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Du rêve de l’ingénieur à l’appropriation économique et sociale:

du projet ARTHUR au réseau Zénith, en passant par Polymédis.

O. Lequenne, Groupe Jolimont, Janvier 2017

(c) 2017 Groupe Jolimont

Plan

• Polymedis: une aventure entrepreneuriale

• L’évolution du secteur hospitalier en 2017• Le secteur hospitalier belge• Les défis des soins de santé• « L’hubérisation » de l’hôpital

• Chief Innovation Officer hospitalier: Kesako?• Du groupe Jolimont au réseau Zénith• 1er CINO hospitalier belge• Quelques projets

• Conclusion


Polymedis

• La création…• 09/2000 – 09/2003 Projet Arthur• Courant 2003: perspectives de valorisation création d’une spin-off

UCL/FUNDP (Unamur)/FPMs (Umons)/ Multitel• Septembre 2003: équipe constituée

• Michaël Vastrat, analyste-progammeur• Vincent Schoonenburg, analyste-programmeur • Cédric Bertrand, analyste-programmeur• Olivier Lequenne, gestion et commercial

• Octobre 2003: obtention d’un first-spin off de la RW pour OL• Novembre 2003: invest OK (FPMs, IMBC, StartIT, fondateurs) 520 k€• 19/12/2003: Polymedis est créée!


Première époque: l’informatisation des urgences avec Equafile

• Au niveau dev., 2004 est une année de transition/ consolidation du prototype universitaire

• En avril 2004, Polymedis est à Paris au congrès de la Société Française de Médecine d’Urgence…

• … où l’informatisation est le sujet « chaud »


2003: annus horribilis en France


Première époque: l’informatisation des urgences avec Equafile

• 2005: premières ventes aux urgences• Cliniques Universitaires Saint Luc

• 5 sites en Franche Comté

• Techniquement, poursuite du dev.

• Apprentissage de la gestion de projets « sur le tas »

• RH: 8 personnes fin 2005

• 1er bénéfice (2.000 euros)


Deuxième époque: l’informatisation du dossier patient avec H++

• 2006: ambition d’un DPI complet…

• …en commençant par le dossier infirmier

• RH: 8 à 18 personnes en 1 an

• Augmentation de capital de 630 k€ (1.150 k€en tout)

• Partenaires hospitaliers• Clinique Sainte Elisabeth Namur• RHMS• Clinique Saint Luc Bouge

• 2006-2010: toujours du dev et de la gestion de projet, croissance continue


Troisième époque: le rachat et la fusion

• 2011: NRB, filiale d’Ethias, souhaite se diversifier dans le secteur hospitalier• Rachat de Xtenso (ADT/tarfac)

• Rachat de Partezis (ADT/tarfac, DPI, ERP,…)

• Rachat de Polymedis (fin 2011)

• 2011-2013: fusion xperthis

• 2013-… l’aventure continue!(c) 2017 Groupe Jolimont

Un bilan subjectif des « années Polymedis »

• Une aventure humaine

• 50 emplois directs créés

• Plus-value pour les actionnaires

• Des avancées dans le DPI, peut-être pas suffisantes

• Une stratégie d’export improvisée


Plan




• Conclusion


Le secteur hospitalier belge

• 92 hôpitaux généraux (62% privées, 38% publics) *

• Chiffre d’affaires: 14,685 milliards d’euros (2014) *

• 95.898 ETP (2014, hors médecins) *

• 1,4 milliards investissements en 2014 *

• Au cœur de la lasagne institutionnelle… • 6 ministres de la santé

• Impacts de la 6ème réforme de l’état

• Déjà sous pression au niveau financier

* Données étude Maha, Belfius(c) 2017 Groupe Jolimont

Les défis des soins de santé


Le secteur hospitalier

• Important en terme de services rendus et aussi économique

• Sous pression financière et institutionnelle

• … demain• Plus de soins à budget constant• Hubérisation de l’hôpital

• Echanges horizontaux: les réseaux• Echanges verticaux: « première ligne », MR/MRS,

pharmacies,…

• Au-delà des dimensions institutionnelles, la e-santé est incontournable


Plan




• Conclusion



« Chief Innovation Officer »une innovation jolimontoise.

www.fix-dessinateur.com

http://www.fix-dessinateur.com/

Groupe Jolimont Réseau Zénith



Chiffres clés

C.H.

JOLIMONT

C.H.R.

MONS-Ht (CNDG) TOTAL

Lits 950 458 226 1.634

Admissions 30.000 12.000 9.500 51.500

Journées 250.000 110.000 65.000 425.000

Urgences 70.000 33.000 32.000 135.000

SMUR 4.000 1.600 2.000 7.600

Consult’s 500.000 100.000 115.000 715.000

C.A. 320 M 120 M 75 M 515 M

Employés 3.500 1.300 750 5.550

ETP 2.650 840 485 3.975

CINO, KESAKO?

• CINO =• Chief Innovation Officer• Directeur de l’Innovation

• CINO = personne dont le rôle est de• Gérer le processus d’innovation dans une organisation• Lancer de nouvelles idées • Catalyser les idées innovantes portées par d’autres• Envisager des innovations radicales ou de rupture

• CINO = titre fonctionnel et transversal au niveau de l’organisation

https://en.wikipedia.org/wiki/Chief_innovation_officer


https://en.wikipedia.org/wiki/Chief_innovation_officer

Innovation?

• Processus d’innovation = • Identifier des opportunités « business » ou stratégiques

• Identifier nouvelles technos

• Développer des architectures ou des capacités nouvelles avec des partenaires

• Développer de nouveaux « business models » et de nouveaux modes d’organisation pour rencontrer ces opportunités

(c) 2017 Groupe Jolimont www.fix-dessinateur.com

http://www.fix-dessinateur.com/

CINO: un job à géométrie variable


Quelques projets en cours

• Appel à projet « santé mobile » de Maggie De Block: projet « SU IN LINE » (innovation technique et organisationnelle)

• Projet Zénith… (innovation managériale)

• …et son spin-off ZénithX3 (prospective)


SU IN LINE: résumé

• Self User In Line

• Use Case: diabète et pré-diabète

• Application à destination de la personne diabétique en vue d’améliorer• le contrôle glycémique (et donc de réduire les complications et les coûts)• L’autonomisation du patient

• Au moyen d’une convergence• De technologies• D’une démarche de type « patient empowerment »

• Intégration des données de glycémie, d’activité physique et de traitement (ADO, injectables, insuline, combinaison)


Description du projet: solution proposée


Dessine-moi un hôpital… l’opération Zénith


Que faire?


Et ainsi naquit Zénith…

• 3 institutions, > 20 sites, 5.550 travailleurs,…

• 50 cadres supérieurs• 6 sherpas multi-métiers/ multi-

institutions • 1 objectif: champion wallon de la

santé• 4 thèmes:

•Qualité des soins – excellence médicale•Satisfaction des patients / bénéficiaires•Organisation des soins repensée•Management innovant

• Et surtout… 1 page blanche


Zénith en pratique

• Depuis septembre 2015

• 1 à 2 réunions par mois (itinérance dans le territoire, ½ à 1 journée)

• 1X résidentiel de 3 jours (visites)

• Alternance de réflexions en groupe et de présentations d’experts

• Présentation d’articles sur le management, les soins ou les deux


Zénith en pratique

• Thèmes variés: SWOT, concurrence, centralisation vs répartition,…

• Petits groupes autogérés• Taille variable, composition

changeante

• Gardien de la trace, parole, temps

• Production: mindmap .ppt

• Sondages extemporanés

• Pièces à casser, à améliorer


De Zénith à ZénithX3

• Phase plus opérationnelle de Zénith

• Une équipe de 4 managers du réseau Zénith (part-time)

• Objectif: imaginer l’hôpital du futur…tout un programme


Nos besoins hospitaliers en 2056?

• Probablement très différents mais différents comment?...

• … « les prévisions sont difficiles lorsqu’elles concernent l’avenir » (Jacques Chirac)


Notre réponse: l’hôpital HAPI !

• Humain: à taille humaine et respectueux des personnes, d’aujourd’hui et de demain

• Agile: prêt aux changements (évolution de la médecine, des « mœurs », du cadre normatif,…)

• Proche: au plus près des gens qui en ont besoin (dimension service à la population)

• Innovant: intégration des technologies et des processus du présent et du futur


En guise de conclusion

« Seule, la technologie n’est rien. Elle n’acquiert de la valeur que lorsqu’elle est accueillie par une culture entrepreneuriale qui délaisse subtilement les traditions et les anciennes manières de travailler pour en adopter de plus adaptées à l’usage des nouvelles techniques »

…dans l’attente du « grand soir » de la e-santé


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