Braucht es agiles Management?

Lean, Agile & Scrum Conference 2011

Sponsoren

Andreas Buzzi (Credit Suisse) | Erich Oswald (Ergon AG) François Bachmann (SPRiNT-iT Suisse) | Fredi Schmidli (swiss IT bridge gmbh) | Hans-Peter Korn (KORN AG) | Kai Windhausen (BSgroup Technology Innovation AG) | Mischa Ramseyer (pragmatic solutions gmbh) | Patrick Baumgartner (Swiftmind GmbH) | Peter Stevens (DasScrumTeam) | Reto Maduz (Zühlke AG) Tudor Girba

Organisationsteam

Braucht es agiles Management?

Mischa Ramseyer Uta Wille 15:00 – 15.45 Room H37.1


Inhalt

1.  Warum diese Frage? 2.  Welcher Managementansatz passt zu Agile? 3.  Anwendung des «Führungsrads» von F. Malik

auf Scrum 4.  Die Antwort auf die Frage! Die Präsenta=on und Literaturangaben finden Sie auf Slideshare.

LAS Conference 2011 Braucht es agiles Management? 2


WARUM DIESE FRAGE? Braucht es agiles Management?


Management wird immer wieder als Hindernis für Agile angesehen •  Agile SW-‐Entwicklung etabliert sich durch erfolgreiche Projekte

•  Die Einführung von Agile ist häufig ein schwieriger Veränderungsprozess

•  Warum werden Manager als Hindernis für Agile angesehen?


Version One State of Agile Survey 2010

Ausgangslage

Fragen •  Was ist die Rolle von Managern

im agilen Umfeld? •  Braucht es ein anderes

Management? •  Wie sollte ein Management

aussehen, das agile So^wareentwicklung unterstützt?

•  Worin unterscheidet sich dieses von erfolgreichem Management im klassischen Umfeld?

Antworten im agilen Umfeld •  Scrum definiert derzeit keine

Managerrolle •  Boris Gloger – Scrum, 2011,

Abschni` 4.8 •  PAM – Plaborm for Agile

Management •  ...


Was können wir Managern nun an die Hand geben?

Ausgangslage

Es gibt wenig Antworten auf die Frage nach der Managerrolle in Agile & Scrum

Management 3.0 beinhaltet konkrete Prakdken und Techniken für Agile Manager


Marty the Management Model Jurgen Appleo, Management 3.0

Was können wir Managern an die Hand geben?

Braucht es ein neues «Agiles Management» für

agile SoTwareentwicklung

oder

braucht es bestehendes Managementwissen konsequent umgesetzt?


Fragestellung

Die Frage muss anders gestellt werden


WELCHER MANAGEMENTANSATZ PASST ZU AGILE?



Gemäss Malik gibt es zwei Arten von Managemen`heorien Konstruk=vis=sch-‐technomorph (lineares und mechanis=sches Denken)

•  Grundvorstellung einer Maschine, das Funkdonieren hängt von den Funkdonen der Einzelteile ab

•  direktes Einwirken (wenn A, dann B)

Systemisch-‐evolu=onär (kyberne=sches Management)

•  Grundvorstellung eines lebenden Organismus, einer spontan sich selbst generierenden Ordnung

•  steuern eines komplexen Systems


Passt zu Agile

Funk=oniert nicht für

SW-‐Entwicklung

F. Malik: Strategie des Managements komplexer Systeme. Haupt, 1984.

Zwei Arten von Managemen`heorien

Mit Malik wenden wir fundiertes Managementwissen an •  «Fredmund Malik ist der führende Managementexperte in Europa.

Er ist die wichdgste Sdmme – in Theorie und Praxis des Managements.» (Peter F. Drucker)

•  Viele Manager kennen Malik •  Die Management-‐Lehre definiert Management als «erfolgreich mit

komplexen Systemen umgehen zu können» und als «Transforma=on von Wissen in Nutzen»

•  Die General-‐Management-‐Lehre ist ganzheitlichen, systemisch und kyberne=sch fundiert

•  Sie ist vom Prinzip her in allen Organisa=onen anwendbar •  Die Management-‐Lehre versteht Management als Praxis, das heisst

der Massstab ist das prakdsche funkdonieren, die Wirksamkeit •  Fredmund Malik beschä^igt sich seit mehr als 35 Jahren mit dem

General Management komplexer Systeme und steht in einer breiten Forschungstradidon, die in die 60er Jahre zurückreicht


Warum Malik?

Das Rad muss nicht neu erfunden werden

In seinem «Basismodell für rich=ges und gutes Management» (bzw. «Führungsrad») stellt Malik Handeln des einzelnen Managers ins Zentrum.


F. Malik: Führen Leisten Leben Campus Verlag, 2006 (erste Ausgabe 2000)

Das Basismodell für richdges und gutes Management

Das «Führungsrad» ist Maliks Kernmodell für gutes und rich=ges Management im Sinne der

notwendigen Berücksich=gung der Natur komplexer Umstände.


ANWENDUNG DES «FÜHRUNGSRADS» VON F. MALIK AUF SCRUM

Braucht es Agiles Management?


Malik: Diese Elemente brauchen alle Führungs-‐krä^e, immer und überall…


In: F. Malik: Führen Leisten Leben Campus Verlag, 2006

Das «Führungsrad» von Malik

Fünf Schlüsselaufgaben bringen wirksames Management

1.  Für Ziele sorgen 2.  Organisieren 3.  Entscheiden 4.  Kontrollieren, Messen, Beurteilen 5.  Menschen fördern

Diese Schlüsselaufgaben müssen Manager handwerklich-‐professionell erfüllen, um wirksam zu

sein, d.h. Ergebnisse zu erzielen.


Die Aufgaben wirksamer Führung

Malik: Ziele ermöglichen Fokussierung somit Produkdvität Ziele •  sind vorweggenommene Resultate •  sollen Resultate sicherstellen, durch die Konzentra=on der

vorhandenen KräTe •  sagen, was Priorität hat -‐ wofür man Zeit hat •  ermöglichen Fokussierung somit Produkdvität •  sind starker Modvator


1. Für Ziele sorgen

Wich=g! •  es heisst «für Ziele sorgen», nicht «Ziele vereinbaren»

oder «Ziele vorgeben» – wich=g ist, dass Ziele da sind! •  diese Aufgabe ist sehr arbeitsintensiv

Der Manger muss für die Ziele des Product Owner sorgen •  Ziele werden durch den

Product Owner formuliert und im Product Backlog fest-‐gehalten

•  Die Definidon of Done enthält die Qualitäts-‐Ziele


1. Für Ziele sorgen

Das Team hat Ziele!

Der Linenmanager wirkt über den Product Owner. Er sorgt für die Ziele des Product Owner (z.B. Business Case). Dieser Aufgabe muss er grosse Aufmerksamkeit schenken.

Malik: Führungskrä^e müssen ihre Bereiche selber organisieren


Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht verschwindet?

Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Top-‐Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?

Grundfragen des Organisierens

2. Organisieren

«Wirksame Organisa=onen [...] sind Einzweck-‐Gebilde»

Scrum beantwortet die Grundfragen des Organisierens


Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht verschwindet?

Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?

Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Top-‐Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?

Grundfragen des Organisierens

Agile Principle 1: Our highest priority is to sadsfy the customer through early and condnuous delivery of valuable so^ware.

Product owner is responsible

Scrum Master is responsible

(Priori&es!) Product Backlog

Retrospek&ve Daily Scrum

Review Planing

Manger: •  ermöglichen •  etablieren •  unterstützen •  schützen •  lenken

2. Organisieren

Malik: Entscheiden ist nicht die einzige, aber es ist die kridsche Aufgabe der Führungskra^

•  Gute und effekdve Manger treffen wenige Entscheidungen aber diese treffen sie mit Bedacht und wohlüberlegt

•  Die Realisierung der Entscheidung zum Bestandteil des Entscheidungsprozesses machen

•  Par=zipa=ves Entscheiden ist wichdg, um die Realisierung überhaupt zu ermöglichen und um sicherzustellen, dass die Umsetzung so wirksam wie möglich sein wird


3. Entscheiden

Scrum ermöglicht dem Manager die Konzentradon auf wenige Entscheide

•  Der Product Owner entscheidet über die Prioritäten

•  Das Team entscheidet über den Lieferumfang des Sprints und die eingesetzte Technologie


3. Entscheiden

Der Linienmanager wirkt über den Product Owner. Er entscheidet auf übergeordneter Ebene über die Rahmenbedingungen, Personal, Eskala=onen...

Malik: Nicht ob man kontrolliert ist die Frage sondern wie man kontrolliert

•  Man darf keine Überraschungen zulassen •  Berichte genügen nicht, Kontrolle findet vor Ort sta` •  Die beste Form der Kontrolle ist Selbstkontrolle, aber auch hier muss gelegentlich kontrolliert werden


4. Kontrollieren, Messen, Beurteilen

Grundsatz Was müssen wir – unbedingt und unverzichtbar – kontrollieren, um ausreichend gerechberdgtes

Vertrauen haben zu können, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder läu^?

Scrum ermöglicht dem Manager ein Minimum an Kontrolle •  Die Zielerreichung wird durch

den Product Owner entlang der Definidon of Done und den Abnahmekriterien kontrolliert

•  Die Burndown Charts zeigen den Fortschri`


4. Kontrollieren, Messen, Beurteilen

Es gibt Kontrolle! Der Linienmanager wirkt über den Product Owner. Er muss gelegentlich am Sprint Review teilnehmen und periodisch den Business Case reviewen

Malik: Gute Mitarbeiter entstehen, wenn Menschen gefördert werden •  Förderung geschieht vor dem Grundsatz der Stärkenorien=erung

•  Man fördert und entwickelt Individuen und vermeidet Abstrakdonen

•  Menschen entwickeln sich an und mit ihren Aufgaben

•  In letzter Konsequenz können Menschen sich nur selber entwickeln


5. Menschen entwickeln und fördern

Spitzenleistungen entstehen durch den stärkenorien=erten Einsatz von Mitarbeitern

Diese Aufgabe fehlt in Scrum!

Der Linienmanager •  besetzt die Rollen und

bildet die Teams •  gibt den Teams

herausfordernde Aufgaben

•  entwickelt und fördert Menschen


?

5. Menschen entwickeln und fördern

Der Linienmanager kann diese Aufgabe nicht delegieren!


DIE ANTWORT AUF DIE FRAGE Braucht es Agiles Management?


Braucht es Agiles Management?

Es braucht kein neues «Agiles Management» sondern

es braucht richdges und gutes Management im Sinne von Malik

konsequent umgesetzt


Die Antwort auf die Frage


BACKUP


Die Grundsätze besdmmen die Qualität und Wirksamkeit 1.  Resultatorienderung 2.  Beitrag zum Ganzen 3.  Konzentradon auf Weniges 4.  Stärken nutzen 5.  Vertrauen 6.  Posidv denken

16.09.11 About Agile, pragmadc soludons gmbh 28

In: F. Malik: Führen Leisten Leben Campus Verlag, 2006

Backup

Braucht es agiles Management?

Business

Transcript of Braucht es agiles Management?