URP Sesion 6 - Gestion de Costos.pdf

7/25/2019 URP Sesion 6 - Gestion de Costos.pdf

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Direccin de Proyectos

Fundamentos en Direccin de Proyectos

Gestin de los Costos


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Cuida de los pequeos costos, que un pequeo agujerohunde un barco.Benjamin Franklin (1706-1790) Estadista y cientfico estadounidense.

Aplica los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar loscostos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuestoaprobado.

Gestin de costos del proyecto


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Tipos de Costo

Costos variables: Dependen del volumen de produccin. Por ejemplo lasmaterias primas, mientras ms zapatillas se producen, se requieren ms telas ypasadores.

Costos fijos: No cambian con el volumen de produccin. Por ejemplo los

alquileres. Independientemente del volumen de produccin de una fbrica dealimentos, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendr fijo.

Costos directos: Se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, loscostos de un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza oel pago mensual a los desarrolladores.

Costos indirectos: Benefician a varios proyectos y generalmente no se puedeidentificar con exactitud la proporcin que corresponde a cada uno. Por ejemplo losgastos de contabilidad, luz, telfono, PMO, etc.


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Costo de oportunidad: El costo de oportunidad de un recurso es su mejoralternativa dejada de lado.

Ejemplo:

El proyecto A tiene una rentabilidad de $35.000 y el proyecto B unarentabilidad de $40.000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar elproyecto A?

Rpta: Es $40.000. Ya que dejo de ganar $40.000 y ese es el costo deoportunidad.

Costos hundidos: Son costos que ya fueron devengados y no cambiarn con ladecisin de hacer o no hacer el proyecto.


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reas deConocimiento

GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

INICIACIN PLANIFICACIN EJECUCIN

MONITOREO YCONTROL

CIERRE

7. COSTOS Estimar los costos

Determinar elpresupuesto

Controlar loscostos


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Temas:

1. Estimar los Costos.2. Determinar el Presupuesto.

3. Controlar los Costos.

Estimar los ostos


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Consiste en desarrollar una

aproximacin de los

recursos monetarios

necesarios para completar

las actividades del proyecto.


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Un proyecto en su fase de iniciacin puede tener una estimacinaproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de 50%. Enuna etapa posterior del proyecto, conforme se cuenta con msinformacin, las estimaciones pueden reducirse a un rango de10%.


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Qu necesito para empezar?

Lnea base del alcance

Enunciado del Alcance (5.2) EDT (5.3) Diccionario de la EDT (5.3)

Cronograma del proyecto

El tipo y cantidad de recursos, el tiemponecesario para completar las actividadesdel proyecto (6.5)

Plan de Recursos Humanos

RRHH Los salarios de los recursos,gratificaciones, bonos (9.1)


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La inversin necesaria paramitigar los riesgos (11.1)

Las condiciones del mercado

La informacin comercial publicada

las polticas de estimacin de costosLas plantillas de estimacin de costos

Registro de Riesgos

Activos de los procesosde la Organizacin

Factores Ambientales de laEmpresa



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Qu herramientas puedo utilizar?

Anlisis de expertos para determinarlos costos relacionados al proyecto.

Utiliza informacin de valores comoalcance, costo, presupuesto y laduracin de un proyecto anteriorsimilar

Se utiliza una relacin estadsticaentre los datos histricos y otrasvariables


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Estimacin Ascendente

Anlisis de Reserva

Estimacin por 3 valores

Estimacin en detalle de lasactividades inferiores o paquetesde trabajo.

Es una tcnica ms costosa

Ms probable (Cm)

Optimista (Co)

Pesimista (Cp)

Inclusin de reservas para contingencias,para tener en cuenta la incertidumbre delcosto



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Costo de la calidad

Software de estimacin de costos

Anlisis de propuesta paralicitaciones

Posterior

Hojas de calculo computarizadas,

herramientas de simulacin

Propuestas de proveedores calificados.



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Qu obtengo al final del proceso?

Valorizacin cuantitativa de los costos de los recursosinvolucrados para completar las actividades delproyecto.

Se pueden realizar ajustes durante el curso delproyecto para reflejar el detalle adicional disponible.

Involucra a todas las categoras de recursos que serncargadas al proyecto.


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Fundamentos de las estimaciones Supuestos utilizados Restricciones Rango de estimados posibles Nivel de confiabilidad del estimado final

El documento que puede ser actualizado esel registro de riesgos.


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Temas:

1. Estimar los Costos.2. Determinar el Presupuesto.



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Consiste en sumar loscostos estimados deactividadesindividuales opaquetes de trabajopara establecer unalnea base de costo

aprobada.

Determinar el presupuesto


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Visto en la seccin anterior


Enunciado del Alcance

Estructura de desglose del trabajo

Diccionario de la EDT


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Informacin de recursos asignados alproyecto y en que periodo.

Informacin pertinente al

contrato y los costosasociados a la adquisicionesde los productos o serviciosque sern adquiridos.



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La sumatoria de los paquetes de trabajosy de los niveles superiores

Se manejan las reservas para

contingencias y las reservas de gestindel proyecto.

Consultores

Interesados, incluyendo clientes

Grupos industriales


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Informacin histrica de resultados deestimaciones paramtricas o anlogas, parapredecir los costos totales del proyecto.

analizar si los desembolsos estimados en elpresupuesto son coherentes con la financiacin

disponible.



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Est formada por el presupuesto acumuladodel proyecto

En el mes 4 el presupuestototal es de $600, pero elpresupuesto acumulado olnea base a esa fechaasciende a $2.250


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Necesidades de fondos para financiar elproyecto a travs del tiempo.

El registro de riesgos

Las estimaciones de costos

El cronograma del proyecto



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Temas:

1. Estimar los Costos.2. Determinar el Presupuesto


Control de costos


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Incluye las siguientes acciones dentrode su ejecucin:

Gestionar e influir sobre loscambios.

Seguir peridicamente losavances de costos delproyecto.

Verificar que los desembolsosno excedan la financiacinautorizada.

Asegurar la utilizacin del

control integrado de cambios.

ontrolar los costos


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Lnea base del desempeo de Costo

Plan de gestin de costos

Visto en la seccinanterior

Avance delproyecto,entregablesiniciados yterminados.

Costosautorizados y losincurridos

ontrolar los costos


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Polticas procedimientos y lineamientosexistentes

Herramientas para el control de costos

Mtodos de seguimiento e informacin que se

utilizarn


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Gestin del ValorGanado

Implica evaluar el estado de avance del proyecto en relacin a sulnea base, para analizar el avance de los costos y tiempos delproyecto.

Proyecciones

ndice de desempeo deltrabajo a completar

Volver a estimar en forma peridica cul ser elcosto final del proyecto (estimado)

Estimar cunto ms se

deben ajustar losdesembolsos de costospara cumplir con elpresupuesto.



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Validar y comparar el desempeo real del proyecto contra su lneabase de costo y cronograma.

Revisiones delDesempeo

Anl is is de Variacin

Software Gestin deProyectos

Las mediciones del desempeo del costo (CV, CPI)se utilizan para evaluar la magnitud de variacincon respecto a la lnea base original de costo.

Herramienta paramonitorear las 3dimensiones del valorganado EVM (PV, EV y AC)



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Actualizaciones a los act ivosde los procesos de la

organizacin

Mediciones del desempeo deltrabajo

Proyecciones delpresupuesto

Cul es el estado de avance y desvos delproyecto en relacin a su lnea base.

Los costos estimados a la finalizacin del proyecto.

Causas de las variaciones

Acciones correctivasseleccionadas


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El bajo desempeo en los costos del proyectopuede dar lugar a solicitudes de cambio.

Lnea base del desempeo de costos.

Plan de gestin de costos

Las estimaciones de costos

Base de las estimaciones


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Trminos asociados a la gestin de costos

Las principales herramientas usadas para laseleccin de proyectos son:

Valor Actual Neto VAN (NPV) Tasa Interna de Retorno TIR(IRR) Periodo de Retorno (PBP) Ratio Costo Beneficio (BCR) Retorno de la Inversin (ROI)


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Valor Actual Neto (VPN)

El valor actual neto es la diferencia entre todos los ingresos y todos

los egresos actualizados al periodo actual.

VAN > 0 La inversin producira ganancias por encima de larentabilidad exigida. El proyecto puede aceptarse

VAN < 0 La inversin producira ganancias por debajo de larentabilidad exigida. El proyecto debera rechazarse.

VAN = 0 La inversin no producira ni ganancias ni prdidas dadoque el proyecto no agrega valor monetario por encima de larentabilidad exigida. La decisin debera basarse en otros criterios,

como la obtencin de un mejor posicionamiento en el mercado uotros factores.

Se deber de escoger siempre el proyecto de mayor VAN


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Tasa Interna de Retorno (TIR

La TIR (Tasa Interna de Retorno) es aquella tasa quehace que el valor actual neto sea igual a cero (el flujo deingresos iguala al flujo de egresos).

Se debe seleccionar siempre el proyecto con mayorTIR .


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Periodo de Retorno (PBP)

Es la velocidad del retorno financiero expresado enperiodos de tiempo requeridos para recuperar lainversin.

Siempre se debe seleccionar el proyecto con menorPBP.


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Ratio Costo Beneficio (BCR)

Indicador que compara los beneficios conlos costos.

BCR = Beneficios / Costos

Se debe escoger siempre el proyectocon mayor BCR.


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Retorno de la Inversin (ROI)

Es un indicador financiero que mide la

rentabilidad de una inversin, es decir, la tasade variacin que sufre el monto de una inversin(o capital) al convertirse en utilidades (obeneficios).

ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100

Siempre se debe escoger el proyecto con

mayor ROI.


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ANTECEDENTES

Segn el ultimo reporte de la Standish Groupdel 2013, el 61% de los proyectos terminanfuera del presupuesto, no cumplen con losplazos de entrega o simplemente no se

concluyen los proyectos.Producto de ello se generan grandes prdidas

de dinero para la empresas.

La correcta aplicacin de la Gestin del ValorGanado es de gran aporte para el xito de unproyecto.


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TRIPLE RESTRICCION


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La curva S es una

herramienta que nos

muestra la lnea base

del desempeo

esperado del

proyecto. Nos permite

comparar el avance

real vs el avanceplanificado, con el

propsito de establecer

las desviaciones del

proyecto y tomar

acciones correctivas.

Esta herramienta es elpunto de partida de la

tcnica del Valor

Ganado.

Curva S


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C l V l G d ?


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Como usamos el Valor Ganado?

P t l t i l l i (BAC)


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Presupuesto al termino o a la conclusin (BAC)

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Pregunta de Certificacin PMP


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Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto queusted dirige como Project Manager, le inform que tuvo unincremento en sus costos presupuestados debido a algunasactividades que son responsabilidad del equipo de proyecto que esta cargo de usted. Qu debera hacer usted como PMP es este

caso?

A. Emitir una solicitud de cambio.B. Reunirse con la Gerencia.C. Solicitar al subcontratista la documentacin de soporte.D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo.

1. Pregunta de Certificacin PMP

1

Respuesta


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1. Respuesta

Respuesta: C

Explicacin: sta es una pregunta de responsabilidadprofesional / procura / costos.La situacin describe un reclamo. Lo mejor que se puede

hacer es conseguir informacin de soporte para descubrir qusucedi y tomar acciones correctivas.Despus de C (documentacin de soporte), una investigacin yuna negociacin, puede ocurrir A (solicitud de cambio).La alternativa D (rechazo) no es tica y la alternativa B(reunin con la gerencia) no debe ocurrir hasta tener toda la

informacin.

Anlisis del valor ganado Earned Value Analysis (EVA)


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Anlisis del valor ganado Earned Value Analysis (EVA)


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59Fecha de corte = Tiempo real


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Cuando recin se est conceptualizando el proyecto, usted tiene unintercambio de opiniones con el sponsor acerca de qu tcnica deestimacin se debera utilizar. Usted desea aplicar algn tipo de juiciode expertos, pero el sponsor prefiere una estimacin anloga. Lomejor sera:

A. Aceptar la estimacin anloga pues es una forma de juicio experto.B. Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio entreambas posiciones.C. Determinar por qu el sponsor desea una estimacin tan exacta.

D. Tratar de convencer al sponsor de utilizar el juicio experto puesusualmente es ms exacto.

2

Respuesta


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2. Respuesta

Respuesta: A

Explicacin: sta es una pregunta capciosa. Para elegir lamejor respuesta necesitamos saber que la estimacin anlogaes una forma de juicio experto.

Notar que la alternativa C (determinar por qu) suena comouna buena idea, pero si analizamos el resto de la sentenciaveremos que hay un contrasentido pues la estimacin anlogano es exacta por naturaleza.La alternativa B (costeo de ciclo de vida) no tiene sentido.La alternativa D compara dos cosas que son lo mismo.


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PV; Valor Planeado a lafecha de corte

EV: Representa el Monto

presupuestado, deltrabajo efectivamenterealizado a la fecha(0,267%)de corte (ValorGanado)

AC: Costo real, costo del

trabajo hasta la fecha decorte


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4806 5600 $794CV EV AC VARIACION DEL COSTO:

PV = 7200

AC = 5600EV = 4806

40%

26,7%26,7%

CONDICION DESFAVORABLE


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PORCENTAJE DE VARIACION DEL COSTO (%CV): Representa que tan dentro o fueradel presupuesto se encuentra el Proyecto

794% 0,1652

4806

CVCV

EV

SE ENCUENTRA FUERA DEL PRESUPUESTO POR 16,52%

VARIACION DEL TIEMPO (SV)

4806 7200 $2394SV EV PV

CONDICION DESFAVORABLE


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PORCENTAJE DE VARIACION DEL CRONOGRAMA (%SV): Determina el retraso oadelanto del Proyecto.

2394% 0,3325

7200

SVSV

PV

EL PROYECTO SE ENCUENTRA RETRASADO EN UN 33,25%


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INDICE DEL DESEMPENO DEL COSTO (CPI):

4806 0,85825600

EVCPIAC

EL PROYECTO ESTA POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO

INDICE DEL DESEMPEO DEL TIEMPO (SPI):

48060,6675

7200

EVSPI

PV

EL PROYECTO ESTA RETRASADO

Eso significa que se gano 0.8582 soles por 1

sol que se gasto. Como es menor que uno erendimiento del costo ha sido menor a loplaneado.

Eso significa que se gano 0.6675 soles por 1

sol que se gasto. Como es menor que uno elrendimiento del cronograma es menor a loplaneado


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0,8582CPI

0,6675SPI



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Recin ha completado la fase de iniciacin de un pequeoproyecto y est prximo a iniciar la fase de planeamientocuando un stakeholder le solicita el presupuesto del proyecto yla lnea base del costo. Qu le debera responder?

A. El presupuesto se puede encontrar en el Project Charter, elcual ya est disponible.B. El presupuesto y la lnea base no estarn terminados yaceptados hasta que termine la fase de planeamiento.C. El plan de proyecto no contendr el presupuesto y la lneabase pues ste es un proyecto pequeo.D. Es imposible completar un estimado antes de que se cree y

termine un plan de proyecto.

3.

Respuesta


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Respuesta : B

Explicacin: El presupuesto global del proyecto (alternativa A)se puede incluir en el Project Charter, pero no los costosdetallados .

Aun los proyectos pequeos (alternativa C) deben tener unpresupuesto y un Schedule.No es imposible estimar un presupuesto de proyecto antes decrear un plan de proyecto (alternativa D), simplemente no esconveniente, pues el presupuesto no ser detallado ni exacto.

Indice de costo?Cronograma (CSI)


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CSI > 0.9 OK

0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE

CSI < 0.8 ALERTA

CSI=CPIxSPI

CSI=0,8582x0,6675=0,5728

0,8582CPI

0,6675SPI


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APLICACIN DEL VALOR GANADO. Ejemplo 2


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Presupuesto Comercial: US$ 846663.87

Utilidad Esperada (8%) : US$ 67733.11tem Descripcin Peso (Kg) Presupuesto asignado % representativo

1 TK 03R001 5033,78 US$ 19.154,94 2,46%2 TK 03R002 5033,78 US$ 19.154,94 2,46%3 TK 02R001A 13903,17 US$ 52.905,45 6,79%4 TK 02R001B 13903,17 US$ 52.905,45 6,79%5 TK 05D001 7472,00 US$ 28.433,05 3,65%

6 TK 05D002 8168,86 US$ 31.084,80 3,99%7 TK 80D001A 4286,28 US$ 16.310,49 2,09%8 TK 80D001B 4286,28 US$ 16.310,49 2,09%9 TK 74D001 7011,04 US$ 26.678,97 3,43%10 TK 73D001 13824,25 US$ 52.605,14 6,75%11 TK 71D001A 19192,51 US$ 73.032,87 9,38%12 TK 71D001B 19192,51 US$ 73.032,87 9,38%13 TK 28D001A 14473,18 US$ 55.074,50 7,07%

14 TK 28D001B 14473,18 US$ 55.074,50 7,07%15 TK 52D001A 27221,69 US$ 103.586,15 13,30%16 TK 52D001B 27221,69 US$ 103.586,15 13,30%

TOTAL 204697,37 US$ 778.930,76 100,00%


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SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.715

4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812

Fecha de corte: En la quinta semana

El presente proyecto est programado para que el costo total sea de US$ 778,930.76 con una

duracin de 136 das calendarios


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Indicadores a la decimo primera semana:


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SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.7154 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.8126 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 -42,102.70 -19,362.91 0.702 0.8377 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 -24,685.25 -19,078.74 0.856 0.8858 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 -27,508.11 -27,063.36 0.870 0.8719 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 -15,952.50 -29,346.42 0.936 0.888

10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 -14,116.10 -32,664.58 0.952 0.89611 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 -11,095.70 -32,683.59 0.968 0.910


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SEM FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI


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SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI

1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.167

2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.699

3 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0 .715

4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0 .747

5 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812

6 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 -42,102.70 -19,362.91 0.702 0.837

7 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 -24,685.25 -19,078.74 0.856 0.885

8 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 -27,508.11 -27,063.36 0.870 0.871

9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 -15,952.50 -29,346.42 0.936 0.888

10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 -14,116.10 -32,664.58 0.952 0.896

11 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 -11,095.70 -32,683.59 0.968 0.910

12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 2,058.25 -28,497.95 1.005 0.932

13 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 22,634.33 -570.12 1.052 0.999

14 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 23,340.69 -5,475.58 1.047 0.989

15 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 18,521.71 -614.38 1.034 0.999

16 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 15,007.17 21,356.25 1.025 1.036


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89

El presente proyecto est programado para que el costo total sea de US$ 778,930.76 con una

duracin de 136 das calendarios

Proyeccin de Finalizacin del

Proyecto


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90

SEM. FECHA PV AC EV BAC EAC VAC TCPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 778,930.76 1,087,349.06 -308,418.30 1.0032 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 778,930.76 1,292,836.70 -513,905.94 1.0153 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 778,930.76 1,118,154.77 -339,224.01 1.0204 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 778,930.76 1,208,336.57 -429,405.81 1.0405 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 778,930.76 1,176,886.97 -397,956.21 1.055

Proyeccin de Finalizacin del Proyecto

Indicadores de Proyeccin de la Quinta Semana

En funcin a los indicadores al finalizar la quinta semana realizamos una proyeccin a laconclusin del proyecto (EAC) y el desfase que se generara al finalizar el proyecto (VAC). Astambin se calcul cuanto debera ser el indicador promedio que debe tener el proyecto paraconcluir de manera normal el proyecto (TCPI). Los datos se muestran a continuacin:

SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.167

2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.7154 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812

ESTIMADO A LA CONCLUSION (EAC): Estimated at Conclusion


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91

ESTIMADO A LA CONCLUSION (EAC): Estimated at ConclusionEs el costo total previsto del Proyecto o la proyeccin que nos interesa calcular.

778930,761176632,5679

0,662

BACEAC

CPI

BAC: Total de los fondos aprobados para el proyecto

ESTIMACION HASTA LA CONCLUSION (ETC): Es el costo previsto necesario para

terminar todo el trabajo restante del proyecto. (Estmate to complete)1176632, 5679 109654.89 1066977,6779ETC EAC AC

VARIACION AL TERMINO (VAC): Determina si el Proyecto finalizara dentro o fuera delPresupuesto

778930, 76 1176886, 97 397956, 21VAC BAC EAC

Si fuera positivo se concluira con menores costos a los planeados

Si VAC 0 t l i l


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92

Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo.

Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado.Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.

TCPI = (BAC EV) / (BAC - AC)

INDICE DE DESEMPENO AL TERMINO (TCPI): Determina la eficiencia que se debealcanzar en el t rabajo restante para llegar a un punto determinado del Proyecto

778930, 76 72575,84 706354, 921, 0554

778930, 76 109654,89 669275,87

BAC EVTCPI

BAC AC

Si estamos en una situacin con un ndice CPI no favorable, nos podramos preguntar:Cmo debera cambiar a partir de ahora este ndice, para poder finalizar el proyecto dentro

de un presupuesto? Para ello tenemos a disposicin otro ndice, que solo en los ltimosaos se ha consolidado como parte de la gestin de Valor Ganado. Se denomina ndice de

desempeo para concluir y se designa como TCPI (To Complete Performance ndex).


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93


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94

Resultado Final del Proyecto.- El resultado final del proyecto se muestra a continuacin:

SEMANA FECHA PV AC EV CPI SPI1 20/02/2013 5 182 34 8 441 43 6 047 08 0 716 1 167


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95

1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 0.697 0.715

4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 0.662 0.8126 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 0.702 0.8377 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 0.856 0.8858 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 0.870 0.8719 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 0.936 0.88810 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 0.952 0.89611 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 0.968 0.910

12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 1.005 0.93213 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 1.052 0.99914 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 1.047 0.98915 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 1.034 0.99916 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 1.025 1.03617 12/06/2013 639,709.80 647,201.25 674,704.01 1.042 1.05518 19/06/2013 685,204.01 690,702.97 725,373.75 1.050 1.05919 26/06/2013 763,148.12 734,202.81 758,984.09 1.034 0.995

20 03/07/2013 778,930.76 764,405.38 778,930.76 1.019 1.000Como podemos apreciar el proyecto finaliz el 03-07-13 y debi finalizar el 27-06-13 teniendo un

retraso de 6 das calendarios. Sin embargo el costo total del proyecto se encuentra dentro de lo

planificado y se logr un ahorro del 1.86% del monto planificado.

DESEMPENO DE LA SEMANA 16


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Desempeo de la Semana 16SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI

1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.167

2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.699

3 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.715

4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.747

5 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812

6 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 -42,102.70 -19,362.91 0.702 0.837

7 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 -24,685.25 -19,078.74 0.856 0.885

8 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 -27,508.11 -27,063.36 0.870 0.871

9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 -15,952.50 -29,346.42 0.936 0.888

10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 -14,116.10 -32,664.58 0.952 0.896

11 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 -11,095.70 -32,683.59 0.968 0.910

12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 2,058.25 -28,497.95 1.005 0.932

13 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 22,634.33 -570.12 1.052 0.999

14 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 23,340.69 -5,475.58 1.047 0.989

15 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 18,521.71 -614.38 1.034 0.999

16 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 15,007.17 21,356.25 1.025 1.036

PROYECCIN DE LA SEMANA 16


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Proyeccin de la Semana 16SEM. FECHA PV AC EV BAC EAC VAC TCPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 778,930.76 1,087,349.06 -308,418.30 1.003

2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 778,930.76 1,292,836.70 -513,905.94 1.015

3 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 778,930.76 1,118,154.77 -339,224.01 1.020

4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 778,930.76 1,208,336.57 -429,405.81 1.040

5 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 778,930.76 1,176,886.97 -397,956.21 1.055

6 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 778,930.76 1,109,392.12 -330,461.36 1.066

7 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 778,930.76 909,887.33 -130,956.57 1.041

8 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 778,930.76 895,780.23 -116,849.47 1.048

9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 778,930.76 832,407.86 -53,477.10 1.030

10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 778,930.76 818,196.94 -39,266.18 1.029

11 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 778,930.76 805,054.19 -26,123.43 1.025

12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 778,930.76 774,821.69 4,109.07 0.995

13 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 778,930.76 740,635.24 38,295.52 0.934

14 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 778,930.76 743,630.27 35,300.49 0.919

15 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 778,930.76 753,202.69 25,728.07 0.922

16 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 778,930.76 760,142.07 18,788.69 0.913

CURVA S HASTA LA SEMANA 16


98/103

Curva de Monitoreo y Control (PV,EV,AC)

UTILIDAD TOTAL A LA SEMANA 20


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SEMANA FECHA PV AC EV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 0.697 0.7154 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 0.662 0.8126 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 0.702 0.8377 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 0.856 0.8858 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 0.870 0.871

9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 0.936 0.88810 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 0.952 0.89611 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 0.968 0.91012 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 1.005 0.93213 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 1.052 0.99914 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 1.047 0.98915 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 1.034 0.99916 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 1.025 1.03617 12/06/2013 639,709.80 647,201.25 674,704.01 1.042 1.055

18 19/06/2013 685,204.01 690,702.97 725,373.75 1.050 1.05919 26/06/2013 763,148.12 734,202.81 758,984.09 1.034 0.99520 03/07/2013 778,930.76 764,405.38 778,930.76 1.019 1.000

Utilidad Total Final: US$ 82258.49 9.71% del Presupuesto

CONCLUSIONES


100/103

El resultado final del proyecto fue favorable.Observamos que se gasto un total deUS$764,405.38, generando as una utilidad total

de US$ 82,258.49 que representa un9.71% del presupuesto comercial, superior al8% que se haba estimado en el presupuestometa del proyecto.



101/103

El project manager est asignando estimados de costosa las actividades individuales o a los paquetes de trabajopara establecer una lnea base de medicin de laperformance del proyecto. Qu proceso es ste?

A. Gestin de los costos.B. Estimacin de costos.C. Presupuesto de costos.D. Control de costos.

4.

Respuesta


102/103

Respuesta: C

Explicacin: La respuesta A (gestin de los costos) es muygeneral.Los estimados ya han sido creados de manera que la respuestaB (estimacin de costos) no es correcta.La respuesta no puede ser D (control de costos) porque lalnea base no ha sido creada an.


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