Ufficio MilanoCorso Europa 13, 20122, MilanoTel.: +39 02 289 951 200, Fax: +39 02 289 951 290e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com
Dott. Danilo ZattaPartnerMilano, 3 Luglio 2013
Eccellenza commercialeCome crearla,
come mantenerla,
come usarla
Strategy Forum
Simon -Kucher & Partners: uffici e crescita del team
© 2013 Simon-Kucher & Partners
Introduzione – Strategy Forum 2013
Germania,Francoforte
Gran Bretagna,Londra
USA,Boston
USA,New York
Paesi Bassi, Amsterdam
Cina,Pechino
USA,San Francisco
Belgio,Brussels
Germania,Bonn
Germania,Colonia
Germania,Monaco
Danimarca,Copenaghen
USA,Miami
Giappone,Tokyo
Svizzera,Zurigo
Francia, Parigi
Italia,Milano
Spagna,Madrid
Austria,Vienna
Lussemburgo, Lussemburgo
Singapore,Singapore
Australia,Sidney
Polonia,Varsavia
Em. ArabiDubai
Turchia,Istanbul
Brasile,San Paolo
Cile,Santiago
Pianificato3 4 5 7 13 18 19 2 2 2 7 3 5 4 6 56 71
9 0112
13 014 7
16 518 7
2 2 02 4 8
2 8 3
3 54
4 3 64 4 6
50 0570
'85 '86 '87 '88 '89 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13
660 700*
* YTD
Canada,Toronto
- 2 -
I nostri clienti: market leader globali (selezione di settori e clienti)
- 3 -Introduzione – Strategy Forum 2013
Energy, Oil & Gas
Private Equity
Industrial Goods
Automotive
Logistics & Travel
Telco
Retail
Software & Technology
Consumer Goods
MediaDe Post (Belgien)
Simon -Kucher in Italia: clienti (selezione)
- 4 -
Il team italiano di Simon-Kucher & Partners è composto da consulenti con un’ampia esperienza maturata in diversi settori.
Introduzione – Strategy Forum 2013
In vetta alla classifica "Marketing & Vendite"
- 5 -
La più prestigiosa rivista di business tedesca definisce Simon-Kucher la società di consulenza leader in "Marketing & Sales".
* ∅ punteggio massimo 500 Fonte: manager magazin Agosto 2007, (Institute for Management & Consulting); interviste a 264 Top Managers; manager magazin Agosto 2011, (Institute for Management & Consulting); interviste a 452 Top Managers
Introduzione – Strategy Forum 2013
1 Simon-Kucher & Partners
2 Boston Consulting Group
3 McKinsey & Company
Competence ranking"Marketing and Sales"
Thought leader nel pricing…
- 6 -
Simon-Kucher è l’impresa di consulenza con il maggior numero di libri pubblicato sul pricing, e tradotti in più di 30 lingue. In Italia ha pubblicato diversi libri sul pricing, tra cui:
Introduzione – Strategy Forum 2013
Available from 09/2013
…ma anche in strategie, vendite, retail e marketing.
- 7 -
Simon-Kucher has pubblicato numerosi best seller e scrive regolarmente articoli su riviste come ad esempio L’Impresa, Harvard Business Review Italia or MarkUp.
Introduzione – Strategy Forum 2013
Il programma di oggi
- 8 -Introduzione – Strategy Forum 2013
Apertura dei lavoro
11:30 Coffee Break
Lunch13:00
La "P" maiuscola nel MarketingFabio Ancarani - Direttore Area Marketing, SDA Università L. Bocconi
12:00Luca Marchisio - Marketing Vice President, EnelBusiness Case Enel
Sales Power: come crearlo, come mantenerlo, come us arloFrancesco Fiorese - Director, Simon-Kucher & Partners
Il trattamento differenziato dei clientiGiovanni Lovat - Director, Simon-Kucher & Partners
Pricing Power: la carta vincente per la crescita pro fittevoleDanilo Zatta - Partner, Simon-Kucher & Partners
10:00Danilo Zatta - Partner, Simon-Kucher & PartnersApertura dei lavori
Food For thought: il meglio e il peggio del pricingAlessandro Maggioni - Consultant, Simon-Kucher & Partners
Business Case NiloxMichele Bertacco – Direttore Commerciale, Nilox/Direttore Comunicazione, Esprinet
14:30Giampiero Bighiani – Managing Director, FestoBusiness Case Festo
Conclusione – Cocktail & Networking13:00
La «P» maiuscola nel Marketing
Fabio AncaraniHead of the Marketing Department
SDA Bocconi School of Management
“Pricing is the moment of truth. All of marketing comes to focus
in pricing decisions”
Raymond CoreyHarvard Business School
Copyright SDA Bocconi
Secondo voi, qual è l’impatto di un incremento medio del prezzo di
vendita dell’1% sui risultati economici dell’impresa?
Secondo voi, qual è l’impatto di un incremento medio del prezzo di
vendita dell’1% sui risultati economici dell’impresa?
Copyright SDA Bocconi
L’impatto del prezzo
Incremento di prezzo
Incrementonet profit
Coca Cola 1% 6,4%
Fuji 1% 16,7%
Nestlè 1% 17,5%
Ford 1% 26%
Philips 1% 28,7%
Fonte: Garda R., Marn N., (1993), “Price Wars”, Mc Kinsey Quarterly, 3: 87-100Copyright SDA Bocconi
L’impatto del prezzo sui risultati economici delle imprese
Conseguenze economiche
Annullamento margini di manovra
Conseguenze sui meccanismi di mercato
Sensibilità al prezzo dei clienti
Scarsa attenzione alla qualità
Conseguenze sulle risorse di fiducia
Sensibilità al prezzo dei clienti
Scarsa attenzione alla qualità
Conseguenze competitive
Discount competition
Copyright SDA Bocconi
La trappola dello sconto psicologico
•Perdita di redditività (-1%….. – 12% ROE)
•Orientamento dei clienti al “bargaining”
•Avvitamento sulla price competition
•Rischio di comportamenti opportunistici
Copyright SDA Bocconi
I rischi della trappola del prezzo
Secondo voi, qual è il grado di sofisticazione delle imprese nella
definizione e gestione del prezzo di vendita?
Secondo voi, qual è il grado di sofisticazione delle imprese nella
definizione e gestione del prezzo di vendita?
Copyright SDA Bocconi
La “pratica” del prezzo
Copyright SDA Bocconi
Gamblers e losers nelle strategie di pricing
Fonte:nostre elaborazioni su Clancy E Shulman (1991 )
STRATEGIA DI PRICING
ASSENZA DI STRATEGIA DI
PRICING
RICERCA DI MARKETING A
MONTE
POCA O NESSUNA
RICERCA DI MARKETING
SOPHISTICATED PLAYERS
(8%)
RADICAL EMPIRICIST
(4%)
GAMBLERS
(47%)
LOSERS
(41%)
Concorrenza
Obiettivi d’impresa
Prezzo finale
Domanda (valore per il cliente)
(Soffitto)
Area di discrezionalità
Costo (Pavimento)
Copyright SDA Bocconi
Un modello di riferimento:Pavimento e soffitto nelle decisioni di prezzo
1. Potenziamento , differenziazione, innovazione e
new product pricing
2. Discriminazione del prezzo e sconti
3. Bundling ed unbundling
4. Comunicazione del valore e del prezzo
Fonte: Busacca, Costabile ed Ancarani (2004)Copyright SDA Bocconi
Dai modelli alle strategie:le strategie di gestione del prezzo
Regole auree per vincere una guerra di prezzo
• Quando possibile, mai iniziare una guerra basata sui prezzi...be pacifist !
• Se necessario, non reagire sul prezzo. Se attaccati sul prezzo, la corretta risposta strategica è agire sul valore non sul prezzo.
POSSIBILI RISPOSTE STRATEGICHE
NON-PRICE BASED PRICE BASED
- Innovazione- Comunicazione del valore- Signaling
- Brand
NESPRESSOGli “ingredienti” di Premium Pricing
Il Brand
Confezione
elegante e
all’avanguardia
Testimonial di
spicco
Club Nespresso - esclusività
L’esperienza del caffè a 360
gradi
Il design innovativo
delle macchine da
caffè
Pricing econsegna del Valore 1/2
IN ITALIA
• Costo di un caffè preparato con la moka: meno di 0.10 €
• Costo di una capsula Lavazza A Modo Mio: 0.29 €
• Costo di una capsula di Caffe’ Vergnano: 0.32 €
• Costo di una capsula Nespresso tra 0.35 e 0.40 €
Pricing e consegna del Valore 2/2
A CASA
Nespress
Club, via
mail e online
Ristoranti e
hotel di lusso
FUORI DI CASA
Più di 200 negozi Nespresso al
mondo
Punti di acquisto
Nespresso trasformati in
bar
ILLY Gli “ ingredienti ” di Premium Pricing
Il Brand
Stretto legame
con il mondo
dell’arte
contemporanea
Confezioni di
design
Università del Caffè –
La cultura del caffè
Il caffè come
esperienza :
importanza del
marketing sensoriale
Pricing e consegna del Valore 1/2
IN ITALIA
• Costo di un pacco da 250g di caffè nella distribuzione moderna: 0.80 €
• Costo dell’80% di un pacco di caffè da nella distribuzione moderna: tra 1.40 e 3.00 €
• Costo di un pacco da 250g di caffè Illy Espresso Rosso nella distribuzione moderna:
5.40 €
Pricing e consegna del Valore 2/2
Canali di
distribuzione
selezionati
Negozi Illy e
temporary shops
A CASA
FUORI DI CASA
Più di 200
franchising che
vendono l’eccellenza
Italiana
Artisti del Gusto -
bar selezionati con
personale formato
da Illy
Più di 50,000
bar al mondo
vendono caffè
Illy
Presenza in hotel e
ristoranti di lusso
online
“ Il fatto che i clienti non acquistano un prodotto, non è una buona ragione per
abbassare il suo prezzo. Potrebbe essere più opportuno cambiare il piano
di marketing.”(Nagle e Holden, 2002)
Ufficio MilanoCorso Europa 13, 20122, MilanoTel.: +39 02 289 951 200, Fax: +39 02 289 951 290e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com
Pricing Power: la carta vincente per la crescita profittevoleQuale valore creo? Qual è il miglior revenue model? Qual è il prezzo ottimale?
Dott. Danilo ZattaPartnerMilano, 3 Luglio 2013
Agenda
- 30 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
Cosa si intende per pricing power? Perché è fondament ale?
Domande chiave
1. Qual è il valore che io creo?
2. Qual è il miglior revenue model?
3. Qual è il mio prezzo ottimale?
Benefici di un programma di Pricing Power
Pricing Power
- 31 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
Il Pricing Power è la capacità
di un’azienda di ottenere il
prezzo che rispecchia il
valore fornito.
Warren Buffett sul "Pricing Power"
- 32 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
"Il Pricing Power è la decisione piùimportante nella valutazione di unbusiness. "
"Se hai il potere di aumentare il prezzo senzaperdere quote di mercato, sei in un ottimobusiness. Ma se devi pregare prima diaumentare il prezzo del 10 percento, allorasei in un pessimo business."
Warren Buffett
"Il Pricing Power è la decisione piùimportante nella valutazione di unbusiness. "
"Se hai il potere di aumentare il prezzo senzaperdere quote di mercato, sei in un ottimobusiness. Ma se devi pregare prima diaumentare il prezzo del 10 percento, allorasei in un pessimo business."
Warren Buffett
44%
43%
40%
37%
35%
33%
33%
31%
28%
21%
Polonia
USA
Francia
Giappone
Regno Unito
Germania
Belgio
Svizzera
Italia
Spagna
Quota di aziende con alto pricing power*
- 33 -
* * Un alto pricing power è la capacità di un’azienda di ottenere il prezzo che rispecchia il valore fornitoFontee: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study
Pricing Power – Strategy Forum 2013
Pharma, biotech/medtech
Costruzioni
Consumer goods
Industrial goods/macchinari
Energy/utilities
Retail
Media/entertainment
Financial services
Travel/hospitality
Automotive
Telecomunicazioni
Transporto/logistica
Chimica
53%
49%
47%
45%
43%
37%
36%
30%
30%
27%
26%
19%
14%
Motivi (apparenti) per un basso pricing power
- 34 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
1. "Vendiamo una commodity"
2. "I nostri prodotti non sono prioritari per i clienti"
3. "I nostri concorrenti sono stupidi"
"Vendiamo una commodity"… e allora?
- 35 -
La differenziatione permette di cogliere diverse disponibilità al pagamento.
Fonte: Ricerca Simon-Kucher
Pricing Power – Strategy Forum 2013
€2.05/litro €4.95/litro€0.19/litro€0.01/litro
� 5 premi di design
� Sistema anti frattura per la mina
10cNoBrand
€1.15Staedtler
€2.00Faber Castell
€38.00"Perfect Pencil"
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 36 -
"I nostri prodotti non sono prioritari"… e allora?
8%9%
83%
Noi – intenzionalmenteNoi – senza volerlo
Chi ha iniziato la guerra di prezzo?
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 37 -
Fonte: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study
Sì46%No
54%
La tua azienda si trova inuna guerra di prezzo?
"I nostri concorrenti sono stupidi"… vero?
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 38 -
1. Obiettivi disallineati
2. Processo di pricing non chiaro
3. Errata percezione delle implicazioni
Veri motivi per un basso pricing power
Spesso manca un allineamento su obiettivi strategic i in azienda
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 39 -
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
Profitti Quota dimercato
Margineunità
Productmix
Crescitavolume
Ricavi Riduzionecosti
CEO
CMO
Direttore Vendite
CFO
Procurement
KAM
Product Manager
Agente
Marketing
Linea diindifferenza
Fonte : Project by Simon-Kucher & Partners
Importanzarelativa
Studio Simon-Kucher & Partners
Processo di pricing poco chiaro = caos
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 40 -
"So quanto fanno pagare i competitor"La complessità nel
pricing è un dato di fatto, in quanto implica:
− Troppe persone
− Troppe opinioni
− Troppe interazioni
− Troppi dati
− Troppo poco tempo
Vendite
"So quali sono i nostri costi"
Finance
"So cosa dicono i nostri clienti"
Value pricing
Marketing
"So quanto vale la nostra produzione"
Product Mgmt
Prezzo basso
Margini target
Brand premium
- 41 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
Errata percezione delle implicazioni
Profitti
90
Profitti
Profitti
Di quanto bisogna variare il volume per mantenere
inalterati i profitti?
Costi
80
Volume
100
Prezzo
Riduzione del prezzo del 10%
100% !
100
Esempio: «pro memoria» per i product manager
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 42 -
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 43 -
Veri motivi per un basso pricing power
1. Obiettivi disallineati
2. Processo di pricing non chiaro
3. Errata percezione delle
implicazioni
Un pricing power debole taglia i profitti…
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 44 -
100
75
Alto pricing power Basso pricing power
Due terzi delle aziende
perdono il 25% dei
loro profitti a causa di
un pricing debole!
-25%(16%)
(12%)
Margine EBITDA nel corso negli
(indice percentuale)
Margine EBITDA nel corso negli ultimi tre anni
(indice percentuale)
- 45 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
… e distrugge il valore dell’azienda
*) 2 Aprile, 1993
Prezzo
-20%
Quota di prezzo
-26%
Role model negativo: Marlboro Friday*
Agenda
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 46 -
Cosa si intende per pricing power? Perché è fondamentale?
Domande chiave
1. Qual è il valore che io creo?
2. Qual è il miglior revenue model ?
3. Qual è il mio prezzo ottimale ?
Benefici di un programma di Pricing Power
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 47 -
1. Qual è il valore che io creo?
Creare pricing power: tre domande fondamentali
Pricing basato sul valore
- 48 -
pretium (lat.) = prezzo = valore
Pricing Power – Strategy Forum 2013
- 49 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
Qual è il valore che io creo
Creare ValoreQuale valore offriamo al cliente?
+ + - / o / +
Estrarre ValoreCome si arriva
ad un controvalore?
È importante da sapere, perché se non creo valore n on posso estrarlo
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 50 -
Punto chiave: prezzi alti ≠ basso valore
Prezzo percepito
Alto
Basso
Basso
Alto
Basso costo
Premium
Mercatomedio
Value Map
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 51 -
Caso studio: ventilatore da scrivania Dyson
� Enorme spesa per R&S
� Oltre 800 ingegneri e scienziati
� Prezzi 25 volte più alti rispetto alle alternative
� 60% del mercato di ventilatori da scrivania sia in Australia che in Giappone
� Dyson raddoppia i suoi profitti lordi nel 2010
€7
€200
Caso Studio: cuscinetti a sfera
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 52 -
Fonte: M. Bertini and L. Whathieu: How to Stop Customers from Fixating on Price, Harvard Business Review, May 2010
� Prezzo premium dal 30% al 40%
� Alternative più economiche per Paesi “a basso costo”
� SKF rimane il leader global nella fornitura di cuscinetti a sfera
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 53 -
1. Qual è il valore che io creo?
2. Qual è il miglior revenue model ?
Creare pricing power: tre domande fondamentali
Qual è il miglior revenue model ?
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 54 -
Peter F. Drucker
"I clienti non acquistano prodotti,
ma i benefici che questi prodotti
offrono loro."
Devo allineare il mio pricing ai benefici che offro
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 55 -
Prodotto:
� Candeoltti di dinamite
� Assistenza (€/h)
Revenue model:
� Prezzo per candelotto
Revenue model tradizionale : esplosivi
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 56 -
Valore:
� Frantumazione della roccia
Revenue model:
� € per t di roccia frantumata
Revenue model basato sul valore : esplosivi
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 57 -
Prodotto:
� Assicurazione RC auto
Revenue model:
� Polizza annuale
Revenue model tradizionale: RC auto
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 58 -
Valore:
� Copertura rischi in base allo stile/tipo di guida
� Sistema satellitare
Revenue model:
� Pay-as-you drive
� Un dispositivo stile "scatola nera" calcola i premi sulla base a quanto e quando viene utilizzata l’auto
� I guidatori più "spericolati" si spostano verso altri provider = costi minori
Revenue model basato sul valore : RC auto
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 59 -
Prodotto:
� Semi
Revenue model:
� Prezzo per sacco di semi
� Pacchetto con fertilizzanti
Revenue model tradizionale : semi
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 60 -
Valore:
� Resistenza e yield (raccolta)
Revenue model:
� Raccolta per ettaro
Revenue model basato sul valore : semi
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 61 -
Prodotto:
� Pacemaker
� Leads
Revenue model:
� Prezzo per apparecchio
� Set di apparecchi
Revenue model tradizionale : apparecchiature mediche
Revenue model basato sul valore: apparecchiature me diche
- 62 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
Valore:
� Costi di inventario e accuratezza delle previsioni
Revenue model:
� Output: € per operazione
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 63 -
Prodotto:
� Lampadine
Revenue model:
� Prezzo per lampadina
� Servizio per ora / hr
Revenue model tradizionale : lampadine
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 64 -
Valore:
� Illuminazione ad es. di parcheggi, sicurezza
Revenue model:
� € per ora di parcheggio illuminato o altro sito
Revenue model basato sul valore : lampadine
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 65 -
Prodotto:
� Pneumatici
Revenue model:
� Prezzo per pneumatico
Revenue model tradizionale : pneumatici
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 66 -
Valore:
� Prezzo per km
Revenue model:
� Prezzo per km
� Punto di vista del cliente: i costi sono allineati in base ai ricavi(per km)
� I clienti ottengono prezzi stabili per km
� Valore innovativo:- durata delle gomme + 20%- prezzo/km: stabile- prezzo/gomma: + 20%
Revenue model basato sul valore : pneumatici
Revenue models: molti altri esempi
da bundlea unbundle
da €/pubblicitàa €/click
da €/turbinaa €/energia generata
- 67 -Pricing Power – Strategy Forum 2013
da €/vetturaa €/km o mese
da €/minutoa €/chiamata
da €/oraa fisso + variabile
Creare pricing power: tre domande fondamentali
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 68 -
1. Qual è il valore che io creo?
2. Qual è il miglior revenue model?
3. Qual è il mio prezzo ottimale ?
Qual‘è il mio prezzo ottimale ?
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 69 -
Sergio Marchionne
Ciò dipende dai tuoi obiettivi e trade-off che inte ndi accettare
"Perseguiamo fanaticamente e
ossessivamente interessi legati alle quote di
mercato"
"Volumi senza profitti: è qualcosa che IO NON VOGLIO."
Il 'prezzo ottimale ' dipende dai tuoi obiettivi
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 70 -
Fonte: Simon-Kucher & Partners
Meno quota di mercato
Più quota di mercato
Maggiori profitti
Minori profitti
Statusquo
"Sogno deldirigente"
1
"Zona dicompromesso"
"Zona dicompromesso"
2
3
"Incubo deldirigente"
4
Margine o volumi: è difficile incrementare entrambi
- 71 -
Dopo aver cocluso che incrementi di prezzo erano inevitabili al fine di incrementare i profitti un manager disse:
Pricing Power – Strategy Forum 2013
"Ma così perdiamoquote di mercato"
Fine della discussione !
* per Porsche parzialmente stimato
"La nostra strategia è quella di mantenere i prezzi stabili per proteggere il nostro brand e per evitare un crollo dei prezzi nel mercato dell’usato. Quando la domanda si contrae tagliamo la produzione, ma non abbassiamo i nostri prezzi."
Wendelin Wiedeking, CEO Porsche 1992-2009
Anno
Margine operativo %*
"I costi fissi sono molto alti nel nostro settore. Abbiamo compreso che in un momento di crisi stiamo meglio tagliando i prezzi anziché i volumi. Dopo tutto, al contrario di molti competitors, riusciamo ancora a fare soldi con questa strategia."
Richard Wagoner, CEO GM 2000-2009Settembre 2003
- 72 -
Strategie diverse: Porsche rispetto a GM
Pricing Power – Strategy Forum 2013
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 73 -
Chi deve prendere decisioni sul pricing?
«Poco tempo fa, è stata fatta un’analisi sul nostro pricing
nel settore degli elettrodomestici e abbiamo scoperto che
circa 5 miliardi di $ di fatturato erano discrezionali.
Visto che tutte le decisioni possono essere prese dai
venditori in autonomia, si capisce quanto c’è in gioco. Non
permetteremmo mai una cosa del genere sul lato cost i.
Quando si tratta dei prezzi che dobbiamo pagare, li
studiamo, analizziamo e ci lavoriamo su. Ma con i prezzi
che fissiamo siamo troppo imprecisi. »
Jeffrey Immelt
Non esiste una risposta univoca a questa domanda. M a qualcuno dovrebbe essere responsabile delle scelte di pricing (e non dovrebbe esserlo la forza vendita!)
Quindi chi decide?
- 74 -
Vendite Produzione
Motivazione principale
� (Basso) prezzo
� Volumi/ricavi
� Soddisfazione del cliente
� Aumento della clientela
� Relazioni con i clienti
� ….
Motivazione principale
� (Alto) margine lordo
� Protezione del brand
� Coordinazione internazionale
� Redditività
� Potere d’acquisto/vantaggi
� ….
Conoscono le variazioni! Ma sanno ottenere quelle giuste ?
Come possono sapere davvero chi paga per cosa?
Pricing Power – Strategy Forum 2013
Agenda
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 75 -
Cosa si intende per pricing power? Perché è fondamentale?
Domande chiave
1. Qual è il valore che io creo?
2. Qual è il miglior revenue model?
3. Qual è il mio prezzo ottimale?
Benefici di un programma di Pricing Power
100
75
Alto pricing power Basso pricing power
Margine EBITDA nel corso negli
(index, percentuale)
Margine EBITDA nel corso negli ultimi tre anni
(index, percentuale)
La mancanza di pricing
power porta a forti
perdite di profitti
Riassunto : Un pricing power debole taglia i profitti…
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 76 -
-25%(16%)
(12%)
Pricing Power: la somma di molti interventi porta a forti incrementi di profitto
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 77 -
Intervento Profitto
Passaggio da cost plus a value-based pricing €4.1m
Armonizzazione degli sconti €3.4m
Ottimizzazione del key account pricing €1.2m
Strutturazione di mark-up €2.6m
Revisione del sistma incentivante €3.0m
Introduzione di uno strumento di monitoraggio del prezzo €0.9m
Somma: €15.2m
Programma Pricing Power: rapidi ritorni
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 78 -
Spesso, il margine viene incrementato di 2 punti percentuali e il payback è meno di un mese.
Settore Principali punti del programma di pricing di Simon-KucherAumento ROS
in %
Utility� Miglior sfruttamento della disponibilità al pagamento
� Ottimizzazione della impostazione dei prezzi3.6
Turismo� Struttura dei prezzi maggiormente differenziata
� Migliore gestione di promozioni e revenue management1.6
Fornitore Automotive
� Introduzione di nuovi elementi nella struttura di prezzo
� Fatturazione di servizi aggiuntivi1.5
Software� Riorganizzazione del processo di vendita e linee guida
� Maggior centralizzazione8.0
Macchinari� Ottimizzazione del posizionamento sul mercato
� Standardizzazione dei processi, in particolare per le serie piccole2.5
Elettronica� Per l’innovazione: utilizzare il value-pricing invece del cost-plus
� Miglior previsione dei costi per contratti a lungo termine2.2
Prodotti di consumo� Definizione dei prezzi su base del valore percepito dai clienti
� Stima sistematica/determinazione dell’elasticità di prezzo1.9
Engineering� Quantificazione sistematica per il value-to-customer
� Competitive intelligence più completa ed affidabile1.8
Wholesaler� Classificazione di clienti e prodotti in base all’elasticità di prezzo
� Incentivi anti-sconto per la forza vendita2.1
Lezioni
Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 79 -
Il Pricing Power è la capacità di ottenere il prezzo che rispecchia il valore fornito.
Un pricing power debole taglia i profitti del 25%
Principali motivazioni di un pricing power basso: 1) Obiettivi disallineati, 2) Processo di pricing non chiaro, 3) Errata percezione delle implicazioni ���� a tutto c’è rimedio!
Un programma di pricing power può aumentare i profitt i in poco tempo. Focus su:� Quantificare il valore e capire il proprio prezzo p remium� Allineare il revenue model con il valore offerto� Applicare approcci specifici per ottimizzare i prez zi
Ufficio MilanoCorso Europa 13, 20122, MilanoTel.: +39 02 289 951 200, Fax: +39 02 289 951 290e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com
Il trattamento differenziato dei clienti Come identificare i segmenti appropriati, ritagliare su di essi l’offerta e ottimizzare la gestione del prezzo
Ing. Giovanni LovatDirectorMilano, 3 Luglio 2013
- 81 -
Questo intervento parla di segmentazione di clienti e mercati ……
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
…. in realtà il punto di partenza è capire
Ma la segmentazione è un tema prioritario?
- 82 -
Fonte: www.google.com
"Any customer can have a car painted any color that he wants, as long as it is black."
(Henry Ford)
… questo vale davvero per i manager?"Segmentation" = buzzword n.1 …
"We have never succeeded to identify addressable segments. That's why we don't even try any more."
(Telecommunications)
26
16
7
0.4
Segmentation ShareholderValue
Net presentvalue
Decisionsupportsystem
Google hits (milioni)
"Segmentation? We only have two segments: lawyers and pimps."(automotive manufacturer premium
segment)
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Proprio quando la competizione è maggiormente intens a, i prezzi e i profitti tendono a calare in un contesto economico negativo, distinguere le esigenze e le preferenze dei propri clienti consente di differenziarne il trattamento e ottenere un vantaggi o rispetto ai concorrenti
Perché utilizzare i segmenti?
Segmentare un mercato significa suddividerlo in un numero “gestibile” di componenti sulle quali
voi potete agire in modo differenziato
Posizionarsi, sviluppare prodotti e servizi,
comunicare, fissare prezzi, scegliere le
modalità di contatto ….
La vostra forza venditaIl vostro marketing
Il vostro servizio clienti La vostra azienda
Segmentare e non diversificare l’approccio
non ha senso, l’importante è utilizzare driver che abbiano un
valore per il cliente
- 83 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
La segmentazione è una «capability» molto potente pe r un’azienda, a seconda del contesto può essere una leva per mettere in atto una strategia di busin ess o il punto di partenza per impostarne una
Per investire nella segmentazione …
- 84 -
… un’azienda dovrebbe essere ben sicura della propria “mission” e dell’identità che vuole comunicare al mercato
Fonte: progetto di Simon-Kucher
"Offerta Premium nelle
principali location."
"Divertimento per tutti."
"Abbiamo defiito una
proposta ma è top secret."
"É spiegata in una
presentazione, ma è troppo lunga, non ricordo."
“Qual è la mission
della Sua azienda?"
CEO
Country Manager
Direttore Marketing
Direttore Vendite4 dirigenti,
almeno 4 opinioni diverse …?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Un pò di creatività serve…
La segmentazione è sempre stata attuata anche senza il supporto di complessi algoritmi
Criteri utilizzati
Allineamento del marketing mix
Motivazione
Cucine/MobiliTariffe telefonia mobile
� Orologio� Scarpe� Età
� Aspetto generale� Discussione con il cliente
� Modelli di prezzo/tariffe� Telefonino vs. smartphone vs. tablet
� Livello di prezzo (!) per prodotti identici (differenze ≥ 30%)
� Lingua/comunicazione
� Efficienza del processo di vendita� Linee guida per convertire il «traffico»
in vendite
� Captare la disponibilità alla spesa� Massimizzare la «value extraction» per
ogni cliente
1minuto
10minuti
Quando si entra in un negozio si viene sempre classi ficati ….
- 85 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
.... in seguito è nata l’analisi del comportamento sul Web, ora si pensa di segmentare i clienti in ba se alle parole che usano quando chiamano un Call Centr e o al tono della loro voce (!?)
Ecco cosa sentiamo dire molto spesso…
Fonte: Simon-Kucher
� “Le esigenze dei clienti sono molto omogenee, non c’è bisogno di differenziare”
� “La nostra base clienti è complessa, non possiamo applicare proposte personalizzate”
� “Abbiamo diversi segmenti, ma non possiamo gestirli applicando prezzi diversi”
� “Vendiamo una commodity, non possiamo essere diversi”
1
2
3
- 86 -
4
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Scusa n. 1: Esigenze dei clienti?!
- 87 -
I mercati sono globali, le
preferenze sono allineate e i clienti
sono tutti uguali: vogliono tutto,
subito e a basso costo…
Sicuri?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Un esempio molto semplice di segmentazione: i tedesc hi …..
- 88 -
Un tour operator offre in Germania la possibilità di prenotare in anticipo le sedie a sdraio al momento della scelta del pacchetto vacanza: sanno cosa sono disposti a pagare i tedeschi….
� Per una tariffa settimanale di $65 a famiglia si può prenotare una sdraio a persona, un ombrellone e tavolino negli hotel
� Applicabile solo per prenotazioni effettuate dalla Germania
� Offerte per gli hotel in Egitto, Turchia e Isole Canarie
� Questo evita le "le lotte" in spiaggia per avere il posto migliore (!?)
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Sembrano la stessa persona, ma è realmente così?
- 89 -
� Età: 64
� Residente in UK
� Sposato
� 2 figli
� Vive in un castello
� Ricco e famoso
� Età: 64
� Residente in UK
� Sposato
� 2 figli
� Vive in un castello
� Ricco e famoso
Una
segmentazione
descrittiva non
rivela le reali
preferenze del
target
Segmentazione per attributi visibili
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Tutto molto interessante …
- 90 -
…ma allora come faccio a segmentare i miei clienti?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Qual è la segmentazione più adatta?
� La segmentazione attitudinale è la più strategica , grazie alla comprensione dei criteri di scelta, dell’interesse verso gli attributi del prodotto/servizio e della sensibilità allo spending
� La segmentazione comportamentale dei clienti , è orientata a personalizzare il “dialogo” e ad agire mediante campagne mirate; dal comportamento e dalle reazioni dei clienti si possono derivare preferenze e limiti di spesa da cui il fatto che questo tipo di segmentazione può fungere da «proxy» di quella attitudinale
Com
ples
sità
di r
ealiz
zazi
one
Beneficio potenziale per l’azienda
Geografica
Socio-demografica
Life-stage/style (psico-grafica)
Basata sul prodotto(utilizzo, tipo offerta, opzioni, ageing, ..)
Comportamentale*
Needs-based**(value-driver)
Multidimensionale (overlay di più criteri)
Valore e potenziale del cliente
- 91 -
Più criteri di segmentazione possono coesistere, ciascuno orientato a un determinato obiettivo
���� A CHI INDIRIZZO QUESTA OFFERTA E CON QUALE MESSAGGIO?
���� A QUALE MERCATO MI RIVOLGO E CON QUALE POSIZIONAMENTO DI PREZZO?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
I cluster “needs-based” richiedono accurate ricerche di mercato
- 92 -
Il cliente “medio” non esiste nella realtà, neanche per una commodity come il Broadband
Fonte: DB di progetti di Simon-Kucher
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Segmentazione “needs & value based” come chiave per sviluppare offerte mirate e attrattive
Nuovi bundle con una crescita
dell’ARPU media in acquisizione del 15%
Come possiamo procedere?
- 93 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Opzione solitamente consigliata : conjoint analysis� Simulazione di situazioni di acquisto con un campione di clienti in modo da valutare le scelte effettuate fra le
possibili configurazioni di offerta
� Queste ultime comprendono gli attributi da testare per valutarne il potere discriminante per i clienti
Consente di pesare più attributi dell’offerta
E’ in grado di stimare la sensitività al prezzo
Fornisce input su posizionamento e comunicazione
Permette simulazioni sull’impatto a livello di mercato
Passare dal campione alla segmentazione dell’intera CB può essere critico
E’ complessa da attuare e richiede notevole accuratezza per fornire risultati attendibili
I segmenti comportamentali si ottengono dall’analis i storica dei dati
Identificano clienti con la stessa tipologia di domanda, molto utilizzati nel Revenue Management
Fonte: Simon-Kucher
Modalità di utilizzo dell’area di sosta
Culture & Leisure
Volume: 17%Ricavi: 14%
Alta elasticità di prezzo
Pendolari, impiegati
Volume: 14%Ricavi: 32%
Bassa elasticità di prezzo
Numero di entrate
Molto alto
Molto basso
Shopper dopo lavoro
prezzo
Shopper dopo lavoro
Volume: 14%Ricavi: 7%
Bassa elasticità di prezzo
Esempio di progetto
- 94 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Shopper
Volume: 55%., Ricavi: 48%
Elasticità di prezzo media
La prova che nel mercato globale i clienti non sono tutti uguali è data da ...
- 95 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
I telefoni cellulari, gli smartphone e i tablet sono divenuti i prodotti maggiormente “consumer-centric” nella storia del genere umano con una diffusione e una velocità di penetrazione nel mercato ineguagliata
1
2
3
4
Le persone, in tutte le parti del mondo, consideran o la telefonia mobile e, in prospettiva, i servizi a e ssa correlati, come una componente vitale della propria esistenza
I mercati appaiono comunque sempre molto differenti fra loro (maturità, player, influenza di operatori e produttori, rete di vendita, …)
All’interno di ogni mercato il grado di differenziazione resta elevato, la segmentazione è un passo obbligato!
… i prodotti per la telefonia mobile
I mercati sono globali, le
preferenze sono allineate e i clienti
sono tutti uguali: vogliono tutto,
subito e a basso costo…
Scusa n. 1: Esigenze dei clienti?!
- 96 -
Identificate le esigenze dei clienti e
segmentate il vostro mercato
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Scusa n. 2: proposte personalizzate?!
- 97 -
Devo servire l’intero mercato
e soddisfare i gusti di tutti,
come posso offrire cose
diverse?
Uno va bene
per tutti?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Brand, prodotti e approccio alla vendita differenzia ti per segmento
La crescita nel mercato tedesco di KPN mediante un complesso di brand
Fonte: Simon-Kucher
Segmento � Cost conscious � Smart shopper � Community� Mass /
customer base
Brand � Branded retail � New � New � Existing
Proposta � No frills � Simplicity � Freedom of speech � Value-for-money
Prezzo � Aggressive � Aggressive � Innovative� Moderately
aggressive
Canale� Retail: Brand spill-
over / sales power� Web only � POS & web � All
All 10!
The new Tensation:Only 10 cent per minute or SMS to all networks
Nuovo posizionamento dei brand nel portafoglio E-Plu s (KPN)
Esempio di progetto
- 98 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Offrire prodotti alternativi: “meno per meno"
- 99 -
Sviluppo di una versione «base» del prodotto per coprire un segmento con WTP inferiore
Fonte Simon-Kucher*Less Expensive Alternative
� Funzionalità, sicurezza e qualità di base
� Nessun servizio aggiuntivo
� Nessuna opzione di design
� Target: segmenti di clienti sensibili al prezzo
� Completamente integrato a tutte le soluzioni del sistema
� Gamma completa di servizi
� Diverse opzioni in termini di «design»
Offerta Premium LEA*
PREZZO: 100 PREZZO: 65
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Utilizzare i servizi per differenziare l’offerta
- 100 -
“Customer Excellence” nel settore dei materiali da costruzione
Fonte: Holcim Leadership journey, Bernard Fontana, Investor and Analyst Day 2012
Orientato al prezzo
Orientatoal valore
Non
str
ateg
ico
Str
ateg
ico
«Large-sized»: Richiede
disponibilità garantita e
efficienza nei costi
«High-end»: Richiede servizi
speciali e assistenza nel
business development
«Small/mid-sized»:
Richiedono efficienza nei
costi
«Mid-sized»: Richiedono
servizi di supporto
tecnico di base
Offerta di elementi e livelli
High-end(valore)
Large(prezzo)
Mid(valore)
S/M(prezzo)
DisponibilitàPriorità
� Bundlevenduto a prezzo value-based
� Offerta base a prezzo competi-tivo
� 2 opzioni da selezio-nare come “chicche”
� Offerta base con prezzo premium
� Servizi aggiuntivi offerti con costi extra
� Offerta ridotta a prezzo competi-tivo
Garanzia
Logistica
3 giorni
24 ore
12 ore
Qualità garantita
Assistenza tecnicaControllo in loco
Miglioramento aziendale
Training
Innovazione
Valorizzazione delle relazioni
Programma fedeltàRappresentazione in loco
Segmentazione del mercato
Offerte specifiche per segmento vengono create e pr ezzate per soddisfare le esigenze dei clienti e massimizzare i pr ofitti
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Scusa n. 2: proposte personalizzate?!
- 101 -
L’approccio “uno per tutti" è facile ma il rischio è di un
posizionamento mediocre e generalista. Dovete essere mirati, differenziate l’offerta ed abbinatela alle esigenze
del segmento
Devo servire l’intero mercato
e soddisfare i gusti di tutti,
come posso offrire cose
diverse?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Scusa n.3: Value pricing differenziato?!
- 102 -
Mmm…
Il mercato è sempre più
trasparente, come posso
differenziare i prezzi?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Non possiamo praticare prezzi diversi per lo stesso s ervizio …?
Fonte: Simon-Kucher
“Se ho 2000 clienti su una certa tratta e 400 prezzi diversi, di sicuro ho
tralasciato l’opportunità di praticare altri 1600 prezzi."
Robert L. CrandallEx CEO di American Airlines
- 103 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Lo stesso film …. a un prezzo maggiorato del 350%
- 104 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Standard chairs
Bright & clear screen
STANDARD MAX PLUS GOLD
Prezzo del biglietto
7 € 9 € 12 € 24 €
Que
lle: w
ww
.vox
cine
mas
.com
Collegare i segmenti alla giusta struttura tariffar ia
Ottimizzazione del prezzo delle aree del parcheggio aeroportuale
Fonte: Simon-Kucher
� Molto vicini al terminal� Sempre disponibile� Posti larghi� Circa1,000 posti
� Monetizzare su clienti con grande disponibilità alla spesa
� Tariffa a tutto tondo� 30 Min. 2,50 €� 60 Min. 4,00 €� No flat rate 5-14 gg
� Tenere conto dei diversi gruppi di clientela
� Monetizzare il parcheggio a breve termine
� Consentire ai clienti che parcheggiano per molti giorni di scegliere altre opzioni
� €49 per 3 giorni(Ven-Dom)
� Parcheggio al terminal
� Acquisire nuovi clienti� Chiara comunicazione
dell’offerta� Alternative per
viaggiatori sensibili al prezzo
� Alta/Bassa Stagione� €49 per una settimana
in bassa stagione� Prezzi per 7 giorni
� Difendere il parcheggio e l’auto dai metodi alternativi di trasporto
� Chiara comunicazione dei punti di prezzo
Tariffa
Caratte-ristiche
Scopo
Costoso Conveniente
Business Terminal Weekend Vacanze1 2 3 4
Esempio di progetto
- 105 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Il caso Xiameter … un’offerta differenziata per un seg mento
- 106 -
Le «barriere» verso gli altri segmenti devono evitare la «cannibalizzazione» e consistono in una serie di chiare limitazioni alle offerte e ai servizi disponibili
Fonte: www.xiameter.com, interviste ad esperti effettuate da Simon-Kucher
� Riduzione del portafoglio di prodotti per focalizzarsi sugli standard
� Offerta «no frills»:i prodotti sono offerti ad un prezzo ridotto del 20%
� Organizzazione e canali di vendita separati
� Sovra-prezzo rilevante per ogni eccezione
Vogliono
prezzo
Vogliono solo il prezzo
Why XIAMETER® brand standard silicones?
It's simple. We realized that many Dow Corning customers were asking for an easier and more affordable way to buy the standard silicones they need. And so we created a whole new way to buy silicones with the XIAMETER brand.
Surcharges
Order cancellations (line) 500$
Order cancellations (value) 5%
Order changes (line) 500$
Order changes (value) 5%
Rush order 500$
…
FORTI
TRADE-OFF
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Scusa n. 3: Value pricing differenziato?!
- 107 -
Forzate i clienti a compromessi di
prezzo/valore e allineate i parametri di prezzo
Il mercato è sempre più
trasparente, come posso
differenziare i prezzi?
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Scusa n. 4: Valore?!
03_Sharpen your value proposition and differentiate pricing to capture your value_Sebastian Strasmann - 108 -
Siamo in un mondo di
commodity, il decennio
del valore è finito…
Cosa?!
La nostra commodity non può essere differente…?
Fonte: Simon-Kucher
- 109 -
La creazione del valore attraverso una differenziazion e dell’immagine proposta al mercato DISTINZIONE
Have access to the Priority Data connection
Risultati
� Migrazioni di clienti con alto «usage» dalla concorrenza
� Aumento del valore percepito dal cliente attivo attraverso trattamenti preferenziali
� Rafforzamento dell’immagine attraverso i benefici offerti
Get a free device every 12 months with exclusive engravings
Exclusive customer service
More convenient. More personal. Most exclusive.
Your benefits:
Esempio di progetto
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Uomini e barbecue
- 110 -
Fonte: ricerca di Simon-Kucher
Prezzo$99.70
Prezzo$159.70
Griglia a carbone"One Touch Silver"
Griglia a carbone"One Touch Gold"
Differenza: cassetto raccogli cenere
Differenza di valore: convenienza
Per alcuni clienti il cassetto per la raccolta dell a cenere vale il 60% (+ $60); il costo di produzione è a una cifra
COMODITA’«se sei lo chef»
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
“Siamo nel B2B, non nel B2C" …. quindi?
- 111 -
Fonte: ricerca di Simon-Kucher
Prezzo del prodotto … per un carico di calcestruzzo
Edilizia residenziale: Giorni feriali 06:00–17:00
Progetto di infrastruttura: Fine settimana 06:00–13:00
Ri-costruzione aeroporto: Notti di lavoro 01:00–5:00
+0£/carico
+70£/carico
600£/carico
Offerta di un valore differenziato… grazie ai tempi di consegna
+100£/carico
FLESSIBILITA’«a ogni ora»
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Per una parte dei clienti il «surcharge» è del tutt o accettabile, il loro numero giustifica il servizio o pzionale
Scusa n. 4: Valore?!
- 112 -
Focus sul valore dato dal cliente per capire cosa rende la vostra offerta speciale in un
“mondo di commodity”
Siamo in un mondo di
commodity, il decennio
del valore è finito…
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Principali fattori di successo per un progetto di segmentazione
Variabilità
Identificare e condividere il motivo di una segmentazione ed essere pronti ad evolverla. Altrimenti non vale la pena di perdere tempo ed investire risorse
É un mix fra scienza ed arte. Siate pragmatici se volete una soluzione realizzabile e perseguibile, ambiziosi se il percorso è già iniziato e solo più complessità può dare valorePragmatismo
Focus
Tenere sott’occhio sin dall’inizio le sfide tecniche dovute all’implementazione
Lungimiranza
Non prioritizzare senza prima de-prioritizzare
- 113 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Value delivery & capture: il quadro completo
- 114 -
Fonte: Simon-Kucher
Fornire valore(Operazioni, customer service…)
Comunicarevalore(Marketing,vendita…)
Creare valore(R&S, innovazione,segmentazione…)
Brand, prodotti,
servizi
Estrarre valore(Pricing)
VALUE DELIVERY VALUE CAPTURE
Prezzo
SIATE DIVERSI
SIATE MIRATI
CHIARI TRADE-OFF
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Conclusione
- 115 -
Capire il valore della vostra offerta, senza cadere nella trappola delle commodity
Segmentare il vostro mercato in base alle esigenze del cliente, senza trattarli tutti allo stesso modo
Offrire soluzioni personalizzate e alternative per raggiungere tutti
Differenziare la vostra interazione con i clienti, utilizzare i servizi, canali e il pricing per costringe rli al «trade-off» fra alternative di scelta
1
2
3
4
Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Accettate il fatto che alcuni dei segmenti «needs/v alue-based» potranno essere non precisamente connotati, in ogni caso saranno sufficienti per gui dare il posizionamento di offerte e prezzi
Grazie!
- 116 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013
Segmentazione della clientela e churn prevention
Luca Marchisio
Milano, 3 Luglio 2013
Agenda
• Introduzione su Enel Energia
• L’importanza del pricing
• Il progetto di segmentazione
• Il valore del cliente
• La strategia
Agenda
• Introduzione su Enel Energia
• L’importanza del pricing
• Il progetto di segmentazione
• Il valore del cliente
• La strategia
9.300.000
27.300.000
Totale Italia
36.600.000
3.160.000
3.140.000 Altri Operatori
3.000.000
6.300.000
1.155.000
1.845.000 Altri Operatori
Servizio di maggior tutela
Businesssul mercato
libero
Famiglie sul mercato libero
Mercato libero
Servizio maggior tutela
27.300.000
Introduzione su Enel EnergiaIl mercato libero dell’energia elettrica
Introduzione su Enel EnergiaEvoluzione portafoglio clienti
Siti (migliaia)
2.644 2.773 2.964 3.156 3.164
2010
6.508
3.543
2008
5.487
2.713
2012
7.479
2009
4.5744.315
1.930
2011
7.077
3.921
GASELE
Mix Acquisitivo
47%
Telefonico
37%
Agenzia
13%
Punto Fisico
3%
Web
Siti finalimigliaia
8%
1%
2%
3%
3%
4%
4%
6%
11%
12%
46%
36.700
14%
12%0%
74%
2012
Altri Libero
Enel Energia
Salvaguardia
SMT
Altri
Siti finali migliaia
2012
20.600
19.100
1.500
Residenziali
Business
23%
0%
1%
3%
3%
4%
6%
6%
6%
35%
15%
Qdm2012
Introduzione su Enel EnergiaQuote di mercato
11,6
14,1
9,8
10,8
8,2 8,5
6789
101112131415
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
M.ni di Clienti
7,5
Churn 16%
Churn 12%
Churn 8%
Ipotesi: 1,5 milioni di acquisizioni annue e CB di partenza di 7,5 milioni di clienti
Introduzione su Enel EnergiaEvoluzione del portafoglio in relazione al churn
Agenda
• Introduzione su Enel Energia
• L’importanza del pricing
• Il progetto di segmentazione
• Il valore del cliente
• La strategia
L’importanza del pricingCommodity or Specialty?
Some definitions from the Web (*)
A “commodity” product is anything for which there is demand, but which is supplied without qualitative
differentiation across a market. In other words, copper is copper. Rice is rice. The price of copper is universal, and
fluctuates daily based on global supply and demand.
Commoditization occurs as a goods or services market loses differentiation across its supply base. As such, goods
that formerly carried premium margins for market participants have become commodities. There is a spectrum of
commoditization, rather than a binary distinction of "commodity versus differentiable product". Few products have
complete undifferentiability and hence fungibility; even electricity can be differentiated in the market based on its
method of generation. Many products' degree of commoditization depends on the buyer's mentality and means…
(Wikipedia)
A “Specialty” product has highly unique features when compared to other competing products, and can be
considered as the “ideal” opposite of the commodity type.
A commodity shopping process is 100% price driven!
(*) Source: Wikipedia et al.
L’importanza del pricingCommodity or Specialty?
Contribution Margin
RevenuesProfit"Fixed" Costs
"Variable" Costs
Simplified model (for discussion only)*
“Variable” costs: costs directly correlated with quantities
“Fixed” costs: costs that do not depend on quantities
Revenues: quantities x sale price
QUANTITY =
THE THREE PROFIT LEVERS
% Variation in Profit for 1% variation in…
Contribution Margin
Profit
PRICE = Revenues
Profit
COSTS = Costs
Profit
Three are the levers any enterprise can use to manage
profitability: Quantity, Price and Costs
L’importanza del pricingLe leve del profitto
7%
Fixed Costs
7%86%
Variable Costs
100%
RevenuesProfit
Typical energy retail
10
50%
Fixed Costs
Variable Costs
100%
RevenuesProfit
40%
Typical Telecom retail
Revenues
100%
Profit
20%
Fixed Costs
50%
Variable Costs
30%
Typical Hotel business
Quantity 2
Price 13,6
Costs 12,6
Quantity 2,3
Price 2,5
Costs 1,5
Quantity 3,9
Price 5,4
Costs 4,4
In the energy retail business, 1% increase in price means
13,6% increase in profit.
L’importanza del pricingL’impatto del pricing sulla profittabilità
A simple tool to evaluate the impact of a price change. For each price change the table shows the sales change required to keep the “base case” profit unchanged.
Full Price (€c/kWh)
Price variation (%)
Totale sales variation (%)
Profit
(€/y)
20,0 +6% -50% 31
19,6 +4% -40% 31
19,3 +2% -25% 31
18,9 - 0% 31
18,5 -2% +49% 31
18,1 -4% +193% 31
17,8 -6% +802% 31
In the energy retail business price must simply be the right one, no
trade-off between price and quantity is easily conceivable
L’importanza del pricingL’impatto del pricing sulla profittabilità
Agenda
• Introduzione su Enel Energia
• L’importanza del pricing
• Il progetto di segmentazione
• Il valore del cliente
• La strategia
Il progetto di segmentazione
Misurare il rischio di abbandono e la willingness to pay dei clienti
Residenziali
definire una segmentazione operativa da utilizzare
in fase di gestione del cliente
per
INDICE DIRISCHIO
N. CLIENTIQUOTA CLIENTI
nullo 1000 57%
basso 500 29%
medio 200 11%
alto 50 3%
Predizione
Learning Group Control Group
Clienti Abbandono Clienti Abbandono
Realt
à Clienti attivi 86,6% 13,4% 86,6% 13,4%
Clienti persi 19,9% 80,1% 19,9% 80,1%
Percentuale complessiva 84,9% 84,8%
4M di clienti100+ variabili
Preparazionedata set
Costruzione del modelloe dell’indice di propensione Segmentazione dei clienti
Output del modello e validazione
Rischio alto
Rischio medio
Rischio basso
Il progetto di segmentazionePredictive Churn - Sviluppo del modello
3,94,44,65,05,86,67,8
9,9
14,3
37,6
7 106 95 84321
% CB
% CESSAZIONI
Cluster di rischio
Il progetto di segmentazionePredictive Churn - Risultati sul campo
Il progetto di segmentazioneWillingness to pay
Identificazione importanza attributi Conjoint analysisIdentificazione cluster
e misurazione della price sensitivity
Profili di clienti
Inerziali TradizionalistiSofisticati Solo prezzo Avversi al rischio
Fornitura = necessità
� Poca attenzione alle caratteristiche dell’offerta e scarsa sensibilità al prezzo
� Nessun interesse ai servizi aggiuntivi
Fornitura ma anche servizi
� Importanza del monitoraggio dei consumi
� Interesse verso offerte articolate
Fornitura = qualità = brand
� Affezione per Enel
� Poca importanza al prezzo
Fornitura = commodity
� Ricerca del prezzo più basso
� Offerta bioraria e programma fedeltà come opportunità di risparmio
Fornitura = prezzo certo
� Interesse a bloccare il prezzo anche per 36 mesi
� Scarso interesse verso i servizi
Il progetto di segmentazioneRibaltamento sulla CB
16%
30%
11%
18%
25%
Tradizionalisti
Solo prezzoSofisticati
Inerziali
Avversi al rischio
22%
25%
12%
24%
17%
Agenda
• Introduzione su Enel Energia
• L’importanza del pricing
• Il progetto di segmentazione
• Il valore del cliente
• La strategia
Il valore del clienteIl Customer equity score
Segmentazione basatasul VALORE del Cliente
inteso come contribuzione al margine
∑= +
−=xCR
iixixi
x WACC
CDRFMCE
/1
0 )1(
)(Valori riferiti ai siti di ciascun Cliente
�CR: tasso di churn�FM: primo margine�CDR: costi diretti riconducibili al comportamento del Cliente)
N Clienti
A++A+A
Distribuzione per valore della Customer Base
1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.0004.500.0003.500.0002.500.0001.500.000500.000
Agenda
• Introduzione su Enel Energia
• L’importanza del pricing
• Il progetto di segmentazione
• Il valore del cliente
• La strategia
La strategiaLa matrice di segmentazione
Price Sensitivity
Valo
re
Next Best Action
Campagne Outbound
Next Best Action
Next Best Action
Ufficio MilanoCorso Europa 13, 20122, MilanoTel.: +39 02 289 951 200, Fax: +39 02 289 951 290e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com
Sales PowerCome crearlo, come mantenerlo, come usarlo
Ing. Francesco FioreseDirector
Milano, 3 Luglio 2013
Studio di Simon -Kucher sulla sales performance
- 141 -
A livello organizzativo i conflitti tra il Marketing e le Vendite sono spesso sottovalutati dal management.
Il successo di un’azienda dipende in gran parte dall a qualità delle vendite . Esiste un margine di miglioramento significativo.
Processi più efficienti e il supporto alla forza ven dita con strumenti adeguati (soprattutto nelle medie e grandi aziende) sono prioritari per il miglioramento.
La focalizzazione , l'abilità di motivare ed instaurare un legame positivo con i collaboratori sono fattori fortemente influenzanti il successo commerciale.
Il ruolo delle nuove tecnologie per ottimizzare il processo di vendita è in divenire ma già importante.
Molti collaboratori non sono soddisfatti della strategia di recruiting e/o delle azioni di fidelizzazione all’azienda (rischio di perdita dei talenti).
Fonte: Studio online condotto da Simon-Kucher & Partners su oltre 400 manager d’azienda italiani
Sales Power – Strategy Forum 2013
- 142 -
Benchmark: Performance dei diversi settori industriali
Potenziale di prezzo Copertura del mercato Qualità dei collaboratori
Beni di consumo
Energia, utilities, produttore di automobili
Chimico, tessile e abbigliamento
Elettronica
Ingegneria e impiantiProduttore di automobili
Tessile e abbigliamento
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Media e chimico
Telecomunicazioni
Logistica
Commercio
Turismo e hotel
Telecomunicazioni
I settori di energia, utilities e produzione di auto sono i più capaci di sfruttare il potenziale di prezzo dei
prodotti e servizi in modo ottimale
I settori della logistica ed elettronica mostrano le migliori performance
nella capacità della funzione vendite di coprire la maggior parte dei clienti che costituiscono il mercato rilevante
I settori della produzione di automobili ed ingegneria ed
impianti hanno i collaboratori più capaci e i migliori sistemi di
valutazione dei collaboratori e le attività volte alla loro qualificazione
Fonte: Studio online condotto da Simon-Kucher & Partners su oltre 400 manager d’azienda italiani
Sales Power – Strategy Forum 2013
Che cosa è il Sales Power
- 143 -
"Il Sales Power è la capacità di competere al più alto livello
possibile di margine in modo sostenibile e bilanciando le
risorse. "
"Il Sales Power è la capacità di competere al più alto livello
possibile di margine in modo sostenibile e bilanciando le
risorse. "
Sales Power – Strategy Forum 2013
E nel Sales Power anche la leadership conta!
Ho più paura di un esercito di 100 pecore guidato da un leone che di un esercito di 100 leoni guidati da una pecora.
Talleyrand, diplomatico francese (1754-1838)
* Studio condotto da Simon-Kucher & Partners su un totale di 2.700 decision-maker e manager di aziende appartenenti a tutti i maggiori settori industriali e di servizi
Il Global Pricing Study 2012 * rivela che sales e pricing power si traducono in maggiori profitti quando la direzione dell’azienda (top management) assume un ruolo attivo nel processo di pricing (in particolare nell’implementazione del prezzo )
- 144 -Sales Power – Strategy Forum 2013
Il Sales Power in termini pratici
- 145 -Sales Power – Strategy Forum 2013
Cosa significa CREARE il Sales Power
- 146 -
Fonte: Simon-Kucher
Il Sales Power nel B2C si lega alla conoscenza del cliente e alla capacità di ingaggiarlo
Commerciale CustomerService
BusinessManagement
Cliente
Business development
Marketing
Sales Power – Strategy Forum 2013
Cosa significa CREARE il Sales Power
- 147 -
Alcune lattine, bottiglie e bottigliette di Coca-Cola, Coca-
Cola light e Coca-Cola Zero, infatti, indossano etichette personalizzate con i 150 nomi propri più diffusi in Italia o con i nomi generici e i modi di dire più comuni e popolari tra i giovani.
“L’idea nasce dal desiderio di essere sempre più vicini al nostro pubblico e diventare, sempre più, la bevanda di tutti"- ha detto Fabrizio Nucifora, Direttore Marketing Coca-Cola Italia –“Attraverso Condividi una Coca-Cola vogliamo infatti ringraziare chi da sempre ama il nostro brand e i suoi
prodotti, perché sono proprio i nostri fan i veri protagonisti ed artefici del successo dell’azienda ".
Fonte: Simon-Kucher, informazioni pubbliche (Luglio 2013)
Esempio – B2C
Commerciale CustomerService
BusinessManagement
Cliente
Business development
Marketing
Sales Power – Strategy Forum 2013
Cosa significa CREARE il Sales Power
- 148 -
Il Sales Power nel B2B nasce dal riconoscimento dei
fabbisogni del cliente e nella possibilità di pianificarne lo
sviluppo
Sales Power – Strategy Forum 2013
Cosa significa CREARE il Sales Power
- 149 -
Fonte: Simon-Kucher, BASF, presentazione al "PP Investor of Day", Dr. John Feldmann
Esempio – B2B
Sales Power – Strategy Forum 2013
Cosa significa MANTENERE il Sales Power
- 150 -
Mantenere il Sales Power richiede una forte conoscenza del mercato e la possibilità di condividere tali informazioni
con la forza vendita
Sales Power – Strategy Forum 2013
Cosa significa MANTENERE il Sales Power
- 151 -
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio – B2B2C
Sales Power – Strategy Forum 2013
Come USARE il Sales Power
- 152 -
1. Il potenziale esiste e si può realizzare
2. Conoscere la situazione per azionare le giuste leve
3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendita
4. Vendere soluzioni e non prodotti
Sales Power – Strategy Forum 2013
Perché riconsiderare le proprie vendite?
- 153 -
"Abbiamo iniziato quest’iniziativa di sales excellence per i nostri clienti e per noi stessi :
� Non è facile entrare in una relazione commerciale con noi perché i nostri processi sono complessi
� Vogliamo aumentare la nostra quota di mercato raggiungendo i clienti giusti
� Vogliamo migliorare la customer satisfaction e la redditività"
Customer Development Director,Cliente Simon-Kucher
Sales Power – Strategy Forum 2013
Principi base
- 154 -
Diventare più veloci
Potenziare il nuovo business
Dare slancio alla forza vendita
Sales Power – Strategy Forum 2013
Esempio: durata del ciclo vendite da 3 a 1 solo mes e
- 155 -
1
3
-67%
Nuove esigenze di
mercato (mesi)
Ciclo di vendita
tradizionale (mesi)
materie prime e della volatilità del prezzo A causa dell’aumento del costo delle
materie prime e della volatilità del prezzo nel mercato…
…l’intero processo di vendita doveva essere riconsiderato
Risorse?
Timing?
Opzioni per i clienti?
Esempio di progetto Engineering
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Sales Power – Strategy Forum 2013
Esempio: potenziale non sfruttato
- 156 -
Fonte: Progetto Simon-Kucher
45
17%
8%
75%
1 5
19%
23%
58%
33%41%
Fatturato attuale
Potenziale non sfruttato di
clienti attuali
Nuovi potenziali
clienti
…
19
25%
34%
4
3123
20%
47%
3
7
2
Segmenti mercato/clienti
Mercato potenziale
La dimensione del mercato dei potenziali nuovi clien ti non raggiunti, ha sorpreso il management…
Esempio di progetto Engineering
Sales Power – Strategy Forum 2013
Primavera 2011
Esempio : perdere clienti può essere una buona cosa !
- 157 -
Clienti persi:200.000
� I clienti persi avevano pagato in media 16€in meno della mediana (47,35 €)
� Il profitto operativo è cresciuto di circa 70%
Nuovi clienti:170.000
Fonte: The Times
Sales Power – Strategy Forum 2013
… al mercato dei clientiDal mercato del venditore…
Ancora più attenzione alla vendita (pro)attiva
- 158 -
Fornitore
Clienti attuali
Clienti potenziali
Fornitore
Focus sull’elaborazione degli ordini e allocazione delle risorse (focus interno)
Necessario un market development molto attivo (orientamento al mercato)
Clienti attuali
Clienti potenziali
Sales Power – Strategy Forum 2013
Come USARE il Sales Power
- 159 -
1. Il potenziale esiste e si può realizzare
2. Conoscere la situazione per azionare le giuste leve
3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendita
4. Vendere soluzioni e non prodotti
Sales Power – Strategy Forum 2013
Conoscere la propria situazione – i profitti contano!
Venditore Nome Fatturato (€) Margine (%)
A0071 Mario Bianchi 1.750.127 9,7
A2723 Francesca Rossi 1.701.336 5,3
A3010 Francesco Bazzoni 1.452.975 10,0
A0602 Enrico Iannaccone 1.317.673 10,2
A2761 Chiara Ferri 1.276.251 6,3
A0109 Alessandro Musardo 1.274.088 9,6
A2697 Anna Maria Foltran 1.087.099 7,3
A0107 Marco Verdi 1.038.523 9,8
A1506 Sonia Previdoli 1.002.236 9,5
A2704 … 900.044 5,9
A0365 … 886.176 6,7
A0323 … 870.607 6,0
A1561 … 865.473 7,5
A1600 Giovanni Trito 806.065 10,1
A0000 Riccardo Longari 785.291 23,0
A1461 Ruggero Prati 756.569 9,7
A1505 … 738.686 8,0
Francesca Rossi
Rating: Top performer
Fatturato: 1.7 Mil.
Margine contr.: 90 k
Riccardo Longari
Rating: Medio
Fatturato: 0.8 Mil.
Margine contr.: 181 k
Chiaro ranking dei venditori?
- 160 -
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio di progetto Retail - KAM
Sales Power – Strategy Forum 2013
…aziona le giuste leve
Esaminare sistematicamente i profitti
- 161 -
Produttività commerciale
(profitti per venditore)
Efficienza commerciale
(tempo attivo per venditore)
Concentrazione profitti
(profitto/ potenziale)
Copertura del potenziale
(potenziale/ tempo attivo)
Efficacia commerciale
(profitti/ tempo attivo)
� Concentrare le attività su clienti con alto potenziale e forse "trascurati"
Per aumentare la produttività commerciale…
� Sfruttare il portafoglio prodotti completo
� Fornire casi solidi e creati su misura, quindi rilevanti, per i clienti
� Migliorare le abilità di vendita individuali
� Aumentare il tempo speso con i clienti
� Monitorare le attività
Trasparenza sull’allocazione del tempo
- 162 -
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Distribuzione del tempo per attività commerciale (pe rcentuale)
1412
48
7
100
Riunioni/ training/ coaching
Admin
7
Customer care/
gestione del progetto/ reclami
Guida
5
Lavoro di follow-up
Incontri con il cliente
Prepara-zione visite
ai clienti
5
Acquisizione nuovi clienti
2
Totale
Tempo attivo:Non abbastanza!
Troppo!Non
abbastanza!
Esempio di progetto Engineering
Sales Power – Strategy Forum 2013
Come USARE il Sales Power
- 163 -
1. Il potenziale esiste e si può realizzare
2. Conoscere la situazione per azionare le giuste leve
3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendi ta
4. Vendere soluzioni e non prodotti
Sales Power – Strategy Forum 2013
Dove crescere?Dove sono i ricavi?Dove sono i clienti?
Campaigning – perché così importanti?
- 164 -
42%
7% 6%
6% 6%19%
14%
Pot
enzi
ale
Split portafoglio
Clienti Fatturato Potenziale non catturato
30% 60% 30% 60% 30% 60%
11% 33%
10%
22%
11%8%5% 18%
43%
15%
13%
5%
4%
2%
Le campagne sono sistematicamente rivolte a (tutti o una parte) dei clienti in crescita
Split portafoglio Split portafoglio
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio di progetto Distribuzione
Sales Power – Strategy Forum 2013
Competenze : i numeri rivelano ampie differenze
- 165 -
8
21
64
71
100
3
2
1
x 125
4
Venditore
Contributo ai profitti per venditore in % rispetto al mi glior venditore
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio di progetto Chimico
Sales Power – Strategy Forum 2013
Migliorare le capacità: il training da solo non bas ta
- 166 -
Alta accettazionegrazie a una forte integrazione nelle attività quotidiane
Molto efficacegrazie alla possibilità di implementazione diretta (feedback dal mercato)
Molto sostenibilegrazie all’inseri-mento in un processo evolutivo con date regolari
Coaching
Sales training
Workshop mirati
Sales Power – Strategy Forum 2013
Formazione, ma molto specifica
- 167 -
80% delle persone in formazione si ricorderà
soltanto il 20% dei contenuti del training dopo due settimane
dalla sessione
"Regola 80/20" del training … … e come evitarla
� Non organizzare training generalisti ma corsi che trattino criticità e bisogni peculiari dei partecipanti (per es. negoziazione con un cliente importante).
� Lasciare le persone spiegare cosa cambieranno dopo il training.
� Fare Follow up su come i clienti/ il mercato hanno reagito dopo il training.
Sales Power – Strategy Forum 2013
Incentivazione: remunerazione vs performance
- 168 -
Fonte: Simon-Kucher
"Performance range" "Performance range"
Margine
x1
x2
Componente fissa
Raggiungimento degli obiettivi
Ricavi totali
Bonus/provvigione
x1 x2
Target100%
00
00
Bonus/provvigione
Il rapporto tra remunerazione e performance: funzione lineare
Il rapporto tra remunerazione e performance: funzione lineare spezzata
Raggiungimento degli obiettivi
Componente fissa
Quale forma assegnare alla funzione?Quali target devono essere considerati?
Target100%
Sales Power – Strategy Forum 2013
Come USARE il Sales Power
- 169 -
1. Il potenziale esiste e si può realizzare
2. Conoscere la situazione per azionare le giuste leve
3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendita
4. Vendere soluzioni e non prodotti
Sales Power – Strategy Forum 2013
Osservazioni dei commercialiLa commodity trap
Non cadere nella trappola della commodity
- 170 -
35%
19%13%
27%
Differenziato
Non differenziato
Basso Alto
Grado di differenziazione
Valore realizzato
Attenzione:Pericolo Ideale
Commo-dity
Commo-dity trap
"Nel segmento A più del 90% dei volumi è da commodity"
Esempio – Grado di differenziazione
Commodity Specialty
(% di volume)
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio di progetto Manufacturing
Sales Power – Strategy Forum 2013
Valore e prezzo spesso non combaciano
- 171 -
57%
55%
58%
54%
53%
54%
5%
12%
19%
32%
14%
18%
Forte differenziazione
Bassa differenziazione
Differenziazione media
% dei ricavi nettiGrado di differenziazione
Margine lordo medio Target
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio di progetto Manufacturing
Sales Power – Strategy Forum 2013
Esempio: capire il valore di processo dei prodotti
- 172 -
Valore:
� Produttività: +10%
- Maggior velocità di taglio
- Migliori tempi di ciclo
� Aumento vita media degli strumenti: +40%
� Costi operativi: -25%(utensili, manutenzione, danni alle macchine)
Blaser: Oli, refrigeranti, liquidi
Fonte: Progetto Simon-Kucher
Esempio di progetto Chimico
Sales Power – Strategy Forum 2013
Per concludere: come raggiungere la sales excellenc e
- 173 -
� Orientamento ai profitti
� Trasparenza sul sales funnel
� Maggior tempo speso con il cliente
� Campaigning (vendita attiva)
� Feedback (es.: settimanale) sulle performance
� Miglioramento continuo
� Value selling dell’intero portafoglio (servizi inclusi)
� Comprendere il valore dei propri prodotti per i clienti dei clienti
Sales Power – Strategy Forum 2013
Business Case Festo
Favorire la marginalità vs gli sconti con i giusti incentivi
Giampiero BighianiDirettore Generale
Milano 3 Luglio 2013
Business Case Festo
Chi vuole essere milionario?
Quale entità ha creato questi insetti?
A: Madre Natura B: Festo
Business Case Festo
Festo - Leader mondiale nel campo dell’Automation Tec hnologyCoerentemente con la propria missione, Festo è “all’avanguardia dell’automazione industriale”.Crea prodotti innovativi e vuole “monetizzare” e reinvestire il valore generato per i propri clienti, continuando a ricercare nuove soluzioni “Smart & Intuitive”
� Fondata nel 1925
� Sede centrale a Esslingen (Germania)
� Presenza globale con 250 filiali in 61 paesi
� Fatturato del gruppo di 2,2 mld € (113m € in Italia)
� Oltre 16.000 dipendenti nel mondo
� Investimenti in formazione di circa 1,5% costo del personale
� Investimenti in R&D di circa il 9% del fatturato complessivo
� Filiale italiana ad Assago (MI)
Business Case Festo
La situazione iniziale...Festo già vanta punte di eccellenza in molte aree del pricing, che denotano l’attenzione posta da tutto il management su di un tema così potente.
Situazione iniziale
� Elevata sensibilità e interesse in merito al pricing(= forte sintonia con Simon-Kucher! )
� Incrementi di listino differenziati per product group(no incrementi flat)
� Raffinata segmentazione della base clienti
� Schema di incentivazione articolato: margine, fatturato & altri fattori già considerati (customersolution, customer satisfaction, …)
� Avanzato tool di monitoraggio (Spotfire)
...la sfida...Ma, come si sa, puntare sempre più in alto è una prerogativa di chi mira all’eccellenza.
Carissima Simon-Kucher : "Il businessplan del 2013 è già pronto...e in parte giàimplementato... come possiamo ricavare
ulteriori risorse da investire in nuove aree di business ? "
Business Case Festo
... e gli obiettivi del progettoIl progetto che Festo ha portato avanti con Simon-Kucher si è concentrato, in particolare, nell’incorporare la componente di pricing nello schema di incentivazione.
Situazione iniziale
� Elevata sensibilità e interesse in merito al pricing(= forte sintonia con Simon-Kucher! )
� Incrementi di listino differenziati per product group(no incrementi flat)
� Raffinata segmentazione della base clienti
� Schema di incentivazione articolato: margine, fatturato & altri fattori già considerati (customersolution, customer satisfaction, …)
� Avanzato tool di pricing (Spotfire)
Obiettivi di progetto
1. Quantificare l’obiettivo di pricing
2a. Disegnare la struttura per la componente di pricing
2b. Definire la compensazione legata alla componente di pricing
2c. Aggiustare lo schema di incentivazione al fine di incorporare la componente di pricing
3. Mettere in piedi un processo di incentivazione best in class
Business Case Festo
1. Sfide nella quantificazione dell’obiettivo di pri cing
- 180 -
Ed infine … Mettere il tutto insieme per calcolare g li obiettivi di pricing per 70 Sales Engineers!
5
6
7
8
Identificare dove gli incrementi di prezzo sono possibili
Stabilire le priorità nelle riduzioni degli sconti
Limitare incrementi di pre-zoper clienti importanti
Definire incrementi di prezzi netti coerenti
1
2
3
4
Identificare clienti winner e clienti loser
Stabilire obiettivi sfidanti ove possibile
Vi sembra semplice
???
- 180 -
Implementare l’incremento di prezzi annuale
Identificare sconti ingiustificati
Business Case Festo
1. Algoritmo per quantificare gli obiettivi pricing
Analisi sconti
Incrementi di prezzo
II
I
Analisi "Winner-loser"
III
Obiettivi di pricing dei Sales engineers’
IV
Identificazione dello sconto corretto per ogni combi nazione cliente - prodotto
Identificazione degli incrementi di prezzo target o gni combinazione cliente - prodotto
� Incrementi di listino per combinazioni che soddisfano gli sconti� Incrementi superiori al listino per le transazioni che non soddisfano gli sconti
target
Identificazione dell’incremento di prezzo netto per ogni cliente� Aggiustamenti di prezzi netti aumentati ove possibile
(es. clienti piccoli e/o winner con sconti elevati)� Aggiustamenti di prezzo bloccati ove necessario
(es. clienti molto importanti con sconti elevati)
Input
Output
Output
Output
Input
Input
Input
Business Case Festo
1. Identificare lo sconto target dalle performance dei migliori� Stesso prodotto o famiglia� Stessa dimensione cliente� Stesso potenziale cliente� Stesso Industry Segment
-35
-25% -25
… Dopo avere creato dei segmenti omogenei tra loro…
• … per ciascuno l’analisi degli sconti ha identificato in modo sistematico lo sconto obiettivo!
• Lo sconto obiettivo è basato sugli sconti concessi dai migliori venditori!
• I sales engineers hanno condiviso questi obiettivi !
Allora perché i sales engineer hanno concesso sconti così eterogenei tra di loro?
-40%
-25%
-50%-35%
-25%
Business Case Festo
1. Definire gli incrementi di prezzo
La chiusura del gap con lo sconto target è più aggressiva per prodotti con incidenza più bassa sulla spesa complessiva che un cliente realizza con Festo.
La combinazione cliente-prodotto soddisfa lo sconto obiettivo?
Applicazione incremento prezzo listino
SIApplicazione incremento prezzo listino
+Ulteriore incremento per ridurre lo sconto
NO
Pricing out of the radar !
Il cliente non presta la stessa attenzione a tutti i prodotti!
Incremento addizionale più alto per prodotti con bassa share of walletIncremento addizionale più basso per prodotti con alta share of wallet
Business Case Festo
1. Gli aggiustamenti dell’analisi winner-loser
I clienti grandi di solito…• … hanno sconti generosi che l’algoritmo
suggerisce di ridurre…
• … comprano un’ampia gamma di prodotti con una bassa share of wallet ove l’algoritmo è più aggressivo in termini di riduzione degli sconti..
Gli incrementi di prezzo sono fattibili?
I clienti piccoli di solito…• … hanno già sconti più bassi che
possono essere corretti con piccoli incrementi di prezzo…
• … comprano una piccola gamma di prodotti con un’alta share of wallet ove l’algoritmo è meno aggressivo in termini di riduzione degli sconti..
Ci sono opportunità non sfruttate?
Ci sono clienti winner che…• … hanno sconti elevati…
• … e/o hanno ricevuto incrementi di prezzo bassi negli ultimi anni…
Ci sono invece clienti loserche…• … hanno sconti bassi…
• … e/o hanno ricevuto incrementi di prezzo elevati negli ultimi anni…
Dove volgiamo essere più aggressivi in termini di prezzi?
L’analisi Winner-loser consente di limitare o aggius tare gli incrementi di prezzo per apportare tutti questi aggiustamenti
Business Case Festo
1. Incrementi di prezzo netti per i Sales Engineers (SE )
La distribuzione dell’incremento dei prezzi netti è molto differenziata. SE poco performanti e/o che lavorano con piccoli clienti ricevono incrementi sfidanti. Obiettivi ragionevoli per chi gestisce clienti top.
I sales engineershanno capito questa logica e condiviso
gli obiettivi!!
Business Case Festo
1. Uno schema best in class per definire gli obietti vi di pricing!
Sales engineers loser e clienti winner ricevono increm enti di prezzo più elevati!
Gli obiettivi sono definiti in modo da sfruttare a pieno il potenziale di prezzo
Gli obiettivi sono realistici e sono basati sulle m igliori performance per ogni contingenza omogenea!
È stata definita una direzione per fare convergere g li sconti ingiustificati verso lo sconto obiettivo!
La struttura definita da Festo con l’aggiustamento di prezzo annuale (APA) è stata incorporata negli obiettivi!
I clienti importanti ricevono un trattamento di pre zzo ad-hoc
Incrementi di prezzo limitati per sales engineers winn er e clienti loser
Gli obiettivi sono sfidanti, ma realistici!
Business Case Festo
2. Una struttura combinata assicura il bilanciament o ottimale
I bonus legati al pricing sono condizionati al successo realizzato nella vendita di nuovi prodotti: entrambi gli obiettivi devono essere perseguiti insieme per realizzare le strategie di Festo.
Incentivo Pricing
0%25%50%75%
100%125%150%175%200%
50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
Bonus
Obiettivo %
Bonus
0%25%50%75%
100%125%150%175%200%
0 25 50 75 100 125 150
Coefficiente nuovi prodotti
Obiettivo %
New product coefficienta Incentivo Vendita Nuovi Prodottib
Il bonus potenziale di pricing (dalla curva ) viene moltiplicato per il coefficiente condizionato al soddisfacimento dell’obiettivo nuovi prodotti (dalla curva ) per calcolare la compensazione finale.
ab
F-Italy Pricing Excellence Draft Confidential
Esempio di lettera Bonus Pricing per Sales Engineer s
Business Case Festo
3. Processo di incentivazione: monitoraggio delle pe rformance
Per assicurare il successo degli incentivi di pricing è stato messo in piedi un processo per fornire ai sales engineers linee guida chiare e feedback costanti .
• Chiare linee guida e feedback costanti sono fondamentali per il successo!
• I sales engineers devono sapere dove alzare i prezzi (clienti winner e/o ad alto potenziale di prezzo)
• Feedback in tempo reale ai sales engineers grazie a Spotfire!
I primi risultati* evidenziano un miglioramento dell e performance in seguito al progetto: A fine Maggio abbiamo già raggiunto l’85% dell’obie tivo di pricing
Business Case Festo
I segreti del nostro successo...
Festo Simon-Kucher & Partners
L’eccellenza nel pricing è un obiettivo molto importante per Festo. Forte sintonia con Simon-Kucher & Partners
L’algoritmo e la sua calibrazione sono stati definiti grazie ad un’intensa collaborazione tra Festo e Simon-Kucher
Per quanto sfidanti, gli obiettivi di pricing sono stati accettati dai sales engineersnon solo perché realistici, ma soprattutto in quanto basati sulle performance dei migliori colleghi in situazioni simili
Business Case Festo
Grazie per l’attenzione!
Giampiero Bighiani
Michele BertaccoDirettore Commerciale, NiloxDirettore Comunicazione, Esprinet
Milano, 3 Luglio 2013
Business Case NiloxLancio di successo di un prodotto innovativo nel B2C
Agenda
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 193 -
1. Private Label: un nuovo posizionamento
2. Sfide e soluzioni strategiche
3. Trasformare un prodotto in un successo con investimenti contenuti
4. Risultati
5. Conclusioni: ‘what’s next ?’
Nilox: la marca propria del Gruppo Esprinet
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 194 -
� Nilox è il marchio ‘privato’ gestito dal Gruppo Esprinet, il distributore all’ingrosso B2B di prodottitecnologici (IT, elettronica di consumo, telefonia) n.1 in Italia e n.3 in Spagna grazie ad oltre 200marchi distribuiti a 40.000 rivenditori.
� Il business B2B del Gruppo è caratterizzato da alti volumi e margini ridotti (EBIT del ~2-3%condizionato da pressioni verso il basso).
� Nilox viene ideato nel 2005 al fine di garantire una marginalità superiore lungo la filiera sia per i clientiche per il Gruppo. Nilox punta da subito sulla ‘gamma accessori’ (tastiere, mouse, chiavette USB,etc.).
� La qualità percepita dei prodotti è bassa, la metodologia di pricing utilizzata è del tipo ‘cost-plus’.
� L’ampiezza del catalogo di prodotti, atta a sopperire alla ridotta qualità con la quantità, porta a‘scommesse’ su singoli articoli non supportate da adeguate analisi di mercato; ciò produce comeconseguenza un livello di rischio di ‘stock’ su livelli superiori a quelli di tollerenza ed una percezione divalore ai minimi.
� La crisi porta alla compressione dei prezzi degli accessori ‘commoditizzati’: la strada ‘Far East + costplus + push commerciale’ mostra la corda.
� Il Gruppo chiede un cambio di strategia.
Sfide e soluzioni strategiche
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 195 -
Quale elementodistintivo scegliere?
Sport (‘categoria’ in grande crescita e forse più resistente
anche in fase recessiva) + Tecnologia (patrimonio del
Gruppo, in grado di creare un binomio originale.
pubblicitari?
Come combattere in un’ arena competitiva popolata da brand già affermati e capaci di
sostenere importanti budget pubblicitari?
Il segmento di clientela in target (14-40 anni) è raggiunto con
campagne TV+stampa+internet. I Social Media nel 2011 erano,
tuttavia, ancora poco riconosciuti dalle grandi marche.
Quindi: 100% focus sui Social con contenuti emozionanti in grado di
generare condivisioni (‘earned advertising’).
Restare concentrati sul B2B o guardare al B2C?
Lead generation sul pubblico finale.
Posizionamento originale mirato alla fascia alta .
Strategia di comunicazione innovativa.
Consolidamento del productoffering.
Indirizzamento clienti già esistenti e nuovi clienti (es. catene
sportive).
Trasformare un prodotto anonimo in un successo: un mp3 acquatico
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 196 -
� Tra gli oltre 1.500 codici della ‘vecchia’ Nilox era presente un mp3 acquatico (Swim & Sound)
� Le caratteristiche di Swim & Sound e quelle della….concorrenza
� Water-resistant: permette di ascoltare la musica in acqua
� Memoria: 2 Giga� ‘Unbranded’� Ergonomicità: medio-alta� Colore: nero� 1 paio di cuffie water-proof� Packaging ‘povero’� Problemi di utilizzo (resi)� Bassissimo sell-out
� Prezzo: 49 euro� Quota di mercato in Italia:
1-2%
� Water-resistant: permette di ascoltare la musica in acqua
� Memoria: 2-4 Giga � Brand di abbigliamento� Ergonomicità: bassa� Colore: nero� 1 paio di cuffie water-proof� Packaging ‘povero’� Problemi di utilizzo (resi)� Discreto sell-out (indirizzando i
frequentatori di piscine)
� Prezzo: 79 euro� Quota di mercato in Italia:
> 70%
L’identificazione dei value driver e l’intuizione di m arketing
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 197 -
� La categoria merceologica resta poco considerata, c’è quindi spazio per fare differenziazione anche con strategie di marketing più dirette. Utilizzando la strada del ‘testimonial’ (che da’ più velocità all’identificazione della marca con il valore) con una partnership originale: by…
� Il prodotto risulta essere potenzialmente interessante per il mercato perché unisce due passioni largamentecondivise dal pubblico, la musica e l’acqua, eppure vende poco e, per questo, i ‘retailer’ sono orientati a nonri-acquistare
� Per sviluppare il prodotto ed estrarre il massimo valore da esso, si è lavorato sugli elementi distintivi,organizzando ‘focus group’ e avvalendosi del parere di una ‘esperta’, secondo tecniche e metodologiemutuate da SKP dirette all’identificazione dei driver di prodotto e alla derivazione della ‘willingness-to-pay’ delconsumatore:
- Test di prodotto: nell’era post-Apple, il prodotto deve essere perfetto. Inserito un documento di garanzia del test effettuato, manualmente firmato, in ciascun pack
- Incremento della memoria per raggiungere la concorrenza: da 2 a 4 Giga
- Incremento delle possibilità di utilizzo: inserimento di una cuffia ‘outdoor’ aggiuntiva
- Gamma colore: ’ipod style’
- Packaging: molto curato
� La categoria merceologica resta poco presidiata, si individuano spazi di mercato per fare differenziazione anche con strategie di marketing più dirette, con maggiori chance di velocità di identificazione della marca con il valore, attraverso l’uso di un ‘testimonial’ ed una partnership originale: by…
Dalle ceneri di Swim & Sound nasce Nilox SwimSonic by Federica Pellegrini
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 198 -
� Concentrazione sul vantaggio offerto dal prodotto, sconosciuto al grande pubblico
� Il prodotto ‘traina’ la marca, stante il passato da generalista
� Comunicazione fortemente centrata sui social media, con foto e video da condividere sulla campionessa che utilizza SwimSonic: https://www.youtube.com/watch?v=TPpx372tuvU
� Prezzo: 99 euro
I risultati
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 199 -
� 150.000 fan su Facebook in Italia
� Oltre 100.000 visualizzazioni dei video SwimSonicsu YouTube
� Var. numerica clienti: +23%
� Var. quantità y-o-y: +752%
� Var. fatturato: +1102%
� Var. ASP:: +41%
� Freno alla ‘price deflation’ tipica dell’IT
� Team vendite più ‘proattivo’ nel pre-marketing
� Quota di mercato (quantità): 50% (#1)
� Quota di mercato (valore): 60% (#1)
Conclusioni: ‘what’s next?’
Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 200 -
Le categorie prodotto Nilox ‘prima’…
� Cavi
� Mouse e tastiere
� Memorie (USB, hard disk, RAM, etc)
� Accessori audio
� Accessori video
� Networking
� Decoder
� Borse
� Gadget
� Accessori per la pulizia
� Prodotti ‘green’ IT
� Lampadine
� Accessori telefonia
� Security (telecamere)
� Mp3 acquatico
…e dopo… la strategia intrapresa porta a nuovi prodot ti come accessori per il running e action camera, le nuove sf ide.
I ‘pillar’ della strategia non mutano:
- prodotti che mirano alla perfezione sui driver di valore per puntare al ‘ premium price’
- incrocio ‘blu’ di categorie sport e tecnologia
- ‘sport marketing ’ applicato alla tecnologia
- social media
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