πSRS = P- CINRS – M (3)

Para las ODP sin RS, entonces sus CINRS serán crecientes en el largo plazo, y πSRS

2. Las relaciones entre los elementos constitutivos del costo del proyecto

será decreciente en el largo plazo.

Como se aprecia, los costos explícitos de la RS en el corto plazo no son un buen criterio para definir ser o no socialmente responsable, y más aun, cuando se consideran los efectos de no ser socialmente responsable en el largo plazo.

Los compromisos de RS son complementarios de los demás insumos del proyecto (23

Se está hablando de dos tipos de bienes en los que la función de utilidad ilustraría que a cada cantidad de insumos directos para el proyecto le correspondería cierta cantidad de decisiones y compromisos de RS. No pude perderse de vista que se está hablando de los impactos de las acciones que desarrollan el proyecto y, en consecuencia, son los insumos y las decisiones sobre RS que se requieren en cada acción las que determinan si el proyecto en su totalidad es o no socialmente responsable. Ahora bien, se sabe que cada fase del proyecto requiere de diferente cantidad de insumos y de cierto tipo de recursos para el cumplimiento de los compromisos de RS. Así las cosas, la dificultad de medición crece y se debería desarrollar un proceso de medición para cada una de las fases del proyecto. Sin embargo, para facilidad de la comprensión y del análisis que se quiere desarrollar aquí, esa cantidad de recursos para responder a los compromisos de RS puede considerarse como un promedio ponderado general para todos los insumos en uso, aunque en realidad, cada insumo puede asociar cantidades y valores diferentes de compromisos de RS, el promedio puede definir proporciones fijas de insumos y de valores de RS para todas las actividades del proyecto, total, lo que se busca es que los proyectos sean socialmente responsables en su totalidad y no solo en algunas de sus fases. Se llega así a definir lo que sería una línea de base de costos del proyecto socialmente responsable. En esta línea se incorporan

), y lo son bajo el supuesto que maximiza la utilidad del proyecto o que minimiza sus costos de acuerdo con la línea de alcance acordada con los interesados. Es más, habida cuenta de que a cada acción le corresponden efectos de tipo positivo y negativo, y dado el supuesto, restrictivo por demás, que los compromisos de RS asociados al costo del proyecto se relacionan, aunque no únicamente, con los efectos negativos que genera, entonces es posible asumir que entre los insumos del proyecto y estos compromisos existe una complementariedad imperfecta. Esta imperfección en la complementariedad se explica en consideración a que un proyecto para una misma acción puede elegir un número variado de insumos de RS para ampliar el alcance del proyecto y profundizar o diversificar el cumplimiento de sus compromisos de RS. Además, esto es lo que se espera suceda con la capitalización de la experiencia en RS en las ODP y con la evolución de las empresas en general en el avance hacia mayores niveles de compromisos socialmente responsables.

(23). Lo son en consideración a la decisión de la empresa de asumir el desarrollo de sus proyectos

de forma socialmente responsable. Como es una decisión arbitraria, no podría hablarse estrictamente de ningún tipo de sustitución técnica.

CtCRS



todos los costos asociados al proyecto incluyendo los de las externalidades negativas y el costo de reparación de los riesgos que les corresponden. El atender a los compromisos de estos impactos no solo se corresponde con la RS sino que se articula perfectamente dentro de la racionalidad de la empresa neoclásica. Este comportamiento racional lleva a la toma de decisiones y a las estrategias gerenciales que permiten llegar a los objetivos del proyecto. La RS entra, aunque de forma especial, como un factor de producción más en la racionalidad económica de los proyectos con RS.

Al reconocer que los compromisos de RS imputan costos al proyecto e impactan su cronograma, sería necesario entonces aceptar, como posición extrema, que para generar un proyecto socialmente responsable se requiere asumir un costo adicional al proyecto. Esta condición es histórica, pues en estos momentos, en los que la RS apenas si comienza a ser una realidad empresarial, el no ser socialmente responsable (24) es hoy en día una característica más o menos general en el sector empresarial y es este el punto de partida para promover este tipo de iniciativas. Por lo tanto, habrá que considerar que el costo inducido por el riego reputacional es mayor para los proyectos u organizaciones que no asumen sus compromisos de RS y menores para los que son socialmente responsables. Sin embargo, y dado el carácter inicial de los aspectos relacionados con la RS en el sector empresarial, este tipo de impacto en los costos de los proyectos por reputación podría considerarse de lago plazo y de carácter creciente en la medida en la que las prácticas de RS vayan invadiendo el comportamiento empresarial. Así las cosas, entonces los costos totales del proyecto sin RS (CtSRS) en el corto plazo serían menores a los costos totales de los proyectos socialmente responsables (CtCRS

En el largo plazo y sometido a las condiciones descritas, para una ODP sin RS la relación con los costos de sus proyectos se invierte. Desde esta perspectiva, en el largo plazo la RS sería una inversión. Este análisis se hace desde la perspectiva empresarial bajo el supuesto optimizador que sustenta el comportamiento de cualquier actividad empresarial neoclásica, como lo son los proyectos, considerando incluso exógenos los requerimientos de los interesados. Otra perspectiva que no se aborda aquí, es la de considerar los compromisos de RS del proyecto desde la perspectiva el bienestar (

) para cualquier nivel de RS incluido en el proyecto. Pero la particularidad del componente de RS al minimizar en el largo plazo el impacto del riesgo reputacional y al reducir los costos transferidos a los proyectos por efecto de la capitalización de la experiencia en RS, permite afirmar que mientras más se invierta en RS menores serán los costos inducidos a los proyectos en el largo plazo y mayores sus posibilidades de sustentabilidad.

25

(24). Se considera que un agente empresarial es socialmente irresponsable cuando siendo

consciente de los impactos negativos de sus acciones no asume la reparación que le corresponde. No es este el caso de un proyecto u organización que desea iniciar su camino en la RS. De manera que ser socialmente irresponsable no es equivalente a no ser socialmente responsable.

(25). Cortina, A., & Duato, A. y. (1999). La empresa frente a la crisis del estado de bienestar: una perspectiva ética. Madrid: Miraguano Eds.

) que puedan aportar a los interesados. Así las cosas, los proyectos con compromisos de RS traerían a los interesados mayores beneficios que los que no lo son. Este criterio se mantendría tanto en el corto como en el largo plazo, aunque habría que reconocer que se profundizaría en el largo plazo por la experiencia ganada de los interesados y su presión para incorporar, en cada proyecto nuevo, mayores demandas de compromisos de RS. Este comportamiento se reforzaría por la tendencia que adoptan las ODP con RS de avanzar en su ruta de mejoramiento del comportamiento socialmente responsable, y por la reducción en los costos asociados a esta práctica debido a la capitalización de su experiencia en el campo de la RS. Desde



esta perspectiva, las ODP que sean socialmente más responsables tendrían la preferencia racional por parte de los interesados, y sería de esperar que los dueños de los proyectos las prefirieran igualmente (26). En este caso, la RS aparece como factor diferenciador y como estrategia competitiva (27;28

3. El mercado de los proyectos

), tanto para las ODP como para las empresas dueñas de los proyectos.

El proyecto es productor de un solo producto (29

Un asunto más: siguiendo con la lógica neoclásica, sería de esperar que la empresa seleccionada para desarrollar el proyecto fuera, en consecuencia, una especie de monopolio natural, es decir, que no habría en el mercado otra empresa que pudiera desarrollarlo a menores costos y en mejores condiciones. Sin embargo, esta consideración no es necesaria en razón a que la empresa o el agente dueño del proyecto puede elegir a la empresa que lo desarrolla por consideraciones diferentes, como por ejemplo, por la reputación, por amistad, por la experiencia o por cualquier otro aspecto que sirva como criterio de elección, incluso, los costos futuros de no asumir hoy los compromisos de RS, y podría considerar estos aspectos en el costo preservando la racionalidad

) y como dicho producto es único, habrá que aceptar que no tiene sustitutos perfectos en el mercado y que la ODP podría asimilarse a una empresa monopolista. Sin embargo, existe otra condición y es que el precio del producto único del proyecto es acordado con el cliente, y no existiría por parte de la ODP un control absoluto del precio, aunque de alguna manera podría reconocerse sin mayor esfuerzo, su dominancia implícita, puesto que, de alguna forma, el proyecto se concede a la ODP una vez evaluado en sus condiciones de rentabilidad, lo que imputa a su dueño un costo de oportunidad por no desarrollarlo. Este costo presiona la urgencia para entregar y desarrollar el producto. Este aspecto, junto con los costos generales de desarrollo que se ofrezcan y los aportes en valor agregado así como las características adicionales como las de RS que le proporcionan diferenciación, pone en ventaja negociadora a las empresas que están en capacidad de desarrollar el proyecto, capacidad negociadora que podría traducirse en mayor capacidad relativa de negociación del precio. Sin embargo, este argumento es relativo en la medida en que transferir al precio dicho poder resultaría perjudicial a la expansión general de la RS y traería a la ODP de forma socialmente responsables, cierta ineficiencia, en el caso de perder la concesión del desarrollo del proyecto, en razón, de un lado, al no poder emplear ni transferir a sus proyectos la experiencia capitalizada en RS, y, de otro lado, al frenar las actividades sociales que le proporcionan reputación impidiéndole materializar y acrecentar su conocimiento en RS en resultados concretos que evidencien su experiencia de RS. No nos ocuparemos de las condiciones competencia entre las empresas para lograr la concesión del proyecto, sino de resaltar el hecho de que, una vez concedido, la empresa que lo desarrolla adquiere en consecuencia un carácter similar al de monopolio, pues ninguna otra empresa más puede hacerlo.

(26). Etkin, J. R. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable: el deber ser,

poder hacer y la voluntad creativa. Argentina: Ediciones Granica. (27). Chavarri M, R., & Guajardo M, A. (nd de Septiembre de 2006). La responsabilidad social

desde una perspectiva estratégica para Pymes. AXISrse. Consultores en responsabilidad social. Santiago de Chile, Chile: nd.

(28). Cleghorn, L. (2005). Gestión Ética para una Organización Competitiva. Bogotá.: 1° Ed. Impresa en Sociedad de San Pablo.

(29). Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.” (Project Management Institute, 2008, p. 5).



económica en su elección. Es de esperar que, desde el punto de vista de la RS, aquellas ODP que tengan mayor compromiso de RS cuenten con la preferencia de los dueños de los proyectos para otorgarle su desarrollo, ya que el producto que genera tendría menos externalidades negativas en sus consumidores o usuarios y, en consecuencia, podría esperarse que también fuera preferido en el mercado. Este comportamiento es perfectamente compatible con la racionalidad de la empresa neoclásica y la economía transaccional. Es estratégico que el dueño del producto generado por el proyecto socialmente responsable lo promocione en el mercado como un producto con un valor superior, de manera que los criterios de preferencia del consumidor no sea el precio sino también el grado de RS con el que se produzca. Estos cambios en la transformación de los criterios de elección se consolidarán en el futuro empresarial a media que se expanda la conciencia social de la RS. En aras de simplificación, podría aceptarse que el precio que se paga por la generación del producto del proyecto recoge los costos de RS sin afectar su demanda final, pues se supone que los consumidores son activos en términos de exigencias de RS y en consideración, el efecto sustitución que pudieran generar en el mercado de bienes finales no sería solo por el precio de mercado. La racionalidad del consumidor se preserva, pues orientaría sus preferencias hacia los bienes que les aportan más y es claro que los bienes producidos socialmente responsables tendrían un mayor aporte a su bienestar. No se estaría entonces ente una demanda de tipo walrasino ni marshalliano puro.

Ahora bien, otro aspecto es importante a tener en cuenta, y es el que se refiere a que el producto del proyecto no va directamente al consumidor o usuario, sino que antes de ir al mercado del consumo final pasa a manos del dueño del proyecto. Podría decirse que está en el mercado de los productores. Esto cambia las cosas en el sentido en que solo hay un solo comprador de este producto, y que una vez aprobado y aceptado por el dueño del proyecto y convertido en empresa, pasa a los demás consumidores o usuarios. La trayectoria del producto resultado del proyecto sería: Necesidades de mercado→ empresa dueño del proyecto → proyecto→empresa que desarrolla el proyecto→producto→ empresa dueño del producto→usuarios o consumidores. Es decir, la relación entre el dueño del proyecto y la empresa que lo desarrolla es de monopsonio, solo que a un precio pactado ex ante. El dueño del proyecto no tendría otra opción de compra ni el que lo desarrolla tendría otra opción de venta una vez desarrollado el proyecto. En estricto sentido, no podría decirse que la cantidad vendida (producto) estaría en función del precio, pues el producto es único y su precio no estaría en función de las cantidades sino del tipo y alcance del proyecto y tipo y calidad del producto. Sin embargo, se mantiene la correspondencia entre el precio y la cantidad del producto, para el caso con un volumen igual a uno. Además, se mantiene la correspondencia de mercado entre el precio del bien, el tipo y las características del producto. Sigue siendo válido partir del precio acordado para definir las características del producto o igual, partir de sus características para definir su precio.

De otro lado, el ingreso total de la ODP es Y = PQ, siendo P el precio pactado y Q=1 dado que le el producto del proyecto sería único. En consideración Y = P. Sin embargo, la ODP no podría vender unidades adicionales del producto. Así las cosas, la demanda de la ODP sería un punto y su cantidad sería única definida exógenamente por el propietario del proyecto y no por el mercado. En consecuencia, las variaciones de Y para un proyecto en específico, no vendrían por variaciones en las cantidades producidas sino por variaciones en las características del producto. De manera que agregados de RS podrían generar variaciones incrementales de Y solo en el largo plazo.

Ya desde el punto de vista de la RS y en las etapas iniciales de la sociedad que aspira a ser socialmente responsable, para las ODP, la RS puede ser un elemento diferenciador, y es de esperar que, a medida que la empresa avanza en su proceso de RS, adquiera una renta adicional



por diferenciación y el precio de desarrollar proyectos socialmente responsables tenga un precio razonablemente mayor en razón a que mejora su reputación y la de sus clientes (y la preservará en el límite cuando la RS sea máxima en el mercado), beneficia la participación en el mercado de sus clientes y la valoración de su marca. Este es el sentido de la RS como valor agregado, que, por supuesto, es temporal hasta una vez la RS llegue a convertirse en condición misma del mercado. En parte, esto fundamenta su importancia histórica y empresarial.

De otro lado, se espera que en el largo plazo, la valoración de la RS sea creciente, tanto en el medio empresarial como en el del consumidor. Esto, en razón de la reducción de los efectos de las externalidades negativas que, de no hacerse, socializarían costos en los consumidores y reducirían, vía reputación, la competitividad y la participación en el mercado para los empresarios, afectando la sostenibilidad para ambos. Este comportamiento egoísta de que cada quien desea para sí tener lo mejor, cuando se aplica a la RS tiene un impacto multiplicador del altruismo, pues el ser socialmente responsable traerá mayores beneficios en el largo plazo tanto para los productores como para los consumidores. Se está hablando de una sociedad en la que el mercado reconoce y valora de forma creciente la RS en sus transacciones y sería de esperar que esta valoración social permita pasar gradualmente a la predominancia de una demanda de tipo wallrasiano a una de tipo marshalliano en términos de RS. La tendencia descrita de que las ODP con RS transfieren costos menores a sus proyectos en el largo plazo apoya esta hipótesis. En el largo plazo, las empresas con RS capitalizada estarían en mejores condiciones de competencia frente a las que no son socialmente responsables ni capitalizan experiencia en RS, pues se convierten en medios de generación de deuda social al socializar costos mediante externalidades negativas no reparadas.

El mayor costo que en el corto plazo está dispuesta a asumir la empresa dueña del proyecto por efecto de incorporar la RS, está justificado por condiciones de políticas de empresa y de filosofía empresarial (30;31

Ahora, cuando la empresa dueña del proyecto no es socialmente responsable, no estaría dispuesta a asumir los costos de responsabilidades ni los compromisos de reparación de los riesgos residuales ni los efectos extemporáneos que surjan del desarrollo del proyecto. Así, la contratación entre este tipo de empresas tiene menores costos directos de corto plazo pero transfiere a terceros los costos sociales y ambientales por sus externalidades negativas crecientes en el largo plazo. Este tipo de contratación en mundo empresarial contemporáneo, no es sostenible, puesto que empresarialmente aumenta el riesgo reputación y reduce la valoración por el mercado en el largo plazo. Así, las empresas de este tipo capitalizan pérdidas residuales en el

). Ya desde una racionalidad económica, el asumir mayor costo en el corto plazo podría sustentarse en los beneficios residuales que en el largo plazo pueda redituar la RS al disminuir su riesgo reputación y aumentar su valoración por el mercado y los beneficios que ello traería. Así las cosas, en ambientes empresariales donde la RS ha empezado a expandirse, las empresas que no son responsables socialmente empezarían a perder mercado en razón del costo social esperado de su contratación en el largo plazo. En mercados sensibles a la valoración creciente de la RS, es de esperar que las empresas dueñas de los proyectos se vuelvan más sensibles y menos preferentes a las empresas contratistas que no desarrollan proyectos con RS. Esta tendencia de expresa en cierta inelasticidad de los precios frente a los servicios de las ODP socialmente responsables.

(30). Castro Perdomo, N. (abril- junio de 2007.). "La gerencia integral y sus implicaciones

éticas". Ciencia y Sociedad. Vol. XXXII, N°2, 240-248. (31). Hamburger F., Á. A. (2008.). Humanización de la empresa. Hacia una ética aplicada en las

organizaciones. . Bogotá, D.C.: Universidad de San Buenaventura.



largo plazo comprometiendo su sostenibilidad. Es interesante resaltar que, al parecer, la RS y su preservación frente al riesgo reputación, imprimen una fuerza expansiva en el ambiente donde surge. Este “contagio” de la RS en el ambiente empresarial respeta la racionalidad económica frente a los riesgos y los costos que se le asocian. En general, un ambiente empresarial socialmente responsable es un elemento clave para la avanzar en la eficiencia y optimización en el uso de los recursos y para garantizar la sostenibilidad social y empresarial en general. Se considera importante avanzar en las consideraciones de las opciones que la RS permite a las metodologías en proyectos como forma de cualificar el desempeño en su desarrollo y gestión (32

Los impactos de las decisiones o actividades de una organización pueden resultar muy afectados por sus relaciones con otras organizaciones. Una organización puede necesitar trabajar con otras para hacer frente a sus responsabilidades. (

).

Los aspectos referentes al sistema relacional empresarial y a sus impactos entre las empresas, son considerados por la Norma 26000 cuando afirma que:

33

4. Estrategias respecto a los riesgos de las externalidades negativas.

)

En general, el mismo mercado inyecta la sinergia que impulsa el desarrollo de la RS en la medida en la que los sobrecostos que transfieren las empresas a sus clientes y a la sociedad en general, reorienta la demanda hacia las ODP socialmente responsable, lo que les permite obtener más experiencia, capitalizarla, además de profundizar y diversificar los compromisos de RS. Todo esto les permite aprovechar la tendencia decreciente de los costos asociados a la RS en el largo plazo y les posibilita transferir a sus proyectos cada vez costos menores de RS en el corto plazo.

Las estrategias identificadas por el PMI® para enfrentar a los riesgos de los efectos negativos son cuatro, a saber: evitar, transformar, mitigar y aceptar. Realmente si un riesgo puede evitarse o evadirse, no es en realidad un riesgo, pues es claro que la estrategia para evitarlo o evadirlo entraría como parte del comportamiento propio de las actividades racionales del desarrollo del proyecto. Otra cosa es que el riesgo pueda evitarse o evadirse en parte, en cuyo caso sería necesario evaluar esta estrategia desde la relación costo- beneficio, esto es, el costo de evitarlo o evadirlo frente a los beneficios de aplicar dicha estrategia y mejor dejar que suceda e indemnizar. Así las cosas, realmente el evitarlo o no, sería en realidad una elección racional, de lo contrario ni tan siquiera tendría alternativas y el evitarlo sería la única opción.

Cuando la estrategia es de transferencia de la totalidad del riesgo y su responsabilidad, la situación es similar a cuando el riesgo puede evitarse solo parcialmente. “Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc.”(34

(32). Garicano R., T. (2011). El gobierno corporativo y la reputación corporativa. En B. S. Centro

de Gobierno Corporativo. IE, Investigaciones y publicaciones del Centro de Gobierno Corporativo. (págs. 79- 132). Madrid: IE Ediciones.

(33). Esta es una traducción directa del autor del texto original de la Norma ISO/FIDES-26000, 2010: “(400) The impacts of an organization's decisions or activities can be greatly affected by its relationships with other (401) organizations. An organization may need to work with others to address its responsibilities.” (p. 7).

(34). Project Management Institute, 2008, p. 303.

) Sin embargo, la transferencia no siempre necesita estar regulada y hacerse explícita a través de estos mecanismos, ella bien puede ser indirecta y tácita. Las organizaciones a través del poder de mercado tienen diferente capacidad de



socializar los efectos de los impactos negativos de sus acciones mediante la socialización de costos a terceros. Estos costos también pueden ser explícitos e implícitos, directos e indirectos, al igual que la transferencia pude ser efectivamente intencionada o no. Mientras mayor poder de mercado tengan las empresas mayor será su capacidad de transferir los riesgos negativos y los costos que se les asocian, sin embargo, eso no significa que efectivamente lo transfiera, factores referente a lo social, lo ético y lo reputacional pueden modificar el sentido de la transferencia. Otro aspecto importante en la RS de la transferencia de los riesgos negativos o de sus costos, es que dicha transferencia debe ser inevitable, pues en caso de ser evitable, debe primar el principio según el cual el proyecto debe minimizar, cuando no eliminar, en lo posible, los efectos de los impactos negativos en terceros. De manera que los costos asociados a la elección de no transferencia, podrían efectivamente asumirse como parte del costo del desarrollo del proyecto. En el caso en el cual la transferencia sea inevitable, la proporción de dicha transferencia debe definirse y concertarse con claridad, objetividad y equidad en el reparto de los costos, los roles y las responsabilidades.

La estrategia de mitigación de riesgos puede ser preventiva (ex ante) del riesgo y sus impactos, o paliativa (ex post) de los efectos generados y debe ser evaluada desde la perspectiva del costo que demanda frente a los beneficios que otorga a los interesados al reducir su incidencia negativa. Desde este mismo criterio debe evaluarse la elección de la mitigación preventiva o el de la mitigación paliativa, pues aunque en términos generales se reconozca que la prevención “…a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.”(35

Respecto a la estrategia de aceptación, la guía considera que debe adoptarse la amenaza no pueda evitarse. Es decir, cuando el riesgo no es probabilístico sino que ocurrirá con certeza. Ahora bien, la guía considera que esta estrategia puede ser de dos tipos: pasiva o activa. La pasiva “…no requiere ninguna acción, excepto documentar la estrategia,… La estrategia de aceptación activa más común consiste en establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos.”(

), no siempre lo será. La decisión de aplicar uno u otro tipo de mitigación deberá contar con la asignación de recursos para atender los requerimientos que a cada una de ellas le correspondan, pues los factores de prevención son de naturaleza diferente que los factores de paliación. De otro lado, las condiciones de uno u otro tipo de mitigación son diferentes y los interesados afectados pueden tener diferentes grados de sensibilidad a uno u otro tipo de situación. Habrá quienes sean muy sensibles a la ocurrencia del riesgo y sobrevaloren con preferencia la mitigación preventiva que la paliativa. Esta disparidad en las valoraciones de las diferentes circunstancias que rodean a los tipos de mitigación requiere de un proceso de negociación entre las partes. Ahora bien, con los riesgos contingentes, solo podrá haber mitigación paliativa en consideración a la naturaleza del evento.

36

(35) . Project Management Institute, 2008, p. 304. (36). Project Management Institute, 2008, p. 304.

). Como se aprecia, la estrategia de aceptación pasiva asume por entero el costo del riesgo, esto es, internaliza los costos como parte constitutiva del desarrollo del proyecto. Es, si se quiere mirar desde otra perspectiva, una des-economía asociada a una externalidad negativa asumida por el proyecto. En cambio la aceptación activa presupone la implementación de acciones encaminadas a enfrentar el riesgo y no solo a documentarlo. En este caso, también existe la certeza de ocurrencia del evento, pero es posible mitigar sus efectos. Así, la aceptación activa permite pasar a la estrategia de mitigación. De nuevo, en la implementación de la aceptación activa es necesario conocer los costos asociados a la prevención y tratamiento de la amenaza así como los



beneficios de enfrentarla, ambos, ponderados por el valor definido para valorar la importancia de sus impactos.

Desde nuestra perspectiva, podría definirse otra estrategia adicional a las propuestas por el PMI® que podría contemplarse para enfrentar cierto tipo de riesgos negativos. Esta estrategia sería la del rechazo del riesgo o amenaza. La diferencia entre la estrategia de evadir o evitar el riesgo consiste en que los riesgos que se evaden son aceptados dentro de la ruta crítica del desarrollo del proyecto respecto a los que deliberadamente se asumen acciones para evitarlos. En cambio cuando un riesgo se rechaza, no entra dentro de las amenazas tenidas en cuenta al trazar la ruta crítica del proyecto y, en consecuencia, no generan acciones para evitarlo o evadirlos. Esta estrategia podría ser bien útil en los casos en los que los interesados presenten demandas no relacionadas directamente con la naturaleza y desarrollo del proyecto y que lo expongan a riesgos negativos accesorios. En otras circunstancias, cuando el proyecto se desvía de la ruta crítica definida y entra en la zona de desvíos aceptable para el proyecto, se aceptan también los nuevos riesgos que este desvío traiga consigo ya sean planificados o no, pero más allá de estos rangos de desvío aceptables, la dirección del proyecto podría rechazar el aceptar nuevos riesgos.

El concepto de riesgos rechazados difiere del concepto de riesgos desechados en razón a que un riesgo desechado es una amenaza aceptada por la dirección del proyecto dentro de su normal desarrollo y que, por obsolescencia o por resolución de la amenaza, es posible dejarla de lado liberando la atención, tiempo y presupuesto que se le dedicaba. Los riesgos desechados son liberadores de recursos mientras que los riesgos rechazados nunca llegaron a comprometerlos. El desechar un riesgo resulta de la actualización y revisión de la planeación de los riesgos, mientras que los riesgos rechazados no son objeto de planeación, ni seguimiento ni redefinición ni actualización de los riesgos.

Sea cual sea la estrategia elegida para el manejo de los riesgos, la RS es un recurso que preserva de forma especial, sostenible y rentable el desarrollo de los proyectos y de las ODP de los efectos de las externalidades negativas respetando la lógica de la racionalidad de la empresa neoclásica.

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Correspondencia Para más información contactar con: Universidad Pontificia Bolivariana. Escuela de Ciencias Estratégicas, Facultad de Economía. Circular 1ª No. 70-01 Tel: +(574) 4488388. Medellín- Colombia Institucional: [email protected] Personal: [email protected] http://www.upb.edu.co/portal/page?_pageid=1054,32587296&_dad=portal&_schema=PORTAL




http://www.upb.edu.co/portal/page?_pageid=1054,32587296&_dad=portal&_schema=PORTAL�


VARIABLES INFLUYENTES PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS DE DESARROLLO REGIONAL.

Martínez A.

Universidad Nacional Experimental del Táchira

Resumen La Prospectiva como herramienta de planificación, se direcciona en la búsqueda del futuro deseado de forma creativa y sin restricciones, para luego identificar los diversos escenarios de futuro posibles e iniciar el proceso de construcción del escenario futuro que se desea tener, en tal sentido, la Universidad Nacional Experimental del Táchira ha hecho uso de esta herramienta con el fin de visualizar el escenario que mas favorable para la institución y para el desarrollo de su área de influencia. La realización de este ejercicio prospectivo se integra de varios elementos, siendo uno de ellos la identificación de las interacciones existentes entre las variables que ejercen influencia en el futuro de la Universidad y la región, aspecto trascendental puesto que guía y facilita la construcción de los escenarios futuros.

Para la identificación de las interacciones entre variables es posible utilizar un análisis estructural (Micmac), el cual, es una herramienta de estructuración de ideas que ofrece la posibilidad de describir un sistema, que con la ayuda de una matriz pone en relación todos sus elementos constitutivos, esto permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema.

El resultado de este estudio muestra la influencia actual y potencia que ejercen las variables, permitiendo reconocer las variables que más influyen sobre el resto y así tomar acciones en función de controlar dichas variables. Cabe destacar que los resultados del sistema de variables facilitan la toma de decisiones, pero no indican que decisiones se deben tomar para la construcción de los escenarios.

Palabras claves: Interacción de variables, Prospectiva, Universidad.

Abstract The Prospective as a planning tool, is directed in the search of the desired future creatively and unrestricted, then identify the various possible future scenarios and start the process of building the future scenario that you wish to have, in this sense, the National Experimental University of Tachira has used this tool to display the most favorable scenario for the institution and for the development of their area of influence. The realization of this prospective exercise integrates several elements, one of them being the identification of the interactions between the variables that influence the future of the University and the region, as transcendental aspect guides and facilitates the construction of scenarios future.



To identify interactions between variables is possible to use structural analysis (Micmac), which is a tool for structuring ideas that provides the ability to describe a system, which with the aid of a matrix that relates all the elements integrated, it allows variables appear essential to the evolution of the system.

The result of this study shows the current and potential influences exerted by variables, enabling recognize the variables that most influence the other and thus take control actions based on these variables. Note that the results of the system variables facilitate decision-making, but do not indicate that decisions should be taken for the construction of the scenarios.

Keywords: Interaction of variables, Prospective, University.



Introducción El estudio prospectivo es una reflexión sobre el futuro de la Universidad en relación al desarrollo y evolución de la sociedad y la región. Permitiendo explorar de manera sistemática y cruzada los futuros posibles y deseables, donde convergen los lineamientos y funciones gubernamentales, el interés de la empresa privada, la razón de ser de la academia y el deseo de evolución de la sociedad regional.

El análisis prospectivo no pretende pronosticar cómo será el futuro de nuestra región, sino explorar cómo podría ser. El futuro no puede predecirse, ni existe un destino único al que inexorablemente habremos de llegar. El futuro es el mundo de las posibilidades, de los proyectos, de los sueños, si bien no vale la pena intentar pronosticar lo que habrá de ocurrir, resulta indispensable reflexionar sobre sus alternativas de evolución posibles y deseables.

Reflexionar sobre el futuro permite, entre otros, entender mejor el presente y evaluar los posibles impactos que tendrán las acciones que se tomen (o se dejen de tomar) en nuestros días, en otras palabras, un instrumento para la mejor toma de decisiones hoy. Este estudio incluye un eje de análisis en donde se consulta directamente a los actores sociales y expertos, sus percepciones sobre el desarrollo y el futuro del estado Táchira, conllevando esto a la conformación de bocetos iniciales sobre los futuros escenarios. Posteriormente, los eventos, acciones y sucesos expresados por los actores serán compilados haciendo uso de instrumentos estructurados, lo cual permitirá, seleccionar los aspectos que resulten más relevantes y someterlos a un proceso de análisis de impactos cruzados, con el objeto de interrelacionar entre sí los factores de desarrollo y los sectores que hacen vida en la región, para así generar como resultado la identificación de las variables que generan mayor influencia en el sistema.

Objetivos Identificar la influencia que generan las variables del sistema.

Metodología Para alcanzar el objetivo planteado se dispone utilizar el análisis estructural, el cual es ante todo una herramienta de estructuración de ideas, que ofrece la posibilidad de describir un sistema de variables con la ayuda de una matriz, donde se ponen en relación todos sus elementos constitutivos (1).

Gracias al análisis de estas relaciones, donde la técnica MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados/ Multiplicación Aplicada a una Clasificación) permite obtener el conjunto completo de relaciones tanto directas como indirectas y explicitar las relaciones no obvias y sus jerarquías. En tal sentido el método induce la reflexión y permite el análisis de ciertos aspectos que algunas veces son poco intuitivos. Para la generación y análisis de las matrices de impactos necesarias se dará uso al software de LIPSOR (Laboratorio de Investigación en Prospectiva Estratégica y Organización, París, Francia).

El sistema objeto de análisis se presenta como un conjunto de elementos interrelacionados (variables/factores), que genera una red donde se interrelacionan estos elementos, permitiendo la configuración del sistema (estructura) (1).

El análisis que intenta sacar a la luz esta estructura, comprende tres Fases:



Fase 1. Listado de las variables/factores: La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado (tanto las variables externas como las internas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible, y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Además de las reuniones de reflexión colectiva y los « brainstormings », es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable, facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables. Finalmente se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado, la experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables.

Fase 2. Descripción de relaciones entre variables: Bajo un prisma del sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También, el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero doble entrada (relaciones directas). Este relleno de la matriz es generalmente cualitativo: 0 si no existe relaciones entre variables i y j, y 1 en el caso contrario. No obstante es posible ponderar las intensidades de relaciones (0 = nulo,1 = débil,2 = mediana,3 = fuerte, P=potencial). Esta fase de relleno sirve para plantearse para N variables NxN preguntas (cerca de 5000 para 70 variables).

Fase 3. Esta última fase consiste en la identificación de variables clave, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta.

− Clasificación directa: El total de las uniones en línea indica la importancia de la influencia de una varialbes sobre el conjunto del sistema (nivel de motricidad directa). El total en columna indica el grado de dependencia de una varialble (nivel de dependencia directa).

− Clasificación indirecta : Descubrimos las variables ocultas, gracias a un programa de multiplicación matricial aplicado a una clasificación directa. Este programa permite estudiar la difusión de impactos por los caminos y los bucles de retroacción, y por consecuencia de la jerarquización de las variables: por orden de influencia, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de longitud 1, 2,…n salidos de cada variable; por orden de dependencia, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de longitud 1, 2,… n llegamos sobre cada variable.

La clasificación debería ser estable a partir de una multiplicación del orden 3, 4 ó t5

− Clasificación directa potencial: Es una clasificación directa que tiene en cuenta las relaciones potenciales (es decir, inexistentes hoy pero que la evolución del sistema hace probables o por lo menos posibles en un futuro más o menos lejano).

− Clasificación indirecta potencial: Es una clasificación indirecta que tiene en cuenta las relaciones potenciales.

La comparación de resultados (clasificación directa, indirecta y potencial) permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas, juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). La comparación de la jerarquización de las variables, en las diferentes clasificaciones es un proceso rico en enseñanzas.



Ventajas del método

El interés primero de un análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema.

Está claro que no hay una lectura única y « oficial » de resultados del MICMAC y conviene que el grupo haga avanzar la reflexión con nuevas interpretaciones.

Límites del método

Conciernen en primer lugar al carácter subjetivo de la lista de varialbes elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre las variables, por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema.

En otro, la matriz contiene las relaciones de intensidad muy diferentes de la cual hay que tener en cuenta entoncés el tratamiento. En fin, hay que testar la sensibilidad de los resultados a una variación de datos de entrada, tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar.

Resultados

Fase 1 La fase I consistió en el desarrollo de actividades con los expertos y los actores sociales en donde gracias al método Delphi (2), se pudo evaluar los aspectos y factores que impulsan el desarrollo regional, en cuatro áreas definidas: Calidad de Vida; Información Regional; Desarrollo Local Endógeno; Capital Social, generando como resultado un listado de variables prioritarias con su respectiva descripción (3), ver Tabla 1.

Tabla 1 Descripción de Variables.

Nº Nombre largo Nombre corto Descripción Tema

1 Espíritu critico Espíritu

Estimulación del espíritu crítico en la comunidad universitaria, permitiendo la libre expresión de toda ideología y promoviendo el

conocimiento y debate de las diferentes corrientes del pensamiento.

Generación de Capital Social

2 Vínculos de cooperación

con el entorno Coop U-E

Vínculos de cooperación con otras universidades, organismos e instituciones

nacionales o extranjeras.


3 Oferta extensión Extensión Programas de extensión pertinentes. Generación de

Capital Social

4 Oferta académica académica Oferta de programas académicos pertinentes. Generación de

Capital Social

5 Generación de conocimiento Investigación Generación de conocimientos pertinente. Generación de

Capital Social



6 Postgrado y formación

permanente Post. FP. Oferta de programas de postgrado y formación

permanente pertinentes. Generación de Capital Social

7 Plataforma tecnológica TIC.doce Disponibilidad de plataforma tecnológica y de

información para la docencia. Generación de Capital Social

8 Cooperación técnica Coop tec Cooperación científica y tecnológica con los

entes regionales. Generación de Capital Social

9 Fomento del deporte Deporte Fomento del deporte. Generación de

Capital Social

10 Uso operativo de TIC en la

unet TIC.adm. Uso de la tecnología en las actividades y

funciones de la UNET. Generación de Capital Social

11 Mejora

continua personal

Mejora personal

Estímulo de la mejora continua en el personal de la UNET.


12 Difusión funciones unet Difusión unet Difusión de las funciones esenciales de la

UNET de manera interna y externa. Generación de Capital Social

13 Estudios de valores y principios

Estd.valores Desarrollo de estudios de valores y principios sociales.


14 Rescate valores Resc.valor Impulso del rescate de los valores sociales no

cultivados. Generación de Capital Social

15 Capacitación para el trabajo Capacitación Apoyo a la educación para el trabajo Desarrollo Local

Endógeno

16 Campañas ecológicas Camp.eco. Campañas agroforestales y de plantación. Desarrollo Local

Endógeno

17 Apertura para el debate Debate.idea Apertura del campus universitario para el

debate de ideas. Desarrollo Local

Endógeno

18 Diversificació

n de la producción

Diversificaci ón

Diversificación de la producción regional, nuevos productos y servicios.

Desarrollo Local Endógeno

19 Condición de frontera Frontera Condición de frontera de la región,

potencialidades. Desarrollo Local

Endógeno

20 Producción agropecuaria Agropecuaria Sector productivo, agropecuario. Desarrollo Local

Endógeno

21 Producción manufacturera Manufactura Sector productivo, manufacturero. Desarrollo Local

Endógeno

22 Producción minera Minería Sector productivo, minero. Desarrollo Local

Endógeno

23 Servicios financieros Financiero Sector productivo, financiero. Desarrollo Local

Endógeno

24 Sector educativo Educación Sector productivo, educación. Desarrollo Local

Endógeno

25 Servicios turísticos Turismo Sector productivo, turismo. Desarrollo Local

Endógeno

26 Sector comercio Comercio Sector productivo, comercio. Desarrollo Local

Endógeno



27 Apoyo al

desarrollo de la comunidad

Apoyo desarrollo

Apoyo a las organizaciones civiles en proyectos para el desarrollo endógeno de las

comunidades.

Desarrollo Local Endógeno

28 Mejora del CIR MejoraCIR Mejora y dotación del Centro de Información

de Regional UNET. Información

Regional

29 Campañas informativa ambientales

Concien.eco Campaña informativas de concientización ambiental

Información Regional

30 Proyección CIR ProyecCIR Proyección del Centro de Información Regional

UNET. Información

Regional

31 Atención estudiantil Ate.estu

Programas de atención estudiantil para el desarrollo biosicosocial y la mejora de la

calidad de vida. Calidad de Vida

32 Campañas sanitarias Camp.salud Campañas de vacunación, prevención y

divulgación de enfermedades Calidad de Vida

33 Oferta

académica en salud

Ofe.salud Oferta académica en el área de la salud. Calidad de Vida

34

Integración estudiantes

entes de seguridad

Estu-segur Integración estudiantes universitarios -

organismos de seguridad ciudadana Calidad de Vida

35 Masificacion educación max.edu Masificación de la educación de calidad. Calidad de Vida

36 Hábitos alimenticios Hab.alimen. Apoyo a la mejora de los hábitos alimenticios. Calidad de Vida

37 Proyectos urbanos Proy.urb Proyectos urbanísticos, rurales y urbanos. Calidad de Vida

38 Programas de cooperación

comunal Coop,vecino s Programas sobre convivencia social, respeto y

apoyo entre los vecinos. Calidad de Vida

39

Oferta académica

turismo

Ofe.turismo Oferta académica en el sector turismo. Calidad de Vida

40 Proyector viales Proy.vial Mejoramiento y planificación de la vialidad y el

trasporte urbano y rural Calidad de Vida

41 Promoción cultural Prom.cultura Promoción de actividades culturales. Calidad de Vida

42 Fomento de la recreación Recreación Fomento de la recreación familiar y ciudadana. Calidad de Vida

Fase 2



Mediante el apoyo de los actores sociales y expertos, se califico cada variables en relación al resto de variables del sistema según la calificación definida (0 si no existe relaciones entre variables, 1 si existe relación débil entre variables, 2 si la relación es media, 3 si la relación es fuerte y P si potencialmente existirá relación entre las variables). Teniendo la clasificación de la relación de las variables se procede a cargar la matriz de doble entrada la cual genera la Matriz de Influencias Directas (Ver Grafico 1) y la Matriz de Influencias Directas Potenciales (Ver Grafico 2).

Fase 3 Al tener cargada las matrices en el Software MICMAC (LIPSOR-EPICA) se procede a desarrollar la interacción de las variares con la ayuda, ejercicio genera multiples interacciones hasta lograr una estabilidad al final del sistema (generalmente 4 ó 5 interacciones para una matriz de 30 variables). al alcanzar la estabilidad se generan los planos de influencias de las variables, los cuales reflejan el grado de influencia y dependencia de cada una de las variables del sistema, para lo cual se generan los siguientes planos:

− Plano de influencias directas (Ver Grafico 3)

− Plano de influencias directas potenciales (Ver Grafico 4)

− Plano de influencias indirectas (Ver Grafico 5)

− Plano de influencias indirectas potenciales (Ver Grafico 6)



Grafico 1, Matriz de entrada - matriz de influencias directas (MID) La matriz de influencias directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema

22 : Minería

23 : Financiero24 : Educación

25 : Turism

o

26 : Comercio

27 : A

poyo desa28 : M

ejoraCIR29 : Concien.ec30 : ProyecCIR31 : A

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fe.salud34 : Estu-segur35 : m

ax.edu36 : Hab.alim

en37 : Proy.urb38 : Coop,vecin39 : O

fe.turism40 : Proy.vial41 : Prom

.cultu42 : Recreación

r a

0 1 2 1 1 2 0 2 1 2 2 0 P P 0 0 P 0 0 P 01 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 3 3 0 2 3 2 2 2 21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 2 3 0 2 3 1 P 3 30 1 2 2 2 2 2 0 1 0 0 3 P 3 0 P P 3 0 P 01 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2 3 2 3 1 P 2 2 1 P 01 2 2 2 2 1 2 1 0 1 0 2 P 3 0 P P P P P 01 1 2 1 2 1 1 0 1 0 1 2 0 2 0 0 P 0 0 0 00 2 1 1 1 2 2 0 0 0 1 3 3 2 0 3 3 1 2 0 00 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 30 2 2 1 1 1 1 0 1 0 0 2 P 3 0 0 0 0 0 0 01 1 1 1 0 1 1 2 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 0 1 P1 1 1 0 1 2 2 1 2 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 00 1 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 2 2 0 0 P 0 0 2 00 1 2 1 1 2 0 1 1 2 2 0 2 2 0 0 P 0 0 2 P0 1 2 2 1 2 0 1 1 0 1 1 2 2 0 0 2 P 0 P 01 1 2 2 1 2 1 2 1 2 0 P 2 1 P 1 2 2 P 1 20 1 2 0 1 1 0 1 1 2 1 2 3 2 2 1 2 P 0 P 01 2 1 2 2 2 2 0 1 0 0 1 1 2 1 P 2 P P 0 01 2 1 1 2 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 P 2 2 0 01 2 2 1 2 2 1 1 1 0 2 0 0 P 2 2 P P 2 0 01 2 2 1 2 2 1 0 1 0 1 0 P P P 2 P 0 1 0 00 2 2 1 2 1 1 1 1 0 2 0 0 P 0 0 P 0 0 0 01 0 2 2 2 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 P 0 1 0 01 2 0 1 1 2 1 1 1 1 1 2 P 3 0 0 P 2 0 2 P1 2 2 0 2 2 1 2 1 1 1 0 0 P 0 2 P 3 P 3 12 2 2 2 0 2 1 1 1 1 1 1 0 P 0 2 P P 1 P 01 1 2 2 1 0 1 2 1 0 2 2 3 3 0 3 3 P 3 1 10 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 P 0 1 0 0 0 0 0 P 00 1 2 1 1 2 1 0 1 1 1 P 2 0 0 P 1 1 0 1 10 0 1 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 01 1 1 0 1 1 1 0 1 0 2 1 0 3 1 0 P 0 0 0 00 0 2 1 1 2 1 0 0 2 0 3 1 0 1 P 1 0 0 0 00 1 2 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 3 P P 0 0 0 0 01 1 0 1 1 1 1 0 1 2 0 0 0 P 0 0 2 0 0 0 00 1 2 0 1 1 0 1 1 1 0 3 0 0 0 1 P 3 0 P 00 1 1 2 2 2 1 0 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 2 P1 2 0 2 2 2 1 1 0 1 0 1 P 1 0 0 2 1 3 1 00 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 10 1 2 3 1 1 1 0 1 0 0 0 0 3 0 P 0 0 0 P 01 1 1 1 2 1 1 1 0 1 0 0 P 0 0 3 1 0 0 0 00 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 0 2 3 0 0 21 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 1 2 0 0 0 2 2 0 2 0

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ICM

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1 : Espíritu2 : Coop U-E

3 : Extensión4 : académ

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p.eco.17 : Debate.ide18 : Diversific19 : Frontera20 : A

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1 : Espíritu2 : Coop U-E 3 : Extensión4 : académica5 : Investigac6 : Post. FP.7 : TIC.doce8 : Coop tec9 : Deporte10 : TIC.adm.11 : Mejora per12 : Difusión u13 : Estd.valor14 : Resc.valor15 : Capacitaci16 : Camp.eco.17 : Debate.ide18 : Diversif ic19 : Frontera20 : Agropecuar21 : Manufactur22 : Minería23 : Financiero24 : Educación 25 : Turismo 26 : Comercio 27 : Apoyo desa28 : MejoraCIR29 : Concien.ec30 : ProyecCIR31 : Ate.estu32 : Camp.salud33 : Ofe.salud34 : Estu-segur35 : max.edu36 : Hab.alimen37 : Proy.urb38 : Coop,vecin39 : Ofe.turism40 : Proy.vial41 : Prom.cultu42 : Recreación

0 1 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 3 2 1 1 3 0 2 0 01 0 3 2 2 3 3 3 3 2 1 2 1 1 2 2 1 3 3 3 11 3 0 2 3 2 3 3 1 2 0 2 1 1 1 1 1 2 1 3 22 3 2 0 3 1 3 2 2 3 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 33 3 3 3 0 3 3 2 1 3 2 0 1 0 2 0 2 2 1 3 22 2 1 3 3 0 3 2 1 3 1 2 1 1 1 0 1 3 2 3 31 3 2 2 2 2 0 3 1 3 2 1 0 0 1 0 0 3 1 1 2P 3 3 2 2 2 2 0 1 2 2 1 0 0 1 0 1 2 1 3 12 3 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 2 0 0 01 2 2 2 3 2 3 2 1 0 3 1 0 0 1 0 0 2 0 0 22 2 3 3 3 3 3 1 1 3 0 0 2 2 2 0 2 1 0 1 12 3 3 1 1 2 3 2 2 2 0 0 0 1 1 1 1 1 2 0 03 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 0 3 1 2 1 1 1 0 03 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 0 1 2 2 1 1 0 02 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 1 1 1 0 0 1 2 1 2 22 2 3 2 2 1 2 2 1 1 0 2 2 2 0 0 1 1 1 1 13 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 2 2 1 0 1 0 1 1 1 11 2 3 1 3 1 2 3 1 1 1 1 0 0 2 0 1 0 2 1 12 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 11 3 3 2 3 2 2 3 0 1 1 1 0 0 2 2 1 3 1 0 12 3 2 2 3 2 2 3 0 1 1 0 0 0 2 1 1 3 1 1 01 2 2 P 1 P 0 2 0 0 1 0 0 0 2 1 1 3 1 1 21 2 2 1 3 0 0 2 0 1 1 0 0 0 2 1 1 3 1 1 11 3 3 2 3 0 3 3 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 21 3 2 0 3 0 1 2 1 1 1 1 0 0 2 1 1 3 1 1 11 3 3 0 3 0 0 3 1 1 1 0 0 0 2 1 1 3 2 2 33 3 3 2 1 1 2 3 1 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 11 3 2 1 1 1 2 3 0 3 2 1 1 0 0 1 2 1 1 1 12 2 2 1 2 1 2 1 1 2 0 2 2 1 0 3 1 1 0 1 12 3 2 1 1 1 2 1 0 2 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 02 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 0 1 1 0 0 0 02 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 01 2 1 0 2 P 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 2 1 0 02 2 2 1 1 P 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 02 2 1 3 2 2 3 2 1 3 2 2 0 1 2 2 1 2 1 1 12 2 1 1 1 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 2 1 1 1 2 12 2 2 1 2 0 1 3 1 1 2 0 0 0 1 1 1 2 2 1 12 3 3 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 0 1 11 2 2 1 1 0 3 1 0 2 0 1 0 0 2 0 1 2 1 1 02 2 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 2 1 2 12 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 02 1 3 0 0 0 2 2 3 1 2 1 1 1 0 2 1 2 1 0 0



Grafico 2, Matriz de entrada - matriz de influencias directas potenciales (MIDP) La matriz de influencias directas potenciales MIDP representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matriz

MID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro.

15 : Capacitaci16 : Cam

p.eco.17 : Debate.ide18 : Diversific19 : Frontera20 : A

gropecuar21 : M

anufactur22 : M

inería23 : Financiero24 : Educación

25 : Turism

o

26 : Comercio

27 : A

poyo desa28 : M

ejoraCIR

1 1 3 0 2 0 0 0 1 2 1 1 2 02 2 1 3 3 3 1 1 2 1 2 2 2 11 1 1 2 1 3 2 1 1 1 1 1 1 11 1 2 2 1 2 3 0 1 2 2 2 2 22 0 2 2 1 3 2 1 1 2 2 2 1 21 0 1 3 2 3 3 1 2 2 2 2 1 21 0 0 3 1 1 2 1 1 2 1 2 1 11 0 1 2 1 3 1 0 2 1 1 1 2 21 0 1 2 0 0 0 0 1 2 1 2 2 11 0 0 2 0 0 2 0 2 2 1 1 1 12 0 2 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 11 1 1 1 2 0 0 1 1 1 0 1 2 21 2 1 1 1 0 0 0 1 2 1 0 1 11 2 2 1 1 0 0 0 1 2 1 1 2 00 0 1 2 1 2 2 0 1 2 2 1 2 00 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 10 1 0 1 1 1 1 0 1 2 0 1 1 02 0 1 0 2 1 1 1 2 1 2 2 2 20 0 1 0 0 1 1 1 2 1 1 2 1 12 2 1 3 1 0 1 1 2 2 1 2 2 12 1 1 3 1 1 0 1 2 2 1 2 2 12 1 1 3 1 1 2 0 2 2 1 2 1 12 1 1 3 1 1 1 1 0 2 2 2 1 12 2 1 2 1 2 2 1 2 0 1 1 2 12 1 1 3 1 1 1 1 2 2 0 2 2 12 1 1 3 2 2 3 2 2 2 2 0 2 11 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 0 10 1 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 00 3 1 1 0 1 1 0 1 2 1 1 2 10 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 20 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 11 2 1 1 1 1 0 0 0 2 1 1 2 11 1 1 2 1 0 0 0 1 2 1 1 1 00 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 12 2 1 2 1 1 1 0 1 2 0 1 1 00 2 1 1 1 2 1 0 1 1 2 2 2 11 1 1 2 2 1 1 1 2 0 2 2 2 13 2 1 1 0 1 1 0 1 2 1 1 2 12 0 1 2 1 1 0 0 1 2 3 1 1 11 0 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 11 1 1 1 2 1 0 0 2 2 2 1 2 10 2 1 2 1 0 0 1 2 1 2 1 2 1

29 : Concien.ec30 : ProyecCIR31 : A

te.estu32 : Cam

p.salud33 : O

fe.salud34 : Estu-segur35 : m

ax.edu36 : Hab.alim

en37 : Proy.urb38 : Coop,vecin39 : O

fe.turism40 : Proy.vial41 : Prom

.cultu42 : Recreación

2 1 2 2 0 3 3 0 0 3 0 0 3 01 1 1 1 2 3 3 0 2 3 2 2 2 21 1 1 0 2 2 3 0 2 3 1 3 3 30 1 0 0 3 3 3 0 3 3 3 0 3 02 1 1 2 3 2 3 1 3 2 2 1 3 01 0 1 0 2 3 3 0 3 3 3 3 3 00 1 0 1 2 0 2 0 0 3 0 0 0 00 0 0 1 3 3 2 0 3 3 1 2 0 01 1 2 2 1 0 2 1 0 2 0 0 2 30 1 0 0 2 3 3 0 0 0 0 0 0 02 0 1 2 0 0 2 0 0 1 0 0 1 31 2 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 2 2 0 0 3 0 0 2 01 1 2 2 0 2 2 0 0 3 0 0 2 31 1 0 1 1 2 2 0 0 2 3 0 3 02 1 2 0 3 2 1 3 1 2 2 3 1 21 1 2 1 2 3 2 2 1 2 3 0 3 00 1 0 0 1 1 2 1 3 2 3 3 0 01 0 1 0 0 0 0 0 0 3 2 2 0 01 1 0 2 0 0 3 2 2 3 3 2 0 00 1 0 1 0 3 3 3 2 3 0 1 0 01 1 0 2 0 0 3 0 0 3 0 0 0 00 1 0 1 0 0 0 0 1 3 0 1 0 01 1 1 1 2 3 3 0 0 3 2 0 2 32 1 1 1 0 0 3 0 2 3 3 3 3 11 1 1 1 1 0 3 0 2 3 3 1 3 02 1 0 2 2 3 3 0 3 3 3 3 1 11 1 1 0 3 0 1 0 0 0 0 0 3 00 1 1 1 3 2 0 0 3 1 1 0 1 10 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 00 1 0 2 1 0 3 1 0 3 0 0 0 00 0 2 0 3 1 0 1 3 1 0 0 0 01 1 0 1 0 0 3 3 3 0 0 0 0 00 1 2 0 0 0 3 0 0 2 0 0 0 01 1 1 0 3 0 0 0 1 3 3 0 3 00 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 2 31 0 1 0 1 3 1 0 0 2 1 3 1 01 1 1 1 2 2 1 1 1 0 1 1 1 10 1 0 0 0 0 3 0 3 0 0 0 3 01 0 1 0 0 3 0 0 3 1 0 0 0 01 1 2 2 1 2 1 1 0 2 3 0 0 21 1 2 2 1 2 0 0 0 2 2 0 2 0

© LIPSO

R-EPITA-M

ICM

AC

1 : Espíritu2 : Coop U-E

3 : Extensión4 : académ

ica5 : Investigac6 : Post. FP.7 : TIC.doce8 : Coop tec9 : Deporte10 : TIC.adm

.11 : M

ejora per12 : Difusión u13 : Estd.valor14 : Resc.valor

1 : Espíritu critico2 : Vínculos de cooperación con el entorno3 : Oferta extensión 4 : Oferta académica5 : Generación de conocimiento 6 : Postgrado y formación permanente7 : Plataforma tecnológica 8 : Cooperación técnica9 : Fomento del deporte 10 : Uso operativo de TIC en ela UNET11 : Mejora continua personal12 : Difusión funciones unet13 : Estudios de valores y principios14 : Rescate valores15 : Capacitación para el trabajo16 : Campañas ecológicas17 : Apertura para el debate 18 : Diversif icación de la producción 19 : Condición de frontera20 : Producción agropecuaria21 : Producción manufacturera22 : Producción minera23 : Servicios f inancieros 24 : Sector educativo25 : Servicios turísticos 26 : Sector comercio27 : Apoyo al desarrollo de la camunidad28 : Mejora del CIR29 : Campañas informativa ambientales30 : Proyección CIR31 : Atención estudiantil 32 : Campañas sanitarias33 : Oferta académica en salud34 : Integración estudiantes entes de seguridad35 : Masif icacion educación36 : Hábitos alimenticios 37 : Proyectos urbanos38 : Programas de cooperación comunal39 : Oferta académica turismo40 : Proyector viales 41 : Promoción cultural42 : Fomento de la recreación

0 1 1 2 3 3 1 1 1 1 2 2 3 21 0 3 2 2 3 3 3 3 2 1 2 1 11 3 0 2 3 2 3 3 1 2 0 2 1 12 3 2 0 3 1 3 2 2 3 0 1 0 13 3 3 3 0 3 3 2 1 3 2 0 1 02 2 1 3 3 0 3 2 1 3 1 2 1 11 3 2 2 2 2 0 3 1 3 2 1 0 03 3 3 2 2 2 2 0 1 2 2 1 0 02 3 1 2 1 1 1 1 0 1 1 1 1 11 2 2 2 3 2 3 2 1 0 3 1 0 02 2 3 3 3 3 3 1 1 3 0 0 2 22 3 3 1 1 2 3 2 2 2 0 0 0 13 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 0 33 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 3 02 3 3 3 2 3 3 2 1 2 2 1 1 12 2 3 2 2 1 2 2 1 1 0 2 2 23 2 2 2 3 2 2 1 1 2 1 2 2 11 2 3 1 3 1 2 3 1 1 1 1 0 02 3 2 1 2 3 1 3 1 2 1 1 0 01 3 3 2 3 2 2 3 0 1 1 1 0 02 3 2 2 3 2 2 3 0 1 1 0 0 01 2 2 3 1 3 0 2 0 0 1 0 0 01 2 2 1 3 0 0 2 0 1 1 0 0 01 3 3 2 3 0 3 3 2 2 2 1 2 11 3 2 0 3 0 1 2 1 1 1 1 0 01 3 3 0 3 0 0 3 1 1 1 0 0 03 3 3 2 1 1 2 3 1 1 2 1 1 21 3 2 1 1 1 2 3 0 3 2 1 1 02 2 2 1 2 1 2 1 1 2 0 2 2 12 3 2 1 1 1 2 1 0 2 0 1 0 02 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 12 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 11 2 1 0 2 3 1 1 1 1 0 1 0 02 2 2 1 1 3 1 0 1 1 0 1 0 02 2 1 3 2 2 3 2 1 3 2 2 0 12 2 1 1 1 0 0 1 2 1 0 0 0 02 2 2 1 2 0 1 3 1 1 2 0 0 02 3 3 2 2 2 1 3 1 2 2 2 2 21 2 2 1 1 0 3 1 0 2 0 1 0 02 2 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 02 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 1 22 1 3 0 0 0 2 2 3 1 2 1 1 1

©

SOC

C



Grafico 3, Plano de influencias / dependencias directas El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables

de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja

dependencia. Destacando las variables que ejercen mayor influencia sobre el resto

1 2

3 4



Grafico 4, Plano de influencias / dependencias directas potenciales

Estabilidad a partir de MIDP, El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja

dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia. Destacando las variables que ejercen

mayor influencia directa potencial sobre el resto

1 2

3 4



Grafico 5, Plano de influencias / dependencias indirectas

La Matriz de Influencias Indirectas (MII) corresponde a la Matriz de Influencias Directas (MID) elevada a la potencia, por interacciones sucesivas. A partir de esta matriz, se genera una nueva clasificación de las

variables colocando en valor las variables más importantes del sistema.

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII. El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera:

Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia.

Destacando las variables que ejercen mayor influencia indirecta sobre el resto

1 2

3 4



Grafico 6, Plano de influencias / dependencias indirectas potenciales

La Matriz de Influencias Indirectas (MIIP) corresponde a la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) elevada a la potencia, por interacciones sucesivas. A partir de esta matriz, se genera una nueva

clasificación de las variables colocando en valor las variables más importantes del sistema.

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales MIIP. El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente

manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia.

Destacando las variables que ejercen mayor influencia indirecta potencial sobre el resto

Estando en conocimientos de la información que reflejan los planos de influencia y dependencia, se destaca la representación grafica de la interacción de las variables que generan mayor influencia en el sistema

Representando en tal sentido las principales variables que generan: Influencias Directas (Ver Grafica 7), Influencias Directas Potenciales (Ver Grafica 8), Influencias Indirectas (Ver Grafica 9) e Influencias Indirectas Potenciales (Ver Grafica 10).

1 2

3 4



Grafico 7, Variables que ejercen mayor influencia directa El grafico muestra solo el 3% de las interacciones de las variables, destacando las influencias directas más

importantes.

Grafico 8, Variables que ejercen mayor influencias directa potencial El grafico muestra solo el 3% de las interacciones de las variables, destacando las influencias directas

potenciales más importantes.



Grafico 9, Variables que ejercen mayor influencia indirecta El grafico muestra solo el 1% de las interacciones de las variables, destacando las influencias indirectas

más relevantes.

Grafico 10, Variables que ejercen mayor influencia indirecta potencial

El grafico muestra solo el 1% de las interacciones de las variables, destacando las influencias indirectas más relevantes.



El resultado de este estudio muestra la influencia actual y potencia que ejercen las variables, permitiendo reconocer las variables que mas influyen sobre el resto y así tomar acciones en función de influir en dichas variables y poder orientar las acciones a los objetivos deseados.

En tal sentido se presentan las variables que con mayor interacción en el sistema, (Ver Tablea 2 y Tabla 3)

Tabla 2 Variables con mayor influencia en el sistema.

Principales

variables que ejercen influencia

directa

Principales variables que ejercen influencia directa

potencial

Principales variables que ejercen influencia

indirecta

Principales variables que ejercen influencia indirecta potencial

Coop U-E Coop U-E Coop U-E Coop U-E

Investigación Investigación Apoyo desarrollo Investigación

Apoyo desarrollo Post. FP. Investigación Post. FP.

Prom.cultura Apoyo desarrollo Extensión Apoyo desarrollo

Extensión Educación Prom.cultura Educación

Tabla 3 Variables con mayor dependencia en el sistema.

Principales variables con dependencia

directa

Principales variables dependencia directa

potencial

Principales variables con dependencia

indirecta

Principales variables con dependencia indirecta

potencial

Coop U-E Coop U-E Coop U-E Coop U-E

Extensión Extensión Extensión Extensión

Investigación Coop,vecinos Investigación Coop,vecinos

Coop tec Investigación Coop tec Investigación

TIC.doce Coop tec TIC.doce max.edu



Conclusiones Considerando el comportamiento de las cinco principales interacciones del sistema podemos concluir:

− Los resultados muestran la importancia que tiene los vínculos de cooperación con el entorno (cooperación U–E) para el sistema de variables, siendo esta la principal variable que pudiera generar cambios importantes en la institución, pero su comportamiento es marcado por diferentes variables que la afectan directamente.

− La variable generación de conocimiento (investigación) se comporta de manera similar a la cooperación U-E.

− La variable apoyo al desarrollo de la comunidad, ejerce alta influencia directa e indirecta en el presente y a futuro, sin que el entorno determine su comportamiento en un alto grado, lo cual indica que aportar soluciones a los problemas de la comunidad permite controlar el desarrollo de algunas variables del sistema.

− La variable promoción cultural se percibe que en el presente ejerce influencia directa e indirecta en un alto grado si que se vea afectada de manera importante por el sistema de variables, destacando la importancia que tiene la cultura en el sistema de variables, por lo que las actividades culturales en la actualidad se siguen considerando trascendentales.

− La oferta en extensión es una variable que ejerce influencia en el sistema de forma directa e indirecta en el presenta en un alto grado, pero se ve afectada en el presente y a futuro directa e indirectamente. Este comportamiento pudiera reflejar que a futuro la extensión pudiera perder influencia indirecta en el sistema de variables.

− Las variables post grado y formación permanente, y sector educativo, se percibe como variables con influencia potencial sobre el sistema. Considerando esto, estas dos variables se presenta como alternativas fuertes que pudieran ejercer cambios en el resto de las variables del sistema.

− La cooperación técnica en el sistema se define como una variable dependiente, por lo que su comportamiento se ve afectado enormemente por el sistema, conociendo esto, la cooperación técnica pudiera traer beneficios si se desarrolla de forma puntual y en plazos de tiempo cortos.

− La variable plataforma tecnológica (tic.doce.) el sistema la muestra como una variable con alta dependencia en el actualidad, lo cual pudiera indicar que no se percibe todavía consolidación total de la plataforma tecnológica.

− Los Programas de cooperación comunal y la masificación de la educación, se muestran en el sistema de variables como variables con dependencia potencial, lo que pudiera significar que en el presente son poco manejables por otras variables, y que a futuro se pudiera influir en ellas con mayor facilidad.

Los resultados del sistema de variables facilitan la toma de decisiones, pero no indican que decisiones se deben tomar.



Referencias (1) Godet, M. “De la anticipación a la acción: manual de prospectiva y estrategia”,

Marcombo, Barcelona. 1993.

(2) Gomes de Castro A.M, Lima S, Maestrey A, Trujillo O, Alfaro O, Mengo O y Medina O. “La dimensión de futuro en la construcción de la sostenibilidad institucional”, El método de análisis estructural, pp. 44.

(3) Martínez A, Pinto B, Chacón A. “Aspectos prioritarios para el desarrollo que impulsen la construcción del futuro regional por medio de la prospectiva” 12th International Conference on Project Engineering, pp 1683 -1697

Correspondencia Alfredo R. Martínez R., Universidad Nacional Experimental del Táchira - Consejo de planificación, Av. Universidad C.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira, Venezuela. Phone: 0058 276 8739609, e-mail: [email protected], [email protected]



GOVERNANÇA EM ASSENTAMENTOS RURAIS DE SANTA CATARINA - BRASIL

Simon, P.

Forcellini, F.

Neto, M.

Universidade Federal de Santa Catarina

Resumo O artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. A pesquisa tem por objetivo propor um Sistema de Governança para Assentamentos Rurais. O estudo tem como enfoque e marco conceitual o conceito de governança de Sorensen e Torfing (2008), que define governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito. Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Apesar da pesquisa, até o momento, ter sido realizada apenas em uma parte da amostra, os resultados refletem a evidencia de problemas de governabilidade e fornecem subsídios para a correção dos mesmos.

Palavras chaves: Governança, Assentamentos Rurais, Gestão Pública.

Abstract The paper presents partial results of research at the doctoral level, held at the Postgraduation Program in Production Engineering. The research aims to propose a System of Governance for Rural Settlements. The study focuses on the conceptual framework and the concept of governance of Sorensen and Torfing (2008), which defines governance as: (1) a relatively stable horizontal articulation of interdependent actors, but operationally autonomous, (2) that interact through negotiations; (3) that occur within a regulatory framework, regulatory and imaginary, (4) that, in turn, regulate themselves within the limits established by external mechanisms, and (5) contribute to the same purpose. To identify the perception of the settlers and the main leaders of the settlement in relation to the concept of governance were performed case study and field study.



Despite the research, so far, have been performed only in a part of the sample, the results reflect the evidence of governance problems and provide subsidies for the correctness thereof.

Keywords: Governance, Rural Settlements, Public Management.



1. Introdução O artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de Santa Catarina. A pesquisa tem como objetivo propor um Sistema de Governança para Assentamentos Rurais do Estado de Santa Catarina, Brasil.

O estudo tem como enfoque e marco conceitual o conceito de governança de Sorensen e Torfing (2008), que define governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito.

Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Portanto, são apresentados a seguir os objetivos, a metodologia, os resultados, as conclusões e as referencias.

2. Objetivos A pesquisa tem por objetivo propor um Sistema de Governança para os Assentamentos Rurais do Estado de Santa Catarina, Brasil. Para alcançar o objetivo geral foram definidos objetivos específicos dentre os quais conhecer a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança, conforme se observa na figura 1.

Figura 1. Estrutura do Trabalho. Fonte: elaborado pelo autor.

3. Metodologia A pesquisa se desenvolverá em oito etapas, e a segunda etapa compreende a definição dos procedimentos metodológicos. O método de investigação é teórico e conceitual, complementado com estudo de caso e estudo de campo, conforme mostra a figura 2.



Figura 2. Metodologia. Fonte: elaborado pelo autor.

4. Resultados Nesta seção se apresenta os resultados parciais de pesquisa, ou seja, a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança.

4.1 Caracterização da amostra

Nesta seção se apresenta a caracterização da amostra. A figura 3 mostra o mapa dos assentamentos em Santa Catarina, por região.

Figura 3. Mapa dos assentamentos em Santa Catarina, por região. Fonte: Adaptação de Strapazzon, 2011

O quadro 1 mostra o número de famílias assentadas em Santa Catarina, por região.



Quadro 1. Número de famílias assentadas em Santa Catarina, por região. Fonte: INCRA, 2011.

O número de famílias assentadas na região ocidental de Santa Catarina é o mais significativo. A figura 4 mostra o mapa de localização de Abelardo Luz, município localizado na região ocidental.

Figura 4. Mapa de localização de Abelardo Luz. Fonte: Wikipédia, 2011.

O quadro 2 mostra o número de famílias assentadas por município na região ocidental.

Figura 5. Número de famílias assentadas por município na região ocidental. Fonte: INCRA, 2011.

Como se pode observar Abelardo Luz é o município mais significativo em termos de famílias assentadas. A figura 6 mostra o mapa de localização dos assentamentos rurais no município de Abelardo Luz.



Figura 6. Mapa de localização dos assentamentos rurais no município de Abelardo Luz. Fonte: INCRA, 2011.

O quadro 3 mostra o número de famílias assentadas nos três assentamentos selecionados para realizar a pesquisa.

Quadro 3. Número de famílias assentadas nos três assentamentos selecionados para a pesquisa. Fonte: INCRA, 2011.

Como se podem observar os assentamentos selecionados para realizar a pesquisa são: Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias.

4.2 Percepções dos assentados e dirigentes em relação ao conceito de governança

Sorensen e Torfing (2008) definem governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito.

Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança, conforme definido por estes autores, foram realizados estudo de caso e estudo de campo nos assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias.

As questões de pesquisa para o estudo de campo foram: (1) Existe articulação horizontal relativamente estável entre os atores interdependentes, mas operacionalmente autônomos? (2) Os



atores interagem por meio de negociações? (3) As negociações ocorrem dentro de um marco legal comum? (4) Os elementos normativos estão dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos? (5) Todos contribuem para a produção do mesmo propósito?

4.2.1 Resultados do estudo de campo

O gráfico 1 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos os assentamentos, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).

Gráfico 1. Percepções dos assentados e dirigentes, todos assentamentos, em relação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor.

O gráfico 2 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).

Grafico 2. Percepções dos assentados e dirigentes, todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor.

O gráfico 3 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).



Gráfico 3. Percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor.

Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a articulação horizontal, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de aproximadamente 67%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a articulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 69%; (b) no assentamento Papuan II a articulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 615%; e (c) no assentamento Sandra a articulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 71%.

Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a decisão por negociação, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 67%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a decisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 65%; (b) no assentamento Papuan II a decisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 76%; (c) no assentamento Sandra a decisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 63%.

Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a negociação com normas, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 64%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a negociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 64,5%; (b) no assentamento Papuan II a negociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 67%; (c) no assentamento Sandra a negociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 60%.

Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a todos contribuem, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 63%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli todos contribuem pode ser lida como uma média ponderada de 80%; (b) no assentamento Papuan II todos contribuem pode ser lida como uma média ponderada de 44%; (c) no assentamento Sandra todos contribuem pode ser lida como uma média ponderada de 58%.



Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a normas externas

As ações a serem desenvolvidas no assentamento Roseli devem enfocar: (a) normas externas; (b) negociação com normas; e (c) decisão por negociação. As ações a serem desenvolvidas no assentamento

, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 54%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli normas externas pode ser lida como uma média ponderada de 53,5%; (b) no assentamento Papuan II normas externas pode ser lida como uma média ponderada de 63%; (c) no assentamento Sandra normas externas pode ser lida como uma média ponderada de 44%.

Conclusões Observa-se neste modo de governança o fato da sociedade civil, em especial no tocante a política, ser chamada a assumir um papel não de confrontação com o Estado, mas de co-responsabilidade; uma relação teoricamente de iguais, onde agentes e organizações da sociedade civil, agências governamentais e organizações econômicas partilham a responsabilidade pela definição/identificação dos problemas e pela sua resolução.

Se atendermos aos casos das parcerias multi-setoriais locais nas políticas sociais que vêm se desenvolvendo em vários países, verifica-se uma reconfiguração do papel do Estado. Ele assume agora dois papéis, o de parceiro co-responsável e co-interessado na identificação e resolução de problemas sociais, promotor do desenvolvimento local, co-responsável pela produção da qualidade de vida local, etc.

Ele é também o organizador destas parcerias, desenhando os seus quadros normativos, providenciando os recursos organizativos que permitem aos atores locais envolver-se na construção do interesse comum do lugar.

As novas formas de governança parecem paradoxais, pois, por um lado apontam para uma crescente capacidade dos grupos sociais participarem na definição dos problemas e nas suas soluções, por outro lado, apontam para o controle crescente do Estado nos pressupostos que permitem a capacidade desses mesmos atores sociais participarem (em nível da meta-governança).

Têm potencialidades em termos de abertura de espaços de democracia participativa mas têm também deficiências que resultam das diferentes capacidades dos atores sociais para essa participação e das seletividades que os seus mecanismos incorporam. Tratando-se de espaços que funcionam na interseção das diferentes racionalidades dos diferentes atores, os seus mecanismos de democracia e prestação de contas são mais indefinidos e variáveis, dependendo das relações de poder e das negociações existentes dentro desses espaços.

Observa-se, nos assentamentos estudados, as características que o conceito de governança de Sorensen e Torfing (2008) encerra. Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que tais características, nos assentamentos estudados, não apresentam uma simetria.

Em determinado assentamento uma determinada característica se sobressai, por exemplo, decisão por negociação ganha destaque no assentamento Papuan II; articulação horizontal prevalece no assentamento Sandra; negociação com normas ganha destaque no assentamento Papuan II; todos contribuem é destaque no assentamento Roseli; e normas externas se sobressai no assentamento Papuan II.

Os resultados indicam que, no geral, todos os aspectos estudados merecem atenção por parte do Estado, no sentido de melhorá-los, seja com ações diretas ou com ações indiretas. Indicam também, quais aspectos merecem mais atenção em quais assentamentos.



Papuan II devem enfocar: (a) todos contribuem; (b) articulação horizontal; e (c) decisão por negociação. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Sandra devem enfocar: (a) normas externas; (b) todos contribuem; (c) negociação com normas; e (d) decisão por negociação.

Referências Instituto Brasileiro de Geograf ia e Estat ística. (2011). Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/populaçao>. Acesso em: 04 ago.

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Zapata, Tania. (2009). A Importância da Nova Governança para construir uma Outra Cultura Política no Brasil . In: IADH - Instituto de Assessoria Para o Desenvolvimento Humano. Desenvolvimento Local e a Nova Governança. Recife: Ed. Livro Rápido.

Correspondência Paulo Henrique Simon, [email protected], Fone: (55+48) 99725882, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Centro Tecnológico – CTC, Campus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC, Caixa Postal 476 – CEP 88040-900, Florianópolis – Santa Catarina – Brasil.




PERCEPÇÃO DE ASSENTADOS RURAIS SOBRE PRINCIPIOS DE GOVERNANÇA

Simon, P.

Forcellini, F.

Neto, M.


Resumo O artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. A pesquisa teve por objetivo identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aos princípios de governança. Para tanto, foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Os resultados mostram a percepção dos assentados em relação à transparência, participação nas decisões, responsabilidade pessoal, eficácia das assembléias e coerência das decisões.

Palavras chaves: Princípios da Governança, Assentamentos Rurais, Gestão Pública.

Abstract The paper presents partial results of research at the doctoral level, held at the Post Graduation Program in Production Engineering from the Federal University of Santa Catarina. The research aims to identify the perception of the settlers and the main leaders of the settlement in relation to the governance principles. For both, were performed case study and field study. The results show the perception of the settlers in relation to transparency, participation in decisions, personal responsibility, effectiveness of meetings and consistency of decisions.

Keywords: Principles of Governance, Rural Settlements, Public Management.



1. Introdução

Ao longo da história do Brasil, a questão agrária sempre esteve presente, causando, em momentos os mais diversos, grandes comoções, perturbações e agitações sociais. Um país com a dimensão continental como o Brasil teve diversas oportunidades de resolver este problema, mas não reuniu, ainda, força suficiente para encontrar o equilíbrio necessário entre a realidade e a capacidade do aparato governamental, em realizar as transformações estruturais necessárias.

Observa-se que há uma lacuna a ser preenchida para que os assentamentos se desenvolvam socialmente e progridam economicamente. Eis aqui um desafio, caso melhore a governança em assentamentos, haverá menor evasão e maior sustentabilidade dos assentamentos, sendo então possível criar e emancipar mais rapidamente os assentamentos para que não fique muito tempo sob o manto de instituições públicas, como parece estar hoje.

A questão agrária, dado a sua importância para o desenvolvimento social, ambiental, político e econômico do Brasil e de Santa Catarina merece e necessita de um estudo aprofundado, na tentativa de melhorar e facilitar os processos decisórios dos assentamentos rurais.

Neste sentido, o artigo apresenta resultados parciais de estudo dos assentamentos rurais do Estado de Santa Catarina, Brasil. São apresentados a seguir os objetivos, a metodologia, a fundamentação teórica, os resultados, as conclusões e as referencias.

2. Objetivo Conhecer a percepção dos assentados e principais dirigentes dos assentamentos Sandra, Papuan II e Roseli Nunes, localizados no município de Abelardo Luz – Santa Catarina em relação aos princípios da governança.

3. Metodologia O método de investigação é teórico e conceitual, complementado com estudo de caso e estudo de campo. O estudo tem como enfoque e marco conceitual os princípios fundamentais de boa governança de Gomides e Silva (2009), a qual deve ser analisada e promovida atendendo a condições específicas de cada país e não com base em modelos uniformes. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de qualquer programa de governança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável, equitativo e se apóia em cinco princípios fundamentais: (1) principio da transparência; (2) principio da participação; (3) principio da responsabilidade; (4) principio da eficácia; e (5) principio da coerência.

4. Fundamentação teórica Nesta seção é apresentada a fundamentação teórica da pesquisa.

4.1 A questão agrária no Brasil

Pensar a questão agrária significa pensar ações de governo, ou seja, políticas públicas. Pensadores como: Simonsen (1977), Prado Júnior (1987), Furtado (1986), dentre outros, diziam que os fundamentos sociais e econômicos têm um dos seus pilares fixados na questão agrária ou da terra. Sublinhou Simon (1997) que a questão agrária inicia no país, com a consolidação da



equivocada aplicação das Sesmarias Medievais Portuguesas, como nos ensina e deixa bem claro Rau (1982). Na verdade, o Brasil perdeu diversas oportunidades históricas para resolver os conflitos agrários e fazer a tão desejada inclusão social de milhões de famílias, num território tão vasto. Pode ter havido falta de um instrumental operativo para garantir o sucesso desejado.

Em meados do século XIX, sob pressão internacional pelo fim da escravidão, culminou com a Lei de Terras do Império (Lei 601, de 1850), cuja essência era permitir o acesso à terra só através de compra, extinguindo o regime de posses e beneficiando os “Donos do Poder” e o patrimonialismo, como afirma Faoro (1987). Esta Lei proporcionou uma grande massa de excluídos do acesso a terra (escravos livres, mestiços, migrantes descapitalizados). Este ato consolida a grande propriedade: quem tem poder pode mais e volta à produção para exportação, como diz Martins (2003). Não se pode esquecer três grandes eventos ocorridos no século XIX e de alto significado histórico: A Declaração da Independência, a Libertação dos Escravos e a Proclamação da República. Não há dúvida que houve grandes mudanças políticas e sociais nestes eventos, mas incapazes de reverter às desigualdades sociais iniciadas no Brasil Colônia, como afirma Condé (2006).

Mais adiante no período da Primeira República ou República Velha, 1889 - 1930, as oligarquias agrárias detinham o poder político. Este fato não permitiu alterações na estrutura da terra, não se fala em reforma agrária e muito menos em desapropriação e criação de assentamentos. Neste mesmo período, houve os mais violentos confrontos de terra na história do país, como a Guerra de Canudos, na Bahia,1896 -1897, e a Guerra do Contestado, 1912 - 1916, na fronteira entre Paraná e Santa Catarina. Ambos os conflitos eram formados por pequenos posseiros, os quais foram violentamente massacrados pelas forças de Exército Nacional, polícia dos Estados e arregimentados para este fim, conforme nos mostram os livros de história de Brasil e de Santa Catarina.

A Revolução de 30 afastou o governo das oligarquias agrárias e trouxe a debate a questão agrária, cujas propostas foram derrotadas na Constituinte de 1934, numa clara demonstração da força política dos grandes proprietários, conforme Condé (2006).

A partir da Revolução Cubana e a tentativa de expandir o comunismo pela América Latina por camponeses revoltados, os Estados Unidos promoveram um encontro que produziu “A Carta de Punta del Este”, em 1961, contendo orientações para apaziguar os povos em vias de se revoltar. Na verdade, eram ali definidas as linhas norteadoras do que vinha a ser no caso brasileiro, o Estatuto da Terra.

Com o Golpe Militar de 1964, os movimentos pró-reforma agrária foram sufocados. Porém, em decorrência de pressões internacionais e da “A Carta de Punta del Este” de 1961, já citada, o governo militar, 1964 – 1985, tomou algumas medidas para realizar a reforma agrária. O marco mais importante e até hoje válido é o Estatuto da Terra (Lei 4.504 de 30/11/1964), considerada a primeira e mais completa lei de reforma agrária no Brasil, que possibilitava a desapropriação por interesse social, como forma de acabar com as tensões sociais no campo. Este fato, na prática, pouco adiantou. Na verdade, houve o assentamento de 131,8 mil famílias durante o período militar, nos programas de colonização do governo, em terras do governo, numa média de apenas 6,6 mil famílias por ano. Raras foram às desapropriações realizadas, afirma Medeiros (2003, apud Condé, 2006). Estes assentamentos tiveram, assim mesmo, graves problemas de sustentabilidade organizacional, política e econômica.

Em 1985 foi elaborado o primeiro Plano Nacional de Reforma Agrária (I PNRA), com a previsão de desapropriar 43 milhões de hectares (ha), para atender 1,4 milhões de famílias, no período de



cinco anos, 1985 -1989, porém só foi atingido 6,4% do previsto (INCRA, 2000). Surgiram muitas manifestações contrárias a este Plano do Governo capitaneado pela União Democrática Ruralista (UDR), formada em 1985, no auge da onda das ocupações do Movimento Sem Terra (MST). Essa entidade (UDR), além da repressão natural, utilizou a bandeira da livre iniciativa e do direito à propriedade privada e com isto conseguiu alianças políticas com os empresários do setor industrial e financeiro, conseguindo abortar importantes conquistas que estavam se anunciando na Constituição de 1988, o que provou mais uma vez as forças das elites agrárias, que historicamente se manifestam e dominam, fazendo valer sempre os seus interesses.

Houve tentativas de solução do problema da terra ao longo da história, e mais recentemente pode-se verificar no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso que tratou a questão agrária, do ponto de vista do mercado. Na mesma linha e com mais ênfase na questão social atuou o governo Lula. Não se tem ainda uma percepção exata sobre os caminhos que, neste particular, percorre ou tem a intenção de percorrer no governo Dilma. Tem-se percebido esforços, mas poucos avanços, diante da magnitude do problema.

4.2 Governança

O termo governança tem suas raízes na chamada “governança corporativa”, a qual apresenta novos modelos de relacionamento nas organizações privadas que envolvem os trabalhadores nos processos decisórios, os horizontalizando, e reduzindo as fronteiras internas das empresas. Assim também a Governança na Gestão Publica. A governança é a matriz institucional na qual a transação é definida. Governança em rede, por sua vez, implica no exercício de negociação entre atores (Williamson, 1996).

O conceito de governança, para Goedert (2005), pode ser entendido como um marco de ação para a política regional, que visa a integração dos mecanismos existentes através do desenvolvimento e a sinergia das ações executadas em um dado território. É constituído, segundo ele, por valores, políticas e ações, características do ambiente, mecanismos para o desenvolvimento de ações cooperativadas entre os setores públicos e privados, mecanismos coletivos de decisões a respeito das inversões e instrumentos de políticas de diferentes áreas promotoras do desenvolvimento produtivo.

Para Alstine (1997) apud Goedert (2005) Governança apresenta uma definição comportamental, na qual uma rede é um padrão de relações sociais de um conjunto de pessoas, posições, grupos ou organizações. Também coloca uma posição do ponto de vista estratégico, na qual redes são arranjos organizacionais que visam obter vantagens competitivas.

4.2.1 Princípios e características da Governança

Para Almeida (2004), os doze trabalhos da boa governança são: mais administração para resultados; menos declarações genéricas; antes a seleção pelo mérito do que a escolha corporativa; prefira uma ação sobre os fins, antes que sobre os meios; melhor proteger a manada, mesmo que tenha de sacrificar algum animal; entre a focalização e a universalização, fique com ambas; auto-publicidade é uma forma perversa de gastar recursos públicos; conselheiros do príncipe costumam atuar por ensaio e erro: rejeite riscos; não há conversa em petit comité (poucas pessoas tomam a decisão) que não escape para a “grande assembleia”; não distribua favores restritos, coloque tudo em regime de competição; o grande critério de seleção é o benefício para o maior número: abra, portanto; mercados globais sempre serão melhores do que a “preferência nacional”; o desenvolvimento é uma atitude mental; não existe mais “terceiro mundo”; e acumulação de capital social, conclui o autor.



Este autor acredita ser relevante também para a boa governança haver liderança com: visão inovadora e qualificada; que utilize como norma processo decisório transparente; deixar claro a todos os atores os interesse envolvidos o que está ocorrendo (é sabido que a resistência é por falta de conhecimento e participação), portanto, o líder compartilha todas as informações; ter capacidade empreendedora, articulação, construção de consensos, a resolução de conflitos; impulsionar e motivar mudanças e compartilhar a liderança; adoção de regras sociais e políticas válidas para todos os atores; saber usar o poder da confiança (Covey, 2008); primar pela qualidade, flexibilidade, velocidade, eficiência e eficácia nos processos e produtos; planejamento como processo de mudança; observar o recorte territorial e direcionar as ações sem perder de foco o ambiente externo; o líder deve ser sempre bom exemplo de moral, ética e democracia, ser sensível às diferenças e respeitar a diversidade; liderança compartilhada (Agranoff, apud Denhardt, 2012).

As tradicionais habilidades de gestão top-down (processo descendente), devem ser substituídas por gestores com habilidades botton-up (processo ascendente). Denhardt (2012) identifica as seguintes características: “têm que possuir pelo menos algum grau de habilidade em negociação, mediação, análise de riscos, construção de confiança, colaboração e gestão de projetos [...]”. Eles, se referindo aos gestores, continua Denhardt (2012), “têm que possuir a capacidade e a inclinação para trabalhar através de fronteiras e de setores; eles precisam ter a habilidade de responder com flexibilidade e criatividade a circunstâncias que estão sempre mudando”.

A boa governança pode ser identificada por cinco valores e ao menos oito características, segundo Gomides e Silva (2009), e deve ser analisada e promovida atendendo as condições específicas de cada caso e não em um modelo uniforme. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de todas as ações de governança devendo ter sempre foco no desenvolvimento sustentável e equilíbrio. Os cinco princípios fundamentais da boa governança, apontado por Gomides e Silva (2009), são: transparência, participação, responsabilidade, eficácia e coerência.

5. Resultados Nesta seção se apresenta os resultados parciais de pesquisa, ou seja, a percepção dos assentados e principais dirigentes dos assentamentos Sandra, Papuan II e Roseli Nunes em relação aos princípios da governança.

5.1 Amostra

Considerando que o número de famílias assentadas na região ocidental de Santa Catarina é o mais significativo, foram escolhidos para estudo assentamentos localizados no município de Abelardo Luz. Assim, foram escolhidos os assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias.

5.2 Percepções dos assentados e dirigentes em relação aos princípios da governança

Para Gomides e Silva (2009), a boa governança deve ser analisada e promovida atendendo ‘a condições específicas de cada país e não com base em modelos uniformes. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de qualquer programa de governança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável, equitativo e se apóia em cinco princípios fundamentais: (1) principio da transparência; (2) principio da participação; (3) principio da responsabilidade; (4) principio da eficácia; e (5) principio da coerência.



Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aos princípios da governança, conforme definido por estes autores, foram realizados estudo de caso e estudo de campo nos assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias. As questões de pesquisa para o estudo de campo foram: (1) O princípio da transparência está presente? (2) Você é convidado para participar nas decisões? (3) Você se sente responsável por seu assentamento? (4) As decisões do assentamento têm resultados? (5) Você vê coerência nas decisões que afetam o assentamento e sua família?

5.2.1 Resultados do estudo de campo

O gráfico 1 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos os assentamentos, em relação aos princípios da governança, de Gomides e Silva (2009).

Gráfico 1. Percepções dos assentados e dirigentes, todos assentamentos, em relação aos principios da governança. Fonte: elaborado pelo autor.

O gráfico 2 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação aos princípios da governança, de Gomides e Silva (2009).

Grafico 2. Percepções dos assentados e dirigentes, todos e por assentamento, em relação aos princípios da governança. Fonte: elaborado pelo autor.

Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da transparência, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de aproximadamente 58%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderada de 68%; (b) no assentamento Papuan II o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderada



de 52%; e (c) no assentamento Sandra o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderada de 52%.

Os gráficos 1 e 2 que mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da participação, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 59%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 74%; (b) no assentamento Papuan II o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 58%; (c) no assentamento Sandra o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 44%.

Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da eficácia, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 60%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 62%; (b) no assentamento Papuan II o principio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 58%; (c) no assentamento Sandra o principio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 60%.

Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da coerência, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 72%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 70%; (b) no assentamento Papuan II o principio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 71%; (c) no assentamento Sandra o principio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 77%.

Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da responsabilidade, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 80%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 78%; (b) no assentamento Papuan II o principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 78%; (c) no assentamento Sandra o principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 87%.

Conclusões A boa governança, segundo Gomides e Silva (2009), implica: em processos de decisão claros em nível das autoridades públicas; instituições transparentes; responsabilizáveis; eficazes e democráticas; primado do Direito na gestão e na distribuição de recursos; dialogo aberto com os intervenientes sociais e econômicos e outras organizações da sociedade civil; elaboração e aplicação de medidas para combater a corrupção; promover a segurança do Estado e das pessoas assim como o cumprimento dos direitos humanos; colaboração efetiva entre os setores públicos e privados.

No geral, a governança é definida como o conjunto de ações e de meios adaptados por uma sociedade para promover a ação coletiva e para lançar soluções também coletivas na procura de objetivos comuns.



A governança engloba, assim, todos os métodos que as sociedades utilizam para distribuir poder e para gerir os recursos públicos e os problemas comuns. Diz ser fundamental definir os principios da boa governança, bem como proceder a sua medição. Entretanto, continua a existir um amplo debate sobre a melhor forma de implantar, manter e medir a governança.

Observa-se, nos assentamentos estudados, que a percepção dos assentados e principais dirigentes em ralação aos principios fundamentais da boa governança, de Gomides e Silva (2009), não apresentam resultados plenamente satisfatórios.

No que se refere ao principio da transparência as médias ponderadas observadas são baixas, indicando que, segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de transparência.

No que se refere ao principio da participação as médias ponderadas são baixas, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de participação.

No que se refere ao principio da eficácia as médias ponderadas são baixas, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de eficácia.

No que se refere ao principio da coerência as médias ponderadas são melhores se comparada às demais, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existe um certo grau de coerência que pode ser melhorada.

No que se refere ao principio da responsabilidade as médias ponderadas são boas, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existe responsabilidade.

Os resultados indicam que, no geral, alguns dos principios da governança estudados merecem atenção por parte do Estado, no sentido de melhorá-los, seja com ações diretas ou com ações indiretas. Indicam também, quais aspectos merecem mais atenção em quais assentamentos.

As ações a serem desenvolvidas no assentamento Roseli devem enfocar, principalmente: (a) principio da eficácia; e (b) principio da transparência. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Papuan II devem enfocar, principalmente: (a) principio da transparência; (b) principio da participação; e (c) principio da eficácia. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Sandra devem enfocar, principalmente: (a) principio da participação; (b) principio da transparência; e (c) principio da eficácia.

Referências Almeida, Paulo Roberto de. (2004). Os doze trabalhos da boa governança. Revista eletrônica Espaço Acadêmico, n. 34.

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SISTEMA DE CONTROL COMO HERRAMIENTA DE GESTION PARA LOS DECANATOS DE INVESTIGACION EN LAS UNIVERSIDADES

VENEZOLANAS

Dukón, M

The problems of management in the institutions of top education specifically in the areas of teaching, investigation, extension and entail with the environment, as well as the lack of connection and relation of the university functions between yes, it originates largely for the existence of traditional models of management; the institutions of top education need feasible solutions before the problems that confront the processes that integrate the university, inside these processes, the investigation represents an important factor, so it supplies the scientific results stipulated like objective to expire for such institutions. In Venezuela, the Public Administration, according to the established for the Constitution, is to the service of the citizens and citizens and is based on the beginning of honesty, participation, speed, efficiency, efficiency,

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Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET)

Resumen Los problemas de gerencia en las instituciones de educación superior específicamente en las áreas de docencia, investigación, extensión y vinculación con el entorno, así como la falta de conexión y relación de las funciones universitarias entre sí, se origina en gran parte por la existencia de modelos tradicionales de gestión; las instituciones de educación superior requieren soluciones factibles ante los problemas que confrontan los procesos que integran la universidad, dentro de estos procesos, la investigación representa un factor importante, pues suministra los resultados científicos estipulados como objetivos a cumplir por tales instituciones. En Venezuela, la Administración Pública, según lo establecido por la Constitución, está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública; por lo anteriormente expuesto se plantea el establecimiento de un sistema de control de gestión, de monitoreo, o de seguimiento, evaluación y control que permita a los Decanatos de Investigación de las universidades venezolanas construir la viabilidad de los planes establecidos a partir de la información sobre la aplicación de insumos para la generación de productos y resultados esperados, asegurando el cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas, de las disposiciones normativas que regulan su desempeño, de que la gestión sea eficaz, ajustada a parámetros de calidad y acorde con el interés colectivo y de la región para responder a las expectativas y necesidades de la comunidad.

Palabras clave: Sistema, Control, Gestión.

Abstract


transparency, surrender of accounts and responsibility on the exercise of the public function; Previously exposed is appeared by the establishment of a system of management control, of monitoring, or of follow-up, evaluation and control that allows the Deaneries of Investigation of the Venezuelan universities to construct the viability of the plans established from the information about the application of inputs for the generation of products and awaited results, assuring the fulfillment of his mission, aims, plans, programs, goals, of the normative dispositions that they regulate his performance, of which the management is effective, fitted to qualit parameters and according to interest collective and of the region to answer to the expectations and needs of the community.

Keywords: System, Control, Management.


1. Introducción

En el mercado global competitivo, factores como: la globalización, las actuales condiciones sociales, económicas, políticas y demográficas, exigen implementar cambios de todo orden, los gerentes desean que las organizaciones alcancen niveles altos de desempeño que aseguren competitividad, permanencia y vigencia de las instituciones. En tal sentido, la planificación estratégica se considera un instrumento para la dirección de las organizaciones, pues esta debe responder a la filosofía, propósitos, líneas de actuación y objetivos a conseguir, de acuerdo a lo establecido por Steiner (1) quien define la planificación como el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.

La planificación, en virtud de su carácter formal dentro de la organización, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades que la conforman. La planificación no sólo es referida a decisiones iniciales, es necesario considerar ésta como la primera dimensión de un proceso que debe ir acompañado por el Control, el cual abarca tanto el control de las magnitudes planificadas como el de la dimensión económica. El control, según Robbins y Coulter (2), es un proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realizan según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa; en términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar, eficazmente, los objetivos planteados.

Según Mira (3), el Control de Gestión es un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados y se relaciona con la formulación de objetivos, fijación de estándares, presupuestos, utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, evaluación del desempeño y mejora. Se considera que la gestión, tanto en el ámbito público como privado, comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar los lineamientos generales de la organización.

La Administración Pública ha debido avanzar en procedimientos para mejorar la transparencia, la gestión institucional y los resultados de acuerdo al uso de los recursos. En Venezuela, la Constitución en su artículo 141, establece que la Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública. Igualmente, establece en el artículo 287 que la Contraloría General de la República es el órgano de control, vigilancia y fiscalización de los ingresos, gastos, bienes públicos y bienes nacionales; en el ámbito de Control de la Contraloría General de la República, están sujetos al control, vigilancia y fiscalización las Universidades Públicas.

Según lo descrito anteriormente, éstas se ven obligadas a lograr la máxima eficiencia en el uso de los recursos, ante las actuales exigencias de eficacia económica y rentabilidad social establecidos en las leyes y normas que rigen la Gestión Pública en Venezuela. Las Universidades deben contar con un sistema de control de gestión que permita la permanente, oportuna y correcta toma de decisiones en el ámbito físico, administrativo, financiero y el académico así como sus nexos con los objetivos de desarrollo establecidos en los planes nacionales, regionales e institucionales.

Según López (4), los problemas de gerencia en las instituciones de educación superior específicamente en las áreas de docencia, investigación, extensión y vinculación con el entorno, así como la falta de conexión y relación de las funciones universitarias entre sí, se origina en gran parte por la existencia de modelos tradicionales de gestión. Igualmente, establece que aún


cuando existen sistemas de medida de actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros, expresados en informes de Ejecución Física del Plan Operativo, Memoria y Cuenta e informes de evaluación del desempeño docente, estos son utilizados para el control de las operaciones a corto plazo.

Las instituciones de educación superior requieren soluciones factibles ante los problemas que confrontan los procesos que integran la universidad; dentro de estos procesos, la investigación representa un factor importante, pues suministra los resultados científicos estipulados como objetivos a cumplir por tales instituciones. El control de gestión de estos procesos constituye una necesidad para el cumplimiento eficaz de los objetivos propuestos, ya que maximiza los escasos recursos asignados al sector y presenta ante la sociedad una rendición de cuentas necesaria para su acreditación pública.

De acuerdo a la estructura organizativa que utiliza la Universidad Nacional Experimental del Táchira, UNET, se tienen diversas dependencias de actuación, entre ellas se identifican dentro del ámbito académico cinco Decanatos; las investigaciones preliminares indicaron la existencia de debilidades a nivel de control en el Decanato de Investigación; para controlar y evaluar la gestión universitaria es necesario desarrollar sistemas que permitan medir el resultado y el rendimiento de la universidad en forma integral, donde se consideren aspectos tanto cualitativos como cuantitativos, financieros y no financieros de la gestión y en donde se involucren los diferentes objetivos y las diferentes funciones que ejerce la universidad.

El establecimiento de un sistema de de control de gestión, de monitoreo, o de seguimiento, evaluación y control permitirá al Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira construir la viabilidad del plan establecido, a partir de la información sobre la aplicación de insumos para la generación de productos y resultados esperados, así como de la interacción con la comunidad.

2. Objetivos 2.1. Objetivo General: Proponer un Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira.

2.2. Objetivos Específicos:

• Identificar los factores internos y externos presentes en el Control de Gestión del Decanato de Investigación de la UNET.

• Determinar los procesos productivos y las áreas medulares del Decanato de Investigación con base en el esquema Insumo – Proceso – Producto.

• Analizar los componentes que conformarán el Sistema de Control de Gestión del Decanato de Investigación de la UNET.

• Diseñar el Sistema de Control de Gestión que permita el seguimiento, evaluación y control del Decanato de Investigación de la UNET y sus entes adscritos.

3. Caso de Estudio La investigación se realizó en el Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira, dependencia académica encargada de la generación y divulgación del conocimiento; la investigación abarca las coordinaciones y unidades adscritas al Decanato, a


saber, Coordinación de Investigación Industrial, Coordinación de Investigación Agropecuaria, Coordinación de Investigación Sociocultural, Coordinación de Investigación en Ciencias Exactas, Fondo Editorial y la Unidad de Proyectos Especiales.

Respecto al tipo de investigación, según el nivel de la misma, se considera descriptiva, pues de acuerdo a lo expuesto por Hernández (5) este tipo de investigación busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice; En cuanto al diseño se considera documental y de campo; documental porque parte de los datos provienen de la revisión documental de trabajos realizados previamente por otros investigadores, y de campo debido a que la información restante se obtuvo en forma directa del Decanato de Investigación de la UNET.

Para el desarrollo de la presente investigación se consideró como población el personal involucrado de manera directa con la gestión de procesos, aquel que planifica, dirige, organiza y controla la formulación y aplicación de políticas, por lo cual se supone el conocimiento detallado de las variables a investigar. De acuerdo a este criterio, el personal que cumplió con tal especificación se menciona a continuación: Decano de Investigación, Coordinador de Investigación Agropecuaria, Coordinador de Investigación en Ciencias Exactas y Naturales, Coordinador de Investigación Industrial, Coordinador de Investigación Socio Cultural, Responsable Unidad Administrativa, Jefe de Unidad de Proyectos Especiales, Director FEUNET (Fondo Editorial Universidad Nacional Experimental Del Táchira).

Los instrumentos utilizados fueron el Guión de Entrevista y la Matriz de Análisis Documental:

• Guión de Entrevista: el diseño de la entrevista se corresponde con los indicadores planteados de acuerdo a los objetivos previstos. Para dar respuesta al objetivo Nº 1, respecto a los Factores Internos presentes en el Control de Gestión del Decanato, se plantearon dos preguntas abiertas que parten de aspectos globales relacionadas con las dimensiones de Planificación y Control (Factores Internos), las cuales se identifican en el procesamiento de resultados como categorías. Para cada categoría se plantean una serie de indicadores los cuales se identifican como códigos, tal como se muestra a continuación:

Tabla 1. Categorías y Códigos del Guión de Entrevista

Categoría Código

Planificación

Planificación Estratégica

Misión

Formulación de objetivos

Formulación de metas

Normas y Procedimientos

Control

Cálculo de previsiones

Fijación de estándares

Medición de resultados


Categoría Código

Evaluación del desempeño

Responsables del Control

Sistemas de información

Para la identificación de los procesos productivos y áreas medulares del Decanato de Investigación, de acuerdo a lo previsto en el objetivo N° 2, la pregunta formulada en el Guión de Entrevista se planteó con la finalidad de que cada informante mencionara los elementos que forman parte del Esquema Insumo – Proceso – Producto en su ámbito de competencia, tal como se indica en la siguiente figura:

Figura 1. Enfoque Sistémico de una organización. Fuente: Rodríguez (6)

• Matriz de Análisis documental: este instrumento se utilizó para dar respuesta a lo establecido en el objetivo N° 1, referente a la identificación de Factores Externos que inciden en el Control de Gestión del Decanato de Investigación

Los datos recolectados a través de los instrumentos Guión de Entrevista y Matriz de Análisis documental se organizaron y analizaron cualitativamente para obtener conclusiones en función de los objetivos que se plantearon en la investigación. Respecto al Objetivo N° 1 (Elementos del Control de Gestión. Factores Internos: Planificación y Control y Factores Externos: elementos del entorno), se realizó el siguiente análisis:

• Se identificaron las respuestas de cada informante respecto a la Planificación y Control, en función de las categorías propuestas para los Factores Internos.

• Se inició el análisis para cada informante de acuerdo a los códigos asignados por cada categoría y con la finalidad de facilitar el análisis integrado.

• El análisis integrado se realizó considerando la información de todos los informantes de manera conjunta, con la finalidad de ilustrar las semejanzas y diferencias de los datos recabados. La información obtenida en el análisis integrado fue comparada con fundamentos teóricos y legales.

• Para dar respuesta a los Factores Externos se analizó la información obtenida de la Revisión Documental.

En cuanto al objetivo N° 2, (Identificación de los procesos productivos del Decanato y áreas medulares), se propuso esquemas de procesos productivos de acuerdo a la información obtenida

Demandas

Insumos

PROCESO Sistema

Dinámico y Abierto

ENTRADA

Productos

Efectos

SALIDAS


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

METAS

La normativa de la universidad indica el establecimiento de políticas para posteriormente generar los planes.

El plan se refiere a proyectos de áreas pertinente y social

No se dirige el norte de la investigación. Los que indican los planes a seguir son los investigadores

Existe una Misión de reciente formulación

NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

por cada informante. Para identificar las áreas medulares se partió del Análisis de la Misión propuesta por el Decanato.

4. Resultados Los juicios emitidos por cada informante respecto a las categorías planteadas, Planificación y Control, fueron incluidos en una matriz; a objeto de facilitar el análisis integrado de la información presentada por los informantes, se realizó un análisis individual de acuerdo a los códigos asignados por cada categoría; en la figura que se muestra a continuación se agrupan los datos correspondientes a los códigos de la categoría Planificación, posteriormente se presentará el ejemplo de análisis de la Categoría de Control. En el ejemplo se parte de la interpretación de la información obtenida del Informante Nº 4.

Figura 2. Análisis de la Categoría Planificación – Informante Nº 4

Una vez realizado el análisis individual, se agrupó la información obtenida por cada código de la categoría de Planificación; concluido el análisis integrado de los códigos de la categoría Planificación, se procedió a establecer comparaciones con lo establecido en los fundamentos teóricos y legales. De acuerdo a los fundamentos teóricos presentados, la planificación estratégica permite establecer el horizonte y los resultados esperados de las organizaciones, posteriormente se fijan las bases que permiten medir el resultado global de esta y de cada una de las unidades que las conforman. En este sentido, se define la planificación estratégica como la función directiva de tipo secuencial que supone el establecimiento de los objetivos que se desean lograr y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.


A juicio de la investigadora, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar los diferentes criterios a los cuales responde la planificación, tanto para el Decanato como para sus unidades adscritas, los cuales varían de acuerdo al entrevistado o informante. En la siguiente figura se incluyen los diferentes criterios descritos por cada informante de acuerdo a los códigos planteados:

Figura 3. Elementos de Control de Gestión presentes en el Decanato de Investigación.

Factores Internos: Planificación.

En función del contenido de las entrevistas se puede afirmar que no existe uniformidad ni claridad en los aspectos relacionados con la planificación, aunque algunos de estos elementos se encuentren claramente definidos: Misión, Políticas, y Manuales, tal como se evidencia en la página web del Decanato de Investigación donde se describen estos elementos.

Una vez concluido el análisis de la categoría Planificación se procedió a continuar con la categoría Control; se parte igualmente del análisis individual de los datos obtenidos para cada informante para posteriormente realizar el análisis integrado de los códigos de la categoría. En el ejemplo que se presenta a continuación se toma como referencia el Informante Nº 4.

ELEMENTOS DE CONTROL DE GESTION

PRESENTES EN EL DECANATO DE INVESTIGACION

FACTORES

INTERNOS

DIMENSION:

PLANIFICACION

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

- Líneas de investigación

- Normativa UNET, Leyes

- Actividades de investigación

- Anteproyecto de presupuesto

- Presupuesto

- Proyectos de investigación

- Formulada recientemente, en espera de aprobación

- Desarrollo de actividades se corresponden con elementos institucionales

MISION

- De acuerdo a lo planteado por el Decanato

- En función del número de proyectos

OBJETIVOS

- Se formulan metas en el aspecto físico y financiero

- Las actividades se orientan en función de las metas previstas

METAS - Establecimiento previo a planesNORMAS Y PROCED.



FACTORES

INTERNOS

DIMENSION:

PLANIFICACION

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

- Líneas de investigación

- Normativa UNET, Leyes

- Actividades de investigación

- Anteproyecto de presupuesto

- Presupuesto

- Proyectos de investigación

- Formulada recientemente, en espera de aprobación

- Desarrollo de actividades se corresponden con elementos institucionales

MISION

- De acuerdo a lo planteado por el Decanato

- En función del número de proyectos

OBJETIVOS

- Se formulan metas en el aspecto físico y financiero

- Las actividades se orientan en función de las metas previstas

METAS - Establecimiento previo a planesNORMAS Y PROCED.


CONTROL

CÁLCULO DE PREVISIONES

FIJACIÓN DE ESTÁNDARES

MEDICIÓN DE RESULTADOS

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Los productos de los proyectos son indicadores de impacto social

RESPONSABLES DE CONTROL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Carta compromiso establece formas de seguimiento del proyecto

El Informe de avance del proyecto es semestral o cuando el coordinador lo requiera.

El Informe de avance constituye un mecanismo de control del proyecto

No se establece si la ejecución que se debe seguir es por objetivos planteados, ejecución

Al detectar desviaciones en la ejecución de proyectos no se aplican correctivos

Los responsables de los proyectos deben cumplir funciones de gerentes de acuerdo a la ley

Figura 4. Análisis de la Categoría Control – Informante Nº 4

Una vez realizado el análisis individual, se agrupó la información obtenida por cada código de la categoría de Control; concluido el análisis integrado de los códigos de la categoría, se procedió a establecer comparaciones con lo establecido en los fundamentos teóricos y legales. De acuerdo a lo establecido en los fundamentos teóricos, el Control existe para verificar el logro de lo establecido en la planificación, para descubrir las diferencias que se presentan entre lo ejecutado y lo planeado y para tomar las medidas correctivas, con el objeto de prever y corregir los errores; igualmente, se establece como un proceso de tres etapas que parte de la medición del desempeño real, la comparación de este con una norma y finalmente la toma de medidas para corregir desviaciones.

A juicio de la investigadora, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar que el Control que se realiza en el Decanato se limita al seguimiento de proyectos a través de los informes de avance presentados por los investigadores; se considera que el control se ejerce como una


función aislada, pues no existe integración con normativas establecidas o planes formulados, así como tampoco se toman decisiones en función de las desviaciones detectadas; respecto al control financiero, este es realizado por la Unidad Administrativa a través del seguimiento de la ejecución del Plan Operativo.

En la figura que se presenta a continuación se indican los elementos de Control presentes del Decanato de acuerdo a la información suministrada por los informantes.

Figura 5. Elementos de Control de Gestión presentes en el Decanato de Investigación.

Factores Internos: Control.

Una vez identificados los factores internos presentes en el Control de Gestión del Decanato, se realizó la revisión documental respecto a los diferentes elementos que inciden o regulan la actuación del Decanato, haciendo énfasis en aspectos de carácter normativo, tal como se indica en el siguiente gráfico donde se observan diferentes niveles; el primero asociado con normativas internas propias al Decanato, el segundo con normativas de la Universidad y el tercero con normativas o regulaciones a nivel nacional. Se incluyen aspectos de carácter económico, normativos, políticos, sociales, tecnológicos e internacionales.



FACTORES

INTERNOS

DIMENSION:

CONTROL

CALCULO DE PREVISIONES

- Se puntualiza a través de la formulación del Anteproyecto de Presupuesto.

- Se vincula al establecimiento de normativas

- Mecanismos de Control: Informes de Avance semestrales.

- Indicadores: Productos generados por las investigaciones. Propuesta en evaluación

FIJACION DE ESTANDARES

- Se ejerce el control a través del seguimiento de proyectos de acuerdo a los objetivos de investigación, no por gastos.

- El Control Presupuestario lo realiza la Unidad Administrativa

- No se aplican correctivos.

MEDICION DE RESULTADOS

EVALUACION DE DESEMPEÑO

- Responsables de los Proyectos de Investigación

- Coordinadores


- Solo un informante indica la evaluación de personal como parte del Control.

SISTEMAS DE INFORMACION

- El control del plan operativo permite generar información acerca del seguimiento

- Reportes del SIAF



FACTORES

INTERNOS

DIMENSION:

CONTROL

CALCULO DE PREVISIONES

- Se puntualiza a través de la formulación del Anteproyecto de Presupuesto.

- Se vincula al establecimiento de normativas

- Mecanismos de Control: Informes de Avance semestrales.

- Indicadores: Productos generados por las investigaciones. Propuesta en evaluación

FIJACION DE ESTANDARES

- Se ejerce el control a través del seguimiento de proyectos de acuerdo a los objetivos de investigación, no por gastos.

- El Control Presupuestario lo realiza la Unidad Administrativa

- No se aplican correctivos.

MEDICION DE RESULTADOS

EVALUACION DE DESEMPEÑO

- Responsables de los Proyectos de Investigación

- Coordinadores


- Solo un informante indica la evaluación de personal como parte del Control.

SISTEMAS DE INFORMACION

- El control del plan operativo permite generar información acerca del seguimiento

- Reportes del SIAF


Figura 6. Elementos que regulan la actuación del Decanato. Elaborado con base en la información generada en la revisión documental

Para la identificación de los procesos productivos y área medulares del Decanato se tomó como referencia la información obtenida de cada informante en la entrevista, de acuerdo al enfoque sistémico que puede utilizarse en el análisis de las organizaciones, con base en el esquema Insumo – Proceso – Producto. El enfoque sistémico permitió la identificación por parte de cada informante de los elementos de entrada, donde se incluyen las demandas y los insumos, el proceso, considerado como un sistema dinámico y abierto, y los elementos de salida, donde se incluyen los productos, efectos e impactos.

Con la finalidad de establecer comparaciones con los elementos que integran el proceso productivo e identificar las actividades medulares del Decanato, se formuló un proceso a partir de lo establecido en la Misión del Decanato, la cual se cita a continuación: “El Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira, es la dependencia encargada de promover, gestionar y administrar las actividades académicas relativas a la producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico, fomentando el crecimiento integral de los investigadores y la generación de espacios funcionalmente transdisciplinarios, para ofrecer, a la comunidad universitaria y a la sociedad en general, resultados que permitan contribuir con la solución de los problemas que presenta nuestro entorno regional, fronterizo, nacional e internacional; todo ello a través de una gestión académica y administrativa innovadora, en apego a estrictos criterios de rigurosidad científico-técnica, calidad de servicio, excelencia en sus productos, respeto al ser humano, compromiso ético, responsabilidad social, sostenibilidad y protección del ambiente.”

Del Decanato: Misión, Visión, Políticas, Planes, Objetivos, Normas de Funcionamiento, Instructivos y Manuales.

De la Universidad: Políticas UNET, Misión, Visión, Objetivos institucionales, Líneas de Acción, Reglamento UNET, Lineamientos internos para formulación de presupuesto.

A nivel Nacional: lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo de la Nación para los años 2007 al 2013, lineamientos emitidos por los siguientes entes: Ministerios del Poder Popular para la Planificación y el Desarrollo, Educación Superior, Ciencia y Tecnología, lineamientos para la formulación de Presupuesto y Plan Operativo Anual emitidos por la Oficina Nacional de Presupuesto y la Oficina de Planificación del Sector Universitario y lo contemplado en la Constitución Nacional, Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología, Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público, Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, Ley Orgánica de la Administración Pública, Ley Anticorrupción.


Figura 7. Proceso productivo del Decanato propuesto por el Autor. Elaborado con datos tomados de la Misión propuesta por el Decanato.

Las actividades desarrolladas en el marco de los procesos tanto de las Coordinaciones como del Fondo Editorial, deben estar enmarcadas en la producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico y las mismas se consideran medulares por su estrecha vinculación con los resultados esperados a partir de lo establecido en la Misión. Los resultados deben ofrecer soluciones a los problemas tanto de la comunidad universitaria como de la sociedad en general; respecto a la gestión, los procesos ejecutados por la Unidad Administrativa y la Unidad de Proyectos Especiales se consideran que deben contribuir en el desarrollo de las actividades medulares, por lo cual sus procesos se consideran de apoyo a la gestión académica y administrativa en apego a estrictos criterios de rigurosidad científico-técnica, calidad de servicio, excelencia en sus productos, respeto al ser humano, compromiso ético, responsabilidad social, sostenibilidad y protección del ambiente.

Figura 8. Identificación de actividades medulares del Decanato.

Con base en los resultados obtenidos, el Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación de la UNET tiene como objetivo suministrar la información oportuna y fiable que permita controlar la evolución de las actividades, la consecución de objetivos, los resultados obtenidos, medir la actuación de los diferentes responsables, prever la evolución presente y futura de las actividades del Decanato, todo esto con la finalidad de que el sistema se constituya en una herramienta de apoyo a través de la generación de información requerida por el Decanato para la toma de decisiones.

En la evaluación realizada a los componentes iniciales, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar los diferentes criterios a los cuales responde la planificación, tanto para el Decanato de Investigación como para sus unidades adscritas, lo cual permite afirmar que no existe uniformidad ni claridad en los aspectos relación con la planificación. Respecto al

-Necesidades del entorno regional, nacional, fronterizo e internacional -Talento Humano y Recursos Financieros.

PROCESO Gestión

Académica y Administrativa

ENTRADA (Demandas, Insumos)

Producción y difusión del conocimiento científico,

tecnológico, humanístico y artístico.

SALIDAS (Productos, Efecto e Impacto)

Actividades académicas desarrolladas por los investigadores de la

Institución y administradas por las Coordinaciones

DECANATO DE INVESTIGACION

Actividades de difusión desarrolladas por el Fondo

Editorial

ACTIVIDADES MEDULARES

ACTIVIDADES DE APOYO

Actividades administrativas desarrolladas por la Unidad Administrativa, la Unidad de Proyectos Especiales y las

Coordinaciones


Control, se considera que éste se ejerce como una función aislada pues no existe integración con normativas establecidas o planes formulados. Con base en el proceso analítico de una organización, según la adaptación realizada por López y Rodríguez (6), las dimensiones de Planificación y Control suponen una sucesión de fases lógicas. Estas dimensiones se corresponden con los elementos iniciales del Sistema de Control de Gestión y para las mismas se plantea lo siguiente:

Componente de Planificación El Decanato de Investigación de la UNET debe detectar las debilidades que le impiden el normal desarrollo de las actividades; para lograr este objetivo se considera necesario que exista uniformidad en cada uno de los elementos que conforman la Planificación, evaluados en los resultados como códigos de la categoría (Planificación Estratégica, Misión, Objetivos, Metas y Normas y Procedimientos); el establecimiento de los criterios de planificación debe incorporar las demandas de la comunidad.

Para conocer las demandas sociales se propone la realización de mesas de trabajo cuya finalidad será intercambiar información y desarrollar proyectos que permitan generar soluciones para la problemática regional; para realizar este diagnóstico se plantean cuatro fases, tal como se describe a continuación:

• Fase 1: Líneas Básicas del diagnóstico. Las propuestas que se generen de las mesas de trabajo se agruparán en tres áreas de desarrollo: 1. Calidad de Vida: es el cumplimiento de los requerimientos mínimos del individuo en

cuanto a seguridad personal, alimentación, vivienda, vestido, salud, educación, oportunidades de trabajo, entre otras.

2. Desarrollo Local Endógeno: es el desarrollo generado desde el interior de un colectivo hasta el exterior, aprovechando los recursos propios en función del desarrollo social.

3. Capital Social: Constituye el apoyo y desarrollo de los valores culturales, cívicos y éticos que forman parte del comportamiento de una sociedad, resaltando la importancia del individuo y del colectivo, a fin deinfluenciar el desarrollo y evolución de la sociedad.

• Fase 2: Mesas de trabajo. Para la actividad de las mesas de trabajo se recomienda utilizar como técnica el grupo de consenso, con el fin de facilitar la interacción entre los diversos miembros adscritos a cada una de las mesas de trabajo. En este sentido, la estructura básica de las mesas está conformada por un coordinador, un relator y los miembros de la mesa.

• Fase 3: Revisión y Validación. Para el desarrollo de esta fase se propone utilizar el Método Delphi, para lo cual la comisión organizadora recibe la información generada en las mesas de trabajo, la compila y revisa y luego la devuelve a todas las mesas de trabajo para que ellos procedan a la validación y sugieran los ajustes necesarios; este proceso se ejecutará tantas veces como fuese necesario hasta lograr el consenso respecto al producto obtenido.

• Fase 4: Compilación de documento final. Una vez culminada la revisión de las propuestas todos los miembros del equipo de trabajo y coordinadores de mesa


procederán a la redacción y consolidación del documento final; el resultado de este diagnóstico constituye una guía para el establecimiento e inicio de acciones que contribuyan a dar cumplimiento a lo establecido en la Misión del Decanato, como lo es el generar propuestas de acuerdo a las necesidades del entorno.

Componente de Control De acuerdo a la estructura presupuestaria de la UNET, el proyecto se concibe como el punto focal para la distribución de recursos, el cual es la expresión sistematiza de un conjunto de acciones y recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro de resultados específicos para el cual fue concebido dirigidos a satisfacer las necesidades y demandas de la población; las acciones del proyecto se denominan acciones específicas y son aquellas operaciones concretas, suficientes, medibles y cuantificables anualmente, necesarias para el logro del resultado esperado. En el Decanato de Investigación, la denominación del proyecto y las acciones de acuerdo a la estructura presupuestaria es la siguiente:

• Proyecto: Generación y divulgación del Conocimiento

1. Acción Específica 01: Gerencia y Coordinación Académica de la Investigación

2. Acción Específica 02: Investigación en áreas del Conocimiento: Ingeniería, Arquitectura y Tecnología y Ciencias del agro y del mar

Para cada una de las acciones se plantean sub – acciones las cuales se corresponden con las unidades adscritas al Decanato. Sin embargo, este nivel de desagregación no incluye la formulación de actividades (propuesta en la categoría de Planificación), por lo cual se propone una estructura que permita cuantificar las actividades inherentes al desarrollo del Proyecto, de las acciones específicas y de las subacciones que se planteen, que se constituya en una herramienta que facilite el seguimiento, la evaluación y el control de gestión:

PROYECTO: Generación y divulgación del Conocimiento

CODIGO: PR004 RESPONSABLE:

Decano de Investigación

OBJETIVO: Generar investigaciones vinculadas con el plan de desarrollo del estado y de las cadenas socioproductivas de los diferentes sectores de manera que contribuyan con los procesos de innovación y transferencia tecnológica en la región.

RESULTADOS ESPERADOS PRODUCTO

Meta = INDICADORES INICIALES INDICADORES ESPERADOS

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES


ACCION ESPECIFICA 01: Gerencia y Coordinación Académica de la Investigación

RESPONSABLE: SUB- ACCION:

RESULTADOS ESPERADOS PRODUCTO

Meta = INDICADORES INICIALES INDICADORES ESPERADOS

ACTIVIDADES UNIDAD

DE MEDIDA

META CODIGO

DE CUENTA

COSTO (Bs)

LAPSO DE EJECUCION

DESDE

00/00/200X

HASTA

00/00/200X

A.1

A.N

∑

Figura 9. Descripción y cuantificación de actividades inherentes al Proyecto.

Una vez definidos los elementos de Planificación y Control, los cuales se corresponden con los componentes iniciales del Sistema, es necesario definir los indicadores que faciliten la evaluación de la gestión.

Indicadores de gestión La Contraloría General de la República plantea, para efectos del control de gestión, la necesidad de focalizarse en el diseño de indicadores de gestión más que en el diseño de indicadores financieros, pues los primeros permiten vincular si se logran o no los objetivos, metas, productos, resultados y beneficios esperados previstos en los planes propuestos. Según Zambrano (7) el indicador de gestión se define como una medición que permite comparar un valor actual, presente o real, con relación a otro valor preestablecido, esperado o programado; La estructura planteada por este autor para el indicador de gestión es la siguiente:

Figura 10. Estructura de un indicador de gestión pública.

Así mismo plantea los tipos de mediciones que pueden realizarse con sus respectivos indicadores, tal como se indica a continuación:

INDICADOR DE GESTION

Denominación: nombre del indicador

Fórmula de Cálculo: cualitativa o cuantitativa

Expresión de valor: unidades absolutas o relativas (%)

Significado: indicar lo que expresa el dato del indicador


Figura 11. Tipo de Indicadores de Gestión.

• Los indicadores de eficacia miden el nivel de logro o alcance del objetivo, meta, producto o resultado.

• Los indicadores de eficiencia miden si se alcanza el objetivo, meta, producto o resultado al más bajo costo posible.

• Los indicadores de efectividad miden el beneficio o impacto social, lo cual, según el autor, puede lograrse mediante observaciones o encuestas.

• Los indicadores de calidad miden el nivel de satisfacción de los usuarios, de los clientes, con respecto al producto.

• Los indicadores de economía miden los niveles de impacto que tiene cada una de las opciones; debe realizarse un análisis entre varias opciones para determinar aquella que genere mayor beneficio social con el menor uso de los recursos.

De acuerdo a los criterios planteados anteriormente, se formulo la propuesta de indicadores de gestión, los cuales se plantearon tomando como referencia los procesos propuestos en los resultados, tanto para el Decanato de Investigación como para los procesos medulares y de apoyo.

Seguimiento del Sistema El objetivo del SCG es generar la información que permita analizar la evolución del Decanato y tomar así las decisiones o plantear los correctivos que se consideren necesarios. El seguimiento del sistema se plantea para periodos trimestrales y considerando los siguientes aspectos:

EL JEFE DE UNIDAD REALIZA EL REPORTE TRIMESTRAL DE CONTROL DE GESTION Y REMITE AL DECANO

EL DECANO RECOPILA LA INFORMACION DE TODAS LAS UNIDADES Y

GENERA EL INFORME DE GESTION TRIMESTRAL, EL CUAL REMITE AL CONSEJO DE

DECANATO

INPUT

RECURSOS

PROCESOS

Procesos internos y productos intermedios. Organización y capital

humano

OUTPUT

PRODUCTOS

CIUDADANOS

RESULTADOS BENEFICIOS SOCIALES

INDICADORES

EFICIENCIA

INDICADORES

EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ECONOMIA

INDICADORES

EFICACIA

INDICADORES

EFECTIVIDAD

INSTITUCION PÚBLICA

RESPONSABLE DE CONTROL

DE GESTION

Reporte trimestral de Control de Gestión cada unidad

RESPONSABLE DE CONTROL

DE GESTION

Informe de Control de Gestión del Decanato


EVALUA EL INFORME DE CONTROL DE GESTION, TOMA DECISIONES EN FUNCION DE

LOS RESULTADOS PRESENTADOS Y PROPONE AJUSTES O CORRECTIVOS

Figura 12. Seguimiento del Sistema.

5. Conclusiones - El Decanato de Investigación de la UNET es el ente encargado de la promoción, gestión y

administración de las actividades académicas relacionadas con la producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico para ofrecer a la comunidad universitaria y a la sociedad en general resultados que permitan contribuir con la solución de problemas.

- Al analizar los componentes iniciales del SCG del Decanato de Investigación, referidos a la planificación y la forma de control, se determinó que no existe uniformidad en los criterios de planificación y que el control se limita al seguimiento de proyectos. En el ámbito jurídico, existe una notable desarticulación de la legislación vigente con la actuación de los organismos gubernamentales que involucren en su totalidad factores técnicos, humanos y económicos.

- El Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación constituye una herramienta que permite controlar la evolución de las actividades, la consecución de objetivos, los resultados obtenidos, medir la actuación de los diferentes responsables, prever la evolución presente y futura de las actividades del Decanato, todo esto con la finalidad de que el sistema se constituya en una herramienta de apoyo a través de la generación de información requerida por el Decanato para la toma de decisiones.

6. Referencias

(1) Steiner G. (1979). Top Management Planning. Estados Unidos: The McMillian Company

(2) Robbins, S., Coulter, M., (2005). Administración . México: Pearson educación

(3) Mira J., (2006). Apuntes de Auditoría. [Libro en línea]. Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/00.htm

(4) López, Y. (2003) Control de Gestión de los Institutos Universitarios de Tecnología Oficiales de la Zona Lara, Yaracuy y Portuguesa [Tesis en línea] Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Venezuela. Disponible en: http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P250.pdf

(5) Hernández S., R., (2003). Metodología de la Investigación. México: McGraw-Hill

(6) Rodríguez (2002). Metodología para la Generación e Interpretación de Indicadores de Gestión. Centro de Altos Estudios de Control del Estado.

CONSEJO DE DECANATO


(7) Zambrano, A., (2006) Planificación Estratégica, Presupuesto y Control de la Gestión Pública. Venezuela: Publicaciones UCAB

8. Correspondencia Millie Maryerne Dukón.

Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET).

Vicerrectorado Administrativo. Dirección de Finanzas, Departamento de Presupuesto. Av. Universidad C.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela.

Teléfono: 0058 276 6721795. / Celular: 0058 426 5755376.

E-mail: [email protected], [email protected]



UM MODELO PROBABILÍSTICO DE ESTIMATIVA DE TEMPO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Wesley 1 dos Reis Bezerra 1

PGEAS – DAS – UFSC

Resumo A incerteza é um fator que permeia varios aspectos de um projeto, no entanto nem sempre é possivle lhe dar com este fator. Neste trabalho propomos uma abordagem para tratar a incerteza no processo de estimativa de tempo, dentro da área de gerenciamento de tempo no PMBOK. Foi proposto e testado um modelo para estimativa de tempo em tarefas de programação, como criação de CRUDs e relatórios, ao fim é discutida a validade da proposta e outras aplicabilidades da mesma.

Palavras chaves: estimativa de tempo, redes bayesianas, gestão de projetos

Abstract Uncertainty is a factor that permeates many aspects of a project, however it is not always possivle give to this factor. In this paper we propose an approach to deal with uncertainty in the estimation of time, within the area of time management in the PMBOK. It was proposed and tested a model to estimate time programming tasks, such as creating reports and CRUDs, after we discuss the validity of the proposal and other applicability thereof.

Keywords: time estimation, Bayesian networks

1. Introdução

, project management

Um dos grandes problemas encontrados na gerência de projetos atualmente é o processo de estimativa de recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas de um projeto. Essas estimativas devem considerar fatores como tempo desenvolvimento, experiência, riscos, facilidade/dificuldade da execução da tarefa e alocação de recursos necessários.

Percebe-se muitas vezes que o tempo não é estimado corretamente devido a incerteza característica do desenvolvimento de algumas atividades, a complexidade inerente a tarefas ou ainda a falta de experiência com estimativas do gestor ou da equipe.

A partir desses fatores o artigo pontua características relevantes, através da modelagem da solução, que possam auxiliar o gerente a ter uma maior assertividade nesse processo, mais



especificamente na área de gerenciamento do tempo e na mensuração de estimativa da duração das atividades, seguindo a abordagem do PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Dessa forma o artigo apresenta uma solução utilizando um modelo probabilístico, utilizando redes bayesianas, que através das características das tarefas modelo um classificador que auxilie o gestor e garanta maior precisão na estimativa de tempo por meio de um ranking de dificuldade da tarefa.

Este artigo é composto por seções iniciais que formalizam alguns conceitos utilizados e apresentam a visão dos conceitos e autores que foram selecionados para este trabalho, na seção de proposta é apresentada uma proposta de um modelo para auxiliar na estimativa de tempo em projetos de acordo com a especificação dada nesta seção e ao fim a conclusão a partir do teste de conceito feito com o modelo especificado e apresentado neste trabalho.

2. A incerteza De acordo com (Pourret et al, 2008), um modelo probabilístico melhor consegue representar a realidade. Por este motivo esta abordagem foi escolhida para este artigo.

Ainda em relação a incerteza (Korb & Nicholson, 2011) nos ensinam que existem ao menos 3 tipos de formas de incerteza com as quais sistemas inteligentes devem lhe dar:

• Ignorância

• Aleatoriedade física ou indeterminismo

• Problema vago

A ignorância é o desconhecimento da existência de uma variável que pode compor o modelo, o pouco conhecimento sobre o domínio do problema, variáveis escondidas que não estão presentes no cenário principal mas que podem aparecer em uma abordagem situacional. Neste trabalho não focaremos em ignorância, excluindo parcialmente este tipo de incerteza.

Aleatoriedade física ou indeterminismo, está ligada a pouca capacidade de mensuração de uma variável ou ainda ao indeterminismo associado a esta variável, ou seja, através da mesma entrada ou informação saídas diferentes podem ser obtidas. Este tipo de incerteza será abordado no trabalho através do uso do modelo probabilístico na resolução deste tipo de incerteza.

Problema vago está ligado a nem todas as variáveis do problema serem conhecidas ou ainda a nem todas as informações a serem informadas para o modelo estarem presentes, no segundo caso, tais variáveis podem ser modeladas em forma de hipóteses facilmente. O primeiro caso, da não existência das variáveis por um problema na modelagem o processo iterativo pode deixar aparente a necessidade de novas variáveis a serem propostas e validadas pelos especialistas.

A incerteza não é necessariamente algo indesejado e tem seu papel importante em nossa vida. Esta incerteza faz parte do ser humano e nos tem impulsionado cientificamente como afirma Pourret et al(2008), “a duvida é tipicamente uma faculdade humana a qual pode ser considerada a base de qualquer processo científico”.

Ainda o mesmo autor nos ensina que devido a toda a complexidade do mundo uma abordagem probabilística pode ser mais indicada, pois, através de um modelo deste tipo podemos “reduzir o bias cultural e psicológico e também diminuir o risco de esquecermos qualquer variável do modelo”(Pourret et al, 2008).



3. Redes bayesianas As redes bayesianas, Bayesian Networks (BN), são (Charniak,1991) uma rede Bayesiana é um gráfico acíclico dirigido, em que cada nó representa uma variável e cada arco uma dependência probabilística, na qual é especificada a probabilidade condicional de cada variável dado seus pais.

Cada variável, no modelo é representada por um nó, é uma informação que pode ou não ser controladas pelos stakeholders (Pourret et al, 2008), como variáveis que podem ser observadas ou ainda variáveis que representam ações a serem tomadas. Também existem as variáveis não controláveis

Suas principais vantagens são a combinação de forma consistente de informações originadas em varias fontes, tornado assim o modelo mais parecido com a realidade e mais robusto. A capacidade de utilizar variáveis de hipótese, modelando assim aspectos que na prática trariam muitos custos para a sua observação ou ainda que não são possíveis de serem observados.

Esta incerteza que existe na qual origina das variáveis de hipóteses é um fator muito importante no poder de lhe dar com a incerteza da em uma BN, através da inserção de informações no modelo através dos nos da rede que são mensuráveis, as nossas evidências, o arco de dependência da variável de hipótese permite o cálculo desta hipótese baseados nas evidencias inseridas.

Em um cenário de incerteza nem sempre podemos prever acontecimentos que influenciarão na estimativa de prazos em nosso projeto, no entanto, estes podem ser modelados através de hipóteses dentro de nossa BN.

De acordo com (Pourret et al, 2008), “os modelos probabilísticos são inegavelmente mais poderosos que os determinísticos”. Devido a sua capacidade representar aspectos de incerteza que em outros modelos seriam mais difíceis e que por isso tornariam tais modelos mais suscetíveis a falhas ou a não acurácia de suas respostas.

As BN apresentam algumas características importantes, são elas:

• Modelo gráfico com algumas restrições

• Método estático

• Versão estática de filtragem de dados

• Todos os parâmetros são probabilidades O processo de criação de um modelo deve ser dado em várias partes e de forma interativa, envolvendo profissionais especialistas na área do domínio de conhecimento do sistemas projetado, assim como modeladores experientes. Para criação de um modelo de uma rede bayesiana devemos obedecer algumas fazes do projeto, conforme Kragt, (2009):



Definição dos Objetivos e alcances do modelo

Modelo Conceitual do Sistema

Parametrização do modelo

Avaliação do modelo

Análises do cenário

Figura 1 - Projeto de uma BN [adaptado de (Kragt, 2009)]

A definição dos Objetivos e alcances do modelo nos permite delimitar quais são os principais fatores limitantes do modelo a ser proposto, assim como a onde ele deve ser aplicado e o principal para obtenção de qual objetivo, qual sua finalidade.

O modelo conceitual do sistema é criado a partir desta definição, sabendo qual o objetivo a ser alcançado podemos levantar quais informações são necessarias para tomada de decisão neste cenario, no nosso caso, quais informações são importantes para estimarmos de maneira mais assertiva o tempo de nossas tarefas.

Após o levantamento de todas as variáveis necessarias em nosso modelo, assim como também a correlação entre essas variáveis é chegado o momento da atribuição das propabilidades associadas a cada uma destas variáveis, esta é a fase da parametrização do modelo.

Já com as variaveis definidas, com suas relações definidas e parametrizadas, devemos avaliar o modelo gerado através de testes e submetendo o resultado e o modelo a apreciação de especialistas, esta é a fase da avaliação do modelo. Caso este modelo não passe na avaliação ele deverá voltar a fase de definição de modelo e de parametrização.

Caso o modelo passe na avaliação ele ja poderá ser utilizado para s auxiliando na tomada de decisão, em nosso caso, auxiliando o gestor a estimar tempo.

4. Gestão de projetos De acordo com (PMBOK, 2004) “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Dentro deste trabalho o aspecto temporário deste tipo de esforço será abordado, de forma a tentarmos minimizar os problemas envolvidos na abordagem de estimativas que levaram ao caráter temporário deste tipo de esforço.



Figura 2 - Área de gerenciamento de tempo do projeto (PMBOK,2004)

Gerenciar projetos é uma atividade humana e o sucesso deste tipo de atividade esta muito suscetível a tecnologia, processos e conhecimento dos envolvidos, principalmente do gestor do projeto. Para se adequar as evoluções da tecnologia e aos novos cenários este “conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução”, (PMBOK, 2004)

No processo de estimativa de tempo de atividades também se deve levar em conta fatores não previsíveis como relação entre funcionários, relação da empresa com os funcionários, relação entre empresas que devem colaborar para efetuar em conjunto alguma tarefa. Esses fatores com aspectos sociais não serão abordados pelo modelo proposto neste trabalho, não existirão variáveis para observar tais fatores, no entanto a característica da BN de lhe dar com incerteza permite ao modelo suportar até certo nível tais fatores.

É importante para o sucesso de um projeto que o gerente deste tenha um certo nível de experiencia em gerenciamento de projetos, esteja munido de conhecimentos em diversas áreas do conhecimento, como em aspectos financeiros do projeto, gestão de pessoas, etc. Segundo o (PMBOK, 2004), "o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos".

A utilização de um modelo para apoiar a tomada de decisão nos permite utilizar o conhecimento de especialistas externos ou que já passaram pela empresa e que podem além de deixar sua contribuição passada ou presente, deixar também uma contribuição futura através da incorporação de conhecimentos deste a uma ferramenta que será parte importante no processo de gestão de processos futuros.

Este tipo de sistema nos permite criar o conhecimento organizacional através do ato de incorporar a um processo o conhecimento de acordo com (Nonaka & Takeuchi, 1997) que nos ensinam que “criação de conhecimento organizacional queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminação na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”

O gerenciamento de tempo em projetos é um dos fatores críticos de sucesso de um projeto. Dentro desta área do PMBOK focaremos na atividade de estimativa de duração da atividade.

5. Proposta Objetivos Criar um modelo que permita a classificação de tarefas para auxiliar o gestor do projeto no processo de estimativa de tempo. Este modelo deve ser reutilizável e indicar qual a dificuldade da tarefa baseado nas características selecionadas desta mesma.

Limitação



Este modelo foi criado para um ambiente de desenvolvimento de aplicações web, para pequenas e medias empresas e aborda somente tarefas do tipo CRUD (cadastros de entidades) e relatórios, outras atividades não estão previstas neste modelo Variáveis

Nome Descrição

ranking variável alvo, utilizada para classificação do tipo de tarefa que esta sendo analisada. Também pode propor que a tarefa seja juntada a outra caso esta seja muito simples ou ainda que devido ao alta complexidade esta tarefa seja quebrada em tarefas menores.

dependência indica se a tarefa tem dependência externa, ou seja, precisa de avaliação, informações ou outra forma de iteração externa a equipe do projeto.

tipo_tarefa neste trabalho para validação de conceito foram utilizadas somente dois tipos de tarefas dentro de todo o processo de desenvolvimento, essas tarefas estão dentro da faze de codificação, são:

• criação de cadastros - crud

• criação de relatórios

nro_campos foi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numero de campos que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores:

• até 5 campos

• de 5 a 10 campos

• de 10 a 20 campos

• de 20 ate 40 campos

• acima de 40 campos

nro_filtros foi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numero de filtros que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores:

• até 5 filtros

• de 5 a 15 filtros

• acima de 15 filtros

nro_relacionamentos

foi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numero de relacionamentos entre as entidades do sistema que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores:

• sem relacionamentos

• até 3 relacionamentos

• de 3 a 7 relacionamentos



• acima de 7 relacionamentos

Modelo

Cenário teste Foram criadas duas tarefas fictícias para testarmos o modelo:

1. Cenário 01 - um cadastro sem relacionamento, com ate 5 campos, ate 5 filtros e sem dependência. Normalmente este tipa de atividade seria agrupada com outras

2. Cenário 02 - um relatório, com dependência externa, com 35 campos, 16 filtros e 8 conceitos relacionados. Este tipo de tarefa pode avaliada para ser quebrada em sub-relatórios de acordo com a visão do gestor devido a sua complexidade.

Resultados Para o cenario 01 o modelo indicou o resultado de aproximadamente 46% para juntar a tarefa a outras tarefas mais simples e 51% aproximadamente de chances de ser uma tarefa classificada como fácil, um resultado que um especialista tambem indicaria.

Para o cenario 02 o modelo resultou as seguintes probabilidades:27% aproximadamente avaliada como dificil e 70% aproximadamente classificada para separação em tarefas menores.

6. Conclusão Apesar de os cenarios e o modelo serem somente uma validação de conceito, podemos perceber através destes que a utilização de redes bayesianas no auxilio ao gestor de projetos é algo palpavel e de implantação relativamente fácil. Entre seus benefícios esta a capacidade de agregar a um processo de gestão de projetos o conhecimento de gestores experientes através do modelo proposto e suas parametrizações.

rankingfaciljuntarmediodificilseparar

20.020.020.020.020.0

dependenciasimnao

40.060.0

nro_relacionamentossem relacionamentoate3de3a7acima7

26.026.021.027.0

nro_filtrosate5de5a15acima15

43.024.033.0

nro_camposate5de5ate10de10ate20de20ate40acima40

33.019.014.013.021.0

tipo_tarefacrudrelatorio

46.054.0

Figura 3 - modelo proposto



Seria interessante aplicar este tipo de modelagem a outras áreas da gestão de projetos a fim poder utilizar de maneira mais efetiva o conhecimento de especialistas que estão na empresa ou que venham a passar por esta.

Referências Charniak E., “Bayesian Networks without Tears”. AI Magazine Volume 12 Number 4,1991, pp. 50-63.

Jia, R., Tao, T. and Na, W. (2012). “Flexibility Discrete Dynamic Bayesian Networks modeling and Inference Algorithm”. 24th Chinese Control and Decision Conference (CCDC), pp. 1675-1680.

Korb, Kevin B.; Nicholson, Ann E.. “Bayesian Artificial Intelligence”. 2. ed. New York: Crc Press, 2011.

Kragt, M. E. (2009). “A beginners guide to Bayesian network modelling for integrated catchment management”. Australian Government. Department of the Environment, Water, Heritage, and the Arts. [online] URL: http://www.landscapelogic.org.au/publications/Techical_Reports/No_9_BNs_for_Integrated_Catchment_Management.pdf

Kuo, S., Wang, H., Wei, H., Chen C., Li, S. (2011). “Applying MDL in PSO for Learning Bayesian Networks”. IEEE International Conference on Fuzzy Systems, pp. 1587-1592.

Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka. “Criação do conhecimento na empresa: Como empresas japonesas geram a dinâmica da inovação”. São Paulo: Campus, 1997.

PMI. “PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” - 3ª Edição - Pensilvânia: PMI, 2004

Xiang, Y. (2002). “Probabilistic reasoning in multiagent systems. A graphical models approach”. Cambridge: Cambridge University Press.



RETOS Y ACCIONES DE LOS GERENTES DE LAS PYMES EN SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRA

Muñoz, M.

Every good manager knows that the performance of your organization depends on the balanced management of its internal variables and the external offered by the environment. In Venezuela, Tachira managers have challenges of these variables and their actions are conditioned by them. For this reason, the main research objectives were to identify the challenges facing managers of SMEs in San Cristóbal - Tachira, and point out the actions taken to ensure that their business will maintain or increase their market share. For this, the methodological procedure included conducting semi-structured interviews with those CEOs of SMEs with more prestige in the region, with a qualitative approach to obtain all the information of the experiences of these managers. Then the information was structured by content analysis, obtaining three internal challenges as were organizational climate, customer satisfaction and innovation, and six external challenges as raw materials, investment projects, Venezuelan law, acquisition of foreign exchange, social insecurity and competitors. Finally,

P

Universidad Nacional Experimental del Táchira

Resumen Todo buen gerente conoce que el desempeño de su organización depende del manejo equilibrado de las variables internas de la misma y de las externas ofrecidas por el entorno. En Venezuela, los gerentes tachirenses poseen retos derivados de dichas variables y sus acciones están condicionadas por los mismos. Por tal razón, los principales objetivos de la investigación estuvieron orientados en identificar los retos de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estado Táchira, y puntualizar las acciones que adoptan para que su empresa se mantenga o incremente su participación en el mercado. Para ello, el procedimiento metodológico abarcó la realización de entrevistas semi-estructuradas a aquellos gerentes generales de las Pymes con más prestigio en la región, con un enfoque cualitativo para obtener toda la información de las vivencias de estos gerentes. Seguidamente la información fue estructurada mediante el análisis de contenido, obteniendo tres retos internos como fueron: clima organizacional, satisfacción del cliente e innovación; y seis retos externos como: materia prima, proyectos de inversión, legislación venezolana, adquisición de divisas, inseguridad social y competidores. Finalmente, se obtuvieron las acciones que adoptan estos gerentes por cada uno de los retos antes mencionados y que son solo aplicables al contexto estudiado.

Palabras claves: gerentes, retos, acciones, estrategias.

Abstract



was obtained the actions they take these managers for each of the above challenges and are only applicable to the context studied.

Keywords: managers, challenges, actions, strategies.



1. Introducción Actualmente toda organización debe ser vista, estudiada y dirigida como un sistema abierto, donde constantemente existe interacción de sus variables internas (también entre sí) con las variables externas proporcionadas por el entorno donde se desenvuelven. Aquí es donde deben intervenir los gerentes de los niveles jerárquicos superiores de estas organizaciones, cuyas labores genéricas y universalmente aceptadas incluyen: a) el diagnóstico de las variables internas de su organización, con el propósito de identificar las fortalezas que puede explotar y las debilidades que debe desaparecer; b) la identificación de las oportunidades que le brinda el entorno para ser aprovechadas, así como las amenazas a las cuales se puede enfrentar con el fin de disminuirlas o esquivarlas; c) para finalmente generar y controlar un conjunto de estrategias que les permita alcanzar mayores niveles de competitividad o al menos mantenerse en el mercado.

En Venezuela, todo buen gerente debe reconocer que las organizaciones que dirigen se encuentran en un ambiente bastante turbulento y complejo, debido a que constantemente las variables políticas, económicas, culturales y sociales influyen en muchos aspectos de las organizaciones, como por ejemplo: su desempeño, las decisiones que se deben tomar, la preocupación por su supervivencia, entre otros. Además, que pueden influir directa o indirectamente en otros aspectos internos como: la tecnología empleada, el desempeño operativo de sus empleados, la calidad de los insumos utilizados, entre otros aspectos; convirtiéndose en retos para dichos gerentes dado a que deben maniobrar con cada una de estas variables y a su vez generar acciones diferenciadoras que les permita mantener su porción del mercado y en el mejor de los casos ganar terreno en ellos.

El estado Táchira con sus 29 municipios y entre los cuales se encuentra San Cristóbal (su capital), no escapa al ambiente turbulento del país. Además, también posee sus propias variables macroambientales dado a su ubicación geográfica fronteriza con Colombia y a otros aspectos que afectan solo a la región y por ende a las empresas que allí se encuentran.

Por todas las razones antes expuestas, se decidió investigar a través de los gerentes generales de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira, los retos que estos consideran se les presentan al momento de gerenciar sus organizaciones y que les son obstáculos o etapas para alcanzar su visión organizacional, y a su vez definir las acciones que toman para aprovecharlos y(o) esquivarlos. Para ello, se emplearon entrevistas semi-estructuradas bajo un enfoque cualitativo, dado a que se quería indagar los retos y acciones que tomaban los gerentes bajo el contexto en estudio, es decir, obtener la información de las propias experiencias vividas por dichos gerentes.

En los próximos párrafos se mostrará la información concerniente a los objetivos que se perseguían con la investigación, la metodología empleada, los resultados obtenidos y las conclusiones del estudio.

2. Objetivos

2.1 Objetivo General

Determinar los retos y acciones diferenciadoras de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira.



2.2 Objetivos Específicos

Como objetivos específicos de la investigación se tienen:

1. Identificar los retos de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estado Táchira.

2. Puntualizar las acciones que adoptan los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estado Táchira para hacer frente a los retos en su gerencia.

3. Metodología A continuación se explicará el enfoque utilizado en la investigación, así como el nivel, diseño, método, técnicas e instrumentos, entre otros aspectos relacionados a la misma.

3.1 Enfoque o tipo de investigación

Actualmente los investigadores deben definir cuál es el enfoque que más se apega a los estudios que pretenden realizar. Estos enfoques según Hernández, Fernández y Baptista (2006) (1) son el cuantitativo, cualitativo y hasta la combinación de ambos. A partir de lo anterior, el enfoque que más se adapta a la presente investigación es el cualitativo, ya que según Hernández, et al (ob.cit), exponen que con este enfoque se parte de que “hay una realidad que descubrir, construir e interpretar. La Realidad es la mente” (p. 11). Es decir, es aquel que se emplea cuando se requiere obtener información con mayor profundidad a partir de un grupo no numeroso de personas, pero que si tienen que ser expertos que interesen en el tema, por lo que se deben emplear una serie de técnicas que permitan recolectar datos muchos más ricos. Así mismo, estas técnicas con sus instrumentos otorgarán libertad tanto al investigador como al informante en pro de obtener resultados más rigurosos y mucha más información.

Previamente en otros párrafos, se ha mencionado que se seleccionó este enfoque dado a que la intención era obtener directamente de las experiencias vividas por los gerentes del contexto estudio, cuáles eran los retos a los que se enfrentaban y qué acciones tomaban para aprovecharlos y(o) contrarrestarlos.

3.2 Nivel de la investigación

El nivel de la investigación estuvo orientado hacia la investigación descriptiva, la cual es expuesta por Namakforoosh (2005) (2) como “una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo y porqué del sujeto del estudio” (p. 91). En otro orden de ideas, como lo dice su propio nombre, la investigación descriptiva buscar describir el fenómeno estudiado.

Para esta investigación, se decidió que contenía un nivel descriptivo dado a que el propósito fundamental era determinar los retos y acciones tomadas por los gerentes bajo el contexto de estudio (Pymes de San Cristóbal, estado Táchira), que prácticamente es una descripción tales condiciones.

3.3 Diseño de la investigación

Es importante aclarar, que muchos autores muestran diferentes tipos de diseños de investigación, como Hernández, Fernández y Baptista (2006) (3), quienes exponen que los estudios se clasifican en experimentales y los no experimentales; siendo para la investigación en cuestión el caso “no experimental”, debido a que no se pretenden manipular variables en el



contexto de estudio para medir el impacto que esto trae consigo en los resultados, sino recabar la información tal y como se muestra en la realidad.

Adicionalmente y considerando los diseños expuestos por Tamayo y Tamayo (2004), como son el diseño documental y el diseño de campo, entendiéndose el primero como aquel donde los datos se extraen de una revisión documental profunda y el segundo cuando los datos se obtienen directamente del fenómeno que se está investigando; se estableció que para la presente investigación el diseño más predominante es el de campo, ya que la idea partió de recolectar las mejores experiencias y opiniones de los gerentes respecto a los retos que estos encuentran para su quehacer gerencial y sus empresas, así como conocer las acciones que estos toman respecto a estos retos para evitar la desaparición de las organizaciones que dirigen.

3.4 Contexto de estudio

Debido a que el tipo de investigación es cualitativa, es preferible definir el contexto de estudio en el cual se realizó la investigación (Ugueto, comunicación personal, 12 de febrero de 2012). Dicho contexto está segmentado en tres bloques como son:

1. Los gerentes: las personas entrevistadas fueron los gerentes de los niveles jerárquicos superiores de las organizaciones. El criterio de selección de estos gerentes estuvo basado en tomar aquellos que pertenecen a empresas con buen prestigio en la región referente a nombre, marca y productos de calidad, dado a que son aquellos que realmente están orientados hacia el logro de sus objetivos (buscan el crecimiento organizacional).

2. Las organizaciones: las organizaciones seleccionadas son las Pymes dado a que son las que más abundan en la región y para limitar aun más el contexto. Adicionalmente, es importante aclarar lo que en términos venezolanos significa PYME, tomando para ello la clasificación otorgada de acuerdo por Inapymi (2007) (4), quien expone que se entiende por pequeña empresa aquella comprendida entre 11 y 50 trabajadores, mientras que la mediana empresa es aquella que tiene un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores.

3. La zona geográfica: la zona geográfica seleccionada es la ciudad de San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela, dado a la facilidad para el autor de movilizarse y contando con los pocos recursos disponibles para efectuar dicha investigación.

3.5 Estructuración de los informantes claves

El termino informantes claves es cuasi-sinónimo de muestra, la cual es mayormente reconocida en estudios cuantitativos donde se espera que con extraer información de una muestra se pueda concluir en forma genérica o para toda la población en estudio o que sea representativa del universo o población en estudio, pero no necesariamente es así, ya que para el enfoque cualitativo también es denominada de esta manera por otros autores (Hernández, Fernández y Baptista, 2006) (5), quienes señalan que en la muestra cualitativa lo que se persigue es obtener más que cantidad, es la calidad en la información. Adicionalmente estos autores comentan que las muestras pueden ser probabilísticas: cuando los elementos de la población tienen igual probabilidad de ser elegidos para integrarlas; o no probabilísticas: cuando la selección de los elementos de la población no depende de la probabilidad sino de las características o intención de la investigación (p. 241).



Al partir de lo expuesto en el párrafo anterior, el tipo de muestreo que más se pudiese relacionar al enfoque de la investigación es el no probabilístico debido a las técnicas seleccionadas para recolectar datos, pero además, se consideraron dos clases de muestreo: muestra de expertos y muestreo bola de nieve.

Se consideró el muestreo de expertos ya que como lo señala Hernández, et al (ob.cit) (6), es aquel empleado cuando se requieren opiniones de individuos con gran experiencia en el área a investigar. Este muestreo se empleó en la determinación de los retos de los gerentes bajo el contexto de estudio y las acciones que estos tomaban para aprovecharlos o contrarrestarlos, ya que era necesario consultar a un conjunto de expertos en el área sobre estos elementos a investigar.

Por otra parte, el muestreo de bola de nieve, se consideró importante aplicarlo ya que según Malhotra (2004) (7), este se emplea cuando alguien entrevistado recomienda a otra persona para entrevistar en el futuro, es decir una referencia a partir de otra referencia. Este tipo de muestreo permitiría consultar con los expertos en el proceso gerencial al momento de sus entrevistas, qué otra persona puede proporcionar información valiosa para ir obteniendo los retos gerenciales y sus acciones, y así ir acumulando en forma de cadena experiencias únicas como alimento informativo.

Por otro lado y dada la naturaleza del estudio, no se pueden otorgar nombres de gerentes que sean exitosos en sus desempeños laborales con el fin de proteger la fuente de la investigación. Además, la cantidad de informantes claves a entrevistar por rubro económico dependió del grado de saturación de la información (Ugueto, comunicación personal, 2011), es decir, cuando ya los informantes claves no aporten nuevas ideas, la recolección de información no debería continuar.

3.6 Técnica e instrumento utilizado

Según Arias (1999) (8), las técnicas de recolección de datos “son las distintas formas o maneras de obtener la información” (p. 53). Para la presente investigación, la técnica utilizada es la entrevista en su forma semi-estructurada, la cual es expuesta por Flick (2007) (9) como aquella donde es posible que los sujetos entrevistados expresen opiniones a partir de una entrevista diseñada de manera relativamente abierta. Se dice relativamente abierta porque se poseía un patrón de preguntas a realizar con respuestas abiertas, pero también se hicieron otras preguntas no planificadas con el fin de indagar aún más lo estudiado.

Por otra parte, los instrumentos de recolección de información según Arias (1999) (10) es la forma física en que se levantará la información. El principal instrumento empleado en la presente investigación fue una grabadora de audio, dado a la facilidad para realizar las entrevistas. Además, la grabadora de audio permitía recolectar la información en mucho menor tiempo que por el contrario anotar todo lo expresado por los gerentes, cuando el tiempo de estos era limitado desde un inicio.

3.7 Método de la investigación

Al desarrollar una investigación cualitativa, es necesario establecer el método específico que se siguió y que orientó aún más la investigación; es decir, aquel que permitiera conocer el camino que tomaría el investigador para obtener sus resultados. Por tal razón, el método predominante adoptado fue el Método Fenomenológico el cual es comentado por Tójar (2006) (11) como: “La fenomenología intenta describir la experiencia sin recurrir a explicaciones



causales” (p. 102). Tójar (ob.cit) (12) expone que el método fenomenológico percibe estudiar y describir de la existencia vital, de la cotidianidad, de los significados existenciales, vividos en la existencia cotidiana. Es decir, se persigue obtener una descripción lo más detallado posible del fenómeno en estudio partiendo de las experiencias vividas por los informantes claves. En esta investigación el fenómeno a estudiar eran los retos y acciones tomadas por los gerentes de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira.

A partir de este método, el procedimiento empleado para dar respuestas a los objetivos antes mencionados fue el siguiente.

Fase 1. Realización de las entrevistas. En esta fase el autor del presente documento comenzaba a cuestionarse a cuáles gerentes por rubro económico en estudio investigar, que le permitiera obtener resultados relevantes. La selección de estos gerentes vino dada por los criterios antes expresados como fueron: gerentes de empresas con prestigio, escogidos en forma intencional o por recomendaciones de otros gerentes. Ya seleccionado el gerente, el autor consultó con este la disponibilidad de ser entrevistado. En caso de aceptar otorgar la entrevista, la misma se estructuró en forma global de la siguiente manera:

1. Introducción: se indicaba a los entrevistados el motivo de la entrevista.

2. Consulta de la misión y visión: a los entrevistados se les consultaba el propósito de la empresa que gerencia y cómo se veían en el futuro. Esto con el fin de ubicarlos en el contexto de la empresa.

3. Consulta de retos gerenciales: se les preguntaba a cada gerente en forma directa ¿Cuáles son los retos que posee como gerente de esta organización? ó ¿Qué retos cree usted que tiene para convertir a su empresa en lo que desea ser en el futuro?.

4. Consulta de las acciones diferenciadoras: se les consultaba a los gerentes, ¿Qué cosas o acciones hacían para solventar o aprovechar ese reto?

5. Agotar la información por gerente: la intención era que cada gerente comentara varios retos y por cada reto, las acciones que tomaba.

6. Agotar la información con todos los gerentes: luego de entrevistar a varios gerentes bajo el contexto de estudio, se revisaba la información obtenida con el fin de detectar si la misma era repetitiva o no. La etapa de recolección de datos se detuvo ya cuando la información se había agotado (las respuestas a las entrevistas eran muy parecidas).

Fase 2: Analizar la información. Esta fase consistió en tomar todas las entrevistas realizadas y tabularlas en documentos de texto siguiendo el esquema del guión de teatro como se muestra en la tabla 1, para ayudar en lo que sería el análisis de contenido.

Tabla 1. Esquema del guión de teatro empleado en la investigación.

Participante Comentarios

Al tener esta información tabulada, se procedió a resaltar por entrevista y en forma de comentario aquellas frases relevantes manifestadas por los gerentes. Estas frases podían ser



actividades, retos y acciones que hayan sido mencionados por ellos. Cada comentario recibió un nombre asociado a la frase clave, lo que se puede llamar una categorización tentativa como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Ejemplo de análisis de contenido llevado a cabo en la investigación.

Luego de haber revisado todas las entrevistas se fueron agrupando las categorías tentativas en aquellas que tuviesen alguna relación directa o indirecta. Seguidamente por cada grupo de categoría tentativa, se le fue asignando un nombre. La intención era encontrar grupos amplios para ser convertidos directamente en retos, aclarando que algunos retos se obtenían en forma indirecta de los comentarios y respuestas de cada gerente. Identificados los retos, se revisaban nuevamente las entrevistas para detectar las acciones que estos gerentes tomaban para contrarrestarlos y(o) aprovecharlos.

4. Resultados Luego de realizar las entrevistas, agotar la información y de realizar el análisis de contenido, se obtuvieron los siguientes resultados:

4.1 Retos de la gerencia

Los retos de la gerencia en las Pymes de San Cristóbal, estado Táchira, se obtuvieron luego de realizar las entrevistas a los gerentes de aquellas empresas bajo esta condición que fuesen sobresalientes, con el propósito de obtener respuestas de personas que realmente buscan el crecimiento tanto económico como empresarial de sus organizaciones. Estos retos fueron vistos por los gerentes como obstáculos o etapas que deben solventar para lograr que su empresa sea mejor día a día, por lo que se presentan retos dependientes de sus variables organizacionales internas como se muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Retos derivados de las variables organizacionales internas.

Reto Definición

Clima Como reto es la capacidad de los gerentes para mejorar la



organizacional percepción que poseen los empleados de la empresa respecto a los valores organizacionales, sus comportamientos los unos a los otros y la satisfacción interna de estos. Se incluyen aspectos como: beneficios laborales, motivación, relaciones interpersonales, entre otros.

Satisfacción del cliente

Como reto es la capacidad de los gerentes en ofrecer bienes y servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes, partiendo de aspectos como: calidad, atención, premios, puntualidad en la entrega, mejoras, entre otros.

Innovación Como reto es la capacidad de los gerentes para introducir nuevos bienes y servicios que sean del agrado de sus clientes. También se incluye la capacidad de modificar completamente y en pro de la organización, los procesos productivos, tecnología empleada, entre otros aspectos.

Por otra parte, en la tabla 3 se muestran los retos derivados de las variables externas de las organizaciones.

Tabla 3. Retos derivados de las variables organizacionales externas.

Reto Definición

Materia prima Como reto es la capacidad del gerente de disponer de la materia prima e insumos requeridos en el momento justo y(o) de generar su propia materia prima. Se incluyen las negociaciones con los proveedores.

Proyectos de inversión

Como reto es la capacidad del gerente en aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado para diversificarse en negocios simulares e incluso diferentes. De invertir en maquinaria o en nuevos procesos.

Legislación venezolana

Como reto es la capacidad del gerente de ajustarse y cumplir con las leyes de corte laboral, ambiental, fiscal y otras que afectan a las organizaciones.

Adquisición de divisas

Como reto es la capacidad del gerente en adquirir divisas con control cambiario, necesarias para la compra de materia prima y maquinaría traída del exterior.

Inseguridad social Como reto es la capacidad del gerente para evadir situaciones peligrosas ocasionadas por los niveles delictivos en el país, que puedan impactar en su empresa.

Competidores Como reto es la capacidad del gerente para analizar y superar la



competencia existente en el mercado en el cual se encuentra la empresa que gerencia.

4.2 Acciones tomadas por los gerentes

Dentro de las preguntas realizadas a los gerentes en las entrevistas, se incluyeron aquellas que buscaban indagar qué acciones tomaban para contrarrestar o aprovechar los retos que estos consideraban tenía para que su empresa fuese mejor. Algunas de las acciones ejecutadas por los gerentes para los retos concernientes a las variables internas se muestran en la tabla 4.

Tabla 4. Acciones tomadas por los gerentes para contrarrestar o aprovechar los retos derivados de las variables internas de la empresa.

Reto Acciones

Clima organizacional

1. Ofrece siempre un salario justo a todos sus trabajadores, que incluye un sueldo acorde con sus esfuerzos y los beneficios de Ley.

2. Revisa siempre la nómina para aprobar la cancelación puntual de los salarios en las fechas pautadas bien sea en efectivo o con cheque en acuerdo con los empleados.

3. Formula con alta frecuencia bonos de producción para empleados con buen desempeño.

4. Establece siempre excelente relaciones interpersonales con y entre sus empleados.

5. Realiza siempre charlas motivacionales y de estímulos.

Satisfacción del cliente

1. Proporciona continuamente al cliente un producto que le guste y que supere sus expectativas.

2. Siempre realiza control de calidad al producto terminado y en proceso.

3. Programa los tiempos de producción y los recursos necesarios para que el producto sea preparado en el tiempo previsto.

4. Idea siempre planes de mejora y establece como política la mejora continua de los servicios ofrecidos.

5. Ofrece productos exclusivos a los clientes cada cierta época del año. 6. Ofrece siempre a sus clientes más fieles alguna forma de premio por

su constancia. 7. Todo el tiempo solicita opiniones a los clientes sobre los aspectos en

que la organización puede mejorar.

8. Otorga siempre sistemas de créditos para clientes antiguos de acuerdo a las cantidades solicitadas de producto.

Innovación 1. Investiga constantemente técnicas e insumos que le otorguen mejores propiedades al producto.



2. Procura que su empresa siempre sea la primera en ofrecer nuevos servicios adicionales y productos en la región.

3. Investiga en forma continua sobre maquinas y equipos que permitan ofrecer productos a una mayor velocidad.

4. Idea y desarrolla productos que no sean ofrecidos por otras organizaciones a nivel nacional.

5. Identifica y(o) desarrolla constantemente los atributos de sus productos como factores claves de éxito a ser explotados.

6. Vela que constantemente se ofrezcan servicios adicionales nuevos a sus clientes.

Por otra parte, algunas de las acciones tomadas por los gerentes bajo el contexto en estudio para hacer frente a los retos provenientes de las variables externas, se muestran en la tabla 5.

Tabla 5. Acciones tomadas por los gerentes para contrarrestar o aprovechar los retos derivados de las variables externas de la empresa.

Reto Acciones

Materia prima 1. Investiga constantemente cuál proveedor ofrece los insumos de calidad y con mejores precios, para comprarle a éste.

2. Investiga e identifica constantemente las propiedades requeridas de los insumos más utilizados, para buscar insumos sustitutos que sean de óptima calidad y cumplan con dichas propiedades requeridas.

3. Establece contacto y negociaciones con una gran gama de proveedores para un mismo producto.

4. Realiza un mix de compra de proveedores para establecer una cantidad óptima de compra.

5. Constantemente investiga en maquinaría y adaptación de sus procesos para auto-fabricar insumos claves requeridos.

6. Compra siempre aquellos insumos claves en grandes volúmenes para mantener un buen stock.

Proyectos de inversión

Dependiendo del rubro económico las acciones tomadas son: Rubro Panadero: 1. Generan otras sucursales. 2. Venden su idea de negocio como franquicias. 3. Invierten en la apariencia de sus locales. Otros rubros: 1. Son cautelosos en la adquisición de nuevos activos por miedo a

expropiación. 2. Generan alianzas estratégicas con empresas de otros estados del país



para distribuir sus productos. 3. Se arriesga en inversiones cuando observa apoyo gubernamental y

grandes oportunidades. 4. Investiga constantemente si la industria donde se encuentra la

empresa posee o no respaldo del Gobierno. 5. Identifica con alta frecuencia dónde existen oportunidades de

inversión.

Continuación de la tabla 5.

Reto Acciones

Legislación venezolana

1. Planifica tiempos de holgura en sus procesos productivos por las paradas causadas por fallas eléctricas.

2. Dispone siempre de plantas eléctricas de ser posible para prever fallas eléctricas imprevistas.

3. Investiga todo el tiempo los nuevos decretos presidenciales sobre derechos del trabajador como incrementos salariales, seguridad e higiene industrial bono de alimentación, información sobre importaciones, exportaciones, incentivos a la exportación, exoneraciones, entre otros aspectos.

4. Negocia efectivamente con los sindicatos de su empresa (de poseerlos).

5. Exige algunas veces que sus cuentas contables estén al día de acuerdo a los lineamientos estipulados por el SENIAT.

6. Revisa algunas veces que todo pago realizado tenga sus retenciones e impuestos.

Adquisición de divisas

1. Compara los precios de adquisición de insumos en el país y en el extranjero, para determinar lo más conveniente para la empresa.

2. Investiga los requerimientos de CADIVI para compras de insumos en el extranjero y establece los medios para cumplir con los mismos.

3. Vigila la compra de bonos del soberano para obtener divisas suficientes para compras en el extranjero.

4. Contacta gestores para la compra y venta de bonos y así obtener divisas suficientes para compras en el extranjero. Justifica adecuadamente ante CADIVI la aprobación de divisas requeridas para importar maquinaría y materia prima.

Inseguridad social

1. Establece varios compartimientos dentro y fuera de la empresa para manejar efectivo.

2. Traslada constantemente el efectivo recibido por ventas al banco, en



pequeñas cantidades (si se deben hacer varios viajes mejor). 3. Emplea constantemente cheques para evitar entregar grandes sumas

de dinero. 4. Establece buenos contactos con la policía municipal, regional y

nacional, así como con los bomberos.

Continuación de la tabla 5.

Reto Acciones

Competidores 1. Diseña y ejecuta estrategias para superar en volumen de ventas al competidor líder en el mercado.

2. Realiza constantemente comparaciones de cada área interna de la empresa, con la empresa líder en el mercado.

3. Investiga constantemente cuáles son los servicios emergentes que ofrecen los competidores pequeños, para mejorarlos.

4. Vigila con alta frecuencia las acciones que toman los competidores que están por debajo de la empresa en cuanto a porción de mercado.

5. Verifica periódicamente los precios en el mercado de los productos ofrecidos por los competidores.

6. Ofrece siempre promociones y descuentos en los precios de sus productos para hacer frente a los competidores.

7. Investiga constantemente si su competencia está empleando mejor tecnología en sus procesos.

8. Genera ventajas competitivas en sus productos para sacarles provecho frente a sus competidores.

9. Genera prestigio y reconocimiento continuo en la industria en base a una competencia sana y de calidad.

5. Conclusiones Como conclusiones a la presente investigación se tienen:

Del total de gerentes entrevistados en aquellas Pymes de renombre y con crecimiento a lo largo de los últimos años, se pudo evidenciar que consideran un total de tres (3) retos derivados de las variables internas y seis (6) retos dependientes de variables externas considerados como obstáculos para poder lograr un crecimiento económico y organizacional en sus empresas.

Los retos derivados de las variables internas detectados son: clima organizacional, satisfacción del cliente e innovación. Mientras que los retos derivados de las variables externas son:



materia prima, proyectos de inversión, legislación venezolana, adquisición de divisas, inseguridad social, competidores.

Es importante destacar que los retos planteados son aquellos genéricos por todos los rubros económicos estudiados, solo existió la diferencia en el reto “proyectos de inversión”, donde se presentó que en el rubro panadero existía mayor disposición de los gerentes por invertir en nuevas sucursales, remodelar su local y(o) vender su modelo de negocio como franquicia. El resto de rubros respecto al reto antes mencionado fueron más cautelosos con el uso de sus recursos dado al temor existente por expropiación.

Por cada reto identificado se puntualizaron una serie de acciones que toman los gerentes entrevistados con el propósito de hacerle frente y así poder sobrellevar la empresa que dirigen. Estas acciones dependen de cada reto y la mayoría de ellas son estrategias empleadas por los gerentes entrevistados.

Vale la pena aclarar que los retos y acciones tomadas por los gerentes son solo aplicables al contexto estudiado como fue: Pymes en San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela.

6. Referencias (1; 3; 5; 6) Hernández, R.; Fernández, C. & Baptista, P. Metodología de la Investigación (4 ed.). México: McGraw Hill Interamericana. 2006.

(2) Namakforoosh, M. Metodología de la investigación (2da Ed.). México: Limusa. 2005. Revisado el 14 de febrero de 2012 desde http://bit.ly/L6FBFf

(4) Inapymi. Manual de Organización. 2007. Revisado el 31 de mayo de 2010 desde http://bit.ly/eUKPdC

(7) Malhotra, N. Investigación de mercados: un enfoque práctico (4ª Ed.). México: Prentice-Hall Hispanoamericana. 2004. Revisado el 26 de junio de 2010 desde http://bit.ly/e0WQud

(8; 10) Arias, F. El proyecto de investigación: guías para su elaboración (3era Ed.). Caracas: Episteme. 1999.

(9) Flick, U. Introducción a la investigación cualitativa (2da Ed.). Madrid: Ediciones Morata. 2007. Revisado el 17 de marzo de 2012 desde http://bit.ly/LZdCXc

(11; 12) Tójar, J. Investigación Cualitativa: Comprender y Actuar. Madrid: Editorial La Muralla. 2006. Revisado el 23 de febrero de 2012 desde http://bit.ly/w2oMNm

7. Correspondencia Ing. Miguel Angel Muñoz Fernández

Urbanización Los Teques Bloque 29, apto. 02-02

Teléfono personal: +58 (424) 7120033

Correo: [email protected] – [email protected]

Universidad Nacional Experimental del Táchira, Departamento de Ingeniería Industrial.

Avenida Universidad, Sector Paramillo, Código Postal: 5001. San Cristóbal, Venezuela. +58 (276) 353-0422


http://bit.ly/L6FBFf�

http://bit.ly/eUKPdC�

http://bit.ly/e0WQud�

http://bit.ly/LZdCXc�

http://bit.ly/w2oMNm�




DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

PARA UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA

Pschera, C.

Mendes Junior, R.

Resumo A incorporação da gestão de projetos na esfera pública traduz a necessidade de resultados e entregas pontuais dos projetos públicos. Com a necessidade de executar projetos de desenvolvimento, governos, órgãos e algumas instituições públicas optaram pela implantação do Escritório de Projetos para cumprir demandas ligadas à gestão. Contudo a implantação de novos métodos para a agilidade pública demanda processos de adaptação cultural e compreensão do contexto da administração pública, razão pela qual é necessário um estudo da cultura interna e capacitação da equipe para atuação com gestão de projetos, itens que devem estar presentes no projeto de implantação do escritório de projetos. Este trabalho apresenta resultados preliminares de estudo de Escritório de Projetos em uma organização pública no Estado do Paraná, o Tribunal de Contas do Estado. O estudo teve por objetivo identificar os processos, técnicas e ferramentas aplicáveis, qual o tipo de estrutura de gestão presente na organização e comparar as funções que estão sendo executadas no acompanhamento de projetos e as funções dos escritórios de projetos. Para tanto o trabalho apresenta uma revisão da literatura acerca dos tipos e funções de escritórios de projetos. Como resultados já obtidos são apresentados também a metodologia de análise das funções de gestão na organização. Este trabalho está inserido em projeto de dissertação de mestrado no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Paraná. Palavras chaves: Escritório de Projetos, Organizações Públicas, Metodologia de gestão.

Abstract

The incorporation of project management in the public sphere reflects the need for timely delivery of results and public projects. With the need to execute development projects, governments, and some public institutions have opted for implementation of Project Management Office to meet demands associated with the management. However the implementation of new methods for agility public demand processes of cultural adaptation and understanding the context of public administration, which is why it is necessary to study the internal culture and training staff to work with project management, items that should be present in deployment Project project management office. This paper presents preliminary results of study of Project Management Office in a public organization in the state of Paraná, the state Court of Auditors. The study aimed to identify the processes, techniques and tools applicable, what type of management structure in this organization and compare the functions that are being performed in



the monitoring of projects and tasks of project offices. For this work presents a literature review on the types and functions of project management offices. As results obtained are presented also the methodology of analysis of management functions in the organization. This work is embedded in project dissertation in the Graduate Program in Production Engineering from the Federal University of Paraná.

Keywords: Project Management Office, Public Organizations, Management methodology



1. Introdução Os EPs podem ter diversas funções e responsabilidades no apoio à gestão de projetos. Verifica-se na literatura que estas funções podem variar de acordo com o modelo de EPs adotado pela organização.

Os EPs podem ser um escritório de projeto com responsabilidade sob um único e grande projeto ou um EPs de múltiplos projetos (HOBBS e AUBRY, 2007).

Ao optar pela implantação de um EPs a organização pode utilizar um dos modelos já definidos na literatura, observando o contexto organizacional ou desenvolvendo o seu próprio modelo de EPs que atenda suas demandas e adequado a sua maturidade, tanto de projetos quanto de mercado.

Além de trazer benefícios para a gestão de projetos o escritório de projetos pode ser utilizado para agregar valor ao resultado entregue, como é o caso da inclusão destas unidades em órgãos da administração pública. A introdução do gerenciamento de projetos na administração publica é evidenciada pelo Estudo de Benchmarking, onde das 754 organizações respondentes 5% são representantes do governo – administração direta e outros 5% são representantes do governo – administração indireta (PMI CHAPTERS, 2011).

Os números apresentados no Estudo de Benchmarking podem ainda não ser expressivos, visto o tamanho da administração pública brasileira, contudo demonstra o interesse dos diversos órgãos e empresas públicas na gestão de projetos, não para competir no mercado, mas para trazer mais celeridade e transparência para as ações realizadas por cada organização.

Devido a introdução desta nova forma de gestão na administração pública este trabalho visa identificar os tipos e funções de escritórios de projetos descritos na literatura para posteriormente elaborar um quadro de referência de funções, sendo que este será desdobrado em um instrumento de pesquisa para aplicação no Tribunal de Contas do Estado do Paraná.

Contudo para realizar o estudo primeiramente será necessário identificar os processos, técnicas e ferramentas aplicáveis, qual o tipo de estrutura de gestão presente na organização e comparar as funções que estão sendo executadas no acompanhamento de projetos e as funções dos escritórios de projetos

2. Escritório de Projetos

Project Management Office - PMOs ou Escritório de Projetos - EPs consistem em unidades que podem ter função de acompanhar os projetos que estão sendo realizados, auxiliar os gestores na alocação de recursos, além de atuarem como o elo com a alta administração.

É um núcleo de competências e pode assumir diferentes configurações e funções, sua estrutura está voltada para a aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos e pode auxiliar a organização transformando as estratégias em resultados Heldman (2006, p. 36).

Para Hobbs e Aubry (2007) são entidades organizacionais com incumbências que variam significativamente de uma organização para a outra. A definição do PMI (2008) é a de corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas incumbências para execução do gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob sua tutela e as funções podem ir do suporte até a responsabilidade pelo gerenciamento direto de um projeto.



Segundo Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006) o EPs auxilia as organizações no gerenciamento de projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos ou serviços ou de implantação de processos, ajudando a minimizar riscos e conflitos e promover metodologias adequadas.

A implantação do escritório de projetos permite que:

As organizações alcancem os benefícios da consolidação de muitas funções da gerencia de projetos, sendo que a centralização das funções permite o ganho de consistências nas práticas assim como no uso de padrões comuns para itens como cronograma e relatórios dos projetos. Os benefícios do escritório de projeto dependem das funções da estrutura e dos recursos determinados (CLELAND e IRELAND, 2002, p. 60).

Sendo assim implantar um EPs consiste em definir funções, atribuições e responsabilidades para a nova unidade, cabe ao projeto do EPs abranger os aspectos de mudança cultural, sendo que o apoio da alta administração é fundamental para a consolidação do EPs.

2.1 Tipos de escritório de projetos Os projetos gerenciados pelo EPs, fundamentalmente não precisam estar relacionados entre si, pois o tipo de escritório de projetos e as funções desempenhadas pela unidade vão variar conforme a cultura em gestão de projetos e ambiente onde a organização está inserida.

Segundo Hobbs e Aubry (2007) “as descrições de EPs na literatura são frequentemente resumidos em tipologias constituídas por um pequeno número de modelos”.

Na literatura são apresentados diversos tipos de EPs, variando a atribuição de nomes e responsabilidades e níveis de atuação. Caberá a cada organização selecionar o que melhor se adequa às suas necessidades e estabelecer diretrizes que atendam a todos os stakeholders envolvidos nos projetos.

Para Dinsmore (1999) todas as organizações deveriam fazer uso da gestão de projetos e adotar o escritório de projetos, pois desta forma o gerenciamento pode permear por toda a organização. O autor apresenta um modelo de EPs de cinco tipos, conforme Quadro 1.

Quadro 1 – Escritório de projetos e suas funções segundo Dinsmore (1999).

Tipo de escritório de projeto Função

Equipe de Projeto Autônoma (Autonomous Project Team – APT)

Gerenciar e realizar o projeto em toda sua integridade.

Escritório de apoio a Projetos (Project Support Office – PSO)

Fornecer apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços para planejamento, programação, mudanças de escopo e gerenciamento de custos.

Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence – PMCOE)

Oferecer treinamento, padronização de processos, consultoria, priorização de projetos, melhores práticas e elaboração de relatórios.



Superintendência de Projetos (Program Management Office – PMO)

Compreende as funções do PMCOE e PSO.

Principal Executivo de Projetos (Chief Project Officer – CPO)

Estabelecer prioridades e negociação de recursos, planejar e se envolver nas decisões de negocio, supervisionar a implementação projetos e avaliar constantemente, desenvolver consciência para gestão de projetos e gerenciar os stakeholders.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Hill (2004) propõe a adoção do escritório de projetos por competências contínuas em um

processo por estágios, onde se as funções forem totalmente implementadas o EPs terá um

determinado nível de capacidade funcional, que define o estágio de competência. Neste modelo

são propostos cinco estágios de competência para o EPs, conforme Figura 1.

Figura 1 - Visão geral dos recursos do EPs através das competências EPs. Fonte: (HILL, 2004).

Os estágios representam uma competência progressiva e o avanço ocorre “para atender às

necessidades do ambiente de gerenciamento de projeto e os objetivos de negócio associados da

respectiva organização” (HILL, 2004).

Outra visão de tipos de EPs descrita no Quadro 2 é apresentada por Silva (2005, p. 170)

que os classifica quanto: ao posicionamento na organização, à constituição da equipe interna e

tipos de função desempenhada.



Quadro 2 – Classificação dos EPs.

Classificação Tipos Descrição

Quanto ao posicionamento na organização

PMO do projeto (nível 1)

Subordinado ao gerente de projeto, constituído para um projeto ou programa específico. Será descontinuado ao final do projeto.

PMO departamental (nível 2)

Atendem a uma unidade ou departamento, e são normalmente subordinados ao executivo chefe do departamento.

PMO corporativo ou PMO estratégico (nível 3)

Existe no nível de controle corporativo, selecionando, priorizando, coordenado e monitorando projetos para realização da estratégia corporativa.

Quanto à constituição da equipe interna

Interno Equipe interna formada exclusivamente de profissionais da organização.

Assistido Possui alguma equipe fixa contratada de fornecedores externos.

Virtual Possui alguma equipe alocada de fornecedores conforme necessidade da organização.

Tipos de função desempenhada

Função Educacional (PMO de desenvolvimento ou Centro de Excelência)

Promover treinamentos, consultoria interna e disseminação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos em geral. Melhoria continua do gerenciamento de projetos, melhores práticas, maturidade, etc.

Função Estratégica (PMO de controle)

Execução dos processos de gerenciamento organizacional de projetos, mais especificamente o gerenciamento de portfólio, a monitoração e controle de projetos e programas e o suporte aos executivos.

Função de Suporte ou Função Tarefa (PMO de suporte)

Suporte administrativo às unidades de gerenciamento dos projetos nas funções de consumo intensivo de tempo e informações como elaboração de cronograma, relatórios, planos, controles de tempo, etc.

Função Execução (PMO de execução de projetos)

Responsável pela administração de um pool de gerentes de projetos e sua alocação nos projetos. Os gerentes de projeto fazem parte da estrutura do PMO.

Fonte: (SILVA, 2005).

Para selecionar o tipo de EPs a organização deve levar em consideração seu ambiente interno e externo, bem como a complexidade dos projetos que gerencia e qual o proposito e objetivos do escritório de projetos. A organização pode optar também por uma mescla dos tipos existentes de



EPS e estabelecer um modelo adequado as suas necessidades. A forma, função e estrutura específicas vão depender da organização à qual o EPS presta suporte (PMI, 2008).

2.2 Funções do escritório de projetos Segundo Pellegrinelli e Garagna (2009) os EPs apresentam uma variedade considerável de papéis e funções primárias. As funções são das mais diversas e podem variar de fornecimento de relatórios administrativos a consultorias para os gerentes.

Além das funções apresentadas por Dinsmore (1999) e Silva (2005), serão apresentadas neste trabalho as funções dos EPs dos autores Cleland e Ireland (2002), Dai e Wells (2004), Hill (2004), Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006), Hobbs e Aubry (2007), PMI (2008), Menezes (2009) e Maximiano (2010).

Cleland e Ireland (2002) relacionam 17 funções de EPs:

• Apoio para o planejamento do projeto;

• Auditoria do projeto;

• Apoio para o controle do projeto;

• Apoio para a equipe do projeto;

• Desenvolvimento de habilidades para gerência de projetos;

• Manutenção do processo de gerência de projetos;

• Recursos para a gerência de projetos;

• Apoio executivo para projetos;

• Relatórios dos projetos;

• Problemas;

• Riscos;

• Itens de ações;

• Comunicações;

• Cronograma;

• Custos;

• Qualidade; e

• Consulta interna sobre gerência de projetos.

Dai e Wells (2004) apresentam seis funções para um escritório de projetos:

• Desenvolver e manter padrões e métodos de gestão de projetos;

• Desenvolver e manter arquivos históricos dos projetos;

• Fornecer suporte administrativo ao projeto;

• Providenciar recursos humanos e pessoal de assistência;



• Prestar consultoria e aconselhamento em gerenciamento de projetos;

• Providenciar e fornecer treinamento.

Para Hill (2004) as funções do escritório de projetos consistem em 20 funções divididas em cinco grupos, conforme Quadro 3.

Quadro 3 – Funções do escritório de projetos Hill (2004).

Grupo Função

Praticas de Gerenciamento Metodologia de gerenciamento de projetos Ferramentas de gerenciamento de projetos Padrões e métricas Gerenciamento do conhecimento do projeto

Gerenciamento de infraestrutura Governança do projeto Avaliação Organização e estrutura Instalações e equipamentos de apoio

Integração de recursos Gerenciamento dos recursos Treinamento e formação Desenvolvimento de carreira Desenvolvimento da equipe

Suporte técnico Aconselhamento Planejamento do suporte Auditoria do projeto Projeto de recuperação

Alinhamento com o negócio Gerenciamento do portfólio de projetos Relacionamento com o cliente Relacionamento com vendedor/contratante Desempenho dos negócios

Fonte: (HILL, 2004).

Os autores Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006, p. 282), apresentam 15 funções para o EPs:

• Conduz o encerramento do projeto, comunica e incorpora as lições aprendidas;

• Provê processos para alocação de recursos e gestão da capacidade;

• Provê mecanismos de suporte para times matriciais;

• Provê treinamento e acompanhamento para os gerentes de projetos;

• Desenvolve, mantém e administra as políticas corporativas da gestão de projetos;



• Usa processos para assegurar que os times de projetos estejam alinhados com os processos de seleção, priorização e execução de projetos;

• Provê padrão metodológico para gerenciar projetos;

• Contribui para o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos;

• Tem a informação necessária, baseada nos recursos disponíveis, para acelerar ou retardar a entrega de projetos;

• Garante a conformidade dos projetos com as políticas e os processos corporativos de gestão de projetos;

• Assegura que projetos similares executados com metodologia/processos consistentes sejam replicáveis;

• Tem a responsabilidade pelos relatórios de progresso e realinhamento de projetos;

• Trabalha somente com projetos relacionados aos objetivos estratégicos do negócio;

• Os projetos gerenciados pelo escritório de projetos têm relações diretas com as estratégias e os planos operacionais da organização; e

• Escritório de projetos tem suporte/patrocínio da alta administração.

Os autores Hobbs e Aubry (2007) identificaram em revisão da literatura 27 funções e papéis para o escritório de projetos, Quadro 4. As funções são divididas em 5 grupos.

Quadro 4 - Funções do escritório de projetos Hobbs e Aubry (2007).

Grupo Funções

1- Desempenho do projeto de monitoramento e controle

Reportar o status do projeto para a alta administração

Monitorar e controlar o desempenho do projeto

Implantar e operar um sistema de informação do projeto

Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos

2 - Desenvolvimento de Competências de Gerenciamento de Projetos e Metodologias

Desenvolver e implementar uma metodologia padrão

Desenvolver competências pessoais, incluindo treinamento

Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização

Providenciar aconselhamento para os gerentes de projetos

Fornecer um conjunto de ferramentas sem o esforço para padronizar

3 - Gerenciamento de Múltiplos Projetos

Realizar coordenação entre projetos

Gerir um ou mais portfólios

Identificar, selecionar e priorizar novos projetos

Gerir um ou mais programas

Alocar recursos entre os projetos



4 - Gestão Estratégica

Prover aconselhamento à alta gerência

Participar do planejamento estratégico

Gerenciar benefícios

Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos

5 - Aprendizagem Organizacional

Monitorar e controlar a performance do escritório de projetos

Gerir arquivos e documentos dos projetos

Conduzir auditoria nos projetos

Realizar revisões de pós-projeto

Implementar e gerir banco de dados de lições aprendidas

Implementar e gerir banco de dados de riscos

- Gerir as interfaces com os clientes

- Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos

- Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para gerentes de projetos

Fonte: (HOBBS e AUBRY, 2007).

Segundo os autores todas as 27 funções são importantes e o “resultado ilustra novamente a extrema variedade encontrada entre os EPs, e à dificuldade em fornecer uma descrição simples e precisa do que são e quais os papéis que eles preenchem”.

Menezes (2009, p. 222) classifica em três grupos as atribuições para o EPs detalhados no Quadro 5:

Quadro 5 – Atribuições de um escritório de projetos

Grupo Definição

Suporte a função de gestão de projetos

Garante condições para que projetos possam ser desenvolvidos.

Suporte aos profissionais dos projetos

Suporta s profissionais de gestão de projetos, procura as melhores condições para que estes possam exercer sua função de gestor de forma plena.

Desenvolvem função de EPs Aplica-se ao desenvolvimento e a manutenção do próprio escritório de projetos, enquanto a entidade que necessita ser divulgada, requisitada e ter seus resultados reconhecidos na organização.

Fonte: Adaptado de (MENEZES, 2009).



Maximiano (2010, p. 203) aborda quatro pontos básicos, referente às funções do EPs:

a) Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas;

b) Oferecer serviço de gerenciamento, treinamento e documentação;

c) Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional; e

d) Confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento e enviar os mesmos para os patrocinadores.

Cabe ainda citar as definições do PMI (2008) que são amplamente disseminadas na gestão de projetos e consistem em:

• Gerenciamento de recursos compartilhado entre todos os projetos alocados no EPs;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;

• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos;

• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas; e

• Coordenação das comunicações entre os projetos. A partir das definições apresentadas nesta seção foi elaborado um quadro de referência de funções do escritório de projetos, que consiste na redução das funções similares, consolidando-as em uma só definição.

3. Ambiente Estudado

Para Rorato e Dias (2011) o uso de ferramentas de gestão de projetos pode trazer eficiência à Administração Pública - AP, porém ainda segundo Silveira e Oliveira (2008) e Rorato e Dias (2011) devido às características peculiares do setor público a adoção plena das ferramentas de gestão acaba comprometida. Algumas destas características estão ligadas as esferas de governo, nacional, estadual e municipal, já que cada uma é destinada a prestar um tipo de serviço e têm suas leis e regimentos diferentes de um para outro.

A administração pública consiste em todos os entes ligados a União, Estados e Municípios onde “o exercício do poder é atribuído a órgãos distintos e independentes, submetidos a um sistema de controle para garantir o cumprimento das leis e da Constituição” (PORTAL BRASIL, 2010).

Para Silveira e Oliveira (2008):

A crise do Estado, iniciada em quase todo o mundo a partir da década de 70 e que se intensificou na década de 80, foi marcada por dificuldades fiscais e pelo esgotamento do modelo burocrático de gestão. Este modelo tornou-se ineficiente na administração dos recursos públicos e no atendimento das necessidades e demandas da sociedade.



Sendo assim, a adoção da gestão de projetos consiste em um novo cenário que demanda ações rápidas na prestação de serviços públicos. Contudo projetos públicos não são executados para a competitividade, mas podem ser utilizados para agregar valor, e assim mudar o desempenho do Estado como gestor público, o que de certa forma traz benefícios para a sociedade, que podem ser traduzidos em elevação dos indicadores de investimento, evitando evasão de empresas.

Neste caso o papel da gestão de projetos é introduzir um novo modelo de gestão com objetivo de modernizar o Estado buscando associar redução de custos e melhoria na qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade (SILVEIRA e OLIVEIRA, 2008). Conforme PMI (2006, p. 25) os motivos mais comuns para iniciar os projetos no setor público estão relacionados às necessidades de saúde, segurança, ambientais e socioeconômicas.

A necessidade de monitorar diversos projetos que devem ser executados e monitorados nas organizações públicas as conduz a optar por instalar um escritório de projetos, para realizar a gestão dos projetos, muitos deles relacionados à demanda de atendimento da população e que necessitam de investimentos em tecnologia e inovação.

Para Pinto e Silva (2009):

A forte pressão da sociedade civil também foi outro fator importante, visto que ela se torna cada vez mais exigente e passa a ocupar o status de “cliente do negócio”, exigindo melhorias contínuas dos processos públicos institucionais, fruto da inevitável comparação com as estruturas organizacionais do setor privado e do terceiro setor em especial, fazendo com que a administração pública busque a reestruturação dos seus processos e estabeleça um modelo gerencial com foco nos resultados em substituição progressiva ao modelo administrativo burocrático tradicional desfocado das suas funções primordiais.

Sendo assim a pressão por celeridade e transparência dos órgãos e empresas públicas impele a adoção de novos modelos de gestão. Segundo Viana (2012) deve haver uma adaptação, pois o desenvolvimento do país dependerá da capacidade de oferecer novos produtos e serviços. Ainda segundo o autor a “permanente inovação e os empreendimentos que visam à promoção da inovação, seja ela para um produto ou serviço, devem estar na agenda dos líderes, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente”.

Contudo a implantação de um escritório de projetos na AP também passa por barreiras devido às características peculiares a cada órgão e empresa pública e devido à adaptação necessária dos servidores para trabalhar com um novo conceito.

Neste trabalho o órgão da AP a ser estudado no caso A é o Tribunal de Contas do Estado do Paraná – TCE-PR, o órgão tem a finalidade de fiscalização com abrangência no Estado do Paraná e faz parte do poder Legislativo do Estado. As informações desta subseção foram realizadas por meio de análise dos documentos disponibilizados no site do órgão e posteriormente serão comparados e complementados com os dados das obtidos nas entrevistas.

O TCE-PR é o órgão de controle externo da Assembleia Legislativa, no que tange a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial do Estado e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, conforme artigo 74 da Constituição Estadual (PARANÁ, 1989).



Portanto é o órgão responsável pela fiscalização do uso do dinheiro público, do Estado e dos 399 Municípios paranaenses, além de fiscalizar todo volume de dinheiro público investidos pelo governo do Paraná e prefeituras, o Tribunal também informa à comunidade o resultado destas contas públicas, isto é, se o dinheiro público foi aplicado corretamente ou não (PORTAL TCE-PR, 2012).

A gestão de projetos no âmbito do TCE-PR é de responsabilidade da Coordenadoria Geral que a partir de 2011, absorveu a função de coordenar o portfólio de programas e projetos, com o auxílio da Coordenadoria de Planejamento (PORTAL TCE-PR, 2012).

O portfólio é composto por três programas, conforme Figura 2.

Figura 2 – Portfólio de programas e projetos do TCE-PR. Fonte: (PORTAL TCE-PR, 2012).

Verifica-se que os números de projetos variam conforme o programa, e que há um enfoque para os projetos destinados a fiscalização. O controle dos projetos é realizado por meio do Channel que é a ferramenta utilizada pelo TCE-PR para o gerenciamento do seu portfólio de projeto e TCE-PR e integra ferramentas para a iniciação, planejamento, execução e controle de projetos, programas, e portfólios em um único ambiente.

4. Resultados do Estudo O quadro de referência de funções do escritório de projetos consiste na unificação e redução das funções Cleland e Ireland (2002), Dai e Wells (2004), Hill (2004), Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006), Hobbs e Aubry (2007), PMI (2008), Menezes (2009) e Maximiano (2010), sendo que a partir deste quadro será elaborado um instrumento de pesquisa a ser aplicado em órgão público.

Na pesquisa bibliográfica foram identificadas 98 funções. Contudo muitas funções descritas pelos autores são similares. A construção do quadro consistiu na redução de funções excluindo-se



aquelas que tinham a mesma definição e similaridades nas definições e consolidadas em uma única função.

Para proceder com a redução todas às funções foram agrupadas em uma planilha relacionada ao autor, as funções receberam uma numeração para identificação da similaridade e consolidação, por exemplo, a função “Fornecer suporte administrativo ao projeto” que é composta pelas funções:

• Fornecer suporte administrativo ao projeto (DAI e WELLS, 2004);

• Planejamento do suporte (HILL, 2004);

• Suporte a função de gestão de projetos (MENEZES, 2009). O Quadro 6, apresenta o resultado da redução e o enquadramento atribuído às funções propostas na literatura.

Quadro 6 – Quadro de referência de funções do EPs.

FUNÇÕES C

lela

nd e

Irel

and

(200

2)

Dai

e W

ells

(2

004)

Hill

(200

4)

Rod

rigue

s, R

abec

hini

Jr

e

Hob

bs e

Aub

ry

(200

7)

PMI (

2008

)

Men

ezes

(200

9)

Max

imia

no

(201

0)

1 Apoio para o planejamento do projeto 1

2 Conduzir auditoria nos projetos 2 15 17

3

Confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento e enviar para os stakeholders

9 12 4

4 Coordenar as comunicações entre os projetos 13 6

5

Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas

1 2,3 19 4

6

Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas

2 15 5

7 Desenvolver e implementar uma metodologia padrão 1 7 2 2 1

8 Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos 8

9

Desenvolvimento da equipe em habilidades para gerência de projetos

5 12 8



10 Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 10 20

11 Fornecer suporte administrativo ao projeto 3 14 1

12

garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional

8 20 13, 14 11 3

13 Gerenciar benefícios 25

14

Gerenciar recursos compartilhado entre todos os projetos alocados no EPs

7 4 9 2 21 1

15 Gerir um ou mais portfólios 17 13

16 Gerir um ou mais programas 16

17 Governança do projeto e realizar coordenação entre projetos 6 5 10,11 7

18 Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 6 14

19 Implantar e operar um sistema de informação do projeto 12 9 5

20

Implementar e gerir banco de dados de lições aprendidas e conhecimento do projeto

4 1 23

21 Implementar e gerir banco de dados de riscos 11 24

22

Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos e gerir as interfaces com os stakeholders

18,19 18,26

23

Monitorar e controlar a performance do escritório de projetos

10 3

24 Monitorar e controlar o desempenho do projeto 3 6 3

25 Organização, estrutura e equipamentos 7, 8

26 Preparar e manter o cronograma 14

27 Preparar e manter o plano de custos 15

28 Preparar e manter o plano de 16



qualidade

29 Prestar consultoria e aconselhamento 5 13 6,12 3

30 Projeto de recuperação 16

31 Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 17 5 9

32

Providenciar e fornecer treinamento para desenvolvimento das competências pessoais

6 10 4 4 3 2

33 Realizar revisões de pós-projeto 22

34

Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários e plano de carreira

11 27

35 Reportar o status do projeto para a alta administração 1

36 Suporte aos profissionais dos projetos 4 3 2

* os autores apresentam 15 funções, no entanto para o quadro foi retirada a função 15, por não ser considerada função. Fonte: Elaborado pelos Autores.

Como resultado final foram elencadas 36 funções, apresentadas no Quadro 6, que serão utilizadas para compor um questionário a ser aplicado em órgão público, para explorar o que está sendo adotado em relação às funções do EPs além de identificar quais as divergências e quais funções não estão elencadas.

4.1 Aplicação do quadro de referência de funções O presente trabalho será aplicado em órgão público com a finalidade de identificar quais funções exercidas pelo EPs são mais importantes dentro do ambiente pesquisado.

A partir da análise dos dados do questionário pretende-se montar a proposta de modelo de EPs para órgãos públicos. O instrumento de pesquisa será o questionário proposto a partir do quadro de referência de funções do EPs levantadas na literatura.

A aplicação do questionário está voltada a gerentes de projetos que devem atribuir a importância das funções relacionadas, comparando com as atividades de gestão de projetos na organização em que atua.

Os respondentes deverão indicar quais funções referentes a escritório de projetos ocorrem na organização. E atribuir por meio da escala Likert de 5 pontos a importância da função para as atividades de gestão de projeto. Ainda os respondentes poderão indicar outras funções que não constem na lista. O uso da escala Likert torna-se pertinente, pois consiste em uma serie de itens com os mesmos valores, destinado a medir um conceito (VIEIRA, 2009, p. 73).

O critério de notas adotado é:



1: a função é considerada pouco importante

2: a função é considerada relevante

3: a função é considerada importante

4: a função é considerada muito importante

5: a função é considerada extremamente importante

NA: Não se Aplica

Optou-se por utilizar escala de Likert com atribuição de escore, em forma não matricial, para não induzir o respondente a uma resposta padrão, o que pode vir a comprometer o resultado da pesquisa (VIEIRA, 2009, p. 78 ). A forma de aplicação dos questionários ainda será definida.

O questionário será aplicado aos gerentes de projeto e equipe de projetos da do órgão pesquisado e será disponibilizado em formato eletrônico em ferramenta a ser definida. A validação do questionário como instrumento de coleta de dados será realizada junto a profissionais do órgão estudado, pois considera-se que o questionário por ser oriundo do quadro de referência de funções catalogadas da literatura, está parcialmente validação.

5. Conclusões O escritório de projetos é um cenário recente dentro da administração pública brasileira, portanto faz-se importante estudos acerca dos processos necessários para implantação e operacionalização da unidade.

A elaboração de um modelo de EPs exclusivo para a área púbica perpassa por conhecer o ambiente estudado, implantar e validar o modelo, sendo que este estudo visou levantar as funções do EPs que estão consolidadas na literatura e que são atreladas a tipos de EPs também já pré-definidos na literatura.

Ao todo foram levantadas 98 funções propostas, a redução por similaridade de funções resultou no quadro de referência de funções onde são apresentadas 36 funções. O quadro será a base para elaboração de um questionário a ser aplicado em órgão público do estado do Paraná, o Tribunal de Contas. Este órgão já tem em sua estrutura a cultura de gestão de projetos e uma coordenação responsável por designar e distribuir os projetos entrantes, fora isto o órgão têm um portfólio de três programas com 8 projetos sendo executados.

A aplicação do questionário ainda será realizada e com este pretende-se verificar a importância de cada função de EPs para a organização e posteriormente desenvolver um modelo de escritório de projetos específico pra órgão público. Este estudo é uma das fases de pesquisa de dissertação de mestrado no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Paraná.

Referências

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VIEIRA, S. Como elaborar questionários. São Paulo: Atlas, 2009.

Correspondência Cristina Pschera

Ricardo Mendes Junior

Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Setor de Tecnologia

Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Av. Cel. Francisco H. dos Santos, 210

Caixa Postal 19011

Jardim das Américas - CEP 81531-990

Curitiba – PR – Brasil

Fone 55 41 3361-3035

[email protected]

http://www.ppgep.ufpr.br/tiki-index.php



http://www.ppgep.ufpr.br/tiki-index.php�


CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZAM SCRUM

Everton Michels

Universidade Federal de Santa Catarina – Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento – Florianópolis – SC – Brasil

Heitor Roriz Filho

Universidade de Stuttgart – Departamento de Tecnologia da Informação – Stuttgart – Baden-Württemberg – Alemanha

Resumo Esse estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criação de conhecimento como forma de auxiliar as organizações desempenharem melhor a abordagem sobre a motivação junto as suas equipes ágeis que trabalham com Scrum, onde para tal desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa exploratória, descritiva e bibliográfica, da qual se puderam encontrar algumas possibilidades passíveis de uso e com isso vislumbrarem possíveis soluções. Pode-se verificar que a união entre criação de conhecimento e motivação é de grande importância para a melhoria contínua dos ativos intangíveis das organizações, como por exemplo, a gestão de competência, e que em muito agregam valor não só a motivação, como também no próprio ambiente organizacional, além dessa união proporcionar novos estudos sobre o tema.

Palavras chaves: Criação de conhecimento, Motivação, Scrum

Abstract This study aims to analyze the possibility of the use of knowledge creation as a way to help service organizations perform better approach to the motivation of its employees, where he has developed to such an exploratory qualitative research, descriptive literature, from which it could find some possible options for use with this glimpse and possible solutions. You can check that the union between knowledge creation and motivation is very important for continuous improvement of the intangible assets of service organizations, such as management competence, and that greatly add value not only the motivation, as also within the organizational environment, and this union provide new studies on the subject.

Keywords: knowledge creation, Motivation, Scrum



1. Introdução

Sabe-se que o conhecimento é uma das principais, senão a principal fonte de vantagem competitiva nesse mercado. O conhecimento pode ser hoje considerado como “o único recurso significativo” (Drucker, 1993).

Com base nisso as organizações necessitam de uma constante renovação e melhoria motivacional capaz de proporcionar a seus colaboradores ambientes organizacionais facilitadores e proporcionadores de uma melhor aprendizagem.

Essa capacidade de melhoria motivacional é um dos grandes problemas desse mundo globalizado. Muitas organizações que se utilizam de métodos ágeis, principalmente as de TI, são compelidas por grande rotatividade no seu quadro de funcionários.

Toda organização, é passível de demissão de seus colaboradores. Quando esta rotatividade se torna excessiva porém, a força de trabalho da organização pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em ineficiência e dificuldades na consecução dos objetivos organizacionais (Spector, 2006).

A demissão ou rotatividade, para Spector (2006), foi relacionada a satisfação no trabalho. Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), é uma das mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações é o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num mundo onde as mudanças são constantes e cada vez mais velozes.

Em um mundo em que todo trabalho depende de conhecimento e o capital intelectual é indispensável para o sucesso econômico, é lógico que a capacidade de atrair, reter e utilizar os talentos das pessoas proporciona uma vantagem competitiva. (BOHLANDER, 2003)

Como existe ainda uma lacuna no que tange a utilização da gestão do conhecimento nas organizações, inclusive a própria criação de conhecimento, vislumbra-se ai não só um problema, mas também uma oportunidade para inserir o processo de criação de conhecimento nos ativos intangíveis das organizações que fazem uso do Scrum, framework esse que muito pode se beneficiar de tal iniciativa e com isso possibilitar suas alternativas como fator de motivação.

Sendo assim, de parte de tais informações, este estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criação de conhecimento como fator motivacional em organizações que utilizam Scrum.

2. Criação de Conhecimento

Ao dissertar sobre criação de conhecimento, verifica-se a importância de elucidar a base de sua concepção, que é o próprio conhecimento, onde o mesmo dividi-se em dois tipos básicos e fundamentais para esse estudo, que são os conhecimentos tácitos e explícitos, onde Takeuchi e Nonaka (2008, p. 19) definem como:

Tácito: não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras". Explícito: pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. A palavra explícito vem do latim explicitus que



significa "formal, explicado, declarado". Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de conhecimento é confundido com a própria informação, na sua forma mais simples.

A criação de conhecimento necessita de um equilíbrio mútuo de um espaço social, onde a ação se dá, e de um universo simbólico, no qual se tem sua representação (BERGER; LUCKMANN, 2004; BOURDIEU, 2005).

Esse equilíbrio entre disponibilidade organizacional e mobilização cognitiva é brilhantemente discorrido por Chauí(, 1995 p.362):

A liberdade é a consciência simultânea das circunstâncias existentes e das ações que, suscitadas por tais circunstâncias, nos permitem ultrapassá-las. Nosso mundo, nossa vida e nosso presente formam um campo de condições e circunstâncias que não foram escolhidas e nem determinadas por nós e em cujo interior nos movemos. No entanto, esse campo é temporal: teve um passado, tem um presente e terá um futuro, cujos vetores ou direções já podem ser percebidos ou mesmo adivinhados como possibilidades objetivas. Diante desse campo, poderíamos assumir duas atitudes: ou a ilusão de que somos livres para mudá-lo em qualquer direção que desejarmos, ou a resignação de que nada podemos fazer. [...] A liberdade, porém, não se encontra na ilusão do ‘posso tudo’, nem no conformismo do ‘nada posso’.Encontra-se na disposição para interpretar e decifrar os vetores do campo presente como possibilidades objetivas, isto é, como abertura de novas direções e novos sentidos a partir do que está dado.

A criação de conhecimento, vista a partir de um paradigma mais amplo e integrador, deve ser concebida como uma combinação de processos cognitivos e sociais(EASTERBY-SMITH et al, 2000).

Diversos autores (Kogut e Zander, 1992; Grant, 1996; Nonaka e Toyama, 2002) consideram que a habilidade para criar e utilizar conhecimento é uma importante fonte de sustentabilidade de vantagens competitivas para as empresas. A grande problemática é possibilitar para essas organizações a efetiva utilização desses conhecimentos em prol de tudo que eles podem oferecer, inclusive a própria melhoria dos processos organizacionais. Esse contexto problemático já era discorrido por Polanyi(1966) ao afirmar que “o ser humano sabe muito mais em relação ao que pode expressar.”

Nonaka, Krogh e Ichijo(2000) favorecem a abordagem sobre a influência da estrutura organizacional, citando, por exemplo, os espaços físicos, os processos de trabalho, o relacionamento interpessoal e tecnologia adotada, como elementos que poderão facilitar o processo de criação de conhecimento.

Uma das maneiras vislumbradas por Takeuchi e Nonaka (2008, p. 57) para possibilitar a troca de conhecimento e favorecer assim a troca de experiência, fazendo com que isso acabe gerando sinergia entre os processos e pessoas e assim proporcione maior nível de conhecimento organizacional, é o que eles chamam de “teoria da criação do conhecimento organizacional”, que nada mais é do que a integração entre os conhecimentos tácitos e explícitos de maneira evolutiva, por meio de ciclos, do qual se tornou conhecido na literatura como processo SECI, que pode ser melhor visualizado na figura 1.



Figura 1. Processo SECI

Por meio do Processo SECI pode-se observar melhor sobre seus quatro modos de conversão, conforme expõem Takeuchi e Nonaka (2008, p. 23):

Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.

As quatro formas de conversão do conhecimento devem ser integradas como um processo contínuo e dinâmico, para que a criação do conhecimento seja efetiva. Utilizadas isoladamente, não possibilitam a criação do conhecimento e a aprendizagem organizacional. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Embora existam diferentes correntes que tratam do conhecimento e sua teoria da criação de forma distinta, autores como DeLong e Fahey (2000), Garud e Nayyar (1994), Bhagat et al. (2002) e Nonaka e Nishiguchi (2001) apresentaram uma ampla variedade de tipos de conhecimento antes complementares que opostos.

Com a intenção de uma melhor abordagem do modelo de Bhagat et al. (2002), bem como outras contribuições acerca do assunto, pode-se considerar duas amplas categorias de conhecimento que coexistem em uma organização. Uma categoria da qual é formada por conhecimentos simples, independentes, explícitos e estruturados, facilmente sistematizáveis e gerenciáveis, e outra, que abrange os conhecimentos complexos, sistêmicos, tácitos e de caráter pessoal, difíceis de serem sistematizados e gerenciados, porém com elevado valor estratégico para a organização por ser difícil de imitar.

A Gestão do Conhecimento(KM) consiste, essencialmente, em facilitar esses processos de criação, compartilhamento e utilização dos conhecimentos, os quais abrangem os exemplos citados anteriormente. Assim a criação de conhecimento possui o intuito também de melhorar os aspectos e características abordadas pelos processos motivacionais das organizações, procurando contemplar alguns dos principais fatores de motivação de seus colaboradores.



3. Motivação e Clima Organizacional

Steers & Porter (1983), propõem que a motivação seja uma cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a esse propósito, ou seja, os indivíduos agem de tal maneira pela qual acreditam que serão levados até o objetivo desejado, deixando claro que a motivação de cada um diz respeito a sua própria felicidade pessoal e aos seus anseios.

Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.

Por sua vez, Likert (1961), escrevendo sobre os novos padrões de gestão, desenvolve o método conhecido como “Sistema 4” baseando em quatro premissas básicas: alta cooperação, envolvimento nas decisões, junção das organizações formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padrão se baseia no princípio das relações de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experiência de pessoas como suporte para as demais.

Como pode-se ver, a motivação além de importante fator preponderante no diferencial competitivo, é amplamente abordada e diversificada em sua definição. As organizações lutam dia-a-dia com o fantasma da rotatividade, causada dentre os seus principais motivos justamente pela falta de motivação.

Grande parte das organizações não possui programas específicos que contemplem esse tipo de problema, o que acaba gerando perda não só nos seus ativos intangíveis, quanto na sua capacidade de se manter competitiva.

Glasser (1998) propõe que o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. Muitas das vezes, senão sempre, a motivação é um fator não só preponderante, mas decisivo na excelência da qualidade nos serviços.

Não é possível realizar uma reflexão sobre motivação sem abordar o assunto clima organizacional, pois para propiciar a criação de conhecimento que está intimamente relacionada com o clima organizacional, o ambiente interno deverá proporcionar uma espécie de motivação para os colaboradores, assim irá favorecer o compartilhamento do conhecimento individual para a formação do conhecimento coletivo, portanto para a “mente de obra” o clima organizacional é questão chave para a criação de conhecimento ser bem sucedida.

Chiavenato, Idalberto(2004, p.74) quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, interesse e colaboração.

A capacidade e motivação interna são a “alma do negócio”, pois quem faz a organização não são somente as máquinas e estratégias, mas principalmente as pessoas que a integram. Elas precisam sentir-se integrantes daquele lugar. (GIL, 2001).

As organizações buscam aumentar o patrimônio, como também, os seus colaboradores buscam resultados através do seu trabalho. Desta forma, não se trata de uma visão humanista e sim de uma questão de negócio.



Segundo Chiavenato (2004), a administração de recursos humanos procura orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele.

4. Scrum

O nome Scrum foi utilizado pela primeira vez em Takeuchi, Nonaka (1986). Nesse artigo os autores discorrem sobre as características de equipes de trabalho em empresas como Fujitsu, Xerox e Honda. Os autores comparam duas abordagens pra o desenvolvimento de produtos as quais chamam de velha abordagem e a abordagem “rugby”, daí o nome Scrum. Nessa abordagem “rugby” as equipes de trabalho demonstraram ser mais inovadoras com o processo de desenvolvimento do produto emergindo a partir da interação constante a partir de equipes de trabalho multidisciplinares. Através de equipes auto-organizáveis e com a autonomia necessária para tomar decisões ao longo do projeto, as empresas lograram alto níveis de inovaçãoo sustentável.

Em 1993, Jeff Sutherland e Ken Schwaber formalizaram um método chamado Scrum, utilizando o nome a partir de Takeuchi, Nonaka, inicialmente focado para o desenvolvimento de projetos de software. O método foi desenhado para possibilitar equipes a transformar sua forma de trabalho e atualmente é utilizado por diversas organizações pelo mundo. Ambos autores formalizaram o Scrum na conferência OOPSLA'95. O método Scrum é composto por um framework de 5 cerimônias (reuniões), 3 papéis e 3 artefatos. Os papéis interagem nas cerimônias frequentemente com deadlines claros e com o objetivo de melhorar continuamente o processo de trabalho e entregar valor para o cliente o final de cada iteração de trabalho, chamada Sprint.

Em Scrum as reuniões são chamadas cerimônias para dar um contexto informal, ainda que mantendo uma disciplina ritualizada. Isso porque o objetivo dos encontros em Scrum é fomentar o compartilhamento do conhecimento, promovendo a interação entre os membros da equipe, responsabilidade e comprometimento que a equipe do projeto tem para com o produto em desenvolvimento. O papel do Scrum Master é desenvolver a equipe do projeto visando uma equipe auto-organizada, removendo os impedimentos que bloqueiam o empowerment e autonomia dos membros da equipe. Uma equipe auto-organizada é o ponto central do Scrum. Diante disso observa-se que por seus aspectos intrínsecos, a criação de conhecimento está inerente dentro desse framework, bem como, servindo de amplo motivador, conforme abordado a seguir.

5. Criação de conhecimento como fator motivacional em equipes de scrum

Pesquisas feitas por economistas do MIT(Massachusetts Institute of Technology), Universidade de Chicago e Carnegie Mellon, financiadas pelo FED(Federal Reserve Bank), demonstram que a motivação quando feita por incentivos monetários(premiação) para atividades que envolvem a utilização de habilidades cognitivas, tem um desempenho fraco. A pesquisa mostrou que deve haver um equilíbrio quanto ao que é pago a um colaborador, para que o dinheiro seja o suficiente e não uma preocupação.

Drucker apud Bergamini(1977, p. 23) corrobora com esse estudo ao alertar que: “é precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo.”

Drucker apud Bergamini(1977) ressalta ainda o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas.



O ponto preponderante, porém nesse estudo feito por essas universidades foi que a motivação em geral é basicamente contemplada por 3 fatores fundamentais, que podem possibilitar um melhor desempenho e a satisfação pessoal: autonomia, domínio e propósito.

Esses 3 fatores fundamentais trazem em si, muito do que a criação de conhecimento pode contemplar. Eles permeiam também o que Maslow (1970), apresenta como uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influência. A mesma, diz que, o homem faz o que faz por causa das suas necessidades, as quais foram conhecidas como a pirâmide de Maslow conforme vistos na figura 2, adaptada do livro, e nela os três pontos mais alto tratam exatamente sobre alguns fatores motivacionais, dentre eles, os citados anteriormente na pesquisa.

Figura 2. Pirâmide de Maslow

Pode-se verificar na figura 2, que no topo da pirâmide, dentre as necessidades de realização pessoal, permeia a autonomia.

Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), defendem que o que motiva é o atingir de uma meta, onde isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Isso nada mais é do que o domínio inserido nesse “pensamento” dos autores. As pessoas na busca por descobertas, atualização e agregar novas experiências a sua vida, anseia por novos conhecimentos. Esse domínio em muitas ocasiões é contemplado por novos ideais de criação, compartilhamento e uso do conhecimento.

Coriat (1994) usa a expressão “engajamento estimulado” para tratar a motivação sustentada pelo reconhecimento. O modelo japonês utiliza-se de tal “conceito” mesmo tendo sido influenciado fortemente pelo taylorismo, com a distinção que não prevaleceu em sua abordagem o mesmo tratamento em relação às pessoas.



Tal afirmação baseia-se na premissa taylorista da restrita prescrição do trabalho em tarefas repetitivas e divididas, e que, posteriormente, é abandonada por um regime de agregação e de relativa “concentração” das tarefas, o que acaba proporcionando uma criatividade estimulada, com a sustentação de um ambiente onde a motivação que prevalece, é o engajamento dos colaboradores.

Esse tipo de abordagem mais atual pode ser contemplado de algumas maneiras com a utilização de métodos, práticas e frameworks como por exemplo o Lean, o XP, o Scrum, entre outros. Em suma, o que se pode verificar em algumas dessas situações é a criação de conhecimento motivada por novas estratégias organizacionais, das quais beneficiaram não só a organização, como também os integrantes da mesma, incentivando-os a criar, compartilhar e utilizar conhecimento de maneira colaborativa.

A criação de conhecimento é capaz de satisfazer tal engajamento, servindo de fator motivacional, quando possibilita que a criatividade, a conquista, a amizade, a auto-estima, dentre outros fatores, possa aflorar dentro da organização de maneira contínua e sustentável, utilizando para isso métodos e técnicas como, por exemplo, o próprio Scrum.

Diversos psicólogos sociais discutem que uma estrutura organizacional orgânica, focada para o compartilhamento, pode ser mais eficaz do que a burocracia no sentido de estimular a motivação(McGregor, 1960; Likert, 1961; Argyris, 1964).

Sendo o Scrum um framework com a intenção de resolver problemas adaptativos e complexos, os quais praticamente só envolvem a utilização de habilidades cognitivas, que proporciona a criatividade, a auto-organização, o relacionamento entre a equipe, e uma forte tendência ao compartilhamento do conhecimento, o mesmo se torna propenso naturalmente a utilização da criação de conhecimento como fator motivacional.

Equipes que trabalham com Scrum, mesmo em organizações com forte estrutura matricial, devido ao próprio emprego do framework acabam se distinguindo de outras equipes pela forma com que a criação de conhecimento auxilia as mesmas no desenvolvimento de forma interativa e incremental de produtos potencialmente utilizáveis, onde por tal natureza de empirismo e adaptação ele necessita de motivação constante de quem o utiliza, pois só assim as organizações que se beneficiam do Scrum o conseguirão mantê-lo como este foi idealizado e explicitado.

Com base em seus princípios o Scrum possibilita a quem o utiliza a autonomia desejada pelas equipes auto-organizadas, o domínio, constantemente renovado pela adaptabilidade e complexidade do negócio e muito auxiliado pela criação de conhecimento, e o propósito, vislumbrado pelos objetivos claros, transparentes e de fácil percepção a quem emprega essa técnica de maneira adequada.

Corroborando com o que foi demonstrado ao longo deste estudo, Nonaka e takeuchi apud Reich(1991) afirmam que “a única e verdadeira vantagem competitiva pertencerá aqueles a quem chama de “analistas simbólicos” equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas.”

Assim, a criação de conhecimento pode abranger uma parte significativa das necessidades motivacionais do ser humano, e com isso propiciar as organizações que fazem uso do Scrum, a se manterem competitivas no mercado, com índices menores de rotatividade, maior retenção de talentos e competências cada vez mais elevadas, de maneira contínua.



6. Considerações Finais

Como pesquisado e demonstrado nesse estudo, a utilização da gestão do conhecimento por meio da criação de conhecimento é capaz de oferecer as organizações que utilizam Scrum, fatores motivacionais que possibilitem a seus colaboradores uma constante capacidade de renovação dos ativos intangíveis.

Entendemos, também, que a criação de conhecimento como fator motivacional poderá proporcionar a sobrevivência das organizações nesse mercado competitivo, reafirmando o quanto é importante o compartilhamento do conhecimento individual, gerando assim um diferencial para a organização capaz de mantê-la consistente e sustentável.

Nota-se, porém, que a criação de conhecimento não necessariamente deve ser usada de maneira isolada junto as equipes de Scrum, mas sim, em conjunto com diversas técnicas, métodos e ferramentas que a gestão do conhecimento é capaz de disponibilizar, o que acaba então, proporcionando diversos trabalhos futuros com essa visão ou contexto.

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E-mail:

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8. Correspondência Everton Michels

Empresa: Fusesc

Rua Dom Jaime Camara, 217 - Centro - Florianópolis-SC - Brasil - Cep: 88015-120.

Fone: 55 48 32519352 * 55 48 99644734

[email protected]




A AGILIDADE DO FRAMEWORK SCRUM COMO UMA PRÁTICA VIRAL DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO

M. Eng. Fernandes, R.

M. Eng, PMP. Ferenhof, H.

M. Eng. Miguez, V.

Esp Teza, P.

Dr Artur de Souza, J.

Dra França de Abreu, A.

Dra

This article aims to conduct an analysis of the Scrum framework, that is commonly associated with agile project management software. Showing that, when properly applied the best practices of Scrum framework, they work like a virus, infecting organizing and disseminating existing knowledge in each of their employees. There by enabling the improvement of the monitoring and development of any project. As central focus will be argued that the ceremonies are on Scrum

Dandolini, G.

Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Trindade, Florianópolis, SC, Brasil - CEP 88010-970

Resumo Este artigo tem como objetivo realizar uma análise do framework Scrum, que comumente é associado à metodologia ágil na gestão de projetos de software. Apresentando que, quando bem aplicada as melhores práticas do framework Scrum, elas funcionam como um vírus, contaminando a organização e disseminando o conhecimento existente em cada um de seus colaboradores. Permitindo desta forma, a melhora do acompanhamento e desenvolvimento de qualquer projeto. Como foco central, será defendido que as cerimônias existentes no framework Scrum proporcionam a melhora da comunicação, da manutenção da memória organizacional e ajudam a resgatar e disseminar o conhecimento tácito existente em equipes participante de projetos.

Palavras chaves: Framework Scrum, Disseminação do Conhecimento, Metodologias Ágeis.

Abstract



framework provides improved communication, maintenance of organizational memory and help rescue and disseminate tacit knowledge existing teams participating in the projects.

Keywords: Framework Scrum, Dissemination of Knowledge, agile manifest



Introdução O conhecimento é um dos fatores mais determinantes para explicar o sucesso das organizações e, consequentemente, ampliar o portfólio de inovações. O conhecimento também pode ser considerado um dos ativos mais importantes das organizações, muito embora seja de difícil registro.

DRUCKER (2001) já afirmava que os ativos mais importantes de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção, e que no século XXI, serão seus trabalhadores com seus conhecimentos e sua produtividade.

Neste sentido, o aumento da competitividade entre as organizações faz com que haja um aumento ainda maior na preocupação em reter o conhecimento produzido na organização e, consequentemente, uma preocupação na valorização das pessoas. Corroborando com essa afirmação, Nonaka e Takeuchi (2001) afirma que as empresas devem investir no conhecimento, pois o mesmo trata-se de uma vantagem competitiva que quanto mais explorada, mais retorno tem a oferecer.

Para os autores Turban, McLean e Wetherbe (2010) é através do processo de Gestão do Conhecimento que as empresas identificam, selecionam, organizam, distribuem e transferem informações e conhecimento especializado que fazem parte da memória da empresa e que normalmente existem dentro delas de forma não estruturada. O autor complementa dizendo que a gestão do conhecimento é basicamente um processo que possibilita a organização ser competitiva.

Sobre os processos inerentes à Gestão de Conhecimento, pode-se afirmar que eles não só agregam valor para a empresa, como também valorizam o profissional e tornam a empresa mais competitiva. Sendo, desta forma, o conhecimento o seu grande diferencial, o fator que agrega valor, produtividade e crescimento econômico (DOS SANTOS, 2010).

Seguindo o mesmo pensamento, as metodologias ágeis, mais especificamente o Scrum, serve como ferramenta que possibilita a agregação de valor com as suas práticas de colaboração, espírito de equipe, autogerenciamento e sofisticação na forma de produzir, conduzir e gerenciar um projeto. Para este artigo, define-se projeto de acordo com o PMBOK (2008, p. 5), isto é, “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Para Schwaber e Sutherland (2011) existem várias práticas ágeis que podem ser citadas como agregadoras de valor ao negócio. Uma delas é chamada pelo Scrum de cerimônia. Por meio das cerimônias do framework Scrum, que é composta por reuniões, papéis e prazos bem definidos, é que se pode observar o espírito do time, a participação de cada integrante e a interação entre eles e ainda detectar com mais rapidez os problemas no andamento do projeto.

Portanto, a busca e a construção coletiva do conhecimento são instrumentos dos mais importantes para assegurar o sucesso de qualquer projeto. Nas organizações, ditas modernas, conhecimento, treinamento, difusão e aplicação das práticas ágeis compõem um conjunto inseparável do qual depende o seu sucesso. Pode-se afirmar, sem sombras de dúvida que, a capacidade das organizações competirem globalmente depende do processo de criação e de difusão do conhecimento organizacional.



1. Dos Níveis Hierárquicos da Informação ao Conhecimento Organizacional Para melhor entendimento sobre a importância e influência do conhecimento nas organizações é necessário, inicialmente, conceituar e apresentar as diferenças entre dado, informação e conhecimento.

Jamil (2001, p.160-161) apresenta a diferença entre dado e informação, sendo esta:

“Dado é a representação convencionada de uma grandeza qualquer. Expresso em unidades padronizadas, pode ser obtido por observação, medidores ou processos automáticos. Refere-se a algo que é preciso conforme o tipo de medição feita e corresponde diretamente ao processo que é coletado. Diante do fato de ser padronizado, é de conversão previsível e fácil de interpretar; contudo, não é capaz de nos informar muita coisa a respeito de um processo a que está associado. Já a informação, pode ser composta a partir de um conjunto de dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compará-los, permitindo que análises sejam feitas.”

Complementando as afirmações de Jamil pode-se inferir que dados são elementos brutos, sem significado. Já a informação, segundo o mesmo autor, é algo mais trabalhado, que envolve análise e serve para transmitir conhecimento, contribuindo mais significativamente à tomada de decisão. A informação é um conjunto de dados organizados, contextualizados, articulados entre si de forma a obterem no seu conjunto um determinado significado.

Para Urdaneta (1992), é necessário escalonar a informação em uma hierarquia e entender as diferenças entre estes conceitos, porque eles possuem valores diferentes no contexto. Na dimensão da informação, os dados são processados e exibidos de forma inteligível aos usuários desta informação. O processo de transformação envolve procedimentos de formatação, fusão, tradução, impressão, dentre outros. Sendo que a maior parte destes procedimentos podem ser automatizados.

Compreende-se que a informação obtida através do tratamento dos dados pelos sistemas informatizados, é matéria-prima fundamental para o entendimento de uma empresa, seu nicho de atuação e, consequentemente para a formulação ou adequação ágil de estratégias assertivas e inovadoras. O conhecimento é o próximo nível, cujas informações foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, relevância e importância. Há uma interpretação e integração de vários dados e informações para iniciar a construção de um quadro de situação.

O nível mais alto desta hierarquia, segundo Urdaneta (1992), é a inteligência que pode ser entendida como sendo a informação como oportunidade, ou seja, o conhecimento, contextualmente, relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. A inteligência resulta da síntese de fragmentos de conhecimentos, usando julgamento e intuição daquele que toma decisões se valendo de uma visualização completa da situação.

Corroborando com esta ideia, Leme Filho (2007), apresenta um quadro que demonstra a evolução do dado até a obtenção de vantagem competitiva:



Figura 1 – Evolução: do dado à vantagem Competitiva

Fonte: LEME FILHO (2007)

A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de síntese, inferências, experiências, sendo habilidades consideradas mais do lado da intuição humana que resultados de processos mecânicos. Indo muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou de inteligência artificial, pois o conhecimento adquirido, por estas pessoas, fornece às organizações condições de vantagem competitiva, em ações de marketing, desenvolvimento de novos produtos e qual público alvo se pretende atingir.

O conhecimento para Nonaka e Takeuchi (1997) tem duas dimensões uma chamada de conhecimento explícito e outra de conhecimento tácito. O conhecimento explícito tem caráter formal e sistemático, facilmente comunicável. Já o conhecimento tácito é de mensuração mais difícil e comunicada de maneira mais estruturada. A visão ocidental trata as organizações como máquinas para processamento de informações, priorizando o aspecto explícito do conhecimento. Segundo a tradição oriental, o conhecimento predominante é o subjetivo (inerente ao sujeito), referente à dimensão tácita. A abordagem proposta adotada por este artigo considerar as duas dimensões, pois entende-se que ambas se complementam no processo de criação do conhecimento.

O conhecimento manifesta-se, também, no comportamento e nas atitudes dos membros da organização. Por conseguinte, o conhecimento individual é parte de um sistema de conhecimento e de práticas coletivas. Nesse sentido, Duguid e Brown (2001, p. 62) argumentam que o conhecimento se fundamenta não apenas no indivíduo, mas também está distribuído pelo grupo de pessoas que trabalham juntas. Já o conhecimento organizacional, na visão de Spender (2001), está incorporado nos bens e serviços produzidos pela organização, bem como se revela na solução de problemas e nas práticas produtivas dos indivíduos e grupos da organização.

Deve-se lembrar também que é a gestão dos diversos tipos de conhecimento que proporciona o sucesso da organização e, consequentemente, a vantagem competitiva. Considerando também que o conhecimento deve ser administrado de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Pode-se considerar, portanto, que o conhecimento organizacional além de estar contido nos banco de dados das empresas, em seus dados, organizados ou não, está principalmente no conhecimento criado e existente em cada um dos colaboradores das organizações. Cabe à gestão do conhecimento, desenvolver formas, ou utilizar-se de metodologias que ajudem a resgatar este conhecimento que possui um valor imensurável para as organizações.



2. As Metodologias Ágeis O movimento surgiu, originalemente, como forma de melhoria no setor de software, e foi o que introduziu a noção de metodologia, ou seja, uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento de software com o objetivo de tornar o processo mais previsível e eficiente (FOWLER, 2005).

Em 2001, movidos pela observação de que equipes de desenvolvimento de software nas mais diversas organizações estavam presas por processos cada vez mais burocráticos, um grupo de profissionais reuniu-se para delinear os valores e princípios que permitiriam às equipes de desenvolvimento produzir rapidamente e responder às mudanças. Esse grupo foi autodeterminado de Aliança Ágil e produto por eles produzido resultou no Manifesto da Aliança Ágil (MARTIN, 2002).

Embora as metodologias que compõem o movimento ágil já estivessem no mercado há alguns anos, com a denominação de “metodologias leves”, o Manifesto Ágil é considerado oficialmente como o início do movimento ágil.

Os conceitos chave do “Manifesto Ágil” são (Agile Manifesto, 2001):

• Indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas;

• Software executável ao invés de documentação;

• Colaboração do cliente ao invés de negociação de contratos;

• Respostas rápidas a mudanças ao invés de seguir planos.

O “Manifesto Ágil” não rejeita de forma alguma os processos e ferramentas, a documentação, a negociação de contratos ou o planejamento. Simplemente apresenta-os com importância secundária quando comparado com os indivíduos e interações, com o software estar executável, com a colaboração do cliente e as respostas rápidas a mudanças e alterações. Esses conceitos, segundo os autores do Manifesto Ágil aproximam-se melhor da forma que pequenas e médias organizações trabalham e respondem a mudanças. Apesar de muitos entenderem que o Manifesto Ágil está associado as melhores práticas para o desenvolvimento de software, pode-se sim aumentar o leque de abrangência e empregá-lo à qualquer projeto.

Vários métodos, metodologias e frameworks ganharam força com o manifesto ágil. A forma como os métodos ágeis focam em pessoas e nos entregáveis como uma sugestão de melhora do trabalho, do relacionamento entre as pessoas, do fortalecimento do autogerenciamento, consequentemente, possibilita uma ferramenta muito útil para os gestores de projetos.

Um exemplo é o framework Scrum. Para Silva e Price (1998), um framework é uma abstração em relação a conceitos e funcionalidades de um ou mais domínios de aplicações, com vistas a se tornar reusável e portável para outros domínios. Já para os autores Shehabuddeen, Probert e Phaal (2000, p. 9), os frameworks são esquemas utilizados como uma forma de traduzir temas complexos em formas que podem ser analisadas. Além de conceituar, os autores indicam onde os frameworks são comumente empregados:

• Comunicar ideias e descobertas a uma ampla comunidade; • Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens; • Definir o domínio ou o limite de uma situação; • Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta; e



• Sustentar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou métodos e ferramentas.

As definições acima ajudaram no entendimento de que o framework engloba uma arquitetura e uma estrutura conceitual, que pode ser aplicada à atividade de desenvolvimento ágil de software, porém foi concebido a partir de um estilo de gerenciamento de projetos utilizado na fábrica de automóveis Toyota.

3. Disseminação do Conhecimento através do SCRUM O Scrum é um nome derivado de uma atividade que ocorre no jogo de Rugby. Foi desenvolvido por Jeff Sutherland no início da década de 1990 e posteriormente teve métodos adicionais desenvolvidos por Ken Schwaber e Beedle.

Segundo o autor SCHWABER (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância. Scrum é sim um processo ágil ou framework para gerenciamento de projetos ágeis. Ele é enquadrado como um processo para gerenciamento de projetos e, certamente, não é uma metodologia, se o fosse, seria muito pesado.

Os autores também o conceituaram como adequado para ser usado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá ocorrer. Ele também oferece um framework e um conjunto de práticas que torna tudo visível. Isso permite aos praticantes do Scrum saber exatamente o que está acontecendo ao longo do projeto e fazer os devidos ajustes para manter o projeto se movendo ao longo do tempo visando alcançar os seus objetivos.

O Scrum é um excelente framework que proporciona aos integrantes do projeto uma visão sistêmica. Suas práticas ágeis são fantásticas para aumentar a colaboração, levantar problemas e resolver impedimentos da equipe. A aplicação do framework Scrum, tem demonstrado uma grande ajuda no dia-a-dia da equipe participante de qualquer projeto. As cerimônias do Scrum, ou seja, o planejamento, a revisão, a retrospectiva e as reuniões diárias propiciam tanto antecipar e corrigir problemas, como ter o posicionamento da equipe do que está sendo feito, das dificuldades encontradas, das estimativas reais para os entregáveis.

A visão compartilhada de uma equipe é essencial, pois para ter uma equipe comprometida é necessário que a mesma meta seja compartilhada.

Assim como em jogos coletivos, não existe a possibilidade de um participante do time ganhar e os outros perderem. Ou todos ganham ou todos perdem.

Alguns dos benefícios obtidos com o uso da metodologia SCRUM que fortalecem o processo de comunicação são e, consequentemente, da disseminação do conhecimento:

1. Autonomia dos times: Os times em Scrum são auto gerenciados, desta forma, cada um dos membros, segundo o seu perfil, pode selecionar o que fará e terá o tempo necessário para fazê-lo, respondendo pelo progresso e qualidade, diariamente.

A autonomia possibilita, aos membros do time, uma melhor qualidade de vida, o que reflete em uma melhoria na qualidade como um todo. Isso porque os membros do time passam a ter mais tempo e disposição para pesquisar uma melhor forma de abordar e executar uma tarefa.



Em um ambiente onde Scrum tenha sido bem implantado, os membros do time são estimulados e encorajados a solucionar problemas, imaginar e sugerir novas ideias e novas formas de atuar na execução de tarefas, tendo como consequência a satisfação de todos os envolvidos no processo. Desta forma os profissionais começam a visualizar e mensurar, melhorar o resultado dos esforços, tendo uma percepção do peso que seu trabalho ocupa em todo o processo produtivo, e consegue desta forma alinhar os objetivos estratégicos gerais a todos os níveis da organização permitindo canalizar todos os esforços individuais e coletivos para a obtenção do resultado comum.

Tudo isso propicia um desenvolvimento contínuo e um ambiente de trabalho mais produtivo e motivador, mas a exemplo de toda mudança, inicialmente pode haver sabotagens, isto é, pode haver resistências por parte de membros da equipe que estão acostumados a trabalhar recebendo ordens para a realização de suas atividades. Estes profissionais são conhecidos como envolvidos no processo, mas não comprometidos.

Para Ferenhof et al.(2010), o “pulo do gato” é o comprometimento dos stakeholders, pois, os projetos são desenvolvidos por pessoas. Os autores ainda relatam que para atingir o sucesso não bastam somente ter uma entrega. Os stakeholders ou envolvidos precisam estar satisfeitos.

A maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 2005). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes.

No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente.

Neste novo processo de desenvolvimento de software, baseado na metodologia Scrum, os participantes podem tomar a iniciativa de identificar problemas, esquematizar soluções, tendo acesso às informações. Tal processo incentiva a transparência, a efetiva troca de informações alinhando as atividades à cultura da empresa, de forma que o trabalho seja pautado no diálogo, cooperação, ética e respeito mútuo.

Segundo Zabot e Silva (2002, p. 95) “para instalar a cultura da aprendizagem, é necessária compreensão clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa voltada não mais para o ensino, mas para a aprendizagem”.

2. Times multifuncionais: Os times são montados sempre buscando a diversidade de conhecimento, com membros que tenham diferentes características ou atribuições. Isto porque a experiência de cada um é extremamente útil no planejamento das tarefas a serem executadas na Sprint. Entretanto, existem conceitos maiores escondidos por trás disto: entendimento do todo, compartilhamento da informação, a colaboração entre os membros do time, resultando em qualidade desde o início do processo.



A capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo.

3. Maximização da Comunicação O Scrum Master, bem como o Product Owner exercem papéis de fundamental importância na maximização da comunicação. Eles também possuem as tarefas de mediação e liderança devendo saber como as mensagens devem ser transmitidas para o time. Não é suficiente conhecer sua mensagem. Você deve ser capaz de transmiti-la de forma concisa. A comunicação expressa desta forma proporcionará mais êxito na busca do comprometimento do time, e consequentemente, conseguirá maximização na comunicação.

Outro detalhe importante sobre a forma de comunicação trata dos resultados. Entende-se que mostrando e avaliando o que foi realizado, bem como os benefícios conseguidos, eles funcionam como métricas e indicadores do sucesso obtido, ou mesmo das possíveis falhas encontradas no processo.

Para Zabot e Silva (2002, p. 89) todos esses fatores levam à necessidade de mudança no perfil dos administradores.

Por fim, temos as cerimônias do Scrum como práticas cativantes de disseminação do conhecimento na organização. Práticas estas que fazem todos os integrantes do time, desde o estagiário até o desenvolvedor sênior, perceberem a melhora significativa no ambiente de trabalho. Essa melhora potencializa a obtenção de inovações que proporcionam uma fonte inegável de vantagem competitiva, não só para a organização, mas para todos os envolvidos.

4. Conclusões As práticas ágeis existentes no framework Scrum ressaltam conceitos que muitas vezes ignoramos em nosso dia-a-dia. Esses conceitos quando ignorados fornecem apenas parte dos benefícios de propostos pelo Movimento Ágil. Também, precisa-se entender que a aplicação de uma metodologia ágil na organização não pode apenas ser artificialmente promovida por decreto. Ela deve ser continuamente cultivada no tempo, por meio de:

• uma governança organizacional que incentive uma gestão do todo como um todo;

• a existência e o compartilhamento na organização de um conjunto de valores, que demonstrem e incentivem a confiança entre os indivíduos;

• o desenvolvimento constante de lideranças, principalmente do Scrum Master, capazes de atuar como modelos, catalisando, por meio do seu próprio exemplo, a emergência das mudanças; e

• a existência de práticas flexíveis e dinâmicas de geração instantânea de fluxos múltiplos de informação, permitindo, a todos os atores do negócio, se relacionar de forma imediata.



Outro detalhe de suma importância é a construção coletiva de saberes proporcionada pelas práticas ágeis que permitem que a organização passe de uma direção centrada no comando-controle para uma supervisão mínima, chamada de auto gerenciada.

Apesar de sabermos que a metodologia Scrum não é a solução para todos os problemas das organizações, os benefícios obtidos pelo emprego de suas técnicas vão de perfeito encontro às necessidades do contexto de negócio do século XXI:

• a criação de uma memória organizacional caracterizada pela transmissão de sabedoria entre as gerações, conectadas por meio de redes de conhecimento, de repositórios;

• o fortalecimento da criatividade dos indivíduos proporcionando uma fonte inegável de vantagem competitiva.

Alterar a forma de trabalho de uma empresa baseada em premissas do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento é complexo e requer uma enorme mudança nos processos e na cultura organizacional. Este é o desafio da implantação do SCRUM e de qualquer outra forma de disseminação do conhecimento.

Por fim, os benefícios ocasionados pelo emprego do Scrum vão desde: vantagens competitivas, habilidade de responder mais rapidamente ás necessidades do mercado, ampliar o retorno sobre investimento, diminuição da rotatividade de profissionais e ampliando a satisfação das equipes e a qualidade do produto.

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http://www.scrum.org/�


NIVELES DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS EN PyMEs PRODUCTORAS DE

FÁRMACOS

Rossetti, G.

Arcusin, L.

Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Química

Universidad Nacional del Litoral

Resumen Las prácticas relacionadas con la Gestión de Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) dependen del nivel de madurez de las empresas, por lo tanto es necesario conocer en qué estadío del PDP se encuentran las mismas, para incorporar mejoras en dicho proceso de modo que resulte más eficiente.

En el presente trabajo se realiza el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de fármacos. Para ello, se lleva a cabo una investigación exploratoria en empresas productoras de fármacos, radicadas en la región Litoral-Centro, con el objetivo de recopilar información relacionada con la forma en que efectúan la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos y organización). Para tal fin, se utilizan sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situ. Las preguntas de los cuestionarios se dividen en 3 grupos: (i) información general de la empresa, (ii) información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP, (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP. Luego, se sistematiza y analiza la información recolectada. A partir de ello, se determina que las PyMEs entrevistadas poseen un nivel de madurez básico, considerando la escala sugerida por Rozenfeld, en lo que respecta a la Gestión del PDP. En este nivel, las empresas realizan sistemáticamente un conjunto de prácticas esenciales para la gestión eficaz del PDP, tales como: (i) la integración con la alta gerencia, (ii) la definición de un alcance detallado del proyecto y (ii) la definición e implementación de los requisitos.

Palabras Claves: Nivel de Madurez – Desarrollo de Fármacos – PyMEs.

Abstract Practices related with Management of Product Development Process (PDP) depend on the maturity level of business, therefore it is necessary to know in which stage of the PDP are those enterprises, in order to incorporate improvements in the process to make it more efficient.

In this paper a diagnosis of the maturity level of the Management of PDP in regional SMEs



which produces drugs is made. An exploratory research in drug manufacturing companies, located in the Litoral - Centro region, is carried out in order to gather information about how the management of the PDP is made (activities, information, resources and organization). Interviews systems, observation records and activities in situ are used. The questions in the questionnaires were divided into 3 groups: (i) general information of the company, (ii) information related with procedures relating to the management of the PDP, (iii) information about the difficulties in the management of the PDP. Then, the information collected is systematized and analyzed. It is possible to determine that the interviewed SMEs have a basic maturity level, considering the scale suggested by Rozenfeld, in relation with the management of the PDP. At this level, companies routinely perform a set of essential practices for effective management of the PDP, such as: (i) integration with top management, (ii) the definition of a detailed project scope and (ii) the definition and implementation of the requirements.

Keywords: Maturity Level – Drugs Development – SMEs.



1. Introducción Frente a los rápidos cambios en modas, tecnología y alta competencia del mercado, una compañía no puede basar su plan estratégico de negocios únicamente en los productos que produce. Los clientes cautivos y potenciales desean y esperan nuevos y mejores artículos, por lo tanto todas las empresas necesitan implementar una Gestión de Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) eficiente (1).

Un producto debe ser capaz de producir ganancias suficientes para recuperar la inversión que la empresa le dedicó antes que alcance la fase de declinación en su ciclo de vida. Cuando se habla de inversión se debe incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura e inventario, sino el costo pleno de los proyectos de marketing, previos al lanzamiento, como la investigación de mercado, la promoción, el muestreo y la distribución física del producto.

Por consiguiente, toda empresa debe asegurarse que el plan estratégico de negocios esté diseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión, es decir, que el lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, recurriendo a todas las herramientas existentes que impacten en el mercado, como promociones y publicidad, entre otras.

La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que debe intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Básicamente todas las teorías del proceso de desarrollo de productos contemplan las siguientes etapas: (i) concepción y desarrollo de la idea, (ii) evaluación de la idea y selección del producto, (iii) desarrollo e ingeniería del producto y del proceso, (iv) evaluación y prueba del diseño, (v) producción del producto, (vi) lanzamiento y seguimiento y (vii) retiro del producto del mercado y/o innovación del mismo. Cada una de estas etapas es estudiada de acuerdo al enfoque objetivo, dependiendo de la estrategia comercial de la empresa y de la concepción filosófica de la misma (2).

Rozenfeld divide la Gestión del PDP en macro-fases y, éstas, en fases, actividades y tareas. Mediante la presentación de su modelo de referencia, busca sistematizar y unificar el desarrollo de los productos. Las tres macro-fases planteadas son: (i) Pre-Desarrollo; (ii) Desarrollo y (iii) Pos-Desarrollo (3).

La estructuración de la Gestión del PDP es ventajosa para todas las empresas, ya que mejora la comprensión de las necesidades del cliente en las fases iniciales del proceso, disminuye la duplicación de trabajo en las etapas de desarrollo propiamente dicho disminuyendo tiempos y facilitando el control de los costos, calidad y cronograma.

Mientras que las grandes empresas poseen la Gestión de su PDP sistematizada, lo cual les permite beneficiarse ampliamente, esto no se observa en las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs).

El objetivo general del presente trabajo es realizar el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos. Para ello, se tienen los siguientes objetivos específicos: (i) Realizar una investigación exploratoria en empresas productoras de fármacos, radicadas en la región Litoral - Centro, con el objetivo de recopilar información relacionada con la forma en que efectúan la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos y organización); (ii) Realizar entrevistas, registros de actividades y observación in situ en los distintos sectores que conforman las PyMEs productoras de fármacos, con el fin de comprender y analizar cómo llevan a cabo la Gestión del Proceso de



Desarrollo de Productos e identificar fortalezas y debilidades; (iii) Sistematizar y analizar la información recolectada y (iv) Determinar el nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos.

2. Metodología El presente trabajo consiste en una investigación de carácter exploratorio, que tiene como fin principal realizar un relevamiento y análisis de las prácticas habituales de PyMEs regionales productoras de Fármacos, en lo que respecta a conductas relacionadas con la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos, de manera de poder determinar el nivel de madurez de dicho proceso.

Con el propósito de lograr un acercamiento que permita conocer con profundidad la forma en que dichas empresas llevan a cabo la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos y organización), se utilizan sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situ en cuatro PyMEs, denominadas de aquí en adelante empresas A, B, C y D.

Las preguntas de los cuestionarios se dividen en 3 grupos: (i) información general de la empresa (tamaño, estructura, tipo de producto que fabrican, mercado al que abastecen), (ii) información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP, (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP. Las entrevistas se realizan dentro de las empresas seleccionadas, habiendo sido previamente acordadas con los entrevistados. La forma elegida para la conducción de las entrevistas es del tipo semi-estructurada.

3. Marco Teórico

3.1 Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos En el proceso evolutivo de las formas de Gestión del Proceso de Desarrollo de Producto, se observa que, inicialmente, el producto está enfocado principalmente en una dimensión genérica (componentes técnicos del producto). Esta visión se tiene en cuenta en las metodologías descriptas por Hollins y Pugh, Pahl y Beitz, Roozenburg y Eeckels, oriundas del área de las ingenierías. Las visiones posteriores de metodologías, tales como las desarrolladas por Cooper, Crawford y Benedetto, Dickson y Kotler, provienen del área del marketing, iniciando la incorporación de los aspectos de mercado como concepto de proceso de desarrollo de producto (4).

Actualmente, en la literatura existen diferentes propuestas de sistematización de las actividades en modelos de PDP, dependiendo del área de conocimiento de la cual provienen los autores. Sin embargo, según destaca Roozemburg y Eekels, en muchos casos las diferencias entre esas propuestas son más terminológicas que conceptuales (5).

El modelo propuesto por Rozenfeld y otros (3) busca integrar estas visiones, así como también organizar las buenas prácticas desarrolladas en el medio académico y en las empresas. Por este motivo, dicho modelo es conocido como “Modelo Unificado del PDP”, ya que reúne las diferentes perspectivas académicas en un único modelo teórico.

El Modelo Unificado del PDP consta de tres partes diferentes: (i) un modelo de referencia del PDP; (ii) un modelo de madurez del PDP y (iii) un modelo de intervención o transformación.



PRE-DESARROLLO DESARROLLO POST-DESARROLLO

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO

Planificación del Proyecto

Planificación Estratégica del

Producto

Proyecto informacional Proyecto

Detallado

Preparación de la Producción del Producto

Proyecto Conceptual

y Mejorar el Producto

Lanzamientodel Producto

Retiro del

Producto

Acompañmiento y Mejoramiento

del Producto

Gates >>

Contempla tres macro-fases denominadas: pre-desarrollo, desarrollo y pos-desarrollo. Cada una de esas fases es desdoblada en etapas, actividades y tareas. Aunque este modelo presenta las etapas de forma secuencial, en los subniveles de actividades y tareas es normal que haya simultaneidad. Esto dependerá del tipo de actividad a ser realizada y de los recursos disponibles. El modelo contempla también, al final de cada etapa, una actividad específica de revisión y aprobación para poder avanzar a la siguiente etapa (3).

Dicho modelo está sistematizado y estructurado y sirve como una guía para orientar su aplicación. Tuvo su origen a partir de la unión de metodologías, estudios de casos, modelos, experiencias y mejores prácticas desarrolladas e identificadas por este autor y su equipo de investigadores. La gran contribución de este modelo es ver la Gestión del PDP en una forma global, abarcativa de todas las fases. El mismo integra las visiones de los modelos anteriores, considerando el PDP en su totalidad, principalmente unificando la visión entre marketing e ingeniería.

Una de las principales diferencias con el modelo de Roozenburg radica en que Rozenfeld tiene en cuenta el ciclo de vida completo del producto, y es por esta razón que incluye la macro-fase de post-desarrollo. Es decir, la Gestión del PDP no termina con el lanzamiento del producto al mercado, sino que es necesario hacer un seguimiento de su desempeño y considerar su posterior retiro. En la Figura 1 se muestra en forma gráfica el Modelo Referencial propuesto por Rozenfeld.

Mediante la presentación de su modelo de referencia, dicho autor busca sistematizar y unificar el desarrollo de los productos. Las tres macro-fases planteadas son: (i) Pre-Desarrollo: busca garantizar la mejor decisión sobre el portafolio de productos y de proyectos y una definición clara de los mismos; (ii) Desarrollo: hace referencia a lo necesario desde la información, lo conceptual, el diseño para la conformación del producto, y su lanzamiento al mercado y (iii) Post-Desarrollo: se enfoca en el seguimiento del desempeño del producto en el mercado, y comprende también su retirada del mismo.

Figura 1. Visión General del Modelo de Rozenfeld

3.2 Niveles de Madurez La Gestión del PDP depende de la cultura y el lenguaje de la empresa, debiéndose adecuar a los mismos. A partir de este conocimiento es posible establecer la forma de evolución desde la situación vigente hasta la deseada. Por otro lado, es importante conocer el ambiente en el que se aplicará el Modelo de Gestión. Para la caracterización del ambiente se tiene en cuenta el tamaño, el estado de madurez y la cultura organizacional de las empresas.

La mayoría de las empresas utiliza los mismos elementos básicos del PDP propuestos en la literatura, pero su supervivencia depende de cómo los adaptan a cada ambiente específico. No



existe una solución común para lograr el éxito en el PDP, pero las empresas que lo lograron, aumentaron la flexibilidad y estimularon una cultura de comunicación y de integración.

Por lo tanto, la respuesta no es de orden procedimental y operacional, sino de orden cultural. Como el aprendizaje se lleva a cabo dentro de las empresas, los procesos de desarrollo evolucionan y maduran. Así, las acciones correctivas apropiadas para un proceso en particular dependerán, en gran medida, del estado de madurez del proceso en ese momento.

Rozenfeld propone cinco niveles de madurez: (i) Básico: se realizan sólo algunas actividades esenciales del PDP; (ii) Intermedio: las actividades son realizadas bajo patrones y sus resultados son predecibles. Se utilizan además métodos y herramientas probadas de desarrollo de productos; (iii) Medible: existen y son utilizados indicadores para medir el desempeño de las actividades y la calidad de los resultados; (iv) Controlado: la empresa trabaja de forma sistemática para corregir actividades y (v) Mejora continua: los procesos de apoyo de “Gestión de Cambios de Ingeniería”, “Mejora Incremental del PDP” y “Proceso de Transformación del PDP” están institucionalizados e integrados como el propio PDP.

La Figura 2 resume los niveles de madurez, las características y las áreas de interés en cada uno de ellos.

Planificación Estratégica

del Producto


Proyecto informacional

Proyecto Conceptual

Proyecto Detallado

Preparación de la

Producción del Producto

Lanzamiento del Producto

Acompañar y Mejorar el Producto

Retiro del Producto

Ingeniería de Producto

1.1Compra de Recursos

Marketing y Calidad

1.2Habilita la

Producción

Ingeniería de Procesos,

Producción y Suministros

1.3

Produce lote piloto y

homologa proceso

Gestión de Proyectos y

Costos 1.4

Idea del Portfolio o

Cartera

Realiza estudio de viabilidad,

utiliza sistema

Planes de lanzamiento

Ingeniería de Producto

2.1

Planificación de las

plataformas de producto integrada al

portfolio

Realiza análisis de riesgos y calidad

Aplica herramientas específicas

Marketing y Calidad

2.2

Ingeniería de Procesos,

Producción y Suministros

2.3

Gestión de Proyectos y

Costos y Medio

Ambiente

2.4

3

4

5Mejora Continua

Pre-Desarrollo Desarrollo Post-Desarrollo

Área de Conocimiento

SubnivelNivel

Diálogo con la Alta

Gerencia

Bás

ico:

real

iza

las

activ

idad

esIn

term

edio

: util

iza

patro

nes

y m

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os; g

estio

na a

ctiv

idad

es; e

s re

petit

ivo

Los resultados son medibles

Existen controles y correcciones

Integra las acciones

Satisfacer la legislación

Ciclo de transformación del PDP integrado al ciclo de mejora incremental, gestión de cambios y planificación del proyecto

Control de todas las actividades en base a los indicadores y aplicación de acciones correctivas integradas a los procesos de apoyo de gestión de cambios y mejora incremental

Posee indicadores de desempeño para todas las actividades

Realiza todas las actividades de gestión de proyecto; existe integración entre los planes, realiza gates de proyecto con criterios predefinidos; monitorea continuamente los costos, volúmenes y precios pronosticados; manitorea los riesgos, acompaña indicadores de gestión de proyectos; desarrollo

sustentable y considerado

Realiza gestión de portfolio

integrada a la planificaciónestratégica de la empresa

Modelado funcional, define principios de solución,

concepciones alternativas

Planes de reutilización, reciclaje y descarte integrados y

realizados

Integrado al PDP, existe equipo de acompañamiento

Los procesos de negocio resultantes son diseñados y

proyectados simultáneamente

Integra la cadena de suministros

Detalla el proceso de fabricación y montaje

Alcance, actividades

macro y tiempos

Realiza la aprobación de las fases (gates)

Desdobla requisitos,

analiza ciclo de vida

Considera requisitos para la homologación del producto

Planifica el proceso macro, diálogo con los proveedores

Define requisitos, concepción, estructura, diseños, etc.



Figura 2. Niveles de Madurez

4. Análisis de Resultados

Las empresas analizadas producen medicamentos, ya sea para uso humano o veterinario. A su vez, éstos pueden presentarse en forma de suspensión, comprimidos, cápsulas, cremas, inyectables, jarabes y gotas (sólidos, semi-sólidos y líquidos).

La totalidad de las PyMEs seleccionadas conforma el universo bajo estudio. En la Tabla 1 se detallan los productos que fabrican cada una de ellas, y se presentan los distintos sectores que se analizaron (entrevistas, registros de actividades, observación in situ) para la recolección de la información necesaria.

Tabla 1. Descripción de las empresas y sectores representados en las entrevistas

Empresa Tipo de Producto que fabrica Sectores entrevistados

A

Polvos Pediátricos; Comprimidos Betalactámicos; Comprimidos Comunes; Inyectables; Líquidos; Semisólidos; Hormonales

• Investigación y Desarrollo

• Marketing y Ventas • Producción y Calidad • Recursos Humanos

B

Cápsulas; Comprimidos; Cremas; Polvos; Jarabes Gotas; Inyectables; Soluciones fisiológicas y glucosadas; Productos biomédicos



C

Fármacos, Biológicos y Reactivos de uso Veterinario



D

Fitoterápicos y Suplementos Dietarios



4.1 Planificación Estratégica de las Empresas Sólo dos de los laboratorios bajo estudio realizan una planificación estratégica del proceso de desarrollo de productos, creando líneas de productos que se corresponden con sus objetivos y



cumpliendo con las medidas recomendadas en la literatura (análisis de los competidores, de los riesgos, de la madurez de los productos, etc.). Las PyMEs entrevistadas trabajan con los diseños de productos que requieren conocimientos especializados, y, tradicionalmente se corresponden con organizaciones de tipo “funcional”.

Con respecto al tipo de sistema de organización y nivel de formación de proyectos, se puede decir que, en general, las PyMEs productoras de fármacos se clasifican como empresas híbridas, ya que tanto frente a las actividades de producción como desarrollo de proyectos, específicamente de lanzamientos de productos, presentan un nivel medio de formación en gestión de proyectos.

Las PyMEs entrevistadas prescinden de un mecanismo estructurado para el desarrollo de productos y, en consecuencia, la responsabilidad del desarrollo recae, principalmente, sobre la figura de la gestión o del sector de investigación y desarrollo (I+D). Además, cuentan con un reducido número de personas involucradas con el Desarrollo de Productos, lo que hace que algunos sectores de la empresa deban asumir mayores responsabilidades.

Los sectores de I+D de las PyMEs entrevistadas realizan un sinnúmero de actividades, ya que sus encargados participan activamente en la toma de decisiones sobre el tipo de producto a desarrollar, asumiendo los deberes del desarrollo de los fármacos y también la organización del registro y seguimiento de la evolución del Proceso de Desarrollo de Productos. En dichas PyMEs, el proyecto está bajo el liderazgo y la responsabilidad del titular de I+D, junto con la gestión financiera, o diseminado en el equipo del proyecto. Incluso, cuando los entrevistados manifestaron que la dirección del proyecto se encuentra repartida en el equipo del proyecto, resultó evidente por los testimonios la buena coordinación ejercida por el responsable de I+D en las empresas C y D, y menos evidente en las empresas A y B. En la Tabla 2 se detallan las principales características de los laboratorios entrevistados.

Tabla 2. Resumen de las principales características de las empresas entrevistadas

Empresa

Alineación Planificación

Estratégica/Estructura Organizacional

Fuente de Ideas Equipo de Proyecto

Gestión de Proyecto

A No

posee/Organización tipo Funcional

Ministerio de Salud Investigación y

Desarrollo Estudio de Mercado

Hábitos del Consumidor

Funcional Compartida

entre el equipo de proyecto

B No


Sector de Ventas Investigación y

Desarrollo Requisitos de los

clientes





C Si


Estudio de Mercado Representantes de

venas Investigación y

Desarrollo



D Si


Marketing Investigación y

Desarrollo Funcional

Compartida entre el equipo

de proyecto

4.2 Análisis de las macro-etapas y fases del PDP de las empresas entrevistadas Si bien el conjunto de empresas entrevistadas cumple con la premisa de desarrollar productos, se observan diferencias entre las opiniones de los responsables de esta actividad en cuanto a lo que se entiende por la misma. Hay quienes definen el proceso como “encontrar la solución a un problema”, otros como “satisfacer las necesidades del cliente”, y otros como “la adaptación y/o copia de técnicas y modelos”.

En el caso de las empresas entrevistadas, se evidencia que las cuatro realizan una serie de actividades con el fin de desarrollar productos; estas actividades cuentan con un mayor o menor grado de formalización, pero no llegan a ser un proceso integral formalizado.

La Figura 3 muestra las fases del PDP de las empresas entrevistadas, siguiendo como referencia el Modelo de Rozenfeld, y, a continuación, se comenta cada una de ellas.

Figura 3. Comparación entre las fases del Modelo de Rozenfeld y las de las empresas entrevistadas

Fase 1: Planificación Estratégica del Producto. Del análisis de las entrevistas se puede concluir que las Empresas A y B no realizan plenamente las actividades de esta fase inicial del pre-desarrollo, mientras que las Empresas C y D lo hacen parcialmente. La ausencia de planificación estratégica implica que no se han fijado claramente los objetivos ni las

MODELO PDP Rozenfeld

Planificación Estratégica del

Producto


Proyecto informacional

Proyecto Conceptual

Proyecto Detallado

Preparación de la

Producción del Producto

Lanzamiento del Producto

Acompañar y Mejorar el

Producto

Retiro del Producto

EMPRESA A - ProducciónLanzamiento del Producto

Seguimiento del Producto

-

EMPRESA B - ProducciónLanzamiento del Producto


-

EMPRESA CPlanificación

Estratégica del Producto

ProducciónLanzamiento del Producto


-

EMPRESA DPlanificación

Estratégica del Producto

ProducciónLanzamiento del Producto


-

MACRO-FASES

Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto




PRE-DESARROLLO DESARROLLO POST-DESARROLLO



estrategias de innovación que definen las condiciones bajo las cuales operará la organización, entre ellos: fortalezas y debilidades de la gestión, definición de la dimensión tecnológica y de mercado, metas para el corto y largo plazo para el diseño de productos, métodos de evaluación del progreso del PDP, etc.

La estrategia que las empresas entrevistadas adoptan es de tipo horizontal, ya que las ideas de nuevos productos generalmente surgen de los niveles funcionales de cada empresa, tales como, el departamento de ventas, la alta gerencia, el departamento de marketing y/o el de investigación y desarrollo.

Básicamente, la generación de nuevos fármacos por parte de las Empresas A y B se enmarca en la fabricación de genéricos. Esto es así ya que, por un lado, dichas organizaciones tienen como misión la satisfacción de la atención primaria, y por el otro, como suele suceder en toda PyME, no cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar un producto innovador.

Lo que se puede observar con relativa frecuencia, no es la generación de nuevos productos en sí, sino la mejora de los ya existentes, ya sea fórmulas o características propias del medicamento.

Fase 2: Planificación del Proyecto. En lo que respecta a las actividades de esta fase, se evidencia que las cuatro empresas entrevistadas las llevan a cabo casi en su mayoría, pero de una manera informal, sin una gestión específica y sin un adecuado control.

Por otro lado, las cuatro empresas manifestaron realizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), lo que les permite identificar posibles riesgos y crear así acciones para disminuir el impacto de los mismos.

Los procesos de toma de decisiones, si bien se encuentran fuertemente centralizados en los gerentes de las empresas relevadas, poseen un considerable flujo de información para realizarlas. Las pequeñas estructuras de estas organizaciones constituyen una ventaja al existir menos barreras interdepartamentales. Esto facilita las consultas e intercambio de opiniones para realizar la toma de decisiones con un buen manejo de información de todas las áreas. No se observan instancias de decisión claramente formalizadas sino que estas aparecen a lo largo de todo el proceso.

Los potenciales desarrollos a realizar por parte de las empresas son evaluados por el gerente o por el sector de ventas y/o comercialización y en pocos casos la evaluación del mercado se hace mediante reuniones internas con algún grupo de colaboradores. Los datos evaluados, en general se centran en los costos de fabricación y las necesidades de los usuarios. El tiempo de un desarrollo, si bien no es mencionado como un elemento a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones, es considerado de manera implícita, como así también la factibilidad de fabricación, la tecnología y los equipos necesarios. Fase 3: Proyecto Informativo. Las cuatro empresas entrevistadas realizan sólo algunas de las actividades de la presente fase. Principalmente se concentran en la identificación de los requisitos de los clientes y, como generalmente éstos suelen ser subjetivos, buscan identificar los requisitos técnicos del producto.

Las cuatro empresas declararon realizar investigaciones de mercado para la recolección de datos relacionados con cuatro variables fundamentales: (i) Mercado Competidor, (ii) Mercado Consumidor, (iii) Análisis del Precio y (iv) Análisis de la Comercialización. Dicho análisis les permite, entre otras cosas, detectar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio del que ofrecen los productos existentes en el



mercado. Por otro lado, pueden determinar la cantidad del nuevo producto que la sociedad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.

Sólo la Empresa D documenta las decisiones tomadas y registra las lecciones aprendidas. Las demás empresas reconocieron la importancia de esta actividad, pero manifestaron que no logran aplicarla.

Del análisis de las entrevistas se puede observar que, en lo que respecta al desarrollo de productos, no es posible clasificar las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo las fases 4, 5 y 6 (Fase 4: Proyecto Conceptual; Fase 5: Proyecto Detallado; Fase 6: Preparación de la producción del producto). Por tal motivo, a continuación se describe el proceso observado en las cuatro empresas entrevistadas, que fundamentalmente todas siguen procesos similares.

Básicamente, el primer paso ante una nueva formulación es comenzar a formar hipótesis y a experimentar en una escala de prueba piloto, intentando optimizar recursos tanto humanos como económicos. Para ello, las empresas analizan la interacción que existe con diferentes materias primas y envases. El encargado de realizar el estudio de estabilidad en esta etapa aporta conocimientos, experiencia y bibliografía para lograr el cometido deseado.

En las cuatro empresas, el departamento vinculado al Control de Calidad se encarga de determinar si se cumple o no con las especificaciones que debe tener el producto, según Normativas Farmacéuticas Internacionales o Farmacopea Argentina.

Una vez obtenida la fórmula indicada, se la somete a un estudio de estabilidad. Allí se evalúa por un período de dos años, a partir de la reiteración de análisis y presentación de estadísticas y tendencias, si las condiciones (tanto microbiológicas como fisicoquímicas) se mantienen. Mediante este estudio, se intenta evaluar si lo que se formuló perdurará el tiempo que se estimó, o determinar qué tiempo de vida útil tiene esa formulación (entendiéndose como vida útil el tiempo hasta que llega a perder algún atributo o especificación, dejando de ser útil a los fines terapéuticos). De esta forma, se puede garantizar que el producto, durante el tiempo de vida útil, cumple con las especificaciones que debe verificar.

Una vez finalizado el estudio de estabilidad, indicándose la vida útil de la formulación, se inicia la presentación de registros y documentos ante quién corresponda para lograr la habilitación y poder enviarla al mercado para consumo masivo. Con el comienzo de la producción a escala industrial, se emprende también el denominado Estudio de Estabilidad de Estanterías (o de Tiempo Real). Para ello se recaban muestras en diferentes etapas del proceso productivo y se las somete a estudios de estabilidad como si fueran nuevas formulaciones.

Además, se conservan bajo condiciones ideales muestras de lote y se realizan dichos análisis a los 3, 6, 9, 12 y 18 meses de producirse. También se analiza, luego de la fecha de vencimiento declarada, qué atributo o especificación perdió, de manera de evaluar qué proceso puede mejorarse para extender esa fecha.

Fase 7: Lanzamiento del Producto. Las empresas entrevistadas realizan casi todas las actividades involucradas en esta fase. En primer lugar planifican el lanzamiento del producto, haciendo hincapié en la forma en que se va a vender y cuál va a ser el camino que va a recorrer hasta llegar al consumidor final.

Cada una de las empresas bajo estudio adopta diferentes estrategias de lanzamiento del producto al mercado, pero las cuatro se enfocan en la atención al cliente, ya que reconocen la vital importancia de lograr la satisfacción del mismo.



Fase 8: Acompañamiento y mejora del producto. La Empresa B es la que muestra el nivel más bajo de aplicación de las actividades de la presente fase y tampoco cuenta con un equipo que haga el seguimiento del producto. Las tres empresas restantes, en cambio, sí evalúan la satisfacción del cliente y el desempeño del producto en el mercado. Sin embargo, sólo la Empresa D cuenta con un equipo de seguimiento formalmente constituido.

Para las demás empresas, dicha evaluación no es una actividad con criterios formales, pero el departamento de marketing y ventas es el encargado de llevarla a cabo, debido a su contacto directo con el mercado consumidor. De esta manera, proporciona un retorno hacia las demás áreas relacionadas con el desarrollo de productos. Otro detalle importante es que ninguna de las cuatro empresas realiza un registro de las lecciones aprendidas.

Fase 9: Retiro del Producto. Se puede afirmar que si bien las cuatro empresas entrevistadas realizan el retiro del producto del mercado, ninguna de ellas tiene un plan de retiro formalmente constituido.

El plan de fin de vida define las etapas críticas de esta fase, las áreas de la empresa que están implicadas, sus responsabilidades y el cronograma. Permite la visualización y el intercambio, por todas las áreas de la empresa, del camino crítico a seguir para lograr el objetivo deseado de recibir el producto de vuelta, terminar la producción, venta, producción de piezas de reposición y ofrecer el soporte al cliente. Un plan de fin de vida bien formulado e implementado contribuye a que los clientes y consumidores vuelvan a optar por los productos de la empresa.

4.4 Dificultades encontradas en la Gestión del PDP Luego del análisis de las entrevistas realizadas, se puede concluir que las PyMEs bajo estudio se enfrentan a numerosas dificultades en lo que respecta a la gestión del PDP. Las más importantes se detallan a continuación:

• Planificación Estratégica del Producto y del Proyecto: Objetivos poco claros; ausencia de definiciones estratégicas al momento de iniciar el PDP; falta definición y detalle de las actividades en cada una de las fases del Pre-Desarrollo; los objetivos del proyecto van cambiando a lo largo del proceso; no existe una definición clara de las estrategias y de las prioridades y los tiempos del desarrollo de producto son largos.

• Gestión del PDP: Falta de Recursos Humanos capacitados; las personas encargadas de la gestión del PDP desconocen las estrategias de la empresa; inadecuada definición de las responsabilidades de cada sector en las actividades de la Gestión del PDP; el tiempo disponible para el PDP es insuficiente para realizar eficientemente las tareas y todas las verificaciones necesarias; el PDP no se encuentra definido como una secuencia lógica de fases y actividades, que deberían ser documentadas, informadas y conocidas por todos los miembros de la empresa y no se cumplen los plazos de las actividades.

• Proceso de Toma de Decisiones: Ausencia de una forma consistente y sistemática para orientar la toma de decisiones; las decisiones se toman de manera informal; no existe una correcta y completa documentación.

• Mecanismos de Comunicación Interna: Existen fallas en los canales de comunicación empleados, la transferencia de información entre los diferentes departamentos no es sistematizada ni organizada y existe una inadecuada utilización de la información.



• Integración interfuncional: La asignación de las responsabilidades no se encuentra claramente realizada; ausencia de una matriz de responsabilidades; se evidencia mucha improvisación y no se efectúa un adecuado trabajo en equipo.

• Control del PDP: Falta de control basado en el cronograma; carencia de registros de resultados de proyectos anteriores; falta una mejor organización para relacionarse con los clientes; no se realiza una adecuada evaluación económica del proyecto; la aceptación de los productos por parte de los clientes sólo se conoce de manera indirecta y no se indaga lo suficiente en las causas que ocasionan las fallas de los productos.

4.5 Diagnóstico de las Empresas Entrevistadas Del análisis del PDP de las empresas entrevistadas, se observa que las actividades de las dos primeras fases del PDP no se realizan completamente. Además, las actividades relacionadas con el desarrollo y la planificación de la producción se llevan a cabo informalmente, sin un orden preestablecido.

Al momento de las entrevistas, ninguna de las cuatro empresas cumplía con todas las fases del modelo tomado como referencia. Además, la macro-fase de Pre-Desarrollo es a la que menos importancia se le asigna. En primer lugar, se deduce la falta de una clara Planificación Estratégica por parte de las mismas. En caso de existir algún tipo de planificación, la misma es realizada por los directivos y luego se da a conocer a los demás sectores de las empresas. Los proyectos llevados a cabo son también elegidos por ellos y las actividades se ejecutan de manera informal, sin llegar a conformar un proceso sistematizado. Las empresas poseen una cartera de proyectos, pero no se efectúa la supervisión o evaluación formal necesaria. Asimismo, se observa una integración informal entre la planificación estratégica de las empresas con el portfolio.

Las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo estudio no se circunscriben a una metodología preestablecida y previamente conocida por todas las áreas que intervienen en el desarrollo. En general las compañías entrevistadas no tienen objetivos bien definidos, consensuados y comunicados respecto al desarrollo de sus productos.

Por otro lado, la realización de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) les ayuda a determinar cuáles son los potenciales riesgos y así crear acciones para reducir su impacto.

Otro punto importante es la estructura funcional de las empresas entrevistadas. Las mismas se caracterizan por no formar equipos multidisciplinarios y la noción de Gestión de Proyectos es aplicada de manera rudimentaria; no existe una instancia de capacitación en el tema para los agentes involucrados en el PDP.

Actualmente, las empresas no adoptan ningún sistema informático para el seguimiento de la gestión del desarrollo de sus proyectos, pero el uso de un software de gestión de proyecto facilitaría esta cuestión y brindaría mejores resultados.

Por lo tanto, recordando la clasificación de niveles de madurez presentada anteriormente, se puede decir que las PyMEs entrevistadas se encuentran en el nivel 1, subnivel 1.4. En este nivel, las empresas realizan de manera sistemática un conjunto de prácticas que se consideran esenciales para la gestión eficaz de desarrollo de productos: la integración con la alta gerencia, la definición de un alcance detallado del proyecto, la definición e implementación de los requisitos, entre otros. El subnivel 1.4 se caracteriza por empresas que trabajan con portfolios de productos y analizan cada proyecto de forma relativa con los demás. La planificación de



proyecto es algo sofisticada y comprende el análisis de la viabilidad económica y el uso de sistemas de gerenciamiento de proyectos.

Esta clasificación se definió principalmente en función de la macro-fase de pre-desarrollo, ya que, por un lado, no existe una integración de la planificación estratégica de los productos con el PDP, y, por otro, se evidencia la falta de planificación de proyectos y la ausencia de equipos multifuncionales. Los objetivos de las empresas bajo estudio se centran, básicamente, en la producción.

5. Conclusiones El presente trabajo tuvo como objetivo realizar el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos.

Para recabar la información necesaria acerca de cómo las PyMEs productoras de fármacos de la región llevan a cabo la Gestión del PDP, se utilizaron sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situ. Las preguntas de los cuestionarios se dividieron en 3 grupos: (i) información general de la empresa (tamaño, estructura, tipo de producto que fabrican, mercado al que abastecen), (ii) información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP y (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP.



Luego del análisis de las entrevistas realizadas, se concluyó que las PyMEs bajo estudio presentan numerosas falencias con respecto a la gestión de su PDP. A continuación se listan los problemas fundamentales: (i) Ausencia de definiciones estratégicas al momento de iniciar el PDP; (ii) Objetivos poco claros; (iii) Las personas encargadas de la gestión del PDP desconocen las estrategias de la empresa; (iv) Los tiempos del desarrollo de producto son largos; (v) No se realiza una adecuada evaluación económica del proyecto; (vi) Falta una mejor organización para relacionarse con los clientes; (vii) La aceptación de los productos por parte de los clientes sólo se conoce de manera indirecta; (viii) Existe una inadecuada definición de las responsabilidades de cada sector en las actividades de la Gestión del PDP; (ix) No se cumplen los plazos de las actividades; (x) El tiempo disponible para el PDP es insuficiente para realizar eficientemente las tareas y todas las verificaciones necesarias; (xi) El PDP no se encuentra definido como una secuencia lógica de fases y actividades, que deberían ser documentadas, informadas y conocidas por todos los miembros de la empresa; (xii) Falta definición y detalle de las actividades en cada una de las fases del Pre-Desarrollo; (xiii) Los objetivos del proyecto van cambiando a lo largo del proceso; (xiv) No existe una definición clara de las estrategias y de las prioridades; (xv) Las decisiones se toman de manera informal; (xvi) No existe una correcta y completa documentación; (xvii) Ausencia de una forma consistente y sistemática para orientar la toma de decisiones; (xviii) Se evidencia mucha improvisación y poco trabajo en equipo; (xix) La transferencia de información entre los diferentes departamentos no es sistematizada ni organizada; (xx) Existen fallas en los canales de comunicación empleados; (xxi) Existe una inadecuada utilización de la información; (xxii) La asignación de las responsabilidades no se encuentra claramente realizada; (xxiii) Ausencia de una matriz de responsabilidades; (xxiv) No se efectúa un adecuado trabajo en equipo; (xxv) Carencia de registros de resultados de proyectos anteriores; (xxvi) Falta de control basado en el cronograma y (xxvii) No se indaga lo suficiente en las causas que ocasionan las fallas de los productos.

Por otro lado, se pudo determinar que las PyMEs estudiadas se desenvuelven en un contexto de mercado cada vez más exigente y competitivo. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se ha constituido en una de las estrategias claves para enfrentar los múltiples cambios del entorno y para la creación de ventajas competitivas.

La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos se puede representar por medio de modelos de referencia que incluyen herramientas, conceptos y mejores prácticas. Sin embargo, la estructuración de la Gestión del PDP no siempre resulta tarea sencilla para las PyMEs, debido principalmente a la falta de personal calificado y de conocimiento y/o manejo de técnicas adecuadas de planificación, seguimiento y control de proyectos. En lo que respecta a las PyMEs productoras de fármacos de la región Litoral-Centro, se evidencia que: (i) no disponen de un modelo de Gestión de PDP definido, (ii) no tienen el hábito de registrar y formalizar dicho proceso y (iii) los conocimientos y las herramientas del PDP y de la Gestión de Proyectos no están lo suficientemente divulgados. Por lo tanto, las mismas poseen un nivel de madurez básico en lo que respecta a la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos, ubicándose en el subnivel 1.4.



Referencias (1) Nicolini, J; Fardelli Corropolese, C; Ramírez, O.; Zalazar, R.; Cusolito, F. y Abrevaya, C.

“Desarrollo de Productos. Un análisis en PyMEs”. 1º Edic. Los Polvorines. Universidad Nacional de General Sarmiento, 2007

(2) Adler, M. O. “Producción y operaciones”. Ed. Macchi, 2004 (3) Rozenfeld, H., Forcellini, F.; Amaral, D; Toledo, J; Da Silva, S, Alliprandini, D. y

Scalice, R. “Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referencia para a Melhoria do Processo”. San Pablo. Editora Saraiva, 2006.

(4) Echeveste, M. E. S. Uma abordagem para estruturação e controle do processo de desenvolvimento de produtos. Porto Alegre: UFRGS. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2003.

(5) Roozemburg, N. y Eekels, J. “Product Design. Fundamentals and methods”. New York.

John Wily & Sons, 1995.

Agradecimientos

Los autores desean agradecer la contribución económica brindada por la Universidad Nacional del Litoral, a través del Proyecto de Investigación CAI+D 2009 Tipo II PI 58-284, así como también a los directivos de las Empresas bajo estudio por brindar los datos necesarios para llevar a cabo el presente trabajo.

Correspondencia (Para más información contacte con): Dr. Germán Rossetti ([email protected] )

Mg. Leticia Arcusin ([email protected] )

Dpto de Ingeniería Industrial – Facultad de Ingeniería Química – Universidad Nacional del Litoral

Santiago del Estero 2829 – 4º Piso. Santa Fe – Santa Fe

(0342) 4571164 int. 2589/2581



MODELOS DE MADUREZ DE MANTENIMIENTO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO

Dr. Sánchez Troncoso, L. (P),

Dra. Varas Parra, M.

Universidad de Antofagasta

Resumen En este trabajo se muestran diversos modelos de madurez y su aplicación al mantenimiento. Se discute la aplicación de modelos de gestión de mantenimiento de estándares internacionales que abarcan la gestión total de los activos, como es la British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, como medida para evaluar el grado de madurez de un sistema de gestión de mantenimiento.

Abstract In this paper we show various maturity models and application maintenance. We discuss the application of maintenance management models of international standards covering the total asset management, as is the British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, as a measure to evaluate the degree of maturity of a maintenance

management system

Keywords: Maintenance, PASS 55, maturity models



1. Introducción Las empresas se encuentran hoy frente a una gran cantidad de modelos de gestión del mantenimiento que se usan indiscriminadamente, por el deseo de un mejor resultado y confiar en una respuesta desde los planteamientos de las corrientes de pensamiento actual.

Cada uno de estos modelos se basa en prácticas claves de gestión, que para lograr implementarlos con éxito, requiere de un conocimiento profundo de una forma metodológica no explicita para desarrollarlos.

Diversos autores (Abrunhosa y Moura e Sá, 2008; Xirogiannis y Glykas, 2007; Garengo et al., 2007) han identificado que algunos de los factores que influyen de forma negativa en el momento de implementar una nueva concepción o tipo de gestión del mantenimiento, son el desconocimiento, o tener una percepción incompleta, del ambiente tecnológico y humano que está presente en la organización.

Por causa de esto, los profesionales que deben implementar los modelos, fallan muchas veces al no considerar metodológicamente: aspectos culturales de las organizaciones, estado de madurez de la empresa que se interviene o conocimiento de las prácticas que utiliza la organización.

La complejidad de la implementación de los modelos, se basa en la necesidad de cruzamiento entre las diversas buenas prácticas de gestión y la forma propia de la organización industrial, evidenciada por su nivel de madurez. Todos estos factores y sus interrelaciones hacen que los modelos a implementar no sean eficaces para la mejora de la gestión de la empresa, por la ausencia de una metodología sistémica adecuada.

Como fase inicial, en consecuencia, se hace necesario conocer el estado actual de madurez de la organización.

En este contexto, esta publicación discutirá los modelos de madurez que se pueden aplicar para gestionar el mantenimiento de las organizaciones.

2. Marco Teórico Es importante comprender que todas las organizaciones industriales, atraviesan sus propios procesos de madurez, necesarios para alcanzar la excelencia organizacional, en cada una de sus funciones primordiales, de las cuales la función mantenimiento no se encuentra excluida.

La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el concepto de madurez a una organización operativa, se analiza el estado donde la organización se encuentra en relación a una condición ideal para conseguir sus objetivos (Andersen y Jessen, 2003).

A continuación se describen distintos modelos de madurez y como se plantea su existencia en los ámbitos del mantenimiento 2.1 Modelo PEMM

El Dr. Michael Hammer creó un modelo de madurez para ayudar a los ejecutivos a comprender, planificar y orientar esfuerzos para la transformación basada en procesos. De esta forma, identificó dos grandes grupos de características pertenecientes a la empresa necesarias para obtener un buen desempeño. Por un lado, tenemos los habilitadores de procesos (Process Enablers) que son características que determinan la capacidad de un proceso para que este funcione correctamente durante su ciclo de vida, y por otro lado, tenemos las capacidades de la empresa (Enterprise Capabilities) que son características que posee una compañía para lograr el



buen funcionamiento de los procesos. A partir de ambos conceptos, Hammer define el modelo Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) el cual determina cinco habilitadores que permiten a un proceso trabajar de buena forma, enfocados en cuatro capacidades a nivel empresarial. Los habilitadores de procesos y las capacidades de la empresa permiten a las organizaciones evaluar el nivel de madurez de sus procesos de negocios y cuán perceptible es la organización a los cambios basados en los procesos. Los Habilitadores de Procesos son: Diseño, Ejecutores, Dueños, Infraestructura y Métricas; , los cuales dependen uno de otro ya que un buen diseño de procesos (alineado a la estrategia [2], definido, documentado, y comunicado a todas las partes) define claramente quién debe realizar qué tarea, en qué lugar y en qué orden (ejecutores) y con qué tecnología (infraestructura), y entrega la responsabilidad de monitorear (métricas) y corregir el proceso a un dueño que debe velar por el buen resultado. Todos estos habilitadores dan a un proceso el potencial para un alto desempeño. Si uno de ellos no está presente, los otros no serán efectivos.

• Diseño: cuán entendible es la especificación de cómo un proceso debe ser ejecutado. • Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso basados en sus habilidades y

conocimientos. • Dueños: un Gerente Senior que tiene la responsabilidad del proceso y su resultado. • Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan los procesos. • Métricas: las medidas que una compañía utiliza para monitorear el desempeño de los

procesos. Todos los habilitadores están presentes en cualquier tipo de compañía, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos. Para identificar este problema se definen las fortalezas de un habilitador categorizado en 4 niveles: desde P-1, el más débil, hasta P-4, el más fuerte. La fortaleza de un habilitador determina el grado de madurez del proceso para alcanzar un alto desempeño sostenido en el tiempo. Las cuatro Capacidades de la Empresa involucradas corresponden a:

• Liderazgo: Ejecutivos senior quienes apoyan la creación de procesos. • Cultura: valores tales como: foco en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad y

flexibilidad al cambio. • Competencia: habilidades y metodologías para rediseñar procesos. • Gobierno: mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio.

Estas capacidades también se evalúan en cuatro niveles: desde E-1, el más débil, hasta E-4, el más fuerte. Si una empresa tiene todas sus capacidades en un nivel E-1, está lista para avanzar en todos sus procesos al nivel P-1, si tiene todas sus capacidades en un nivel E-2, la compañía puede avanzar a un nivel P-2, etc. 2.2 Modelo Clarke y Garside

Para hacer una evaluación de la madurez dentro de la función mantenimiento es preciso medir el estado en que la empresa se encuentra. Clarke y Garside (1997), proponen un modelo que combina cinco aspectos: compromiso, cultura, comunicación, herramientas/metodologías y gerenciamiento de conflictos.



Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente: a) Compromiso: incluye reconocer el cambio como una parte integral de la estrategia de la función, en concordancia con la estrategia de la organización, nivel de apropiación en toda la organización, más particularmente en el nivel de gerencia y formación de equipos de trabajo. También incluye la provisión de recursos adecuados para permitir que el proyecto funcione eficazmente y de la participación del personal en todos los niveles de la organización que tiene un relacionamiento con el mantenimiento, en todas las fases del proyecto. b) Cultura: se refiere principalmente a las personas como elemento del cambio, esto es, el asunto que involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las actitudes para todos los aspectos del cambio. Se refiere al nivel de participación y de apoyo al cambio, no solamente del personal del mantenimiento, sino también personal de producción, administración de recursos humanos y financieros y personal de apoyo logístico y computacional. c) Comunicación: considera todos los aspectos asociados con una comunicación interna y externa. Esto incluye la programación de tiempos, métodos para comunicación efectiva de los contenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas estén totalmente informadas sobre los cambios, los beneficios y su responsabilidad en la forma en que será hecho el mantenimiento. d) Herramientas y metodologías: aunque el interés predominante esté en el uso de la metodología de gestión de proyecto, también se debe incluir el uso de medidas de comparación-desempeño y de proceso. Considera también el conocimiento subyacente para asegurar que el cambio ocurra eficazmente y facilitar el dominio de conocimientos y entrenamiento externo. Mantenimiento debe, en su área, considerar el uso exhaustivo de herramientas para control y retroalimentación de sus acciones. e) Manejo de conflictos: se refiere a la preocupación de no interactuar negativamente con otros proyectos que ya están en aplicación dentro de la organización. Controlar el equilibrio entre las operaciones normales y los otros cambios que pueden ocurrir en la organización, dado que el éxito de un factor de desarrollo clave no es posible si no se potencializan todos ellos. Debe haber un equilibrio entre los distintos factores que promueven el éxito de la producción. Una organización puede ser madura en gestión y no ser excelente. La definición de excelencia va más allá de la definición de madurez. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas y procesos maduros, surgen dos beneficios adicionales: primero, el trabajo es ejecutado con un mínimo de cambios de escenario y segundo, los procesos son definidos de manera de causar el mínimo de problemas para el negocio principal de la empresa (Kerzner, 2000). 2.3 Modelo de madurez integrado IMM-PASS 55

Amendola, 2007 propone explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activos físicos de las organizaciones. Para su propuesta considera la interacción entre los principios del manual internacional de gestión de infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management Manual), y los requerimientos de la PASS 55:2008.



Los principios del IIMM se muestran representados en los niveles de madurez de la Figura 1, en que adiciona el quinto nivel “Más allá de la PASS 55”. En la Figura 2, correlaciona la madurez en el dominio de los requerimientos establecidos por la PASS 55:2008.

Figura 1. Niveles de madurez del IMM

Figura 2: Descripción de niveles de madurez (International Infrastructure Management Manual).

La PASS 55

La Norma PAS 55, (Figura 3), cubre todos los elementos de la gestión de activos físicos en las diferentes etapas del ciclo de vida, desde la ingeniería, operación, mantenimiento y renovación de los activos. El interés de su implementación en los proceso de mantenimiento de una organización, se debe a que posee requerimientos claros en términos de gestión de riesgos, ciclos de vida, costos y desempeño de una manera optima. El sistema resultante para la gestión de mantenimiento basado en PAS 55 tiene unas características que lo hacen muy atractivo para empresas corporativas al generar una lista de 28 requisitos que se deben cumplir, en términos optimización del manejo de ciclo de vida, costos, riesgos, información, etc., establece un sistema sencillo de auditoría de cumplimiento y benchmarking interno.



Figura 3: Estructura de PASS 55

Modelo de Gestión de Mantenimiento cumpliendo la PASS 55

Los 28 requerimientos especificados por la PAS 55 sobre la Gestión de Activos Físicos, graficados en la Figura 3, corresponden a: 4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PAS 55 4.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS 4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y PLANES

4.3.1. Estrategia de gestión de activos 4.3.2. Objetivos de la gestión de activos 4.3.3. Planes de gestión de activos 4.3.4. Planificación de contingencias

4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS 4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades 4.4.2. Subcontratación de las actividades de gestión de activos 4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias 4.4.4. Consulta, participación y comunicación 4.4.5. Sistema de documentación para la gestión de activos 4.4.6. Gestión de la información 4.4.7. Gestión de riesgos

4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos 4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos 4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos 4.4.7.4. Uso y gestión de la información de riesgos de los activos

4.4.8. Requerimientos legales y otros 4.4.9. Gestión del cambio

4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE GESTIÓN DE ACTIVOS



4.5.1. Actividades de ciclo de vida 4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo

4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA 4.6.1. Desempeño y monitorización de la condición 4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no conformidades 4.6.3. Evaluación de la conformidad 4.6.4. Auditoria 4.6.5. Acciones de mejora

4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 4.6.5.2. Mejora continua

4.6.6. Registros 4.6.7. Revisión de la gestión

3. Discusión Para alcanzar los niveles de excelencia clase mundial, en la gestión integral de activos físicos “Asset Management”, es necesario recorrer un proceso de madurez. Para recorrer el camino mas corto a la excelencia, es necesario definir el punto de partida de la organización de mantenimiento, por ende es necesario evaluar dicha madurez. Para ello se puede cuestionar a las organizaciones en términos de sus conocimientos teóricos y prácticos del Asset Management, su actitud hacia la dirección y gestión de activos y la actual práctica que llevan a cabo de la misma. Sin embargo, la realidad de la práctica muestra que no es posible la existencia de una organización completamente madura; nadie puede conseguir el estado de máxima madurez. Además se debe considerar que la medida de la madurez, en la mayoría de los casos, es más subjetiva que objetiva.

Cabe destacar que el modelo de madurez PEMM de Hammer busca en los habilitadores evaluar la sustentabilidad del proceso en el tiempo y no evaluar en sí el diseño del proceso o ver qué tan bien se comporta el propio proceso; es decir, en mayores niveles de madurez los habilitadores tendrían como consecuencia una mejor identificación de clientes y sus requerimientos (internos y externos), identificación y uso eficiente de métricas, entre otros, pero todo orientado al proceso en particular. Por otro lado, la evaluación de las capacidades busca orientar los esfuerzos a la empresa como un todo, para llevar proyectos transversales basados en procesos, como lo es el trabajo en equipo, el liderazgo, la cultura, etc. En el aspecto de las capacidades se podrían incluir otros características no abordados por Hammer (ver a Anthony and Govindarajan: Management Control Systems, 2003).

El modelo de Clarke y Garside (1997), es más simple para aplicar a la empresa pero no incluye todos los requerimientos de buenas prácticas de gestión del mantenimiento reconocidas.

El planteamiento de Amendola (2007), que mide el grado de madurez de la organización a través del dominio de los requerimientos de las PASS 55, es más completo, ya que tiene sentido el evaluar el grado de madurez de las organizaciones de mantenimiento en la gestión de activos a través de técnicas, herramientas y normas, como la PAS 55.

Es importante señalar que las normas: PAS 55, UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de Equipos, UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad, ISO 14224 Asset Documentación, KPIs Maintenance Key Performance Indicators, prEN 15341, UNE 60300-1, 60300-2 Diseño y



Confiabilidad, en su carácter de referencia fundamental, no están completas ni abarcan todos los conocimientos. Estas normas corresponden a guías, más que metodologías. Y en consecuencia se pueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia de cada una de estas normas.

4. Conclusiones Se observa que PAS 55 ofrece un completo set de 28 requerimientos contra la cual puede verificarse el nivel de madurez de cualquier sistema de gestión de mantenimiento (particularizando cada requerimiento a lo relativo al mantenimiento y sus actividades conexas). La creciente aceptación internacional de PAS 55 la convierte en ideal para contar con un marco de referencia contra el cual, la organización de mantenimiento, se pueda comparar tanto internamente como externamente.

5 Referencias (1) Andersen E. y S. A. Jessen; Project maturity in organizations. International Journal of Project Management 21, 457-461 (2003). (2) Amendola. L, (2010). ¿Cuándo saber que tu planta & organización requieren un Assessment?, Gerencia de Activos Físicos “PMM Metodología + PAS 55” (3) Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning, (4) Clarke A. y J. Garside (1997).; The development of a best practice model for change management. European Management Journal 15 (5) SBN: 978-84-935668-5-2, Valencia, España. (5) Gestión de Activos, Norma PAS 55 versión en español, 2008, British Standard Institute, www.pas55.net (6) Kerzner H. Gestão de projetos, as melhores práticas. Editora Bookman, (2000).

(7) PAS 55-1, Publicly Available Specification for Asset Management

Correspondencia Dr. Luis Sánchez Troncoso Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial en Mecánica Universidad de Antofagasta [email protected] Tel :56-55- 637481


http://www.pas55.net/�



ANÁLISIS DEL IMPACTO DEL COSTO DE USO DEL CAPITAL SOBRE LA INVERION CORPORATIVA: un ejercicio a través del Costo promedio

ponderado de Capital (WACC) para Colombia en el período 1997-2010.

Alfredo Molina, L.

Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia

p

Resumen Se sabe que el costo de uso del capital tiene efectos sobre la inversión, lo que ha llevado a realizar estudios alrededor del mundo para comprobar empíricamente lo que dice la teoría, en éste caso se realiza un panel de datos para comprobar los efectos que tiene el costo de uso del capital sobre la inversión en Colombia. Es muy importante conocer cuáles son los principales determinantes de la inversión en Colombia, porque la sensibilidad a la tasa de interés puede diferir entre países y en caso de ser muy baja otras políticas pueden resultar más útiles a la hora de tratar de incentivar la inversión en Colombia.

La finalidad del estudio es determinar la sensibilidad de la inversión para Colombia dependiendo de la WACC como medida de costo de uso del capital. Para ello se cuenta con datos para 3008 empresas a lo largo de un periodo de 13 años, por lo que se usó un panel de datos dinámico para la estimación del modelo.

Principalmente se encontró que la sensibilidad de la inversión ante el WACC es muy baja y que la inversión depende en mayor medida de la inversión realizada en el periodo anterior.

Palabras clave: inversión, recuperación de la inversión, costo de oportunidad, capital fijo, formación bruta de capital, formación neta de capital, wacc, costo de capital, rentabilidad, flujo de caja.

Abstract It is known that the usage cost of capital has effects on investment which has led to studies around the world to prove empirically what theory says, in this case performing a panel data to check the effects of the cost of using capital on investment in Colombia depending on the WACC as a measure of the cost of using capital. It is important because the sensitivity to interest rate may differ between countries and in case of be very low, other policies can be more useful when trying to encourage investment in Colombia.



The purpose of the study is to determine the sensitivity of investment to Colombia depending on the WACC as a measure of usage cost of capital. This data are available for 3008 companies over a period of 13 years, so we will use panel data model estimation.

Mainly was found that sensibility to investment to WACC is very low and that investment depends more on previous year investment.

Keywords:investment, payback, opportunity cost, fixed capital, gross capital formation, net capital formation, wacc, capital cost, profitability, cash flow.



1. Introducción La inversión muchas veces se relaciona con el ahorro, pero en éste caso cuando se mencione el término, se está haciendo alusión a la inversión en bienes de capital.

La inversión empresarial es la compra de activos que elevan la capacidad productiva de la empresa, e implican un sacrificio en el consumo presente a cambio de mayores retornos en el futuro. (Massé, Pierre. La elección de las inversiones. Sagitario). La inversión se divide principalmente en tres tipos: Maquinaria y equipo, Materias primas y edificios, aunque no son las únicas divisiones.

Generalmente se consideran tres elementos en la inversión como claves a la hora de analizar el comportamiento de las firmas en sus decisiones tanto individuales como agregadas, es decir a nivel de un país:

Dichos tipos de inversión pueden resultar afectados por el costo de uso del capital por algunas variables como las siguientes:

-Rendimiento esperado: es el retorno que se espera que genere una inversión, también se le llama rentabilidad. Un determinante de la rentabilidad es el costo de uso del capital, porque la inversión aunque no se haga con recursos propios, se incurre en un costo de oportunidad al realizarla. A lo largo de éste artículo se quiere analizar el impacto que tiene el costo de uso del capital en la inversión de las empresas.

-Riesgo: Se habla de rendimiento esperado, porque no se sabe a ciencia cierta si cuando llegue el tiempo de obtener los retornos el rendimiento efectivo sea igual al esperado, y con frecuencia no son iguales, aunque hay una relación estrecha y directamente proporcional en la mayoría de los casos entre rentabilidad y riesgo.

-Horizonte temporal: las inversiones pueden ser de corto, de mediano o de largo plazo, y es el tiempo o periodo durante el cual se mantiene la inversión.

Los inversionistas generalmente hacen inversiones dependiendo de diferentes criterios, uno de ellos es el payback que consiste en el número de años que se necesitan para recuperar el monto invertido después de impuestos, y es en éste punto en el que empieza a tomar fuerza el impacto que tienen las políticas fiscales en las decisiones de inversión de las firmas a través de la tasa impositiva. Otro método es el de la TIR (tasa interna de retorno) que no es más que la tasa que iguala a cero el valor actual neto de la inversión.

La inversión desde el punto de vista macroeconómico es uno de los componentes del gasto del producto interno bruto.

Componentes de la inversión Ampliamente se ha hablado en la literatura sobre los componentes de la inversión y son los siguientes:

Formación bruta de capital fijo: es la cantidad de adquisiciones de activos fijos nuevos por parte del gobierno, empresas y familias.

Depreciación: es la pérdida de valor de los activos debido al uso o al desgaste por el pasar del tiempo.

Formación neta de capital fijo: es la formación bruta de capital fijo menos la depreciación.



Variación de existencias: Es la diferencia existente entre las existencias a final y al principio del periodo, generalmente un año.

Determinantes de la inversión: Uno de los principales determinantes de la inversión, y en el que está enfocado éste artículo es en la influencia de los costos, en específico el costo de uso del capital en la inversión, aunque algunos costos adicionales tienen que ver con la tasa impositiva como se mencionó anteriormente. Otro componente muy importante es el nivel del PIB, debido a que en un país de ingreso alto, hay más dinero para invertir y mejores expectativas de retorno de las inversiones en cuanto a riesgo, además si el consumo tiene un nivel alto, hay incentivos para las empresas a incrementar las inversiones. Por último se incluyen las expectativas como una variable determinante a la hora de hacer inversiones debido a que las decisiones se toman con base en valores esperados, y esto se debe a que se tiene incertidumbre acerca del futuro.

(Shapiro, 1975), (Mankiw, 2006), (Larrraín B. & D. Sarchs, 2002)

Se encontró que la WACC tiene una incidencia negativa cercana al 2% y que depende en alrededor de un 70% de la inversión del año anterior.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Influencia del costo de uso del capital en la inversión

Es bien sabido que hay más de un factor que influye en las decisiones de inversión, y no podemos limitarnos solamente al análisis de la tasa de interés, porque dependiendo del país, influyen otros aspectos como las políticas fiscales, la política monetaria, la cambiaria, el crecimiento económico, entre otras variables, como lo muestran (Ramirez, La inversión) .

En éste caso en específico el enfoque principal es averiguar cuál es el efecto que tiene el costo de uso en las decisiones de inversión de las empresas en Colombia tanto a nivel individual como a nivel agregado y si es significativo el impacto o si hay variables que tengan mayor influencia que el WACC.

Esto puede servir para tomar decisiones de política teniendo en cuenta si ésta variable afecta en gran medida a la inversión o si es insignificante y se deben tomar otras decisiones si se quiere incentivar la inversión.

Es importante incentivar la inversión, debido a que se ha demostrado tanto teóricamente en el modelo de Solow y en el modelo de Solow ampliado como empíricamente en los casos de los tigres asiáticos, en especial China, India, y Asia pacífico, que han mostrado altas tasas de inversión durante mucho tiempo, y ahora se ve reflejado en un crecimiento sostenido y alto en niveles de 7.85% en promedio durante el periodo 1970-2006.

La formación bruta de capital en Colombia se ha mantenido en niveles muy por debajo de la media tanto mundial como latinoamericana, superando únicamente a Uruguay y Países altamente endeudados como lo muestra la Tabla 1.

(Ver anexos).



3. ESTADO DEL ARTE Botero et al (2010) parten de un modelo neoclásico ampliado al que incorporan la irreversibilidad de la inversión y las restricciones crediticias que afrontan las empresas, el cual estiman en dos momentos, primero modelando la inversión como un agregado y segundo diferenciándola para los distintos tipos de activos productivos que conforman el acervo de capital.

En el primer momento buscan medir los efectos de la tasa de interés en la inversión como un agregado, para lo cual se valen del costo de uso del capital el cual “resume los efectos conjuntos de la política monetaria, de la política fiscal y de los factores que afectan el precio de los activos, y se constituye en la señal esencial que los agentes económicos reciben para sus decisiones de inversión” (Botero et al, 2010). Se recurre a un modelo de Vectores de Corrección de Errores (VEC) buscando modelar simultáneamente todas las variables y poder obtener una descomposición de la dinámica del sistema en sus componentes de corto y largo plazo y se omite la existencia de expectativas racionales por las dificultades de su tratamiento en el marco econométrico utilizado. Luego realizan un análisis desagregado a través de un modelo de ecuaciones simultáneas translogarítmico buscando introducir en la modelación los efectos heterogéneos de los precios de tres tipos de activos productivos por lo que desglosan la inversión total en inversión en maquinaria, inversión en equipo de transporte e inversión en edificaciones.

Los autores encuentran que solo es posible obtener resultados significativos cuando se trabaja con un costo de uso del capital diferenciado entre el costo financiero neto y la revalorización de los activos. Al respecto, las elasticidades calculadas muestran que en valor absoluto el efecto del primero (-0.22) es mayor que el del segundo (0.19), es decir que la revalorización no compensa los costos de uso netos de los activos lo cual atribuyen los autores a estos no son “perfectamente realizables” una vez se invierte en ellos. En esta misma línea encuentran evidencias a favor de la existencia de restricciones a la inversión, los resultados muestran que el capital se ajusta respecto de su valor de largo plazo en un nivel bajo de sólo un 2.57% anual a nivel agregado, mientras que por tipo de activo esta velocidad de ajuste se incrementa a un 18.2% para maquinaria y 76.6% para equipo de transporte. Los autores señalan como lo anterior refleja que el proceso de ajuste de la inversión depende fuertemente del nivel de especialización del activo y por tanto de la dificultad de su realización, por esto activos con baja especialización (facilidad de realización), en términos relativos, como los vehículos se justan más rápido que activos relativamente más especializados (difícil realización) como la maquinaria.

El análisis para cada tipo de activo arrojó elasticidades de largo plazo a la tasa de interés de -1.85 para maquinaria, -2.06 para edificaciones y -2.99 para equipo de transporte.

A nivel internacional la literatura sobre el tema ha proliferado, especialmente en la última década. Se destacan trabajos como los de Cava (2005), Katay y Wolf (2004), Chatelain y Tiomo (2003), Chatelain, et al (2002), Vilmunen (2002), entre otros.

Mojon et al (2001) analizan los efectos de los cambios en la política monetaria sobre la inversión corporativa en Alemania, Francia, Italia y España mediante un panel para empresas de 17 industrias diferentes. La estimación realizada mediante desviaciones ortogonales muestra elasticidades de largo plazo que están del orden de -0.15 para Alemania, -0.76 para España, -0.77 para Italia y -0.88 para Francia.



Por su parte Vilmunen (2002) estima una forma reducida del modelo de inversión para Finlandia en el periodo 1986-1999 con el objetivo de determinar el grado de importancia de variables financieras en la inversión corporativa. La estimación se realiza por panel de datos y arroja elasticidades para el costo de uso del capital a nivel de firma, pequeñas en comparación con las elasticidades usualmente altas que se obtienen con esta técnica econométrica. En el largo plazo a nivel agregado la elasticidad estimada es de -0.35, mientras que a nivel de firma la elasticidad fluctúa entre -0.035 y -0.081.

De manera similar que Mojon et al (2001), Chatelain et al (2002) a partir de un modelo neoclásico al que incorporan restricciones a la liquidez medidas a través de los flujos de caja de las firmas, modelan mediante un panel de datos a nivel de firma, el mecanismo de transmisión de la política monetaria sobre la inversión corporativa, para las cuatro economías más grandes de Europa (Alemania, Francia, España e Italia) en el período 1985-1999. Los autores encuentran que la inversión responde rápida y fuertemente a cambios en el costo de uso del capital, exceptuando Francia, con elasticidades de -1.21, 0.02, -1.49 y -0.63, respectivamente. Minetras que Chatelain y Tiomo (2003) usando una muestra de 6946 empresas manufactureras francesas investigaron el efecto sobre la inversión de las ventas, el costo de capital y restricciones de liquidez en el período 1990-1999, encontrando una elasticidad al costo del capital de -0.26.

Katay y Wolf (2004) realizan un ejercicio de datos de panel para el período 1993-2002 buscando analizar el comportamiento de la inversión corporativa en Hungría a partir del modelo neoclásico estándar. Realizan diferentes especificaciones del modelo encontrando que la elasticidad al costo de uso del capital fluctúa entre -0.76 y -0.82.

En tanto que Cava (2005) examina los factores que determinan la inversión corporativa en Australia a partir de la estimación de un Modelo de Corrección del Error aplicado a un panel de 300 firmas listadas en la Australian Stock Exhange en el período 1990-2004. El autor encuentra que el costo de uso del capital es un factor importante con elasticidades que fluctúan entre -0.6 y -0.67 según se incluya en el modelo los flujos de caja y algunos rezagos de los mismos.

4. VARIABLES DE MEDICIÓN WACC: Proviene del inglésWeightedAverageCost of Capital y se traduce muchas veces como costo promedio ponderado del capital, aunque se conoce más por sus siglas en inglés WACC. Ésta variable se considera importante porque es la tasa que se utiliza para descontar los flujos de fondos operativos para evaluar una empresa.

La rentabilidad se calcula teniendo en cuenta que ésta medida está en porcentaje y generalmente se acepta una inversión que de una tasa más alta que ésta, de lo contrario los flujos de caja descontados serían cero. Es importante para el estudio que se realiza porque es un método ampliamente usado para calcular el costo de uso del capital de una empresa o proyecto.

Se le llama costo promedio ponderado del capital debido a que se ponderan los costos de cada una de las fuentes de capital, teniendo en cuenta que puede ser mediante recursos propios o de terceros.

(Ministerio de minas)



Inversión en maquinaria: La inversión en maquinaria es importante porque permite que la productividad se eleve, sin embargo una empresa toma la decisión de invertir en maquinaria, solo si espera que le genere una rentabilidad mayor que la inversión realizada descontada a presente con una tasa equivalente a la del costo de oportunidad, generalmente se usa la WACC.

Inversión en infraestructura: Colombia actualmente es el segundo país latinoamericano en inversión en infraestructura después de Brasil, según un estudio del Foro Latinoamericano de liderazgo en Infraestructura (Foro, 2010). Esta variable es de suma importancia porque en la mayoría de los casos es la planta física de las empresas. Además no solo las empresas hacen inversión en infraestructura, sino también el gobierno, y las familias. Según el (Banco Mundial, 2004) es una variable cada vez más importante para reducir la pobreza, aumentar el crecimiento y lograr los objetivos de desarrollo del milenio.

Inversión en equipo de transporte: En la actualidad el transporte es un componente muy importante en los costos de la mayoría de los productos, en especial con la globalización, cada vez se transan mercancías desde lugares más remotos y es necesario abaratar costos, y una forma muy efectiva de hacerlo es hacer inversión en equipo de transporte, ésta es la explicación principal por la cual las firmas hacen éste tipo de inversiones.

Inversión en inventarios: Son considerados inversión debido al hecho que son bienes o materias primas que se tienen en el presente, pero servirán para producción de bienes en un futuro o para ventas en periodos posteriores.

5. METODOLOGÍA ECONOMÉTRICA Se usarán las variables mencionadas anteriormente para realizar un análisis para pequeña, medianas y grandes empresas a través del tiempo, en específico se usaran los datos desde 1998 hasta el 2010 por lo que es muy acertado usar modelos de datos de panel en éste caso.

La especificación de un modelo de panel dinámico es:

Donde las i representan las empresas, t el tiempo, xotros regresores e es el error estocástico y beta y theta son parámetros a estimar.

Éste método permite capturar tanto los efectos individuales de las firmas como los efectos temporales e inercias que vienen del pasado cercano y efectos a nivel agregado.

Se espera a priori que las firmas tengan mayores incentivos a realizar los tipos de inversión mencionada en la sección anterior dependiendo de la WACC. Se espera una relación negativa con la WACC, debido a que una subida en el costo del capital, se traduce en un desincentivo a la inversión.

Esto se debe principalmente a que si sube el WACC, el costo de uso del capital se eleva, por lo que hay menos incentivos a invertir, por otro lado si el precio de las maquinarias, edificios o equipo de transporte se eleva, las empresas tienen menos capacidad de compra, por lo que invertirán menos.

Con información primaria de la superfinanciera se tomaron todas las empresas que están obligadas a reportar su información contable de manera anual, y se balanceó el panel de manera que sólo quedaron empresas que reportaron anualmente durante todos los años de la muestra, es decir durante el periodo 1998-2010. Algunas empresas debido a su tamaño no están obligadas a reportar y otras salen del mercado, por lo que la muestra inicial de más de 25000 empresasy 60 sectores se redujo a 3008, conservando el número de sectores. Sin embargo la muestra sigue siendo significativa para el análisis que se quiere realizar, teniendo en cuenta que algunos autores



como Cava (2005) que lo hizo solo para 300 firmas y mojon et al (2001) que lo hizo solo para 17 sectores industriales.

Luego a la base de datos se le añaden variables necesarias para la estimación como la tasa libre de riesgo, y los betas apalancados para cada sector.

Como los betas por sector no los calculan para Colombia, se usaron los calculados por Damodaran para estados unidos y para los sectores que no están en estados unidos se usó el promedio de la industria. Luego de tener los betas apalancados, se procede a desapalancarlos para Colombia usando la siguiente fórmula: donde el beta

desapalancado es igual al beta apalancado que multiplica a uno más uno menos la tasa de impuestos que multiplica a los pasivos sobre el patrimonio.

Para la tasa de mercado se usó el DTF como referencia, y para la tasa libre de riesgo se usaron los treasury bonds para estados unidos a diez años.

Por último se calculó el WACC y se estimó el panel de datos en logaritmos, para obtener elasticidades y los tipos de inversión se sumaron por ser la variable endógena.

6. CONCLUSIONES Como se esperaba a priori, la relación con la WACC es negativa y significativa. Aunque como era de esperarse para Colombia, el impacto que tiene el costo del capital sobre la inversión es muy bajo, con un coeficiente estimado de -0.0197149 por cada punto porcentual que aumenta la WACC. Es decir, un punto porcentual más en la WACC hace que la inversión para la empresa colombiana en promedio 2 porciento. Además la mayoria de proyectos de inversión como adquisición de edificios y material de transporte no ocurren la mayoría de las veces en el mismo periodo de tiempo, por esto damos paso a un modelo dinámico, que tiene en cuenta las inercias pasadas, y encontramos que la inversión de hoy tiene una relación de alrededor de 0.719416 con la inversión pasada, es decir que la inversión de hoy depende en promedio para el empresario colombiano un 70% de la inversión que se realizó en el año anterior, sin embargo la relación con la inversión dos años atrás no resulta significativa. Por último, el modelo estimado es:

lo que nos dice que en promedio la inversión para el año t será un 72% de la inversión del año t-1 menos el 2% por cada punto que aumenta la WACC mas una constante.

REFERENCIAS Banco Mundial. (2004, Septiembre). Banco Mundial. Retrieved Mayo 25, 2012, from http://www.bancomundial.org/temas/resenas/infraestructura.htm

Foro, L. d. (2010, Abril 21-23). Latin American Leadership Forum. Retrieved Mayo 25, 2012, from http://www.cg-la.com/component/content/article/440-lalf8

Larrraín B., F., & D. Sarchs, J. (2002). Macroeconomía en la Economía Global. Buenos Aires: Pearson Education S.A.

Mankiw, G. (2006). Macroeconomía. Mayol Ediciones.



Ministerio de minas. (n.d.). minminas. Retrieved Mayo 2012, from http://www.minminas.gov.co/minminas/downloads/archivosEventos/6754.pdf

Ramirez, e. a. (La inversión). La transmisión de la política monetaria en Colombia.Medellín.

Shapiro, E. (1975). Análisis macroeconómico. Madrid: Ediciones ICE.

ANEXOS

Tabla 1. Formación Bruta de Capital y Crecimiento del PIB, 1970 – 2006

CRECIMIENTO PIB (% var)

FBK (% PIB)

Grupos de Países o Países Media Desviaciónestándar Coeficiente

de Variación

Media Desviaciónestándar Coeficiente

de Variación

Asia del Este y Pacífico 7.85 2.33 0.30

33.30 3.98 0.12

Europa y Asia Central 1.52 5.05 3.31

22.48 2.70 0.12

Zona Euro 2.61 1.56 0.60

22.59 2.43 0.11

Paísesaltamenteendeudados 2.80 1.88 0.67

17.45 1.81 0.10

Países de ingresos altos 3.01 1.45 0.48

22.77 1.85 0.08

Países de ingresos altos que no están en OECD 5.60 3.37 0.60

25.06 3.29 0.13

Países de ingresos altos de la OECD 2.92 1.44 0.49

22.67 1.86 0.08

América Latina y el Caribe 3.42 2.59 0.76

21.04 2.18 0.10

Países menos desarrollados (Clasificación UN) 3.57 2.09 0.59

16.64 3.28 0.20

Países en desarrollo: ingreso p.c. menor a 11.455 4.39 1.65 0.38

25.32 1.53 0.06

Países de ingresos bajos: ingreso p.c. menor a 935 3.69 2.11 0.57

18.92 2.07 0.11

Países ingreso medio bajo: entre 936 y 3795 5.92 1.48 0.25

29.27 3.09 0.11

África del norte y Este medio 4.08 3.35 0.82

26.36 2.64 0.10

Países ingreso medio: ingreso entre 936 y 11.455 4.43 1.68 0.38

25.74 1.57 0.06

Sur del África 4.99 2.59 0.52

21.60 4.11 0.19

África del sub-Sahara 3.10 2.10 0.68

20.44 3.38 0.17

Ingreso medio alto: entre 3795 y 11.455 3.26 2.41 0.74

22.02 2.27 0.10

Mundo 3.24 1.35 0.42

23.19 1.50 0.06

Argentina 2.34 6.02 2.57

20.51 4.66 0.23

Brasil 4.13 4.34 1.05

20.14 3.13 0.16

Chile 4.39 5.23 1.19

20.69 4.67 0.23



Colombia 3.98 2.40 0.60

19.04 2.78 0.15

Ecuador 4.01 3.82 0.95

20.51 2.95 0.14

México 3.82 3.64 0.95

22.44 2.05 0.09

Perú 2.89 5.41 1.87

21.68 4.69 0.22

Uruguay 2.12 5.14 2.43

15.96 4.91 0.31

Venezuela 2.49 5.74 2.31

7.99 0.32

Fuente: WorldDevelopmentIndicators 2008.



ESTUDIO SOBRE EL DESEMPEÑO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA EN LA PROVINCIA DE MENDOZA (ARGENTINA)

L. Moreno S, J.

D. Cantú L., A.

Facultad de Ingeniería Universidad Nacional de Cuyo

Resumen Como es de público conocimiento, el soporte financiero del estado, provincial y nacional, desempeña un papel preponderante en el desarrollo de la economía.

Desde hace más de 15 años muchos de los emprendimientos privados de la provincia de Mendoza han sustentado sus proyectos en estos entes de financiamiento, los que, a la hora de otorgar apoyo financiero, realizan un análisis de la factibilidad de los mismos, desde el punto de vista técnico, económico, ambiental y legal.

Este estudio concentra sus esfuerzos en identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la modalidad aplicada, desde la evaluación preliminar hasta la finalización de los proyectos, concentrando sus esfuerzos en el análisis del desempeño de los mismos, principalmente en lo que respecta a plazos y costos.

El estudio se realizó sobre la base de una muestra representativa de más de 350 proyectos, analizando eficacia respecto de la materialización del financiamiento y eficiencia respecto del desarrollo y desempeño de los mismos a la vista del cumplimiento de sus objetivos y posibles desviaciones en plazos y costos.

Además, el estudio contempla los posibles causales de la performance detectada, planteando distintas alternativas para mejorar el desempeño de los proyectos y optimizar el uso de los recursos.

Abstract

As is public knowledge, the financial support of the state, provincial or national, plays a major role in the development of the economy.

For over 15 years many of the private enterprises in the province of Mendoza have supported their projects these financing sources, which, to the granting of financial support, made an analysis of the feasibility of the same, from the point technical, economic, environmental and legal.

This study concentrates its efforts on identifying and analyzing the strengths and weaknesses of the modality applied, from the preliminary evaluation to completion of projects, concentrating its efforts on the analysis of the performance of the same, especially with respect to timing and costs .



The study was made based on of a representative sample of approximately 350 projects, analyzing effectiveness to the materialization of the financing and efficiency on the development and performance of the same in view of the fulfillment of its objectives and possible deviations in time and costs.

The study also analyzes the possible causes for the detected performance, considering various alternatives to improve project performance and optimize the use of resources.

Palabras claves (Keywords): proyecto (Project)s, desempeño (development), financiamiento público (public financial)



1. Introducción El desarrollo económico de los países requiere, entre otros aspectos, disponer de políticas claras y sustentables que establezcan objetivos, definan pautas y establezcan seguridades, así como la implementación de incentivos para su concreción.

Estos incentivos, muchas veces se canalizan a través de soportes financieros, los que son promovidos por el estado o entidades privadas.

La Provincia de Mendoza, el cuarto estado en importancia de la República Argentina, ha incentivado inversiones privadas vinculadas a la estructura productiva de la provincia a través del Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC), que es una entidad estatal creada en 1994 especialmente para desarrollar y sustentar el desarrollo productivo de la provincia.

El FTyC se ha posicionado como entidad estatal referente en este ámbito, alcanzando un reconocido prestigio en el medio gracias a las convenientes líneas crediticias dirigidas principalmente a Pequeñas y Medinas Empresas (PYME), y orientadas, entre otras, a emprendimientos y micro emprendimientos productivos, producción de bienes de capital, sustitución de exportaciones y conformación e incremento de capital de trabajo.

Estas líneas crediticias, formalizadas en dólares o en pesos argentinos, con tasas subsidiadas, han atendido y atienden áreas de competencia de la economía provincial, como la industria, la agricultura, la agroindustria, el turismo, la ganadería, el comercio, el desarrollo de tecnología, el transporte, los servicios, etc.

La trayectoria del Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC) le ha permitido alcanzar una importante experiencia respecto de las iniciativas que ha asistido, evaluando y financiando proyectos de inversión de muy variada concepción y destino, sustentando su eficiencia en un cuidadoso análisis de la factibilidad de los mismos, desde el punto de vista técnico, económico, ambiental y legal; y en un adecuado control de su concreción.

El FTyC dispone de un importante plantel profesional que da soporte en los aspectos económicos, contables, financieros, legales y técnicos en proyectos agropecuarios o vinculados a la agroindustria, mientras que los aspectos técnicos y ambientales vinculados a otros tipos de proyectos o proyectos complejos están cubiertos por profesionales externos a la organización.

2. Objetivos El presente estudio busca, como objetivos generales, lo siguiente:

• Disponer de un diagnóstico real del desempeño de los proyectos de inversión privada.

• Identificar el comportamiento del alcance y variables relevantes de los proyectos, como son el plazo y los costos.

• Detectar posibles acciones tendientes a mejorar el desempeño de los mismos.

Además, pretende:



• Disponer de información fiable y oportuna para sustentar la toma de decisiones por parte de los actores

• Promover investigaciones en la temática que aporten valor a las organizaciones vinculadas

3. Caso de estudio Los proyectos financiados por el Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC) responden a distintas líneas crediticias de acuerdo a su alcance y el destino de los fondos. Y en base a la línea crediticia de aplicación son los requisitos a cumplimentar por parte de los inversores, el nivel de evaluación aplicado a los proyectos y el grado de control que se requiere de los mismos.

Este estudio centra su atención en proyectos de relevancia, por su monto, complejidad o importancia, que demandaron de un análisis cuidadoso por parte de los profesionales intervinientes, en lo que respecta a la viabilidad económica, a la razonabilidad técnica y a las respectivas factibilidades ambientales y legales necesarias, y que además demandaron de un control periódico de su ejecución a través de auditoría técnicas y contables.

La evaluación económico - financiera de los proyectos, a cargo de los profesionales del FTyC, se centra en el análisis de las variables económicas clásicas como son el VAN (Valor Actual Neto), la TIR (Tasa Interna de retorno) y el Periodo de Recupero, para lo cual requiere que el inversor formule económicamente el proyecto. Además, en base a la información suministrada por el inversor, se conforma el Cronograma de Desembolsos en coordinación con los evaluadores técnicos.

En cambio, desde el punto de vista técnico, es requisito que los proyectos estén desarrollados, con un nivel de avance correspondiente a un proyecto “a nivel ejecutivo”. Esto representa que los mismos dispongan, entre otros entregables, de la ingeniería básica completa, la planificación desarrollada, el presupuesto definido y sustentado, y la factibilidad formal del emprendimiento por parte de las entidades gubernamentales y municipales de competencia. En base a esta información se efectúa una evaluación de la razonabilidad y factibilidad técnica del proyecto y sus componentes, se establecen los aspectos técnicos relevantes y se definen los hitos a controlar en correspondencia al Cronograma de Desembolsos.

Los aspectos ambientales son evaluados en base a la Ley Provincial 5961 de preservación del Medio Ambiente, su decreto reglamentario y la reglamentación municipal específica, la que determina el nivel de exigencia para cada tipo de proyecto, su alcance y el ámbito de aplicación. En este caso, la participación de los profesionales intervinientes se centra en la evaluación previa, analizando las presentaciones efectuadas ante los organismos de competencia y el control de cumplimiento durante la ejecución de los proyectos de los aspectos comprometidos en cada propuesta.

Y los aspectos legales se evalúan considerando, entre otros aspectos, las garantías, el estado legal del inversor y las viabilidades de los proyectos y sus componentes de acuerdo a las legislaciones y reglamentaciones vigentes. En este ámbito, es conveniente mencionar que los proyectos evaluados requerían, es su gran mayoría, de garantía hipotecaria en primer grado lo que aporta un importante condicionamiento.

3.1 Descripción y alcance del estudio



El estudio comprende una muestra de más de 350 proyectos de inversión privada, abarcando un periodo que va desde el año 1995 hasta el año 2011 inclusive, cubriendo un amplio espectro de aplicación que contempla el agro, la industria en general, la agroindustria, la metalmecánica, el turismo, la infraestructura (vinculada a actividades productivas), los servicios, etc.

Los proyectos estudiados son aquellos en los que se ha tenido participación directa, en la evaluación previa vinculada al otorgamiento de la factibilidad técnica, y en el control de los mismos, mediante revisiones y auditorias técnicas, evaluando el cumplimiento de los avances proyectados e imputación de inversiones que daban lugar a la liberación de los distintos desembolsos previstos en el correspondiente Cronograma de Desembolsos.

El estudio realizado consideró los siguientes entregables:

• Recopilación de datos e información pertinente

• Análisis y Diagnóstico. Identificación de fuentes e impulsores

• Identificación de posibles acciones para promover la mejora en el desempeño

• Conclusiones y recomendaciones

Es importante destacar ciertos aspectos distintivos de la condición de contexto que contempló el periodo abarcado por este estudio, destacándose lo siguiente:

− Las fluctuaciones económicas del país, pasando de periodos de estabilidad a períodos de gran inestabilidad y cambios bruscos como los acontecidos en el año 2001-2002.

− La situación inflacionaria, también cambiante en el periodo e estudio.

− Las cambiantes situaciones cambiarias, afectando los costos asociados a insumos o equipamiento importado.

− La confiabilidad del país, desde la perspectiva internacional, condicionando la modalidad de las operaciones comerciales, tanto en la adquisición de bienes como las vinculadas a la comercialización de productos de exportación.

− Las modificaciones en las condiciones de importación de insumos y equipamiento, y de exportación de productos elaborados por los proyectos.

3.1.1 La realización de este componente se sustentó en los datos propios originados en la realización de las tareas profesionales encomendadas por el FTyC, tanto en los procesos de evaluación previa, motivo de las correspondientes factibilidades técnicas, y los sucesivos controles y auditorias técnicas vinculadas a los distintos desembolsos previstos en los respectivos Cronogramas de Desembolsos.

Recopilación de datos e información pertinente

Para ello se recabaron y procesaron datos para conformar una planilla resumen respecto de:

− año de iniciación,

− solicitante (identificación del inversor, n° de expediente de las actuaciones)

− ámbito de aplicación (agroindustria, turismo, servicios, etc.),

− concepto (destino del financiamiento),



− monto del proyecto,

− inicio y fin de las actuaciones,

− identificación si los proyectos efectivamente llegaron a obtener el financiamiento,

− localización de cada proyecto (departamento, dirección)

− desempeño: evaluando el comportamiento del proyecto en lo que respecta al alcance, plazo y costo.

Es importante destacar que si bien se ha tratado de disponer de la mayor cantidad de datos cuantificables, a la hora de conformar la planilla resumen se encontró con la limitación de que en algunos de los ítems de la planilla esto no fue posible, por no estar estos datos disponibles o no tener acceso a los mismos, ya que en algunos casos se entra en el ámbito de la confidencialidad de la información.

Esta situación se presenta principalmente en la evaluación del desempeño, donde los datos volcados son cualitativos, asignando una escala de 1 a 5 para definir el desempeño (1: malo, 2: regular, 3: bueno, 4: muy bueno, 5: excelente). Esta asignación está sustentada en la información disponible, la recabada por el profesional interviniente y la experiencia del mismo.

Debe mencionarse el esfuerzo realizado por los profesionales intervinientes para tratar de separar las cambiantes situaciones de contexto a la hora de asignar la calificación cualitativa al desempeño. Esto es más fácil de lograr a la hora de evaluar el comportamiento del alcance de los proyecto pero se dificulta con el plazo y fundamentalmente al establecer el desempeño del costo. En ambos casos se trató de asignar una ponderación lo más objetiva posible.

3.1.2 Si bien el espectro de aplicación del estudio es muy amplio, pudiendo abarcar aspectos como diversidad de destino de los financiamientos, dispersión geográfica, etc; en esta oportunidad y acorde a los objetivos planteados para este estudio, el análisis de la información disponible se centró en aquellos aspectos vinculados a la concreción de los proyectos, las posibles causales de no llegar al financiamiento, el desempeño de los mismos, principalmente el lo que respecta al comportamiento del alcance, los costos y los plazos, y la identificación de factores intervinientes en los mismos.

Análisis. Diagnóstico. Identificación de fuentes e impulsores

Del análisis de la información obtenida, se destacan los siguientes aspectos:

General

Del total de la muestra de estudio, 361 proyectos, solo el 52% de los proyectos concretaron su financiamiento, 46% no alcanzaron el objetivo y el 2% restante se encuentra en proceso de adjudicación. Ver Gráfico N°1.

Las causas por lo que un alto porcentaje no alcanzaron el financiamiento pretendido, de acuerdo a la información disponible, se centran principalmente en las dificultades a la hora de formalizar las garantías requeridas, en inconvenientes insalvables en lo que respecta a la viabilidad legal de los emprendimientos, la dificultad para conformar el capital de trabajo necesario, y otros casos, pocos por cierto, a problemas de formulación de los mismos.



Grafico 1. Composición general de la muestra de estudio

Alcance

De los 188 proyectos efectivamente financiados, más del 50% tuvieron un desempeño muy bueno respecto del alcance previsto, originándose cambios no significativos asociados a la tipología y particularidades de los proyectos y acordes a la industria involucrada.

Grafico 2. Composición del desempeño del alcance en los proyectos del estudio

Del análisis de la información, se destaca que el 94% de los proyectos presentó un desempeño del alcance de bueno a excelente. Al respecto, es necesario recordar que los proyectos comprendidos en el estudio eran proyectos con un desarrollo a nivel “ejecutivo”, por lo que era esperable que el alcance se mantuviese dentro de los parámetros establecidos.

A la hora de analizar los cambios en el alcance y sus posibles causales, se destacan, entre otros, los siguientes:

− Los generados por el cliente por cambios en el producto del proyecto o en sus componentes. Esta situación se presentó en mayor medida en las pequeñas empresas, donde la madurez asociada a emprender proyectos es menor y la asistencia externa es poca o ineficaz. Aquí se ubican los proyectos con regular desempeño respecto del alcance



− Los cambios en las condiciones económicas, llevando a algunos proyectos a ajustar su alcance para no quedar a “mitad e camino” y llegar a cumplir, por lo menos, con los objetivos asociados a la producción, postergando algunos componentes no directamente vinculados a la productividad o a la prestación de los servicios.

− La modificación en las condiciones de contexto externo, generando cambios o modificaciones en proyectos con componentes o equipamientos importados (por ejemplo, buscando la sustitución de componentes importados por equipos nacionales que demandaron de trabajos adicionales para su adecuación a los procesos productivos y su utilización)

− La falta de una estructura de gestión adecuada para dar soporte al proyecto y a las cambiantes demandas del mismo.

De los proyectos efectivamente financiados, casi el 90% de los proyectos finalizaron en un plazo mayor al previsto, y solo el 36% tuvo un desempeño de muy bueno a excelente.

Plazo

Grafico 3. Composición del desempeño del plazo en los proyectos del estudio

Además, algunos presentaron un desempeño malo respecto del cumplimento del cronograma del proyecto, y un alto porcentaje un desempeño regular (28%).

Dejando de lado los posibles atrasos originados por cambios en el alcance del proyecto, muchos de los emprendimientos tuvieron retrasos por las siguientes causas:

− Algunos proyectos fueron formulados por profesionales o consultoras externas con poca experiencia a la hora de formular programas reales y alcanzables acordes al tipo de proyecto y las particularidades de sus componentes.

− Las organizaciones adolecieron de falta de equipos técnicos o profesionales idóneos para evaluar las planificaciones propuestas y dar respuesta a cambios en los proyectos que afectaron a las actividades, sus relaciones con otras actividades y/o recursos involucrados.

− Algunas planificaciones bien formuladas fracasaron en su aplicación por la falta de un adecuado seguimiento y control de las actividades del proyecto por parte de los responsables.



− El cambio en las condiciones de incorporación de componentes y equipamientos importados, en especial a las demoras de ingreso y por ende de disponibilidad en el proyecto.

Pero también se presentaron proyectos que fueron exitosos a la hora de cumplimiento de los plazos, y aquí se presenta una situación ya mencionada al analizar los buenos comportamiento del alcance, y es el los casos de proyectos desarrollados por compañías con experiencia en gestión de proyectos, con equipos técnicos idóneos y ágiles.

De los proyectos efectivamente financiados, casi un 50% tuvieron un desempeño de muy bueno a excelente, y solo un 15% presentó un desempeño de regular a malo.

Costos

Grafico 3. Composición del desempeño del plazo en los proyectos del estudio

Aquí es importante destacar que al asignar el desempeño se dejaron de lado las situaciones coyunturales de la economía y el país, tratando de evaluar el comportamiento de los presupuestos a valores nominales, aspecto que demandó importantes esfuerzos y colaboración de especialistas en la materia.

También es necesario aclarar que los proyectos financiados por el FTyC consideran un aporte propio que ronda entre el 20% y 25% aproximadamente, porcentajes que varían de acuerdo a la línea de crédito en que se encuadra el proyecto. Por eso cuando se producen desvíos por mayores costos u otras causas, estos deben ser asumidos por el inversor como aporte propio.

En situaciones normales, con estabilidad económica e inflación predecible, esto no representa un inconveniente mayor, salvo que el proyecto tenga errores serios en su formulación, desarrollo o gestión. Pero en condiciones de inestabilidad o alta inflación, las condiciones varían y mucho. Y en estas situaciones, las empresas debieron asumir mayores aportes propios cuyo alcance (montos incluidos) no era accesible por parte de los profesionales evaluadores intervinientes.

Si bien escapa del alcance del presente trabajo, del análisis de la planilla resumen se visualiza perfectamente como los peores desempeños coinciden con las épocas en donde nuestro país se ha encontrado con inestabilidades.

Como en el análisis anterior, dejando de lado los posibles mayores costos originados por cambios en el alcance del proyecto, muchos de los emprendimientos debieron afrontar mayores inversiones por las siguientes causas:



− Lo mencionado en los párrafos anteriores respecto de los cambios de las condiciones de contexto y las particularidades a la hora de incorporar componentes importados.

− Al igual que en el caso del análisis del desempeño del plazo, la falta de experiencia en la formulación y conformación de los presupuestos por parte de profesionales o consultoras externas impactó en la performance de los proyectos, debiendo asumir las empresas los mayores costos.

− La falta de conformación de equipos eficientes para dar soporte a la gestión, y dar respuesta a cambios en los proyectos que afectaron a los recursos, equipamientos y demás componentes críticos de los presupuestos.

− Algunos presupuestos bien conformados fueron afectados por una actitud reactiva respecto del desempeño de los costos durante la ejecución de los proyectos, supeditando al proyecto a controles olvidando la necesidad de efectuar seguimientos acordes, sobre todo sobre los componentes críticos del presupuesto.

− Si bien la variable costos es directamente afectada por los cambios en las condiciones externas, es importante destacar el profundo cuidado dado por los responsables de muchos de los proyectos involucrados en el estudio respecto de los costos. Se entiende que aquí juega un rol muy importante la experiencia de referentes de las empresas con probada experiencia en la gestión de las organizaciones en épocas de crisis, experiencia que volcaron a los proyectos en curso.

3.1.3 Si bien todo proyecto es único, y por ende su formulación, desarrollo y ejecución, también lo serán, en base a lo analizado en este estudio, las posibles acciones a implementar.

Identificación de posibles acciones para promover la mejora en el desempeño

Pero se entiende que es posible plantear algunas posibles acciones generales y conceptuales, sustentadas en este estudio y la experiencia profesional, para promover la mejora en el desempeño de los proyectos bajo esta modalidad de financiamiento.

Estas acciones se deberían encuadrar en tres ámbitos: uno previo a la presentación del proyecto, uno durante su ejecución y puesta en marcha, y otro posterior a su finalización. Pero es fundamental que estas constituyan un proceso integrado que agregue valor a la gestión, evitando conformar compartimentos estancos.

Previamente

− Que los responsables e involucrados de las organizaciones tomen real conciencia, y dimensionen correctamente el alcance del proyecto y el impacto en sus organizaciones, para poder discernir, la modalidad más conveniente para encarar su gestión, desde la misma concepción hasta el cierre del proyecto.

, es conveniente:

− Que las organizaciones promuevan la incorporación de metodologías probadas para la gestión eficiente de sus proyectos.

− Que las organizaciones conformen equipos multidisciplinarios de profesionales, con recursos propios, o conformando estructuras mixtas con incorporación de profesionales externos para dar soporte a los proyectos y que además les permita incorporar conocimientos y experiencias a su propio staff, o contratando equipos externos que se “ocupen” del proyecto siguiendo las directivas de la organización. Por supuesto que cada alternativa tiene sus ventajas y desventajas, pero los tomadores de decisión deberán



decidir la mejor opción acorde a su organización, el proyecto, la condición de contexto y los recursos disponibles.

− Que se integre la verdadera cadena de valor de la gestión de los proyectos, de forma tal que los participantes de la formulación acompañen en la ejecución y la sustenten, y que los ejecutores técnicos sean partícipes activos en la formulación y aporten sus conocimientos y experiencia.

− Que los otros involucrados, inclusive los externos como los proveedores, participen en procesos clave como el diseño y las modalidades más convenientes para la implementación.

− Que entidades como el FTyC promuevan y compartan sus observaciones y aprendizajes, promoviendo mejores prácticas a través, por ejemplo, de talleres aplicativos a la gestión integral de los proyectos, desde la formulación hasta su puesta en marcha, e incorporando aportes asociados al desempeño operativo de los emprendimientos.

Durante su ejecución

− Promover una visión y actitud proactiva, de forma tal que los participes sean ágiles a la hora de evaluar situaciones y tomar decisiones. Esto aplica tanto al inversor como a entidades como el FTyC.

y puesta en marcha, es recomendable:

− Mantener una comunicación efectiva entre las partes, de forma tal que la respuesta ante auditorias sea ágil y acorde a las necesidades mutuas.

− Generar ámbitos de mediación y resolución de conflictos. Esto toma particular importancia cuando se producen cambios significativos en las condiciones de contexto externo que demanda de actitud resolutiva entre las partes con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Y posteriormente

− Que se promueva un análisis del desempeño alcanzado y se promuevan acciones concretas para potenciar los aciertos y subsanar los defectos. Esto debe promoverse en un ámbito de colaboración y beneficio mutuo.

, es aconsejable:

− Que entidades como el FTyC promuevan acciones de benchmarking sectorial, y comuniquen al medio empresarial y profesional los resultados obtenidos en el desempeño de los proyectos en los diferentes ámbitos, promoviendo el aprendizaje y la mejora.

− Que se formalicen mecanismos adecuados para procesar la información, de forma tal de conformar una base de datos capaz de dar soporte a futuros proyectos.

En este aspecto es importante integrar, si se dispone, de otros partícipes de la organización como son los Departamentos de Calidad o las Gerencias de Sistemas Integrados, de forma tal que den soporte metodológico a los mecanismos y acciones de mejora continua propuestas.

4. Conclusiones Difícilmente puedan emitirse conclusiones objetivas sin tener en consideración las particularidades de la región y el país en el periodo de estudio, en especial las vinculadas a las cambiantes condiciones económicas, políticas y sociales que condicionan cualquier análisis. Pero, haciendo un necesario esfuerzo, es posible objetivizar y relativizar el análisis, y llegar a



conclusiones, como las expresadas en los próximos párrafos, que pueden agregar valor a los involucrados, sean estos empresas, instituciones o profesionales.

Las Pymes mendocinas adolecen de falta de madurez en lo que respecta al desarrollo e implementación de metodologías para la gestión eficiente de proyectos como las propuestas en el PMBOK® (1), pero se percibe una reducción de este déficit que seguramente redundará en beneficios reales para las organizaciones en el mediano plazo.

Muchos de los proyectos con problemas en su desempeño adolecían de no disponer de una estructura de gestión adecuada, sin un referente especializado en la temática y un equipo de gestión de proyecto que le diera soporte. Esta observación se acentuaba en empresas pequeñas y en ámbitos como el agro, algunas agroindustrias o en los servicios.

Indudablemente la tan conocida y reconocida recomendación de conformación de equipos multidisciplinarios que den soporte a los proyectos en sus distintas etapas o fases (2), aparece como la acción preventiva más conveniente, pero se entiende que esto demandará de cambios de paradigmas por parte de los actores en pos de la conformación de una real cadena de valor en la gestión de los proyectos.

Entidades como el FTyC deben existir y potenciarse, pero es necesario cambios en algunos paradigmas para alcanzar una participación más activa y participativa, donde el inversor no es un cliente sino un socio en el desarrollo.

Se han detectado casos de inversores reincidentes en solicitar asistencia crediticia, lo que habla muy bien de las conveniencias de los prestamos y de la entidad que los otorga. Pero es importante destacar que del análisis de la presentación y desempeño de estos nuevos proyectos se ha detectado un mejoramiento y sustancial aprendizaje por parte de las empresas en lo que respecta a la gestión de los mismos, y en la interrelación con el FTyC y los profesionales intervinientes.

Uno de los grandes inconvenientes, que es causal reiterada en los resultados adversos mencionados, se centra en una modalidad muy arraigada en el medio, donde la formulación económica aparece como “separada” de la ejecución y puesta en marcha de los proyectos.

El medio profesional de Mendoza dispone de excelentes profesionales en el ámbito de la economía y ciencias contables, por lo que muchos proyectos se presentaban muy bien formulados económicamente, pero adolecían de una baja participación en esta etapa de los profesionales técnicos necesarios, los que se limitan a cumplir con los requisitos reglamentarios. Esto se tradujo en inconvenientes, a veces serios, a la hora de materializar lo proyectado en los términos económicos previstos, inconvenientes que se manifestaron en mayores costos y retrasos que debieron ser asumidos por los inversores.

Esta separación, pero a la inversa, se detectó en la etapa de ejecución y puesta en marcha, con consecuencia también adversas para el alcance y las variables críticas de los proyectos.

El desempeño mencionado en el estudio no dista mucho de lo observado en otras investigaciones (en el país y otros países), principalmente en lo que respecta a plazos y costos, pero esto no debe verse como una deficiencia sino como una tremenda oportunidad de mejora, donde el universo de posibles acciones es muy importante. Y el éxito estará en saber discernir, para cada ámbito de aplicación, en cada organización y para cada condición de contexto, qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.



5. Referencias

(1) Project Management Institute, “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)”, 4° Edición”, 2008

(2) Jack Gido-James P. Clements, “Administración exitosa de proyectos”. 3º Edición, 2007

6. Correspondencia Ing. Jorge Luis Moreno

Mail: [email protected]

Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo. Argentina.

Centro Universitario (M5502JMA). Mendoza. Casilla de Correos 405. República Argentina.

Tel. +54-261-4494002. Ext.2165 Fax. +54-261-4380120. Sitio web: http://fing.uncu.edu.ar



http://fing.uncu.edu.ar/�


ACTIVITY-BASED COSTING: ESTADO DA ARTE PROPOSTA PELO PESQUISADOR E REVISÃO BIBLIOMÉTRICA DA LITERATURA

Medianeira Stefano, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

Portela Lisbôa, M. Centro Universitário Franciscano (UNIFRA)

Casarotto Filho, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

Resumo Este artigo tem objetivo de estruturar um portfólio bibliográfico para tratar da aplicação do método ABC em serviço e contribuir para as discussões no meio científico. A metodologia seguiu um procedimento de três estágios: Planejamento, execução e Síntese. Também, foi utilizado o processo ProKnow-C (Knowledge Development Process – Constructivist) na etapa de Execução. Para coletar as informações foram utilizadas bases de dados internacionais (ISI Web of Knowledge e Scopus). Como resultado obteve-se um portfólio bibliográfico de 21 artigos (com reconhecimento científico) que tratam do tema proposto. De forma geral as características do portfólio construído foram: a maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde; o método ABC é utilizado na sua forma tradicional ou adaptado, algumas vezes é integrado a algum tipo de ferramenta tais como QFD (Quality function deployment) ou AHP (Analytic Hierarchy Process) e; a maioria dessas pesquisas usa o método para identificar as atividades que agregam valor e, aquelas que causam prejuízo, com a finalidade de melhorar sua produtividade e competitividade.

Palavras-chave: Bibliometria, custos, serviços.

Abstract This article is aimed at structuring a bibliography portfolio to treat the application of the ABC method in service and contribute to discussions within the scientific community. The methodology followed a three-stage procedure: Planning, execution and Synthesis. Also, the process ProKnow-C (Knowledge Process Development - Constructivist) was used in the execution stage. International databases were used to collect information (ISI Web of Knowledge and Scopus). As a result, we obtained a bibliography portfolio of 21 articles (with scientific recognition) dealing with the proposed theme. Generally the characteristics of the portfolio were building: the majority (8 items) applications are the ABC method in organizations providing health services; the ABC method is used in its traditional form or adapted, sometimes it is integrated with some kind of tool such as QFD (quality function deployment) or AHP (Analytic Hierarchy Process) and; the majority of these studies use the method to identify the activities that add value and those that cause injury, in order to improve their productivity and competitiveness.

Keywords: Bibliometrics, costs, services.



1. Introdução Gestores precisam de certas informações para melhorar a eficiência de sua gestão. Também, carecem de respostas a duas questões muito importantes: quais são as fontes de lucratividade e como pode ser melhorado o desempenho da organização? Os gestores não podem tomar decisões sem informações confiáveis a respeito dos custos, para tanto se enfatiza a necessidade de calcular os custos dos produtos ou serviços por meio do Activity-Based Costing (ABC).

O método ABC tem como característica fundamental procurar reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrado dos custos indiretos conferidos nos sistemas tradicionais. Na realidade, o ABC é um dos realizados e publicados acerca da aplicação deste método (GUNASEKARAN et al., 1999; HUSSAIN e GUNASEKARAN, 2001; COTTON et al., 2003; KELLERMANNS e ISLAM, 2004; KALLUNKI e SILVOLA, 2008; DUH et al., 2009; DUGEL e BIANCHINI, 2011; STEFANO et al., 2011; LUTILSKY e DRAGIJA, 2012; JÄNKÄLÄ e SILVOLA, 2012).

A abordagem ABC trata o cliente como objeto de análise de custo, em paralelo com a análise de custos de propriedade para os fornecedores (NIRAJ et al., 2001; NARAYANAN e SARKAR, 2002; ANDERSON, 2005; SALEM-MHAMDIA e GHADHAB, 2012). A ênfase está em obter melhor compreensão do comportamento dos custos indiretos. O sistema ABC é concebido e implementado na premissa de que os produtos consomem atividades, atividades consomem recursos, e recursos consomem custos. Assim, os termos atividades, direcionadores e recursos são importantes para entendimento do ABC.

Uma atividade é o resultado da combinação de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, utilizados na produção de bens e serviços. O direcionador de custo é a forma pela qual os custos são atribuídos às atividades, eles constituem a base do ABC, e procuram rastrear a origem do custo e estabelecer uma relação de causa/efeito (STEFANO et al., 2010). Recursos ou insumos são gastos necessários, decorrentes de operações normais da organização, como no caso da depreciação, água, salários e energia elétrica. A quantidade de cada direcionador que está associada à atividade que se quer custear é denominada fator de consumo de recursos.

Com a evolução econômica e o aumento da competitividade, o setor de serviços passou a buscar novos conceitos em gerenciamento, para que pudesse acompanhar a evolução do mercado, cada vez mais exigente (MAUD e PAMPLONA, 2003). Apesar das características diferentes em relação ao setor de manufatura, ele vem buscando e adaptando conceitos utilizados com sucesso na área de custos.

A atual atmosfera econômica fez com que as organizações de serviço sentissem a necessidade de conhecer, controlar e gerenciar os seus custos com eficácia. Daí, a importância de se investir em programas voltados a reduzir os custos de produção. Despesas que, com alguns cuidados, muitas vezes poderiam ser facilmente evitadas ou pelo menos diminuídas, com frequência acabam por vincular o custo final dos produtos e/ou serviços. De modo geral, os controles de custos em organizações de serviços têm alguns pontos em comum com aqueles praticados nas indústrias. Estas questões são de ordem de produção (Lins e Silva, 2005), margem de contribuição e ponto de equilíbrio, passível de aplicação em muitas organizações de serviços.

Portanto, diante deste contexto, o objetivo deste artigo é estruturar um portfólio bibliográfico para verificar a utilização do método ABC em áreas econômicas de serviços (Susskind, 2010; Büyüközkan et al., 2011; Büyüközkan e Çifçi, 2012; Grissemann e Stokburger-Sauer, 2012) e contribuir para as discussões no meio científico. A abordagem metodológica utilizada foi a de revisão de literatura com base em bibliometria (Tan et al., 2010; Tsay e Shu, 2011; Gumpenberger et al., 2012; Van Raan, 2012) e análise qualitativa e quantitativa dos artigos. As



bases de dados escolhida para selecionar as publicações foi o portal ISI Web of Knowledge e Scopus por serem abrangentes e multidisciplinares (e podem ser acessadas via portal Capes) e período das buscas compreende de 1990-2011. A metodologia seguiu um procedimento de três estágios: Planejamento, execução e relato. Também, foi utilizado o processo ProKnow-C (Knowledge Development Process – Constructivist) na etapa de Execução.

2. Metodologia da pesquisa Esta seção aborda os procedimentos de escolha e descrição da metodologia.

2.1. Escolha da metodologia Um esquema analítico de revisão é necessário para a avaliação sistemática da contribuição de um determinado tema na literatura. Geralmente, o processo de revisão consiste em três partes: coleta de dados, análise dos dados e síntese dos dados. O rigor científico na condução de cada uma dessas etapas é fundamental para uma análise da sua qualidade.

A coleta de dados pode ser realizada de diferentes formas. Como por exemplo, empregando o conhecimento existente na literatura para selecionar artigos e pesquisar diversos bancos de dados usando palavras-chave.

Uma vez que os artigos são selecionados para a revisão, a análise dos dados pode proceder de diferentes maneiras, dependendo dos objetivos da revisão (CROSSAN e APAYDIN, 2010). Uma revisão destinada a consolidar os resultados de vários estudos empíricos pode depender tanto análise qualitativa ou quantitativa dos resultados. A síntese dos dados é o produto principal da pesquisa uma vez que produz novos conhecimentos com base na coleta de dados completa.

Esta pesquisa possui característica de exploratória e descritiva (RICHARDSON, 2008). Exploratória, porque segue um processo para construir um portfólio bibliográfico de artigos de um determinado tema. E, descritivo, pelo fato de que busca descrever as características das publicações científicas desse portfólio e de suas referências. No caso a aplicação do método ABC de custos em serviços.

Descrição da metodologia

Para este trabalho foi seguido um procedimento de três estágios: Planejamento, Execução e Síntese (Figura 1). Durante a fase de planejamento, foram definidos os objetivos da pesquisa e identificaram-se as fontes de dados. A segunda etapa, a execução, consiste em duas subetapas: identificar os critérios de seleção iniciais (intervalo de tempo, bases de dados e palavras-chave) e o uso do ProKnow-C (Knowledge Development Process–Constructivist).

Planejamento Execução Síntese

ProKnow-C

Estruturar portfólio de

artigos

Critérios iniciais (palavras-chave e

intervalo de tempo)

Definição de objetivo e fonte

de dados

Análise bibliométrica do portfólio e das suas

referências



Figura 1. Estrutura proposta pelo trabalho Fonte: Elaborado pela autora

O ProKnow-C é proposto por Ensslin et al., (2010) para construir conhecimento a partir dos interesses e delimitações de um pesquisador, de acordo com a visão construtivista. Este instrumento, (Bortoluzzi et al., 2011), fornece os passos que devem ser seguidos para a construção de seleção de um Portfólio Bibliográfico representativo do tema que se pretende pesquisar. Esta fase é dividida em duas etapas: (1) Seleção do banco de artigos brutos; (2) Filtragens do banco de artigos, a qual é segregada em cinco subetapas: (a) filtro do banco de artigos brutos quanto à redundância; (b) filtro do banco de artigos brutos não repetidos quanto ao alinhamento do título; (c) filtro do banco de artigos brutos não repetidos e com titulo alinhado quanto ao reconhecimento científico; e (d) processo de reanalise dos artigos que não possuem reconhecimento científico; (e) filtro quanto ao alinhamento do artigo completo.

A terceira e última etapa diz respeito a síntese que é a análise bibliométrica do portfólio e de suas referencias. Foi optado por limitar apenas a journals como fontes de dados porque estes podem ser considerados conhecimento validado e são susceptíveis de possuírem maior impacto. Não foram considerados artigos publicados em congressos e seminários, bem como livros, dissertações e teses. A ISI “Web of Knowledge” e Scopus foram os bancos de dados escolhidos, pois são bases de dados abrangentes e multidisciplinares. A característica, interessante, dessas bases é que elas apresentam a contagens das citações dos artigos, e isso permite uma triagem de um conjunto de artigos com base neste critério.

Foi considerado o número de vezes em que um determinado artigo é citado no Google Acadêmico. Pois, na ISI Web of Knowledge e a Scopus contabilizam apenas os journals ou bases que ela abriga e não todas as bases onde tal artigo encontra-se. Por exemplo: o artigo Improving hospital cost accounting with activity-based costing no dia 13/03/2012, mostra que o seu numero de citação é de 59, isso na Scopus. Agora, quando utilizamos o mesmo artigo é verificamos no Google Acadêmico o número de citações mostrado é de 119, isso significa que é contabilizado todas as bases onde este artigo consta. O intervalo de tempo utilizado para a busca foi de 1990-2011.

3. Resultados A seção 4 do trabalho apresenta a análise referente aos dados da pesquisa.

3.1. Formação do portfólio A fase de seleção de banco de artigos brutos foi concluída com 247 artigos encontrados, conforme critérios estipulados de busca. Para o próxima fase foi realizado a filtragem do banco de artigo, então armazenada no software de gestão de referências bibliográficas EndNote versão Web. Esta segunda fase foi dividida em três fases de separação quanto à: (i) ao alinhamento do título; (ii) reconhecimento científico (número de citação) dos artigos e leitura dos resumos; (iii) leitura completa dos artigos. A Figura 2 mostra a síntese das etapas.



Figura 2. Resultados das etapas de formação de um portfólio de artigos Fonte: Elaborado pela autora.

A etapa de reanálise foi realizada com 34 artigos, com reconhecimento cientifico comprovado, desses: 13 foram eliminados (6 eram de bases pagas, sem acesso via portal Capes, e 7 não tinham o foco especifico da aplicação do método ABC de custos em serviços, pois tratavam somente de serviços ou somente do ABC). Ao final restaram 21 artigos, os quais compuseram o portfólio de artigos sobre o tema em questão.

Na próxima subseção serão apresentados os resultados do perfil do portfólio construído quanto a: reconhecimento científico dos artigos; periódicos que mais se destacam; autores em destaque e palavras-chaves utilizadas.

3.2. Análise bibliométrica do portfolio de artigos Realizado todo o procedimento para se construir um portfólio bibliográfico, representativo, para tratar do uso da aplicação do método ABC em serviços, o próximo passo foi tratar esses artigos por meio da análise bibliométrica.

A bibliometria (Macias-Chapula, 1998; Tasca et al., 2010) é uma técnica que permite situar a pesquisa por meio de diversos indicadores e relações. Como indicadores podem ser utilizados o,

Busca na “Web of Knowledge e Scopus: usando os filtros “article title”, Abstract,

Keyword”

Uso das seguintes palavras-chave: “activity-based costing” AND services

Total da busca: 247 artigos

Amostragem salva no Software Endnote

No Endnote: verificar duplicidade (find duplicates) – 54 duplicações

Análise de afinidade (título e palavras-chave) Eliminados: 84 artigos

Total de artigos para realizar análise de titulo e palavras-chave e abstract 109

Eliminados: 13 artigos, destes, 6 de bases pagas as quais não se tem acesso gratuito e 7 não tinham o

foco especifico, ou só sobre serviços

Portfólio final: 21 artigos

Eliminados: 75 artigos

Análise de conteúdo: 34 artigos

Análise bibliométrica



número de citações, coautorias, número de patentes, bem como podem serem feitos mapas dos campos científicos e dos países.

A Tabela 1 mostra o indicador reconhecimento científico (número de citações) realizado no portfólio de artigos. A data de consulta do número de citações no Google Acadêmico foi 13 de março de 2012.

Artigo Número de citação

Improving hospital cost accounting with activity-based costing 119 A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the initial results 75 Activity-based costs of blood transfusions in surgical patients at four hospitals 46 The application of activity-based costing in the United Kingdom's largest financial institutions 44 Logistic costs case study - an ABC approach 35 A generalised cost-estimation model for job shop 33 Management accounting systems in Finnish service firms 29 Application of activity-based costing to a land transportation company: a case study 27 Providing professional mammography services: financial analysis 27 The cost of library services: Activity-based costing in an Australian academic library 23 Costing police services: the politicization of accounting 21 Application of activity-based costing (ABC) for a Peruvian NGO healthcare provider 21 Building an activity-based costing hospital model using quality function deployment and benchmarking 18 Time-driven activity-based costing for inter-library services: a case study in a university 19 Activity-based costing in user services of an academic library 18 Health-care financial management in a changing environment 16 Costs and effects in lumbar spinal fusion: a follow-up study in 136 consecutive patients with chronic low back pain

15

Customer profitability analysis with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel 5 Development of an activity-based costing model to evaluate physician office practice profitability 4 Activity-based management and traditional costing in tourist enterprises (a hotel implementation model) 2 Applying activity based costing model on cost accounting of provider of universal postal services in developing countries

1

Tabela 1. Número de citações (reconhecimento científico) do portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.

A Tabela 2 mostra o indicador “título dos journals” presentes nos artigos do portfolio bibliográfico.

Título do Journal Quantidade de artigos International Journal of Production Economics 2 The Journal of Academic Librarianship 2 African Journal of Business Management 1 Benchmarking: An International Journal 1 Critical Perspectives on Accounting 1 European Spine Journal 1 Health Care Management Review 1 Intensive Care Medicine 1 International Journal of Contemporary Hospitality Management 1 International Journal of Health Planning and Management 1 Journal of Business Research 1 Journal of the Operational Research Society 1 Library Trends 1 Operational Research 1 Ophthalmology 1 Radiology 1 The Service Industries Journal 1 Technovation 1 Transfusion 1



Tabela 2. Importância dos journals no portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.

Na tabela 2, percebe-se que os journals são de áreas diferenciadas, ou seja, o método ABC de custos é aplicado em diferentes tipos de serviços, sejam de: saúde, livrarias, de transporte, segurança, instituições financeiras, logística entre outros.

Outro indicador utilizado foi a quantidade de artigos por autor no portfólio, como mostra a Figura 3. Ao total foram identificados 59 autores no portfólio, nenhum dos autores apresentou maior participação. O único autor com dois artigos no portfólio foi Ellis-Newman, J.

Figura 3. Relevância dos autores no portfólio bibliográfico

Fonte: Dados da pesquisa.

O indicador palavras-chave encontrado no portfólio, também foi analisado. O destaque é para a palavra-chave activity-based costing a própria palavra raiz de pesquisa, seguido tem-se health services, economics, hotels. Isso pode implicar que o método ABC é utilizado nas organizações de serviço com a intenção de reduzir custos e melhorar sua produtividade.

No caso dos artigos na área de saúde, é feita uma ressalva: eles concentram sua aplicação do método ABC em áreas restritas ou departamento de uma organização de saúde. Também foi realizado o relatório do portfólio, ou seja, uma síntese do conteúdo dos 21 artigos (Quadro 1).

Título Síntese da finalidade do método ABC de custos A generalised cost-estimation model for job shop

Classificar todas as atividades (produção de máquina, serviços técnicos e serviços administrativos), em um processo onde é produzido um elevado número de peças diferentes de acordo com determinadas especificações do cliente (job shop).

Application of activity-based costing to a land transportation company: a case study

Aplicação do método em uma empresa de transporte terrestre localizada na Turquia. A fim de melhorar a eficácia do ABC foi utilizada uma abordagem integrada com modelagem de negócios e o método AHP (Analytic Hierarchy Process).



Título Síntese da finalidade do método ABC de custos Applying activity based costing model on cost accounting of provider of universal postal services in developing countries

É destacada a necessidade do cumprimento da legislação postal, por meio da aplicação do método ABC para o cálculo dos custos de um operador público postal. Assim, os resultados foram obtidos preenchem plenamente os requisitos da diretiva e simplificam significativamente o sistema de contabilidade do operador.

Improving hospital cost accounting with activity-based costing

Propõe a aplicação do método ABC em organizações que prestam serviço de saúde.

Costing police services: the politicization of accounting

Este artigo explora a implementação do ABC para custear as atividades de policiamento na Inglaterra e País de Gales.

Customer profitability analysis with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel

Aplicação da análise de lucratividade, utilizando o time-driven do método ABC em um hotel da Turquia. Também se revelou que havia custos ociosos de recursos dedicados para front office, limpeza, preparação de alimentos e comercialização.

Health-care financial management in a changing environment

O objetivo deste trabalho é propor uma estrutura para a gestão dos sistemas de contabilidade em um ambiente de cuidados de saúde.

Development of an activity-based costing model to evaluate physician office practice profitability

Desenvolvimento de um modelo de ABC para a avaliação da rentabilidade de um consultório médico de tratamento de retina dos olhos.

A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the initial results

Para analisar os custos relacionados aos pacientes e não pacientes, de terapia intensiva, utilizando uma metodologia ABC de custos. O cálculo dos custos para o período de estadia mostrou uma grande variação dependendo se os custos foram determinados por dia ou só para algumas horas.

Activity-based costing in user services of an academic library

Debate os benefícios do ABC para os gestores de bibliotecas e explica as etapas envolvidas na sua implementação. Foi aplicado em uma biblioteca acadêmica da Austrália.

The cost of library services: Activity-based costing in an Australian academic library

Discute os benefícios da ABC para os gestores de bibliotecas acadêmicas e descreve as etapas envolvidas na sua implementação.

Providing professional mammography services: financial analysis

Realiza uma análise financeira dos serviços de mamografia para determinar se as principais variáveis econômicas subjacentes deste serviço estão alinhadas com as expectativas do público.

Building an activity-based costing hospital model using quality function deployment and benchmarking

Uso do desdobramento da função qualidade (QFD) e benchmarking para a construção de um modelo ABC, utilizando informações a partir de cinco diferentes hospitais espanhóis. O resultado decorrente da análise QFD/benchmarking resultou em um modelo ABC, que apresenta as expectativas e os requisitos que os clientes procuram nos hospitais.

Management accounting systems in Finnish service firms

Trata das práticas de gestão da contabilidade e dificuldades que as pequenas e médias empresas de serviços enfrentam na Finlândia.

The application of activity-based costing in the United Kingdom's largest financial institutions

Resultados de uma pesquisa de 1994 com as maiores instituições financeiras do Reino Unido para determinar a extensão e a natureza da adoção do ABC.

Time-driven activity-based costing for inter-library services: a case study in a university

Por meio de um estudo de caso é demonstrado como realizar uma análise do direcionando de tempo dos empréstimos em interbiblioteca com ABC; e apresentar os benefícios que este método pode proporcionar a este tipo de serviço.

Activity-based costs of blood transfusions in surgical patients at four hospitals

Determinar o custo das transfusões de sangue aos pacientes, pois isso exige um conjunto complexo de atividades. Tarefas e consumo de recursos (materiais, trabalho, serviços de terceiros, capital) foram relacionadas à administração de sangue em dois hospitais dos EUA e dois europeus. O método ABC se mostrou aplicável a este tipo de prática.

Costs and effects in lumbar spinal fusion: a follow-up study in 136 consecutive patients with chronic low back pain

Estabelecer um método baseado no ABC para avaliar o custo-efetividade, para pacientes que estão no tratamento de dor lombar crônica.

Logistic costs case study - an ABC approach

Apresenta o uso do ABC para custear os serviços (carregamento e descarregamento, armazenamento, distribuição, empacotamento, produção de kits promocionais) prestados para um cliente de uma cadeia de varejo de postos de gasolina.

Activity-based management and traditional costing in tourist enterprises (a hotel implementation model)

Discute e compara os resultados da aplicação dos modelos tradicionais de custos e o ABC em um hotel.

Application of activity-based costing (ABC) for a Peruvian

Descreve a aplicação do custeio ABC para calcular os custos unitários dos serviços de saúde no Peru.



Título Síntese da finalidade do método ABC de custos NGO healthcare provider

Anexo 1. Síntese do conteúdo dos artigos do portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.

3.3. Análise bibliométrica das referências do portfólio Esta subseção trata da análise bibliométrica das referências do portfólio de artigos. Ao total foram contabilizadas 305 referências dos 21 artigos, ressalva que este resultado considera, apenas, artigos de periódicos científicos. Constatou-se que 149 títulos de journals ou periódicos científicos foram citados. Com relação aos periódicos de maior relevância nas referências do portfólio destacam-se o Journal of Cost Management e o International Journal of Production Economics. A Figura 4 ilustra os journals que apresentaram 4 ou mais artigos nas referências do portfólio.

Figura 4. Relevância dos journals no portfolio construído


O próximo indicador analisado foi os artigos mais citados (Figura 5) nas referências do portfólio, para tanto foi contado o número de vezes em que ele foi citado.



Figura 5. Artigos mais citados nas referências portfólio


Por meio da Figura 5 pode-se observar que o artigo mais citado nas referências do portfólio foi: Measure costs right: make the right decisions escrito por Robin Cooper e Robert S. Kaplan publicado no Harvard Business Review em 1988. E com três citações aparecem os artigos de Robin Cooper: The rise of activity based costing – part two: when do I need an activity-based costing system publicado no Journal of Cost Management em 1988 e; Cost classification in unit-based and activity-based manufacturing cost systems, também publicado no Journal of Cost Management em 1990.

E por fim foi analisado o autor mais citado nas referencias do portfólio. Os autores em destaque são mostrados na Figura 6.

Figura 6. Autores mais citados nas referências portfólio




Assim, esta seção realizou a análise bibliométrica das referências do portfólio de artigos construído sobre o tem aplicação do método ABC de custos em serviço.

3.4. Análise: portfolio versus referências do portfólio De posse do portfólio construído com 21 artigos representativos no tema uso do método ABC em serviços, identificou-se: os journals de maior destaque; títulos dos artigos destaque e; autores que se sobressaíram. A Figura 7 mostra os periódicos de maior destaque no portfólio e nas referências deste.

Figura 7. Periódicos de maior destaque no portfólio e em suas referências

Fonte: Dados da pesquisa

O artigo mais citado nas referencias do portfólio foi o Journal of Cost Management (citado 19 vezes nas referências do portfólio), porém nenhum artigo foi contabilizado no portfólio em si com este periódico. Isso talvez se deva ao fato que o tema de pesquisa seja bem específico na aplicação em serviços e desta forma, fazendo com que muitos artigos, por exemplo, aplicado na indústria tenha sido deixado de fora. O segundo periódico de destaque no portfólio tanto nas suas referências foi o International Journal of Production Economics (citado 15 vezes nas referências e 2 no portfólio). Outro periódico de destaque no portfólio foi o Journal of Academic Librarianship apresentando 2 citações no portfolio e apenas 4 nas suas referências.

A análise seguinte refere-se aos autores em destaque no portfólio e em suas referências (Figura 8). O autor mais citado na literatura é Chan, Yee-Ching Lilian com o artigo Improving hospital cost accounting with activity-based costing, publicado no Health Care Management Review em 1993. Quando verificado no Google Acadêmico este artigo apresentou 119 citações, no dia 13/03/2012, sendo que este número tende a aumentar a cada dia que se verifica, devido fato, de que este ou qualquer outro artigo, estão sendo citados em pesquisas e estudos. Nas referências do portfólio de artigo este foi citado 2 vezes. O segundo artigo mais citado na literatura (75 citações no Google Acadêmico e nenhuma vez nas referências do portfólio) e presente no portfólio de artigos é A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the



initial results de Edbrooke, D. L.; Stevens, V. G.; Hibbert, C. L., publicado em Intensive Care Medicine, em 1997.

Figura 8. Autores e título de maior destaque no portfolio de artigos e nas suas referências

Fonte: Dados da pesquisa

Ainda na Figura 8, os autores mais citados nas referências foram Baykasoǧ lu, A. e Gunasekaran, A., com 8 e 5 citações respectivamente. Importante salientar que as citações desses autores não dizem respeito aos que constam no portfolio, mas sim de outros trabalhos deles. A próxima e última análise diz respeito aos artigos de maior destaque no portfólio e nas suas referências, conforme mostra a Figura 9.

Os artigos presentes no portfólio e mais citados nas referências são: Improving hospital cost accounting with activity-based costing (Chan, Yee-Ching Lilian); Logistic costs case study - an ABC approach (Themido, I.; Arantes, A.; Fernandes C;. Guedes A P.) e; Application of activity-based costing (ABC) for a Peruvian NGO healthcare provider (Waters, H.; Abdallah, H.; Santillán, D.), cada um com 2 citações.



Figura 9. Artigos mais citados nas referências e que são do portfólio


Portanto, com esta pesquisa foi possível, fornecer ao pesquisador conhecimento necessário para iniciar um estudo com o tema aplicação do método ABC em serviços e também, classificar os tipos de serviços onde foram aplicados (Figura 10).

Figura 10. Aplicação do método ABC em diferentes tipos de serviço encontrados no portfolio

bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.

Aplicação do método ABC em serviço

Hospitais

Hotéis

Bibliotecas

Logística

Job shop

Postais

Transporte terrestre

Segurança (policiamento)

Financeiros



De forma geral as características do portfólio construído foram: a maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde; o método ABC é utilizado na sua forma tradicional ou adaptado, algumas vezes é integrado a algum tipo de ferramenta tais como QFD ou AHP; a maioria dessas pesquisas usa o método para identificar as atividades que agregam valor e, aquelas que causam prejuízo, com a finalidade de melhorar sua produtividade e competitividade.

Portanto, o uso do método ABC de custos requer um estudo detalhado das organizações, para que se possa conduzir uma análise das atividades de modo a identificar quais consomem recursos. Uma organização que pretenda implementar o método ABC deve fornecer recursos suficientes, como também, as pessoas envolvidas no projeto deverão observar atentamente quais são realmente os direcionadores de custo a utilizar. Caso a organização não forneça os recursos necessários, os resultados serão desastrosos.

4. Considerações Finais As organizações têm necessidade, constante, de estarem preparadas para continuar competindo, o que mostra a busca por alternativas para a sua permanência no mercado. Tornou-se meta comum, no atual ambiente de negócios, melhorar a eficiência e reestruturar a organização, voltando-a para eficácia. Nesse contexto, as informações a respeito dos custos passaram a ser cada vez mais relevantes para apoiar e fundamentar o processo de tomada de decisão.

Para que a implementação do ABC tenha sucesso será necessário o empenho do topo gestão, de modo que todos os objetivos estejam em concordância, com: a estratégia, qualidade e avaliação de desempenho, consciência do tempo que é necessário para esta implementação e experiência em meios informáticos.

Este artigo teve como objetivo construir um portfólio de artigos a respeito da aplicação do método ABC em serviços para contribuir com pesquisas a respeito deste tema. Para tanto, foi realizado um procedimento de três estágios, Planejamento, Execução e Síntese para a confecção deste portfólio. As buscas foram realizadas via portal de periódico Capes (nas bases de dados ISI Web of Knowledge e Scopus), compreendendo o período de 1990-2011.

A formação do portfólio bibliográfico sobre aplicação do método ABC em empresas de serviço resultou na identificação de 21 artigos. Posteriormente foi realizada a análise bibliométrica do portfólio e de suas referências. E, por fim uma análise geral do que trata cada um desses artigos.

E, por meio da análise do conteúdo de cada artigo foi possível classificá-los em quais tipos de serviço foram aplicados. A maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde.

Algumas limitações na pesquisa podem ser destacadas: (i) considerou-se exclusivamente artigos publicados em periódicos internacionais; (ii) fontes de pesquisa como livros, dissertações, teses anais de conferencias, eventos foram excluídas; (iii) o período de tempo considerado para a busca foi de 1990-2011; (iv) apenas duas bases de dados foram consideradas e; (v) apenas bases de dados de acesso gratuito via portal Capes foram consideradas. Mas, ressalta-se uma das vantagens deste trabalho é que o tipo de metodologia utilizada serve para qualquer tema e área que o pesquisador deseja trabalhar.

Este trabalho além de contribuir para fomentar as discussões no meio acadêmico científico, também contribui para o meio dos negócios. Pois, a sobrevivência das pequenas organizações depende de sua habilidade em gerar lucros. No entanto, a geração de lucros não ocorre



casualmente, requer um planejamento cauteloso, varias analises gerenciais para a tomada de decisões.

Portanto, destaca-se que um método de custeio bem estruturado conforme as necessidades da organização servem de apoio à tomada de decisões coerentes e é uma ferramenta gerencial eficiente. Um sistema de controle e análises de custos organizado, adequado aos objetivos da organização, delineia o que está acontecendo, sobre como alocar de melhor forma os recursos e, por conseguinte, otimizar os resultados.

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Correspondência

e-mail:

Nara Medianeira Stefano, Economista e Doutoranda em Engenharia de Produção.

Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.

[email protected]




DESAFIOS PARA AGREGAR VALOR NA ECONOMIA DO

CONHECIMENTO: INTRODUZINDO O EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

M. Eng, PMP. Ferenhof, H.

MSc. Borges de Miranda, J.

Dr. Selig, P.


Resumo Entre os desafios atuais das organizações produtivas podemos destacar a rápida evolução tecnológica dos equipamentos em geral. Na economia do conhecimento as empresas devem dar destaque a criação do conhecimento na organização, isto porque só assim, o conhecimento é o mais importante fator de produção da atualidade. Em termos gerais garante maior valor agregado ao produto e por consequência maior competitividade. O objetivo deste artigo é destacar a importância de uma boa escolha de projeto de investimento pela empresa inserida nesta nova economia. Além, de destacar os principais métodos de escolhas de projetos objetos de estudo da engenharia econômica destacou-se os conceitos de custos. Custo e tempo são variáveis extremamente relevantes para a tomada de decisão requerida pela nova conjuntura econômica. Para agregar valor nos produtos apresentou o Earned Value Management (EVM) que é um método que calcula e demonstra as principais métricas para geração de valor.

Palavras chaves: Economia do Conhecimento, Engenharia Econômica, Custos, Earned Value Management (EVM)

Abstract One of the challenges of productive organizations that we can highlight is the rapid technological evolution in general. In the knowledge economy companies should emphasize the creation of knowledge in the organization, because knowledge is the most important factor of production today. In general terms provides more value to the product and in consequence greater competitiveness. The aim of this paper is to highlight the importance of a good design choice of investment by the company in this new economy. In addition, emphasize the main methods of design choices objects of study of engineering economics emphasized the concepts of cost. Cost and time variables are highly relevant to decision-making required by the new economic environment. To add value to the products presented the Earned Value Management (EVM) is a method that calculates and shows key metrics for value.

Keywords: Knowledge Economy, Engineering Economics, Costs, Earned Value Management (EVM)



1. Introdução A sociedade se depara com um fenômeno mundial que é a globalização da economia, hoje totalmente intensificado, que aliada ao revolução do desenvolvimento tecnológico e flexibilização dos processos produtivos traçam uma nova perspectiva para economia. A globalização trouxe para as empresas que eram protegidas em seus países, como era o caso da maioria dos setores produtivos no Brasil até 1990, a concorrência global. Por isso, decidir rápido garante maior competitividade ressaltando que em geral é difícil transferir aumentos de custos para preços, dada a maior competitividade global. Juntamente com a globalização tivemos a intensificação do desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, projetando uma nova ordem econômica.

A economia do conhecimento é caracterizada pelas fontes fundamentais de riqueza serem o conhecimento e a comunicação, e não mais o capital, os recursos naturais ou mão-de-obra. “For countries in the vanguard of the world economy, the balance between knowledge and resources has shifted so far towards the former that knowledge has become perhaps the most important factor determining the standard of living – more than land, than tools, than labour. Today’s most technologically advanced economies are truly knowledge-based”. World Development Report, 1999 apud Ernst & Young (1999). Desta forma, a nova economia é intensiva em conhecimento, o que acaba deixando para países subdesenvolvidos a especialidade na economia de produção. A logística industrial era baseada em capital intensivo a logística do conhecimento está baseada em todos os fatores de produção mais conhecimento intensivo. Na economia do conhecimento o uso intensivo de conhecimento aliado a tecnologia acaba reduzindo preço dos produtos físicos e agregando valor nos intensivos em conhecimento, como é o caso do computador, cada vez são mais rápidos e menores e relativamente mais baratos, ou seja o preço do hardware decresce, porém, os preços dos software aumentam dado a grande incorporação de conhecimento neste produto.

A redução de preços ressalta a importância de escolhas corretas relativas aos possíveis investimentos das organizações objetivando principalmente a redução de custos. O objetivo em termos gerais deste artigo é contextualizar as ferramentas de escolha de projetos utilizados tradicionalmente pelas organizações produtivas nos novos paradigmas e desafios da economia do conhecimento, além disto, apresentar um novo conjunto de ferramentas que pode dimensionar os projetos sob a analise e duas variáveis chaves nos dias atuais: tempo e custo. Custo sempre é foco de estudo, porque a minimização dos custos setiris paribus reflete em maximização de lucros.

A metodologia utilizada basicamente se restringe a uma revisão teórica de conceitos consagrados acrescentados pela esquematização de um novo método de medir valor agregado nas organizações. O artigo esta organizado da seguinte forma: a seção dois apresenta a revisão da literatura que norteia os conceitos de economia do conhecimento, engenharia econômica e custos. A seção três esquematiza de forma geral o método EVM (Earned Value Management), como indicação de futuras aplicações. E na quarta seção são apresentadas as considerações finais.

2. A economia do conhecimento e os desafios de analise de projetos e custos Esta seção apresenta alguns conceitos norteadores da economia do conhecimento, seguido pela revisão dos métodos tradicionais de analise de investimentos, objetos de estudo da engenharia econômica com destaque para o método que compara custos e os conceitos de custos. Dependendo da área de conhecimento ciências sociais ou engenharia as nomenclaturas mudam um pouco, essencialmente os custos não mudam apenas são classificados de forma diferenciada. Aproveitando as novas tendências não só da economia do conhecimento como a preocupação



com as questões ambientais destaca-se alguns conceitos que incorporam custos por falta de controle e/ou por prevenção de impactos ambientais decorridos do processo produtivo.

2.1. A economia do conhecimento A economia do conhecimento esta inserida no novo conceito de sociedade do conhecimento, entender esta os desafios desta nova sociedade requer rever alguns conceitos, tais como a importância dos fatores de produção, a utilização da tecnologia para tratamento de dados e transformação destes em inovação e por conseqüência fatores competitivos. A transformação da sociedade industrial, tal qual, tínhamos até então calcada na produção industrial e baseada principalmente em capital, para uma sociedade do conhecimento passa pelo atual grau de desenvolvimento econômico. Nos dias atuais não basta um país crescer, ou seja, elevar a renda nacional (PIB) e a renda per capita, tem que se desenvolver e para isto precisa melhorar seus índices de inclusão social e digital, por meio de investimentos em educação, saúde e saneamento básico, dentre outras medidas. Além, de almejar o desenvolvimento econômico cada vez mais os países se preocupam com o eco-desenvolvimento, ou seja, preservar os recursos naturais e o meio-ambiente está na pauta de uma sociedade desenvolvida. Mudanças demográficas como a concentração da maioria da população nas cidades, aumento da expectativa de vida, mudanças na composição familiar, no Brasil por exemplo, em 1970 em média uma família tinha seis filhos hoje este número reduziu bastante passando para menos de dois filhos por família, estatisticamente falando. Estas mudanças corroboram para novas necessidades da nova sociedade.

Estas mudanças dos últimos anos tanto demográficos como no objetivo das sociedades desenvolvida que almeja maior bem-estar, rompem com a hegemonia da sociedade industrial intensiva em capital, mão-de-obra e recursos naturais. Já passamos por períodos da economia industrial intensiva em mão-de-obra desvalorizada com baixos níveis de educação e com ampla degradação dos recursos naturais, para uma fase que se intensificou em capital investindo em máquinas e automação, ou seja, desprezando a participação humana nos processos produtivos e inovativos. Como a competitividade esta atrelada a inovação, e esta à capacidade de inovar das empresas cada vez mais se observa como estratégia errônea restringir a participação da mão-de-obra neste processo. O que também não foi resolvido com a era da informação substituindo a mão-de-obra braçal por máquinas no advento da automação. Esta simplificação das linhas de produção fizeram com que as indústrias perdessem a criatividade e o feedback da experiência humana e sua capacidade de transformação.

A sociedade do conhecimento é caracterizada pela mudança na fonte principal de riqueza de recursos naturais, mão-de-obra e capital da era industrial para o conhecimento. Desta forma, a economia do conhecimento tem como seu grande agregador de valor o conhecimento. Não que os outros recursos sejam desprezados, pelo contrário, o conhecimento é agregado como o quarto fator de produção, porém é o mais importante para este novo paradigma econômico.Para Castells (2003), o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de conhecimentos e informação, mas a aplicação desse conhecimento e dessa informação para a geração de conhecimentos e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e seu uso.

Para países na vanguarda da economia mundial, o conhecimento se tornou o fator mais importante que determina o padrão de viver talvez, mais que terra, ferramentas, trabalho. Hoje, economias tecnologicamente avançadas são verdadeiramente conhecimento-baseadas. World Development Report, apud Ernst & Young (1999). Para Houghton e Sheehan (2000), a codificação e a coleta de informações estão focalizadas no conhecimento tácito das pessoas. A



aprendizagem envolve tanto a aprendizagem formal, como a aprendizagem pela descoberta (learning-by-doing, learning-by-using e learning-by-interacting). Mais afinal o que é conhecimento neste contexto? Na literatura temos vários conceitos de conhecimento, vamos começar com dois autores da área de pedagogia. Para Luckesi (1994), conhecimento é citado como uma forma ao mesmo tempo teórica-prática e prático-teórica de compreender a realidade que nos cerca. Segundo Morin (1994), conhecimento não se reduz à informação. Essa é um primeiro estágio daquele. Conhecer implica em um segundo estágio, o de trabalhar com as informações classificando-as, analisando-as e contextualizando-as.

Estes conceitos requerem ação humana, como é usado pelos autores de gestão do conhecimento, tais como, Terra (2001), Davenport (2005), Sveiby (2001), Nonaka & Takeuchi (1997), Figueiredo (2005), Davidson (1998), como veremos a seguir. Sveiby (2001) define conhecimento como um processo dinâmico, pessoal e diferente de informação. O conhecimento, segundo Drucker (1994), é a informação que muda algo ou alguém. Hoje a economia mundial não poderia funcionar sem os computadores para informatizar o conhecimento, para estruturar os dados e transmiti-los em décimos de segundo (FONTAIN, 2001).

Para Davenport & Prusak (1998), conhecimento é a informação mais valiosa e, conseqüentemente a mais difícil de gerenciar porque é informação com contexto e significado, apresenta uma interpretação. Alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas.

Nonaka & Takeuchi, definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto, serem mais competitivas nesta nova economia. O objetivo da gestão do conhecimento “é assegurar a informação certa, à pessoa certa, no momento certo - dependendo intensamente da tecnologia da informação” (VON KROGH, NONAKA & ICHIJO, 2001, p. 39).

Para Davidson (1998), a gestão do conhecimento promove uma abordagem integrada à identificação, captura, recuperação, compartilhamento e avaliação dos recursos de informação de uma organização. Sendo assim, Teixeira Filho (2000) enfatiza que o conhecimento é um fator decisivo para a sobrevivência da empresa no novo ambiente competitivo. A gestão do conhecimento, de acordo com Fleury & Fleury (2000), está entre posto nos processos de aprendizagem nas organizações, na aquisição e no desenvolvimento de conhecimentos, na disseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.

O conhecimento é, portanto, o principal ingrediente que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Administrá-lo e gerenciá-lo tornaram-se atividades econômicas de extrema importância para indivíduos, empresas e países. A obstinação em encontrar, estimular, armazenar, vender e compartilhar o conhecimento não é mais algo incomum. A capacidade mental está em toda parte, com tal intensidade e proximidade como nunca antes. Ao contrário da terra, do petróleo e do ferro, informação e o conhecimento, além de não serem produtos intrinsecamente escassos, crescem quando são compartilhados. Uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados (SVEIBY, 2001).

O conhecimento na empresa deve estar associado à sua produtividade, buscando soluções adequadas e inovadoras ao contexto da organização. Desta forma, as organizações da nova economia devem ter capacidade de criação de conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos,



serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto, serem mais competitivas nesta nova economia.

2.2 Análise financeira e econômica de projetos Antes de fazer um investimento, a empresa ou indivíduo, deve fazer uma análise de viabilidade do mesmo. Essa análise deve considerar vários aspectos: A viabilidade técnica do investimento se é possível utilizar o objeto em estudo da forma correta, para alcançar o resultado desejado; a viabilidade econômica do investimento analisa-se se o investimento é rentável. Para avaliar a viabilidade financeira deve-se destacar quede nada adianta que o investimento seja rentável se não há disponibilidade de recursos próprios nem possibilidade de obter financiamento. Importante destacar que investimento pode ter repercussões que talvez não sejam ponderáveis, tais como manter certo nível de emprego ou conseguir a boa vontade de um cliente ou fornecedor. Estes fatores também devem ser considerados e normalmente o são pela alta administração da empresa. Muitas situações são ainda mais complexas, como é o caso dos investimentos com risco (conhece-se a distribuição de probabilidade dos dados de entrada) e dos investimentos com incerteza (conhece-se muito pouco a respeito dos dados de entrada). Para resolver problemas como estes utiliza-se modelos probabilísticos. Já para problemas sem considerar risco e incerteza são usados os modelos determinísticos.

Empresas públicas e privadas, agências do governo e investidores sempre estão se defrontando com numerosas oportunidades de investimento. A correta escolha de um projeto ou investimento, dentre uma gama de oportunidades possíveis, pode determinar o sucesso ou o fracasso da organização. Em geral, aplicam-se técnicas de engenharia econômica para a tomada de decisões de longo prazo. Dentro de uma empresa seriam aquelas decisões sobre os ativos permanentes e que se costuma denominar de orçamento de capital.

Algumas perguntas surgem na rotina da organização e estas perguntas que envolvem investimentos, custos dentre outras devem ser respondidas cada vez mais com rapidez e eficácia. Antes de se tomar a decisão sobre qual a melhor alternativa, é preciso estar ciente de alguns princípios qualitativos básicos que fundamentam a engenharia econômica, tais como: deve haver alternativas de investimento disponíveis; as alternativas devem ser expressas num denominador comum: em dinheiro; só as diferenças entre as alternativas são relevantes; sempre são considerados os juros sobre o capital empregado, ou seja, o valor do dinheiro no tempo; nos estudos econômicos, o passado geralmente não é considerado; decisões separáveis devem ser tomadas separadamente; dar um certo peso para os graus relativos de incerteza associada com as várias previsões; levar em conta a alternativa de não fazer nada. É claro que ao se levar em conta na análise apenas o que pode ser transformado em valores monetários, deixa-se de lado aspectos imponderáveis, tais como a política econômica, conjuntura econômica, a estratégia da empresa, a satisfação dos empregados etc., que muitas vezes podem alterar bastante a escolha entre as várias alternativas de investimento

Bornia (2009), discute a teoria da filosofia da qualidade total, uma peculiaridade da empresa moderna é a priorização da qualidade. Comumente, a qualidade é subdividida em qualidade de projeto, relacionada com a adequação do produto ao mercado, e qualidade de conformação, relativa ao atendimento das especificações do projeto durante fabricação do produto. Na empresa tradicional, a qualidade, normalmente entendida como qualidade de conformação, era função de um departamento (controle de qualidade) o qual era responsável pela boa conformação dos produtos às especificações da engenharia de produto.



Entre os métodos mais usuais de escolha de um projeto para investimento, podemos destacar pay-back , pay-back descontado, Método do Valor Presente (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Método Anual Uniforme Equivalente (VAUE) e o Custo Anual Uniforme Equivalente (CAUE). Antes da apresentação dos conceitos dos métodos citados definiremos o custo de oportunidade da organização.

A taxa de mínima atratividade (TMA) é a taxa a partir da qual o investidor considera que está obtendo ganhos financeiros. Para uma empresa, a TMA seria equivalente ao seu custo de capital, que é a taxa de retorno mínima sobre seus investimentos de maneira que ela pudesse continuar com o mesmo nível de atividades indefinidamente. Para uma pessoa comum, a TMA seria provavelmente a rentabilidade proporcionada pela caderneta de poupança. Pois, caso esta pessoa guardasse suas economias embaixo do colchão ela estaria perdendo a oportunidade de auferir o retorno da poupança. Já para o dono de uma empresa, a TMA seria o custo de oportunidade de deixar de investir em sua empresa, ou seja, se guardar o dinheiro embaixo do colchão deixará de auferir os lucros que a empresa proporcionaria. Quando se fala de empresas a TMA é denominada de custo de capital e que está associado ao risco inerente ao ramo de atividade de cada empresa.

Um dos métodos mais simples de analise investimento e o pay-back que se resume a calcular o número de períodos ou quanto tempo o investidor irá precisar para recuperar o investimento realizado. Muito embora o período pay-back quebre as regras fundamentais da matemática financeira e da engenharia econômica.

Segundo Casarotto Filho & Kopittke (2000), antes de aplicarmos qualquer técnica de análise de investimento devo fazer a seguinte pergunta: qual é o objetivo da empresa que pretende investir? Antes o objetivo das empresas se pautava no lucro imediato. Modernamente, com o advento do planejamento estratégico, as empresas passaram a adotar a filosofia, e políticas de longo prazo. Troca-se o lucro imediato pelos máximos ganhos em determinado horizonte de análise. Esta nova filosofia separa a contabilidade de custos da contabilidade financeira.

O método de pay-back descontado, é o método é muito parecido com anterior com o adicional de se usar uma taxa de desconto antes de se proceder à soma dos fluxos de caixa, ou seja, vamos atualizar cada parcela de entrada do fluxo de caixa antes diminuir do investimento inicial, atualizar, significa descontar a taxa de juros.

Método do valor presente (VPL), é uma das técnicas mais usadas na análise de investimentos. O VPL consiste em atualizar o fluxo de caixa e comparar este valor atualizado com o investimento inicial. O método do valor presente (VPL) consiste em trazer para a data zero, usando como taxa de desconto a TMA da empresa ou projeto, todos os fluxos de caixa do investimento e somá-los ao valor do investimento inicial. Ou ainda é uma técnica usada para análise de projetos. É obtido calculando-se o valor presente de uma série de fluxos de caixa com base em uma taxa de custo de oportunidade conhecida e subtraindo-se o investimento inicial. De acordo com Vieira Sobrinho (2000), é uma técnica de análise de fluxos de caixa que consiste em calcular o valor presente de uma série de pagamentos ou recebimentos iguais e ou diferentes a uma taxa conhecida, e deduzir desses o valor do fluxo inicial. A partir do resultado do calculo do VPL, Aceita-se projetos com VPL maior ou igual a zero. Para uma carteira de projetos escolhe-se aquele com o maior VPL.

Quando se calcula o VPL de um projeto, busca-se saber se o projeto vale mais do que ele custa. Estima-se seu valor calculando quanto seu fluxo de caixa deveria valer se uma reivindicação sobre o projeto fosse oferecida isoladamente aos investidores e negociada no mercado. É por este



motivo que se calcula o VPL descontando fluxos de caixa futuros ao custo de oportunidade de capital, isto é, à taxa de retorno esperada oferecida para títulos que têm risco similar ao projeto.

O Método da taxa interna de retorno (TIR), consiste em se encontrar o percentual de remuneração que o investimento oferece. Quando calculamos a TIR de determinado investimento e/ou financiamento, estaremos extraindo dele o percentual de ganho que ele oferece ao investidor, já que todas as entradas e saídas de caixa serão deslocadas para a data zero, de tal forma que não sobre ou falte dinheiro, logo esta será a remuneração efetiva daquele negócio analisado. TIR É a taxa de desconto que zera o valor presente líquido dos fluxos de caixa de um projeto, ou seja, faz com que todas as entradas igualem todas as saídas de caixa do empreendimento. Critério de decisão da TIR para projetos independentes e sem restrição orçamentária, escolhe-se os projetos que tenham a TIR maior ou igual TMA. Para uma carteira de projetos, deve-se escolher aquele com maior TIR, desde que ela seja maior que a TMA da empresa. Ver exemplos de aplicações e comparações dos métodos em Miranda (2011).

O Método Anual Uniforme Equivalente (VAUE), este método busca transformar os fluxos de caixa em séries uniformes (A) utilizando a TMA (Taxa Mínima de Atratividade). Por exemplo, se alguém está em dúvida entre adquirir uma máquina que custa X e tem vida útil de Y anos e outra máquina que custa A e tem vida útil de B anos. No caso de repetição indefinida, por exemplo, em substituição de equipamentos normais de produção a primeira solução que vem a cabeça é repetir os fluxos de caixa até alcançar um horizonte de planejamento igual. Porém, através do método VAUE, não é necessário esta repetição, pois o mesmo já considera o horizonte de planejamento. Portanto, não é necessário repetir. Já nos casos de investimentos isolados, que não se repetem, a análise deve ser feita diferentemente. Deve-se considerar que nos últimos períodos, até alcançar o mesmo número de períodos da outra opção, o capital estará aplicado a TMA.

Quando se observa conflito entre os métodos de VPL versus TIR, segundo Taha (1996), a decisão correta é selecionar o projeto com maior VPL, assumindo-se que o objetivo é maximizar o valor presente da empresa. O critério da TIR é suscetível a apresentar mais desvantagens do que o critério baseado no VPL entre as quais: nem todas as séries de fluxo de caixa têm VPL que diminua à medida que aumenta a taxa de atualização. Outra complicação que pode surgir com a TIR é a existência de fluxos de caixa onde quantias positivas e negativas se alternam ao longo dos períodos, portanto, o projeto de investimento poderá ter várias taxas de retorno. Pode também ocorrer casos em que não existe qualquer TIR. Outro ponto crítico da comparação de projetos utilizando-se a TIR surge quando as empresas têm que decidir em optar por investir em um projeto entre várias alternativas mutuamente exclusivas. Neste caso, a TIR também pode apresentar-se inadequada. Nestes casos muitas vezes é interessante analisar a TIR dos fluxos incrementais, tendo o cuidado porque os fluxos de caixa podem apresentar mudanças de sinais, o que inviabilizaria a decisão pela TIR. Então, pode-se concluir que o uso da TIR para ordenação de projetos de diferentes escalas e ordenação de projetos que geram diferentes padrões de fluxos de caixa não é adequado.

O método do Custo Anual Uniforme equivalente (CAUE), segundo Casarotto & Kopittke (2000), consiste em achar a série uniforme anual consiste em achar a série uniforme anual equivalente ao fluxo de caixa dos investimentos à uma taxa de mínima atratividade (TMA), ou seja, acha-se a série uniforme equivalente a todos os custos e receitas para cada projeto com a utilização de uma determinada TMA. Para as análises que envolvem equipamentos, faz-se necessário a criação de alternativas em que possam ser defrontados o custo do equipamento com a vida útil, o valor residual em alienação, e os custos para manter o equipamento (HIRSCHFELD, 1989).



2.3 Custos O efetivo controle das atividades produtivas é condição indispensável para qualquer empresa possa competir em igualdade de condições com seus concorrentes. Bornia (2009) destaca que sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correção e a melhoria dos processos, a empresa estará em desvantagem frente à competição mais eficiente.

Custo é a soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos, etc.) usados para produzir bens e serviços, ou seja um produto. Uma medida do que deve ser cedido para obter algo (mediante a compra, intercâmbio ou produção). Medidas correntes de custos incluem: custo per capita da população; custo por paciente; custo por serviço prestado; custo por resultado. Custo é também o total de dinheiro requerido para alcançar algo. Segundo Casarotto Filho & Kopittke (2000), os custos de investimentos são decorrentes das transações dos ativos da empresa e os custos operacionais são decorrentes da operação dos ativos.

Alguns custos são decorrentes de investimentos, o investimento pode ser classificado de duas formas: investimento fixo e investimento de giro. O investimento de fixo representa os equipamentos, as instalações industriais para operação dos equipamentos a montagem e o projeto quando houver as construções civis necessárias e outros como móveis. O investimento de giro é o capital próprio adicional necessário para a operação do equipamento ou da nova fábrica, sendo constituído principalmente pelo estoque de matérias-primas e componentes, e os recursos necessários para sustentar as vendas a prazo.

Já os custos operacionais normalmente são subdivididos em custos de produção e despesas gerais. Os custos de produção são aqueles que ocorrem até a fabricação do produto. Por exemplo, tem-se o custo das matérias-primas ou o custo de manutenção. As despesas gerais ocorrem do término da fabricação até a complementação da venda, e como exemplo há as despesas com vendas e impostos sobre receitas. Os custos de produção, por sua vez, são subdivididos em custos diretos e indiretos. Os custos diretos referem-se aos fatores diretamente utilizados na fabricação dos produtos e vaiam normalmente de forma direta com a utilização da capacidade de produção. Os custos diretos são relacionados com a provisão dos aspectos diretos da atenção, incluindo material e mão-de-obra.

Os custos indiretos são os custos que não são apenas atribuíveis a um aspecto da produção, mas que estão distribuídos em muitos deles (por exemplo, a enfermaria, o escritório, o prédio, salários de supervisores, serviços de secretaria, etc.).

As despesas gerais são classificadas em variáveis e fixas, e incidem após o produto ter sido fabricado. Despesas gerais variáveis: impostos; despesas com vendas; despesas financeiras; despesas gerais fixas: despesas administrativas; despesas municipais.

Além da classificação dos custos explanada acima, temos ainda uma classificação econômica muito importante, ou seja, a divisão dos custos em fixos e variáveis. Na economia no curto prazo, alguns fatores são fixos, qualquer que seja o nível de produção. Normalmente, consideramos como fator fixo a planta da empresa e os equipamentos de capital. O custo fixo é a parcela do custo que se mantém fixa, quando a produção varia, ou seja, são os gastos com fatores fixos de produção, como aluguéis, depreciação etc. Não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Já o custo variável é a parcela do custo que varia, quando a produção varia. É a parcela dos custos da empresa que depende da quantidade produzida. Ou seja, são os gastos com fatores variáveis de produção, como folha de pagamentos, despesas com matéria prima etc. Então o custo total é a soma do custo variável total com o custo fixo total.



Importante o destaque para os conceitos de custos que incorporam os impactos ambientais advindos de falhas ou de controle de tais impactos pela organização. Segundo De Moura (2003), os custos decorrentes de variáveis ambientais dentro de uma unidade produtiva podem ser classificados em dois tipos: custo de controle e custos de falta de controle.

Os custos de controle são: custos de prevenção decorrentes das atividades que visam prevenir os problemas ambientais no processo industrial, no projeto, no desenvolvimento, bem como nas demais fases do ciclo de vida do produto. Os custos de avaliação são os despendidos para manter os níveis de qualidade ambiental da empresa, por meio de trabalhos de laboratórios e avaliações formais do sistema de gestão ambiental ou sistema gerencial que se ocupe de garantir um bom desempenho ambiental da empresa.

Os custos de falta de controle são: os custos de falhas internas são os primeiros dos custos decorrentes das falhas de controle. Estes custos resultam de ações internas na empresa, tais como correções de problemas ambientais e recuperação de áreas degradadas, desperdícios de material, de energia, de água e outros recursos naturais, além de tempo sem atividade de máquinas, como resultado de problemas ambientais causados e retrabalhos em processos causados por não conformidades ambientais. Os custos de falhas externas compreendem os custos de qualidade ambiental insatisfatória e não conformidades fora dos limites da empresa, resultantes de uma gestão ambiental não adequada. Engloba os custos decorrentes de queixas ambientais de consumidores levando à existência de despesas de correção, recuperação de áreas externas degradadas ou contaminadas pela atividade da empresa, pagamento de multas aplicadas por órgãos ambientais de controle, ou indenizações dentre outros.

Os custos intangíveis são aqueles com alto grau de dificuldade para serem quantificados, embora se perceba claramente a sua existência. Como por exemplo, tem-se a perda de valor da empresa (ou das ações) como resultado de desempenho ambiental insatisfatório, baixa produtividade dos empregados como resultado de um ambiente poluído, contaminado ou inseguro, dificuldades e aumento de tempo (e custos) na obtenção do licenciamento ambiental como resultado de multas e problemas anteriormente constatados.

3. O que é Earned Value Management (EVM) A análise de valor agregado em inglês denominado Earned Value Management (EVM), em projetos é uma ferramenta eficaz que ajuda ao gerente de projetos a quantificar projetos.

Como vimos um projeto ou escolha de um projeto dentro da organização reflete em sucesso do EVM, permite a oportunidade de quantificar a proposta de forma geral. Nesta seção de forma geral será introduzido as principais métricas deste método.

O PMI uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada à gestão de projetos, publicou um guia prático e especifico para o uso da analise de valor agregado em projetos o Practice Standard for EVM (PMI, 2005). Este, inclui além da análise, um passo a passo de uso da ferramenta de maneira mais efetiva.

A analise de valor agregado de acordo com o PMI (2005) e PMBOK (2008), provê à organização e uma metodologia de gestão de performance para a integração do gerenciamento do escopo, do tempo e do custo do projeto. Esta consiste em medir a performance do projeto pela comparação do seu custo com seu valor agregado. A análise se da através da observação e comparação de três curvas de desempenho do projeto. Sendo estas: o valor planejado ao longo do tempo (PV), também chamada de COTA ou (BCWS); o valor realmente gerado até o momento (EV), ou



COTR e; o valor real do trabalho realizado no projeto (AC) ou CRTR. Curvas que podem ser visualizadas na Figura 1.

Figura 1 – EVM Fonte: Pratice standard for EVM, PMI (2005)

Ao se utilizar do EVM para analisar o projeto, o gerente de projetos consegue obter uma previsão de valores mais prováveis de quanto o projeto custará e quando o mesmo terminará. O método destaca focos relevantes na economia do conhecimento já que gera respostas que garantem maior possibilidade de sucesso em minimizar os custos. Uma vez que o EVM pode ser considerado um sistema de gestão do conhecimento que integra o cronograma, o custo e o desempenho físico do escopo do projeto, permitindo o cálculo de índices e variâncias deste desempenho em relação a custos e tempo. As métricas do EVM podem ser configuradas como triggers ou seja, gatilhos, sinais de alerta, que ajudam a detectar precocemente de forma fácil, eficaz e eficiente a quantas anda o projeto (PMI, 2005; PMBOK, 2008;

a) Qual o valor do trabalho planejado para ser feito? PV (Planned Value), e alguns sinônimos, Valor Planejado, COTA ou Budget Cost of Work Scheduled (BCWS);

VANHOUCKE, 2010).

Por intermédio do EVM pode-se responder facilmente a algumas questões críticas para a gestão de projetos, tais como:

b) Qual o valor do trabalho que foi atingido? EV (Earned Value), Valor do Trabalho Realizado, COTR ou Budget Cost of Work Performed (BCWP);

c) Qual o custo atual despendido? AC (Actual Cost), Custos Reais, CRTR ou Actual Cost of Work Performed (ACWP);

d) Qual o orçamento do projeto? Budget at Completion (BAC) ou Orçamento no Término (ONT) Que Representa o total do Planned Value (PV) para o projeto;

e) O projeto está adiantado ou atrasado em relação ao cronograma? Schedule Variance (SV) ou Variação de Prazos (VP). Que se dá através da seguinte equação SV = EV – PV, onde se o resultado for negativo significa que o projeto esta atrasado;

f) O projeto está abaixo ou acima do orçamento? Cost Variance (CV) ou Variação de Custos (VC). CV = EV – AC, onde se o resultado for negativo, o projeto esta acima do orçado;



g) Quão eficiente estão utilizando o tempo? Schedule Performance Index (SPI) Índice de Desempenho de Prazos (IDP), SPI = EV / PV, se o resultado for menor que 1 representa um resultado ruim;

h) Quão eficiente estão utilizando os recursos? Cost Performance Index (CPI) Índice de Desempenho de Custos(IDC), CPI = EV / AC, se o resultado for menor que 1 representa um resultado ruim;

i) Quão eficiente precisa-se usar os recursos? To Complete Performance Index (TCPI), TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC);

j) Percentualmente onde o projeto se encontra? Percent Complete (PC), PC = EV / BAC; k) Onde o projeto deveria de estar? Planed Percent Complete (PPC), PPC = PV / BAC;

l) O que atualmente se espera gastar para o trabalho total? Estimate at Completion (EAC) ou Estimativa no Término (ENT), que pode se da de três formas: a) EAC = BAC / CPI, mantêm o mesmo comportamento da variação; b) EAC = BAC – EV + AC. Levando em conta que o que ocasionou o atraso não vai ocorrer mais e; c) EAC = AC + ETC. O planejamento inicial foi ignorado ou ficou muito longe do planejado. Logo se gerou uma nova estimativa.

m) A partir de agora, quanto mais se estima gastar? Estimate to Complete (ETC), Estimativa para Terminar (EPT), ETC = EAC – AC;

n) Qual é o tempo provável do projeto? Time Estimate at Completion (EACt) ou Estimativa de Prazo no Término, EACt = (BAC /SPI ) / ( BAC / períodos)

o) O resultado esta acima ou abaixo do orçamento? Variance at Completion (VAC) ou Variação no término, VAC = BAC – EAC , se o resultado for menor que zero é ruim.

Na Figura 2, temos um resumo visual destas possibilidades.

Figura 2 – EVM Fonte: adaptado de PMI (2005), Pratice standard for EVM

Este é um método que pode ser explorado para auxiliar na tomada de decisão das organizações produtivas na economia do conheciemtno garantindo mais valor ao seu produto. Agregar valor garante preços mais atrativos no mercado e geralmente maior lucratividade.



4. Considerações finais A economia do conhecimento destaca a valorização do conhecimento dentro das organizações como principal fator de produção. Isto significa usar a tecnologia de informação mais adequada e ter uma cabeça de obra que transforme informação em conhecimento agregando desta forma valor ao seu produto. Fazer investimentos requer a aplicação de algumas técnicas de engenharia econômica destacamos as que focam o valor liquido do investimento e as que focam em custo. Custo sempre será uma variável importante para qualquer produtor a minimização dos custos proporciona maior lucratividade. O EVM pode ser uma ferramenta que ajuda a fazer a diferenciação do produto, já que agregando valor este produtor tem maior probabilidade de se posicionar melhor no mercado.

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ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANODE INGENIERÍA DE PROYECTOS


ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANODE ENGENHARIA DE PROJETOS

(Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)

PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICANCONGRESS ON PROJECT ENGINEERING

(Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)

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Gestión de Proyectos - Parte 2

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