Fundamentos de la Dirección de PtProyectos n I Capitulo 1 ‐Marco Conceptual de la...

Guía de los Fundamentos de la Dirección de

P tProyectos

TERCERA ED I C IÓN ( GU ÍA DEL PMBOK®)

N N i lNormaNacionalAmericana

ANSI/PMI99‐001‐2004

La tercera edición

E t d t l l G í d l EstedocumentoreemplazaalaGuíadelosFundamentosdelaDireccióndeProyectos(GuíadelPMBOK®) (Project Management Body of Knowledge)PMBOK®) (ProjectManagementBodyofKnowledge) –Edición2000,quesepublicócomosegundaedicióndela Guía del PMBOK® Desde su publicación el ProjectlaGuíadelPMBOK®.Desdesupublicación,elProjectManagementInstitute (PMI)harecibidomilesdevaliosas recomendaciones de mejoras para la Guía delvaliosasrecomendacionesdemejorasparalaGuíadelPMBOK®– Edición2000que,desdeentonces,sehanrevisado e incorporado a la tercera edición de formarevisadoeincorporadoalaterceraedicióndeformaoportuna.

Sección ICapitulo 1 ‐Marco Conceptual de la Dirección de ProyectosCapitulo 1 Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK® 1.1FinalidaddelaGUÍAdelPMBOKIdentificarelsubconjuntodeFundamentosdelaDireccióndeProyectosgeneralmentereconocidoscomobuenasprácticas.

“Identificar”significaproporcionarunadescripcióngeneralencontraposiciónaunadescripciónexhaustiva.

“Generalmentereconocido”significaquelosconocimientosylasprácticasdescritossonaplicablesalamayoríadelosproyectos,lamayorpartedeltiempo,yqueexisteunamplioconsensosobresuvaloryutilidad.

“Buenasprácticas”significaqueexisteunacuerdogeneralenquelacorrectaaplicacióndeestashabilidades,herramientasytécnicaspuedeaumentarlasposibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes.posibilidadesdeéxitodeunaampliavariedaddeproyectosdiferentes.

“Buenasprácticas”noquieredecirquelosconocimientosdescritosdebanaplicarsesiempredeformauniformeentodoslosproyectos;elequipodedireccióndelp p y ; q pproyectoesresponsablededeterminarloqueesapropiadoparacadaproyectodeterminado.

Sección ICapitulo 1 ‐Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

1.2¿Quéesunproyecto?

Capitulo 1 Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos

¿Q p y 1.2.1Característicasdelproyecto

U t f t l ll bUnproyectoesunesfuerzotemporal quesellevaacaboparacrearunproducto,serviciooresultadoúnico.

.1TemporalTemporalsignificaquecadaproyectotieneuncomienzoyunfinaldefinido El final se alcan a c ando se han logrado los objeti os deldefinido.Elfinalsealcanzacuandosehanlogradolosobjetivosdelproyectoocuandoquedaclaroquelosobjetivosdelproyectonoseránonopodránseralcanzados,ocuandolanecesidaddelproyectoyanoexistayelproyectoseacancelado.Temporalnonecesariamentesignificadecortaduración;muchosproyectosduranvariosaños.Encadacaso,sinembargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no sonembargo,laduracióndeunproyectoeslimitada.Losproyectosnosonesfuerzoscontinuos.


2 Productos servicios o resultados únicos


.2Productos,serviciosoresultadosúnicosUnproyectocreaproductosentregablesúnicos.Productosentregablessonproductos,serviciosoresultados.Losproyectospuedencrear:p , p y p

•Unproductooartículoproducido,queescuantificable,yquepuedeserun elemento terminado o un componenteunelementoterminadoouncomponente

•Lacapacidaddeprestarunserviciocomo,porejemplo,lasfuncionesdelp p p j pnegocioquerespaldanlaproducciónoladistribución

• Un resultado como por ejemplo salidas o documentos Por ejemplo de•Unresultadocomo,porejemplo,salidasodocumentos.Porejemplo,deunproyectodeinvestigaciónseobtienenconocimientosquepuedenusarseparadeterminarsiexisteonounatendenciaosiunnuevoprocesobeneficiará a la sociedadbeneficiaráalasociedad.


3 Elaboración gradual


.3Elaboracióngradual

Laelaboracióngradualesunacaracterísticadelosproyectosqueacompaña a los conceptos de temporal y único “Elaboración gradual”acompañaalosconceptosdetemporalyúnico. Elaboracióngradual significadesarrollarenpasoseiraumentandomedianteincrementos.

P j l l l d t d fi d f l lPorejemplo,elalcancedeunproyectosedefinedeformageneralalcomienzodelproyecto,ysehacemásexplícitoydetalladoamedidaqueelequipodelproyectodesarrollaunmejorymáscompletoentendimiento de los objetivos y de los productos entregablesentendimientodelosobjetivosydelosproductosentregables.

Laelaboracióngradualnodebeconfundirseconlacorrupcióndelalcancealcance.


1 2 2 Proyectos frente a trabajos operativos


1.2.2Proyectosfrenteatrabajosoperativos

Lasorganizacionesrealizantrabajosconelfindelograrunconjuntode objetivos Por lo general los trabajos se clasifican en proyectos ydeobjetivos.Porlogeneral,lostrabajosseclasificanenproyectosyoperaciones,aunqueenalgunoscasosestossesuperponen.Puedencompartirvariasdelassiguientescaracterísticas:

•Realizadosporpersonas.•Restringidosporlalimitacióndelosrecursos.Pl ifi d j d l d•Planificados,ejecutadosycontrolados.

Losproyectosylasoperacionesdifierenprimordialmenteenquelasp y y p p qoperacionessoncontinuasyrepetitivas,mientrasquelosproyectossontemporalesyúnicos.


La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir


Lafinalidaddeunproyectoesalcanzarsuobjetivoyluegoconcluir.Porelcontrario,elobjetivodeunaoperacióncontinuaesdarrespaldoalnegocio.Losproyectossondiferentesporqueelproyectoconcluyecuandosealcanzansusobjetivosespecíficos,mientrasquelasoperacionesadoptanunnuevoconjuntodeobjetivosyeltrabajocontinúa.continúa.

Losproyectossellevanacaboentodoslosnivelesdelaorganizaciónypuedeninvolucraraunasolapersonaoavariosmiles.Puedendurarentreunaspocassemanasyvariosaños.Losproyectospuedenincluiruna o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, lasunaovariasunidadesorganizativas,como,porejemplo,lasasociacionestransitoriasylosconveniosparaunproyectodeterminado.


1 2 3 Proyectos y planificación estratégica


1.2.3ProyectosyplanificaciónestratégicaLosproyectossonunaformadeorganizaractividadesquenopuedensertratadasdentrodeloslímitesoperativosnormalesdelaorganización.Porp glotanto,losproyectosseusanamenudocomounmediodelograrelplanestratégicodelaorganización,yaestéempleadoelequipodelproyectopor la organización o sea un proveedor de servicios contratadoporlaorganizaciónoseaunproveedordeservicioscontratado.Generalmente,losproyectossonautorizadoscomoresultadodeunaomásdelassiguientesconsideracionesestratégicas:•Unademandadelmercado.•Unanecesidaddelaorganización.•Unasolicituddeuncliente.•Unavancetecnológico.Un requisito legal•Unrequisitolegal.


1 3 ¿Qué es la dirección de proyectos?


1.3¿Quéesladireccióndeproyectos?Eslaaplicacióndeconocimientos,habilidades,herramientasytécnicasalasactividadesdeunproyectoparasatisfacerlosrequisitosdelmismo.Ladirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de losdireccióndeproyectosselogramediantelaaplicacióneintegracióndelosprocesosdedireccióndeproyectosdeinicio,planificación,ejecución,seguimientoycontrol,ycierre.Eldirectordelproyectoeslapersonaresponsabledealcanzarlosobjetivosdelproyecto.

Ladireccióndeunproyectoincluye:

Id tifi l i it•Identificarlosrequisitos•Establecerunosobjetivosclarosyposiblesderealizar•Equilibrarlasdemandasconcurrentesdecalidad,alcance,tiempoycostes•Adaptarlasespecificaciones,losplanesyelenfoquealasdiversasinquietudesyexpectativasdelosdiferentesinteresados.


Los directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción”,Losdirectoresdelproyectoamenudohablandeuna triplerestricción ,alcance,tiemposycostesdelproyecto,alahoradegestionarlosrequisitosconcurrentesdeeste.Lacalidad delproyectoseveafectadaporel equilibrio de estos tres factores Los proyectos de alta calidad entreganelequilibriodeestostresfactores.Losproyectosdealtacalidadentreganelproducto,serviciooresultadorequeridoconelalcancesolicitado,puntualmenteydentrodelpresupuesto.Larelaciónentreestostresfactoresestalquesicambiacualquieradeellos,seveafectadoporlomenosotrodelosfactores.

Losdirectoresdeproyectostambiéngestionanlosproyectosenrespuestaalaincertidumbre.Elriesgo de un proyecto es un evento o condiciónriesgo deunproyectoesuneventoocondicióninciertosque,siocurre,tieneunefectopositivoonegativoalmenosenunodelosobjetivosdedichoproyecto.


1 4 La estructura de la Guía del PMBOK®


1.4LaestructuradelaGuíadelPMBOK

1.4.1SecciónI:MarcoConceptualdelaDireccióndeProyectos

LaSecciónI,MarcoConceptualdelaDireccióndeProyectos,proporcionaunaestructurabásicaparaentenderladireccióndeproyectos.proyectos.

ElCapítulo1,Introducción,definelostérminosclaveyproporcionauna descripción general del resto de la Guía del PMBOK®unadescripcióngeneraldelrestodelaGuíadelPMBOK .

ElCapítulo2,CiclodeVidadelProyectoyOrganizacióndescribeelentorno en el cual operan los proyectos El equipo de dirección delentornoenelcualoperanlosproyectos.Elequipodedireccióndelproyectodebecomprenderesteampliocontexto.Ladireccióndelasactividadescotidianasdelproyectoesnecesaria,peronosuficiente,para asegurar el éxito.paraasegurareléxito.





1.4.2SecciónII:NormaparalaDireccióndeProyectosdeunProyectoy

LaSecciónII,NormaparalaDireccióndeProyectosdeunProyecto,especifica todos los procesos de dirección de proyectos que usa elespecificatodoslosprocesosdedireccióndeproyectosqueusaelequipodelproyectoparagestionarunproyecto.

El Capítulo 3 Procesos de Dirección de Proyectos para un ElCapítulo3,ProcesosdeDireccióndeProyectosparaunProyecto,describeloscincoGruposdeProcesosdeDireccióndeProyectosaplicablesacualquierproyectoylosprocesosdedireccióndeproyectosquecomponentalesgrupos.Estecapítulodescribelap y q p g p pnaturalezamultidimensionaldeladireccióndeproyectos.


Grupos de proceso


Gruposdeproceso

•GrupodeProcesosdeIniciación. Defineyautorizaelproyectoounafase del mismofasedelmismo.•GrupodeProcesosdePlanificación. Defineyrefinalosobjetivos,yplanificaelcursodeacciónrequeridoparalograrlosobjetivosyelalcancepretendidodelproyecto.p p y•GrupodeProcesosdeEjecución. Integraapersonasyotrosrecursosparallevaracaboelplandegestióndelproyectoparaelproyecto.•GrupodeProcesosdeSeguimientoyControl.Mideysupervisap g y y pregularmenteelavance,afindeidentificarlasvariacionesrespectodelplandegestióndelproyecto,detalformaquesetomenmedidascorrectivascuandoseanecesarioparacumplirconlosobjetivosdelproyectoproyecto.•GrupodeProcesosdeCierre. Formalizalaaceptacióndelproducto,serviciooresultado,yterminaordenadamenteelproyectoounafasedelmismomismo.





1.4.3SecciónIII:ÁreasdeConocimientodelaDireccióndeProyectosy

LaSecciónIII,ÁreasdeConocimientodelaDireccióndeProyectos,organiza los 44 procesos de dirección de proyectos de los Grupos deorganizalos44procesosdedireccióndeproyectosdelosGruposdeProcesosdeDireccióndeProyectosdelCapítulo3ennueveÁreasdeConocimiento,segúnsedescribeacontinuación.LaintroduccióndelaSecciónIIIdescribelaleyendadelosdiagramasdeflujodeprocesos

ÁqueseusanencadacapítulodeÁreadeConocimientoyenlaintroduccióndetodaslasÁreasdeconocimiento.

Detalledeloscapítulosyprocesosengráficasiguiente.


1 5 Áreas de experiencia


1.5Áreasdeexperiencia

Comprenderyaplicarlosconocimientos,habilidades,herramientasyté i l t id b á titécnicasgeneralmentereconocidascomobuenasprácticasnoessuficienteporsísoloparaunadireccióndeproyectosefectiva.Unadireccióndeproyectosefectivarequierequeelequipodedireccióndelproyectocomprendayuselosconocimientosylashabilidadescorrespondientesa,porlomenos,cincoáreasdeexperiencia:

•FundamentosdelaDireccióndeProyectos•Conocimientos,normasyregulacionesdeláreadeaplicación•Comprensióndelentornodelproyecto•ConocimientosyhabilidadesdedireccióngeneralH bilid d i l•Habilidadesinterpersonales.




1.5ÁreasdeexperienciaLafiguramuestralarelaciónqueexisteentreestascincoáreasdeexperiencia.Sibienaparentanserelementosdiscretos,porlogeneral,p p , p g ,sesuperponen;ningunodeellospuedeexistirsinlosdemás.

Losequiposdeproyectosefectivosintegranestoselementos en todos loselementosentodoslosaspectosdesuproyecto.Noesnecesarioqued i b d lcadamiembrodel

equipodelproyectoseaexpertoenlascincoáreas.





1 5 1 Fundamentos de la Dirección de Proyectos 1.5.1FundamentosdelaDireccióndeProyectosDescribenelconocimientopropiodelcampodeladireccióndeproyectos,quesesuperponeconotrasdisciplinasdedirección.

LosFundamentosdelaDireccióndeProyectosquesedescribenen la Guía del PMBOK®se componen de:enlaGuíadelPMBOK®secomponende:

• Definición del ciclo de vida del proyecto•Definicióndelciclodevidadelproyecto.•CincoGruposdeProcesosdeDireccióndeProyectos.•NueveÁreasdeConocimiento.





1.5.2Conocimientos,normasyregulacionesdeláreadeaplicaciónL á d li ió í d i lLasáreasdeaplicaciónsoncategoríasdeproyectosquetienenelementossignificativoscomunesperoquenosonnecesariosniestánpresentesentodoslosproyectos.Sedefinen,porlogeneral,entérminosde:•Departamentosfuncionalesydisciplinasderespaldo.•Elementostécnicos,comoeldesarrolloolaingenieríadesoftwareE i li i d ió l ió l bi l•Especializacionesdegestión,comolacontrataciónporelgobierno,el

desarrollodecomunidadesyeldesarrollodenuevosproductos.•Gruposdeindustria,comoelautomotor,elquímico,elagrícolaoeldep , , q , gserviciosfinancieros.Cadaáreadeaplicación,porlogeneral,tieneunconjuntodenormasyprácticas aceptadas que a menudo se han plasmado en regulacionesprácticasaceptadas,queamenudosehanplasmadoenregulaciones.




p

1.5.3ComprensióndelentornodelproyectoLosproyectosseplanificaneimplementanenuncontextosocial,económicoyambientalytienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados Se debe considerar el proyectotienenimpactospositivosynegativosdeseadosy/onodeseados.Sedebeconsiderarelproyectoenelcontextodesuentornocultural,social,internacional,políticoyfísico.

•Entornoculturalysocial.Elequipotienequeentendercómoafectaelproyectoalaspersonasycómoafectanlaspersonasalproyecto.Estopuederequerirunacomprensióndelosaspectoseconómicos,demográficos,educativos,éticos,étnicos,religiosos,ydeotrascaracterísticasdelaspersonasaquienesafectaelproyectooquepuedanteneruninterésenésteéste.

•Entornointernacionalypolítico.Esposiblequealgunosmiembrosdelequipotenganqueestarfamiliarizadosconlasleyesycostumbresinternacionales,nacionales,regionalesylocalesli bl í l li líti d í f t l taplicables,asícomoconelclimapolíticoquepodríaafectaralproyecto.

•Entornofísico.Sielproyectovaaafectarasuámbitofísico,algunosmiembrosdelequipodeberánestarfamiliarizadosconlaecologíalocalylageografíafísicaquepodríanafectaralproyectooserafectadasporelproyecto.




p 1.5.4Conocimientosyhabilidadesdedireccióngeneral

Ladireccióngeneralcomprendelaplanificación,organización,seleccióndel j ió l d l i dpersonal,ejecuciónycontroldelasoperacionesdeunaempresaen

funcionamiento.Incluyedisciplinasderespaldocomoporejemplo:•Gestiónfinancieraycontabilidad• Compras y adquisiciones•Comprasyadquisiciones•Ventasycomercialización•ContratosyderechomercantilF b i ió di t ib ió•Fabricaciónydistribución

•Logísticaycadenadesuministro•Planificaciónestratégica,planificacióntácticayplanificaciónoperativaE t t t i t d l i ió d i i t ió d l•Estructurasycomportamientodelaorganización,administracióndepersonal,

compensaciones,beneficiosyplanesdecarrera•Prácticassanitariasydeseguridad• Tecnología de la información•Tecnologíadelainformación.




1.5.5Habilidadesinterpersonales

La gestión de las relaciones interpersonales incluye:Lagestióndelasrelacionesinterpersonalesincluye:•Comunicaciónefectiva.Intercambiodeinformación•Influenciaenlaorganización.Capacidadpara“lograrquelascosasseh ”hagan”•Liderazgo.Desarrollarunavisiónyunaestrategia,ymotivaralaspersonasalograresavisiónyestrategia•Motivación.Estimularalaspersonasparaquealcancenaltosnivelesderendimientoysuperenlosobstáculosalcambio•Negociaciónygestióndeconflictos.Consultarconlosdemásparaponersedeacuerdoollegaraacuerdosconellos•Resolucióndeproblemas.Combinacióndedefinicióndeproblemas,identificaciónyanálisisdealternativas,ytomadedecisiones.


1 6 Contexto de la dirección de proyectos 1.6ContextodeladireccióndeproyectosLadireccióndeproyectosexisteenuncontextomásamplioqueincluyeladireccióndeprogramas,lagestióndelportafolioylafi i d ió d C f i h j íoficinadegestióndeproyectos.Confrecuencia,hayunajerarquíadeplanestratégico,portafolio,programa,proyectoysubproyecto,dentrodelacualunprogramaqueconstadevariosproyectos

i d t ib l l t té iasociadoscontribuyealograrunplanestratégico. 1.6.1ProgramasydireccióndeprogramasUn programa es un grupo de proyectos relacionados cuyaUnprogramaesungrupodeproyectosrelacionadoscuyadirecciónserealizademaneracoordinadaparaobtenerbeneficiosycontrolquenoseobtendríansifuerandirigidosdeformaindividual3 Los programas pueden incluir elementos de trabajoindividual .Losprogramaspuedenincluirelementosdetrabajorelacionadosqueestánfueradelalcancedelosproyectosdiscretosdelprograma.


1.6Contextodeladireccióndeproyectos


1.6.2PortafoliosygestióndelportafolioUnportafolioesunconjuntodeproyectosoprogramasyotrostrabajos,queseagrupanparafacilitarlagestiónefectivadeesetrabajo,afindecumplir

l bj i é i d i L d lconlosobjetivosestratégicosdenegocio.Losproyectosoprogramasdelportafoliononecesariamentetienenqueserinterdependientesoestardirectamenterelacionados.Larecaudaciónyelrespaldopuedenasignarsesobre la base de categorías de riesgo/recompensa líneas de negociosobrelabasedecategoríasderiesgo/recompensa,líneasdenegocioespecíficasotiposgeneralesdeproyectos,comolamejoradelainfraestructuraydelprocesointerno.

Lasorganizacionesgestionansusportafoliossobrelabasedemetasespecíficas.Unadelasmetasdelagestióndelportafolioesmaximizarelvalorevaluandoconcuidadolosproyectosyprogramascandidatosaseri l id l l ió t d t l lincluidos,ylaexclusiónoportunadeproyectosquenocumplanconlosobjetivosestratégicosdelportafolio.Otrasmetassonequilibrarelportafolioentreinversionesincrementalesyradicales,yusarlosrecursosdeformaeficiente. Los altos gerentes, por lo general, asumen la responsabilidad de laeficiente.Losaltosgerentes,porlogeneral,asumenlaresponsabilidaddelagestióndelportafolioparaunaorganización.


1.6 Contexto de la dirección de proyectos



1.6.3Subproyectos

Confrecuencia,losproyectossedividenencomponentesosubproyectosmásfácilesdegestionar,aunquelossubproyectos individualespuedenser considerados proyectos y dirigidos como tales A menudo losserconsideradosproyectosydirigidoscomotales.Amenudo,lossubproyectos secontratanaunaempresaexternaoaotraunidadfuncionaldentrodelaorganizaciónejecutante.

Enproyectosmuygrandes,lossubproyectos puedencomponersedeunaserie de subproyectos aún más pequeñosseriedesubproyectos aúnmáspequeños.




1.6.4OficinadeGestióndeProyectos

Unaoficinadegestióndeproyectos(PMO)esunaunidaddelaorganizaciónparacentralizarycoordinarladireccióndeproyectosasucargo.UnaPMOsupervisaladireccióndeproyectos,programasounag p p y , p gcombinacióndeambos.EsposiblequelaúnicarelaciónentrelosproyectosrespaldadosoadministradosporlaPMOseaquesondirigidosalmismotiempo.Sinembargo,algunasPMOcoordinanydirigen

t l i d E h i i t táproyectosrelacionados.Enmuchasorganizaciones,esosproyectosestánagrupadosorelacionadosdealgunaforma,deacuerdoconlamaneraenquelaPMOvayaacoordinarydirigiresosproyectos.LaPMOponeelénfasis en la planificación coordinada la priorización y la ejecución deénfasisenlaplanificacióncoordinada,lapriorizaciónylaejecucióndeproyectosysubproyectos vinculadosconlosobjetivosdenegociogeneralesdelaorganizaciónmatrizodelcliente.




1.6.4OficinadeGestióndeProyectosEntrelascaracterísticasclavedeunaPMOseincluyen,entreotras:•RecursoscompartidosycoordinadosentretodoslosproyectosadministradosporlaPMO•Identificaciónydesarrollodelametodologíadedireccióndeproyectos,delasmejoresprácticasydelasnormas• Oficina de información y administración de políticas procedimientos y plantillas de•Oficinadeinformaciónyadministracióndepolíticas,procedimientosyplantillasdeproyectos,ydeotradocumentacióncompartida•DireccióndeconfiguracióncentralizadaparatodoslosproyectosadministradosporlaPMO•Repositorioygestióncentralizadosparariesgoscompartidosyúnicosparatodoslosproyectos•Oficinacentralparalaoperaciónygestióndeherramientasdelproyecto•Coordinacióncentraldelagestióndelascomunicacionesentreproyectos• Una plataforma guía para directores del proyecto•Unaplataformaguíaparadirectoresdelproyecto•SupervisióncentraldetodosloscronogramasypresupuestosdeproyectosdelaPMO•Coordinacióndelosestándaresgeneralesdecalidaddelproyectoentreeldirectordelproyectoycualquierorganizacióndeevaluacióndecalidaddepersonalodeestándaresiinternaoexterna.




LasdiferenciasentrelosdirectoresdelproyectoyunaPMOpuedenincluirlosiguiente:

• Los directores y las PMO persiguen distintos objetivos y están sujetos a distintos•LosdirectoresylasPMOpersiguendistintosobjetivosyestánsujetosadistintosrequisitos.Lasnecesidadesestratégicasdelaorganización.

•Undirectoresresponsabledecumplirconlosobjetivosespecíficosdelproyecto,mientrasqueunaPMOpuedeincluirunaperspectivaparatodalaempresa.

•Eldirectorsecentraenlosobjetivosespecíficosdelproyecto,mientrasquelaPMOgestionacambiossignificativosenelalcancedelprogramaypuedeconsiderarloscomoposiblesoportunidadesparacumplirmejorconlosobjetivosdenegocio.El di t t l l d l t i d i t l PMO•Eldirectorcontrolalosrecursosdelproyectoasignados,mientrasquelaPMOoptimizaelusoderecursoscompartidosdelaorganizaciónentodoslosproyectos.

•Eldirectorgestionaelalcance,elcronograma,elcosteylacalidaddelosproductosde los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, ladelospaquetesdetrabajo,mientrasquelaPMOgestionaelriesgogeneral,laoportunidadgeneralylasinterdependenciasentreproyectos.

•Eldirectorinformaacercadelavancedelproyectoysobreotrosaspectosespecíficos,mientrasquelaPMOproporcionainformaciónconsolidadayunai ió i l d l t d ll á bitvisiónempresarialdelosproyectosquesedesarrollanensuámbito.

Sección ICapitulo 2 – Ciclo de Vida del Proyecto y Organización

2 1 Ciclo de vida del proyecto

Capitulo 2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organización

2.1CiclodevidadelproyectoParafacilitarlagestión,losdirectoresdeproyectosolaorganizaciónpuedendividirlosproyectosenfases,conlosenlacescorrespondientesalasoperacionesdelaorganizaciónejecutante.Elconjuntodeestasfasesseconocecomociclodevidadelproyecto.Muchasorganizacionesidentificanunconjuntodeciclosdevidaespecíficoparausarloentodossusproyectos.j p p p y

2.1.1Característicasdelciclodevidadelproyecto Losciclosdevidadelproyectogeneralmentedefinen:p y g•Quétrabajotécnicosedeberealizarencadafase•Cuándosedebengenerarlosproductosentregablesencadafaseycómo

f l d d d blserevisa,verificayvalidacadaproductoentregable•Quiénestáinvolucradoencadafase• Cómo controlar y aprobar cada fase•Cómocontrolaryaprobarcadafase.

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