Strategy Forum Simon-kucher Partners 03 Luglio 2013

Ufficio MilanoCorso Europa 13, 20122, MilanoTel.: +39 02 289 951 200, Fax: +39 02 289 951 290e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com

Dott. Danilo ZattaPartnerMilano, 3 Luglio 2013

Eccellenza commercialeCome crearla,

come mantenerla,

come usarla

Strategy Forum

Simon -Kucher & Partners: uffici e crescita del team

© 2013 Simon-Kucher & Partners

Introduzione – Strategy Forum 2013

Germania,Francoforte

Gran Bretagna,Londra

USA,Boston

USA,New York

Paesi Bassi, Amsterdam

Cina,Pechino

USA,San Francisco

Belgio,Brussels

Germania,Bonn

Germania,Colonia

Germania,Monaco

Danimarca,Copenaghen

USA,Miami

Giappone,Tokyo

Svizzera,Zurigo

Francia, Parigi

Italia,Milano

Spagna,Madrid

Austria,Vienna

Lussemburgo, Lussemburgo

Singapore,Singapore

Australia,Sidney

Polonia,Varsavia

Em. ArabiDubai

Turchia,Istanbul

Brasile,San Paolo

Cile,Santiago

Pianificato3 4 5 7 13 18 19 2 2 2 7 3 5 4 6 56 71

9 0112

13 014 7

16 518 7

2 2 02 4 8

2 8 3

3 54

4 3 64 4 6

50 0570

'85 '86 '87 '88 '89 '90 '91 '92 '93 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13

660 700*

* YTD

Canada,Toronto

- 2 -

I nostri clienti: market leader globali (selezione di settori e clienti)

- 3 -Introduzione – Strategy Forum 2013

Energy, Oil & Gas

Private Equity

Industrial Goods

Automotive

Logistics & Travel

Telco

Retail

Software & Technology

Consumer Goods

MediaDe Post (Belgien)

Simon -Kucher in Italia: clienti (selezione)

- 4 -

Il team italiano di Simon-Kucher & Partners è composto da consulenti con un’ampia esperienza maturata in diversi settori.


In vetta alla classifica "Marketing & Vendite"

- 5 -

La più prestigiosa rivista di business tedesca definisce Simon-Kucher la società di consulenza leader in "Marketing & Sales".

* ∅ punteggio massimo 500 Fonte: manager magazin Agosto 2007, (Institute for Management & Consulting); interviste a 264 Top Managers; manager magazin Agosto 2011, (Institute for Management & Consulting); interviste a 452 Top Managers


1 Simon-Kucher & Partners

2 Boston Consulting Group

3 McKinsey & Company

Competence ranking"Marketing and Sales"

Thought leader nel pricing…

- 6 -

Simon-Kucher è l’impresa di consulenza con il maggior numero di libri pubblicato sul pricing, e tradotti in più di 30 lingue. In Italia ha pubblicato diversi libri sul pricing, tra cui:


Available from 09/2013

…ma anche in strategie, vendite, retail e marketing.

- 7 -

Simon-Kucher has pubblicato numerosi best seller e scrive regolarmente articoli su riviste come ad esempio L’Impresa, Harvard Business Review Italia or MarkUp.


Il programma di oggi

- 8 -Introduzione – Strategy Forum 2013

Apertura dei lavoro

11:30 Coffee Break

Lunch13:00

La "P" maiuscola nel MarketingFabio Ancarani - Direttore Area Marketing, SDA Università L. Bocconi

12:00Luca Marchisio - Marketing Vice President, EnelBusiness Case Enel

Sales Power: come crearlo, come mantenerlo, come us arloFrancesco Fiorese - Director, Simon-Kucher & Partners

Il trattamento differenziato dei clientiGiovanni Lovat - Director, Simon-Kucher & Partners

Pricing Power: la carta vincente per la crescita pro fittevoleDanilo Zatta - Partner, Simon-Kucher & Partners

10:00Danilo Zatta - Partner, Simon-Kucher & PartnersApertura dei lavori

Food For thought: il meglio e il peggio del pricingAlessandro Maggioni - Consultant, Simon-Kucher & Partners

Business Case NiloxMichele Bertacco – Direttore Commerciale, Nilox/Direttore Comunicazione, Esprinet

14:30Giampiero Bighiani – Managing Director, FestoBusiness Case Festo

Conclusione – Cocktail & Networking13:00

La «P» maiuscola nel Marketing

Fabio AncaraniHead of the Marketing Department

SDA Bocconi School of Management

“Pricing is the moment of truth. All of marketing comes to focus

in pricing decisions”

Raymond CoreyHarvard Business School

Copyright SDA Bocconi

Secondo voi, qual è l’impatto di un incremento medio del prezzo di

vendita dell’1% sui risultati economici dell’impresa?

Secondo voi, qual è l’impatto di un incremento medio del prezzo di

vendita dell’1% sui risultati economici dell’impresa?


L’impatto del prezzo

Incremento di prezzo

Incrementonet profit

Coca Cola 1% 6,4%

Fuji 1% 16,7%

Nestlè 1% 17,5%

Ford 1% 26%

Philips 1% 28,7%

Fonte: Garda R., Marn N., (1993), “Price Wars”, Mc Kinsey Quarterly, 3: 87-100Copyright SDA Bocconi

L’impatto del prezzo sui risultati economici delle imprese

Conseguenze economiche

Annullamento margini di manovra

Conseguenze sui meccanismi di mercato

Sensibilità al prezzo dei clienti

Scarsa attenzione alla qualità

Conseguenze sulle risorse di fiducia

Sensibilità al prezzo dei clienti

Scarsa attenzione alla qualità

Conseguenze competitive

Discount competition


La trappola dello sconto psicologico

•Perdita di redditività (-1%….. – 12% ROE)

•Orientamento dei clienti al “bargaining”

•Avvitamento sulla price competition

•Rischio di comportamenti opportunistici


I rischi della trappola del prezzo

Secondo voi, qual è il grado di sofisticazione delle imprese nella

definizione e gestione del prezzo di vendita?

Secondo voi, qual è il grado di sofisticazione delle imprese nella

definizione e gestione del prezzo di vendita?


La “pratica” del prezzo


Gamblers e losers nelle strategie di pricing

Fonte:nostre elaborazioni su Clancy E Shulman (1991 )

STRATEGIA DI PRICING

ASSENZA DI STRATEGIA DI

PRICING

RICERCA DI MARKETING A

MONTE

POCA O NESSUNA

RICERCA DI MARKETING

SOPHISTICATED PLAYERS

(8%)

RADICAL EMPIRICIST

(4%)

GAMBLERS

(47%)

LOSERS

(41%)

Concorrenza

Obiettivi d’impresa

Prezzo finale

Domanda (valore per il cliente)

(Soffitto)

Area di discrezionalità

Costo (Pavimento)


Un modello di riferimento:Pavimento e soffitto nelle decisioni di prezzo

1. Potenziamento , differenziazione, innovazione e

new product pricing

2. Discriminazione del prezzo e sconti

3. Bundling ed unbundling

4. Comunicazione del valore e del prezzo

Fonte: Busacca, Costabile ed Ancarani (2004)Copyright SDA Bocconi

Dai modelli alle strategie:le strategie di gestione del prezzo

Regole auree per vincere una guerra di prezzo

• Quando possibile, mai iniziare una guerra basata sui prezzi...be pacifist !

• Se necessario, non reagire sul prezzo. Se attaccati sul prezzo, la corretta risposta strategica è agire sul valore non sul prezzo.

POSSIBILI RISPOSTE STRATEGICHE

NON-PRICE BASED PRICE BASED

- Innovazione- Comunicazione del valore- Signaling

- Brand

NESPRESSOGli “ingredienti” di Premium Pricing

Il Brand

Confezione

elegante e

all’avanguardia

Testimonial di

spicco

Club Nespresso - esclusività

L’esperienza del caffè a 360

gradi

Il design innovativo

delle macchine da

caffè

Pricing econsegna del Valore 1/2

IN ITALIA

• Costo di un caffè preparato con la moka: meno di 0.10 €

• Costo di una capsula Lavazza A Modo Mio: 0.29 €

• Costo di una capsula di Caffe’ Vergnano: 0.32 €

• Costo di una capsula Nespresso tra 0.35 e 0.40 €

Pricing e consegna del Valore 2/2

A CASA

Nespress

Club, via

mail e online

Ristoranti e

hotel di lusso

FUORI DI CASA

Più di 200 negozi Nespresso al

mondo

Punti di acquisto

Nespresso trasformati in

bar

ILLY Gli “ ingredienti ” di Premium Pricing

Il Brand

Stretto legame

con il mondo

dell’arte

contemporanea

Confezioni di

design

Università del Caffè –

La cultura del caffè

Il caffè come

esperienza :

importanza del

marketing sensoriale


IN ITALIA

• Costo di un pacco da 250g di caffè nella distribuzione moderna: 0.80 €

• Costo dell’80% di un pacco di caffè da nella distribuzione moderna: tra 1.40 e 3.00 €

• Costo di un pacco da 250g di caffè Illy Espresso Rosso nella distribuzione moderna:

5.40 €


Canali di

distribuzione

selezionati

Negozi Illy e

temporary shops

A CASA

FUORI DI CASA

Più di 200

franchising che

vendono l’eccellenza

Italiana

Artisti del Gusto -

bar selezionati con

personale formato

da Illy

Più di 50,000

bar al mondo

vendono caffè

Illy

Presenza in hotel e

ristoranti di lusso

online

“ Il fatto che i clienti non acquistano un prodotto, non è una buona ragione per

abbassare il suo prezzo. Potrebbe essere più opportuno cambiare il piano

di marketing.”(Nagle e Holden, 2002)


Pricing Power: la carta vincente per la crescita profittevoleQuale valore creo? Qual è il miglior revenue model? Qual è il prezzo ottimale?

Dott. Danilo ZattaPartnerMilano, 3 Luglio 2013

Agenda

- 30 -Pricing Power – Strategy Forum 2013

Cosa si intende per pricing power? Perché è fondament ale?

Domande chiave

1. Qual è il valore che io creo?

2. Qual è il miglior revenue model?

3. Qual è il mio prezzo ottimale?

Benefici di un programma di Pricing Power

Pricing Power


Il Pricing Power è la capacità

di un’azienda di ottenere il

prezzo che rispecchia il

valore fornito.

Warren Buffett sul "Pricing Power"


"Il Pricing Power è la decisione piùimportante nella valutazione di unbusiness. "

"Se hai il potere di aumentare il prezzo senzaperdere quote di mercato, sei in un ottimobusiness. Ma se devi pregare prima diaumentare il prezzo del 10 percento, allorasei in un pessimo business."

Warren Buffett

"Il Pricing Power è la decisione piùimportante nella valutazione di unbusiness. "

"Se hai il potere di aumentare il prezzo senzaperdere quote di mercato, sei in un ottimobusiness. Ma se devi pregare prima diaumentare il prezzo del 10 percento, allorasei in un pessimo business."

Warren Buffett

44%

43%

40%

37%

35%

33%

33%

31%

28%

21%

Polonia

USA

Francia

Giappone

Regno Unito

Germania

Belgio

Svizzera

Italia

Spagna

Quota di aziende con alto pricing power*

- 33 -

* * Un alto pricing power è la capacità di un’azienda di ottenere il prezzo che rispecchia il valore fornitoFontee: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

Pricing Power – Strategy Forum 2013

Pharma, biotech/medtech

Costruzioni

Consumer goods

Industrial goods/macchinari

Energy/utilities

Retail

Media/entertainment

Financial services

Travel/hospitality

Automotive

Telecomunicazioni

Transporto/logistica

Chimica

53%

49%

47%

45%

43%

37%

36%

30%

30%

27%

26%

19%

14%

Motivi (apparenti) per un basso pricing power


1. "Vendiamo una commodity"

2. "I nostri prodotti non sono prioritari per i clienti"

3. "I nostri concorrenti sono stupidi"

"Vendiamo una commodity"… e allora?

- 35 -

La differenziatione permette di cogliere diverse disponibilità al pagamento.

Fonte: Ricerca Simon-Kucher


€2.05/litro €4.95/litro€0.19/litro€0.01/litro

� 5 premi di design

� Sistema anti frattura per la mina

10cNoBrand

€1.15Staedtler

€2.00Faber Castell

€38.00"Perfect Pencil"

Pricing Power – Strategy Forum 2013 - 36 -

"I nostri prodotti non sono prioritari"… e allora?

8%9%

83%

Noi – intenzionalmenteNoi – senza volerlo

Chi ha iniziato la guerra di prezzo?


Fonte: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

Sì46%No

54%

La tua azienda si trova inuna guerra di prezzo?

"I nostri concorrenti sono stupidi"… vero?


1. Obiettivi disallineati

2. Processo di pricing non chiaro

3. Errata percezione delle implicazioni

Veri motivi per un basso pricing power

Spesso manca un allineamento su obiettivi strategic i in azienda


0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

Profitti Quota dimercato

Margineunità

Productmix

Crescitavolume

Ricavi Riduzionecosti

CEO

CMO

Direttore Vendite

CFO

Procurement

KAM

Product Manager

Agente

Marketing

Linea diindifferenza

Fonte : Project by Simon-Kucher & Partners

Importanzarelativa

Studio Simon-Kucher & Partners

Processo di pricing poco chiaro = caos


"So quanto fanno pagare i competitor"La complessità nel

pricing è un dato di fatto, in quanto implica:

− Troppe persone

− Troppe opinioni

− Troppe interazioni

− Troppi dati

− Troppo poco tempo

Vendite

"So quali sono i nostri costi"

Finance

"So cosa dicono i nostri clienti"

Value pricing

Marketing

"So quanto vale la nostra produzione"

Product Mgmt

Prezzo basso

Margini target

Brand premium


Errata percezione delle implicazioni

Profitti

90

Profitti

Profitti

Di quanto bisogna variare il volume per mantenere

inalterati i profitti?

Costi

80

Volume

100

Prezzo

Riduzione del prezzo del 10%

100% !

100

Esempio: «pro memoria» per i product manager



Veri motivi per un basso pricing power

1. Obiettivi disallineati

2. Processo di pricing non chiaro

3. Errata percezione delle

implicazioni

Un pricing power debole taglia i profitti…


100

75

Alto pricing power Basso pricing power

Due terzi delle aziende

perdono il 25% dei

loro profitti a causa di

un pricing debole!

-25%(16%)

(12%)

Margine EBITDA nel corso negli

(indice percentuale)

Margine EBITDA nel corso negli ultimi tre anni

(indice percentuale)


… e distrugge il valore dell’azienda

*) 2 Aprile, 1993

Prezzo

-20%

Quota di prezzo

-26%

Role model negativo: Marlboro Friday*

Agenda


Cosa si intende per pricing power? Perché è fondamentale?

Domande chiave


2. Qual è il miglior revenue model ?

3. Qual è il mio prezzo ottimale ?




Creare pricing power: tre domande fondamentali

Pricing basato sul valore

- 48 -

pretium (lat.) = prezzo = valore



Qual è il valore che io creo

Creare ValoreQuale valore offriamo al cliente?

+ + - / o / +

Estrarre ValoreCome si arriva

ad un controvalore?

È importante da sapere, perché se non creo valore n on posso estrarlo


Punto chiave: prezzi alti ≠ basso valore

Prezzo percepito

Alto

Basso

Basso

Alto

Basso costo

Premium

Mercatomedio

Value Map


Caso studio: ventilatore da scrivania Dyson

� Enorme spesa per R&S

� Oltre 800 ingegneri e scienziati

� Prezzi 25 volte più alti rispetto alle alternative

� 60% del mercato di ventilatori da scrivania sia in Australia che in Giappone

� Dyson raddoppia i suoi profitti lordi nel 2010

€7

€200

Caso Studio: cuscinetti a sfera


Fonte: M. Bertini and L. Whathieu: How to Stop Customers from Fixating on Price, Harvard Business Review, May 2010

� Prezzo premium dal 30% al 40%

� Alternative più economiche per Paesi “a basso costo”

� SKF rimane il leader global nella fornitura di cuscinetti a sfera



2. Qual è il miglior revenue model ?


Qual è il miglior revenue model ?


Peter F. Drucker

"I clienti non acquistano prodotti,

ma i benefici che questi prodotti

offrono loro."

Devo allineare il mio pricing ai benefici che offro


Prodotto:

� Candeoltti di dinamite

� Assistenza (€/h)

Revenue model:

� Prezzo per candelotto

Revenue model tradizionale : esplosivi


Valore:

� Frantumazione della roccia

Revenue model:

� € per t di roccia frantumata

Revenue model basato sul valore : esplosivi


Prodotto:

� Assicurazione RC auto

Revenue model:

� Polizza annuale

Revenue model tradizionale: RC auto


Valore:

� Copertura rischi in base allo stile/tipo di guida

� Sistema satellitare

Revenue model:

� Pay-as-you drive

� Un dispositivo stile "scatola nera" calcola i premi sulla base a quanto e quando viene utilizzata l’auto

� I guidatori più "spericolati" si spostano verso altri provider = costi minori

Revenue model basato sul valore : RC auto


Prodotto:

� Semi

Revenue model:

� Prezzo per sacco di semi

� Pacchetto con fertilizzanti

Revenue model tradizionale : semi


Valore:

� Resistenza e yield (raccolta)

Revenue model:

� Raccolta per ettaro

Revenue model basato sul valore : semi


Prodotto:

� Pacemaker

� Leads

Revenue model:

� Prezzo per apparecchio

� Set di apparecchi

Revenue model tradizionale : apparecchiature mediche

Revenue model basato sul valore: apparecchiature me diche


Valore:

� Costi di inventario e accuratezza delle previsioni

Revenue model:

� Output: € per operazione


Prodotto:

� Lampadine

Revenue model:

� Prezzo per lampadina

� Servizio per ora / hr

Revenue model tradizionale : lampadine


Valore:

� Illuminazione ad es. di parcheggi, sicurezza

Revenue model:

� € per ora di parcheggio illuminato o altro sito

Revenue model basato sul valore : lampadine


Prodotto:

� Pneumatici

Revenue model:

� Prezzo per pneumatico

Revenue model tradizionale : pneumatici


Valore:

� Prezzo per km

Revenue model:

� Prezzo per km

� Punto di vista del cliente: i costi sono allineati in base ai ricavi(per km)

� I clienti ottengono prezzi stabili per km

� Valore innovativo:- durata delle gomme + 20%- prezzo/km: stabile- prezzo/gomma: + 20%

Revenue model basato sul valore : pneumatici

Revenue models: molti altri esempi

da bundlea unbundle

da €/pubblicitàa €/click

da €/turbinaa €/energia generata


da €/vetturaa €/km o mese

da €/minutoa €/chiamata

da €/oraa fisso + variabile





3. Qual è il mio prezzo ottimale ?

Qual‘è il mio prezzo ottimale ?


Sergio Marchionne

Ciò dipende dai tuoi obiettivi e trade-off che inte ndi accettare

"Perseguiamo fanaticamente e

ossessivamente interessi legati alle quote di

mercato"

"Volumi senza profitti: è qualcosa che IO NON VOGLIO."

Il 'prezzo ottimale ' dipende dai tuoi obiettivi


Fonte: Simon-Kucher & Partners

Meno quota di mercato

Più quota di mercato

Maggiori profitti

Minori profitti

Statusquo

"Sogno deldirigente"

1

"Zona dicompromesso"

"Zona dicompromesso"

2

3

"Incubo deldirigente"

4

Margine o volumi: è difficile incrementare entrambi

- 71 -

Dopo aver cocluso che incrementi di prezzo erano inevitabili al fine di incrementare i profitti un manager disse:


"Ma così perdiamoquote di mercato"

Fine della discussione !

* per Porsche parzialmente stimato

"La nostra strategia è quella di mantenere i prezzi stabili per proteggere il nostro brand e per evitare un crollo dei prezzi nel mercato dell’usato. Quando la domanda si contrae tagliamo la produzione, ma non abbassiamo i nostri prezzi."

Wendelin Wiedeking, CEO Porsche 1992-2009

Anno

Margine operativo %*

"I costi fissi sono molto alti nel nostro settore. Abbiamo compreso che in un momento di crisi stiamo meglio tagliando i prezzi anziché i volumi. Dopo tutto, al contrario di molti competitors, riusciamo ancora a fare soldi con questa strategia."

Richard Wagoner, CEO GM 2000-2009Settembre 2003

- 72 -

Strategie diverse: Porsche rispetto a GM



Chi deve prendere decisioni sul pricing?

«Poco tempo fa, è stata fatta un’analisi sul nostro pricing

nel settore degli elettrodomestici e abbiamo scoperto che

circa 5 miliardi di $ di fatturato erano discrezionali.

Visto che tutte le decisioni possono essere prese dai

venditori in autonomia, si capisce quanto c’è in gioco. Non

permetteremmo mai una cosa del genere sul lato cost i.

Quando si tratta dei prezzi che dobbiamo pagare, li

studiamo, analizziamo e ci lavoriamo su. Ma con i prezzi

che fissiamo siamo troppo imprecisi. »

Jeffrey Immelt

Non esiste una risposta univoca a questa domanda. M a qualcuno dovrebbe essere responsabile delle scelte di pricing (e non dovrebbe esserlo la forza vendita!)

Quindi chi decide?

- 74 -

Vendite Produzione

Motivazione principale

� (Basso) prezzo

� Volumi/ricavi

� Soddisfazione del cliente

� Aumento della clientela

� Relazioni con i clienti

� ….

Motivazione principale

� (Alto) margine lordo

� Protezione del brand

� Coordinazione internazionale

� Redditività

� Potere d’acquisto/vantaggi

� ….

Conoscono le variazioni! Ma sanno ottenere quelle giuste ?

Come possono sapere davvero chi paga per cosa?


Agenda


Cosa si intende per pricing power? Perché è fondamentale?

Domande chiave



3. Qual è il mio prezzo ottimale?


100

75

Alto pricing power Basso pricing power

Margine EBITDA nel corso negli

(index, percentuale)

Margine EBITDA nel corso negli ultimi tre anni

(index, percentuale)

La mancanza di pricing

power porta a forti

perdite di profitti

Riassunto : Un pricing power debole taglia i profitti…


-25%(16%)

(12%)

Pricing Power: la somma di molti interventi porta a forti incrementi di profitto


Intervento Profitto

Passaggio da cost plus a value-based pricing €4.1m

Armonizzazione degli sconti €3.4m

Ottimizzazione del key account pricing €1.2m

Strutturazione di mark-up €2.6m

Revisione del sistma incentivante €3.0m

Introduzione di uno strumento di monitoraggio del prezzo €0.9m

Somma: €15.2m

Programma Pricing Power: rapidi ritorni


Spesso, il margine viene incrementato di 2 punti percentuali e il payback è meno di un mese.

Settore Principali punti del programma di pricing di Simon-KucherAumento ROS

in %

Utility� Miglior sfruttamento della disponibilità al pagamento

� Ottimizzazione della impostazione dei prezzi3.6

Turismo� Struttura dei prezzi maggiormente differenziata

� Migliore gestione di promozioni e revenue management1.6

Fornitore Automotive

� Introduzione di nuovi elementi nella struttura di prezzo

� Fatturazione di servizi aggiuntivi1.5

Software� Riorganizzazione del processo di vendita e linee guida

� Maggior centralizzazione8.0

Macchinari� Ottimizzazione del posizionamento sul mercato

� Standardizzazione dei processi, in particolare per le serie piccole2.5

Elettronica� Per l’innovazione: utilizzare il value-pricing invece del cost-plus

� Miglior previsione dei costi per contratti a lungo termine2.2

Prodotti di consumo� Definizione dei prezzi su base del valore percepito dai clienti

� Stima sistematica/determinazione dell’elasticità di prezzo1.9

Engineering� Quantificazione sistematica per il value-to-customer

� Competitive intelligence più completa ed affidabile1.8

Wholesaler� Classificazione di clienti e prodotti in base all’elasticità di prezzo

� Incentivi anti-sconto per la forza vendita2.1

Lezioni


Il Pricing Power è la capacità di ottenere il prezzo che rispecchia il valore fornito.

Un pricing power debole taglia i profitti del 25%

Principali motivazioni di un pricing power basso: 1) Obiettivi disallineati, 2) Processo di pricing non chiaro, 3) Errata percezione delle implicazioni �� a tutto c’è rimedio!

Un programma di pricing power può aumentare i profitt i in poco tempo. Focus su:� Quantificare il valore e capire il proprio prezzo p remium� Allineare il revenue model con il valore offerto� Applicare approcci specifici per ottimizzare i prez zi


Il trattamento differenziato dei clienti Come identificare i segmenti appropriati, ritagliare su di essi l’offerta e ottimizzare la gestione del prezzo

Ing. Giovanni LovatDirectorMilano, 3 Luglio 2013

- 81 -

Questo intervento parla di segmentazione di clienti e mercati ……

Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013

…. in realtà il punto di partenza è capire

Ma la segmentazione è un tema prioritario?

- 82 -

Fonte: www.google.com

"Any customer can have a car painted any color that he wants, as long as it is black."

(Henry Ford)

… questo vale davvero per i manager?"Segmentation" = buzzword n.1 …

"We have never succeeded to identify addressable segments. That's why we don't even try any more."

(Telecommunications)

26

16

7

0.4

Segmentation ShareholderValue

Net presentvalue

Decisionsupportsystem

Google hits (milioni)

"Segmentation? We only have two segments: lawyers and pimps."(automotive manufacturer premium

segment)


Proprio quando la competizione è maggiormente intens a, i prezzi e i profitti tendono a calare in un contesto economico negativo, distinguere le esigenze e le preferenze dei propri clienti consente di differenziarne il trattamento e ottenere un vantaggi o rispetto ai concorrenti

Perché utilizzare i segmenti?

Segmentare un mercato significa suddividerlo in un numero “gestibile” di componenti sulle quali

voi potete agire in modo differenziato

Posizionarsi, sviluppare prodotti e servizi,

comunicare, fissare prezzi, scegliere le

modalità di contatto ….

La vostra forza venditaIl vostro marketing

Il vostro servizio clienti La vostra azienda

Segmentare e non diversificare l’approccio

non ha senso, l’importante è utilizzare driver che abbiano un

valore per il cliente

- 83 -Il trattamento differenziato dei clienti – Strategy Forum 2013

La segmentazione è una «capability» molto potente pe r un’azienda, a seconda del contesto può essere una leva per mettere in atto una strategia di busin ess o il punto di partenza per impostarne una

Per investire nella segmentazione …

- 84 -

… un’azienda dovrebbe essere ben sicura della propria “mission” e dell’identità che vuole comunicare al mercato

Fonte: progetto di Simon-Kucher

"Offerta Premium nelle

principali location."

"Divertimento per tutti."

"Abbiamo defiito una

proposta ma è top secret."

"É spiegata in una

presentazione, ma è troppo lunga, non ricordo."

“Qual è la mission

della Sua azienda?"

CEO

Country Manager

Direttore Marketing

Direttore Vendite4 dirigenti,

almeno 4 opinioni diverse …?


Un pò di creatività serve…

La segmentazione è sempre stata attuata anche senza il supporto di complessi algoritmi

Criteri utilizzati

Allineamento del marketing mix

Motivazione

Cucine/MobiliTariffe telefonia mobile

� Orologio� Scarpe� Età

� Aspetto generale� Discussione con il cliente

� Modelli di prezzo/tariffe� Telefonino vs. smartphone vs. tablet

� Livello di prezzo (!) per prodotti identici (differenze ≥ 30%)

� Lingua/comunicazione

� Efficienza del processo di vendita� Linee guida per convertire il «traffico»

in vendite

� Captare la disponibilità alla spesa� Massimizzare la «value extraction» per

ogni cliente

1minuto

10minuti

Quando si entra in un negozio si viene sempre classi ficati ….


.... in seguito è nata l’analisi del comportamento sul Web, ora si pensa di segmentare i clienti in ba se alle parole che usano quando chiamano un Call Centr e o al tono della loro voce (!?)

Ecco cosa sentiamo dire molto spesso…

Fonte: Simon-Kucher

� “Le esigenze dei clienti sono molto omogenee, non c’è bisogno di differenziare”

� “La nostra base clienti è complessa, non possiamo applicare proposte personalizzate”

� “Abbiamo diversi segmenti, ma non possiamo gestirli applicando prezzi diversi”

� “Vendiamo una commodity, non possiamo essere diversi”

1

2

3

- 86 -

4


Scusa n. 1: Esigenze dei clienti?!

- 87 -

I mercati sono globali, le

preferenze sono allineate e i clienti

sono tutti uguali: vogliono tutto,

subito e a basso costo…

Sicuri?


Un esempio molto semplice di segmentazione: i tedesc hi …..

- 88 -

Un tour operator offre in Germania la possibilità di prenotare in anticipo le sedie a sdraio al momento della scelta del pacchetto vacanza: sanno cosa sono disposti a pagare i tedeschi….

� Per una tariffa settimanale di $65 a famiglia si può prenotare una sdraio a persona, un ombrellone e tavolino negli hotel

� Applicabile solo per prenotazioni effettuate dalla Germania

� Offerte per gli hotel in Egitto, Turchia e Isole Canarie

� Questo evita le "le lotte" in spiaggia per avere il posto migliore (!?)


Sembrano la stessa persona, ma è realmente così?

- 89 -

� Età: 64

� Residente in UK

� Sposato

� 2 figli

� Vive in un castello

� Ricco e famoso

� Età: 64

� Residente in UK

� Sposato

� 2 figli

� Vive in un castello

� Ricco e famoso

Una

segmentazione

descrittiva non

rivela le reali

preferenze del

target

Segmentazione per attributi visibili


Tutto molto interessante …

- 90 -

…ma allora come faccio a segmentare i miei clienti?


Qual è la segmentazione più adatta?

� La segmentazione attitudinale è la più strategica , grazie alla comprensione dei criteri di scelta, dell’interesse verso gli attributi del prodotto/servizio e della sensibilità allo spending

� La segmentazione comportamentale dei clienti , è orientata a personalizzare il “dialogo” e ad agire mediante campagne mirate; dal comportamento e dalle reazioni dei clienti si possono derivare preferenze e limiti di spesa da cui il fatto che questo tipo di segmentazione può fungere da «proxy» di quella attitudinale

Com

ples

sità

di r

ealiz

zazi

one

Beneficio potenziale per l’azienda

Geografica

Socio-demografica

Life-stage/style (psico-grafica)

Basata sul prodotto(utilizzo, tipo offerta, opzioni, ageing, ..)

Comportamentale*

Needs-based**(value-driver)

Multidimensionale (overlay di più criteri)

Valore e potenziale del cliente

- 91 -

Più criteri di segmentazione possono coesistere, ciascuno orientato a un determinato obiettivo

�� A CHI INDIRIZZO QUESTA OFFERTA E CON QUALE MESSAGGIO?

�� A QUALE MERCATO MI RIVOLGO E CON QUALE POSIZIONAMENTO DI PREZZO?


I cluster “needs-based” richiedono accurate ricerche di mercato

- 92 -

Il cliente “medio” non esiste nella realtà, neanche per una commodity come il Broadband

Fonte: DB di progetti di Simon-Kucher


Segmentazione “needs & value based” come chiave per sviluppare offerte mirate e attrattive

Nuovi bundle con una crescita

dell’ARPU media in acquisizione del 15%

Come possiamo procedere?


Opzione solitamente consigliata : conjoint analysis� Simulazione di situazioni di acquisto con un campione di clienti in modo da valutare le scelte effettuate fra le

possibili configurazioni di offerta

� Queste ultime comprendono gli attributi da testare per valutarne il potere discriminante per i clienti

Consente di pesare più attributi dell’offerta

E’ in grado di stimare la sensitività al prezzo

Fornisce input su posizionamento e comunicazione

Permette simulazioni sull’impatto a livello di mercato

Passare dal campione alla segmentazione dell’intera CB può essere critico

E’ complessa da attuare e richiede notevole accuratezza per fornire risultati attendibili

I segmenti comportamentali si ottengono dall’analis i storica dei dati

Identificano clienti con la stessa tipologia di domanda, molto utilizzati nel Revenue Management

Fonte: Simon-Kucher

Modalità di utilizzo dell’area di sosta

Culture & Leisure

Volume: 17%Ricavi: 14%

Alta elasticità di prezzo

Pendolari, impiegati


Bassa elasticità di prezzo

Numero di entrate

Molto alto

Molto basso

Shopper dopo lavoro

prezzo

Shopper dopo lavoro


Bassa elasticità di prezzo

Esempio di progetto


Shopper

Volume: 55%., Ricavi: 48%

Elasticità di prezzo media

La prova che nel mercato globale i clienti non sono tutti uguali è data da ...


I telefoni cellulari, gli smartphone e i tablet sono divenuti i prodotti maggiormente “consumer-centric” nella storia del genere umano con una diffusione e una velocità di penetrazione nel mercato ineguagliata

1

2

3

4

Le persone, in tutte le parti del mondo, consideran o la telefonia mobile e, in prospettiva, i servizi a e ssa correlati, come una componente vitale della propria esistenza

I mercati appaiono comunque sempre molto differenti fra loro (maturità, player, influenza di operatori e produttori, rete di vendita, …)

All’interno di ogni mercato il grado di differenziazione resta elevato, la segmentazione è un passo obbligato!

… i prodotti per la telefonia mobile

I mercati sono globali, le

preferenze sono allineate e i clienti

sono tutti uguali: vogliono tutto,

subito e a basso costo…

Scusa n. 1: Esigenze dei clienti?!

- 96 -

Identificate le esigenze dei clienti e

segmentate il vostro mercato


Scusa n. 2: proposte personalizzate?!

- 97 -

Devo servire l’intero mercato

e soddisfare i gusti di tutti,

come posso offrire cose

diverse?

Uno va bene

per tutti?


Brand, prodotti e approccio alla vendita differenzia ti per segmento

La crescita nel mercato tedesco di KPN mediante un complesso di brand

Fonte: Simon-Kucher

Segmento � Cost conscious � Smart shopper � Community� Mass /

customer base

Brand � Branded retail � New � New � Existing

Proposta � No frills � Simplicity � Freedom of speech � Value-for-money

Prezzo � Aggressive � Aggressive � Innovative� Moderately

aggressive

Canale� Retail: Brand spill-

over / sales power� Web only � POS & web � All

All 10!

The new Tensation:Only 10 cent per minute or SMS to all networks

Nuovo posizionamento dei brand nel portafoglio E-Plu s (KPN)

Esempio di progetto


Offrire prodotti alternativi: “meno per meno"

- 99 -

Sviluppo di una versione «base» del prodotto per coprire un segmento con WTP inferiore

Fonte Simon-Kucher*Less Expensive Alternative

� Funzionalità, sicurezza e qualità di base

� Nessun servizio aggiuntivo

� Nessuna opzione di design

� Target: segmenti di clienti sensibili al prezzo

� Completamente integrato a tutte le soluzioni del sistema

� Gamma completa di servizi

� Diverse opzioni in termini di «design»

Offerta Premium LEA*

PREZZO: 100 PREZZO: 65


Utilizzare i servizi per differenziare l’offerta

- 100 -

“Customer Excellence” nel settore dei materiali da costruzione

Fonte: Holcim Leadership journey, Bernard Fontana, Investor and Analyst Day 2012

Orientato al prezzo

Orientatoal valore

Non

str

ateg

ico

Str

ateg

ico

«Large-sized»: Richiede

disponibilità garantita e

efficienza nei costi

«High-end»: Richiede servizi

speciali e assistenza nel

business development

«Small/mid-sized»:

Richiedono efficienza nei

costi

«Mid-sized»: Richiedono

servizi di supporto

tecnico di base

Offerta di elementi e livelli

High-end(valore)

Large(prezzo)

Mid(valore)

S/M(prezzo)

DisponibilitàPriorità

� Bundlevenduto a prezzo value-based

� Offerta base a prezzo competi-tivo

� 2 opzioni da selezio-nare come “chicche”

� Offerta base con prezzo premium

� Servizi aggiuntivi offerti con costi extra

� Offerta ridotta a prezzo competi-tivo

Garanzia

Logistica

3 giorni

24 ore

12 ore

Qualità garantita

Assistenza tecnicaControllo in loco

Miglioramento aziendale

Training

Innovazione

Valorizzazione delle relazioni

Programma fedeltàRappresentazione in loco

Segmentazione del mercato

Offerte specifiche per segmento vengono create e pr ezzate per soddisfare le esigenze dei clienti e massimizzare i pr ofitti


Scusa n. 2: proposte personalizzate?!

- 101 -

L’approccio “uno per tutti" è facile ma il rischio è di un

posizionamento mediocre e generalista. Dovete essere mirati, differenziate l’offerta ed abbinatela alle esigenze

del segmento

Devo servire l’intero mercato

e soddisfare i gusti di tutti,

come posso offrire cose

diverse?


Scusa n.3: Value pricing differenziato?!

- 102 -

Mmm…

Il mercato è sempre più

trasparente, come posso

differenziare i prezzi?


Non possiamo praticare prezzi diversi per lo stesso s ervizio …?

Fonte: Simon-Kucher

“Se ho 2000 clienti su una certa tratta e 400 prezzi diversi, di sicuro ho

tralasciato l’opportunità di praticare altri 1600 prezzi."

Robert L. CrandallEx CEO di American Airlines


Lo stesso film …. a un prezzo maggiorato del 350%


Standard chairs

Bright & clear screen

STANDARD MAX PLUS GOLD

Prezzo del biglietto

7 € 9 € 12 € 24 €

Que

lle: w

ww

.vox

cine

mas

.com

Collegare i segmenti alla giusta struttura tariffar ia

Ottimizzazione del prezzo delle aree del parcheggio aeroportuale

Fonte: Simon-Kucher

� Molto vicini al terminal� Sempre disponibile� Posti larghi� Circa1,000 posti

� Monetizzare su clienti con grande disponibilità alla spesa

� Tariffa a tutto tondo� 30 Min. 2,50 €� 60 Min. 4,00 €� No flat rate 5-14 gg

� Tenere conto dei diversi gruppi di clientela

� Monetizzare il parcheggio a breve termine

� Consentire ai clienti che parcheggiano per molti giorni di scegliere altre opzioni

� €49 per 3 giorni(Ven-Dom)

� Parcheggio al terminal

� Acquisire nuovi clienti� Chiara comunicazione

dell’offerta� Alternative per

viaggiatori sensibili al prezzo

� Alta/Bassa Stagione� €49 per una settimana

in bassa stagione� Prezzi per 7 giorni

� Difendere il parcheggio e l’auto dai metodi alternativi di trasporto

� Chiara comunicazione dei punti di prezzo

Tariffa

Caratte-ristiche

Scopo

Costoso Conveniente

Business Terminal Weekend Vacanze1 2 3 4

Esempio di progetto


Il caso Xiameter … un’offerta differenziata per un seg mento

- 106 -

Le «barriere» verso gli altri segmenti devono evitare la «cannibalizzazione» e consistono in una serie di chiare limitazioni alle offerte e ai servizi disponibili

Fonte: www.xiameter.com, interviste ad esperti effettuate da Simon-Kucher

� Riduzione del portafoglio di prodotti per focalizzarsi sugli standard

� Offerta «no frills»:i prodotti sono offerti ad un prezzo ridotto del 20%

� Organizzazione e canali di vendita separati

� Sovra-prezzo rilevante per ogni eccezione

Vogliono

prezzo

Vogliono solo il prezzo

Why XIAMETER® brand standard silicones?

It's simple. We realized that many Dow Corning customers were asking for an easier and more affordable way to buy the standard silicones they need. And so we created a whole new way to buy silicones with the XIAMETER brand.

Surcharges

Order cancellations (line) 500$

Order cancellations (value) 5%

Order changes (line) 500$

Order changes (value) 5%

Rush order 500$

…

FORTI

TRADE-OFF


Scusa n. 3: Value pricing differenziato?!

- 107 -

Forzate i clienti a compromessi di

prezzo/valore e allineate i parametri di prezzo

Il mercato è sempre più

trasparente, come posso

differenziare i prezzi?


Scusa n. 4: Valore?!

03_Sharpen your value proposition and differentiate pricing to capture your value_Sebastian Strasmann - 108 -

Siamo in un mondo di

commodity, il decennio

del valore è finito…

Cosa?!

La nostra commodity non può essere differente…?

Fonte: Simon-Kucher

- 109 -

La creazione del valore attraverso una differenziazion e dell’immagine proposta al mercato DISTINZIONE

Have access to the Priority Data connection

Risultati

� Migrazioni di clienti con alto «usage» dalla concorrenza

� Aumento del valore percepito dal cliente attivo attraverso trattamenti preferenziali

� Rafforzamento dell’immagine attraverso i benefici offerti

Get a free device every 12 months with exclusive engravings

Exclusive customer service

More convenient. More personal. Most exclusive.

Your benefits:

Esempio di progetto


Uomini e barbecue

- 110 -

Fonte: ricerca di Simon-Kucher

Prezzo$99.70

Prezzo$159.70

Griglia a carbone"One Touch Silver"

Griglia a carbone"One Touch Gold"

Differenza: cassetto raccogli cenere

Differenza di valore: convenienza

Per alcuni clienti il cassetto per la raccolta dell a cenere vale il 60% (+ $60); il costo di produzione è a una cifra

COMODITA’«se sei lo chef»


“Siamo nel B2B, non nel B2C" …. quindi?

- 111 -

Fonte: ricerca di Simon-Kucher

Prezzo del prodotto … per un carico di calcestruzzo

Edilizia residenziale: Giorni feriali 06:00–17:00

Progetto di infrastruttura: Fine settimana 06:00–13:00

Ri-costruzione aeroporto: Notti di lavoro 01:00–5:00

+0£/carico

+70£/carico

600£/carico

Offerta di un valore differenziato… grazie ai tempi di consegna

+100£/carico

FLESSIBILITA’«a ogni ora»


Per una parte dei clienti il «surcharge» è del tutt o accettabile, il loro numero giustifica il servizio o pzionale

Scusa n. 4: Valore?!

- 112 -

Focus sul valore dato dal cliente per capire cosa rende la vostra offerta speciale in un

“mondo di commodity”

Siamo in un mondo di

commodity, il decennio

del valore è finito…


Principali fattori di successo per un progetto di segmentazione

Variabilità

Identificare e condividere il motivo di una segmentazione ed essere pronti ad evolverla. Altrimenti non vale la pena di perdere tempo ed investire risorse

É un mix fra scienza ed arte. Siate pragmatici se volete una soluzione realizzabile e perseguibile, ambiziosi se il percorso è già iniziato e solo più complessità può dare valorePragmatismo

Focus

Tenere sott’occhio sin dall’inizio le sfide tecniche dovute all’implementazione

Lungimiranza

Non prioritizzare senza prima de-prioritizzare


Value delivery & capture: il quadro completo

- 114 -

Fonte: Simon-Kucher

Fornire valore(Operazioni, customer service…)

Comunicarevalore(Marketing,vendita…)

Creare valore(R&S, innovazione,segmentazione…)

Brand, prodotti,

servizi

Estrarre valore(Pricing)

VALUE DELIVERY VALUE CAPTURE

Prezzo

SIATE DIVERSI

SIATE MIRATI

CHIARI TRADE-OFF


Conclusione

- 115 -

Capire il valore della vostra offerta, senza cadere nella trappola delle commodity

Segmentare il vostro mercato in base alle esigenze del cliente, senza trattarli tutti allo stesso modo

Offrire soluzioni personalizzate e alternative per raggiungere tutti

Differenziare la vostra interazione con i clienti, utilizzare i servizi, canali e il pricing per costringe rli al «trade-off» fra alternative di scelta

1

2

3

4


Accettate il fatto che alcuni dei segmenti «needs/v alue-based» potranno essere non precisamente connotati, in ogni caso saranno sufficienti per gui dare il posizionamento di offerte e prezzi

Grazie!


Segmentazione della clientela e churn prevention

Luca Marchisio

Milano, 3 Luglio 2013

Agenda

• Introduzione su Enel Energia

• L’importanza del pricing

• Il progetto di segmentazione

• Il valore del cliente

• La strategia

9.300.000

27.300.000

Totale Italia

36.600.000

3.160.000

3.140.000 Altri Operatori

3.000.000

6.300.000

1.155.000

1.845.000 Altri Operatori

Servizio di maggior tutela

Businesssul mercato

libero

Famiglie sul mercato libero

Mercato libero

Servizio maggior tutela

27.300.000

Introduzione su Enel EnergiaIl mercato libero dell’energia elettrica

Introduzione su Enel EnergiaEvoluzione portafoglio clienti

Siti (migliaia)

2.644 2.773 2.964 3.156 3.164

2010

6.508

3.543

2008

5.487

2.713

2012

7.479

2009

4.5744.315

1.930

2011

7.077

3.921

GASELE

Mix Acquisitivo

47%

Telefonico

37%

Agenzia

13%

Punto Fisico

3%

Web

Siti finalimigliaia

8%

1%

2%

3%

3%

4%

4%

6%

11%

12%

46%

36.700

14%

12%0%

74%

2012

Altri Libero

Enel Energia

Salvaguardia

SMT

Altri

Siti finali migliaia

2012

20.600

19.100

1.500

Residenziali

Business

23%

0%

1%

3%

3%

4%

6%

6%

6%

35%

15%

Qdm2012

Introduzione su Enel EnergiaQuote di mercato

11,6

14,1

9,8

10,8

8,2 8,5

6789

101112131415

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

M.ni di Clienti

7,5

Churn 16%

Churn 12%

Churn 8%

Ipotesi: 1,5 milioni di acquisizioni annue e CB di partenza di 7,5 milioni di clienti

Introduzione su Enel EnergiaEvoluzione del portafoglio in relazione al churn

Agenda





• La strategia

L’importanza del pricingCommodity or Specialty?

Some definitions from the Web (*)

A “commodity” product is anything for which there is demand, but which is supplied without qualitative

differentiation across a market. In other words, copper is copper. Rice is rice. The price of copper is universal, and

fluctuates daily based on global supply and demand.

Commoditization occurs as a goods or services market loses differentiation across its supply base. As such, goods

that formerly carried premium margins for market participants have become commodities. There is a spectrum of

commoditization, rather than a binary distinction of "commodity versus differentiable product". Few products have

complete undifferentiability and hence fungibility; even electricity can be differentiated in the market based on its

method of generation. Many products' degree of commoditization depends on the buyer's mentality and means…

(Wikipedia)

A “Specialty” product has highly unique features when compared to other competing products, and can be

considered as the “ideal” opposite of the commodity type.

A commodity shopping process is 100% price driven!

(*) Source: Wikipedia et al.

L’importanza del pricingCommodity or Specialty?

Contribution Margin

RevenuesProfit"Fixed" Costs

"Variable" Costs

Simplified model (for discussion only)*

“Variable” costs: costs directly correlated with quantities

“Fixed” costs: costs that do not depend on quantities

Revenues: quantities x sale price

QUANTITY =

THE THREE PROFIT LEVERS

% Variation in Profit for 1% variation in…

Contribution Margin

Profit

PRICE = Revenues

Profit

COSTS = Costs

Profit

Three are the levers any enterprise can use to manage

profitability: Quantity, Price and Costs

L’importanza del pricingLe leve del profitto

7%

Fixed Costs

7%86%

Variable Costs

100%

RevenuesProfit

Typical energy retail

10

50%

Fixed Costs

Variable Costs

100%

RevenuesProfit

40%

Typical Telecom retail

Revenues

100%

Profit

20%

Fixed Costs

50%

Variable Costs

30%

Typical Hotel business

Quantity 2

Price 13,6

Costs 12,6

Quantity 2,3

Price 2,5

Costs 1,5

Quantity 3,9

Price 5,4

Costs 4,4

In the energy retail business, 1% increase in price means

13,6% increase in profit.

L’importanza del pricingL’impatto del pricing sulla profittabilità

A simple tool to evaluate the impact of a price change. For each price change the table shows the sales change required to keep the “base case” profit unchanged.

Full Price (€c/kWh)

Price variation (%)

Totale sales variation (%)

Profit

(€/y)

20,0 +6% -50% 31

19,6 +4% -40% 31

19,3 +2% -25% 31

18,9 - 0% 31

18,5 -2% +49% 31

18,1 -4% +193% 31

17,8 -6% +802% 31

In the energy retail business price must simply be the right one, no

trade-off between price and quantity is easily conceivable

L’importanza del pricingL’impatto del pricing sulla profittabilità

Agenda





• La strategia

Il progetto di segmentazione

Misurare il rischio di abbandono e la willingness to pay dei clienti

Residenziali

definire una segmentazione operativa da utilizzare

in fase di gestione del cliente

per

INDICE DIRISCHIO

N. CLIENTIQUOTA CLIENTI

nullo 1000 57%

basso 500 29%

medio 200 11%

alto 50 3%

Predizione

Learning Group Control Group

Clienti Abbandono Clienti Abbandono

Realt

à Clienti attivi 86,6% 13,4% 86,6% 13,4%

Clienti persi 19,9% 80,1% 19,9% 80,1%

Percentuale complessiva 84,9% 84,8%

4M di clienti100+ variabili

Preparazionedata set

Costruzione del modelloe dell’indice di propensione Segmentazione dei clienti

Output del modello e validazione

Rischio alto

Rischio medio

Rischio basso

Il progetto di segmentazionePredictive Churn - Sviluppo del modello

3,94,44,65,05,86,67,8

9,9

14,3

37,6

7 106 95 84321

% CB

% CESSAZIONI

Cluster di rischio

Il progetto di segmentazionePredictive Churn - Risultati sul campo

Il progetto di segmentazioneWillingness to pay

Identificazione importanza attributi Conjoint analysisIdentificazione cluster

e misurazione della price sensitivity

Profili di clienti

Inerziali TradizionalistiSofisticati Solo prezzo Avversi al rischio

Fornitura = necessità

� Poca attenzione alle caratteristiche dell’offerta e scarsa sensibilità al prezzo

� Nessun interesse ai servizi aggiuntivi

Fornitura ma anche servizi

� Importanza del monitoraggio dei consumi

� Interesse verso offerte articolate

Fornitura = qualità = brand

� Affezione per Enel

� Poca importanza al prezzo

Fornitura = commodity

� Ricerca del prezzo più basso

� Offerta bioraria e programma fedeltà come opportunità di risparmio

Fornitura = prezzo certo

� Interesse a bloccare il prezzo anche per 36 mesi

� Scarso interesse verso i servizi

Il progetto di segmentazioneRibaltamento sulla CB

16%

30%

11%

18%

25%

Tradizionalisti

Solo prezzoSofisticati

Inerziali

Avversi al rischio

22%

25%

12%

24%

17%

Agenda





• La strategia

Il valore del clienteIl Customer equity score

Segmentazione basatasul VALORE del Cliente

inteso come contribuzione al margine

∑= +

−=xCR

iixixi

x WACC

CDRFMCE

/1

0 )1(

)(Valori riferiti ai siti di ciascun Cliente

�CR: tasso di churn�FM: primo margine�CDR: costi diretti riconducibili al comportamento del Cliente)

N Clienti

A++A+A

Distribuzione per valore della Customer Base

1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.0004.500.0003.500.0002.500.0001.500.000500.000

Agenda





• La strategia

La strategiaLa matrice di segmentazione

Price Sensitivity

Valo

re

Next Best Action

Campagne Outbound

Next Best Action

Next Best Action


Sales PowerCome crearlo, come mantenerlo, come usarlo

Ing. Francesco FioreseDirector


Studio di Simon -Kucher sulla sales performance

- 141 -

A livello organizzativo i conflitti tra il Marketing e le Vendite sono spesso sottovalutati dal management.

Il successo di un’azienda dipende in gran parte dall a qualità delle vendite . Esiste un margine di miglioramento significativo.

Processi più efficienti e il supporto alla forza ven dita con strumenti adeguati (soprattutto nelle medie e grandi aziende) sono prioritari per il miglioramento.

La focalizzazione , l'abilità di motivare ed instaurare un legame positivo con i collaboratori sono fattori fortemente influenzanti il successo commerciale.

Il ruolo delle nuove tecnologie per ottimizzare il processo di vendita è in divenire ma già importante.

Molti collaboratori non sono soddisfatti della strategia di recruiting e/o delle azioni di fidelizzazione all’azienda (rischio di perdita dei talenti).

Fonte: Studio online condotto da Simon-Kucher & Partners su oltre 400 manager d’azienda italiani

Sales Power – Strategy Forum 2013

- 142 -

Benchmark: Performance dei diversi settori industriali

Potenziale di prezzo Copertura del mercato Qualità dei collaboratori

Beni di consumo

Energia, utilities, produttore di automobili

Chimico, tessile e abbigliamento

Elettronica

Ingegneria e impiantiProduttore di automobili

Tessile e abbigliamento

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Media e chimico

Telecomunicazioni

Logistica

Commercio

Turismo e hotel

Telecomunicazioni

I settori di energia, utilities e produzione di auto sono i più capaci di sfruttare il potenziale di prezzo dei

prodotti e servizi in modo ottimale

I settori della logistica ed elettronica mostrano le migliori performance

nella capacità della funzione vendite di coprire la maggior parte dei clienti che costituiscono il mercato rilevante

I settori della produzione di automobili ed ingegneria ed

impianti hanno i collaboratori più capaci e i migliori sistemi di

valutazione dei collaboratori e le attività volte alla loro qualificazione

Fonte: Studio online condotto da Simon-Kucher & Partners su oltre 400 manager d’azienda italiani


Che cosa è il Sales Power

- 143 -

"Il Sales Power è la capacità di competere al più alto livello

possibile di margine in modo sostenibile e bilanciando le

risorse. "

"Il Sales Power è la capacità di competere al più alto livello

possibile di margine in modo sostenibile e bilanciando le

risorse. "


E nel Sales Power anche la leadership conta!

Ho più paura di un esercito di 100 pecore guidato da un leone che di un esercito di 100 leoni guidati da una pecora.

Talleyrand, diplomatico francese (1754-1838)

* Studio condotto da Simon-Kucher & Partners su un totale di 2.700 decision-maker e manager di aziende appartenenti a tutti i maggiori settori industriali e di servizi

Il Global Pricing Study 2012 * rivela che sales e pricing power si traducono in maggiori profitti quando la direzione dell’azienda (top management) assume un ruolo attivo nel processo di pricing (in particolare nell’implementazione del prezzo )

- 144 -Sales Power – Strategy Forum 2013

Il Sales Power in termini pratici

- 145 -Sales Power – Strategy Forum 2013

Cosa significa CREARE il Sales Power

- 146 -

Fonte: Simon-Kucher

Il Sales Power nel B2C si lega alla conoscenza del cliente e alla capacità di ingaggiarlo

Commerciale CustomerService

BusinessManagement

Cliente

Business development

Marketing



- 147 -

Alcune lattine, bottiglie e bottigliette di Coca-Cola, Coca-

Cola light e Coca-Cola Zero, infatti, indossano etichette personalizzate con i 150 nomi propri più diffusi in Italia o con i nomi generici e i modi di dire più comuni e popolari tra i giovani.

“L’idea nasce dal desiderio di essere sempre più vicini al nostro pubblico e diventare, sempre più, la bevanda di tutti"- ha detto Fabrizio Nucifora, Direttore Marketing Coca-Cola Italia –“Attraverso Condividi una Coca-Cola vogliamo infatti ringraziare chi da sempre ama il nostro brand e i suoi

prodotti, perché sono proprio i nostri fan i veri protagonisti ed artefici del successo dell’azienda ".

Fonte: Simon-Kucher, informazioni pubbliche (Luglio 2013)

Esempio – B2C

Commerciale CustomerService

BusinessManagement

Cliente

Business development

Marketing



- 148 -

Il Sales Power nel B2B nasce dal riconoscimento dei

fabbisogni del cliente e nella possibilità di pianificarne lo

sviluppo



- 149 -

Fonte: Simon-Kucher, BASF, presentazione al "PP Investor of Day", Dr. John Feldmann

Esempio – B2B


Cosa significa MANTENERE il Sales Power

- 150 -

Mantenere il Sales Power richiede una forte conoscenza del mercato e la possibilità di condividere tali informazioni

con la forza vendita


Cosa significa MANTENERE il Sales Power

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Fonte: Progetto Simon-Kucher

Esempio – B2B2C


Come USARE il Sales Power

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1. Il potenziale esiste e si può realizzare

2. Conoscere la situazione per azionare le giuste leve

3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendita

4. Vendere soluzioni e non prodotti


Perché riconsiderare le proprie vendite?

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"Abbiamo iniziato quest’iniziativa di sales excellence per i nostri clienti e per noi stessi :

� Non è facile entrare in una relazione commerciale con noi perché i nostri processi sono complessi

� Vogliamo aumentare la nostra quota di mercato raggiungendo i clienti giusti

� Vogliamo migliorare la customer satisfaction e la redditività"

Customer Development Director,Cliente Simon-Kucher


Principi base

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Diventare più veloci

Potenziare il nuovo business

Dare slancio alla forza vendita


Esempio: durata del ciclo vendite da 3 a 1 solo mes e

- 155 -

1

3

-67%

Nuove esigenze di

mercato (mesi)

Ciclo di vendita

tradizionale (mesi)

materie prime e della volatilità del prezzo A causa dell’aumento del costo delle

materie prime e della volatilità del prezzo nel mercato…

…l’intero processo di vendita doveva essere riconsiderato

Risorse?

Timing?

Opzioni per i clienti?

Esempio di progetto Engineering



Esempio: potenziale non sfruttato

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45

17%

8%

75%

1 5

19%

23%

58%

33%41%

Fatturato attuale

Potenziale non sfruttato di

clienti attuali

Nuovi potenziali

clienti

…

19

25%

34%

4

3123

20%

47%

3

7

2

Segmenti mercato/clienti

Mercato potenziale

La dimensione del mercato dei potenziali nuovi clien ti non raggiunti, ha sorpreso il management…



Primavera 2011

Esempio : perdere clienti può essere una buona cosa !

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Clienti persi:200.000

� I clienti persi avevano pagato in media 16€in meno della mediana (47,35 €)

� Il profitto operativo è cresciuto di circa 70%

Nuovi clienti:170.000

Fonte: The Times


… al mercato dei clientiDal mercato del venditore…

Ancora più attenzione alla vendita (pro)attiva

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Fornitore

Clienti attuali

Clienti potenziali

Fornitore

Focus sull’elaborazione degli ordini e allocazione delle risorse (focus interno)

Necessario un market development molto attivo (orientamento al mercato)

Clienti attuali

Clienti potenziali



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Conoscere la propria situazione – i profitti contano!

Venditore Nome Fatturato (€) Margine (%)

A0071 Mario Bianchi 1.750.127 9,7

A2723 Francesca Rossi 1.701.336 5,3

A3010 Francesco Bazzoni 1.452.975 10,0

A0602 Enrico Iannaccone 1.317.673 10,2

A2761 Chiara Ferri 1.276.251 6,3

A0109 Alessandro Musardo 1.274.088 9,6

A2697 Anna Maria Foltran 1.087.099 7,3

A0107 Marco Verdi 1.038.523 9,8

A1506 Sonia Previdoli 1.002.236 9,5

A2704 … 900.044 5,9

A0365 … 886.176 6,7

A0323 … 870.607 6,0

A1561 … 865.473 7,5

A1600 Giovanni Trito 806.065 10,1

A0000 Riccardo Longari 785.291 23,0

A1461 Ruggero Prati 756.569 9,7

A1505 … 738.686 8,0

Francesca Rossi

Rating: Top performer

Fatturato: 1.7 Mil.

Margine contr.: 90 k

Riccardo Longari

Rating: Medio

Fatturato: 0.8 Mil.

Margine contr.: 181 k

Chiaro ranking dei venditori?

- 160 -


Esempio di progetto Retail - KAM


…aziona le giuste leve

Esaminare sistematicamente i profitti

- 161 -

Produttività commerciale

(profitti per venditore)

Efficienza commerciale

(tempo attivo per venditore)

Concentrazione profitti

(profitto/ potenziale)

Copertura del potenziale

(potenziale/ tempo attivo)

Efficacia commerciale

(profitti/ tempo attivo)

� Concentrare le attività su clienti con alto potenziale e forse "trascurati"

Per aumentare la produttività commerciale…

� Sfruttare il portafoglio prodotti completo

� Fornire casi solidi e creati su misura, quindi rilevanti, per i clienti

� Migliorare le abilità di vendita individuali

� Aumentare il tempo speso con i clienti

� Monitorare le attività

Trasparenza sull’allocazione del tempo

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Distribuzione del tempo per attività commerciale (pe rcentuale)

1412

48

7

100

Riunioni/ training/ coaching

Admin

7

Customer care/

gestione del progetto/ reclami

Guida

5

Lavoro di follow-up

Incontri con il cliente

Prepara-zione visite

ai clienti

5

Acquisizione nuovi clienti

2

Totale

Tempo attivo:Non abbastanza!

Troppo!Non

abbastanza!




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3. Supportare, stimolare e premiare il team di vendi ta



Dove crescere?Dove sono i ricavi?Dove sono i clienti?

Campaigning – perché così importanti?

- 164 -

42%

7% 6%

6% 6%19%

14%

Pot

enzi

ale

Split portafoglio

Clienti Fatturato Potenziale non catturato

30% 60% 30% 60% 30% 60%

11% 33%

10%

22%

11%8%5% 18%

43%

15%

13%

5%

4%

2%

Le campagne sono sistematicamente rivolte a (tutti o una parte) dei clienti in crescita

Split portafoglio Split portafoglio


Esempio di progetto Distribuzione


Competenze : i numeri rivelano ampie differenze

- 165 -

8

21

64

71

100

3

2

1

x 125

4

Venditore

Contributo ai profitti per venditore in % rispetto al mi glior venditore


Esempio di progetto Chimico


Migliorare le capacità: il training da solo non bas ta

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Alta accettazionegrazie a una forte integrazione nelle attività quotidiane

Molto efficacegrazie alla possibilità di implementazione diretta (feedback dal mercato)

Molto sostenibilegrazie all’inseri-mento in un processo evolutivo con date regolari

Coaching

Sales training

Workshop mirati


Formazione, ma molto specifica

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80% delle persone in formazione si ricorderà

soltanto il 20% dei contenuti del training dopo due settimane

dalla sessione

"Regola 80/20" del training … … e come evitarla

� Non organizzare training generalisti ma corsi che trattino criticità e bisogni peculiari dei partecipanti (per es. negoziazione con un cliente importante).

� Lasciare le persone spiegare cosa cambieranno dopo il training.

� Fare Follow up su come i clienti/ il mercato hanno reagito dopo il training.


Incentivazione: remunerazione vs performance

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Fonte: Simon-Kucher

"Performance range" "Performance range"

Margine

x1

x2

Componente fissa

Raggiungimento degli obiettivi

Ricavi totali

Bonus/provvigione

x1 x2

Target100%

00

00

Bonus/provvigione

Il rapporto tra remunerazione e performance: funzione lineare

Il rapporto tra remunerazione e performance: funzione lineare spezzata

Raggiungimento degli obiettivi

Componente fissa

Quale forma assegnare alla funzione?Quali target devono essere considerati?

Target100%



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Osservazioni dei commercialiLa commodity trap

Non cadere nella trappola della commodity

- 170 -

35%

19%13%

27%

Differenziato

Non differenziato

Basso Alto

Grado di differenziazione

Valore realizzato

Attenzione:Pericolo Ideale

Commo-dity

Commo-dity trap

"Nel segmento A più del 90% dei volumi è da commodity"

Esempio – Grado di differenziazione

Commodity Specialty

(% di volume)


Esempio di progetto Manufacturing


Valore e prezzo spesso non combaciano

- 171 -

57%

55%

58%

54%

53%

54%

5%

12%

19%

32%

14%

18%

Forte differenziazione

Bassa differenziazione

Differenziazione media

% dei ricavi nettiGrado di differenziazione

Margine lordo medio Target


Esempio di progetto Manufacturing


Esempio: capire il valore di processo dei prodotti

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Valore:

� Produttività: +10%

- Maggior velocità di taglio

- Migliori tempi di ciclo

� Aumento vita media degli strumenti: +40%

� Costi operativi: -25%(utensili, manutenzione, danni alle macchine)

Blaser: Oli, refrigeranti, liquidi


Esempio di progetto Chimico


Per concludere: come raggiungere la sales excellenc e

- 173 -

� Orientamento ai profitti

� Trasparenza sul sales funnel

� Maggior tempo speso con il cliente

� Campaigning (vendita attiva)

� Feedback (es.: settimanale) sulle performance

� Miglioramento continuo

� Value selling dell’intero portafoglio (servizi inclusi)

� Comprendere il valore dei propri prodotti per i clienti dei clienti


Business Case Festo

Favorire la marginalità vs gli sconti con i giusti incentivi

Giampiero BighianiDirettore Generale

Milano 3 Luglio 2013

Business Case Festo

Chi vuole essere milionario?

Quale entità ha creato questi insetti?

A: Madre Natura B: Festo

Business Case Festo

Festo - Leader mondiale nel campo dell’Automation Tec hnologyCoerentemente con la propria missione, Festo è “all’avanguardia dell’automazione industriale”.Crea prodotti innovativi e vuole “monetizzare” e reinvestire il valore generato per i propri clienti, continuando a ricercare nuove soluzioni “Smart & Intuitive”

� Fondata nel 1925

� Sede centrale a Esslingen (Germania)

� Presenza globale con 250 filiali in 61 paesi

� Fatturato del gruppo di 2,2 mld € (113m € in Italia)

� Oltre 16.000 dipendenti nel mondo

� Investimenti in formazione di circa 1,5% costo del personale

� Investimenti in R&D di circa il 9% del fatturato complessivo

� Filiale italiana ad Assago (MI)

Business Case Festo

La situazione iniziale...Festo già vanta punte di eccellenza in molte aree del pricing, che denotano l’attenzione posta da tutto il management su di un tema così potente.

Situazione iniziale

� Elevata sensibilità e interesse in merito al pricing(= forte sintonia con Simon-Kucher! )

� Incrementi di listino differenziati per product group(no incrementi flat)

� Raffinata segmentazione della base clienti

� Schema di incentivazione articolato: margine, fatturato & altri fattori già considerati (customersolution, customer satisfaction, …)

� Avanzato tool di monitoraggio (Spotfire)

...la sfida...Ma, come si sa, puntare sempre più in alto è una prerogativa di chi mira all’eccellenza.

Carissima Simon-Kucher : "Il businessplan del 2013 è già pronto...e in parte giàimplementato... come possiamo ricavare

ulteriori risorse da investire in nuove aree di business ? "

Business Case Festo

... e gli obiettivi del progettoIl progetto che Festo ha portato avanti con Simon-Kucher si è concentrato, in particolare, nell’incorporare la componente di pricing nello schema di incentivazione.

Situazione iniziale

� Elevata sensibilità e interesse in merito al pricing(= forte sintonia con Simon-Kucher! )

� Incrementi di listino differenziati per product group(no incrementi flat)

� Raffinata segmentazione della base clienti

� Schema di incentivazione articolato: margine, fatturato & altri fattori già considerati (customersolution, customer satisfaction, …)

� Avanzato tool di pricing (Spotfire)

Obiettivi di progetto

1. Quantificare l’obiettivo di pricing

2a. Disegnare la struttura per la componente di pricing

2b. Definire la compensazione legata alla componente di pricing

2c. Aggiustare lo schema di incentivazione al fine di incorporare la componente di pricing

3. Mettere in piedi un processo di incentivazione best in class

Business Case Festo

1. Sfide nella quantificazione dell’obiettivo di pri cing

- 180 -

Ed infine … Mettere il tutto insieme per calcolare g li obiettivi di pricing per 70 Sales Engineers!

5

6

7

8

Identificare dove gli incrementi di prezzo sono possibili

Stabilire le priorità nelle riduzioni degli sconti

Limitare incrementi di pre-zoper clienti importanti

Definire incrementi di prezzi netti coerenti

1

2

3

4

Identificare clienti winner e clienti loser

Stabilire obiettivi sfidanti ove possibile

Vi sembra semplice

???

- 180 -

Implementare l’incremento di prezzi annuale

Identificare sconti ingiustificati

Business Case Festo

1. Algoritmo per quantificare gli obiettivi pricing

Analisi sconti

Incrementi di prezzo

II

I

Analisi "Winner-loser"

III

Obiettivi di pricing dei Sales engineers’

IV

Identificazione dello sconto corretto per ogni combi nazione cliente - prodotto

Identificazione degli incrementi di prezzo target o gni combinazione cliente - prodotto

� Incrementi di listino per combinazioni che soddisfano gli sconti� Incrementi superiori al listino per le transazioni che non soddisfano gli sconti

target

Identificazione dell’incremento di prezzo netto per ogni cliente� Aggiustamenti di prezzi netti aumentati ove possibile

(es. clienti piccoli e/o winner con sconti elevati)� Aggiustamenti di prezzo bloccati ove necessario

(es. clienti molto importanti con sconti elevati)

Input

Output

Output

Output

Input

Input

Input

Business Case Festo

1. Identificare lo sconto target dalle performance dei migliori� Stesso prodotto o famiglia� Stessa dimensione cliente� Stesso potenziale cliente� Stesso Industry Segment

-35

-25% -25

… Dopo avere creato dei segmenti omogenei tra loro…

• … per ciascuno l’analisi degli sconti ha identificato in modo sistematico lo sconto obiettivo!

• Lo sconto obiettivo è basato sugli sconti concessi dai migliori venditori!

• I sales engineers hanno condiviso questi obiettivi !

Allora perché i sales engineer hanno concesso sconti così eterogenei tra di loro?

-40%

-25%

-50%-35%

-25%

Business Case Festo

1. Definire gli incrementi di prezzo

La chiusura del gap con lo sconto target è più aggressiva per prodotti con incidenza più bassa sulla spesa complessiva che un cliente realizza con Festo.

La combinazione cliente-prodotto soddisfa lo sconto obiettivo?

Applicazione incremento prezzo listino

SIApplicazione incremento prezzo listino

+Ulteriore incremento per ridurre lo sconto

NO

Pricing out of the radar !

Il cliente non presta la stessa attenzione a tutti i prodotti!

Incremento addizionale più alto per prodotti con bassa share of walletIncremento addizionale più basso per prodotti con alta share of wallet

Business Case Festo

1. Gli aggiustamenti dell’analisi winner-loser

I clienti grandi di solito…• … hanno sconti generosi che l’algoritmo

suggerisce di ridurre…

• … comprano un’ampia gamma di prodotti con una bassa share of wallet ove l’algoritmo è più aggressivo in termini di riduzione degli sconti..

Gli incrementi di prezzo sono fattibili?

I clienti piccoli di solito…• … hanno già sconti più bassi che

possono essere corretti con piccoli incrementi di prezzo…

• … comprano una piccola gamma di prodotti con un’alta share of wallet ove l’algoritmo è meno aggressivo in termini di riduzione degli sconti..

Ci sono opportunità non sfruttate?

Ci sono clienti winner che…• … hanno sconti elevati…

• … e/o hanno ricevuto incrementi di prezzo bassi negli ultimi anni…

Ci sono invece clienti loserche…• … hanno sconti bassi…

• … e/o hanno ricevuto incrementi di prezzo elevati negli ultimi anni…

Dove volgiamo essere più aggressivi in termini di prezzi?

L’analisi Winner-loser consente di limitare o aggius tare gli incrementi di prezzo per apportare tutti questi aggiustamenti

Business Case Festo

1. Incrementi di prezzo netti per i Sales Engineers (SE )

La distribuzione dell’incremento dei prezzi netti è molto differenziata. SE poco performanti e/o che lavorano con piccoli clienti ricevono incrementi sfidanti. Obiettivi ragionevoli per chi gestisce clienti top.

I sales engineershanno capito questa logica e condiviso

gli obiettivi!!

Business Case Festo

1. Uno schema best in class per definire gli obietti vi di pricing!

Sales engineers loser e clienti winner ricevono increm enti di prezzo più elevati!

Gli obiettivi sono definiti in modo da sfruttare a pieno il potenziale di prezzo

Gli obiettivi sono realistici e sono basati sulle m igliori performance per ogni contingenza omogenea!

È stata definita una direzione per fare convergere g li sconti ingiustificati verso lo sconto obiettivo!

La struttura definita da Festo con l’aggiustamento di prezzo annuale (APA) è stata incorporata negli obiettivi!

I clienti importanti ricevono un trattamento di pre zzo ad-hoc

Incrementi di prezzo limitati per sales engineers winn er e clienti loser

Gli obiettivi sono sfidanti, ma realistici!

Business Case Festo

2. Una struttura combinata assicura il bilanciament o ottimale

I bonus legati al pricing sono condizionati al successo realizzato nella vendita di nuovi prodotti: entrambi gli obiettivi devono essere perseguiti insieme per realizzare le strategie di Festo.

Incentivo Pricing

0%25%50%75%

100%125%150%175%200%

50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

Bonus

Obiettivo %

Bonus

0%25%50%75%

100%125%150%175%200%

0 25 50 75 100 125 150

Coefficiente nuovi prodotti

Obiettivo %

New product coefficienta Incentivo Vendita Nuovi Prodottib

Il bonus potenziale di pricing (dalla curva ) viene moltiplicato per il coefficiente condizionato al soddisfacimento dell’obiettivo nuovi prodotti (dalla curva ) per calcolare la compensazione finale.

ab

F-Italy Pricing Excellence Draft Confidential

Esempio di lettera Bonus Pricing per Sales Engineer s

Business Case Festo

3. Processo di incentivazione: monitoraggio delle pe rformance

Per assicurare il successo degli incentivi di pricing è stato messo in piedi un processo per fornire ai sales engineers linee guida chiare e feedback costanti .

• Chiare linee guida e feedback costanti sono fondamentali per il successo!

• I sales engineers devono sapere dove alzare i prezzi (clienti winner e/o ad alto potenziale di prezzo)

• Feedback in tempo reale ai sales engineers grazie a Spotfire!

I primi risultati* evidenziano un miglioramento dell e performance in seguito al progetto: A fine Maggio abbiamo già raggiunto l’85% dell’obie tivo di pricing

Business Case Festo

I segreti del nostro successo...

Festo Simon-Kucher & Partners

L’eccellenza nel pricing è un obiettivo molto importante per Festo. Forte sintonia con Simon-Kucher & Partners

L’algoritmo e la sua calibrazione sono stati definiti grazie ad un’intensa collaborazione tra Festo e Simon-Kucher

Per quanto sfidanti, gli obiettivi di pricing sono stati accettati dai sales engineersnon solo perché realistici, ma soprattutto in quanto basati sulle performance dei migliori colleghi in situazioni simili

Business Case Festo

Grazie per l’attenzione!

Giampiero Bighiani

Michele BertaccoDirettore Commerciale, NiloxDirettore Comunicazione, Esprinet


Business Case NiloxLancio di successo di un prodotto innovativo nel B2C

Agenda

Business Case Nilox – Strategy Forum 2013 - 193 -

1. Private Label: un nuovo posizionamento

2. Sfide e soluzioni strategiche

3. Trasformare un prodotto in un successo con investimenti contenuti

4. Risultati

5. Conclusioni: ‘what’s next ?’

Nilox: la marca propria del Gruppo Esprinet


� Nilox è il marchio ‘privato’ gestito dal Gruppo Esprinet, il distributore all’ingrosso B2B di prodottitecnologici (IT, elettronica di consumo, telefonia) n.1 in Italia e n.3 in Spagna grazie ad oltre 200marchi distribuiti a 40.000 rivenditori.

� Il business B2B del Gruppo è caratterizzato da alti volumi e margini ridotti (EBIT del ~2-3%condizionato da pressioni verso il basso).

� Nilox viene ideato nel 2005 al fine di garantire una marginalità superiore lungo la filiera sia per i clientiche per il Gruppo. Nilox punta da subito sulla ‘gamma accessori’ (tastiere, mouse, chiavette USB,etc.).

� La qualità percepita dei prodotti è bassa, la metodologia di pricing utilizzata è del tipo ‘cost-plus’.

� L’ampiezza del catalogo di prodotti, atta a sopperire alla ridotta qualità con la quantità, porta a‘scommesse’ su singoli articoli non supportate da adeguate analisi di mercato; ciò produce comeconseguenza un livello di rischio di ‘stock’ su livelli superiori a quelli di tollerenza ed una percezione divalore ai minimi.

� La crisi porta alla compressione dei prezzi degli accessori ‘commoditizzati’: la strada ‘Far East + costplus + push commerciale’ mostra la corda.

� Il Gruppo chiede un cambio di strategia.

Sfide e soluzioni strategiche


Quale elementodistintivo scegliere?

Sport (‘categoria’ in grande crescita e forse più resistente

anche in fase recessiva) + Tecnologia (patrimonio del

Gruppo, in grado di creare un binomio originale.

pubblicitari?

Come combattere in un’ arena competitiva popolata da brand già affermati e capaci di

sostenere importanti budget pubblicitari?

Il segmento di clientela in target (14-40 anni) è raggiunto con

campagne TV+stampa+internet. I Social Media nel 2011 erano,

tuttavia, ancora poco riconosciuti dalle grandi marche.

Quindi: 100% focus sui Social con contenuti emozionanti in grado di

generare condivisioni (‘earned advertising’).

Restare concentrati sul B2B o guardare al B2C?

Lead generation sul pubblico finale.

Posizionamento originale mirato alla fascia alta .

Strategia di comunicazione innovativa.

Consolidamento del productoffering.

Indirizzamento clienti già esistenti e nuovi clienti (es. catene

sportive).

Trasformare un prodotto anonimo in un successo: un mp3 acquatico


� Tra gli oltre 1.500 codici della ‘vecchia’ Nilox era presente un mp3 acquatico (Swim & Sound)

� Le caratteristiche di Swim & Sound e quelle della….concorrenza

� Water-resistant: permette di ascoltare la musica in acqua

� Memoria: 2 Giga� ‘Unbranded’� Ergonomicità: medio-alta� Colore: nero� 1 paio di cuffie water-proof� Packaging ‘povero’� Problemi di utilizzo (resi)� Bassissimo sell-out

� Prezzo: 49 euro� Quota di mercato in Italia:

1-2%

� Water-resistant: permette di ascoltare la musica in acqua

� Memoria: 2-4 Giga � Brand di abbigliamento� Ergonomicità: bassa� Colore: nero� 1 paio di cuffie water-proof� Packaging ‘povero’� Problemi di utilizzo (resi)� Discreto sell-out (indirizzando i

frequentatori di piscine)

� Prezzo: 79 euro� Quota di mercato in Italia:

> 70%

L’identificazione dei value driver e l’intuizione di m arketing


� La categoria merceologica resta poco considerata, c’è quindi spazio per fare differenziazione anche con strategie di marketing più dirette. Utilizzando la strada del ‘testimonial’ (che da’ più velocità all’identificazione della marca con il valore) con una partnership originale: by…

� Il prodotto risulta essere potenzialmente interessante per il mercato perché unisce due passioni largamentecondivise dal pubblico, la musica e l’acqua, eppure vende poco e, per questo, i ‘retailer’ sono orientati a nonri-acquistare

� Per sviluppare il prodotto ed estrarre il massimo valore da esso, si è lavorato sugli elementi distintivi,organizzando ‘focus group’ e avvalendosi del parere di una ‘esperta’, secondo tecniche e metodologiemutuate da SKP dirette all’identificazione dei driver di prodotto e alla derivazione della ‘willingness-to-pay’ delconsumatore:

- Test di prodotto: nell’era post-Apple, il prodotto deve essere perfetto. Inserito un documento di garanzia del test effettuato, manualmente firmato, in ciascun pack

- Incremento della memoria per raggiungere la concorrenza: da 2 a 4 Giga

- Incremento delle possibilità di utilizzo: inserimento di una cuffia ‘outdoor’ aggiuntiva

- Gamma colore: ’ipod style’

- Packaging: molto curato

� La categoria merceologica resta poco presidiata, si individuano spazi di mercato per fare differenziazione anche con strategie di marketing più dirette, con maggiori chance di velocità di identificazione della marca con il valore, attraverso l’uso di un ‘testimonial’ ed una partnership originale: by…

Dalle ceneri di Swim & Sound nasce Nilox SwimSonic by Federica Pellegrini


� Concentrazione sul vantaggio offerto dal prodotto, sconosciuto al grande pubblico

� Il prodotto ‘traina’ la marca, stante il passato da generalista

� Comunicazione fortemente centrata sui social media, con foto e video da condividere sulla campionessa che utilizza SwimSonic: https://www.youtube.com/watch?v=TPpx372tuvU

� Prezzo: 99 euro

I risultati


� 150.000 fan su Facebook in Italia

� Oltre 100.000 visualizzazioni dei video SwimSonicsu YouTube

� Var. numerica clienti: +23%

� Var. quantità y-o-y: +752%

� Var. fatturato: +1102%

� Var. ASP:: +41%

� Freno alla ‘price deflation’ tipica dell’IT

� Team vendite più ‘proattivo’ nel pre-marketing

� Quota di mercato (quantità): 50% (#1)

� Quota di mercato (valore): 60% (#1)

Conclusioni: ‘what’s next?’


Le categorie prodotto Nilox ‘prima’…

� Cavi

� Mouse e tastiere

� Memorie (USB, hard disk, RAM, etc)

� Accessori audio

� Accessori video

� Networking

� Decoder

� Borse

� Gadget

� Accessori per la pulizia

� Prodotti ‘green’ IT

� Lampadine

� Accessori telefonia

� Security (telecamere)

� Mp3 acquatico

…e dopo… la strategia intrapresa porta a nuovi prodot ti come accessori per il running e action camera, le nuove sf ide.

I ‘pillar’ della strategia non mutano:

- prodotti che mirano alla perfezione sui driver di valore per puntare al ‘ premium price’

- incrocio ‘blu’ di categorie sport e tecnologia

- ‘sport marketing ’ applicato alla tecnologia

- social media

Strategy Forum Simon-kucher Partners 03 Luglio 2013

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