Thinking Marketing Process · Plano de Comunicação Na implementação Carteira de Clientes Gama...

Pedro Celeste®

1Thinking Marketing Process and Metrics

ThinkingMarketing Process andMetrics

Pedro Celeste 2007

Programas para

EXECUTIVOS

Thinking Marketing Process and MetricsPedro Celeste®


O Marketing é a principal actividade de Gestão.

Peter Drucker

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Pertinência do Tema• Fraco conhecimento sobre os SI e ferramentas tecnológicas de apoio às decisões de Marketing.

• Fraca sensibilidade do conceito de Marketing como integrante da gestão estratégica de uma organização.

• Falta de integração das várias ferramentas

• Desadequação de meios (SI) tendo em conta a sua aplicabilidade

• Falta de conhecimentos práticos da Administração das empresas que determinam a desvalorização da utilização destas ferramentas

• Adaptação de modelos internacionais desfasados da realidade local

• Confiança no instinto dos decisores

• Falta de planeamento estratégico e de consistência na implementação das decisões

Fonte: ObservatFonte: Observatóório de Marketing rio de Marketing –– PC&APC&A

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Importância v utilização

Fonte: ObservatFonte: Observatóório de Marketing rio de Marketing –– PC&APC&A

Da Teoria Da Teoria àà PrPrááticatica……..

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Impacto do Marketing na Gestão

As Pessoas são o rosto do Marketing

Informação quantitativa e qualitativa

CompreenderA EmpresaOs ClientesO MercadoA Gestão da Relação com o Mercado

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O Marketing no apoio à Gestão

Na prevenção Na análiseEstudos de Mercado

Selecção de Locais

Previsão de Vendas

Plano Estratégico

Novos Produtos/ Serviços

Escolha de Canais

Política de Preços

Plano de Comunicação

Na implementação

Carteira de Clientes

Gama de Serviços

Campanhas Publicitárias

MKT Estratégico

MKT Operacional

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Ideia Central

Compatibilização entre as capacidades de uma empresa e os desejos dos clientes de modo a atingir os objectivos de ambas as partes.

Necessidades Necessidades dos clientesdos clientes

Capacidades Capacidades da Empresada Empresa

compatibiliza

compatibilizaççãoão

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Eficácia

Satisfação

Competitividade

Rentabilidade

Eficiência

Fidelização

Qualidade

Imagem

Notoriedade

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Satisfação80%

Quota de Mercado12%

ROI8%

Vendas5.000.000

Fidelização45%

Notoriedade55%

Indicadores nada significam se não forem analisados numa perspectiva temporal

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Compreender:A EmpresaOs ClientesO MercadoA Gestão da Relação com o Mercado

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O que representa:

- aumentar as vendas em 5%?- obter um ROI de 2%?- manter a quota de mercado?

ExcelenteExcelente

DesastreDesastre

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Plano de Marketing

Culturas empresariais

hostis

Culturas empresariais

hostis

Incapacidade em

prioritizar

Incapacidade em

prioritizar

Falta de Know-how

Falta de Know-how

Confusão entre

processoe output

Confusão entre

processoe output

Falta de Análise

Interna e deMercado

Falta de Análise

Interna e deMercado

Confusão entre

Estratégiae Táctica

Confusão entre

Estratégiae Táctica

BarreirasBarreiras

Estratégia antes da Táctica

Análise SWOT

Análise SWOT

Sistematizar e dar sequência




Liderança e Delegação

Liderança e Delegação

Assumir o Compromisso

Assumir o Compromisso

ExemploExemplo

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Atitude de Marketing

Marketing Concept

Marketing Management

Integrated Marketing

Valor Acrescentado

ErrosErros

RiscoRisco

ReacReacçção aoão aoimprevistoimprevisto

Leitura da Informação

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Situação 12 empresas investem numa campanha publicitária:

Em Momentosiguais

NotoriedadeIgual

Investimentosiguais

Mesmo Mix de Mkt

GRP’sIguais

Plano de Meios Igual

SegmentosIguais

Diferente Impacto nas VendasDiferente Impacto nas Vendas

5.0005.000 TCV 10%TCV 10%

10.00010.000 TCV X%TCV X%

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Situação 2Todos os anos, no mesmo período, uma empresa desce o preço dos seus produtos em 5%

Diferentes Resultados

Diferentes Elasticidades

Clientes reagem de forma distinta Clientes reagem de forma distinta (momento (momento econeconóómico, percepmico, percepçção, factores crão, factores crííticos de sucesso)ticos de sucesso)

ReacReacçção da concorrência pode ser diferenteão da concorrência pode ser diferente

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Situação 3Quem está melhor? O líder ou o mais pequeno?

2004

Concorrente

2005 2006

32

10

20

27

14

19

24

17

19

40

30

10

38

31

11

ABC

34

35

11

35

24

11

34

27

11

29

33

8

Q. Mercado Real

Q. MercadoPercebida

Q. MercadoPreferida

2004 2005 2006 2004 2005 2006

Dilema: sabe-se mesmo qual é a quota de mercado?

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Tempo

Como poderia estar

Como devia estar

Como está

Como Recursos Adicionais

Com Actuais Recursos

€

Situação 4Projecção da Qualidade Percebida nas Vendas

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Outras Situações…..

2 vendedores que obtém o mesmo volume de negócios têm a mesma performance?

Um desceu 20%; O outro subiu 10%

Um tem 1 cliente; O outro tem 25 clientes

Um perdeu 15 negócios importantes; O outro perdeu apenas 1

……..

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3 Variáveis “Macro” Críticas

Posicionamento

Satisfação

FCSMigração Rentabilidade

Taxaretenção

Benchmarking

Notoriedade

A - LTV

B - Valor da Imagem

C C -- Estruturantes

Estruturantes

Eficiência

Eficácia

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Compreender:A Empresa

Os ClientesO MercadoA Gestão da Relação com o Mercado

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Antigos

Clientes

Novos

Clientes

PotenciaisClientes

Clie ntes

esquecidos

Clientes

perdidos

Balanço inclinadoneste sentido = Sucesso ou, pelo menos, segurança

Balanço inclinado neste sentido = Desastre

Balanço de Clientes

Prescr

ição

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Quanto valem os Clientes?

26>75

10525-75

3923-25

2,0921-3

673 Inactivos

387 Suspects

227 Prospects

1% Clientes

VN % - 25

VN/cl – 129,849% Lucro

34 L / Cl

15% Clientes

VN % - 32

VN/cl – 1140% Lucro

2,6 L / Cl

4% Clientes

VN % - 29

VN/cl – 37,123% Lucro

8,6 L / Cl

80% Clientes

VN % -18

VN/cl – 1,2-12% Lucro

-0,9 L / Cl

2.615 clientesVN – 13.669VN/Cl – 5,2Lucro – 588L/Cl – 0,2

EM -30%

EM -70%

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1 2 3 4 5 6 7 8

Custo de aquisição de um cliente

Lucro por Cliente

Preço adicional

“Passa Palavra”

Redução de custos operacionais

Mais e melhores compras

Lucro base

ANOS

E quanto valem ao longo do tempo?

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Que desempenho têm os outros?

1º passo - recolha de informação de cada concorrente:

• vendas, quota de mercado, margem bruta

Concorrente Serviço Inovação Eficiência Profissionalismo

EBR

EBM

MEB

MB R

ABC

E - excelente; B - bom; R - razoável; M - mau

2º passo - classificar os concorrentes por atributos

MAIS DIFÍCIL

FCS

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Avaliação Perceptual da Imagem

Serviço superior

Cumpre Prazo Entrega

Eficiência de Processos

Profissionalismo

Serviço Deficiente

Não cumpre prazos

Falta de Profissionalismo

ABC

Ineficiência de Processos

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Relação das Vendas com o Esforço de Marketing

Esforço de Marketing

Nível Máximo de Vendas

Vendas

Vendas s/Esforço de Marketing

InícioQue montante

óptimo?

CorrelaCorrelaççãoãoRegressão LinearRegressão Linear

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Orçamento Disponível

Marketing DirectoZ%

Marketing DirectoZ%

Esforço de Marketing para a Comunicação

Esforço de Marketing para a Comunicação

100% 100% 100%

PublicidadeX%

PublicidadeX%

RevistasRevistas

OutdoorsOutdoors

TVTV

RádioRádio

PromoçõesY%

PromoçõesY%

ConcursosConcursos

......

MerchandisingMerchandising

AmostrasAmostras

......

Relações Públicas W%

Relações Públicas W%

NewslettersNewsletters

….….

EventosEventos

ConferenciasConferencias

Força de VendasK%

Força de VendasK%

......

IncentivosIncentivos

ComissõesComissões

InternetInternet

@Marketing@Marketing

TelemarketingTelemarketing ViagensViagens

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Tudo se relaciona com a dinâmica da Pirâmide de Clientes

Organization Communication

Customers Focus

Profit

Customer

Satisfaction

Customer Behavior

Customer Value

CustomersPerformance

3. Keep them IN

2. Move them UP

1. Get them IN

Pedro Celeste®


Obrigado!

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