THESE - u-bordeaux.frori-oai.u-bordeaux1.fr/pdf/2010/TOPLICEANU_GENOVEVA... · 2010. 11. 2. ·...

N° d‘ordre 3988

THESE

PRESENTEE A

L'UNIVERSITE « POLITEHNICA » de BUCAREST

ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES

ET DE L'INGENIEUR

Par Mlle. Genoveva Doinita TOPLICEANU

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR

SPECIALITE : PRODUCTIQUE

********************

Prise en compte de l‘influence de la culture organisationnelle

pour la conduite des activités de conception collaboratives ********************

Soutenue le: 6 janvier 2010

Après avis de MM. Serge TICHKIEWITCH Rapporteur Professeur à l‘ENSGI de Grenoble

Ion VERBONCU Rapporteur Professeur à l‘Académie d‘Etudes Economique de Bucarest

Devant la commission d‘examen formée de :

MM. Gheorghe AMZA Président du jury

Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest

Serge TICHKIEWITCH Rapporteur

Professeur à l‘ENSGI de Grenoble

Ion VERBONCU Rapporteur

Professeur à l‘Académie d‘Etudes Economique de Bucarest

Philippe GIRARD Co-directeur de thèse

Professeur à l‘IUFM d‘Aquitaine

Constantin ISPAS Co- directeur de thèse


Vincent ROBIN Co-encadrant

Maître de Conférences, à l‘IUFM d‘Aquitaine

Alain GERARD Examinateur

Professeur l‘Université Bordeaux 1

Cristina MOHORA Examinateur


Remerciements ___________________________________________________________________________

La partie la plus difficile de mon travail est d‘écrire en quelques mots ma

reconnaissance à un grand nombre des personnalités impliquées dans la réussite de ce travail,

effectué dans des conditions difficiles à cause des différences de langue et de culture et de

distance importante séparant mes deux Universités partenaires de Bucarest et de Bordeaux. La

collaboration exigée dans ces conditions a demandé plus d‘efforts de la part de toutes les

personnes impliquées dans mon projet.

Je commence par remercier Monsieur C. Ispas, professeur à l‘Université « Politehnica » de

Bucarest qui m‘a confié un travail de haut niveau scientifique, comme directeur de thèse.

Après, je remercie au Monsieur Ph. Girard, professeur a l‘Université Bordeaux I qui a accepté

de diriger cette co-tutelle de thèse et qui a apporté de l‘ampleur à cette thèse. Merci beaucoup

pour la confiance qu‘il m‘a accordée pendant l‘entière durée de la thèse.

Il faut aussi que je remercie et partage le succès de cette thèse avec mon encadrant

Vincent Robin, Maitre de Conférences à Bordeaux I. Sa participation à ce travail est très

importante. Ses compétences de gestion d‘un tel travail, intense, difficile, sollicitant, m‘ont

beaucoup aidé.

J‘exprime aussi tout ma gratitude à mes rapporteurs, monsieur I. Verboncu, professeur

à l‘ASE de Bucarest, madame C. Mohora, professeure à l‘Université « Politehnica » de

Bucarest et monsieur S. Tichkiewitch, professeur à l‘ENSGI de Grenoble qui ont accepte la

lourde tache d‘expertiser mon travail. J‘exprime tout particulièrement ma reconnaissance au

professeur Tichkiewitch qui, par ses questions fort pertinentes, m‘a aidé à améliorer et à

étoffer mon manuscrit.

Finalement je veux exprimer ma reconnaissance au professeur A. Gérard qui m‘a

beaucoup soutenu et encouragé.

Et, si on parle de soutien moral, il faut aussi mentionner ma famille et ma fille, Ana

Yvonne, à qui j‘adresse mes sincères remerciements pour leur soutien indéfectible.

Table des matières ___________________________________________________________________________

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 13

PARTIE 1 : ETAT ACTUEL DES RECHERCHES SUR LE SYSTEME DE CONCEPTION ET LES

ELEMENTS QUI INFLUENCENT SA PERFORMANCE ............................................................................ 15

CHAPITRE 1....................................................................................................................................................... 17

DU PROCESSUS DE CONCEPTION AU SYSTEME DE CONCEPTION ................................................. 17

1.1 Introduction ............................................................................................................................... 17

1.2 Du processus de conception au système de conception ................................................ 18

1.2.1 Le processus de conception ...................................................................................................... 19

1.2.1.2 Les modèles basés sur les activités ...................................................................................................... 21

1.2.1.3 Les modèles basés sur les domaines .................................................................................................... 22

1.2.1.4 Synthèse .............................................................................................................................................. 23

1.2.2 L’activité collaborative de conception ..................................................................................... 24

1.2.2.1 La collaboration entre les acteurs de la conception ............................................................................. 26

1.2.2.2 Les facteurs influant l‘activité collaborative de conception ................................................................. 27

1.2.2.3 Synthèse .............................................................................................................................................. 28

1.2.3 Le système de conception ......................................................................................................... 28

1.2.3.1 La « Design Co-ordination Theory » ................................................................................................... 29

1.2.3.2 Le modèle GRAI R&D ........................................................................................................................ 31

1.2.3.3 Le centre de décision ........................................................................................................................... 33

1.2.3.4 Le centre de conception ....................................................................................................................... 34

1.2.3.5 Synthèse .............................................................................................................................................. 34

1.3 Conclusion ....................................................................................................................... 35

CHAPITRE 2....................................................................................................................................................... 37

APPREHENDER LE CONTEXTE DE L‘ACTIVITE DE CONCEPTION POUR CONDUIRE LE SYSTEME DE

CONCEPTION .......................................................................................................................... 37

2.1 Introduction ...................................................................................................................... 37

2.2 La décision en conduite des systèmes de conception .................................................... 37

2.2.1 Modèle de référence de la conduite en conception ................................................................... 38

2.2.2 Prise en compte de la dimension collaborative ........................................................................ 40

2.2.3 Description et pilotage d’un environnement de conception ..................................................... 42

2.3 Les performances des systèmes de conception ............................................................. 45

2.3.1 Les systèmes existants de mesure des performances ................................................................ 45

2.3.2 Les éléments de la performance en conception ........................................................................ 46

2.3.2.1 Les approches statiques ....................................................................................................................... 47

2.3.2.2 Les approches dynamiques .................................................................................................................. 53

2.4 Conclusion ....................................................................................................................... 56

PARTIE 2 : CONTRIBUTION THEORIQUE POUR L’ETUDE DU SYSTEME DE CONCEPTION :

DEFINITION DES INDUCTEURS DE PERFORMANCE EN CONCEPTION ......................................... 59

CHAPITRE 3....................................................................................................................................................... 61

UN MODELE DE DESCRIPTION DES INDUCTEURS DE PERFORMANCE EN CONCEPTION ET DE

LEURS INTERACTIONS ............................................................................................................ 61

3.1 Introduction ...................................................................................................................... 61

3.2 De la performance de l’activité à la performance du système ......................................... 62

3.2.1 Le modèle au niveau de l’acteur (vision « opérationnelle ») ................................................... 65

3.2.2 Le modèle au niveau du système de conception (vision « tactique ») ....................................... 70

3.2.3 Le modèle au niveau de l’entreprise (vision « stratégique ») ................................................... 73

3.3 Synthèse et conclusion .................................................................................................... 76

PARTIE 3 : UNE APPROCHE ORIGINALE CENTREE SUR LA CULTURE ORGANISATIONNELLE

POUR L’ETUDE DES FACTEURS QUI AFFECTENT LA PERFORMANCE DES ACTEURS EN

CONCEPTION COLLABORATIVE ............................................................................................................... 79

CHAPITRE 4....................................................................................................................................................... 81

INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN CONCEPTION ...................................... 81

4.1 Généralités sur la culture organisationnelle .................................................................... 81

4.2 Influence de la culture organisationnelle : niveau « entreprise » .................................... 84

4.2.1 Mieux comprendre l’entreprise grâce à la culture organisationnelle ...................................... 84

4.2.1.1 Généralités ........................................................................................................................................... 84

4.2.1.2 Appréhender la culture organisationnelle en conception ..................................................................... 86

4.2.2 Evaluation de la culture organisationnelle au niveau de l’entreprise ...................................... 90

4.2.2.1 OCI ou l‘inventaire de la culture organisationnelle ............................................................................. 91

4.2.2.2 Les styles de culture organisationnelle ................................................................................................ 91

4.2.2.3 Les normes de comportement (types de culture organisationnelle) ..................................................... 92

4.2.2.4 Exploitation de la culture organisationnelle en entreprise ................................................................... 95

4.3 Comprendre l’acteur pour piloter la conception ............................................................... 96

4.3.1 Le groupe d’acteurs vu comme une réunion d’individualités ................................................... 99

4.3.1.1 Analyse globale du fonctionnement d‘un groupe d‘acteurs en conception .......................................... 99

4.3.1.2 Analyse du fonctionnement d‘un groupe en conception au niveau de l‘acteur .................................. 103

4.3.2 Appréhender les individualités par une analyse centrée sur l’acteur..................................... 108

4.3.2.1 Les compétences « comportementales » ............................................................................................ 109

4.3.2.2 Les compétences « d‘apprentissage » ................................................................................................ 117

4.3.2.3 Synthèse sur prise en compte de l‘individu en conception ................................................................ 118

4.3.3 Les tests d’évaluation des acteurs .......................................................................................... 119

4.4 Conclusion ..................................................................................................................... 121

PARTIE 4 : CONTRIBUTION SUR L’APPLICABILITE PRATIQUE DE LA PRISE EN COMPTE DE

L’INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN INGENIERIE CONCOURANTE . 124

CHAPITRE 5..................................................................................................................................................... 125

MISE EN EVIDENCE DE L‘INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE : CAS DE

L‘ENTREPRISE ESPACOLD ................................................................................................ 125

5.1 L’entreprise et ses produits ............................................................................................ 125

5.1.1 Présentation de l’entreprise ................................................................................................... 125

5.1.2 Produits de la marque et fonctionnement d’une climatisation ............................................... 126

5.2 Le projet de reconception de la gamme existante ......................................................... 127

5.2.1 Phase 1 : Définir les « nouveaux » critères de choix d’un matériau ...................................... 128

5.2.2 Phase 2a : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels »,

point de vue « technique » .................................................................................................................... 130

5.2.2.1 Les contraintes spécifiques liées à la mise en œuvre de matériaux composites ................................. 130

5.2.2.2 Réglementations internationales quant à l‘exposition des personnels ............................................... 132

5.2.2.3 Le problème du recyclage des matières composites .......................................................................... 132

5.2.2.4 Conclusions de l‘étude de faisabilité d‘un point de vue technique .................................................... 133

5.2.3 Phase 2b : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels »,

point de vue « organisationnel » ........................................................................................................... 134

5.2.3.1 Pourquoi promouvoir une approche type « ingénierie concourante » chez ESPACOLD ? ............... 135

5.2.3.2 Implications de la démarche chez ESPACOLD ................................................................................ 135

5.2.3.3 Objectifs et déroulement de notre action ........................................................................................... 137

5.2.4 Etude critique des résultats, analyse des questionnaires ........................................................ 138

5.2.4.1 Eléments statiques extraits de l‘étude ................................................................................................ 138

5.2.4.2 Points faibles de l‘entreprise ESPACOLD ........................................................................................ 140

5.2.4.3 Points forts de l‘entreprise ESPACOLD ........................................................................................... 143

5.3 Synthèse, perspectives pour l’entreprise ....................................................................... 144

CONCLUSION ET PERSPECTIVES ........................................................................................... 147

6.1 Conclusions générales ........................................................................................................... 147

6.2. Contributions personnelles .................................................................................................... 149

6.2.1. Etat actuel des recherches sur le système de conception et les éléments qui influencent sa

performance .......................................................................................................................................... 149

6.2.2 Contribution théorique pour l’étude du système de conception : définition des inducteurs de

performance en conception ................................................................................................................... 150

6.2.3 Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui

affectent la performance des acteurs en conception collaborative ....................................................... 151

6.2.4 Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture

organisationnelle en ingénierie concourante........................................................................................ 153

6.3 Perspectives ........................................................................................................................... 153

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 157

ANNEXES ......................................................................................................................................................... 173

ANNEXE 1 : EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES COMPETENCES ............................................. 173

ANNEXE 2 : DESCRIPTION DE LA GAMME DE PRODUITS D‘ESPACOLD .............................. 187

Liste des figures

Figure 1. Le système de conception [Girard, 99] .................................................................... 31

Figure 2. Modélisation du système de conception [Girard, 99] .............................................. 32

Figure 3. La structure GRAI R&D [Girard et Doumeingts, 04] ............................................. 33

Figure 4. Modélisation du système de conception [Girard, 99] .............................................. 40

Figure 5. Interactions entre l’acteur et son contexte de travail ............................................... 41

Figure 6. Ontologie des situations de collaboration ................................................................ 42

Figure 7. Pilotage du processus de conception par le biais des environnements ................... 44

Figure 8. Définition du contexte du système de conception [Longueville et al., 01] ............... 47

Figure 9. Facteurs clés pour la prise de décision en conception, selon Badke-Schaub et

Frankenberger [Badke-schaub, 1999] ..................................................................................... 48

Figure 10. L’activité de conception dans son contexte selon Eder [Eder, 04] ........................ 50

Figure 11. Facteurs influençant le processus de conception d’un nouveau produit selon

[Balbontin et al., 00] ................................................................................................................ 51

Figure 12. Exemple d’éléments décrivant les environnements interne et externe ................... 53

Figure 13. Le modèle de l’épicycle du PLM selon [Sudarsan et al., 05] ................................ 54

Figure 14. Modèle d’évaluation des systèmes de conception [Robin et al., 05 et 07] ............. 55

Figure 15. Les inducteurs de performance du système de conception ..................................... 58

Figure 16. Participation théorique des acteurs au cours du processus de conception d’un

produit selon [Vink et al., 08] .................................................................................................. 62

Figure 17. Eléments en interaction avec un acteur de la conception ...................................... 64

Figure 18. L’acteur dans le système de conception ................................................................. 66

Figure 19. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue de

l’acteur ..................................................................................................................................... 69

Figure 20. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue de

l’acteur ..................................................................................................................................... 70

Figure 21. Le système de conception au sein de l’entreprise .................................................. 71

Figure 22. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue du

système de conception .............................................................................................................. 72

Figure 23. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue du

système de conception .............................................................................................................. 73

Figure 24. L’entreprise dans le réseau d’entreprise et dans son contexte d’évolution ........... 74

Figure 25. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue de

l’entreprise ............................................................................................................................... 75

Figure 26. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue de

l’entreprise ............................................................................................................................... 76

Figure 27. Description des inducteurs de performance locaux (niveau global) ..................... 78

Figure 28. Description des inducteurs de performance globaux (niveau global) ................... 78

Figure 29. Les 12 normes de comportement selon [Cooke et Lafferty 87] .............................. 93

Figure 30. Les compétences sociales [Levenson et Gottman, 78] ......................................... 116

Figure 31. Les styles d’apprentissage et compétences associées [Kolb et Fry, 75] .............. 117

Figure 32. Positionnement des appareils produit par ESPACOLD ...................................... 126

Figure 33. Implantation de l’entreprise au niveau international .......................................... 126

Figure 34. Schéma de principe d’un système frigorifique à compression ............................. 127

Figure 35. Compresseur et ses caractéristiques dimensionnelles ......................................... 187

Figure 36. Condenseur et ses caractéristiques dimensionnelles ........................................... 187

Figure 37. Evaporateur et ses caractéristiques dimensionnelles .......................................... 193

Figure 38. Système de chauffage central ............................................................................... 193

Figure 39. Convecteur ............................................................................................................ 193

Figure 40. Installation de climatisation dédiée au conducteur ............................................ 194

Figure 41. Unité pour le plafond ........................................................................................... 194

Figure 42. Panneaux de contrôle de la climatisation ............................................................ 195

Liste des tableaux

Tableau 1. Description des rôles et des comportements dans une équipe ............................. 104

Tableau 2. Comportements observables en fonction du rôle d’un acteur ............................. 106

Tableau 3. Importance relative des comportements dans un groupe .................................... 107

Tableau 4. Les cinq facteurs de la personnalité ..................................................................... 110

Tableau 5.Typologie de comportements professionnels ........................................................ 111

Tableau 6.Typologie de comportements et catégories d’emploi ............................................ 111

Tableau 7. Forces de la fonction dominante et faiblesses de la fonction inférieure .............. 113

Tableau 8. Synthèse des caractéristiques personnelles ......................................................... 114

Tableau 9. Carte des seize types psychologiques de Myers – Briggs .................................... 115

Tableau 10. Les quatre styles de tempéraments ..................................................................... 116

Tableau 11. Modalités du recueil, de l’analyse et de l’interprétation des informations ....... 118

Introduction générale ___________________________________________________________________________

ans l'économie d'aujourd'hui la globalisation des affaires et des marchés, la nature

très dynamique des règlements du commerce et des affaires et l'impact de la

technologie de l'information dans l‘ensemble des activités humaines sans exception

ont changé fondamentalement l'économie mondiale et le milieu industriel. Pour être

compétitif sur le marché global d'aujourd'hui, les entreprises doivent avoir la capacité de

s‘adapter, de réagir et de prévoir les éventuelles évolutions du monde. En partant de ce constat

l‘entreprise doit agir sur le milieu interne (sur elle-même) pour répondre et mais aussi prévoir

ses futures réponses aux exigences externes (besoins des clients, des exigences des marches,

politiques sur l‘environnement). En interne, l‘entreprise doit être capable d‘analyser

l‘environnement externe (le contexte dans lequel elle évolue) et d‘agir sur les ressources

internes : financières, matérielles et humaines. En analysant l‘environnement externe les

entreprises acquièrent des informations sur le contexte dans lequel elles évoluent. Les

décisions sur la stratégie de l‘entreprise vont tenir compte de ce contexte. L‘autre facteur qui

va influencer la stratégie et va donner une direction de l‘évolution sur le marché va être le

pouvoir interne, c‘est à dire les capacités internes de l‘entreprise qui lui permettront d‘être

compétitive et performante. Si nous pouvons dire que les exigences de qualité, délais et coût

ne sont plus aujourd‘hui un facteur réellement discriminant entre les entreprises, il en est un

qui l‘est c‘est l‘innovation, qui peut assurer un avantage compétitif certain sur ses

concurrents. La capacité de conception d‘une entreprise va donc être un facteur clé de sa

compétitivité. L‘objet de cette thèse est de contribuer à la mise en évidence de cette capacité à

concevoir en ayant un focus tout particulier sur les individus et de la culture organisationnelle

de l‘entreprise.

Le premier chapitre concerne l‘étude bibliographique et présente l‘état actuel des recherches

sur les systèmes de conception. Dans une première partie, nous définissons le système de

conception en montrant sa spécificité et les difficultés en vue de sa modélisation. Puis au-delà

du système de conception nous nous intéressons à l‘activité de conception et en particulier à

son caractère de plus en plus collaboratif et à l‘importance de cette caractéristique sur la

conduite de la conception.

D

Dans le deuxième chapitre est abordée la problématique de la conduite du système de

conception et de l‘évaluation des performances du système de conception. Cette approche

prend en compte toute la complexité de la maîtrise des performances en conception en

identifiant, définissant et évaluant l‘ensemble des facteurs qui vont avoir une influence sur la

conception. Nous analysons les recherches sur les modèles du système de conception que

nous avons classé suivant deux directions de recherche : les approches statistiques et les

approches dynamiques. Les approches statiques concernent l‘identification et la définition des

« composants » du système sans tenir compte de leurs interactions et leur évolution. Les

approches dynamiques prennent en compte les éléments du système de conception, leurs

interactions et leurs interdépendances pour mettre en place une vision actualisée en temps réel

de l‘état du système.

Dans le troisième chapitre, nous proposons des grilles de description des inducteurs de

performance en conception pour tenter de réduire la complexité la modélisation du système de

conception en vue de sa conduite. Cette grille propose de décomposer le système de

conception suivant les niveaux décisionnel, les éléments composants le système, les

inducteurs de performance et les interactions de l‘ensemble de ces éléments les uns avec les

autres. Au delà de l‘ensemble de ces facteurs d‘influence, nous montrons en quoi il est

nécessaire de se concentrer sur l‘individu comme facteur clé en conception.

Dans le quatrième chapitre, pour étudier l‘influence de l‘individu sur la conception, nous

commençons par aborder le concept de culture organisationnelle en essayant de présenter ce

qu‘elle représente et en quoi elle influence l‘entreprise et l‘individu. Nous décrivons les

éléments qui définissent une entreprise en précisant le rapport de dépendance entre ces

éléments et la culture organisationnelle, puis nous mettons en évidence leur influence en

conception. Nous travaillons de la même manière sur l‘acteur (l‘individu) en montrant

comment il faut le décrire dans le cadre d‘entreprise et comment il interagit avec la culture

organisationnelle. Ceci nous conduit à proposer un ensemble de caractéristiques relatives à

l‘individu en vue de la constitution et du management du groupe d‘acteurs en conception

collaborative.

Enfin, le cinquième et dernier chapitre est une étude de cas réelle. Ce travail, mené au

sein d‘une entreprise espagnole, montre comment les propositions faites tout au long de la

thèse ont pu être confrontées à la réalité du terrain.

Partie 1 : Etat actuel des recherches sur le système de conception et les

éléments qui influencent sa performance

Chapitre 1

Du processus de conception au système de conception

___________________________________________________________________________

1.1 Introduction

Le contexte concurrentiel industriel actuel oblige les entreprises à plus de réactivité et

d‘anticipation face aux évolutions des attentes du client, des contraintes du marché et aux

changements technologiques. Ceci impose qu‘elles maîtrisent la qualité, le coût, le délai de

mise sur le marché de leurs produits mais aussi la flexibilité et la réactivité de leur

organisation pour ainsi être performantes. Pour ce faire, les entreprises doivent en particulier

porter leur attention sur l‘optimisation de leurs méthodes de conception, de leurs technologies

et de leurs procédés de fabrication [Tarondeau, 93]. Chaque entreprise doit également

s‘assurer de la maîtrise de chacune des phases de développement de ses produits et de leur

intégration tout en garantissant son efficience globale. Dans ce contexte, la phase de

conception [AFNOR X50-127] revêt une influence particulière sur l‘ensemble des phases en

aval du cycle de vie du produit [Tichkiewitch et al., 93]. Le système de conception en charge

de la phase de conception impacte donc directement la performance globale de l‘entreprise.

L‘amélioration de cette performance passe par une parfaite conduite du système de

conception. Les acteurs de la conduite doivent pouvoir considérer l‘ensemble des vecteurs

d‘amélioration potentiels afin de prendre les mesures favorisant la performance globale du

système de conception en fonction d‘objectifs de conception clairement identifiés [Merlo, 03].

Ceci n‘est possible que si ces acteurs ont à leur disposition une modélisation du système de

conception en vue de sa conduite, une démarche opérationnelle et des outils associés

contribuant à l‘évaluation du système pour aider aux bonnes prises de décisions de pilotage.

Dans un premier temps, nous nous attacherons à comprendre les spécificités des processus de

conception dans le cadre des produits manufacturés. Nous présenterons les modèles existants

pour décrire les processus de conception et, dans une seconde partie, nous monterons en quoi

la conception en de plus en plus une activité collaborative et en quoi cette caractéristique peut

avoir une influence sur la conduite de la conception.

1.2 Du processus de conception au système de conception

La compréhension de la conception est indissociable de l‘étude des changements du contexte

industriel. Ces changements sont généralement décrits suivant trois périodes [Giard, 03]. La

première période s‘étend de 1945 à 1975 : les trente glorieuses. Le contexte industriel est

caractérisé par une forte pénurie, la croissance est forte, les marchés localisés et la demande

est supérieure à l‘offre. Le client a un choix restreint car les entreprises ne cherchent pas

forcément à innover et misent plutôt sur une offre et une gamme très réduites de produits,

produits en grand nombre et dont la durée de vie est élevée [Le Masson et Weil, 05]. La

seconde période court de 1975 à la fin des années 80 : l‘offre équilibre la demande puis finit

par la dépasser. Les marchés s‘ouvrent et deviennent de plus en plus concurrentiels.

L‘entreprise doit garantir la conformité du produit fourni avec le produit attendu par le client

et ce dans un délai de plus en plus court. La conception du produit doit répondre à des

objectifs de conformité du produit et de satisfaction du client mais aussi à des contraintes

temporelles de plus en plus restrictives entre le moment où le client exprime son besoin et le

moment où celui-ci est effectivement satisfait. De plus, les entreprises se doivent d‘accroître

la variété de leurs gammes pour ainsi être présentes et positionnées sur divers marchés. Enfin,

la troisième période va du début des années 90 jusqu‘à aujourd‘hui : l‘offre est supérieure à la

demande. Les entreprises doivent faire face à un marché relativement saturé, ouvert et très

concurrentiel. Adaptation du produit aux besoins ciblés du client et réactivité sont donc les

maîtres mots. Pour Kaplan et Norton [Kaplan et Norton, 98] « la réactivité est devenue une

arme concurrentielle majeure. Savoir répondre rapidement et précisément à la demande d’un

client est souvent essentiel pour conquérir et conserver sa clientèle ». Cette réactivité

s‘applique à toutes les activités de l‘entreprise : en conception pour suivre (ou précéder) le

marché, et développer et intégrer les innovations technologiques, en production pour

synchroniser les commandes et optimiser les délais de réalisation [Di Mascolo 00], [Sadfi,

02]. Pour ce faire, en termes de conception, les entreprises ont à répondre à un problème

relativement simple dans son énoncé mais complexe dans sa résolution : concevoir un produit

avec les fonctionnalités désirées, le plus rapidement possible, avec un coût et une qualité

acceptables pour le client, tout en assurant leur pérennité. Ceci n‘est possible qu‘en « pilotant

les dépendances entre les activités, analysant l’action du groupe en terme de recherche de la

performance des activités interdépendantes pour atteindre les objectifs en utilisant ou créant

des ressources et en analysant l’organisation à mettre en place pour faciliter la réutilisation

des processus efficients » [Crowston, 97]. Ceci se traduit par une organisation non plus basée

sur des processus séquentiels mais basée sur un processus de conception intégré et une

ingénierie simultanée [Prudhomme, 99] pour embrasser, lors de la conception, toute la

problématique du cycle de vie du produit [Lonchampt, 04] et ce dans un contexte d’entreprise

étendue [Browne et al., 95]. Les différents aspects traités successivement dans les

organisations séquentielles doivent désormais être pris en compte simultanément et

conjointement, les acteurs auront alors à travailler en parallèle et à collaborer de plus en plus

[Parsaei et Sullivan, 93]. La collaboration entre les acteurs est d‘autant plus nécessaire que la

complexification croissante des processus de conception oblige à intégrer de plus en plus

d‘expertises souvent dispersées du fait de l‘organisation des entreprises [Midler, 97], [Poveda,

01], [Munoz, 02]. Le processus de conception est donc une œuvre collective et son

achèvement nécessite la coopération de plusieurs acteurs, ainsi que la coordination du travail

de ces acteurs [Lonchampt, 04]. Une approche globale qui tiendrait compte aussi bien des

acteurs de la conception, de l‘organisation mise en place pour coordonner leur travail et du

contexte dans lequel le processus de conception se déroule est nécessaire pour maîtriser la

conception. Ceci nous conduit à considérer non seulement les processus de conception mais

également le système dans lequel ils se déroulent.

1.2.1 Le processus de conception

La définition la plus couramment admise concernant le concept de processus est la suivante :

« Le processus est un ensemble d’activités inter-reliées utilisant des ressources afin de

transformer des éléments entrants en des éléments sortants » [ISO 9000/version 2000]. Pour

le processus de conception (même si il existe de nombreuses définitions [Deneux, 02]) il peut

être considéré comme un ensemble d'activités mises en œuvre (de façon séquentielle et/ou

parallèle) utilisant des ressources humaines et matérielles pour satisfaire les objectifs de

conception et aboutir à la définition de produits. Ce processus consiste en une transformation

d‘une situation initiale d‘insatisfaction (au sens du demandeur) à une situation dans laquelle

cette insatisfaction est résolue par la définition du produit. Cette transformation est le résultat

de l'écoulement d'un flux de nature informationnelle au travers d‘une succession d'activités

qui le transforment et permettent de décrire le processus. Le Moigne [Le Moigne, 90]

caractérise les modifications du flux comme suit : « modification au cours du temps (T) de la

position du produit dans un référentiel "Espace-Forme" (E-F) et pouvant être identifiée à une

somme de processements d'un flux de produit dans l'espace (transport), dans le temps

(stockage) et dans la forme (transformation) ». Ces modifications sont principalement le fruit

d‘une activité humaine qui relève des sciences de l‘artificiel [Simon 84] et le processus de

conception peut donc être considéré comme une activité de résolution de problèmes [Simon,

73] ou d‘émergence de solutions [Tichkiewitch, 94]. Les principes de résolution utilisés

s‘appuient sur des activités cognitives de types déduction, induction et abduction [Takeda et

al., 90]. En conception de produits, le problème est par nature mal défini [Schön, 83] [Visser,

02], ouvert [Fustier, 89] et complexe [Beguin, 97] [Ishii, 90]. Différents travaux ont mis en

évidence que la description du processus devait se faire au niveau de son positionnement dans

le cycle de conception [Pahl et Beitz, 96], de son type (innovant ou adaptif), de son degré de

structuration [Lurey et Raisinghani, 01], des outils qui seront utilisés [Ullman, 92] et de

l‘évaluation de son avancement. Les caractéristiques d‘ouverture et de « mauvaise définition »

d‘un problème de conception doivent aussi être prises en compte pour ainsi représenter le

processus de conception selon les dimensions temporelle et problème/solution [Maher et al.,

96, 03]. Même si la conception est difficile à modéliser de part sa dimension cognitive [Gero,

98], plusieurs modèles de processus de conception ont été proposés [Love, 00]. Dixon [Dixon,

87] ou Evbuomwan et al. [Evbuomwan et al., 96] classent ces modèles en trois catégories :

- les modèles prescriptifs qui décrivent la conception comme une procédure plus ou

moins complexe suivie par les acteurs,

- les modèles descriptifs qui rendent compte des activités des acteurs à un niveau

individuel ou interindividuel,

- les modèles « computationnels » qui automatisent et informatisent la conception.

Les modèles prescriptifs adoptent une vision centrée sur le processus dans son ensemble, sur

les transformations et les flux d‘informations. Les modèles descriptifs s‘attachent à décrire la

conception comme une activité humaine et s‘intéressent au processus d‘analyse, d‘abstraction

et de création des acteurs. Enfin, les modèles « computationnels » instrumentent les deux

modèles précédents. Perrin [Perrin, 01] et Lonchampt [Lonchampt, 04] complètent la

classification précédente en établissant un bilan plus détaillé des différentes évolutions

concernant la modélisation du processus de conception. Ainsi Perrin considère cinq

orientations majeures pour le processus de conception :

- une succession hiérarchique de phases [Pahl et Beitz, 84, 96], [AFNOR X50-127],

- un processus d‘itération de cycles élémentaires [Blessing, 94], [Roosenburg et

Eckels, 95],

- un processus de production mobilisant des ressources [CADC, 95], [Forest, 97],

- un processus de construction de compromis entre des fonctions et des métiers

[Darses, 92],

- un processus d‘apprentissage mobilisant et créant des ressources spécifiques

[Perrin, 99].

Lonchampt [Lonchampt, 04] décrit les modèles de conception en fonction de trois approches :

- l‘approche basée sur la notion de phases,

- l‘approche basée sur la notion d‘activités,

- l‘approche basée sur la notion de domaines.

1.2.1.1 Les modèles basés sur les phases

La littérature concernant les modèles décomposant le processus de conception en phases est

relativement riche. Outre le modèle de Palh et Beitz nous pouvons citer aussi, par ordre

chronologique, les travaux de Pugh [Pugh, 90], de Yannou [Yannou, 98], d‘Ulrich et

Eppinger [Ulrich et Eppinger, 00] ou d‘Ullman [Ullman, 02]. Ces modèles sont très proches

les uns des autres que cela soit au niveau de la dénomination de chaque phase ou de

l‘importance accordée à chacune d‘elle. Ces modèles mettent en évidence le fait que pour

décrire le processus de conception il faut s‘attacher à :

- planifier l‘évolution du produit en ayant une vision globale allant d‘un niveau

global à un niveau très détaillé,

- analyser et décomposer le problème de conception pour ainsi en faciliter la

résolution.

Dans le cadre de processus de conception au cours desquels les activités sont de plus en plus

simultanées et collaboratives, ces modèles sont insuffisants et mal adaptés car ils proposent

une approche analytique et cartésienne basée sur une description des objets. Ainsi, ils ne

permettent pas la compréhension des interactions entre les activités qui ont lieu au sein des

phases alors que celles-ci sont primordiales pour l‘intelligibilité du processus en vue de son

pilotage.

1.2.1.2 Les modèles basés sur les activités

Alors que la notion de phase décrit les étapes du processus de conception clairement jalonnées

temporellement et définies par une planification hiérarchique a priori, la notion d‘activité rend

compte de l‘accomplissement des tâches des acteurs du processus. Dans le but de décrire la

structure réelle du processus de conception pour en tirer un modèle, de nombreux travaux

décrivent les activités menées par les acteurs de la conception. Nous pouvons citer les travaux

de Purcell et al. [Purcell et al., 94], de Girod et al. [Girod et al., 00], d‘Ahmed et Hansen

[Ahmed et Hansen, 02] ou de Micaelli [Micaelli, 02]. Ces travaux présentent différentes

classifications possibles des activités menées par les acteurs de la conception. Ils modélisent

le processus de conception comme le déroulement successif d‘un ensemble d‘activités et

décrivent ainsi la dynamique du processus de conception. Les activités sont classées dans des

catégories génériques nécessairement menées par les acteurs de la conception. Elles

fournissent un modèle des constituants élémentaires du processus de conception. Ces activités

sont représentatives de l‘intention des concepteurs et de l‘interprétation que ceux-ci font de

leurs tâches et non d‘une planification hiérarchique adoptée a priori pour la réalisation du

processus de conception. On obtient une description basée sur une décomposition temporelle

du déroulement des activités et organisée en unités d‘action (un acteur ou groupe d‘acteurs

pour un objectif). Comme pour les modèles basés sur les phases, les modèles basés sur les

activités utilisent des principes de décomposition du global au détaillé pour comprendre (ou

plutôt représenter) les processus de conception. On cherche à décrire le résultat plutôt que la

construction de celui-ci. Par contre, ces modèles supposent l‘indépendance des activités ce qui

est mal adapté aux processus collaboratifs et concourants.

1.2.1.3 Les modèles basés sur les domaines

Par opposition aux modèles basés sur une modélisation hiérarchique et structurelle et utilisant

le principe de décomposition, il est ici proposé une description du processus de conception

comme un ensemble de domaines. En ce qui concerne les modèles basés sur les domaines

nous pouvons citer :

- les travaux d‘Andreasen ou Hubka et Eder [Hubka et Eder, 88, 92] [Andreasen,

91]

- l‘axiomatic design [Suh, 90, 01],

- l‘approche FBS (Function Behavior Structure), [Umeda et al., 90],[Gero, 90, 02,

04],

- l‘approche socio-technique [Mer, 98],

- le DRL (Design Rationale Language) [Hu et al., 00],

- les travaux de Yannou [Yannou et Petiot, 02].

Dans les modèles basés sur les domaines, le processus de conception décrit l‘évolution du

produit en fonction du temps et des domaines (ou espaces) dans lesquels cette évolution a

lieu. Ils fournissent une description de processus en fonction de « l‘état » du produit à un

instant donné. Nous avons ici une vision dynamique du processus de conception puisque nous

sommes capables de décrire les domaines impactés par le processus à chaque instant. Chaque

domaine va donner lieu à la réalisation d‘activités particulières et une activité pourra impacter

plusieurs domaines. Chaque projet aura sa propre dynamique et sa propre évolution qui seront

représentées par des activités et des échanges particuliers entre les domaines. Mais, de part le

degré d‘abstraction relativement élevé de ces modèles, les éléments de description des

activités sont souvent peu ou pas décrits. Ces modèles ne sont donc que peu utilisables dès

lors que l‘on souhaite décrire et analyser de façon précise le processus au travers des activités

qui le composent, en vue de son pilotage.

1.2.1.4 Synthèse

L‘étude des modèles de processus montre que, selon le type de conception, les objets de

modélisation de la conception sont différents. Quand les étapes de résolution sont connues, le

projet est structuré selon les différentes activités qui transforment la connaissance sur le

produit. Les modèles basés sur les phases et les modèles basés sur les activités décrivent très

bien ce cas de figure et ont conduit à la publication de nombreux guides pour aider à la mise

en place de méthodologies de conception. Mais les études empiriques ont montré que les

concepteurs suivent rarement ces méthodologies. De nombreuses critiques sont alors

apparues, en particulier sur le fait qu‘une méthodologie de conception, quelle qu‘elle soit,

prescrivait trop le processus et ne permettait pas que les activités se déroulent dans des

conditions optimales [Günther et Ehrlenspiel, 99]. Ceci peut s‘expliquer par le fait que la

prescription du processus de conception néglige souvent des facteurs spécifiques et des

contraintes auxquelles sont confrontés les concepteurs dans leur travail quotidien (contraintes

économiques, pression des délais, difficultés de travailler en équipe) [Ehrlenspiel, 99]. La

conception est considérée alors comme un processus créateur ou innovant, les activités ne

structurent pas forcément le projet et ne sont connues qu‘à posteriori. La conception est ainsi

identifiée comme un processus permettant l'émergence des solutions [Tichkiewitch, 94]. Le

chef de projet a pour tâche de créer des situations de conception facilitant l'apparition des

solutions. Il cherche à adapter l‘organisation pour favoriser le travail des acteurs. Ce travail

étant de plus en plus collaboratif l‘objectif est de faciliter le partage d'informations et de

connaissances. Le projet doit alors être organisé pour favoriser la collaboration entre les

acteurs du processus. Cette problématique a d‘abord été traitée en proposant l’intégration des

connaissances [Aoussat et Le Coq, 98]. Il s‘agit de formaliser les connaissances propres aux

métiers associés aux phases, afin que les acteurs de la conception soient à même d‘intégrer

ces connaissances dans l‘exécution de leur tâche, et donc de tenir compte de contraintes issues

d‘autres phases, en particulier les phases avales. Cette approche trouvant ses limites, du fait

de la difficulté à formaliser les connaissances puis à les décontextualiser pour que les acteurs

puissent se les approprier, les travaux de recherche ont évolué vers l‘étude de modèles et

méthodes permettant l’intégration des acteurs de la conception [Tichkiewitch et al., 95].

Partant du constat que les différents acteurs sont amenés à coopérer au sein d‘une équipe de

conception, il faut que le déroulement des différentes phases de la conception soit coordonné.

Cette coordination peut être le fait d‘un contrôle extérieur au déroulement des phases, comme

d‘un contrôle interne mené par les acteurs eux-mêmes. Dans un cas comme dans l‘autre, cette

coordination doit elle-même naître des activités de coopération et de collaboration entre les

acteurs impliqués, dont les modalités sont émergentes, non figées, non prédéfinies [Jeantet,

98]. Ces activités de coopération et de collaboration sont au cœur des processus de conception

et participent à leur construction. Elles sont dépendantes des acteurs, de l‘organisation qui est

mise en place, du contexte d‘évolution des acteurs, du produit… Elles doivent être vues

comme des activités collaboratives et pas simplement comme des activités de production d‘un

résultat même si celui-ci est informationnel. Dans la section suivante, nous nous attacherons à

décrire l‘activité collaborative de conception et nous définirons les éléments qui la

caractérisent ainsi que leurs interactions afin de la comprendre.

1.2.2 L’activité collaborative de conception

L‘activité de collaboration durant le processus de conception peut être définie comme « une

activité au cours de laquelle la tâche qui lui est assignée va être réalisée par une équipe ;

tâche qui ne sera menée à bien seulement que par le fait d’un regroupement de ressources »

[Lang et al., 02]. Dans un tel contexte, les concepteurs travaillent conjointement sur un projet

de conception en partageant un but commun identique et l‘atteinte de celui-ci passe par la

contribution de chacun selon ses compétences spécifiques. Ceci correspond à ce que Darses et

al. qualifient de « co-conception » ; c‘est une situation de conception collective de

coopération forte [Darses et Falzon, 96]. Ainsi, l‘organisation du processus de conception se

fait sur la base d‘activités collaboratives regroupant des équipes transfonctionnelles et

transmétiers, ce qui implique une dimension collective et humaine très forte [Garon, 99]. La

conception de produit est vue à la croisée de deux principaux processus [Legardeur et al.,

03] :

- un processus technique dédié au développement du produit, actionné par les

différents acteurs disposant de ressources techniques, économiques,

organisationnelles et des contraintes associées afin de mener à bien le projet. Ce

processus apparaît alors comme un processus de résolution de problèmes multi

dimensions, multi compétences sous contraintes intra et inter expertises,

- un processus organisationnel concernant la gestion de projet.

Ces éléments permettent de prendre en compte la dimension collective du travail. Campagne

et al. [Campagne et Sénéchal, 01] insistent sur cette dimension et sur le fait que, quelle que

soit la nature du processus étudié, les logiques d‘interactions collectives répondent avant tout

à un besoin de partage divers (partage d‘objectifs et d‘intérêts communs, partage de

compétences et de points de vue, partage de ressources…). On retrouve ce souci de prendre en

compte les différents éléments partagés chez Lang et al. [Lang et al., 02] qui indiquent que

pour encourager la collaboration lors de la création du groupe de travail, le chef de projet doit

prendre en considération les aspects suivants :

- l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,

- le partage d‘espaces de conception,

- les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation),

- le rôle et les responsabilités de chaque membre.

C‘est la combinaison de ces éléments qui, en terme de gestion du groupe de travail, favorisera

la collaboration dans le groupe au cours du processus de conception. L‘objectif est ici

d‘améliorer la coordination entre des acteurs ayant des rôles différents pour gagner en

pertinence et en cohérence au niveau des solutions élaborées, des décisions prises, ainsi que

sur la façon de les mettre en œuvre en intégrant par exemple la notion de prise de risque afin

de préciser comment et pourquoi ces décisions sont prises [Gidel et al., 00]. La création et le

développement de nouveaux savoirs intra et inter métiers permettent aussi à chacun

d‘apporter au collectif des solutions au problème de conception de façon innovante, pertinente

et cohérente. L‘objectif du pilotage sera donc de stimuler les acteurs de telle sorte que la

collaboration s‘opère effectivement et que les objectifs de la conception soient atteints. Pour

ce faire, il est nécessaire de bien appréhender ce que représente la collaboration entre des

acteurs de la conception et les facteurs qui influencent l‘activité collaborative.

1.2.2.1 La collaboration entre les acteurs de la conception

Rose [Rose, 04] met l‘accent sur le fait que le terme de « collaboration », et plus

particulièrement « d‘activité collaborative », est souvent employé à mauvais escient et sert

indifféremment à décrire des situations de communication simple, de coordination ou de

coopération [Belkadi et al., 03]. Il n‘existe pas de définition et de consensus unique autour de

ces concepts, et bon nombre d‘auteurs ne font pas la distinction entre ceux-ci et considèrent

que la réalisation des actions de manière commune peut être regroupée sous le terme

« coopération » au sens général [Sardas et al., 02]. La coopération peut être considérée

comme « une activité coordonnée visant à atteindre un objectif commun aux agents

coopérants et pour laquelle le coût spécifique de la coordination est inférieur au bénéfice de

celle-ci dans la poursuite de l’objectif » [Soubie et al., 94]. La collaboration est « l’action de

travailler avec d’autres, à une œuvre commune ». Elle implique la création d‘une vision

commune des problèmes à résoudre ainsi qu‘un espace commun pour stocker et partager les

informations. Elle s‘appuie sur un engagement mutuel des participants dans un effort

coordonné pour résoudre ensemble les problèmes posés [Dillenbourg et al., 96]. Elle est basée

sur une relation durable et persuasive, qui implique un certain risque dans la relation

[Matessich et Monsey, 95], et requiert un sens du travail en commun poussé dans le but

d‘atteindre un résultat créatif [Kvan, 00]. La collaboration est une forme d‘interaction

beaucoup plus forte que la coopération, nécessitant un esprit de groupe et une adhésion aux

objectifs et aux résultats beaucoup plus importants [Kvan, 00]. Partant du fait que la

collaboration nécessite un travail d‘équipe effectif, une confiance mutuelle [Granovetter et al.,

85], un respect et une ouverture d‘esprit des uns envers les autres, Crow [Crow, 02] propose

un modèle pour spécifier et situer la collaboration . Ce modèle montre bien que la

collaboration est un acte fort de la part de l‘acteur dans le sens où elle réclame un engagement

total de sa part. Tout comme la coopération, la collaboration correspond à une démarche

humaine dynamique qui s‘organise autour d‘objets intermédiaires (schémas, plans, dessins,

prototypes), d‘objets virtuels (maquette numérique) ou notions partagées par tous les acteurs

de l‘activité de conception [Garon, 99]. Dans le cas de processus de collaboration, le pilotage

visera à synchroniser et à coordonner les activités de manière à construire et à maintenir une

conception partagée d‘un problème [Roschelle et Teasley, 95]. Ainsi, le chef de projet aura à

aborder chaque situation différemment et pour ce faire, il doit connaître les facteurs qui

influencent l‘activité collaborative pour agir dessus.

1.2.2.2 Les facteurs influant l’activité collaborative de conception

Lewin [Lewin, 75] a mis en évidence les principes de la dynamique d‘un groupe et de son

incidence sur la formation collective de la décision et sur les processus de changement. Pour

Lewin, les conduites individuelles sont fonction du contexte dans lequel elles se produisent.

Les interactions d‘un individu dans un contexte forment une structure d‘éléments

indépendants qui constituent un champ de forces ou champ psychologique. Un tel champ

résulte d‘un équilibre entre de multiples forces. La rupture de cet équilibre provoque une

tension chez l‘individu. Pour la réduire, il s‘efforcera de s‘adapter en développant des

interactions jusqu‘à l‘établissement d‘un nouvel état d‘équilibre. Deux sortes de facteurs

entrent dans la composition de ce champ : des facteurs internes (capacité de l‘individu à se

projeter dans le futur, représentations, perceptions du milieu extérieur…) et des facteurs

externes (rôles, canaux de communication, styles de commandement, normes, valeurs du

groupe auxquels est confronté l‘individu). Ainsi, lorsque que l‘on cherche à décrire une

activité collaborative, il est important de tenir compte des points de vue de chaque acteur et

du contexte au sein duquel va se dérouler la collaboration [Darses, 97] et [Tehari, 99].

Aujourd‘hui ce contexte tend à se complexifier et est donc de plus en plus difficile à

appréhender. Parce qu‘elles veulent réduire les coûts de conception, mais aussi parce qu‘elles

ne possèdent pas forcement toutes les expertises nécessaires, les entreprises cherchent de plus

en plus à créer des partenariats lors des phases de développement de leurs produits. Ainsi, les

groupes d‘acteurs pourront être internes à l‘entreprise ou au contraire répartis à l‘échelle

d‘une région, d‘une nation, voire au-delà. Vont alors se poser des problèmes de

communication et de gestion du groupe [Austin et al., 01] : langage, choix de la technique de

communication, fréquence des communication, décalage horaire, problèmes liés à la

différence de culture, etc. Quoiqu‘il en soit, que l‘équipe soit composée de membres d‘une

même entreprise ou de plusieurs, regroupés sur un même site ou non, la gestion de la

distribution des ressources humaines est un enjeu important. La difficulté du pilotage de

l‘activité de l‘équipe distribuée résidera donc essentiellement dans les contraintes de gestion

des ressources humaines et matérielles (problèmes de communication et interopérabilité des

systèmes) et de logistique d‘information (problèmes de caractérisation, de collecte, de gestion

et de transmission de l‘information) [Boujut et al., 00], [Ostergaard et Summers, 03].

1.2.2.3 Synthèse

L‘activité collaborative de conception est une activité complexe et exigera de la part des

acteurs un engagement particulier spécifique à l‘action de collaborer. Elle est d‘autant plus

complexe que, comme le montrent les travaux de Boujut et al. [Boujut et al., 00] et

d‘Ostergaard et Summers [Ostergaard et Summers, 03], les facteurs qui influencent l‘activité

de conception sont multiples, variés et affectent plusieurs domaines différents puisqu‘ils

concernent :

- des critères liés au contexte global de la conception (distribution géographique des

ressources, outils de communication,…),

- des critères organisationnels (proximité organisationnelle, intégration des outils

métiers, partage des informations,…),

- des critères liés au processus de conception (nature du problème, approche de la

conception,…),

- des critères liés aux acteurs (optimisation de la composition du groupe de travail,

la communication,…).

L‘activité collaborative nécessite donc de considérer à la fois une vision produit pour pouvoir

juger de l‘évolution de celui-ci, une vision processus pour juger de quelle façon le produit a

évolué, une vision organisationnelle pour juger de l‘efficience du processus mis en place et

une vision centrée sur les acteurs pour juger de la cohérence des choix fait dans l‘organisation

par rapport aux objectifs, aux contraintes et au contexte de la conception. La prise en compte

de l‘ensemble de ces visions permet de décrire l‘activité, d‘avoir une vision globale du

processus et donc en fait d‘obtenir une description du système de conception. Les interactions

entre le produit, le processus, l‘organisation et les acteurs de la conception créent la

dynamique d‘évolution du système. Ainsi, au-delà du processus de conception et de l‘activité

collaborative de conception c‘est le système de conception dans son ensemble qu‘il va falloir

étudier.

1.2.3 Le système de conception

Nous avons vu que les activités de conception se construisent au regard de la connaissance

des concepteurs sur le produit (l‘artefact). Mais une planification des activités de conception

doit être définie pour orienter et coordonner le travail des concepteurs. Cette planification a

pour objectifs de répondre aux :

- attentes des clients en terme d‘exigences techniques, de coût, de qualité et de

délais,

- objectifs de l‘entreprise au niveau de l‘allocation des ressources, de l‘utilisation

des savoir-faire, des orientations techniques à promouvoir, de la position sur le

marché, etc.

La planification des activités de conception ne consiste pas seulement en un ordonnancement

d‘activités d‘exécution. Au cours du processus de conception, les acteurs de la conception

prennent des décisions techniques (choix d‘un matériaux, dimensionnement d‘une pièce,

choix d‘un procédé d‘obtention, etc.) et ont souvent à choisir entre plusieurs alternatives pour

résoudre un problème. Les décisions portent également sur l‘allocation des ressources

humaines et matérielles. En effet, le bureau d‘études d‘une entreprise n‘a pas seulement à

coordonner un seul processus pour un projet unique mais plusieurs processus pour plusieurs

projets simultanément. Ainsi, le système décisionnel doit être défini pour coordonner et

piloter les activités et les processus de conception. La prise en compte des activités et des

processus de conception et du système décisionnel apporte une vision d‘ensemble du système

de conception. Cette vision est nécessaire en vue de la coordination et du pilotage de tous les

processus mis en œuvre simultanément lors des projets de conception. Il nous faut aller au

delà de la simple modélisation des activités et des processus de conception pour conduire la

conception et étudier le système de conception dans son ensemble. Nous nous attacherons

donc dans ce paragraphe à décrire les modèles existants du système de conception en vue de

sa conduite. Dans un premier temps nous examinerons les propositions du groupe de travail

ESPRIT CIMDEV et nous montrerons leurs limites. Puis nous nous focaliserons sur le

modèle GRAI R&D qui permet l‘étude et la conduite du système de conception.

1.2.3.1 La « Design Co-ordination Theory »

La « Design Co-ordination Theory » est issue des travaux du groupe de travail ESPRIT

CIMDEV et du programme ESPRIT IiMB (Integration in Manufacturing and Beyond)

[Andreasen et al., 96] [Duffy et al., 97]. Les travaux menés en vue de l‘amélioration de la

conception de produits tendent à prouver que la coordination de la conception est un moyen

d‘optimisation global du processus de conception. Cette approche adopte plusieurs points de

vue pour structurer la conception et atteindre une performance optimale. Pour assurer la

coordination quatre activités principales [Andreasen et al., 96] et quatre facteurs nécessaires

[Girard et al., 99] sont identifiés :

- la prise de décision qui porte sur les tâches à réaliser,

- le contrôle sur les ressources,

- la modélisation sur les points de vue métier,

- la planification temporelle.

Sur la base de ces activités et de ces facteurs, onze modèles inter-dépendants [Andreasen et

al., 94], [Duffy et al., 99] ont été décrits :

- le modèle du « cycle de développement de produit » (Product Development),

- le modèle de « décomposition » qui est un modèle de produit multipoint de vues

(Decomposition),

- le modèle des « disciplines et technologies » associé au produit à développer. Il

participe à la structuration des activités de conception (Disciplines/Technologies),

- le modèle du « cycle de vie du produit » qui permet d‘étudier de façon prédictive

les besoins associés à chaque phase du cycle de vie et les interactions produit-

environnement (Product Life),

- le modèle des « matrices de synthèse » décrivant les activités à mener pour assurer

la conception et la production d‘un sous-ensemble du produit (Synthesis Matrix),

- le modèle des « phases du cycle de vie du système » venant compléter les matrices

de synthèse en vue d‘optimiser leur séquencement (Life Phases System),

- le modèle des « objectifs/résultats » qui décrit la décomposition des objectifs à

atteindre relativement au produit et les résultats atteints (Goal / Results),

- le modèle des « tâches » relatives au développement du produit (Task),

- le modèle des « activités planifiées » qui intègre le modèle objectifs/résultats et le

modèle de tâches pour procéder à la planification des activités (Activity / Plan),

- le modèle des « ressources » identifiant leurs caractéristiques, leur structure et

leurs relations (Resources),

- le modèle de « l‘historique de conception » qui constitue la mémoire d‘un projet de

développement de produit par l‘archivage des activités réalisées (Design History).

Les travaux portant sur l‘exploitation de la « Design Co-Ordination Theory » ne présentent

aujourd‘hui aucune indication sur la mise en œuvre opérationnelle des « Frameworks » dans

la mesure où certains de ces modèles ne sont pas explicités dans leur totalité. En vue de

l‘étude et de la coordination du système de conception, il nous faut donc utiliser un modèle

plus abouti. Nous allons maintenant décrire le modèle GRAI R&D.

1.2.3.2 Le modèle GRAI R&D

Le modèle GRAI R&D [Girard, 99], fournit un cadre pour l‘étude du système de conception

qui est modélisé en trois parties (Figure 1) :

- Le système technologique au sein duquel les données d‘entrées sont transformées

en données de sortie,

- Le système décisionnel qui pilote la transformation qui a lieu dans le système

technologique,

- Le système informationnel qui relie le système décisionnel et le système

technologique et qui permet aussi la liaison avec l‘environnement.

Ce modèle du système de conception repose sur la théorie des systèmes [Simon, 60], [Le

Moigne, 77], la théorie des organisations [Mintzberg, 89] et la théorie des système

hiérarchisés [Mesarovic et al., 70].

Figure 1. Le système de conception [Girard, 99]

Le système technologique (Figure 2) décrit la transformation des besoins exprimés en la

définition de produits et de leurs procédés d‘élaboration. Il utilise un ensemble de ressources

humaines, physiques et informationnelles (logiciels, savoir-faire, flux d‘information). Il est

structuré en centres de conception. Le système décisionnel décrit les décisions fixant les

ordres de pilotage transmis au système technologique en vue de coordonner et de

synchroniser les activités qui s‘y déroulent. Il est structuré en niveaux de décision regroupant

des centres de décision. Un centre de conception est piloté par un niveau décisionnel qui lui

assigne un « cadre de conception » décrit par les objectifs de conception à atteindre, un

domaine de compétences, les moyens attribués (financiers, humains, physiques et

Informations

de suivi

Objectifs

Informations

externes

SYSTEME

DECISIONNEL

Informations de

pilotage

Besoins

SYSTEME

TECHNOLOGIQUE

Définition du produit et

des procédés

SYSTEME

INFORMATIONNEL

Informations

de suivi

Objectifs

Informations

externes

SYSTEME

DECISIONNEL

Informations de

pilotage

Besoins

SYSTEME

TECHNOLOGIQUE

Définition du produit et

des procédés

SYSTEME

INFORMATIONNEL

informationnels) et les objectifs de performance permettant d‘évaluer périodiquement les

activités du centre. Le système technologique fournit en retour des informations de suivi vers

le système décisionnel concernant l‘évolution des connaissances sur le produit dont il a la

charge et concernant l‘avancement et le résultat de ses activités.

Figure 2. Modélisation du système de conception [Girard, 99]

Dans la méthodologie GRAI, le concept d‘horizon – période permet la structuration des

centres de décision en niveau décisionnel [Doumeingts, 84]. L‘horizon correspond à la durée

de validité de la prise de décision et la période permet de réactualiser les informations support

à la décision. Ce concept permet une première classification des décisions selon un critère

d‘ordre temporel, en trois catégories :

- les décisions stratégiques (long terme) concernent les politiques et les stratégies de

l‘entreprise. Elles indiquent les orientations et les objectifs de la conception.

- les décisions tactiques (moyen terme) concernent l‘organisation et les moyens que

l‘on va mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.

- les décisions opérationnelles (court terme) concernent l‘application, l‘exécution

des différentes activités.

Centre de conception

Cadre de conception

Objectifs de conception

Domaines de compétence

Objectifs de performance

Acteurs

Ressources

Budget

Etat final de la

connaissance sur le

produit

Système Décisionnel

DECIDEUR EVALUATION

MODELE PROCESSUS

MODELE PRODUIT

CONCEVOIRGERER LA

CONNAISSAN

CE PRODUIT

GERER

LES

BESOINS

GERER LES

INFORMATIONS

SUR LE PROJET

PLANIFIERGERER LES

RESSOURCES

Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision

Système technologique

Etat initial de la

connaissance sur le

produit

Centre de

décision


Cadre de conception




Acteurs

Ressources

Budget

Etat final de la

connaissance sur le

produit

Etat final de la

connaissance sur le

produit


DECIDEUR EVALUATIONEVALUATION

MODELE PROCESSUSMODELE PROCESSUS

MODELE PRODUITMODELE PRODUIT

CONCEVOIRGERER LA

CONNAISSAN

CE PRODUIT

GERER

LES

BESOINS

GERER LES

INFORMATIONS

SUR LE PROJET

PLANIFIERGERER LES

RESSOURCES



Etat initial de la

connaissance sur le

produit

Etat initial de la

connaissance sur le

produit

Centre de

décision

Pour mieux ordonner les décisions et pour faciliter la compréhension du pilotage du système,

cette classification est complétée par un second critère qui correspond à la nature même de la

décision, c‘est à dire son objectif fonctionnel. Trois objectifs fonctionnels sont pris en

compte :

- les décisions liées à la gestion des flux d‘informations,

- les décisions liées à la gestion des capacités,

- les décisions de synchronisation entre les flux et les capacités.

On peut ainsi définir un centre de décision comme étant une prise de décision d‘un niveau

décisionnel donné (horizon – période) pour un objectif fonctionnel donné. A chaque niveau

décisionnel, six centres de décision peuvent être identifiés en fonction de la décomposition

selon le type d'objectif fonctionnel des décisions. Cette décomposition concerne [Girard et

Doumeingts, 04] (Figure 3) : gérer les connaissances sur le produit, synchroniser les méthodes

de conception, gérer les besoins, gérer les informations sur les projets, synchroniser les projets

de conception et gérer les ressources.

Figure 3. La structure GRAI R&D [Girard et Doumeingts, 04]

1.2.3.3 Le centre de décision

Les différentes activités au sein d‘un centre de décision [Doumeingts et al., 96] sont définies

par le biais du cadre de décision qui leur est associé (variables et limites de la prise de

décision), du résultat de chaque processus de prise de décision, et par les informations

utilisées pour prendre la décision. Le concept de cadre de décision permet la coordination

entre les centres de décision. Un cadre de décision est défini par :

- les objectifs de la prise de décision,

Informations

internes

Informations

externes

Gérer les

connaissances

sur le produit

Synchroniser

les méthodes

de conception

Gérer les

besoins

Niveau

stratégique

Informations

internes

Informations

externes

Gérer les

informations

sur les projets

Synchroniser

les projets de

conception

Gérer les

ressources

Niveau

opérationnel

Niveau décisionnelCentre de

décision

Cadre de

décision

Cadre de

conception

Connaissances sur le

produit et sur le

processus

Retour d’informations

Centre de

conception

Projet 1

Projet 2

Projet n

Informations

internes

Informations

externes

Gérer les

connaissances

sur le produit

Synchroniser

les méthodes

de conception

Gérer les

besoins

Niveau

stratégique

Informations

internes

Informations

externes

Gérer les

informations

sur les projets

Synchroniser

les projets de

conception

Gérer les

ressources

Niveau

opérationnel

Niveau décisionnelCentre de

décision

Cadre de

décision

Cadre de

conception

Connaissances sur le

produit et sur le

processus

Retour d’informations

Centre de

conception

Projet 1

Projet 2

Projet n

- les variables de décision qui permettent de déterminer les actions à mener,

- une ou plusieurs contraintes en relation avec les variables de décisions,

- un ou plusieurs critères permettant un choix entre les variables de décision.

La définition opérationnelle des éléments précédents va être revue à chaque période des

niveaux décisionnels. Il y a une très forte relation entre l‘organisation du système

technologique et les niveaux décisionnels. Chaque niveau coordonne une partie plus ou moins

importante du système technologique, appelée centre de conception. La coordination s‘appuie

sur une prise de décision [Duffy, 97] basée sur des informations permettant de modéliser de

façon prédictive le système sur lequel porte la décision, et d‘estimer la « valeur » résultante

attendue. Il sera donc nécessaire d‘évaluer la performance en conception pour permettre la

prise de décision [O‘Donnel, 01] [Haffey, 01].

1.2.3.4 Le centre de conception

Un centre de conception peut être considéré comme une organisation particulière mise en

place pour atteindre certains objectifs de conception. Le centre de conception est l‘espace de

la transformation de l‘état initial de la connaissance sur le produit à son état final. Cette

transformation est représentée par un modèle de processus et la connaissance sur le produit

par un modèle de produit [Eynard, 99]. L‘état final est obtenu lorsque tous les objectifs

assignés au centre de conception sont atteints. Le contexte au sein duquel la transformation a

lieu est décrit à l‘aide du cadre de conception. Le cadre de conception qui provient du niveau

décisionnel supérieur qui coordonne le centre de conception considéré est caractérisé par :

- les objectifs de la conception qui doivent être atteints par le centre de conception,

- le champ de compétences qui détermine les connaissances, les méthodes, les

procédures et les technologies qui doivent être utilisées,

- les objectifs de performance pour vérifier les résultats de la transition, comme par

exemple les jalons et les valeurs attendues,

- les moyens requis pour atteindre les objectifs : humains (concepteurs) et ressources

matériels, budget, délais, etc.

Les concepteurs sont les ressources humaines assignées au centre de conception pour

atteindre les objectifs assignés. Le concepteur du centre de conception peut être un groupe de

projet, une équipe de développement ou une personne seule.

1.2.3.5 Synthèse

La conduite de la conception relève d‘une approche globale qui implique de pouvoir discerner

les différentes situations de conception qui interviennent lors du développement de nouveaux

produits et de mettre en place les conditions nécessaires pour que les objectifs recherchés

puissent être atteints dans chacune de ces situations [Merlo, 03]. Elle nécessite de savoir sur

quoi l‘on peut agir, donc d‘avoir un modèle des éléments principaux influant sur la

conception pour piloter le processus d‘ingénierie et donc ensuite l‘évaluer. Les modèles de

processus étant relativement limités, nous nous sommes orientés vers les modèles du système

de conception, beaucoup plus exhaustifs, en vue de la conduite de la conception. Nous

retiendrons le modèle GRAI R&D qui identifie les éléments globaux et locaux du système de

conception, qui offre la possibilité de discerner les différentes situations de conception et

permet ainsi la conduite du système de conception. A l‘aide du modèle de produit et du

modèle de processus, le chef de projet a une vision des résultats de la conception. Mais, les

résultats de la conception ne suffisent plus aujourd‘hui pour juger de la performance de la

conception et l‘amélioration de celle-ci passera par la prise en compte des interactions entre le

produit, le processus, l‘organisation et les acteurs de la conception. Le modèle GRAI R&D est

adapté pour décrire le cadre général de la prise de décision mais la décomposition en centres

est une vue macroscopique du système et n‘offre pas une description précise de l‘activité de

conception telle que nous avons pu la définir. Le modèle GRAI R&D doit donc être complété

pour obtenir un modèle intégrant l‘ensemble des éléments influant l‘activité collaborative et le

processus de conception :

- critères liés au contexte global de la conception,

- critères organisationnels,

- critères liés au produit et au processus de conception,

- critères liés aux acteurs.

Cette modélisation du système de conception sera une base de description de la situation de

conception en vue de favoriser les situations de collaboration entre les acteurs et de permettre

son évaluation. Nous allons maintenant nous attacher à décrire l‘activité d‘évaluation du

système de conception afin de permettre la prise de décision de pilotage.

1.3 Conclusion

L‘entreprise d‘aujourd‘hui, pour être performante en conception, doit non seulement piloter le

processus de conception mais également conduire le système au sein duquel se déroule la

conception (le système de conception). La conduite a pour finalités d‘améliorer la

performance globale de l‘entreprise et de lui apporter une réactivité face aux évolutions des

attentes du client et des contraintes du marché. Dans ce chapitre, nous avons vu que la

conduite du système de conception oblige de pouvoir comprendre et évaluer le processus de

conception et en particulier les activités qui le composent, mais aussi et surtout le système de

conception, au sein duquel le processus se déroule. Ainsi, l‘évaluation de la conception doit

proposer tout un ensemble d‘éléments de mesure, identifiés sur la base d‘un modèle du

système à conduire, en vue de pouvoir fournir des informations pertinentes pour assurer une

prise de décision cohérente au regard de l‘état réel du système. Toute la difficulté va se situer

dans la modélisation du système en vue de son évaluation. Au niveau du processus de

conception, nous avons vu qu‘il faut se concentrer sur la définition du produit et de son

évolution, sur les objectifs de conception contraints par l'organisation de l‘entreprise

[Mintzberg, 89] mais également sur les étapes de conception influencées par les technologies,

les ressources humaines et physiques mises en œuvre [Wang, 02]. Nous avons aussi mis en

lumière dans ce chapitre, les difficultés de la modélisation du processus de conception et plus

globalement du système de conception dès lors que l‘on cherche à avoir une vision

relativement complète de ces derniers. Ainsi, nous cherchons à conduire la conception nous

devons tout d‘abord être en mesure d‘identifier l‘ensemble du système et les facteurs clés de

performance de la conception. Dans le chapitre suivant nous allons identifier l‘ensemble des

inducteurs de performance en conception.

Chapitre 2

Appréhender le contexte de l’activité de conception pour conduire

le système de conception

2.1 Introduction

Comme nous l‘avons explicité, le contexte concurrentiel industriel oblige les entreprises à

plus de réactivité et d‘anticipation face aux évolutions des attentes du client et des contraintes

du marché. Ceci impose qu‘elles maîtrisent la qualité, le coût, le délai de mise sur le marché

de leurs produits et la flexibilité de leur structure pour ainsi être performantes. Pour ce faire,

les entreprises doivent porter leur attention sur l‘optimisation de leurs méthodes de

conception, de leurs technologies et de leurs procédés de fabrication. Mais il leur faut

également s‘assurer de la maîtrise de chacune des phases de développement des produits et de

leur intégration tout en garantissant l‘efficience globale de l‘entreprise. Dans ce contexte, le

système de conception qui a en charge le développement des produits devient primordial pour

la performance globale de l‘entreprise. L‘objet de ce chapitre est d‘aborder les problématiques

de la conduite des systèmes de conception et de l‘évaluation des performances des systèmes

de conception. Pour cela nous cherchons à identifier et appréhender l‘impact des éléments

influents sur ces performances de façon à permettre aux concepteurs de mieux décider

lorsqu‘ils doivent piloter les projets de conception.

2.2 La décision en conduite des systèmes de conception

Dans le cas d‘un système de production qui transforme un flux de matière, le système opérant

est considéré comme étant un système « physique » car les entités transformées possèdent une

réalité « physique ». L‘une des principales différences entre la production et la conception

réside dans l‘existence de routines. Les routines définissent le processus de transformation de

la matière ainsi que les ressources nécessaires à la réalisation de chaque activité [Luong et al.,

02]. L‘aspect prédictif des activités de production permet de conclure que, dans le cas des

systèmes de production, la prise de décision ne se fera que dans le système décisionnel. Ainsi,

le système opérant (le système physique) ne sera composé que d‘activités d‘exécution.

2.2.1 Modèle de référence de la conduite en conception

Contrairement aux activités de production, les activités de conception et plus généralement le

processus de conception ne sont pas vraiment connus et dépendent de la connaissance des

concepteurs sur le produit (l‘artefact). Aussi la performance en conception implique

l‘amélioration du flux d‘informations support à la définition du produit mais également du

système qui coordonne cette transformation [Duffy et O‘Donnell, 97] au regard d‘objectifs

identifiés. La coordination du système passe par « le pilotage des dépendances entre les

activités, l’analyse de l’action du groupe en terme de recherche de la performance des

activités interdépendantes pour atteindre les objectifs en utilisant ou créant des ressources et

l’analyse de l’organisation à mettre en place pour faciliter la réutilisation des processus

efficients » [Crowston, 97].

L‘activité de conception doit répondre à plusieurs objectifs :

les attentes des clients en terme d‘exigences techniques, de coût, de qualité et de

délais,

les divers objectifs de l‘entreprise tels que la position sur le marché, l‘allocation

des ressources, l‘utilisation des savoir-faire, les orientations techniques à

promouvoir, le développement des compétences, etc.

La maîtrise des processus de conception ne consiste pas seulement en une mise en œuvre

d‘activités d‘exécution. Au cours du processus de conception, les ingénieurs ont à prendre des

décisions techniques (choix d‘un matériau, dimensionnement d‘une pièce, choix d‘un procédé

d‘obtention, etc.) et ont souvent à choisir entre plusieurs alternatives pour résoudre un

problème. C‘est cette relative latitude dans la prise de décision qui fait la grande différence

entre le processus de production (structuré et prescrit) et le processus de conception (non

routinier, peu structuré et construit). De plus le bureau d‘études d‘une entreprise n‘a pas

seulement à coordonner un seul processus pour un projet unique mais plusieurs processus

pour plusieurs projets simultanément. L‘un des problèmes majeurs réside donc à affecter des

ressources humaines et matérielles (ce qui est également le cas en production), pour améliorer

les processus et ce dans un cadre, un contexte qui n‘est pas prescrit et ayant une forte

dynamique de changement Un système décisionnel doit donc être défini pour coordonner les

prises de décisions relatives à la conduite et à l‘évolution des processus de conception

permettant d‘assurer les développements de tous les projets des différents départements de

l‘entreprise. Le modèle GRAI, étendu à la conception [Girard, 99], fournit un cadre pour

l‘étude des systèmes de conception et en particulier de leur système de décision.

Partant du concept de système piloté / système pilotant, Girard a démontré que les systèmes

de conception peuvent être observés à l‘aide de trois sous-systèmes (voir Figure 4) : le

système technologique (système où s‘opère la transformation) et le système décisionnel qui

communiquent à travers le système informationnel (non représenté sur la Figure 4) [Girard et

Doumeingts, 04]. Le système technologique a pour objectif de transformer les besoins

exprimés en la définition de produits et de leurs procédés d‘élaboration. Il utilise un ensemble

de ressources humaines, physiques et informationnelles (logiciels, savoir-faire, flux

d‘information) intervenant dans cette transformation. Il est structuré en centres de conception

: organisations élémentaires supportant le flux de transformation des connaissances. Afin

d‘identifier et d‘archiver la trace de l‘évolution de la connaissance produit et des activités

correspondant à cette transformation, les flux d‘information y sont représentés à l‘aide d‘un

modèle de produit et d‘un modèle de processus [Eynard, 99]. Le système décisionnel a pour

objectif d‘élaborer les décisions fixant les ordres de pilotage transmis au système

technologique en vue de coordonner et de synchroniser les activités qui s‘y déroulent. Le

système technologique fournit en retour des informations de suivi vers le système décisionnel

concernant l‘évolution des connaissances sur le produit dont il a la charge et concernant

l‘avancement et le résultat de ses activités.


Cadre de conception




Acteurs

Ressources

Budget

Etat final de la

connaissance sur le

produit


DECIDEUR EVALUATION

MODELE PROCESSUS

MODELE PRODUIT

CONCEVOIRGERER LA

CONNAISSAN

CE PRODUIT

GERER

LES

BESOINS

GERER LES

INFORMATIONS

SUR LE PROJET

PLANIFIERGERER LES

RESSOURCES



Etat initial de la

connaissance sur le

produit


Cadre de conception




Acteurs

Ressources

Budget

Etat final de la

connaissance sur le

produit

Etat final de la

connaissance sur le

produit


DECIDEUR EVALUATIONEVALUATION

MODELE PROCESSUSMODELE PROCESSUS

MODELE PRODUITMODELE PRODUIT

CONCEVOIRGERER LA

CONNAISSAN

CE PRODUIT

GERER

LES

BESOINS

GERER LES

INFORMATIONS

SUR LE PROJET

PLANIFIERGERER LES

RESSOURCES



Etat initial de la

connaissance sur le

produit

Etat initial de la

connaissance sur le

produit

Figure 4. Modélisation du système de conception [Girard, 99]

Cette décomposition en deux sous-systèmes dont les interactions sont supportées par le

système, permet de suivre l‘évolution de la conception par le fait que l‘on peut d‘une part

évaluer l‘influence d‘une prise de décision sur le centre de conception et d‘autre part, que la

prise de décision peut prendre en compte l‘état du centre de conception pour envisager, si

nécessaire, les actions correctives permettant d‘atteindre les objectifs. On constate donc que la

qualité de l‘évaluation est déterminante pour améliorer les performances en conception et que

cette évaluation doit non seulement rendre compte des résultats de l‘activité mais doit surtout

permettre d‘anticiper afin de pouvoir agir et pas seulement réagir. Pour évaluer le projet au fur

et à mesure de son déroulement, il va falloir prendre en compte l‘évolution des différents

éléments qui caractérisent l‘activité de conception. Le modèle GRAI [Girard et Doumeintgs,

04] regroupe une partie de ces éléments (gestion des ressources, gestion des besoins, suivi du

processus et de la définition du produit, dynamique temporelle, …) et peut servir de base pour

le développement d‘un modèle de pilotage plus complet prenant en compte, en particulier, la

dimension collaborative de la conception.

2.2.2 Prise en compte de la dimension collaborative

Lors de la création du groupe de travail, et pour encourager le travail d‘équipe, le chef de

projet lors de ses prises de décisions doit prendre en considération les aspects suivants [Lang

et al., 02] :

l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,

le partage d‘espaces de conception,

les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération,

réputation),

le rôle et les responsabilités de chaque membre.

C‘est la combinaison de ces éléments qui, en terme de gestion du groupe de travail, favorisera

le travail collectif au cours du processus de conception. Mais ils décrivent un contexte général

et ne prennent pas en compte explicitement les aspects liés aux relations entre les membres du

groupe afin de faciliter la collaboration entre les acteurs d‘un projet. Nous avons alors analysé

les facteurs influençant le travail d‘un acteur au sein d‘un projet de conception afin

d‘identifier les objets supports à l‘évaluation. Quatre interactions (Figure 5) ont été identifiées

entre l‘acteur et le contexte au sein duquel il évolue [Girard et al., 02].

Figure 5. Interactions entre l’acteur et son contexte de travail

La première concerne les interactions entre l‘acteur et l‘artefact (objet de la conception). Dans

ce cas, il est nécessaire d‘analyser les impacts de l‘acteur sur l‘évolution de la définition de

l‘artefact. La deuxième interaction considère les liens entre l‘acteur et le groupe auquel il

appartient. Deux types d‘interactions apparaissent. D‘une part, l‘une va être centrée sur les

relations d‘un acteur avec les autres membres du groupe. Il sera pertinent d‘identifier les

vecteurs de collaboration et comment la collaboration apparaît entre un acteur et les autres.

L‘objectif est de définir si la forme de collaboration et l‘environnement mis en place sont bien

adaptés en fonction des besoins de la conception et s‘ils permettent l‘évolution correcte des

acteurs. D‘autre part, c‘est toute la dynamique générale du groupe qu‘il faudra mettre en

évidence. Il est important d‘identifier, chez l‘acteur, les facteurs qui lui permettront de créer et

d‘entretenir un bon état d‘esprit et la motivation au sein du groupe. Enfin, la dernière forme

permet de faire ressortir les interactions entre le groupe (ou l‘acteur) et le contexte de la

conception. Les facteurs internes et externes, qui vont avoir une influence sur le groupe, sur

les acteurs et chaque étape de l‘évolution du groupe (ou de l‘acteur) seront définis plus en

avant dans cette thèse. Ces interactions participent à la construction du processus, aident à son

pilotage en tant qu‘inducteurs d‘action et mettent en évidence l‘influence des acteurs sur

l‘efficacité d‘une situation de collaboration. Mais d‘une façon plus générale, et au-delà de

l‘acteur, il faut aussi chercher à identifier le contexte dans lequel les acteurs vont évoluer.

1

Objet /

Artefact

2

3

4

Groupe

d’acteursContexte de

conception

Acteur / Artefact

Acteur / Acteur

Acteur / Groupe

Groupe / Contexte

1

2

3

4

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conception

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1

2

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Acteur / Artefact

Acteur / Acteur

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Groupe / Contexte

1

2

3

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L‘objectif est ici de définir ce contexte pour ainsi favoriser et suivre la collaboration entre les

acteurs. Ceci nous a amené à définir différentes formes de collaboration correspondant à un

contexte bien précis [Girard et al., 03]. Cette ontologie des situations de collaboration

s‘articule suivant trois points de vue : la définition du processus, la liberté de collaborer et

l‘expérience collaborative (Figure 6).

Figure 6. Ontologie des situations de collaboration

Cette ontologie est un cadre qui permet au chef de projet soit de proposer une situation

particulière pour répondre à un problème donné, soit d‘identifier une situation qui peut

apparaître au cours du processus.

2.2.3 Description et pilotage d’un environnement de conception

L‘objectif est ici d‘influencer la définition du contexte de conception pour favoriser des

situations de collaboration entre les acteurs. C‘est pour cela que nous avons développé le

concept d‘environnement de conception [Robin et al., 04]. L‘environnement de conception est

défini comme le contexte dans lequel on souhaite placer les acteurs de la conception pour

atteindre les objectifs fixés. Cet environnement va intégrer les aspects liés à la collaboration

entre les acteurs présentés lors du chapitre précédent. Ce concept apporte ainsi une nouvelle

dynamique au modèle GRAI en termes de pilotage des situations collaboratives. La

Définition du

processus

Liberté de

collaborer

Expérience

Collaborative

Libre

Encouragée

Forcée

Prescrite

Collaboration

Libre

Encouragée

Forcée

Imprévue

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

(PLE)

(PLNE)

(PEE)

(PENE)

(PFE)

(PFNE)

(ILE)

(ILNE)

(IEE)

(IENE)

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(IFNE)

Définition du

processus

Liberté de

collaborer

Expérience

Collaborative

Libre

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Forcée

Prescrite

Collaboration

Libre

Encouragée

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Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

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Etablie

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Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

Non établie

Etablie

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(PLNE)

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(PENE)

(PFE)

(PFNE)

(ILE)

(ILNE)

(IEE)

(IENE)

(IFE)

(IFNE)

dynamique du pilotage du processus de conception par le biais des environnements de

conception est basée sur 4 phases principales (voir Figure 7) :

1) Identification du besoin de collaborer,

2) Evaluation et description de la situation existante,

3) Analyse et comparaison de la situation existante avec les objectifs du système de

conception, dans le but de prendre une décision en ayant aussi défini les leviers

d‘action associés,

4) Mise en place et suivi d‘un environnement de conception adapté à la situation de

conception, pour faire évoluer efficacement le contexte dans lequel se déroule le

processus de conception.

A chaque période, le décideur jugera de la nécessité de faire évoluer ou non le cadre de

conception et l‘environnement de conception. Ceci se fera sur la base de la description de la

situation de conception existante, de l‘identification ou non d‘un besoin de collaborer et des

indicateurs de performance. Le décideur comparera ces éléments avec les objectifs qui lui ont

été assignés par le cadre de décision et décidera alors de mettre en place ou non un nouvel

environnement de conception pour faire évoluer efficacement le contexte de conception.

Ainsi, en fonction des leviers d‘action à sa disposition, le chef de projet assignera un nouveau

cadre de conception au centre de conception piloté mais il définira également : les activités

qui devront s‘y dérouler, les organisations à mettre en place en fonction des activités

collaboratives, les formes de collaborations recommandées pour faciliter le travail collaboratif

des acteurs du centre de conception. Il en sera de même tout au long de la progression du

projet (a priori à chaque période).

Figure 7. Pilotage du processus de conception par le biais des environnements

Ce

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LE

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3

42

1

Comme le pilotage des environnements de conception nécessite la prise en compte des

changements dans le contexte de conception, cela oblige au développement d‘un système de

mesure de performances considérant les objectifs de la conception, les leviers d‘action et les

indicateurs de performance particularisés en fonction de chaque situation. Les indicateurs de

performances sont nécessaires pour évaluer la pertinence de chaque situation intermédiaire

mise en place pour répondre à un besoin de collaboration au regard des objectifs globaux.

L‘identification des leviers d‘action, associés aux indicateurs de performance, permet au chef

de projet d‘adapter le contexte de travail des acteurs pour favoriser l‘atteinte des objectifs.

Pour identifier l‘ensemble de ces éléments il faut avoir au préalable défini les facteurs clé de

succès en conception (les inducteurs de performance en conception). Nous allons nous

attacher à décrire ces inducteurs dans le paragraphe suivant.

2.3 Les performances des systèmes de conception

L‘évaluation des systèmes de conception doit se faire sur des activités discrétionnaires de plus

en plus collaboratives. Ainsi, il n‘est plus suffisant de mesurer et de gérer les données

« produit » ou le processus de conception, [Toplicenu et al., 08a]. L‘évaluation doit aussi

porter sur les interactions qui vont générer le processus. Le système de mesure de la

performance doit aller au delà des systèmes d‘évaluation et des indicateurs classiques. Il doit

prendre en compte les interactions qui existent entre les objectifs, les leviers d‘actions et les

indicateurs de performance pour fournir des informations pertinentes à la création d‘un

contexte favorable à la collaboration. Ces interactions doivent être considérées avec une

vision produit, processus et organisation.

2.3.1 Les systèmes existants de mesure des performances

Le modèle générique de la performance d‘une activité de conception d‘O‘Donnell et Duffy

insiste sur la nécessité d‘identifier tous les éléments de l‘activité et leurs relations [O‘Donnell

et Duffy, 99]. Cette identification est la première étape de la création d‘un système de mesure

de la performance (SMP). De nombreux SMP existent mais peu d‘entre eux offrent un cadre

pour décrire correctement tous les éléments de l‘activité. Le Balanced Scorecard [Kaplan et

Norton, 92] ou le Baldrige Quality Award [Wisner et Fawcett, 91] par exemple, sont des

systèmes orientés vers la compréhension globale de l‘organisation de l‘entreprise et du

déploiement général de la stratégie au sein de la structure. La stratégie, les objectifs et les

indicateurs associés sont souvent identifiés par rapport à des facteurs de performances

génériques, pris en compte de façon isolée pour chaque activité, les interactions entre celles-ci

n‘étant pas pris en compte. Ce haut degré d‘abstraction ne permet pas de juger de l‘efficience,

de l‘efficacité et de la coordination des activités du processus de conception. La Performance

Pyramid Approach [Judson, 90], l‘Integrated Performance Measurement Framework [Nanni

et al., 92] ou l‘ENAPS Performance Measurement Cube [Bradley et Jordan, 96] reconnaissent

la nécessité de décomposer la stratégie et les objectifs à travers toute la structure

organisationnelle. Malgré tout, même si ces approches mettent en évidence la présence

d‘interactions entre les activités et leur nécessaire pilotage pour atteindre les objectifs de

conception, elles n‘explicitent pas la nature de celles-ci ce qui réduit fortement la capacité de

les piloter. Ainsi, il n‘existe pas d‘approche permettant de coordonner les ressources, de

comprendre et piloter le contexte de la conception et les facteurs influents sur le système de

conception, pour atteindre les objectifs. Pour prendre en compte toute la complexité de la

mesure de performance en conception, il faut être capable d‘identifier, de définir et d‘évaluer

l‘ensemble des facteurs qui vont avoir une influence sur la conception. Nous nous proposons

de décrire les éléments de la performance en conception dans la section suivante.

2.3.2 Les éléments de la performance en conception

Comme nous l‘avons déjà dit, l‘évaluation des performances du système de conception des

entreprises oblige la prise en compte d‘activités de plus en plus discrétionnaires et

collaboratives. L‘évaluation doit donc se centrer sur les éléments qui vont contribuer à la

génération du processus de conception. L‘objectif étant de mieux comprendre le contexte dans

lequel se déroule le processus de conception pour ainsi adapter au mieux le travail des acteurs

aux contraintes de ce contexte [Chiu, 03]. De nombreux modèles ont été proposés pour définir

le contexte du système de conception et l‘ensemble des paramètres l‘influençant, en tenant

compte de leur multiplicité et de leur caractère multidimensionnel [Solhenius, 92], [Bocquet

et Marle, 00], [Laurikkal et al., 01] ou [Marle, 02]. L‘étude de ces modèles et des différentes

approches nous conduit à les classer en deux catégories : les approches statiques et les

approches dynamiques. Les approches statiques se contentent de décrire les facteurs qui

influencent les système de conception, les approches dynamiques qui essaient quant à elles

d‘aller au-delà de la simple description en mettant en évidence les liens et les interactions que

peuvent exister entre les éléments du contexte et le système de conception.

2.3.2.1 Les approches statiques

Longueville et al. [Longueville et al., 01] proposent de décrire le contexte de conception selon

deux environnements (Figure 8) : l‘environnement interne et l‘environnement externe. Ils

considèrent le système de conception comme l‘ensemble des projets faisant partie d‘une

structure matricielle et identifient les liens entre le système et son environnement.

Figure 8. Définition du contexte du système de conception [Longueville et al., 01]

Cette description du contexte de conception met en évidence le caractère déterminant des

interactions puisqu‘elles ajoutent des contraintes au processus de conception et ont une

influence dans l‘évaluation des performances vis-à-vis des clients et du système industriel. Le

contexte est composé des environnements interne et externe qui caractérisent les deux

domaines d‘interactions principaux de l‘entreprise. Ils sont très importants car ils indiquent,

de façon plus ou moins implicite, le positionnement de la frontière entre le système de

conception et son contexte. Nous retrouvons cette notion d‘environnements chez Rosenman et

Gero [Rosenman et Gero, 98]. Pour eux la conception est avant tout une activité humaine,

qu‘il est très difficile de comprendre. Ils proposent ainsi de considérer des aspects proches de

l‘humain, pour mieux appréhender les facteurs qui influenceront les acteurs de la conception.

Rosenman et Gero montrent que l‘évolution du produit se fait en fonction des interactions qui

existent entre le processus de conception et les environnements « naturel » et socio-culturel

dans lesquels évoluent les acteurs. Ils octroient un rôle central à l‘humain dans le système de

conception puisque c‘est à travers lui que se concrétisent, en termes d‘évolution du produit,

Management

Stratégie

Politique d’entreprise

Technologie

(Métiers)

Clients

Marchés

Concurrence

Réglementation

Technologies

Système

Environnement

interne

Environnement

externe

les interactions entre les éléments du contexte. Ostergaard et Summer reprennent cette notion

de positionnement de l‘activité de conception par rapport à ses environnements et au contexte

dans lequel elle se déroule en indiquant que, d‘un point de vue global, dans le cadre d‘un

réseau étendu d‘entreprises, le contexte de conception peut être décrit en tenant compte de : la

nature du problème, l‘approche de conception, la communication, l‘information, la

distribution des ressources et la composition de l‘équipe de concepteurs [Ostergaard et

Summers, 03]. Ces approches proposent un cadre très général de description du contexte de

conception. Une approche plus pratique est fournie par les travaux de recherche de Badke-

Schaub et Frankenberger [Badke-Shaub, 99]. Ils ont étudié 82 situations collaboratives

de conception et ont ainsi analysé et mis en évidence les éléments influant sur la prise de

décision en conception (voir Figure 9).

Figure 9. Facteurs clés pour la prise de décision en conception, selon Badke-Schaub et

Frankenberger [Badke-schaub, 1999]

Ainsi, les facteurs prédominants à prendre en compte pour piloter efficacement le système de

conception seront : la tâche, le processus de conception, les conditions extérieures, les pré-

requis du groupe et de l‘individu. Malgré tout, ce modèle est très opérationnel et nous

Education

théorique

Demande

de qualité

Compétences

Expérience

Communication

Nouveauté

de la tâche

Fréquence du

changement de tâche

Disponibilité de

l’informationAnalyse de la qualité

des solutions

Prise de décision sur la

qualité des solutions

Progression dans la

résolution du problème

Qualité TempsCoût

Climat dans

le groupeQualité du

leadership

Organisation

du groupe

Distribution des

ressources humaines

Division du

travail

Tâche

Pré requis individuels

Pré requis du groupe

Conditions extérieures

Résultat

Processus de conception

Education

théorique

Demande

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Compétences

Expérience

Communication

Nouveauté

de la tâche

Fréquence du

changement de tâche

Disponibilité de

l’informationAnalyse de la qualité

des solutions

Prise de décision sur la

qualité des solutions

Progression dans la

résolution du problème

Qualité TempsCoût

Climat dans

le groupeQualité du

leadership

Organisation

du groupe

Distribution des

ressources humaines

Division du

travail

Tâche

Pré requis individuels

Pré requis du groupe

Conditions extérieures

Résultat

Processus de conception

proposons de le compléter pour avoir une vision plus exhaustive du système de conception.

Pour ce faire, nous nous appuierons sur les descriptions que font Eder [Eder, 04] et Balbontin

et al. [Babontin et al., 00] de l‘activité de conception. Eder [Eder, 04] va plus loin en

proposant lui aussi une description, mais beaucoup plus détaillée, du contexte dans lequel se

déroule l‘activité de conception. Eder positionne l‘activité de conception à l‘intersection de

trois axes : un axe socio-culturel, un axe économico-organisationnel et un axe techno-

scientifique (Figure 10). Il définit ainsi le contexte de conception en considérant des aspects

liés au produit, au processus mais tout en tenant compte des aspects humains, sociaux et

organisationnel. Cette description est pertinente dans le sens où elle offre un haut degré de

spécification du contexte et intègre des éléments identifiés par Ostergaard et Summers

[Ostergaard et Summers, 03] et par Badke-Schaub et Frankenberger [Badke-Shaub, 99].

Figure 10. L’activité de conception dans son contexte selon Eder [Eder, 04]

Balbontin et al., s‘appuyant sur une analyse des facteurs clés de succès d‘un projet de

développement d‘un nouveau produit, proposent quant à eux une classification des facteurs

influençant la conception en facteurs contrôlables, partiellement contrôlables et non

contrôlables (Figure 11) [Balbontin et al., 00].

Sciences

Naturelles

Technologie

Etat de l’a

rt

Art

(esthétiqu

e,

système de

valeurs)

Sciences

Humaines

(littératur

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Sociales

(sociologie,

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(formes, d

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Sciences

de

l’ingénieur

Axe Techn

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Axe Economico-Organisationnel

Axe

Soc

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rel

Mécanique du solide

Mécanique des fluides

Thermodynamique

Science des matériaux

Electronique

Electrotechnique

Automatique

Etc.

Recherche industrielle

Outils :

Langage

Graphiques

Mathématiques

Statistiques

Ordinateurs

Etc.

(Utilisés dans chaque activité)

Physique

Chimie

Biologie

Etc.

Recherche fondamentale

Recherche appliquée

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Recherche industrielle

Outils :

Langage

Graphiques

Mathématiques

Statistiques

Ordinateurs

Etc.

(Utilisés dans chaque activité)

Physique

Chimie

Biologie

Etc.

Recherche fondamentale

Recherche appliquée

Figure 11. Facteurs influençant le processus de conception d’un nouveau produit selon

[Balbontin et al., 00]

L‘ensemble de ces considérations permet selon nous de faire ressortir trois dimensions

principales influençant le système de conception et qui devront être prises en compte pour le

suivi et le pilotage du système de conception :

la dimension technologique qui concerne l‘environnement techno-scientifique

(savoirs scientifiques et technologiques, procédures d’élaboration, métiers,…),

la dimension relative au contexte au sein duquel le processus de conception va

avoir lieu. Elle concerne les environnements socio-culturel et économico-

organisationel (environnements interne et externe),

la dimension relative à l‘acteur qui concerne les différentes activités humaines

tant au niveau du processus que de l‘organisation.

La dimension technologique regroupe les éléments décrits par Eder au niveau de l‘axe

technoscientifique. Le savoir scientifique est basé sur les sciences naturelles et de l‘ingénieur.

Le savoir technologique concerne les pratiques manufacturières et la technologie. L‘objectif

est ici d‘avoir une vision globale des savoirs que possède l‘entreprise et de mettre en évidence

un manque potentiel de savoir sur certaines expertises [Nonaka et Takeuchi, 95], [Grundstein,

00].

La dimension relative au contexte prend en compte l‘environnement externe et interne du

système de conception. L‘environnement externe représente le contexte global dans lequel

l‘entreprise va évoluer (son marché, ses rivaux, ses sous-traitants, etc.) [IFAC – IFIP, 97]. Les

éléments de l‘environnement externe que nous avons identifiés comme ayant une influence

sur le processus de conception sont :

la concurrence et la « compétition » entre les entreprises présentes sur le marché,

les clients, ceux qui vont acquérir le produit qu‘ils soient individuels ou d‘autres

entreprises,

le domaine technologique global qui regroupe les méthodes qui ont cours pour le

développement d‘un nouveau produit, les approches en termes d‘innovation, les

processus généraux et normalisés, les « tendances » générales en recherche,

les domaines réglementaire, législatif et politique (communauté de nations, états,

régions,…),

le domaine économique : la bourse, les taux d‘inflation, la balance commerciale

externe, le budget d‘état, les taux d‘intérêt, taux de chômage, etc.,

le domaine socioculturel : les valeurs sociales, l‘éthique du travail [Daft et al., 88], etc.

L‘environnement interne décrit l‘entreprise elle-même : sa structure, ses fonctions et son

organisation. Le contexte peut se décomposer selon trois points de vue, à trois niveaux

décisionnels différents (voir Figure 12). Le niveau stratégique définit l‘organisation globale

de l‘entreprise. Le niveau tactique apporte une vision de la structure fonctionnelle de

l‘entreprise. Enfin, le niveau opérationnel décrit l‘organisation du projet. L‘environnement

interne est donc une structure physique, avec des caractéristiques spécifiques et mais aussi

une structure sociale.

Figure 12. Exemple d’éléments décrivant les environnements interne et externe

La dimension relative à l’acteur prend en compte l‘influence des concepteurs sur le processus

de conception et l‘organisation du système de conception. Un acteur peut être décrit par sa

disponibilité, sa position hiérarchique, son rôle dans un projet, ses compétences, etc.). En

terme de pilotage, c‘est-à-dire afin de pouvoir prendre les meilleurs décisions de conduite

pour améliorer les performances du système piloté, il sera important de suivre l‘évolution des

acteurs et des groupes auxquels ils appartiennent en fonction des deux autres dimensions

(technologique et contexte).

2.3.2.2 Les approches dynamiques

Les approches statiques mettent en évidence les éléments descriptifs du contexte de la

conception mais ne décrivent pas forcément leurs influences sur le processus de conception

lui-même. Ces pour cela que nous nous sommes attaché à identifier et décrire ce que nous

avons nommé les approches dynamiques, qui en plus décrire les éléments du contexte, tentent

de proposer une analyse des influences de ce contexte. Les premiers travaux que nous

pouvons citer sont ceux de Sudarsan et al. qui ont eu une approche centrée sur le PLM

[Sudarsan et al., 05]. Dans cette approche, les auteurs proposent de mettre en

évidence l‘ensemble des informations produites et des flux d‘informations lors de chacune des

phases du cycle de vie du produit (Figure 13)

Niveau

Stratégique

(entreprise)

Niveau

Tactique

(département)

Niveau

Opérationnel

(projet)

• Interne : – Infrastructure de l’entreprise : locaux, implantation, logistique,…– Plan stratégique industriel– Ressources disponibles, capacités et potentiel de l’entreprise,…

• Externe : – Sous-traitance– Concurrence : veille technologique, études de marché,…– Aspects socio-culturels impactant sur l’entreprise, le marché, les produits…

• Interne : – Rôle dans un projet– Activités à réaliser– Conditions de travail, poste de travail,…

• Externe : – Relations avec certains sous-traitants– Influence de monde extérieur, aspects socio-culturels– …

• Interne : – Découpage fonctionnel de l’entreprise– Objectifs assignés à chaque services,…– Ressources disponibles dans le service

• Externe : – Relations contractuelles avec les sous-traitants– Résultats de veille technologique, d’études de marché,…– Aspects socio-culturels impactant sur les acteurs de la conception

Figure 13. Le modèle de l’épicycle du PLM selon [Sudarsan et al., 05]

Cette approche est intéressante de part sa vision centrée sur les flux d‘informations et sur la

nature des informations nécessaires au développement d‘un produit. Les auteurs donnent

quelques pistes pour la gestion des données et des flux en termes de cohérence de la structure

du système d‘information en vue de faciliter l‘identification, la récupération et le stockage des

données. Cette modélisation très centrée sur le produit et les données « produit » ne prend pas

en compte l‘organisation de la conception ni même les acteurs, la collaboration entre eux.

Nous proposons donc de compléter cette approche par celle de Robin et al. qui, en plus des

éléments décrits par Balbontin et Sudarsan, propose un modèle dans lequel nous retrouvons la

dimension « organisation du système de conception » [Robin et al., 05 et 07]. Ils ont classé les

éléments influençant le système de conception en inducteurs de performance locaux et

globaux. Les inducteurs de performance globaux sont propres à l‘entreprise et relatifs aux

environnements, aux acteurs et aux savoir et savoir-faire. Ils définissent la performance

globale de l‘entreprise. Les inducteurs de performance locaux, propres au système de

conception, concernent le produit, le processus et l‘organisation. Ils représentent la

performance du système de conception. La performance en conception est donc dépendante

des inducteurs de performance globaux et des inducteurs locaux qui positionnent l‘entreprise

et le système de conception dans l‘espace dans lequel ils évoluent (Figure 14).

Figure 14. Modèle d’évaluation des systèmes de conception [Robin et al., 05 et 07]

Nous retrouvons bien dans ce modèle la double dynamique d‘évolution du système de

conception. Le modèle met en évidence la dynamique d‘évolution de l‘entreprise puisqu‘il

permet l‘identification des inducteurs de performance globale de l‘entreprise et la positionne

dans l‘espace « environnement – savoir – acteur ». De plus, comme le système de conception

est un système de l‘entreprise, il est lui aussi placé dans cet espace et a sa propre dynamique

d‘évolution qui est quant à elle décrite par le biais de la prise en compte de l‘influence des

modèles produit, processus et organisation et par la mise en évidence de leurs interactions.

Dans le cadre du projet IPPOP1 nous avons montré que le suivi de l‘évolution du système de

conception pour permettre la gestion et la coordination de la conception concourante en vue

d‘améliorer en continu les performances de l'ingénierie était rendu possible par l‘intégration

1 Le projet IPPOP ("Intégration Produit Processus et Organisation pour l'amélioration de la Performance en conception") est soutenu par le

gouvernement français par le biais des programmes du RNTL (Réseau National des Technologies Logicielles). Site internet IPPOP :

http://ippop.laps.u-bordeaux1.fr/index.php.

Environnements

Externe et

Interne

Savoir

Scientifique et Technologique

Acteur

OrganisationProcessus

Produit

Axe

Ac

teu

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Axe EnvironnementAxe Technologique

Lien 2 Lien 3

Lien 1

Lien 4

Lien 5

Lien 6

Système de

conceptionE

ntr

ep

rise

http://ippop.laps.u-bordeaux1.fr/index.php

des modèles de produit, de processus et d‘organisation. Ceci oblige, d‘une part, à intégrer les

connaissances liées au produit et au processus en vue de leur capitalisation, pour contribuer à

l'augmentation du patrimoine technologique de l'entreprise, à leur exploitation lors de

nouveaux projets et à la maîtrise de la conduite de l'activité de conception. Et d‘autre part à

prendre en compte les interactions entre les modèles car ce sont elles qui créent la dynamique

d‘évolution du système de conception. Ainsi, l‘organisation viendra influencer à la fois le

produit et le processus (liens 5 et 6, Figure 14). L‘organisation a un impact sur le processus

car elle coordonne les processus et alloue les ressources en vue de la réalisation des activités

des processus. Réciproquement, le processus influence l‘organisation car lorsque celui-ci ne

se déroule pas correctement et qu‘un écart apparaît entre les résultats réels et les résultats

attendus, cela nécessite une action en terme d‘organisation en vue de corriger la dérive

(affectation de nouvelles ressources, réorganisation des activités,…) (lien 5, Figure 14).

L‘organisation a aussi son importance au niveau du produit (lien 6, Figure 14). Comme nous

l‘avons vu précédemment les acteurs de la conception sont comme des « artistes » et

appliquent différentes méthodes d‘une manière flexible, dans un processus d‘appréciation –

action – réappréciation reflétant constamment leur propre façon de travailler [Schön, 83]

[Roozenburg et Dorst, 98]. Ainsi, même si le processus de conception est identifié les

résultats sur le produit qu‘il apportera seront tout autant dépendants des activités mises en

œuvre que des acteurs impliqués. En fonction des résultats attendus il faudra non plus

s‘intéresser au processus mais directement au produit. Par exemple, pour le design d‘un

véhicule, la phase d‘organisation consistera à sélectionner des acteurs sur la base de leurs

créations lors de projet antérieurs sans forcément s‘attacher au processus de conception du

designer. Et dans le cas d‘un produit innovant, l‘organisation sera réactive et s‘adaptera aux

évolutions du produit. Le modèle de produit et le modèle de processus sont eux aussi en

interactions (lien 4, Figure 14). Dans le cadre d‘un processus routinier, au sein duquel les

activités de conception sont définies, l‘évolution du produit sera intimement liée aux résultats

des activités. Et dans le cas où les activités ne sont pas clairement identifiées, ce sont les

résultats sur le produit qui participeront à la définition du processus.

2.4 Conclusion

Ce chapitre a mis en évidence la nécessité d‘identifier des inducteurs de performance globaux

et locaux et ce pour chaque niveau décisionnel mais aussi la difficulté de les définir

précisément de part leur grand nombre. L‘intérêt de l‘approche de Robin et al. réside dans le

l‘effort de synthèse des auteurs pour définir de la façon la plus générique mais exhaustive

qu‘il soit les inducteurs de performance en conception. Ils ont mis en évidence le fait que les

inducteurs globaux étaient propres à l‘entreprise et relatifs aux environnements, aux acteurs et

aux savoir et savoir-faire. Ils définissent la performance globale de l‘entreprise, contribuent à

la décrire et finalement la positionnent dans son espace d‘évolution suivant trois dimensions

principales (Figure 15) :

- la dimension relative au contexte au sein duquel le processus de conception va

avoir lieu. Elle concerne les environnements interne et externe,

- la dimension relative aux savoir et savoir-faire,

- la dimension relative à l‘acteur qui concerne les différentes activités humaines tant

au niveau du processus que de l‘organisation.

Les inducteurs de performance locaux, propres au système de conception, concernent le

produit, le processus et l‘organisation. Ils représentent la performance du système de

conception. La performance en conception est donc dépendante des inducteurs de

performance globaux et des inducteurs locaux qui positionnent l‘entreprise et le système de

conception dans l‘espace dans lequel ils évoluent (Figure 15).

Figure 15. Les inducteurs de performance du système de conception

Dans le chapitre suivant nous allons montrer en quoi ce modèle n‘est pas opérationnel ni

utilisable en l‘état et nous allons donc nous attacher à le faire évoluer dans le but de fournir

aux décideurs une « grille de lecture » de leur système susceptible de les aider à mieux

comprendre comment leur système fonctionne et évolue pour ainsi mieux le conduire et

mieux piloter les activités de conception.

Organisation

Produit

Processus

Système de

conception

Environnements

Externe et Interne

Savoir

Scientifique et

Technologique

Acteur

Entreprise

Performance

globale

Performance

locale

Partie 2 : Contribution théorique pour l’étude du système de conception :

définition des inducteurs de performance en conception

Chapitre 3

Un modèle de description des inducteurs de performance en

conception et de leurs interactions

___________________________________________________________________________

3.1 Introduction

Sur la base du modèle de Robin et al., nous avons définis, dans les chapitres précédents, les

grands inducteurs de performance en conception. A l‘heure actuelle, aucune description de

l‘utilisation du modèle de Robin et al. n‘a été proposée. Nous allons dans ce chapitre exploiter

ce modèle en décomposant les inducteurs de performance du système de conception suivant

plusieurs points de vue pour ainsi décrire et définir de façon plus précise les éléments

influençant la conception et leurs interactions. En effet, la description que donnent Robin et

al. de ces inducteurs n‘est pas suffisante dès lors que l‘on souhaite pouvoir les exploiter pour

aider à la conduite du système de conception. Pour bien comprendre l‘influence de ces

inducteurs nous pensons qu‘il est nécessaire de décomposer le système de conception plus

finement pour ainsi mieux mettre en évidence des inducteurs plus précis, adaptés à chaque

acteur de la conception lors de chaque phase du processus de conception. Pour déterminer le

périmètre de notre décomposition nous pouvons tout d‘abord citer les travaux de Vink [Vink

et al., 08]. Vink a travaillé sur l‘identification des implications de chaque acteur de la

conception lors du processus de conception d‘un produit (Figure 16). Même si cette étude ne

met pas en évidence le contexte dans lequel les acteurs de la conception évoluent et doivent

prendre leurs décisions, elle a au moins l‘avantage de proposer une première structuration du

système de conception d‘un point de vue décisionnel : « top management » (niveau

stratégique), « middle management » (niveau tactique) et ce que nous pouvons appeler le

niveau de management « bas » (niveau opérationnel). A chaque niveau la prise de décision va

impliquer des responsabilités, des décisions, des acteurs, des « délais » et des risques

différents. Les compétences et le niveau de compétences exigés sont aussi différents. Au

niveau stratégique la prise de décision concernera l‘interprétation des données provenant des

environnements internes et externes pour ainsi prévoir leur évolution et avoir une vision

d‘ensemble du processus de conception pour mettre en place une organisation adaptée, un

réseau de collaboration, des équipes, pour coordonner les activités, les projets et les acteurs.

Au niveau tactique, les décisions porteront sur le suivi du processus de conception lui-même

et le transfère des connaissances tacites en savoirs. Enfin, au niveau opérationnel l‘objectif

sera d‘apporter des réponses techniques aux problèmes de conception et d‘optimiser les

solutions mises en œuvre.

Figure 16. Participation théorique des acteurs au cours du processus de conception d’un

produit selon [Vink et al., 08]

Au regard de ces différentes activités et de ces différentes prises de décisions, nous nous

attacherons dans ce chapitre à décomposer le système de conception pour mieux le décrire et

ainsi identifier et définir plus précisément chacun des inducteurs et leurs impacts sur les

activités en conception. Notre objectif final est de proposer un cadre d‘analyse du système

adapté et propre à chaque décideur pour ainsi mieux appréhender le contexte dans lequel il

aura à prendre ses décisions. A terme, l‘intérêt est de pouvoir fournir à chaque acteur de la

conception un environnement de travail adéquat dans lequel il aura toutes les informations

juste nécessaires à sa prise de décision.

3.2 De la performance de l’activité à la performance du système

Le cœur du modèle de Robin et al. est le système de conception. Il est placé à l‘intersection et

est en interaction avec tous les inducteurs de performance. Néanmoins, décrire seulement ces

interactions ne nous semble pas suffisant. Le système de conception n‘est qu‘un élément d'un

système plus global qui va l‘influencer et qui doit donc aussi être étudié. Le système de

conception est une entité (un sous-système) de l'entreprise (le système). Comme les projets de

PhaseTop

managementMiddle

managementConcepteur Ergonomiste

1 Introduction

2 Analyse

3Génération

des idées

4Sélection des

idées

5 Prototypage

6 Tests

7 Ajustements

8Mise en œuvre

9 Evaluation

conception sont de plus en plus complexes et collaboratifs, l'entreprise est en relation avec

d‘autres entreprises et est donc elle-même une entité d‘un réseau d‘entreprises (sur-système

global). Ce réseau a une influence directe sur l'entreprise et peut donc avoir également un

impact indirect sur le système de conception. Le modèle de Robin et al. permet d‘aider à

l‘identification de certaines interactions entre le système de conception et l‘entreprise mais il

n‘est pas assez précis pour mettre en évidence les impacts indirects résultant du réseau

d‘entreprises, qui se jouent à un niveau décisionnel très élevé. De plus, le système de

conception regroupe beaucoup de projets qui mobilisent beaucoup d'équipes, beaucoup

d'acteurs et beaucoup de ressources diverses (matérielles, financières, etc.). Dans le système

de conception, si nous voulons être capable d‘avoir une coordination globale de l‘ensemble

des projets, il faut être alors capable de gérer des projets qui commencent et finissent à

différentes moments, des équipes qui sont créées selon les besoins de collaborations, des

acteurs qui participent aux projets pour des activités spécifiques et souvent ponctuelles,… En

un mot, il faut être capable de gérer l‘ensemble tous les composants du système de conception

en sachant qu‘ils n'ont pas les mêmes cycles temporels : ils ont leurs propres cycles de vie,

leur propres évolutions. Une modélisation du système de conception, nous fournira, selon

nous, qu‘une vision assez macroscopique de ces évolutions et nous ne serions pas en mesure

d‘avoir un pilotage des activités de conception aussi pointu que nous le souhaiterions. C‘est

pour cette raison qu‘il nous semble opportun de proposer une modélisation encore plus fine en

nous intéressant à la plus entité qui compose le système : l‘acteur. Des activités sont affectées

à un acteur, il est partie prenante de projets, il travaille seul ou dans une équipe, il est dans le

système de conception (ou pas), dans l'entreprise (ou pas) mais il est forcément membre du

réseau d‘entreprises (du sur-système global). Ainsi, nous pensons qu‘en se concentrant sur

l'acteur et les facteurs influençant son évolution au sein du système nous obtiendrons un

niveau de description plus précis des facteurs influençant la conception d‘un produit. Le point

de départ de la compréhension de ce qu‘est un acteur nous semble être les activités qu‘il

mène. Au cours d‘une de ses activités, l‘acteur va mobiliser des connaissances et des savoirs

pour produire un résultat (le « produit » de l‘activité). Le processus cognitif qui mènera au

« produit » lui sera propre et dépendra de ce que nous nommerons « les aspects personnels »

(capacité à mettre en œuvre ses connaissances, son expérience, des aspects sociaux (si

l‘activité est collaborative), etc.). Cette activité fera parti d‘un processus qui sera lui-même

intégré dans l‘organisation globale de l‘entreprise. L‘acteur sera donc influencé par les

activités précédentes et suivantes dans le processus mais aussi par l‘organisation dans laquelle

il se trouve. Organisation qui s‘adaptera en fonction des évolutions des environnements

internes et externes et des nouvelles contraintes ou des nouvelles directions induites par ces

évolutions. Il faut donc mettre en évidence :

Les aspects personnels : ce qu‘il est,

Le produit : ce sur quoi il agit,

Les savoirs : ce qu‘il met jeu pour agir,

Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit,

Les processus : le contexte local dans lequel il agit,

Les environnements interne et externe : son contexte global,

L‘organisation : la structure de l‘ensemble de ses contextes.

La Figure 17 reprend de façon schématique les éléments relatifs au contexte dans lequel un

acteur aura à mener ses activités et à prendre ses décisions.

Figure 17. Eléments en interaction avec un acteur de la conception

Ainsi, pour être en mesure de bien comprendre l‘activité de conception et pour ainsi mieux la

piloter il nous apparait clairement qu‘il est nécessaire de s‘intéresser à tous les « contextes »

qui peuvent avoir une influence dans la réalisation des activités d‘un acteur. Le système de

conception au sein duquel se déroulera le processus de conception sera donc représentatif du

contexte local de l‘acteur. Le système de conception étant lui-même une composante de

l‘entreprise, nous pouvons alors considérer que l‘entreprise et le réseau d‘entreprises dans

Envi. Interne

Organisation

Processus

Activité

SavoirsProduit

Envi. Externe

Aspects

personnels

lequel elle peut se trouver vont être le contexte global de l‗acteur. Dans un premier temps il

sera donc nécessaire de modéliser l‘ensemble du système {réseau d‘entreprise, entreprises,

sous-systèmes de l‘entreprise, acteurs} pour ainsi avoir une image du système à conduire.

Puis, dans un second temps, il faudra être en mesure de suivre l‘évolution de chaque entité du

système pour avoir une vision des plus justes de l‘état actuel du système et des orientations

qu‘il prend. Pour tenir compte de l'évolution du système, il nous faut donc adopter une vue

temporelle et trois états du système seront alors à considérer. La situation « passée » qui

regroupe les informations capitalisées représentatives du système tel qu‘il était. La situation

« actuelle » ou « présente » qui décrit la situation réelle, l'état actuel du système. Et la

situation « future » qui est l'évolution possible du système au regard des analyses prospectives

que nous pourrions mener en mettant en perspective la situation « présente» au regard de la

situation « passée ». Le modèle de Robin et al. doit alors être reconsidéré et décomposé selon

différents points de vue, [Topliceanu et al., 08b], [Robin et al., 08] :

le point de vue de l'acteur,

le point de vue de système de conception,

le point de vue de l'entreprise,

le point de vue temporel.

3.2.1 Le modèle au niveau de l’acteur (vision « opérationnelle »)

Selon nous, la plus petite entité du système qui doit être étudié est l'acteur de la conception.

Qu‘ils soient « simple » concepteurs, chefs de projet ou décideurs stratégiques tous les acteurs

qui ont une influence de près ou de loin sur les projets de conception doivent être considérés.

C'est-à-dire qu‘il faudra être en mesure d‘évaluer l‘impact d‘un acteur sur un projet de

conception que cet acteur soit ou non impliqué dans le projet de conception, soit ou non dans

le système de conception, soit ou pas dans l‘entreprise. Mais quoiqu‘il en soit il sera

forcément dans l‘environnement externe de l‘entreprise (client par exemple) ou dans le réseau

d‘entreprises (sous traitant par exemple). Les clients et la société civile seront donc également

pris en considération de part leur perception des produits et leurs influences sur l'évolution de

la conception [Boztepe, 07]. Ainsi, modéliser et comprendre le système de conception en vue

de sa conduite c‘est aussi modéliser et comprendre les acteurs qui le composent. Nous devons

donc être en mesure d‘identifier et de définir l‘ensemble des interactions au niveau global et

au niveau local en étant centrer sur l‘acteur pour suivre ce qu‘il est en train de faire, savoir et

comprendre ce qu‘il a déjà fait et comment il l‘a fait et être capable d‘estimer ce qu‘il est

capable de faire et ce qu‘il sera capable de faire. La Figure 18 montre comment il est possible

de positionner théoriquement l‘acteur dans son contexte selon le modèle de Robin et al.

Figure 18. L’acteur dans le système de conception

Pour mieux comprendre et pour exploiter ce modèle, nous nous proposons dans un premier

temps d‘étudier les activités d‘un acteur du point de vue des inducteurs de performance

locaux (modèles de produit, de processus et d‘organisation). La vue « produit » permet de

mettre en évidence les interactions « acteur – produit ». Le produit est vu ici comme le

résultat de l‘activité. Il pourra donc prendre différentes formes en fonction des attributions de

l‘acteur dans le projet de conception. Plusieurs types de modèles devront être suivis pour

comprendre l‘influence d‘un acteur. Un concepteur par exemple produira des modèles de

produit « classiques » (modèles CAO par exemple), un chef de projet ou un décideur

stratégique produira quant à lui des modèles de processus et/ou d‘activités, des modèles

d‘entreprise, des modèles de planification d‘un projet, etc. Considérer ces modèles et leur

évolution n‘a de sens que si nous sommes capables de capitaliser le contexte dans lequel

l‘acteur a pris les décisions qui ont conduit à leur évolution. De notre point de vue ce contexte

est multiple. Du point de vue de l‘acteur, l‘activité est en soit un premier contexte. L‘activité

Savoirs

Scientifique et

Technologiques

Environnements

Externe et Interne

Acteur

Sy

stè

me

de

co

nc

ep

tio

nActeur de la

conception


Produit

Ax

e A

cte

ur

Acteurs dans le système de conception

correspond à un contexte objectivé, contraint et cadré dans lequel l‘acteur aura une certaine

liberté d‘action, où il pourra suivre son propre processus cognitif pour atteindre les objectifs

qui lui sont fixés, c‘est un contexte « privé », propre à l‘acteur. Cette activité se déroulant

dans le cadre d‘un processus plus général, celui-ci délimitera donc aussi un périmètre d‘action

pour l‘acteur. Ce périmètre est le contexte local de l‘acteur. Ce périmètre s‘étendra dès lors

que l‘acteur aura à collaborer et à échanger avec les autres. Lors de ces échanges l‘acteur sera

amené à sortir de ce périmètre pour interagir avec des éléments de l‘environnement interne

et/ou de l‘environnement externe. Cet espace élargi aux environnements externe et interne est

le contexte global de l‘acteur. Suivre l‘évolution d‘un modèle de produit quel qu‘il soit au

cours du temps revient donc à suivre l‘évolution des activités menées par l‘acteur mais aussi

de l‘ensemble des contextes dans lequel il travaille. Ceci n‘est possible qu‘à partir du moment

où il existe une structuration des activités et des contextes, structuration apportée par le

modèle d‘organisation mais aussi par l‘acteur lui-même. Le modèle d‘organisation va aider à

formaliser la structuration des contextes de l‘acteur mais c‘est l‘acteur lui-même qui apportera

de la cohésion et de liant à cette structure. C‘est de part sa personnalité, son caractère social

(ou pas), ses connaissances, ses savoirs-faires, ses savoirs-êtres, etc. que l‘acteur créera une

certaine dynamique dans l‘environnement qui est le sien. Il est donc primordial d‘être mesure

d‘identifier ce qu‘est l‘acteur (personnalité, compétences, capacités,…), ce qu‘il fait, avec qui

il le fait (réseaux interne et externe de l‘acteur, degré d‘auto-organisation), ce qu‘il sait, ce

qu‘il devrait savoir pour être plus en phase avec les activités que l‘on souhaite lui affecter

pour ainsi mieux l‘aider à appréhender la structure dans laquelle il évolue. C‘est une

modélisation précise de l‘ensemble des éléments décrits dans le modèle de Robin et al., de

leurs interactions et de leur évolution qui permettront de mieux comprendre la passé de

l‘acteur, suivre son présent et évaluer son futur en termes d‘actions menées [Gonnet et al.,

07]. Ces éléments aident à mieux comprendre ce que l‘acteur a fait, ce qu‘il est en train de

faire et ce qu‘il sera capable de faire au cours d‘un processus donné et dans une organisation

clairement identifiée [Patanakul et Milosevic, 08]. L‘objectif clairement affiché ici est de

pouvoir aider le décideur à mieux comprendre les acteurs pour adapter son style de

management [Yang et Wu, 07] et proposer aux acteurs des outils, des méthodes, des supports

physiques ou des formations susceptibles de faire qu‘ils réalisent leurs activités dans les

meilleures conditions tout en augmentant leur estime personnelle. Ainsi, en résumé, les

éléments permettant d‘évaluer l‘influence d‘un acteur sur la conception d‘un produit et

permettant une conduite plus efficiente de la conception sont :

Sa place dans la structure d‘entreprise :

o niveau décisionnel stratégique - niveau « entreprise » - (activités de définition

des objectifs marketings, financiers,…),

o niveau décisionnel tactique - niveau « départements / services » - (activités de

planification des actions pour atteindre les objectives, création et mise en

œuvre du processus de conception),

o niveau décisionnel opérationnel (réalisation des activités qui composent les

processus).

Son rôle dans le Système Informationnel :

o récepteur/émetteur et ses activités dans le cadre de ce système: « acquérir »

(dans l‘environnement externe, interne, sur les connaissances, sur les acteurs),

« analyser », « trier », « distribuer » (au niveau de l‘entreprise, des services,

des groupes, des acteurs,…).

Son rôle dans le Système Technologique :

o Place dans l‘équipe de travail, les tâches / activités à mener, son rôle exact

dans les projets,…

Son niveau d‘interaction en conception :

o Interaction avec l‘objet de la conception, le produit : lien direct (impact sur le

modèle de produit, créativité, connaissances mises en jeu, récepteur des

informations), lien indirect (rôle stratégique et tactique),

o Interactions avec les autres acteurs (rapport de collaboration, de négociation,

de coordination, de subordination).

Son rapport à la culture d‘entreprise :

o Il participe à l‘évolution de la culture d‘entreprise mais n‘est que peu influencé

par celle-ci,

o Il est influencé et « subit » la culture d‘entreprise,

o Il existe des influences réciproques (ceci dépend de la personnalité de l‘acteur,

de son expérience et de son degré d‘assimilation des valeurs de l‘entreprise

[Schein, 84]).

Ses connaissances (ses savoirs théorétiques et son expérience),

Sa personnalité et son comportement (créativité, capacité de collaboration).

Au regard des inducteurs de performance globaux et locaux mis en évidence par Robin et al.

et des différentes situations (passée, présente et future), nous pouvons proposer une

description générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du point de vue de

l‘acteur (Figure 19 et Figure 20).

Figure 19. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue

de l’acteur

Produit Processus Organisation

Acteur

Modèles

courants

Etat des

modèles

Evolution des

modèles

Modèles

développés

Modèles

futurs

« possibles »

Activités

courantes

Etat des

activités

courantes

Evolution des

activités

courantes

Activités

existantes

Activités

futures

« possibles »

Projets

courants de

l’acteur

Etat des

projets de

l’acteur

Evolution des

projets de

l’acteur

Projets de

l’acteur

terminés

Projets futurs

de l’acteur

« possibles »

Situation

passée

Situation a

ctu

elle

Situation

futu

re

«possib

le»

Figure 20. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de

vue de l’acteur

Comme nous l‘avons vu dans ce paragraphe, au-delà de l‘acteur lui-même, se sont les

contextes dans lesquels il évolue qui doivent être modélisés et définis. Nous allons adopter,

dans le paragraphe suivant, un point de vue plus global du modèle de Robin et al. en nous

intéressant au système de conception qui est le contexte « local » de l‘activité de conception.

3.2.2 Le modèle au niveau du système de conception (vision

« tactique »)

Pour bien comprendre quelle est sa place dans la structure d‘entreprise, quel est son rôle dans

le système informationnel ou dans le système technologique ou bien encore quel est son

rapport à la culture d‘entreprise, il nous faut élargir le champ de notre modélisation au niveau

du système de conception et même au niveau de l‘entreprise. Si nous adoptons une vision

systémique du problème, nous sommes alors en mesure de dire que les inducteurs locaux du

système de conception sont une vision agrégée des inducteurs locaux du niveau inférieur de

description (point de vue d'acteur, Figure 18). C‘est en agrégeant les informations relatives à

chaque acteur que nous sommes en mesure d‘établir une vue plus globale du système de

conception. Pour nous, un modèle de produit pour un projet donné, dans le système de

conception, regroupe tous les modèles de produit partiels manipulés par chaque acteur de ce

projet. L'agrégation (plus ou moins complexe) des activités de chaque acteur permet d‘obtenir

Acteur SavoirsEnvironnements interne et

externe

Acteur

Activités actuelles

de l’acteur, état

d’esprit

Position

hiérarchique,

aspects personnels

Evolutions

professionnelle et

personnelle de

l’acteur

Savoirs /

connaissances

utilisés sur les

projets actuels

Savoirs /

connaissances

acquis par

l’acteur

Evolution des

savoirs /

connaissances

de l’acteur

Relations internes et

externes effectives au

niveau des projets en cours

Relations existantes dans

l’entreprise et hors

entreprise

Création possible de

nouvelles relations internes

et externes

Situation

passée

Situation

futu

re

«possib

le»

Situation

actu

elle

un modèle du processus de conception. Et tous les processus sont représentatifs de tous les

projets de conception qui sont organisés dans le système de conception. Ces inducteurs

contribuent à définir les éléments propres au système de conception, aux projets en cours dans

le système de conception et aux futurs projets qui seront développés. Ils sont nécessaires pour

assurer l'exécution de la conception [Hicks et al., 02]. La logique est identique pour décrire

les inducteurs globaux pour le système de conception. Chaque acteur identifié précédemment

est une ressource interne et externe vis-à-vis du système de conception et ses connaissances et

ses savoirs contribuent à enrichir le modèle du système de conception. L‘ensemble des

réseaux de communication décrits au niveau de description le plus bas correspond aux

interactions internes et externes au système de conception et permettant l‘exécution du

processus de conception [Chang et Cho, 08]. Le système de conception étant un sous-système

de l‘entreprise, nous sommes alors en mesure, aux regards de ses inducteurs de performance

de proposer le modèle de la Figure 21.

Figure 21. Le système de conception au sein de l’entreprise

L‘intérêt majeur de ce modèle est d‘apporter une vision dynamique du système dès lors que

nous avons la capacité de suivre l‘évolution des modèles de chaque inducteur et de leurs

interactions. Lorsque nous modéliserons le système pour la première fois, nous aurons une

Savoirs

Scientifique et

Technologiques

Environnements

Externe et Interne

Acteur

En

tre

pri

se

Système de

conception


Produit

Ax

e A

cte

ur

Le système de conception dans l’entreprise

vision de l‘état initial de celui-ci. Dès lors que nous étudierons la dynamique du système le

modèle initial deviendra le modèle « passé » et le modèle « actuel » sera donc représentatif de

l‘évolution de l'état initial (situation réelle). Si nous sommes en mesure de faire de la

prospection sur la base du modèle « actuel » (avec une mise en perspective au regard du

modèle « passé »), nous serons en mesure de proposer un modèle possible du « futur »

système. Ainsi, le système étant en perpétuelle évolution, le modèle « actuel » devient

continuellement un modèle « passé » et le modèle « futur » devient (ou non, si les prédictions

n‘ont pas été correctes) un modèle « actuel ». La difficulté dans la gestion de ces modèles et

des informations et des données qui y sont liées et de leurs interactions réside dans le fait

qu‘ils ont chacun leur propre évolution et possèdent un cycle de vie propre. Pour le moment,

cette approche n‘est que théorique et nous ne nous attacherons pas à son développement dans

cette thèse. Comme pour le point de vue précédent, nous pouvons proposer une description

générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du point de vue du système de

conception (Figure 22 et Figure 23).


du système de conception


Système de conception

Produits en

cours de

conception

Etat des

produits en

cours

Evolution des

produits en

cours

Produits

conçus

Produits futurs

« possibles »

Processus

courants

Etat des

processus

courants

Evolution des

processus

courants

Processus

existants

Processus

futurs

« possibles »

Projets en

cours

Etat des

projets en

cours

Evolution des

projets en

cours

Projets

terminés

Projets futurs

« possibles »

Situation

passée

Situation a

ctu

elle

Situation

futu

re

«possib

le»


du système de conception

3.2.3 Le modèle au niveau de l’entreprise (vision « stratégique »)

Enfin, pour conclure notre approche systémique de la conception, nous devons nous placer au

niveau de l‘entreprise et définir les interdépendances qui la lient au réseau d‘entreprises et

plus généralement au contexte dans lequel elle évolue. Nous sommes à un niveau de

description très élevé.


externe

Système de conception (SdC)

Ensemble des

ressources

affectées aux

projets en cours

Ensemble des

ressources du SdC

Evolution des

ressources du SdC

Ensemble des

savoirs /

connaissances

utilisés dans le

SdC

Ensemble des

savoirs /

connaissances

du SdC

Evolution des

savoirs /

connaissances

du SdC

Interactions effectives avec

les systèmes internes et

externes au niveau des

projets en cours

Ensemble des interactions

avec les systèmes internes

et externes


nouvelles interactions avec

les systèmes internes et

externes

Situation

passée

Situation

futu

re

«possib

le»

Situation

actu

elle

Figure 24. L’entreprise dans le réseau d’entreprise et dans son contexte d’évolution

A ce niveau, les facteurs influençant les projets de conception sont relativement stratégiques.

Ainsi, la notion de projet doit être élargie et nous n‘allons plus seulement nous focaliser sur

les projets de conception mais bien sur l‘ensemble des projets de l‘entreprise qui peuvent

avoir une influence sur les projets de conception (projets d'investissement financiers - achetez

un concurrent-, trouver de nouveaux partenaires financiers ou industriels, projets d'expansion

–construction de nouvelles usines-, etc.). Ces différents types de projets peuvent affecter les

projets de conception et modifier leur évolution. Ces projets sont eux-mêmes composés d‘un

ou plusieurs processus dans les résultats (les « produits » dans notre vision de l‘activité)

peuvent impacter les projets de conception et leur évolution. Par conséquent, les inducteurs

locaux à ce niveau de description concernent l‘ensemble des projets de l‘entreprise en

considérant les points de vue du produit, du processus et de l'organisation et les inducteurs

globaux décrivent l'entreprise dans son ensemble (Figure 24). Ces inducteurs aident les

décideurs du niveau décisionnel stratégique à savoir quelle est la situation de la compagnie, la

disponibilité et les possibilités de ses ressources, les connaissances et les savoirs de

l‘entreprise [Chen et Huang, 08], l‘organisation interne et externe de l‘entreprise et son

évolution possible [Chen et al., 08]. Comme pour le point de vue précédent, nous pouvons

Savoirs

Scientifique et

Technologiques

Environnements

Externe et Interne

Acteur

Ré

se

au

d’e

ntr

ep

ris

es

Entreprise


Produit

Ax

e A

cte

ur

L’entreprise dans le réseau d’entreprises

proposer une description générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du

point de vue de l‘entreprise (Figure 25 et Figure 26).


de l’entreprise


Entreprise / Compagnie

Tous les

produits en

cours de

création

Etat de tous

les produits en

cours

Evolution de

tous les

produits en

cours

Produits

existants dans

l’entreprise

Produits futurs

« possibles »

de l’entreprise

Processus en

cours dans

l’entreprise

Etat des

processus en

cours

Evolution des

processus en

cours

Processus

existants dans

l’entreprise

Processus futurs

« possibles de

l’entreprise

Projets en

cours dans

l’entreprise

Etat des

projets en

cours

Evolution des

projets en

cours

Projets de

l’entreprise

terminés

Projets futurs

« possibles »

de l’entreprise

Situation

passée

Situation a

ctu

elle

Situation

futu

re

«possib

le»

Figure 26. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de

vue de l’entreprise

3.3 Synthèse et conclusion

Nous avons montré dans ce chapitre que l‘élément central à considérer pour pouvoir évaluer

les performances d‘un processus de conception était avant tout l‘acteur et que pour se faire il

fallait être en mesure de mettre en évidence :

Les aspects personnels : ce qu‘il est,

Le produit : ce sur quoi il agit,

Les savoirs : ce qu‘il met jeu pour agir,

Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit,

Les processus : le contexte local dans lequel il agit,

Les environnements interne et externe : son contexte global,

L‘organisation : la structure de l‘ensemble de ses contextes.

Se sont ces éléments, identifiés au niveau de chaque acteur puis agrégés, qui vont permettre

de modéliser et de définir les facteurs clé de la performance en conception tout en tenant

compte des influences mutuelles entre les acteurs, le système de conception et l‘entreprise.

Une synthèse des éléments génériques de description des inducteurs à chaque niveau du

système est donnée en Figure 27 et Figure 28.


externe

Entreprise / Compagnie

Ensemble des

ressources

affectées aux

projets en cours

Ensemble des

ressources de

l’entreprise

Evolution des

ressources de

l’entreprise

Ensemble des

savoirs /

connaissances

utilisés dans

l’entreprise

Ensemble des

savoirs /

connaissances

de l’entreprise

Evolution des

savoirs /

connaissances

de l’entreprise

Organisation actuelle et

interactions effectives avec

les systèmes externes au


Organisation interne de

l’entreprise et ensemble des

interactions avec les

systèmes externes

Evolution de l’organisation et

création possible de


les systèmes externes

Situation

passée

Situation

futu

re

«possib

le»

Situation

actu

elle

Pro

du

it

Modèles

courants

Etat des

modèles

Evolution des

modèles

Modèles

développés

Modèles

futurs

« possibles »

Activités

courantes

Etat des

activités

courantes

Evolution des

activités

courantes

Activités

existantes

Activités

futures

« possibles »

Projets

courants de

l’acteur

Etat des

projets de

l’acteur

Evolution des

projets de

l’acteur

Projets de

l’acteur

terminés

Projets futurs

de l’acteur

« possibles »

Produits en

cours de

conception

Etat des

produits en

cours

Evolution des

produits en

cours

Produits

conçus

Produits futurs

« possibles »

Processus

courants

Etat des

processus

courants

Evolution des

processus

courants

Processus

existants

Processus

futurs

« possibles »

Projets en

cours

Etat des

projets en

cours

Evolution des

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cours

Projets

terminés

Projets futurs

« possibles »

Situ

ation

fu

ture

Tous les

produits en

cours de

création

Etat de tous

les produits en

cours

Evolution de

tous les

produits en

cours

Produits

existants dans

l’entreprise

Produits futurs

« possibles »

de l’entreprise

Processus en

cours dans

l’entreprise

Etat des

processus en

cours

Evolution des

processus en

cours

Processus

existants dans

l’entreprise

Processus futurs

« possibles de

l’entreprise

Projets en

cours dans

l’entreprise

Etat des

projets en

cours

Evolution des

projets en

cours

Projets de

l’entreprise

terminés

Projets futurs

« possibles »

de l’entreprise

Situ

ation

passée

Situ

ation

actu

elle

Pro

ce

ssu

sO

rga

nis

atio

nP

rod

uit

Pro

ce

ssu

sO

rga

nis

atio

nP

rod

uit

Pro

ce

ssu

sO

rga

nis

atio

n

ActeurSystème de

conception

Entreprise /

Compagnie

Figure 27. Description des inducteurs de performance locaux (niveau global)

Figure 28. Description des inducteurs de performance globaux (niveau global)

Chacun des composants représentatifs du système et les interactions qu‘il peut avoir avec les

autres peuvent être modélisés et définis précisément à l‘aide d‘un ensemble de modèles plus

ou moins formels (modèles d‘entreprise, modèles de processus, modèles d‘activités, etc.).

L‘objet de cette thèse n‘étant pas de définir précisément chacun des composants mais plutôt

de fournir la description la plus complète des facteurs influençant la conception, nous allons

compléter nos travaux en proposant un modèle moins formel de représentation du système

basé sur l‘analyse du système du point de vue de la culture organisationnelle.

Acte

ur

Position hiérarchique,

aspects personnels

Savoirs /

connaissances

acquis par l’acteur

Relations existantes

dans l’entreprise et

hors entreprise

Ensemble des

ressources du SdC

Ensemble des savoirs

/ connaissances du

SdC

Ensemble des


systèmes internes et

externes

Ensemble des ressources de

l’entreprise

Ensemble des savoirs /

connaissances de l’entreprise

Organisation interne de

l’entreprise et ensemble des


systèmes externes

Situ

ation

passée

Sa

vo

irs

En

vir

on

-

ne

me

nts

ActeurSystème de

conceptionEntreprise / Compagnie

Acte

ur

Activités actuelles de

l’acteur, état d’esprit

Savoirs /

connaissances

utilisés sur les

projets actuels

Relations internes et

externes effectives

au niveau des

projets en cours

Ensemble des

ressources affectées

aux projets en cours

Ensemble des savoirs

/ connaissances

utilisés dans le SdC

Interactions effectives

avec les systèmes

internes et externes

au niveau des projets

en cours

Ensemble des ressources

affectées aux projets en

cours

Ensemble des savoirs /

connaissances utilisés

dans l’entreprise

Organisation actuelle et

interactions effectives avec

les systèmes externes au


Situ

ation

actu

elle

Sa

vo

irs

En

vir

on

-

ne

me

nts

Acte

ur Evolutions

professionnelle et

personnelle de

l’acteur

Evolution des

savoirs /

connaissances de

l’acteur


nouvelles relations


Evolution des

ressources du SdC

Evolution des savoirs /

connaissances du

SdC


nouvelles interactions

avec les systèmes


Evolution des ressources

de l’entreprise

Evolution des savoirs /

connaissances de

l’entreprise

Evolution de l’organisation

et création possible de


les systèmes externes

Situ

ation

fu

ture

Sa

vo

irs

En

vir

on

-

ne

me

nts

Partie 3 : Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui affectent

la performance des acteurs en conception collaborative

Chapitre 4

Influence de la culture organisationnelle en conception

___________________________________________________________________________

4.1 Généralités sur la culture organisationnelle

La culture organisationnelle est un facteur caractéristique de chaque organisation sociale qui

regroupe des individus autour d‘un but commun. Nous pouvons identifier la culture

organisationnelle d‘une équipe, d‘un groupe, d‘un département d‘une entreprise, d‘une

division d‘une entreprise, d‘une entreprise, d‘une organisation, d‘un réseau d‘entreprise, etc.

La culture organisationnelle est pour le groupe ce que la personnalité (au sens psychologique

du terme) est pour l‘individu, c‘est ce que donne l‘unicité de l‘individu dans sa façon d‘agir

(d‘interpréter les informations, d‘utiliser ses connaissances, etc.) et d‘interagir avec les autres.

La culture organisationnelle est en quelque sorte la « somme » de toutes les personnalités dans

le groupe, dans l‘entreprise et elle détermine la manière unique selon laquelle une

organisation va agir à tous les niveaux. L‘objectif principal de la culture organisationnelle est

de faire partager les connaissances, de créer un espace optimum pour la collaboration tant

dans la transversalité que dans la verticalité de l‘organisation. Le partage des connaissances et

la collaboration n‘apparaissent pas forcément dans toutes les organisations et nécessitent

souvent d‘être spécifiés comme une « norme de comportement attendue » (mais sans être

malgré tout clairement établis et bien réglementés). La culture organisationnelle peut donc

aussi être perçue comme un ensemble de normes et de standards de comportements induits

par la stratégie d‘entreprise (« top management »), par les chefs d‘entreprises (les « leaders »),

l‘histoire de l‘entreprise, ses traditions, ses habitudes, sa culture du résultat, etc. La culture

organisationnelle est une synthèse de sous-cultures des différents départements ou divisions

dans une entreprise. Les groupes peuvent créer et créent leurs cultures propres en fonction de

la nature spécifique de leurs activités (les termes spécifiques, langage « métier », les activités

particulières, événements communs, interactions et collaborations spécifiques). Pour Trice et

Beyer [Trice et Beyer, 93] les cultures peuvent être perçues selon deux aspects : la substance

et la forme. La substance consiste en un système de convictions partagé, souvent nommé

« l‘idéologie *» de l‘entreprise. L‘idéologie signifie selon eux « l‘ensemble de convictions

interdépendantes et partagées sur la manière d‘agir, les valeurs qui indiquent ce qu‘il faut faire

ou avoir ». Les normes sont relatives au comportement attendu des acteurs. La culture

organisationnelle tend à mettre en évidence et en avant ces éléments mais elle ne propose pas

un cadre d‘action formel pour améliorer la collaboration ou la perception qu‘ont les acteurs de

leur entreprise. C‘est plutôt une approche qui doit conduire les décideurs à réfléchir à ce

qu‘est leur entreprise, aux valeurs qu‘elle véhicule mais aussi aux valeurs qu‘eux-mêmes

véhiculent. Les « leaders » de l‘organisation et de chaque département/service sont ceux qui

fournissent l‘idéologie de l‘organisation, les valeurs essentielles et les normes de

comportement. La culture organisationnelle est créée, mise en œuvre et soutenue par les

ressources du niveau le stratégique et se déploie jusqu‘au niveau le plus opérationnel. Selon

Choy et Gray [Choi et Gray, 08], les décideurs vont « concevoir » la culture organisationnelle

par leurs pratiques managériales ce qui va ainsi donner corps à une certaine culture

d‘entreprise qui sera un cadre cognitif de travail au moyen duquel les acteurs comprennent et

énoncent ce qu‘ils observent ou apprennent et construisent un langage et les termes

nécessaires à une communication efficace avec d‘autres acteurs [Wilkins et Ouchi, 83].

L‘objectif est bien ici de façonner (de modifier) la culture organisationnelle de l‘entreprise

pour faire que l‘organisation mise en place puisse atteindre les objectifs et les performances

attendues. La culture organisationnelle est donc une approche paradoxale puisque elle

consiste en l‘étude des changements possibles au sein d‘une organisation et d‘une structure

que l‘on a, par hypothèse primaire, considérées comme ayant un caractère stable, établi et

traditionnel [Kanter, 89]. Les différents travaux menés sur la culture organisationnelle

montrent que celle-ci doit être appréhendée suivant plusieurs angles pour mieux la cerner et

ainsi mieux comprendre l‘impact qu‘elle aura sur l‘entreprise et sur les acteurs. En étudiant

les travaux sur la culture organisationnelle, nous avons obtenu trois directions de recherche :

sur la définition du concept, sur l‘identification des éléments composants et sur les méthodes

d‘évaluation [Topliceanu et al, 07c]. Nous pouvons identifier deux grands courants de pensée

dans les travaux relatifs à la culture organisationnelle. Les approches qui considèrent la

culture organisationnelle du point de vue quantitatif et celles qui la considèrent du point de

vue qualitative. Les approches quantitatives considèrent que la culture organisationnelle est

une variable mesurable [Denison, 90], [Schneider, 90], [Hofstede et al., 90]. Les approches

qualitatives se focalisent quant à eux plutôt sur les aspects ethnographiques et sociaux de

l‘organisation [Rohlen, 74], [Van Maanen, 73], [Barley et Meryl, 83] [Barney,86], [Trice et

Sonnenstuhl, 88], [Kunda, 91], [Browning et al., 95]. Au-delà de ces clivages relativement

conceptuels et théoriques, d‘autres chercheurs, tels que Deal et Kennedy par exemple [Deal et

Kennedy, 82] ont cherché à être plus pragmatiques en travaillant sur l‘identification des

caractéristiques de la culture organisationnelle. Pour eux la culture organisationnelle, qui est

le facteur clé dans le succès ou l‘échec d‘une organisation, peut être décrite suivant quatre

caractéristiques principales :

1. les « valeurs » de l‘organisation,

2. les « figures marquantes » (ou « héros ») de l‘organisation,

3. les rites, les rituels et les traditions de l‘organisation,

4. la culture d‘entreprise dans les réseaux d‘acteurs, le système informel de

communication ou le pouvoir de la hiérarchie dans l‘organisation.

Les travaux de Flamholtz [Flamholtz et al., 05] sont un peu plus précis et viennent compléter

ceux de Deal et Kennedy. En effet, Flamholtz s‘est attaché à identifier les facteurs constitutifs

de la culture organisationnelle puis il a étudié leurs différentes influences sur les performances

de l‘entreprise. Pour Flamholtz, les facteurs constitutifs de la culture organisationnelle sont :

Facteurs primaires (impacts directs) :

o les clients. Il faudra ici d‘intéresser à la manière dont les besoins des clients

sont identifiés, pris en compte et appréhendés par l‘organisation,

o le civisme de l‘entreprise (« corporate citizenship ») ou comment

l‘organisation agir en tant que « membre » de la société,

o l‘identification des acteurs avec l‘organisation dans laquelle il se trouve ou

comment l‘organisation peut jouer un rôle « parental »,

o les standards de performance et de comportement (les normes de

comportement des acteurs attendues par l‘organisation),

Facteurs secondaires (impacts indirects) :

o les pratiques de management des ressources humaines,

o la communication dans l‘entreprise.

Les analyses de Flamholtz l‘ont conduit à conclure que les entreprises ayant une culture

organisationnelle orientée vers le client sont perçues comme ayant une forte contribution dans

la société et comme étant conscientes des responsabilités sociales qui sont les leurs. Il a aussi

montré que c‘est le facteur « client » qui a la plus grande influence sur les performances des

acteurs (suivant le point de vue « culture organisationnelle »). Viennent ensuite les facteurs

« civisme », « standard de comportement » et « communication ». La mise en évidence de ces

facteurs a conduit Denison et Mishra à étudier leurs influences sur l‘entreprise au regard de

ses performances, de ses capacités d‘adaptation et d‘innovation et de sa capacité à choisir sa

stratégie [Denison et Mishra, 95]. Ces études ont conduit à identifier quatre éléments

supplémentaires représentatifs de la culture organisationnelle : l‘implication, la consistance,

l‘adaptabilité et la notion de « mission » [Denison et Mishra, 95]. Dans ce chapitre,

l‘ensemble de ces travaux vont nous servir de base pour identifier les influences de la culture

organisationnelle sur l‘entreprise mais aussi sur les acteurs. Nous montrerons comme il est

possible d‘évaluer la culture organisationnelle au niveau de l‘entreprise et mettrons en avant

les caractéristiques à retenir chez un individu pour appréhender l‘influence que la culture

organisationnelle peut avoir sur lui.

4.2 Influence de la culture organisationnelle : niveau

« entreprise »

4.2.1 Mieux comprendre l’entreprise grâce à la culture organisationnelle

4.2.1.1 Généralités

Pour les chercheurs dont les travaux concernent la culture organisationnelle, une entreprise est

perçue comme une organisation « classique », c'est-à-dire une structure sociale qui associe des

individus les uns avec les autres pour atteindre des objectifs communs que chaque individu

n‘aurait pu atteindre seul. Cette organisation impose des conditions, des contraintes, mais

fournit aussi un cadre dans lequel les individus peuvent évoluer. Cette évolution est encadré

par le fait que la communication et la collaboration entre les individus est réglée et

encouragée par le fait que les individus vont naturellement chercher à se regrouper (c‘est

l‘instinct grégaire) pour atteindre les objectifs communs. L‘organisation dans une entreprise

impose donc un cadre formel, représenté par le système de collaboration dépendant de la

structure physique et un cadre informel (subjectif) lié à la culture organisationnelle. Les

recherches sur le management des entreprises portent sur la conduite du cadre formel, les

recherches sur la culture organisationnelle cherchant quant à elles à apporter des réponses

pour la compréhension du cadre informel. Ainsi, les analyses « qualitatives » et les

modélisations « classiques » d‘entreprise ne suffisent pas pour définir une entreprise et elles

doivent être complétées par une analyse de la culture organisationnelle de l‘entreprise pour

bien mettre en évidence les aspects « subjectifs et informels » qui sont autant d‘éléments

influençant l‘organisation qui doivent donc être appréhendés et évalués. Lors d‘une telle

analyse, l‘entreprise peut être décrite en fonction des éléments suivants :

son identité : type d‘industrie, sa taille, le caractère de subordination ou sa place dans

le réseau, son rôle lors de collaborations dans une structure qui développe les produits,

etc.,

sa structure : son système d‘informations et sa méthode de gestion des données sur le

produit, ses services, ses technologies, ses marchés, ses ressources dans le passé et

actuellement, son système décisionnel et son système technologique,

sa stratégie et le type de management adopté,

sa culture organisationnelle

C‘est sur la base de l‘ensemble de ces éléments que les travaux ayant pour objectif l‘analyse

de l‘influence de la culture organisationnelle sur l‘entreprise sont menés. Généralement, ils ne

considèrent que les impacts sur les performances financières et économiques. Le client étant

souvent considéré comme l‘élément central autour duquel l‘entreprise s‘organise et se

structure, ces travaux se focalisent surtout sur la posture que peuvent avoir les entreprises vis-

à-vis de leurs clients et sur l‘organisation qu‘elles mettent en place en fonction de cette vision

« client ». Une approche orientée sur les clients aboutit souvent à la définition d‘un ensemble

de normes et de pratiques attendues au niveau de chaque acteur de l‘entreprise qu‘il soit ou

non en relation directe avec les clients. Malgré tout, cette approche est relativement limitée

car elle n‘apporte aux acteurs qu‘un cadrage limité à leurs activités et que des informations

parcellaires sur les « bonnes pratiques » qu‘ils devraient tenter d‘appliquer. Theoharakis et

Hooley [Theoharakis et Hooley, 08] ont montré que dans des économies caractérisées par des

« marchés émergeants » (comme celles des pays d‘Europe de Est), une réflexion sur

l‘influence de la culture organisationnelle sur l‘innovation était plus profitable qu‘une

réflexion orientée sur les clients. L‘approche « client » n‘ayant de valeur que dans les

économies « hautement industrialisées » où c‘est en général le client qui « tire » l‘innovation.

Dans le cadre de notre étude de l‘influence de la culture organisationnelle sur la conception se

sont bien sûr ces approches, focalisée sur l‘influence de la culture organisationnelle sur

l‘innovation (et donc sur les produits conçus par l‘entreprise) qui vont nous intéresser.

Etudiant la capacité d‘innovation des entreprises dans différentes économies, Laforet a pu

déterminer qu‘il existait une corrélation entre la taille des entreprises et leur capacité

d‘innovation [Laforet, 08]. Laforet a mis en évidence que les grandes et moyennes entreprises

ont plus de facilités que les petites pour développer de nouveaux produits de part le fait que

les grandes et moyennes entreprises sont plus enclines à investir pour faire de la prospection

et arrivent à orienter les marchés alors que les petites entreprises sont plus sur la défensive.

Laforet insiste donc sur la nécessité de mettre en place une vraie réflexion au niveau de la

culture organisationnelle des petites entreprises dès lors qu‘elles souhaiteraient adapter leur

structure et leur organisation pour être plus compétitives sur un marché donné. Ceci nous

renvoie à la nécessité de mettre en place une stratégie adaptée à son organisation ou de mettre

en place une organisation adaptée à la stratégie que les décideurs souhaitent promouvoir. Une

étude sur l‘effet de la synergie entre la stratégie et la culture organisationnelle sur les

performances d‘entreprise a démontré la nécessité d‘harmoniser les deux pour créer un

contexte favorable à l‘atteinte d‘un avantage compétitif [Verboncu et al., 08]. Atteindre

l‘avantage compétitif signifie souvent, au niveau de la conception de produits, être novateur et

être moteur sur le marché. Nous allons voir dans le paragraphe suivant comme il est possible,

pour une entreprise, de tenir compte de la culture organisationnelle lorsqu‘elle souhaite être

innovante dans la conception de ses produits.

4.2.1.2 Appréhender la culture organisationnelle en conception

Le processus de conception de produits peut être déclenché dans deux situations spécifiques :

pour développer un nouveau « produit » (produit, services, ressources, processus,

organisation) suite à une demande de l‘environnement extérieur (clients, marché,

concurrents, etc.) ou aux avancées du service R&D en interne.

par anticipation des besoins des clients pour augmenter la qualité de la vie, sur la base

de l‘observation d‘opportunités qui surviennent de la société civile (politique,

économie, phénomène de société, vie pratique des individus).

Mais quel que soit la situation déclencheuse, l‘entreprise sera dans l‘obligation de mettre en

place une stratégie pour atteindre les objectifs que l‘état de la situation viendra imposer. Les

décideurs du niveau stratégique auront à prendre des décisions en termes de spécification du

besoin, du sens à donner au problème de conception, et à la formulation du problème de

conception qui sera la clé des développements futurs aux niveaux décisionnels inférieurs. La

stratégie pour atteindre les objectifs va avoir un impact crucial sur l‘activité de conception

bien sûr mais aussi sur l‘ensemble des activités de l‘entreprise. Les stratégies qui doivent

répondre aux besoins actuels et prévoir ceux du futur et qui peuvent être mises en œuvre dans

l‘entreprise pour obtenir un avantage compétitif sont les suivantes selon [Porter, 80] :

stratégie sur les coûts. La stratégie consiste en obtenir d‘une manière constante le coût

plus bas vis-à-vis des concurrents, pour une qualité proche de la qualité moyenne, sur

un marché bien défini et délimité. Cette stratégie impose quelques mesures de

restriction budgétaire, les dépenses devant être limitées aux activités telles que la

recherche, la publicité ou le service rendu au client.

stratégie de différenciation. Cette stratégie doit conduire le client à percevoir le produit

comme un produit unique pour ainsi justifier d‘un prix plus important que ceux de la

concurrence. Cette stratégie est bien adaptée aux marchés sur lesquels les clients

accordent peu d‘importance au facteur prix mais plus à certaines des caractéristiques

telles que la qualité, l‘image sur le marché, le service pour les clients.

stratégie de focalisation. Cette stratégie consiste à se focaliser sur certains segments du

marché (type de client spécifique, type du produit particulier, zone géographique, etc.)

et à occuper, sur ce segment de marché, une position dominante, de leader (soit au

regard du coût, soit de la qualité).

Nous retrouvons certaines de ces stratégies dans les travaux [Verboncu et al, 08] :

la spécialisation, qui consiste à orienter toutes les ressources vers un produit, un

marché, une technologie en se focalisant sur les clients de ce marché,

la coopération, qui consiste à établir de manière planifiée les collaborations avec

d‘autres entreprises pour réaliser un produit complexe,

la diversification, qui est la stratégie opposée à la spécialisation,

le renouvellement de la technologie,

la révision et la « reconception » du système de management.

Comme le souligner Schumpeter le facteur clé pour obtenir un avantage compétitif et

atteindre les objectifs d‘une stratégie quelle qu‘elle soit est l‘innovation et donc la conception

[Schumpeter, 34 et 42]. Ainsi, une évaluation de la capacité de conception de l‘entreprise est

obligatoire pour évaluer les chances de succès d‘une stratégie et donc aussi pour mettre en

place une stratégie adaptée si celle choisie n‘est pas en cohérence avec les capacités du

système. Définir la capacité de conception signifie connaître les capacités « techniques » mais

aussi les capacités « humaines », liées à chaque individu impliqué de près ou de loin dans la

conception, ces capacités étant intimement liées à la culture organisationnelle. [Barney, 86].

Certain chercheurs vont plus loin spécifiant que la stratégie de l‘entreprise et la culture sont

inséparables et indissociables [Andrews, 94] et que les entreprises ne peuvent préserver et

augmenter leur compétitivité qu‘en incorporant à leur stratégie et à leur management une

culture organisationnelle partagée par tous [Morgan, 97]. Une culture organisationnelle

partagée par tous signifie que le niveau stratégique doit définir les grandes orientations de la

culture organisationnelle qu‘il va devoir promouvoir à chaque niveau décisionnel (cette

culture organisationnelle devra bien sûr être mise en perspective de celle déjà existante). Pour

se faire le niveau stratégique doit être en mesure d‘identifier les facteurs clés qui, à chaque

niveau décisionnel, seront influencés par la culture organisationnelle et feront qu‘elle sera

acceptée. Les influences de la culture organisationnelle sur les individus seront surtout

visibles par le biais de leur comportement et des décisions qu‘ils pourront prendre. Ainsi, en

se focalisant sur la prise de décision à chaque niveau, nous serons en mesure de spécifier

l‘impact de la culture organisationnelle.

La décision au niveau stratégique de l‘entreprise généralement possède les caractéristiques

suivantes :

un degré de responsabilité très élevée à cause de la quantité de ressources (humaines,

matérielles et financières) qui sont affectées pour atteindre les objectifs définis sous la

responsabilité du décideur.

un degré de risque très élevé a cause des caractéristiques d‘incertitude, de complexité,

d‘ambigüité et de volatilité de l‘environnement dans lequel se déroule les activités.

la décision est souvent fondée sur des prévisions, des estimations, des projections

voire des intuitions. Elles sont aussi souvent le fruit de négociations et dans ce type de

processus c‘est généralement la personnalité la plus « puissante » ou la plus « forte »

va « gagner ».

Ces caractéristiques font que la décision stratégique est souvent subjective et dépendante des

critères personnels utilisés par chaque décideurs en fonction de ses valeurs, de ses intérêts, de

sa capacité à prendre des risques, de ses intuitions, de sa capacité à se projeter et à juger de

l‘impact de ses décisions et de la perception qu‘il peut avoir de son environnement de travail

(confiance ou méfiance, agressivité ou passivité, etc.). La culture organisationnelle va

influencer directement l‘ensemble de ces critères propres à chacun et aura donc un fort impact

sur le niveau stratégique. Impact qu‘il ne sera pas évident à mettre en évidence, à évaluer et

sur lequel il sera difficile d‘agir.

Au niveau tactique, les décideurs sont plus en prise avec le terrain, leurs décisions seront donc

plus dépendantes de l‘environnement interne. Ils devront s‘attacher à prendre des décisions

que soutiendront les activités de collaboration, iront dans le sens d‘une bonne planification

des activités de chacun pour faire que les projets puissent se dérouler de façon simultanée et

cohérente. Selon Lang et al. [Lang et al., 02], pour mener à bien une activité collaborative, le

chef de projet au niveau tactique doit prendre en considération, lors de son activité de

management des projets et des groupes de travail, les aspects suivants :

- l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,

- le partage d‘espaces de conception,

- les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation),

- le rôle et les responsabilités de chaque membre.

C‘est la combinaison de ces éléments qui, en termes de gestion du groupe de travail,

favorisera la collaboration dans le groupe au cours du processus de conception. Dans ce cadre

là, la culture organisationnelle sera primordiale car elle fera que les projets se dérouleront bien

ou non. La culture organisationnelle devra mettre en évidence les points néfastes suivants :

une hiérarchie très et trop rigoureuse qui étouffe les initiatives au niveau décisionnel

inférieur (niveau opérationnel),

un manque de canaux de communication direct entre les acteurs et entre les équipes,

qui conduit à une réduction de l‘efficacité de la collaboration et parfois à une

désinformation des acteurs,

un excès de pouvoir ou au contraire une absence totale des décideurs ce qui a pour

effet de démotiver les ressources sous leur responsabilité,

des sanctions (ou des félicitations) mal venues ou injustifiées qui conduisent à des

dysfonctionnements et à des incompréhensions entre les individus,

un manque de vision d‘ensemble de la conception qui aura pour effet de ne pas

rassurer les individus,

une motivation et une implication trop faible aux acteurs de part des rôles peu

clarifiés, des taches pas clairement définies.

Au niveau opérationnel les activités de conception sont des activités de décision-négociation

relatives à la recherche de solutions, au test d‘alternatives, à la définition du produit, etc. Les

connaissances des acteurs sont souvent scientifiques et technologiques, et très spécialisés. Les

acteurs de ce niveau sont des spécialistes réunis dans des équipes interdisciplinaires. Cette

interdisciplinarité va parfois être relativement difficile à gérer et la collaboration dans les

équipes ne sera pas toujours optimale. La culture organisationnelle a donc un rôle important à

jouer en agissant sur l‘harmonisation des relations entre les individus, en aidant à la

reconnaisse, de manière collégiale, de la contribution et du rôle de chacun dans la conception.

Les facteurs clés sur lesquels la culture organisationnelle aura un impact au niveau

opérationnel sont les suivants :

la structure du réseau et l‘organisation mise en place au niveau tactique,

la composition fonctionnelle des équipes de travail au regard des spécificités de

chacun,

la personnalité de chacun, du comportement individuel

la culture organisationnelle qui va jouer un rôle important dans les processus

collaboratifs en termes de socialisation, d‘internalisation, d‘externalisation et de

combinaison des connaissances [Nonaka et Takeuchi, 95].

la capacité des acteurs du ce niveau à exploiter leurs connaissances, leurs

compétences, leurs savoir-faire et leur expérience pour mener à bien leurs activités.

Nous allons nous attacher maintenant à montrer comment il est possible de décrire la culture

organisationnelle d‘une entreprise et de la mettre en œuvre pour faire qu‘une entreprise soit

plus performante.

4.2.2 Evaluation de la culture organisationnelle au niveau de l’entreprise

Les facteurs constitutifs de la culture organisationnelle sont évolutifs et fortement dépendants

des acteurs composants l‘organisation. Ainsi, pour être en phase avec la réalité de leur culture

organisationnelle les entreprises doivent être en mesure d‘évaluer la perception que les acteurs

ont de l‘organisation, des clients, de leur rôle, de leur collaboration entre eux et avec les

instances dirigeantes, et de leur niveau de décision. Apres la définition de la culture

organisationnelle et l‘étude de ses influences sur les entreprises et les acteurs les chercheurs

ont essayé de mettre au point des méthodes d‘évaluation de la culture organisationnelle. Ce

besoin d‘évaluation a conduit à mettre en place une typologie des styles de culture

organisationnelle pour ainsi réduire son caractère abstrait et la rendre « évaluable » et

« contrôlable ». Pour mettre en évidence ces différents styles, il existe trois méthodes

[Druckman et al., 97] :

1. la méthode holistique qui consiste à observer le comportement des acteurs

directement depuis l‘intérieur de l‘organisation,

2. la méthode métaphorique ou la méthode du langage où l‘on va analyser le modèle

de langage utilisé dans les documents, les rapports, les articles et les conversations

pour identifier le type de culture organisationnelle qui a cours,

3. la méthode quantitative où l‘on utilise des questionnaires et où l‘on effectue des

entretiens pour évaluer des aspects particuliers de la culture organisationnelle.

Ces différentes méthodes ont de bons résultats lorsqu‘il s‘agit de mettre en évidence et

d‘évaluer les perceptions et les pratiques des acteurs (bonne saisie de l‘état de l‘opinion – le

climat) ainsi que la structure de la culture organisationnelle. Par contre, elles ne permettent

pas de prendre en compte les aspects implicites de la culture organisationnelle. En effet, les

questionnaires évaluent des aspects établis au préalable par les consultants en charge de la

modélisation du système ce que crée des manques dans les questionnaires (de part leur

méconnaissance du système à postériori) et des déformations ou des distorsions sur certains

aspects de la culture organisationnelle (de part leur dépouillement des résultats parfois faussés

par une mauvaise appréhension du système). Pour palier à ces types de problèmes nous

préconisons l‘utilisation de la méthode (souvent aussi appelée « outil ») OCI – pour

Organisational Culture Inventory, « inventaire de culture organisationnelle ». Nous avons fait

ce choix car cet outil est très connu et surtout très utilisé pour ce qui est d‘évaluer la culture

organisationnelle des organisations. Cette évaluation est faite par rapport aux acteurs et à leur

collaboration. OCI fourni aussi une description détaillée des comportements humains attendus

par les organisations et les types de collaboration qui peuvent apparaître entre les acteurs.

4.2.2.1 OCI ou l’inventaire de la culture organisationnelle

L‘OCI – Organisational Culture Inventory, « inventaire de culture organisationnelle », est un

outil qui propose de classer la culture organisationnelle d‘une organisation en fonction de

normes et d‘attendues de comportement. Avec cet outil la notion de culture organisationnelle

devient moins abstraite, les interactions entre les acteurs peuvent être identifiées, les relations

entre les acteurs et l‘environnement intérieur aussi et la place des acteurs dans le processus de

décision et au sein des activités est clarifiée. La notion de culture organisationnelle devient

moins abstraite car OCI définit trois styles de culture organisationnelle (Constructif,

Passive/Défensive, Agressive/Défensive) sur la base de normes de comportement. L‘ensemble

des interactions relatif à l‘acteur correspond dans OCI à ces normes de comportement. Ces

normes de comportement ont été définies pour aider à la mise en évidence styles de culture

organisationnelle et des interactions et pour mieux les évaluer et les contrôler.

4.2.2.2 Les styles de culture organisationnelle

Pour répondre aux exigences du monde qui l‘entoure, une organisation doit s‘adapter en

agissant sur sa structure interne, sur les technologies qu‘elle adopte, sur le développement des

capacités et des compétences de ses ressources humaines. Au regard de leur approche dans le

cadre de ce processus d‘adaptation à leur contexte extérieur, OCI a défini trois grands styles

de culture organisationnelle pour les entreprises. Le style « constructif » est relatif aux

entreprises qui ont tendance à se construire un peu en marge du monde extérieur. Elles

tiennent compte de l‘environnement extérieur mais elles suivent malgré tout leur propre voie,

leur propre chemin de développement. Le style « passif/défensif » correspondant aux

entreprises relativement dépendantes des autres et dont l‘évolution est souvent subie et

contrainte par le monde qui les entoure. Au contraire, les entreprises qui chercheront à

s‘imposer aux autres, à être en perpétuelle recherche de performance et de pouvoir seront à

classer dans le style « agressif / défensif ». Ces trois styles de culture organisationnelle

incluent douze normes de comportement (Figure 29).

4.2.2.3 Les normes de comportement (types de culture organisationnelle)

Les 12 normes de comportement définies dans OCI sont représentées graphiquement comme

un diagramme circulaire (Figure 29) [Cooke et Lafferty 87]. La distance entre les normes

reflète leur dégré de similitude et de corrélation. Les normes ont été identifiées et

positionnées sur la base du système proposé de Leary [Leary, 57] et les travaux sur la

personnalité de Mc Clelland et al. [Mc Clelland et al., 53]. La position sur le diagramme est

représentative de l‘importance qu‘accorde l‘individu à ses tâches et de la satisfaction de ce

même individu au regard de son besoin naturel de protection. Nous retrouvons sur le côté

droit du diagramme les normes relatives au comportement humain et sur le côté gauche les

normes relatives aux tâches.

La partie haute du diagramme concerne les normes relatives à l‘accomplissement du besoin de

satisfaction et la partie basse à celles relatives au besoin de protection.

Figure 29. Les 12 normes de comportement selon [Cooke et Lafferty 87]

Chaque position décrit une norme de comportement et donc une organisation particulière :

position 1 : la culture « Humanistic-Encouraging » caractérise les organisations qui

gèrent leurs activités de manière participative et focalisée sur les acteurs. Les acteurs

soutiennent l‘organisation, ont des actions souvent constructives pour l‘organisation et

ils sont en général ouverts dans leurs relations avec les autres. Dans ces organisations,

on cherche à faire que les acteurs aident les autres à se développer et accordent du

temps aux autres.

position 2 : La culture « Affiliative » caractérise les organisations qui se focalisent sur

les relations interpersonnelles entre les acteurs. On recherche dans ces organisations à

faire que les acteurs soient aimables, ouverts, sensibles à la satisfaction de leur groupe

de travail. On agit sur l‘amitié entre les gens, sur le partage des idées et des émotions.

position 3 : La culture « Approval » caractérise les organisations qui évitent les

conflits en faveur les relations agréables, même de façon superficielle. Les acteurs ont

envie d‘être d‘accord, de gagner l‘approbation, d‘être appréciés de autres. On s‘assure

dans ces organisations que les gens s‘acceptent les uns les autres.

position 4 : La culture « Conventional » caractérise les organisations contrôlées d‘une

manière conservatrice, traditionnelle et bureaucratique. On s‘attend ici à ce que les

acteurs se conforment aux règles et fassent « bonne impression ». On recherche dans

ces organisations le respect des règles et des normes.

position 5 : La culture « Dependent » caractérise les organisations contrôlées de façon

très hiérarchique et non-participative. Le système de décision est très centralisé et les

acteurs font seulement ce qu‘est bien précisé. On s‘attache à faire que les acteurs

cherchent à clarifier chaque point bloquant avec les supérieurs hiérarchiques.

L‘organisation est telle que les acteurs doivent chercher à « faire plaisir à l‘autorité »

et faire seulement ce qui est attendu.

position 6 : La culture « Avoidance » caractérise les organisations qui ne réussissent

pas à récompenser les succès et ne sanctionnent jamais les erreurs. Ce système négatif

de récompense conduit les acteurs vers un désintérêt de la prise de responsabilité et ils

cherchent donc à laisser faire les en premier pour ne pas prendre de risque (cela ne sert

à rien de le faire puisqu‘il ne se passer rien que cela soit positif ou pas).

position 7 : La culture « Oppositional » caractérise les organisations dans lesquelles

les débats (souvent conflictuels) dominent et où le négativisme est récompensé. Les

acteurs gagnent un certain statut et en influence en étant critiques. Pour ce faire, ils

s‘opposent aux idées des autres dans le but de prendre les décisions sûres mais

inefficaces. Dans ces organisations, on met en avant les défauts des autres et on est dur

pour impressionner.

position 8 : La culture « Power » caractérise les organisations non-participatives,

structurées sur la base de l‘autorité des acteurs. Les acteurs croient qu‘ils seront

récompensés si ils accomplissent leurs tâches, font un contrôle de leur subordonnés et

répondent dans le même temps promptement à leurs supérieurs. Ces organisations se

construisent sur la base de la force et de motivations en tout genre.

position 9 : La culture « Competitive » caractérise les organisations où les réussites

sont mises en avant et où les acteurs sont récompensés pour leurs résultats. Les acteurs

agissent dans un cadre « victoire-défaite » et travaillent en général en concurrence les

uns contre les autres et ce dans le but d‘être remarqués. Dans ces organisations le

travail est transformé en une sorte de compétition où les acteurs ne doivent jamais

perdre.

position 10 : La culture « Perfectionistic » caractérise les organisations où le

perfectionnisme et le fait de travailler dur sont mis en valeur. Les acteurs ont le

sentiment qu‘ils ne doivent jamais faire d‘erreur et doivent, pour ce faire, suivre le

chemin qui leur est tracé et travailler dur et beaucoup pour atteindre leurs objectifs.

Dans ces organisations ont a le culte du travail parfait et le besoin d‘être toujours le

premier.

position 11 : La culture « Achievement » caractérise les organisations dans lesquelles

le travail est toujours très bien fait et où les acteurs fixent et atteignent leurs

objectives. Dans ces organisations, les acteurs fixent des objectives ambitieux mais

raisonnables, établissent des plans d‘action pour atteindre ces objectives et les suivent

avec enthousiasme. Dans ces organisations, on suit souvent un standard d‘excellence

et on est ouvert et on montre de l‘enthousiasme à la tâche.

position 12 : La culture « Self-Actualizing » caractérise les organisations pour

lesquelles la créativité et la qualité (et non la quantité) sont mises en avant. Ces deux

éléments devant contribuer à l‘achèvement des activités et à l‘augmentation de

l‘estime personnelle de chacun. Les acteurs dans ces organisations sont encouragés à

réfléchir à leur façon de travailler et à développer eux-mêmes et faire de nouvelles

activités.

4.2.2.4 Exploitation de la culture organisationnelle en entreprise

En fonction de la culture qui est la sienne l‘entreprise pourra soit revoir sa stratégie si elle

n‘est pas en phase avec sa culture, soit revoir sa culture et tendre vers une autre « position »

pour ainsi être en phase avec se stratégie. Sur la base de ces normes de comportement, OCI

inclut aussi tout un ensemble du « buts » supplémentaires pour mettre en avant des éléments

particuliers de la culture organisationnelle. Ces buts sont autant d‘inducteurs de performance

et d‘efficacité pour une organisation (pour une période relativement longue en général). Ces

buts (ou objectifs spécifiques) sont en général au nombre de cinq pour les acteurs (objectifs

individuelles) et de cinq pour l‘entreprise (objectives de l‘organisation). L‘intérêt de ces

« buts » réside principalement dans la recherche d‘une correspondance entre la structure, la

culture de l‘organisation et son environnement pour atteindre un niveau de performance élevé

de part l‘adéquation de l‘ensemble des inducteurs de performance. Nous parlerons ici de

« théorie de la prévoyance ». Différentes études ont par exemple montré que la mise en

adéquation de la structure, de la culture et de l‘environnement était nécessaire pour se

rapprocher des situations identifiées comme étant efficientes : les organisations avec un

nombre de niveaux hiérarchiques réduits sont plus efficientes dans les environnements agités

alors que les organisations plus centralisées et formalisées sont plus efficientes dans les

environnements stables.

4.3 Comprendre l’acteur pour piloter la conception

Les délais d‘apparition des nouveaux produits sur le marché de plus en plus courts, les

exigences sur la qualité, la nécessité de suivre le cycle de vie du produit dans son ensemble,

de la conception au recyclage et élimination, la complexité croissante des produits obligent à

une réorganisation du processus de conception de telle sorte que les acteurs travaillent de

façon plus collaborative au sein d‘équipes multidisciplinaires. Ceci conduit, au niveau de

l‘acteur au développement de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles compétences

(compétences en communication, gestion des groupes, etc.). Comme nous l‘avons vu dans les

paragraphes précédents les nouvelles compétences que les acteurs doivent développer peuvent

prendre des formes différentes mais l‘objectif du travail sur les compétences des acteurs

quelles qu‘elles soient reste toujours le même : mettre en lumière les facteurs qui peuvent

améliorer l‘efficacité d‘un groupe ou au contraire accroître son inefficacité. Le contexte dans

lequel l‘équipe aura a travailler influencera fortement son évolution. Si le contexte dit formel

est représentatif de l‘entreprise, de sa structure, de sa hiérarchie, de son organisation, le

contexte informel est quant à lui identifié à la fois par la Culture Organisationnelle qui

caractérise chaque structure sociale et par les acteurs, leurs capacités, leurs caractéristiques

psychologiques et leur comportement qui vont déterminer les interactions dans le groupe.

Pour former une équipe de travail pluridisciplinaire en conception il faudra donc tenir compte

de l‘ensemble de ces facteurs. Pour ce faire, il sera nécessaire d‘analyser le fonctionnement du

groupe d‘acteurs à un niveau relativement global et au niveau des acteurs eux-mêmes pour

ainsi appréhender chez chaque membre de groupe son mode de penser, sa façon d‘aborder les

problèmes, de réagir aux diverses sollicitations, d‘évoluer dans le groupe, etc. Selon Schein

[Schein, 84], ceci peut être mis en évidence par une analyse des manifestations des effets de la

culture organisationnelle au niveau des acteurs qui sont perceptibles dès lors que l‘on s‘attarde

sur les attitudes « superficielles » (langage, gestes, etc.) ainsi que sur la motivation et

l‘implication des acteurs dans les groupes. Pour Schein, la culture organisationnelle

caractérise l‘environnement interne et l‘entreprise et elle doit contribuer à aider l‘organisation

(l‘entreprise) à faire face aux évolutions de son et en proposant aux décideurs stratégiques des

outils pour adapter cette organisation à cet environnement. Cette adaptation de l‘organisation

va avoir un impact sur les acteurs et pour Schein l‘influence de la culture organisationnelle sur

les acteurs d‘un système peut être appréhendée suivant trois niveaux :

les artefacts qui vont permettre de mettre en évidence les influences ou les interactions

les plus « visibles » (mise en évidence du rôle des structures, des pratiques et des

processus, des rituels et des langages),

les valeurs de l‘entreprise qui seront l‘expression et la manifestation des stratégies, des

buts et de la philosophie de l‘entreprise,

les valeurs fondamentales implicites qui correspondent à l‘état d‘esprit dans

l‘entreprise. Ces valeurs sont ce qu‘il y a de plus profond, de plus abstrait et de plus

intangible dans l‘entreprise et se sont elles qui vont avoir une influence sur

l‘inconscient des acteurs.

Ces trois niveaux d‘interactions mettent en évidence les caractéristiques du travail, des

comportements, des attitudes, de la communication, de la motivation et de l‘implication des

acteurs Irani et al., 04]. Au regard de ces trois niveaux d‘interaction, il est possible d‘orienter

l‘influence de la culture organisationnelle sur les individus en définissant clairement et en

agissant sur [Balthazar et al., 2006]:

la clarté du rôle de l‘acteur qui est le dégrée de connaissance qu‘à l‘acteur de ce que

l‘on attend de lui,

la qualité de la communication qui correspond au niveau de clarté et de consistance

des messages lorsque les acteurs communiquent,

la compatibilité avec l‘entreprise (compatibilités de l‘acteur avec l‘organisation)

la « conformité » comportementale qui est le degré avec lequel l‘acteur pense et se

comporte comme l‘entreprise l‘a prévu,

la satisfaction au travail (niveau de satisfaction de l‘acteur vis-à-vis de son travail).

Tous ces facteurs vont avoir une influence particulière sur chaque acteur et à chaque niveau

décisionnel. Pour faire en sorte que l‘influence de la culture organisationnelle sur les activités

des acteurs soit réellement prise en compte il faut s‘intéresser à l‘acteur lui-même et à sa

capacité à « réagir » et à « influer » sur la culture organisationnelle. Dans le cadre de

processus de conception de plus en plus collaboratifs, il sera intéressant de se focaliser sur la

capacité de l‘acteur à communiquer et interagir avec les autres, sur ses compétences à la fois

techniques et « humaines ». La culture organisationnelle aura donc toute son importance ici.

Elle va aider à créer un cadre pour la création, le déploiement et le suivi des activités

collaboratives basé sur une gestion de ressources humaines, qui, au delà des aspects purement

organisationnels et des compétences « scientifiques et techniques », tiendrait compte aussi des

compétences « sociales » et « humaines » des acteurs. Les acteurs sont différents, perçoivent

et interprètent les problèmes de conception différemment en fonction des contraintes

individuelles ou du groupe et de la situation de conception [Dorst et Cross, 01]. Certains

acteurs réfléchiront sur leur façon de travailler et auront un niveau de conscience élevé sur ce

qu‘ils pensent et sur comment ils agissent. Et au contraire, d‘autres tomberont rapidement

dans la routine et souffriront d‘un manque de réflexion sur eux-mêmes et sur leurs actions

[Stempfle, 02]. Les compétences de savoir-être vont concerner la capacité d‘un acteur à

appréhender un problème de conception dans une situation donnée. Flück [Flück, 01]

complète cette définition en ajoutant que la compétence d‘une personne signifie « sa capacité

à mobiliser et combiner des connaissances, des savoir-faire et des comportements pour faire

face à des situations professionnelles ». Flück insiste sur le fait que c‘est l‘ensemble des

compétences d‘un individu qui doit être appréhendé. Tant les éléments formalisables,

capitalisables et transmissibles (les compétences techniques) que les éléments subjectifs

représentant son savoir-être (compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et

sociales). Ainsi, la description du savoir-être d‘un individu définit sa façon d‘aborder le

monde qui l‘entoure et son comportement envers les autres. Les compétences de savoir-être

sont propres à chaque acteur et aident les décideurs à mieux appréhender l‘individu dans son

activité et dans son rapport aux autres. La culture organisationnelle permet de prendre en

compte l‘ensemble de ces éléments mais considère aussi le contenu des échanges entre les

acteurs qui représente le capital « intellectuel » de l‘entreprise décrit en termes de savoir et

savoir-faire. L‘étude de ces échanges conduit aussi à mettre en évidence le cheminement de

pensée qui a conduit à l‘atteinte des objectifs. La culture organisationnelle participe à la

description du processus collaboratif au sein du groupe [Kavakli et Gero, 02].

Le paragraphe suivant donne des éléments de caractérisation des acteurs pour ainsi mieux

comprendre l‘influence de la culture organisationnelle et comment les acteurs peuvent

percevoir, réagir et interagir avec la culture de leur entreprise.

4.3.1 Le groupe d’acteurs vu comme une réunion d’individualités

Dans leur modèle « Acteurs - Activités – Ressources », Håkansson et Snehota dresse une

cartographie (partielle selon [Darse et al., 01]) des relations qui peuvent exister dans une

équipe lors du déroulement d‘un processus et font ressortir le caractère central de l‘acteur

dans la réussite de l‘activité de collaboration [Håkansson et Snehota, 95]. Ce modèle met en

avant les notions de communication et d‘échanges de connaissances entre les acteurs.

L‘intérêt des processus de communication pour le bon déroulement d‘une activité

collaborative de conception ont été démontré par Leckie et al. [Leckie et al., 96], ainsi que par

Anderson et al. [Anderson et al., 01]. Yoshioka et Herman [Yoshioka et Herman, 99] venant

compléter cette vision de la communication en intégrant la notion d‘intentionnalité dans

l‘action de communiquer. Cette intentionnalité dans l‘acte de communication renvoie à des

caractéristiques subjectives sur les acteurs et le groupe telles que : les individualités de chaque

membre, les relations qu‘ils entretiennent et le style de leadership qui sera favorisé [Digman,

90] [Reilly et al., 02]. C‘est sous l‘angle de ces différentes représentations de l‘humain qu‘il

est alors possible de suivre l‘évolution du groupe en fonction des relations que les membres

entretiennent [Lurey et Raisinghani, 01] et du style de leadership qui a cours [Vroom et Jago,

78] et [Norrgen et Schaller, 99]. La définition de la composition du groupe et en particulier la

représentation que nous pouvons nous faire de chaque acteur, va donc contribuer à mieux

comprendre l‘influence de la culture organisationnelle sur les acteurs et tout l‘intérêt de cette

approche dès lors que l‘on souhaite faciliter les échanges et assurer la réussite de l‘activité

collaborative [Kichuk et Wiesner, 97].

4.3.1.1 Analyse globale du fonctionnement d’un groupe d’acteurs en conception

L‘équipe (ou le groupe d‘acteurs) qui va travailler en conception va devoir accomplir des

activités spécifiques et il doit y avoir une cohésion entre les membres du groupe pour que ces

activités puissent être menées à bien. Si pour la performance des activités on peut choisir les

acteurs en fonction de leurs compétences, en revanche pour obtenir une cohésion dans le

groupe il faut prendre en compte la personnalité de l‘acteur et la culture organisationnelle du

groupe. Il n‘existe pas de règles précises pour « concevoir » un groupe d‘acteurs mais notre

étude bibliographique nous permet de dire que les éléments à prendre compte pour créer un

groupe de concepteurs efficaces sont :

1. Une bonne définition et une bonne décomposition des actions à mener (objectifs clairs,

tâches simples et individualisées),

2. Une bonne analyse et une bonne identification des compétences individuelles exigées

pour accomplir les tâches,

3. Un inventaire précis et assez exhaustif des compétences de chaque individu,

4. Une étude précise de la correspondance tâche – individu.

La mise en évidence de ces éléments doit permettre de créer un groupe équilibré, cohérent et

créatif. Dans le cadre d‘activités de conception, l‘équilibre du groupe dépend du niveau

« scientifique » des acteurs (de l‘expertise métier) et de leurs personnalités. C‘est surtout la

personnalité du leader qui influencera l‘équilibre du groupe. Dans un groupe le rôle et la

personnalité du leader doivent être pris en compte indépendamment des autres acteurs [Zlate,

81], [Gordon, 83], [Cherrington, 89], [Johns G., 98]. Dans l‘équipe le rôle de leader est

primordial car c‘est lui qui peut générer des conflits ou des déséquilibres. Que nous le

voulions ou pas, dans un groupe, quelqu‘un sera toujours reconnu comme un leader

« naturel » par les autres, au-delà même des aspects hiérarchiques. Pour mettre en évidence

les facteurs d‘équilibre, il faudra donc être en mesure d‘étudier la personnalité des acteurs car

l‘équilibre naîtra des multiples points de vue pour analyser les problèmes induits par une

composition assez hétérogène mais équilibrée des personnalités. La cohérence des activités

peut être assurée par un bon management du projet et une vision autant globale que détaillée

des activités. La structure des tâches détermine le rôle assumé par chaque acteur ce qui

influence aussi la cohérence de l‘équipe. La créativité est favorisée par l‘interaction des idées.

Les méthodes de travail en conception (par exemple le « Brainstorming ») demandent aux

acteurs une certaine capacité à exposer leurs idées et à fournir des argumentations pertinentes.

La créativité du groupe sera aussi influence par le contexte (formel et informel) dans lequel

les acteurs auront à évoluer. Le contexte interne et les acteurs déterminent un mode unique

d‘évolution (la dynamique du groupe), propre à chaque groupe ou équipe de travail. Le

contexte interne est caractérisé par les composantes formelle et informelle. Si la composante

formelle est issue de l‘entreprise par sa structure, sa hiérarchie, son organisation, sa

technologie, sa stratégie, la composante informelle est issue de la Culture Organisationnelle

qui caractérise chaque structure sociale. La culture organisationnelle influence les

caractéristiques qualitatives du groupe, la motivation, la collaboration, l‘implication. Si on

peut identifier les facteurs qui influent la performance des individus on peut aussi préciser au

niveau de groupe quels sont les facteurs qu‘influent sur son efficacité :

La clarté des buts de l‘équipe, qui doit se retrouver au niveau de chaque acteur du

groupe,

La structure des tâches qui doit suivre la coordination du groupe et s‘adapter au

comportement de celui-ci.

La composition du groupe : dimensions, âge, éducation, expérience ainsi que les

relations entre les acteurs. La composition du groupe peut faciliter la collaboration ou

l‘inhiber, peut aider la créativité ou l‘annuler, peut faciliter l‘exposé des idées, des

argumentations ou pas.

Les normes du groupe qui résident dans les interactions entre les acteurs et servent de

guide pour le comportement du groupe.

La fonctionnalité du groupe qui vise la relation personnelle entre les acteurs, dans

quelle mesure ils collaborent, le respect mutuel entre eux, la reconnaissance du leader

« naturel », en un mot l‘équilibre à l‘intérieur du groupe.

Boujut et Ostergaard synthétisent l‘ensemble des paramètres influençant le groupe dans leurs

analyses du fonctionnement global d‘un groupe d‘acteurs en vue de son pilotage effectif des

activités de conception [Boujut et al., 00], [Ostergaard et Summers, 03] :

Les méthodes de travail du groupe :

o Comprendre les effets des styles d‘apprentissage de chacun,

o Comprendre les rôles et les responsabilités de chacun dans le groupe,

o Utilisation des réseaux de communication effectifs dans le groupe,

o Outils supports à la collaboration mis en place,

Le transfert d‘information :

o Utilisation des techniques et méthodes orales et visuelles d‘échanges

d‘information,

o Utilisation effective des ressources documentaires,

Définition du problème :

o Compréhension des tenants et des aboutissants du projet,

o Compréhension de la nature du problème,

o Clarté des buts, des objectifs, des contraintes et des critères pour la prise de

décision,

o Clarté dans la définition des activités et dans leur structure,

Génération des idées :

o Efficacité des brainstormings,

o Efficacité de la génération d‘idées individuelle,

o Capacité de synthèse des idées pour accroître la génération d‘idées,

Evaluation et prise de décision :

o Utilisation d‘approches itératives,

o Utilisation de matrices pour l‘aide à la prise de décision,

Communication :

o Normes de communication présentes dans le groupe,

o Utilisation des « bonnes pratiques » de communication,

o Utilisation de la communication non-verbale et des outils graphiques,

o Construction et restitution des retours d‘information dans la communication,

o Capitalisation des activités collaboratives de l‘équipe,

o Production de documents techniques « acceptables »,

Composition du groupe :

o Taille du groupe, âge des membres du groupe, éducation, formation,

expérience.

Dans leurs travaux sur les modalités de diagnostique de l‘efficacité et des dysfonctionnements

d‘un groupe, Robbins [Robbins, 08] et Cummings et Worley [Cummings et Worley, 08] ont

montré que l‘ensemble des éléments que nous avons décrits dans ce paragraphe caractérise le

groupe. Cette caractérisation se fait au regard des comportements et des attitudes de chacun

vis-à-vis de ces éléments. Ceci va avoir un effet sur la performance de l‘ensemble du groupe.

Ils proposent des méthodes d‘intervention sur le groupe pour faire que celui-ci « fonctionne »

de façon plus efficace. Ces méthodes ont toutes pour objet la création, dans le groupe, d‘une

identité, d‘une dynamique, d‘une culture, d‘une « personnalité » et d‘objectifs qui vont lui être

propres. L‘ensemble de ces éléments va être influencé de façon interne au groupe par les

acteurs et de façon externe par la structure de l‘entreprise mais aussi par la culture

organisationnelle. Ainsi, lors de la création d‘un groupe d‘acteurs, il faudra être en mesure

d‘analyser le contexte dans lequel l‘équipe aura à travailler et de mettre en place un contexte

adapté si besoin est. Dans un second temps, il faudra étudier le nombre de membres de

l‘équipe, leurs dispositions à travailler ensemble (compétences « comportementales et

humaines »), la localisation géographique du groupe (dans un même espace où pas), les outils

et les modalités de la communication (communication réelle/virtuelle, unilingue/bilingue,

entre des champs scientifiques différentes ou pas, etc.). Ce n‘est que lorsque les éléments du

contexte sont décrits que nous sommes en mesure de choisir les acteurs en fonction des leurs

compétences techniques, de leurs compétences pour assurer la cohésion et la dynamique du

groupe, de leurs profiles psychologiques, de leurs interactions effective et la culture

organisationnelle que nous souhaitons insuffler au groupe. L‘équipe doit réunir toutes les

compétences techniques et psychologiques nécessaires pour atteindre les objectifs d‘une

manière efficace. Le challenge étant d‘être capable de définir les profils d‘acteurs « type »

qu‘il faut placer dans une équipe pour que celle-ci « fonctionne » correctement mais aussi le

profil des acteurs de son entreprise pour étudier leur adéquation avec les profils « type ». Pour

ce faire, il faut être en mesure d‘évaluer les compétences, les connaissances techniques et la

« personnalité » des individus qui composent le groupe mais aussi le contexte du groupe, la

culture organisationnelle au niveau d‘entreprise et du groupe. Nous allons présenter dans le

paragraphe suivant les éléments de description des individus d‘un groupe.

4.3.1.2 Analyse du fonctionnement d’un groupe en conception au niveau de l’acteur

Dans l‘analyse d‘un groupe, il faut se focaliser à la fois sur les résultats individuels mais aussi

sur la corrélation que nous pouvons établir entre ses résultats individuels et les « résultats » du

groupe. Ces résultats peuvent nous donner des informations sur les dysfonctionnements dans

le groupe et les modalités d‘intervention en vue de corriger le tir si besoin est. Ils se

manifestent tant au niveau technique qu‘au niveau comportemental. Ils sont représentatifs de

la capacité des acteurs à travailler en groupe, à communiquer dans un groupe, à prendre des

décisions en groupe et à avoir un esprit d‘équipe et à l‘entretenir. Ils décrivent le « profil » de

l‘acteur. Il faut donc mettre en évidence et travailler sur l‘ensemble de ces compétences et

capacités (techniques et « individuelles ») pour faire que les groupes soient efficaces. Pour

appréhender l‘importance d‘un profil au niveau d‘un groupe il faut dans un premier temps

définir la notion de rôle dans le groupe. Cette notion de rôle va permettre de mettre en

perspective le profil au regard des attendus pour qu‘un groupe évolue de façon correcte. Selon

Davis et al. [Davis et al., 05] le profil d‘un acteur qui peut donc être décrit suivant trois rôles

(Tableau 1):

1. Un rôle « technique » qui va entrainer chez l‘acteur la nécessité de posséder des

compétences dans le champ technique,

2. Un rôle de « communicant » qui va exiger de la part des acteurs des compétences de

savoir-être, « comportementales » et en « communication » (interpersonnelles),

3. Un rôle « professionnel » qui relativement aux activités des acteurs va correspondre à

leurs compétences professionnelles relatives à l‘intégrité et à l‘éthique (motivation,

implication).

Tableau 1. Description des rôles et des comportements dans une équipe

La description d‘un profil « professionnel » soulève malgré tout quelques questions :

1. Les acteurs de la conception peuvent-ils être représentés par un seul profil ?

2. Quels sont les critères permettant de juger des qualités ou des défauts d‘un profil ?

3. Existe-t-il une combinaison de ces rôles plus « performante » que les autres dès lors

que l‘on veut établir le « bon » profil d‘un acteur de la conception ?

Davis et al. [Davis et al., 05] apportent des réponses à ces questions en proposant des critères

de description des acteurs en précisant les rôles de chacun (

Tableau 2). L‘intérêt de cette proposition réside dans le fait qu‘elle apporte une réponse en

termes de spécification des profils des acteurs en conception.

Tableau 2. Comportements observables en fonction du rôle d’un acteur

Au sein d‘une équipe il faudra donc être en mesure d‘identifier les acteurs susceptibles

d‘assumer chacun de ces rôles tout en tenant compte du fait que chacune de ces individualités

ne doit pas perturber l‘équilibre du groupe, la cohérence des activités et la créativité. Cet

équilibre naîtra des multiples points de vue qui seront présents dans l‘équipe qui devra être à

la fois hétérogène et équilibrée au niveau de la personnalité des acteurs, pour analyser les

problèmes de façon ouverte (Tableau 9 et Tableau 10). L‘intérêt de panacher ou pas certains

traits de caractère, certains tempéraments et certains comportements apparait clairement dans

le Tableau 3.

Tableau 3. Importance relative des comportements dans un groupe

Le Tableau 3 met en évidence le fait que la motivation, les compétences techniques, l‘esprit

d‘équipe et le travail d‘équipe et enfin la communication doivent être des éléments présents

chez chaque membre de l‘équipe. Il faudra donc être en mesure d‘évaluer la capacité d‘un

individu à répondre aux exigences du travail de groupe au regard de ces facteurs mais aussi sa

capacité à être « performant » sur tout au partie des aux autres facteurs décrits dans le Tableau

3. L‘objectif est ici pour le chef de projet en charge du groupe d‘avoir des individus possédant

un socle commun de compétences nécessaires au bon fonctionnement du groupe mais aussi

des compétences spécifiques à chacun pour s‘assurer de l‘efficacité générale du groupe. Il

devra donc s‘attacher à ce que tous les membres du groupe soient motivés, aient l‘esprit de

groupe, une certaine capacité à travailler en groupe et à communiquer, et des compétences

techniques. Mais il devra aussi faire à sorte que certains membres du groupe aient une forte

capacité à prendre des décisions, à être innovants et créatifs, à être de bons concepteurs, à

appréhender les changements, à mettre en perspective le travail du groupe pour contribuer à la

mise en place des grandes orientations de travail. Il devra donc avoir en sa possession des

informations assez précises relativement aux compétences et aux comportements des

individus, ces éléments devant être évalués au niveau de chaque acteur. Ceci est rendu

possible sur la base d‘interviews ou par l‘utilisation de tests ou d‘exercices. Les tests peuvent

prendre la forme d‘exercices de logique ou d‘exercice appliqués visant à la mise en évidence

de la capacité d‘utilisation des certains logiciels ou outils spécifiques à un métier. Le

paragraphe 3.3 présente un ensemble de tests communément utilisés dans les entreprises pour

décrire les profils des acteurs.

4.3.2 Appréhender les individualités par une analyse centrée sur

l’acteur

Pour pouvoir piloter leur entreprise dans de bonnes conditions et prendre les meilleures

décisions en vue d‘améliorer les performances du système, les décideurs doivent avoir, en

plus d‘informations générales sur le système, des informations précises relatives au suivi de

l‘évolution des acteurs et des groupes auxquels ils appartiennent. Pour ce faire, nous avons vu

qu‘il faut aller au delà des critères classiques de gestion des ressources humaines et s‘attacher

à étudier « le facteur humain » et l‘impact de la culture organisationnelle sur les acteurs. Pour

mieux comprendre l‘acteur et ainsi adapter la culture organisationnelle à chacun, au regard

des préconisations de Schein, nous proposons de caractériser un acteur à l‘aide des éléments

suivants :

les compétences comportementales :

o caractéristiques organisationnelles et structurelles,

o compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et sociales pour mettre en

évidence la conformité comportementale (Tableau 4 et Tableau 9),

o comportements professionnels (Tableau 5 et Tableau 6)

o style de tempérament (Tableau 10),

les compétences d‘apprentissage :

o capacité à recueillir, analyser et interpréter l‘information (Tableau 11).

Cette description de l‘acteur, basée sur des critères organisationnels, structurels, mais aussi

sur des critères liés à ses compétences et à son comportement, permet de prendre en compte sa

façon d‘interagir avec le système, au sein de l‘organisation et au cours de ses activités

collaboratives et sa façon d‘appréhender la culture organisationnelle. Cette dimension apporte

une vision plus fine de la gestion des ressources humaines.

4.3.2.1 Les compétences « comportementales »

o Les comportements humains et la personnalité

La personnalité d‘un individu peut se décrire de deux façons différentes : par les traits ou par

les types. Les traits de personnalité correspondent à une des dimensions de la personnalité qui

servent à décrire quelqu‘un et à prédire des comportements typiques. Les types de

personnalité se rapportent à une combinaison unique d‘attributs qui sont censés déterminer

certaines tendances personnelles et des réactions typiques. La personnalité est maintenant

reconnue comme un concept incontournable pour comprendre les attitudes et les

comportements des individus dans les organisations. Comprendre la personnalité aide les

responsables de projet à concevoir le travail en fonction des différences individuelles et à

développer les compétences.

o Les traits de personnalité

Le modèle des Cinq Facteurs Duaux

Le modèle des cinq facteurs de la personnalité (Tableau 4) décrit cinq facteurs de la

personnalité : l‘extraversion, la stabilité émotionnelle, la conscience, la sociabilité et

l‘ouverture aux expériences. Chacune de ces caractéristiques est associée à son opposé, ce qui

confère un caractère dual au modèle. Il y a eu plusieurs versions de ce modèle mais c‘est la

version de McCrae et Costa [McCrae et Costa, 91] qui est la plus souvent recommandée, et la

plus utilisée par les psychologues œuvrant dans les organisations. La façon dont ces cinq

facteurs sont structurés chez une personne semble influencer sa réaction au stress, ses intérêts

professionnels, sa créativité et ses relations interpersonnelles.

Tableau 4. Les cinq facteurs de la personnalité

Modèle des deux traits de la personnalité au travail

Ce modèle décrit deux traits de personnalité qui déterminent les attitudes des personnes au

travail [Lesage et Rice-Lesage, 82] : le lieu de contrôle et le degré de confiance. Le lieu de

contrôle a deux composantes : l‘internalité et l‘externalité. L‘internalité caractérise la

personne qui croit pouvoir exercer une influence sur les évènements qui la concerne. Elle a

tendance à croire que ce qui lui arrive dans la vie dépend d‘elle et qu‘elle peut obtenir ce

qu‘elle veut si elle fait ce qu‘il faut. A l‘opposé, l‘externalité caractérise la personne qui croit

que ce qu‘il lui arrive ne dépend pas d‘elle, mais de facteurs extérieurs. Elle a tendance à

croire que la vie est régie par des évènements que personne ne peut prévoir et que le bonheur

n‘est qu‘une question de chance. Une personne peut croire qu‘elle maîtrise les évènements,

mais comme on ne sait pas si elle trouve cela agréable ou désagréable, il faut donc rajouter un

deuxième trait de personnalité pour expliquer les différences de comportement : le degré de

confiance. Le degré de confiance : le deuxième trait de personnalité, la confiance dans les

autres, concerne la perception qu‘à la personne des intentions, des attitudes et des conduites

d‘autrui. Avoir confiance dans les autres, c‘est les percevoir comme honnêtes et bons,

capables d‘écouter et de comprendre et prêts à collaborer avec soi. A l‘opposé, avoir de la

méfiance, c‘est percevoir les autres comme malintentionnés, égoïstes et malhonnêtes. La

Dogmatisme

Degré auquel un individu est conformiste,

moralisateur, conservateur, préfère le familier et la

routine.

Ouverture aux expériences

Degré auquel un individu est curieux, original, vif

d‘esprit, ouvert aux autres cultures, a de l‘imagination

et de la sensibilité esthétique.

Insociabilité

Degré auquel un individu montre de l‘indifférence, de

l‘intransigeance, de la dureté, de l‘hostilité et de

l‘agressivité envers autrui.

Sociabilité

Degré auquel un individu est bienveillant, courtois,

flexible, conciliant, facile à vivre, altruiste, a l‘esprit de

coopération.

Négligence

Degré auquel un individu a tendance à laisser traîner

les choses, à négliger ses affaires et à laisser passer les

occasions.

Conscience

Degré auquel un individu est fiable, responsable,

travailleur, méticuleux, organisé, persévérant, a besoin

de réussite.

Anxiété

Degré auquel un individu est inquiet, irritable et

anxieux, mal à l‘aise avec les autres, d‘humeur

dépressive, prédisposé à la détresse psychique.

Stabilité émotionnelle

Degré auquel un individu est régulier et serein, a

confiance en lui, a de l‘assurance, est prêt à faire face

aux conflits et à l‘anxiété de manière positive.

Introversion

Degré auquel un individu recherche le calme, la

concentration et la réflexion, a besoin d‘intimité et de

solitude, manifeste de la réserve.

Extraversion

Degré auquel un individu est sociable, a besoin de

compagnie, de stimulation et d‘activités, manifeste de

l‘audace.

Dogmatisme

Degré auquel un individu est conformiste,

moralisateur, conservateur, préfère le familier et la

routine.

Ouverture aux expériences

Degré auquel un individu est curieux, original, vif

d‘esprit, ouvert aux autres cultures, a de l‘imagination

et de la sensibilité esthétique.

Insociabilité

Degré auquel un individu montre de l‘indifférence, de

l‘intransigeance, de la dureté, de l‘hostilité et de

l‘agressivité envers autrui.

Sociabilité

Degré auquel un individu est bienveillant, courtois,

flexible, conciliant, facile à vivre, altruiste, a l‘esprit de

coopération.

Négligence

Degré auquel un individu a tendance à laisser traîner

les choses, à négliger ses affaires et à laisser passer les

occasions.

Conscience

Degré auquel un individu est fiable, responsable,

travailleur, méticuleux, organisé, persévérant, a besoin

de réussite.

Anxiété

Degré auquel un individu est inquiet, irritable et

anxieux, mal à l‘aise avec les autres, d‘humeur

dépressive, prédisposé à la détresse psychique.

Stabilité émotionnelle

Degré auquel un individu est régulier et serein, a

confiance en lui, a de l‘assurance, est prêt à faire face

aux conflits et à l‘anxiété de manière positive.

Introversion

Degré auquel un individu recherche le calme, la

concentration et la réflexion, a besoin d‘intimité et de

solitude, manifeste de la réserve.

Extraversion

Degré auquel un individu est sociable, a besoin de

compagnie, de stimulation et d‘activités, manifeste de

l‘audace.

typologie construite à partir des ces deux traits de personnalité permet de comprendre et

d‘expliquer les choix professionnels, et de prévoir comment chaque type de personnalité va se

comporter (Tableau 5). A partir de cette typologie, il est possible de prévoir : les principales

difficultés que chaque individu rencontrera dans son travail, les réactions typiques de chaque

type d‘individu, le genre d‘emploi lui convenant le mieux.

Tableau 5.Typologie de comportements professionnels

Le Tableau 6 résume les principales conclusions d‘une étude réalisée sur ce modèle des deux

traits de la personnalité.

Tableau 6.Typologie de comportements et catégories d’emploi

o Les types de personnalité

Externe - Méfiant

Attiré par des missions sociales

Recherche des disciples

Se considère comme une victime

Epouse une cause pour se protéger

Interne - Méfiant

Attiré par des entreprise prestigieuses

Recherche des postes prestigieux et à

visibilité

Se comporte en chasseur

Développe son ambition et sa carrière

Externe - Confiant

Attiré par des employeurs qui se soucient de

lui

Recherche des postes de collaborateur

dévoué

Se comporte en courroie de transmission

Développe son attachement à un patron

bienveillant qui le guide

Interne - Confiant

Attiré par des entreprise dynamiques

Recherche des postes où il pourra relever des

défis

A plaisir à travailler

Développe ses compétences tout au long de

sa vie professionnelle

Externe - Méfiant

Attiré par des missions sociales

Recherche des disciples

Se considère comme une victime

Epouse une cause pour se protéger

Interne - Méfiant

Attiré par des entreprise prestigieuses

Recherche des postes prestigieux et à

visibilité

Se comporte en chasseur

Développe son ambition et sa carrière

Externe - Confiant

Attiré par des employeurs qui se soucient de

lui

Recherche des postes de collaborateur

dévoué

Se comporte en courroie de transmission

Développe son attachement à un patron

bienveillant qui le guide

Interne - Confiant

Attiré par des entreprise dynamiques

Recherche des postes où il pourra relever des

défis

A plaisir à travailler

Développe ses compétences tout au long de

sa vie professionnelle

Tâches sécurisantes

Critères impersonnels et

objectifs ne le soumettant

pas au jugement des autres

Se plaint et endure

Cherche un emploi sans risque

pour lui

Se sent exploitéExterne –

Méfiant

Emploi supervisé de

manière directive

Trouve une personnalité

puissante pour diriger

Bricole en attendant que l‘on

s‘occupe de lui

Se sent délaissé par

son supérieur

Externe –

Confiant

Tâches variées

Séduction des autres

Critères de succès ambigus

Cherche à faire des coups de

maître pour prouver sa valeur

Absentéisme

Départ en mauvais terme

Se sent sous- estiméInterne –

Méfiant

Beaucoup de défis

Collaboration avec d‘autres

Critères de succès explicites

pour apprendre de ses

erreurs

S‘associe avec d‘autres pour

relever des défis et réaliser des

projets très variés.

Quitte son emploi en restant en

bons termes avec son

employeur

Se sent sous- utilisé

s‘il ne fait qu‘une

tâche qu‘il maîtrise

déjà

Interne –

Confiant

Emploi le mieux adaptéRéactions typiquesDifficultés

rencontrées au travail

Tâches sécurisantes

Critères impersonnels et

objectifs ne le soumettant

pas au jugement des autres

Se plaint et endure

Cherche un emploi sans risque

pour lui

Se sent exploitéExterne –

Méfiant

Emploi supervisé de

manière directive

Trouve une personnalité

puissante pour diriger

Bricole en attendant que l‘on

s‘occupe de lui

Se sent délaissé par

son supérieur

Externe –

Confiant

Tâches variées

Séduction des autres

Critères de succès ambigus

Cherche à faire des coups de

maître pour prouver sa valeur

Absentéisme

Départ en mauvais terme

Se sent sous- estiméInterne –

Méfiant

Beaucoup de défis

Collaboration avec d‘autres

Critères de succès explicites

pour apprendre de ses

erreurs

S‘associe avec d‘autres pour

relever des défis et réaliser des

projets très variés.

Quitte son emploi en restant en

bons termes avec son

employeur

Se sent sous- utilisé

s‘il ne fait qu‘une

tâche qu‘il maîtrise

déjà

Interne –

Confiant

Emploi le mieux adaptéRéactions typiquesDifficultés

rencontrées au travail

Typologie psychologique de C.G. Jung

Ayant constaté, au cours de ses analyses, la récurrence de certains patterns, Jung [Jung, 58]

eut l‘idée d‘élaborer une théorie des types psychologiques. Un type psychologique se

compose d‘une attitude type et de fonctions psychologiques.

Attitude type : extraversion ou introversion. L‘attitude type est déterminée par une disposition

innée et elle peut être renforcée ou contrariée par des facteurs environnementaux (famille,

culture, etc.). Deux types d‘attitude ont été définis par Jung : l‘extraversion et l‘introversion.

L‘extraversion désigne l‘orientation de l‘intérêt de la personne vers la « réalité

extérieure » : les gens, les choses, les relations, les évènements, les normes, etc.

L‘extraversion provient d‘un besoin vital de s‘adapter aux conditions de

l‘environnement.

L‘introversion représente l‘intérêt de la personne vers la « réalité intérieure » : les

idées, les pensées, les images, les fantasmes, les suppositions de base, etc. Opposée à

l‘extraversion, cette attitude provient d‘un besoin vital de satisfaire les exigences de

l‘individuation.

La plupart du temps il y a unilatéralité, c'est-à-dire que chaque personne a une disposition plus

marquée pour l‘une ou l‘autre de ces deux attitudes. Cependant, pour éviter le déséquilibre

psychologique, il appartient à l‘inconscient de compenser cette unilatéralité. Pour bien

comprendre les différences entre les types de personnalité Jung a introduit quatre fonctions

psychologiques permettant à chacun de s‘adapter à son milieu et de développer sa

personnalité :

la sensation recueille les données internes et externes par les récepteurs sensoriels,

la pensée organise ces données et leur trouve un sens,

le sentiment en établit la valeur,

et l‘intuition détermine les possibilités que cela représente.

La combinaison des attitudes type et des fonctions permet de décrire le type psychologique.

Chaque attitude et chaque fonction occupe une place particulière selon la personnalité

(Tableau 7) [Morin, 96]. Le type psychologique se compose de préférences conscientes

(fonctions dominante et auxiliaire) et de tendances plutôt inconscientes (fonctions inférieure

et tertiaire). Le type psychologique n‘est donc pas un stéréotype que l‘on attribut à quelqu‘un,

il s‘agit d‘une véritable hypothèse quant à la structure et à la dynamique de sa personnalité.

Cette théorie est particulièrement utile pour comprendre les différences individuelles.

Tableau 7. Forces de la fonction dominante et faiblesses de la fonction inférieure

Indicateur de types Myers-Briggs

Cet indicateur a été construit à partir des théories de C.G. Jung par I. Myers et K. Briggs

[Myers et Briggs, 89] est l‘un des inventaires les plus utilisé en Amérique du Nord. Il emploie

quatre éléments : une attitude (introvertie/extravertie), une fonction rationnelle

(pensée/sentiment), une fonction irrationnelle (sensation/intuition), et un style de vie. Le

concept de style de vie reflète la dominance de l‘un des deux axes, rationnel (jugement) ou

irrationnel (perception). Une synthèse des caractéristiques personnelles des attitudes et des

fonctions est faite dans le Tableau 8 [Morin, 96].

Pensée

• Etre hypercritique,

• Rechercher sans cesse ce qui ne

va pas,

• Vouloir avoir raison à tout prix,

• Etre autoritaire,

• Ne pas écouter les autres,

• Avoir des difficultés à se faire

comprendre,

• Rechercher la vérité absolue.

Sentiment

• Bien comprendre les gens,

• Deviner ce que ressentent les autres,

• Trouver les circonstances atténuantes,

• Avoir conscience des valeurs,

• Apprécier la contribution de chacun.

Sentiment

• Accorder une priorité

aux valeurs,

• Tenir compte des

émotions,

• Privilégier les relations

humaines.

Sentiment

• Manifester des décharges

émotionnelles incontrôlées,

• Eprouver des sentiments de

façon inattendue,

• Etre hypersensible,

• Porter des jugements

catégoriques,

• Démontrer du fanatisme.

Pensée

• Etre bon analyste,

• Prévoir les embûches,

• S‘en tenir aux règles,

• Peser la loi et les faits,

• Ne pas se laisser influencer.

Pensée

• Privilégier la logique,

l‘analyse, loi et la

justice.

Sensation

• Etre obsédé par des détails

mineurs, des faits sans

importance,

• Utiliser abusivement ses sens,

• Avoir une perception erronée,

• Avoir l‘humeur dépressive.

Intuition

• Imaginer des possibilités nouvelles,

• Faire preuve d‘ingéniosité pour

résoudre les problèmes,

• Voir comment se préparer au futur,

• Etre à l‘affût des nouveautés,

• Aborder les problèmes avec

enthousiasme.

Intuition

• Apprendre de nouvelles

compétences pour

innover.

Intuition

• Voir le futur négativement,

• Etre pessimiste sans raison,

• Manquer de confiance,

• Rester bloqué dans une

situation difficile.

Sensation

• Reconnaître les faits pertinents,

• Utiliser l‘expérience pour résoudre les

problèmes,

• Repérer ce qui mérite attention,

• Traiter les problèmes avec réalisme.

Sensation

• Se référer à l‘expérience

concrète pour accomplir

des choses concrètes.

Conséquence possible de la

fonction inférieureForces de la fonction dominante

Caractéristiques de la

fonction dominante

Pensée

• Etre hypercritique,

• Rechercher sans cesse ce qui ne

va pas,

• Vouloir avoir raison à tout prix,

• Etre autoritaire,

• Ne pas écouter les autres,

• Avoir des difficultés à se faire

comprendre,

• Rechercher la vérité absolue.

Sentiment

• Bien comprendre les gens,

• Deviner ce que ressentent les autres,

• Trouver les circonstances atténuantes,

• Avoir conscience des valeurs,

• Apprécier la contribution de chacun.

Sentiment

• Accorder une priorité

aux valeurs,

• Tenir compte des

émotions,

• Privilégier les relations

humaines.

Sentiment

• Manifester des décharges

émotionnelles incontrôlées,

• Eprouver des sentiments de

façon inattendue,

• Etre hypersensible,

• Porter des jugements

catégoriques,

• Démontrer du fanatisme.

Pensée

• Etre bon analyste,

• Prévoir les embûches,

• S‘en tenir aux règles,

• Peser la loi et les faits,

• Ne pas se laisser influencer.

Pensée

• Privilégier la logique,

l‘analyse, loi et la

justice.

Sensation

• Etre obsédé par des détails

mineurs, des faits sans

importance,

• Utiliser abusivement ses sens,

• Avoir une perception erronée,

• Avoir l‘humeur dépressive.

Intuition

• Imaginer des possibilités nouvelles,

• Faire preuve d‘ingéniosité pour

résoudre les problèmes,

• Voir comment se préparer au futur,

• Etre à l‘affût des nouveautés,

• Aborder les problèmes avec

enthousiasme.

Intuition

• Apprendre de nouvelles

compétences pour

innover.

Intuition

• Voir le futur négativement,

• Etre pessimiste sans raison,

• Manquer de confiance,

• Rester bloqué dans une

situation difficile.

Sensation

• Reconnaître les faits pertinents,

• Utiliser l‘expérience pour résoudre les

problèmes,

• Repérer ce qui mérite attention,

• Traiter les problèmes avec réalisme.

Sensation

• Se référer à l‘expérience

concrète pour accomplir

des choses concrètes.

Conséquence possible de la

fonction inférieureForces de la fonction dominante

Caractéristiques de la

fonction dominante

Tableau 8. Synthèse des caractéristiques personnelles

L‘indicateur de Myers-Briggs définit seize types psychologiques, résumés dans la

cartographie (Tableau 9) [Keirsey et Bates, 84] et [Kroeger et Thuesen, 88]. Tous les types

sont acceptables dans le contexte du travail et constituent des préférences mais ne

caractérisent pas des comportements. En effet, le comportement humain est complexe, et

l‘indicateur ne peut pas donner toute la vérité sur une personne.

• Donner des échéances,

• Clarifier la communication,

• Tenir compte de ses perceptions et

anticipations,

• Ecouter ses propositions.

• Est spontanée, flexible, ouverte,

• Laisse couler les choses,

• Valorise le provisoire,

• Accepte l‘incertitude,

• Travaille sous la pression des échéances,

• Anticipe le changement.

Perception

P

• Délimiter le problème à résoudre,

• Fournir un cadre structuré,

• Planifier le travail,

• Prévoir des délais raisonnables.

• Apprécie les choses planifiées et

réglementées,

• Aime contrôler,

• Valorise la permanence,

• Esprit de décision organisé,

• Tendance à réduire l‘incertitude.

Jugement

J

• Mettre l‘accent sur les valeurs et le sens,

• Etre sincère et faire connaître ses propres

croyances,

• Choisir une approche humaine du problème,

• Suggérer un processus démocratique,

• Discuter des effets humains.

• Possède un système de valeurs,

• Tient compte de l‘invisible,

• Portée à l‘empathie et la compassion,

• Recherche du sens.

Sentiment

F

(feeling)

• Lui présenter une analyse détaillée des faits,

• Expliciter les postulats et les principes,

• Mettre l‘accent sur la logique,

• Discuter de l‘équité.

• Possède un sens logique,

• Est guidée par la raison,

• Est ferme et juste,

• Valorise les principes et les lois.

Pensée

T

(thinking)

• Lui présenter la situation dans son ensemble,

• Mettre l‘accent sur les principes, les modèles,

• Envisager les possibilités et le futur,

• Suggérer des approches créatives.

• Possède un sixième sens, du flair,

• Imaginatif,

• Aime ce qui est nouveau,

• Pense au futur,

• Valorise les nouvelles habiletés,

• Agit en sautant les étapes.

Intuitif

N

• Lui présenter tous les faits,

• Expliquer en suivant l‘ordre des séquences,

• Discuter les détails,

• Utiliser les procédures normales.

• A une prédilection pour les cinq sens,

• Apprécie la réalité, l‘utilité et le coté pratique,

• Tiens compte du passé et du présent,

• Valorise les habiletés acquises,

• Agit étape par étape.

Sensitif

S

• Pour savoir ce qu‘elle pense, il faut le lui

demander, lui donner du temps pour réfléchir,

lui permettre de répondre par écrit,

• Travaille plutôt seule.

• Orientée vers l‘intérieur,

• Concentre intérêts, idées et pensées,

• Apprécie l‘intimité,

• Pense, agit, pense.

Introverti

I

• Pour savoir ce qu‘il pense, il faut simplement

l‘écouter,

• Accepter qu‘il incluse d‘autres personnes dans

sa démarche,

• Ne pas être surpris lorsqu‘elle agit.

• Orientée vers l‘extérieure,

• Intérêt pour les personnes et les choses,

• Attirée par les interactions,

• Agit, pense, agit.

Extraverti

E

Comment respecter les personnesCaractéristiques personnellesType

• Donner des échéances,

• Clarifier la communication,

• Tenir compte de ses perceptions et

anticipations,

• Ecouter ses propositions.

• Est spontanée, flexible, ouverte,

• Laisse couler les choses,

• Valorise le provisoire,

• Accepte l‘incertitude,

• Travaille sous la pression des échéances,

• Anticipe le changement.

Perception

P

• Délimiter le problème à résoudre,

• Fournir un cadre structuré,

• Planifier le travail,

• Prévoir des délais raisonnables.

• Apprécie les choses planifiées et

réglementées,

• Aime contrôler,

• Valorise la permanence,

• Esprit de décision organisé,

• Tendance à réduire l‘incertitude.

Jugement

J

• Mettre l‘accent sur les valeurs et le sens,

• Etre sincère et faire connaître ses propres

croyances,

• Choisir une approche humaine du problème,

• Suggérer un processus démocratique,

• Discuter des effets humains.

• Possède un système de valeurs,

• Tient compte de l‘invisible,

• Portée à l‘empathie et la compassion,

• Recherche du sens.

Sentiment

F

(feeling)

• Lui présenter une analyse détaillée des faits,

• Expliciter les postulats et les principes,

• Mettre l‘accent sur la logique,

• Discuter de l‘équité.

• Possède un sens logique,

• Est guidée par la raison,

• Est ferme et juste,

• Valorise les principes et les lois.

Pensée

T

(thinking)

• Lui présenter la situation dans son ensemble,

• Mettre l‘accent sur les principes, les modèles,

• Envisager les possibilités et le futur,

• Suggérer des approches créatives.

• Possède un sixième sens, du flair,

• Imaginatif,

• Aime ce qui est nouveau,

• Pense au futur,

• Valorise les nouvelles habiletés,

• Agit en sautant les étapes.

Intuitif

N

• Lui présenter tous les faits,

• Expliquer en suivant l‘ordre des séquences,

• Discuter les détails,

• Utiliser les procédures normales.

• A une prédilection pour les cinq sens,

• Apprécie la réalité, l‘utilité et le coté pratique,

• Tiens compte du passé et du présent,

• Valorise les habiletés acquises,

• Agit étape par étape.

Sensitif

S

• Pour savoir ce qu‘elle pense, il faut le lui

demander, lui donner du temps pour réfléchir,

lui permettre de répondre par écrit,

• Travaille plutôt seule.

• Orientée vers l‘intérieur,

• Concentre intérêts, idées et pensées,

• Apprécie l‘intimité,

• Pense, agit, pense.

Introverti

I

• Pour savoir ce qu‘il pense, il faut simplement

l‘écouter,

• Accepter qu‘il incluse d‘autres personnes dans

sa démarche,

• Ne pas être surpris lorsqu‘elle agit.

• Orientée vers l‘extérieure,

• Intérêt pour les personnes et les choses,

• Attirée par les interactions,

• Agit, pense, agit.

Extraverti

E

Comment respecter les personnesCaractéristiques personnellesType

Tableau 9. Carte des seize types psychologiques de Myers – Briggs

Pour faciliter la reconnaissance des seize types, il et possible de transiter par la reconnaissance

de quatre tempéraments. Il s‘agit de l‘ensemble des caractéristiques d‘une personne qui

déterminent sa façon de se sentir, de penser, d‘agir et d‘apprendre. Le Tableau 10 présente les

quatre styles de tempéraments [Keirsey et Bates, 84] et [Kroeger et Thuesen, 88]. Ces quatre

tempéraments sont associés à des regroupements particuliers de fonctions et de styles

psychologiques, on les reconnaît facilement à travers les comportements observables. La

simplicité de ce modèle permet d‘apprendre à reconnaître le tempérament d‘une personne

avant d‘en découvrir le type psychologique.

I = introverti, E = extraverti, S = sensation, N = intuition, T = pensée (thinking),

F = sentiment (feeling), J = jugement, P = perception.

La lettre en minuscule concerne la fonction auxiliaire.

EnTJ

J‘aime diriger

(Maréchal)

EnFJ

J‘aime persuader en

douceur

(Pédagogue)

EsFJ

J‘aime accueillir des

gens

(Vendeur)

EsTJ

J‘aime administrer

(Administrateur)

ENtP

Je relève des défis

excitants

(Inventeur)

ENfP

Je tire tout ce que je

peux de la vie

(Journaliste)

ESfP

J‘estime que l‘on ne

vit qu‘une seule fois

(Amuseur)

EStP

J‘aime le réalisme

absolu

(Organisateur)

InTP

Je possède une passion

pour la résolution de

problème

(Architecte)

InFP

J‘aime rendre de

nobles services pour

aider la société

(Chercheur)

IsFP

Je vois beaucoup, mais

j‘en dis peu

(Artiste)

IsTP

Je suis prêt à essayer

n‘importe quoi tout

de suite

(Artisan)

INpJ

A mon sens, tout peut

être amélioré

(Scientifique)

INfJ

Je suis une inspiration

pour les autres

(Auteur)

ISfJ

Je possède un sens

évolué du devoir

(Conservateur)

IStJ

Je fais ce qui doit être

fait

(Tuteur)

I = introverti, E = extraverti, S = sensation, N = intuition, T = pensée (thinking),

F = sentiment (feeling), J = jugement, P = perception.

La lettre en minuscule concerne la fonction auxiliaire.

EnTJ

J‘aime diriger

(Maréchal)

EnFJ

J‘aime persuader en

douceur

(Pédagogue)

EsFJ

J‘aime accueillir des

gens

(Vendeur)

EsTJ

J‘aime administrer

(Administrateur)

ENtP

Je relève des défis

excitants

(Inventeur)

ENfP

Je tire tout ce que je

peux de la vie

(Journaliste)

ESfP

J‘estime que l‘on ne

vit qu‘une seule fois

(Amuseur)

EStP

J‘aime le réalisme

absolu

(Organisateur)

InTP

Je possède une passion

pour la résolution de

problème

(Architecte)

InFP

J‘aime rendre de

nobles services pour

aider la société

(Chercheur)

IsFP

Je vois beaucoup, mais

j‘en dis peu

(Artiste)

IsTP

Je suis prêt à essayer

n‘importe quoi tout

de suite

(Artisan)

INpJ

A mon sens, tout peut

être amélioré

(Scientifique)

INfJ

Je suis une inspiration

pour les autres

(Auteur)

ISfJ

Je possède un sens

évolué du devoir

(Conservateur)

IStJ

Je fais ce qui doit être

fait

(Tuteur)

Tableau 10. Les quatre styles de tempéraments

o Les compétences sociales et le style de leadership

Il nous semble important de compléter cet état de l‘art avec les travaux Levenson et Gottman

[Levenson et Gottman, 78] et avec ceux de [Vroom et Jago, 78] [Norrgen et Schaller, 99].

L‘étude menée par Levenson et Gottman [Levenson et Gottman, 78] a permis d‘établir, sur la

base de travaux cliniques, ce que sont les compétences sociales (Figure 30).

Figure 30. Les compétences sociales [Levenson et Gottman, 78]

Cet élément est à notre sens très important car il décrit le comportement que pourra avoir un

individu au sein du groupe de travail auquel il appartient. Il est malgré tout nécessaire de

Tempérament apollinien : NF

• Intuitif avec Sentiment,

• Authenticité et reconnaissance,

• Engagé, imaginatif, serein et maître de lui,

• Catalyseur et facilitateur,

• Aime la compagnie.

Tempérament dyonisien : SP

• Sensitif avec Perception,

• Liberté et spontanéité,

• Enthousiaste, imprévisible, généreux et

sympathique,

• Actif et indépendant,

• Prend des risques.

Tempérament prométhéen : NT

• Intuitif avec Pensée,

• Compétence et sagesse,

• Logique, visionnaire, entreprenant et juste,

• Bon communicateur,

• Ambitieux.

Tempérament épiméthéen : SJ

• Sensitif avec Jugement,

• Appartenance et responsabilité,

• Organisé et ponctuel,

• Mesuré et modéré.

Tempérament apollinien : NF

• Intuitif avec Sentiment,

• Authenticité et reconnaissance,

• Engagé, imaginatif, serein et maître de lui,

• Catalyseur et facilitateur,

• Aime la compagnie.

Tempérament dyonisien : SP

• Sensitif avec Perception,

• Liberté et spontanéité,

• Enthousiaste, imprévisible, généreux et

sympathique,

• Actif et indépendant,

• Prend des risques.

Tempérament prométhéen : NT

• Intuitif avec Pensée,

• Compétence et sagesse,

• Logique, visionnaire, entreprenant et juste,

• Bon communicateur,

• Ambitieux.

Tempérament épiméthéen : SJ

• Sensitif avec Jugement,

• Appartenance et responsabilité,

• Organisé et ponctuel,

• Mesuré et modéré.

Ouverture, Ecoute

Franchise

Fermeture, repli sur soi

Dissimulation

Manipulation

• Très bonne écoute de l’autre

• Dissimulation sélective pour faire dire ce qu’il souhaite entendre

Assertivité

• Ecoute attentive

• Franchise suffisante

• Attitude « idéale » mais impliquant confiance, choix clairs et justifiés ainsi qu’écoute d’autrui.

• Attitude difficile à adopter en toutes circonstances.

• Excès de franchise

• Défaut d’écoute

Agressivité

• Défaut de franchise

• Repli sur soi

• Refus de faire face aux situations par (manque de confiance, crainte, mépris ou lassitude)

Fuite

Ouverture, Ecoute

Franchise

Fermeture, repli sur soi

Dissimulation

Manipulation

• Très bonne écoute de l’autre

• Dissimulation sélective pour faire dire ce qu’il souhaite entendre

Assertivité

• Ecoute attentive

• Franchise suffisante

• Attitude « idéale » mais impliquant confiance, choix clairs et justifiés ainsi qu’écoute d’autrui.

• Attitude difficile à adopter en toutes circonstances.

• Excès de franchise

• Défaut d’écoute

Agressivité

• Défaut de franchise

• Repli sur soi

• Refus de faire face aux situations par (manque de confiance, crainte, mépris ou lassitude)

Fuite

compléter ces compétences sociales avec la notion de leadership car le style de leadership

influencera aussi le comportement de l‘individu dans le groupe. Différents travaux traitent du

style leadership dans les groupes de travail [Vroom et Jago, 78] [Norrgen et Schaller, 99]. Le

style de leadership peut être autocratique, consultatif, collectif, participatif, aucune autorité.

4.3.2.2 Les compétences « d’apprentissage »

o Les styles d’apprentissage

Les styles d‘apprentissage ont été définis à partir du processus de l‘approche expérientielle

[Kolb et Fry, 75]. Ce processus constitue un cycle, associant la pensée et l‘action et

distinguant deux formes d‘acquisition des connaissances (pensée) et deux modes de

transformation de l‘expérience (action) (Figure 31).

Figure 31. Les styles d’apprentissage et compétences associées [Kolb et Fry, 75]

Les quatre étapes du cycle représentent en fait les habiletés requises pour apprendre et pour

résoudre des problèmes. Dans la réalité, les individus ont tendance à privilégier une ou deux

habiletés au détriment des autres. Quatre styles d‘apprentissage ont été définis à partir de ces

quatre habiletés : l‘assimilation, l‘accommodation, la divergence et la convergence.

L’assimilation est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘observation réfléchie et la

conceptualisation abstraite. L‘individu a tendance à raisonner par induction, à s‘intéresser aux

idées, aux concepts abstraits, à l‘analyse, à la logique. Ses forces résident dans sa capacité à

créer des modèles théoriques et à apprendre de ses erreurs.

Acquisition par appréhension

Observation réfléchie

Acquisition par compréhension

Expérimentation active

Accommodation

• S’engager pour atteindre des objectifs

• Chercher des opportunités et en tirer profit

• Influencer et diriger les autres

• Etre personnellement engagé

• Etre en relation avec des personnes

Divergence

• Etre sensible aux intérêts des autres

• Etre sensible aux valeurs

• Ecouter avec un esprit ouvert

• Recueillir de l’information

• Imaginer les implications et les conséquences des situations ambiguës

• Organiser l’information

• Construire des modèles théoriques

• Vérifier les théories et les idées

• Planifier les expérimentations

• Analyser les données quantitatives

Assimilation

• Créer de nouvelles façon de penser et de faire

• Expérimenter de nouvelles idées

• Choisir la meilleure solution

• Fixer des objectifs

• Prendre des décisions

Convergence

Acquisition par appréhension

Observation réfléchie

Acquisition par compréhension

Expérimentation active

Accommodation

• S’engager pour atteindre des objectifs

• Chercher des opportunités et en tirer profit

• Influencer et diriger les autres

• Etre personnellement engagé

• Etre en relation avec des personnes

Divergence

• Etre sensible aux intérêts des autres

• Etre sensible aux valeurs

• Ecouter avec un esprit ouvert

• Recueillir de l’information

• Imaginer les implications et les conséquences des situations ambiguës

• Organiser l’information

• Construire des modèles théoriques

• Vérifier les théories et les idées

• Planifier les expérimentations

• Analyser les données quantitatives

Assimilation

• Créer de nouvelles façon de penser et de faire

• Expérimenter de nouvelles idées

• Choisir la meilleure solution

• Fixer des objectifs

• Prendre des décisions

Convergence

L’accommodation est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘expérimentation active et

l‘expérience concrète. L‘individu aime faire des choses et réaliser des plans et des

expériences. Ses forces résident dans sa capacité à agir et à réagir en fonction des faits.

La divergence est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘expérience concrète et par

l‘observation réfléchie. L‘individu aime imaginer des choses, aborder les situations concrètes

à partir de plusieurs perspectives. Ses forces résident dans sa capacité à comprendre plusieurs

points de vue et à reconnaître les possibilités d‘action dans un contexte donné.

La convergence est un style d‘apprentissage caractérisé par la conceptualisation abstraite et

par l‘expérimentation active. L‘individu aime appliquer des idées à des situations concrètes,

trouver la bonne solution, raisonner de manière hypothético-déductive, s‘intéresser aux objets

et à la technique. Ses forces résident dans sa capacité à concentrer ses efforts sur la résolution

d‘un problème et à établir un plan d‘action.

o Les styles cognitifs

En complément des styles d‘apprentissage, nous pouvons citer le modèle des styles cognitifs.

Il fait référence aux différences individuelles dans le traitement des informations et la prise de

décisions [McKenney et Keen, 74]. Il est construit à l‘aide de deux facteurs : la façon de

recueillir des informations et la façon d‘analyser et d‘interpréter les informations (Tableau

11).

Tableau 11. Modalités du recueil, de l’analyse et de l’interprétation des informations

4.3.2.3 Synthèse sur prise en compte de l’individu en conception

Nous avons montré dans cette section que la prise en compte du rôle d‘un individu en

conception et en particulier dans un groupe d‘acteur lors d‘activités de conception

collaboratives, nous pouvons se faire que sur la base de compétences techniques bien sûr mais

Analyse et interprétation de l’information :

intuitive

Prêt à redéfinir le problème à mesure que le

processus avance, à essayer différentes

solutions, à rejeter des données.


systématique

Pose le problème en suivant une méthode de

résolution bien définie qui, si elle est suivie,

conduit à une solution vraisemblable.

Collecte de l’information : réceptive

• Est sensible au stimulus lui-même,

• Se concentre sur les faits et les détails,

• Essaie de trouver le sens de l‘information

sans idée préconçue.

Collecte de l’information : préceptive

• Se sert d‘un modèle préconçu pour

recueillir les données,

• Se concentre sur les relations entre les

données,

• Recherche des similitudes et des écarts

entre les données et le modèle.


intuitive

Prêt à redéfinir le problème à mesure que le

processus avance, à essayer différentes

solutions, à rejeter des données.


systématique

Pose le problème en suivant une méthode de

résolution bien définie qui, si elle est suivie,

conduit à une solution vraisemblable.

Collecte de l’information : réceptive

• Est sensible au stimulus lui-même,

• Se concentre sur les faits et les détails,

• Essaie de trouver le sens de l‘information

sans idée préconçue.

Collecte de l’information : préceptive

• Se sert d‘un modèle préconçu pour

recueillir les données,

• Se concentre sur les relations entre les

données,

• Recherche des similitudes et des écarts

entre les données et le modèle.

aussi et surtout comportementales voir « psychologique ». La compréhension précise et claire

de l‘importance de ces compétences est hors de note champs de recherche puisque nous ne

sommes pas des experts dans ce domaine. Pour résumer, nous pouvons dire que comprendre

un individu et son implication dans un groupe et dans une activité de conception revient à

avoir une bonne connaissance de ce qu‘il est au niveau de :

ses compétences techniques (connaissances théoriques, expertise métier, etc.),

ses compétences comportementales et de communicant :

o compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et sociales pour

mettre en évidence la conformité comportementale (Tableaux 4 et 9),

o style de tempérament (Tableau 10)

les compétences professionnelles :

o caractéristiques organisationnelles et structurelles, comportements

professionnels (Tableau 5 et Tableau 6)

o capacité à recueillir, analyser et interpréter l‘information (Tableau 11).

Nous allons voir dans la section suivante différentes méthodes et différents tests pour aider à

la mise en évidence et à l‘évaluation de ces multiples compétences.

4.3.3 Les tests d’évaluation des acteurs

Il existe de nombreuses méthodes d‘évaluation des compétences des acteurs pour établir leur

profil « professionnel » et dans quelle mesure ils peuvent correspondre aux exigences

relatives à des activités collaboratives. Voici quelques exemples de tests relativement usités :

PeopleMapper (R. Feltham et J. Wood). Le test évalue des facteurs dits primaires et

secondaires. Les primaires correspondent à 11 facteurs ayant un fort impact sur les

activités de l‘acteur : l‘orientation sur les changements, les risques pris, la

compétitivité, la confiance sociale, la résistance à la pression, le perfectionniste,

l‘organisation du temps, la sociabilité, l‘implication émotionnelle, la réaction devant

les situations difficiles. Les secondaires dont l‘influence sur les activités est jugée

moins grande sont : la dynamique de l‘individu, la réaction au stress, la discipline au

travail, l‘ouverture à la communication, la réaction devant une situation difficile.

Type Dynamics Indicator (TDI) (R. Childs et A. McDonald) offre une approche

innovante sur l‘évaluation du type psychologique. Basé sur les concepts de C. Jung, le

test contient une gamme de questionnaires capables d‘étudier la réponse et la non

réponse et qui permet d‘étudier entre autres choses la diversité du groupe de travail, la

résolution des conflits ou les facteurs d‘amélioration de la communication.

Learning Styles Indicator est intégré dans le TDI et offre la possibilité d‘identifier les

différences fondamentales dans la façon de pensée, de communiquer et d‘apprendre de

chaque individu. C‘est un outil très utilisé par ceux qui doivent créer ou conduire un

groupe.

Emotional Intelligence Questionnair Managerial (EIQ : M) (V. Dulewicz et M.

Higgs). C‘est un test qui évalue de façon conjointe l‘état émotionnel d‘un acteur et

l‘état émotionnel de ses collègues.

Gordon’s Personality Profile Inventory (GPP-I) (L.V. Gordon) est un test d‘évaluation

permettant de mettre en évidence 9 aspects de la personnalité étant identifiés selon

l‘auteur comme des facteurs clé de la performance de l‘acteur au travail. Il a été fondé

relativement aux conditions du marché du travail au Royaume- Uni.

Occupational Motivation Questionnaire (OMQ) (A.S. Mc Donald, C. Silverthorne, C.

Whetton et L. Andrews). Ce test vise l‘évaluation de la motivation d‘un acteur pour

son travail. Les facteurs qui influencent la motivation peuvent être externes à l‘acteur

(les récompenses financières, le statut, la prise de responsabilités) ou internes et donc

liées à ses es valeurs personnelles comme le développement personnel par exemple.

Aston Team Performance Inventory (ATPI) (M. West, L. Markiewicz et J.F. Dawson)

évalue l‘équipe dans l‘organisation en identifiant les causes de son inefficience et les

problèmes organisationnels.

Team Climate Inventory (TCI) (N. Anderson et M. West) est un outil qui révèle les

facteurs contribuant à rendre l‘équipe efficace et performance en terme innovation et

de créativité. Les quatre facteurs considérés sont : vision de l‘équipe, sécurité dans la

participation, supports pour l‘innovation, orientation de l‘action.

Team Selection Inventory (TSI) (N. Anderson, G. St John Burch). Ce test vient en

complément du TCI car au-delà d‘une évaluation du climat dans l‘équipe, il propose

une estimation du climat « préféré » d‘un individu dans une équipe de travail.

Ces tests contribuent à la mise en place de « cartes de compétences » pour chaque acteur.

Dans la cadre du consortium TIDEE [TIDEE, 05], une cartographie des compétences d‘un

acteur de la conception (plus spécifiquement d‘un ingénieur) a été proposée (Annexe 1, pages

151 à 159). Dans cette cartographie, les compétences d‘un ingénieur sont :

Les compétences techniques : capacité d‘analyse en utilisant des outils et des

méthodes adaptés. Capacité à fournir des conclusions scientifiques pertinentes,

Les compétences interpersonnelles qui concernent la qualité des communications et

des collaborations : capacité à être un leader,

Les compétences professionnelles qui font références aux objectifs personnels de

l‘acteur, à sa motivation et à son implication.

La carte de compétences proposée en Annexe 1, pages 151 à 159 intègre les compétences

techniques (acquisition des informations, définition du problème, génération des idées,

évaluation et prise de décisions), professionnelles relativement à l‘équipe dans le but d‘assurer

son efficacité et interpersonnelles (qualité des communications, etc.). Une telle cartographie

aide à « encadrer » l‘acteur dans ses activités en adaptant cette activité et le contexte dans

lequel elle se déroule à l‘acteur lui-même, au regard de ses multiples compétences.

4.4 Conclusion

Dans ce chapitre, notre description de l‘influence de la culture organisationnelle sur

l‘entreprise et l‘acteur tente d‘apporter des éléments de réponse quant aux facteurs qu‘il faut

être capable d‘appréhender dès lors que l‘on souhaite avoir une stratégie et un management

efficaces basés sur des critères organisationnels, structurels, mais aussi sur des critères liés à

aux compétences et aux comportements des individus. Si au niveau de l‘individu la culture

organisationnelle détermine son comportement, sa motivation, son implication dans le

processus de prise de décision, au niveau du groupe elle détermine sa dynamique et ses

performances. Pour jouer son rôle bénéfique sur un acteur ou un groupe la culture

organisationnelle doit être prise en compte par les décisionnaires, évaluée et adaptée au besoin

et à l‘entreprise. Les symboles, les rituels, les stratégies, les politiques de l‘entreprise doivent

être utilisés pour attendre un niveau de motivation, d‘implication et de collaboration pour

contribuer à rendre les individus et les groupes d‘individus performants. La culture

organisationnelle permet de prendre en compte les interactions et les influences de chaque

individu sur le système, au sein de l‘organisation et sur les activités collaboratives qu‘il aura à

mener. Cette approche apporte une vision plus fine de la gestion des ressources humaines

(internes ou externes à l‘entreprise) qui n‘est plus simplement basée sur la prise en compte des

compétences « techniques » des ressources. La difficulté dans la mise en œuvre d‘une telle

approche réside dans le fait qu‘il faut considérer des éléments subjectifs, propres au savoir-

être de chaque acteur. Ces éléments ne sont pas aussi facilement identifiables et capitalisables

que les savoir et savoir-faire. Ils ne peuvent réellement être décrits et considérés que si les

responsables sont attentifs et à l‘écoute des acteurs du projet. L‘objectif n‘est pas ici de porter

un jugement de valeur sur la personne mais bien de tenter d‘identifier dans quels types de

situation et de contexte chaque acteur est susceptible d‘exprimer le meilleur de lui-même.

L‘intérêt de notre démarche est de sensibiliser les décideurs sur des aspects qui jusque là sont

un peu délaissés et qui pourtant ont une grande importance dans la réussite de l‘activité

collaborative de conception.

Le chapitre suivant présente une étude de cas de terrain que nous avons menée au sein d‘une

entreprise espagnole désireuse de modifier une des caractéristiques de ses produits et bien

consciente de l‘impact qu‘une telle modification pourrait avoir sur son organisation, sa

structure et ses ressources humaines.

Partie 4 : Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture

organisationnelle en ingénierie concourante

Chapitre 5

Mise en évidence de l’influence de la culture organisationnelle : cas

de l’entreprise ESPACOLD

___________________________________________________________________________

5.1 L’entreprise et ses produits

5.1.1 Présentation de l’entreprise

L‘étude de cas a été réalisée dans l‘entreprise ESPACOLD (nous avons volontairement

modifié le nom de l‘entreprise à sa demande) dans le cadre d‘une bourse Leonardo, pendant

trois mois. L‘entreprise possède une expérience de plus de 30 ans dans la conception et la

production des appareils de climatisation pour les véhicules de transport public. Elle est située

dans le sud de l‘Espagne. C‘est une entreprise de taille moyenne, qui compte 200 employés et

dont les bâtiments occupent une superficie de 11.000 m2. L‘entreprise est structurée en 12

départements : Administration, Contrôle Managérial, Qualité, Marketing et Clients,

Acquisitions, Fournisseurs et Logistique, Ingénierie du produit, Innovation, Ingénierie des

Processus, Planification, Service Clients et Système Informatique. L‘entreprise a choisi cette

structuration car c‘est selon elle la mieux adaptée pour avoir une orientation « clients et

marché » en vue d‘augmenter le potentiel de vente et de production (effet « pull-

production »). L‘entreprise conçoit et produit des appareils de climatisation de type modulaire

et de type unité (top-roof unit) (Figure 32).

Figure 32. Positionnement des appareils produit par ESPACOLD

L‘entreprise a un vaste réseau de distribution de ses appareils puisqu‘elle est implantée dans

plus de 100 pays (Figure 33). Sa politique d‘extension de ses unités de production est surtout

orientée vers les pays des zones avec un climat excessivement chaud.

Figure 33. Implantation de l’entreprise au niveau international

5.1.2 Produits de la marque et fonctionnement d’une climatisation

Tout système frigorifique à compression (Figure 34) comprend au moins 6 éléments :

Le compresseur (1),

Le condenseur (2),

Le détendeur (3),

L‘évaporateur (4),

Le réfrigérant ou fluide frigorigène,

L'huile du compresseur.

L‘entreprise conçoit, réalise et commercialise l‘ensemble de ces éléments. Une description de

la gamme des produits proposés est fournie en Annexe 2, pages 161 à 164.

Figure 34. Schéma de principe d’un système frigorifique à compression

5.2 Le projet de reconception de la gamme existante

Dans une étude publiée par l‘organisme canadien de recherche sur les ressources naturelles

[RNCan, 07], les chercheurs canadiens ont montré qu‘une voiture légère faisait économiser de

l‘argent au consommateur et épargnait des émissions de dioxyde de carbone à notre planète de

part le fait que chaque réduction de 10 % du poids d‘un véhicule entrainait une baisse de sa

consommation de carburant de 5 à 8 %. L‘industrie automobile et l‘ensemble du secteur des

transports travaillent donc aujourd‘hui à la réduction de façon drastique du poids des

véhicules. Ils imposent de nouveaux objectifs et de nouvelles contraintes aussi à leurs bureaux

d‘études qu‘à ceux des sous-traitants. C‘est donc en réponse à ces nouvelles orientations que

l‘entreprise ESPACOLD a étudié l‘opportunité de remplacer autant que faire se peut les

matériaux « traditionnels » utilisés dans ses équipements pour les plafonniers par des

matériaux composites plus légers. L‘objectif était double : réduire la consommation de

carburant du véhicule par la réduction de son poids et baisser le flux des échanges caloriques

avec l‘extérieur en augmentant les propriétés thermiques du plafonnier.

5.2.1 Phase 1 : Définir les « nouveaux » critères de choix d’un matériau

Actuellement, l‘industrie automobile utilise la majeure partie des métaux, alliages, polymères,

composites et céramiques qui peuvent exister. Le part de ces différents matériaux dans la

structure des véhicules a peu à peu évoluer au cours du temps. Si en 1960 l‘aluminium et les

matériaux plastiques représentaient respectivement que 2% et 1% du poids du véhicule, en

1986 ils étaient passés à 4% et 7% et entrent aujourd‘hui à 10% et 20% dans la composition

des véhicules [Kandelaars et Van Dam][Farag, 08]. Ces changements ont été motivés par des

objectifs de réduction des coûts, d‘économie du combustible, d‘augmentation des aspects

esthétique et de confort, de conformité avec la législation, en particulier les directives

relatives à caractère recyclable des organes du véhicule. Kandelaars et Van Dam ont ainsi

montré en quoi l‘utilisation de l‘aluminium et des plastiques a eu une influence positive sur la

consommation en carburant des véhicules. Guidée par cet objectif de réduction du poids des

éléments constitutifs de la climatisation, l‘entreprise a donc décidé de mettre en œuvre une

politique volontariste de redéfinition des matériaux utilisés dans ces produits ; Pour ce faire,

elle a retenu un ensemble d‘éléments prépondérants pour le choix du nouveau matériau :

Les caractéristiques techniques du matériau qui concernent sa rigidité, sa résistance au

flambage, son poids, sa résistance et son coefficient de déformation aux contraintes

thermiques et sa résistance aux conditions climatiques et à l‘action directe du soleil.

Le facteur coût qui doit tenir compte du poids du produit, de son coût unitaire

relativement au système qu‘il équipe et des coûts des processus de fabrication mis en

jeu pour le produire

Les facteurs esthétiques et de confort qui correspondent à la capacité d‘absorption de

l‘énergie induite par des impacts et/ou des vibrations, de réduction du bruit, d‘isolation

thermique.

Et le facteur environnemental qui est devenu de plus en plus important et qui est défini

en termes de niveau d‘interaction entre le système et son milieu. Selon l‘ISO 1401,

l‘estimation de l‘impact d‘un produit sur l‘environnement pendant son cycle de vie

complet peut être divisée en trois phases :

o la phase de la production, qui inclut l‘énergie nécessaire pour traiter les

matériaux primaires et secondaires utilisés pour réaliser les produits fini.

o la phase d‘utilisation qui inclut l‘énergie, le combustible et les émissions

pendant la durée de vie du produit,

o la phase de mise hors service (le recyclage) qui prend en compte l‘énergie

consommée pour traiter les déchets ainsi que les énergies récupérées grâce au

recyclage du produit. Il a été constaté expérimentalement que la consommation

d‘énergie la plus grande a lieu lors de la phase d‘exploitation (94% de l‘énergie

totale est consommée au cours de cette phase, 4% dans la phase de production

des matériaux, 1% dans la phase de fabrication du produit et 1% dans la phase

de recyclage [Ashby et Johnson, 02]).

Après plusieurs semaines d‘études exploratoires, les ingénieurs ont finalement proposé de

privilégier le polypropylène renforcé avec des fibres de verre. Ce matériau remplace

fréquemment les métaux « classiques » dans des composants de structures parfois très

sollicités tout en assurant un bon respect des formes géométriques, une bonne homogénéité,

une bonne rigidité, une certaine dilatation thermique et de larges possibilités de coloration

(certains éléments de carrosserie sont aujourd‘hui produit dans cette matière). L‘utilisation du

polypropylène fibré permet d‘atteindre des économies de poids de l‘ordre de 60% et une

réduction de prix de revient de 30%. La direction de l‘entreprise a validé ce choix et a

demandé aux départements Ingénierie du Produit, Innovation et Ingénierie des Processus

d‘étudier la faisabilité de la mise en place à grande échelle (à un niveau de production

industrielle, en grande série) d‘une démarche de remplacement progressif des matériaux

actuels de la gamme de produit vers le polypropylène fibré.

Les différents départements de l‘entreprise en charge de l‘analyse des impacts potentiels d‘un

changement de matériau des produits ont étudié ces impacts selon plusieurs facteurs :

positionnement par rapport au marché et aux concurrents, état du marché des matières

plastiques et des fibres (identification et évaluation des fournisseurs, ceux qui constituent

l‘environnement externe), changements imposés dans l‘entreprise (l‘environnement interne) :

mutation culturelle (le passage du travail des métaux – vision mécanicienne, au travail des

polymères – vision « chimiste », peut être compliqué), évolution des investissements,

modifications de l‘organisation, des processus, des activités et des « métiers ».

Les départements se sont intéressés plutôt aux impacts techniques d‘un tel changement, notre

action s‘est quant à elle surtout focalisée sur la mutation culturelle que l‘entreprise aurait

éventuellement à subir.

5.2.2 Phase 2a : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement

des matériaux « actuels », point de vue « technique »

Les matériaux composites sont apparus après la deuxième guerre mondiale et leur histoire est

donc relativement « courte ». Ceci entraine encore parfois une méconnaissance partielle de

certaines caractéristiques des composites et les fabricants sont parfois confrontés à des

difficultés pour la définition complète des produits tant mécanique que chimique. Cette

méconnaissance engendrant à son tour des difficultés dans la production (risques pour les

hommes) et le traitement de ces matériaux (traitement et recyclage). Malgré tout, les

composites présentent des nombreux avantages : leur poids réduit, une bonne résistance

mécanique et chimique, une maintenance réduite et une grande variété des formes.

5.2.2.1 Les contraintes spécifiques liées à la mise en œuvre de matériaux composites

La mise en œuvre de matériaux composites n‘est pas chose facile et ce pour plusieurs raisons.

1. La composition des composites ne pouvant pas être totalement et précisément définies

et normalisées (en comparaison avec les métaux qui sont standardisés au niveau

international), le choix d‘un fournisseur va être primordial dès lors que l‘entreprise

voudra s‘attacher à avoir une qualité constante de la matière première.

2. Les caractéristiques uniques des composites doivent être mises en valeur et en

évidence dès la conception dans le but de déterminer les avantages de tels matériaux

(en ce qui concerne la taille de la série, les propriétés mécanique et de traitement, la

maintenance,…) en comparaison avec les alternatives traditionnelles. Il faut aussi

prévoir très tôt des essais spécifiques.

3. Deux approches sont possibles pour la conception de pièces en composites : d‘un côté,

la conception « conservatoire » qui conçoit et évalue les pièces en composites comme

les pièces de matériaux traditionnels. D‘un autre côté la conception « fonctionnelle »

où les pièces sont reconçues en tenant compte des caractéristiques propres des

composites et de leurs comportement spécifiques. Ceci conduit en général à une

remise en cause des méthodes de travail dans les bureaux d‘études.

4. L‘évaluation du composite de point de vue fonctionnel oblige généralement à une

analyse globale du produit pour déterminer la « valeur d‘utilisation » du composite qui

concerne :

o Les pièces et les procédées d‘assemblage pour estimer les économies

réalisées grâce à l‘intégration des fonctions spécifiques aux composites,

o L‘étude des traitements et des éléments de protection économisés,

o Les essais techniques spécifiques aux composites à mettre en œuvre pour

les tester (les essais de résistance à la pression ou à la torsion ne sont par

exemple pas adéquates pour les composites).

5. Les modèles et les outils de représentation et de simulation des composites ne sont pas

très développés,

6. En fonction de l‘utilité exigée il faut faire le choix entre la productivité élevée et la

qualité élevée. Pour les industries produisant en grandes séries la fabrication des

composites impose la recherche d‘un compromis entre productivité et performance :

o Les procédés de fabrication permettant d‘obtenir des pièces avec des

formes complexes et de bonnes caractéristiques mécaniques ont une faible

productivité, incompatible avec l‘industrie automobile,

o A contrario, les pièces qui autorisent une productivité élevée ont des formes

simples et des caractéristiques mécaniques souvent faibles. Un

renforcement de ces pièces est possible par ajout de fibres de carbone mais

la productivité est là aussi faible et peu adaptée pour les grandes séries.

7. Le choix d‘un composite exige de bien connaitre les sollicitations (valeurs et

orientations) pour ajuster la qualité du composite qui sera dépendante de la position

des fibres distribuées de façon anisotrope et ordonnée par rapport aux directions de

sollicitations.

8. Il faut impératif de tenir compte de l‘assemblage des pièces pour éviter les interactions

possibles dès lors que les matériaux sont différents.

De prime abord, l‘étude montre que l‘industrialisation mais bien aussi et surtout la conception

des nouvelles pièces en matière composite, et en particulier avec le composite choisi

(polypropylène avec fibre de verre), nécessiteront une remise en question profonde des

méthodes de travail et des processus de conception et de fabrication de l‘entreprise.

5.2.2.2 Réglementations internationales quant à l’exposition des personnels

La fabrication de composites doit se conformer à des normes très restrictives quant à

l‘exposition du personnel aux émanations des substances organiques volatiles, principalement

le styrène. Le styrène est l‘un des composés les plus importants dans la série des monomères

benzoïques. Il est utilisé dans la fabrication des polymères et copolymères pour les polyesters

et comme le facteur « déclenchant » pour la polymérisation des résines thermodurcissables.

Ces résines contiennent 30 à 50% de styrène. Les effets négatifs du styrène sur les humains

après une exposition prolongée ont été mis en évidence par beaucoup des études

épidémiologiques. L'inhalation de concentrations élevées de styrène peut occasionner des

troubles du système nerveux, tels que de la dépression ou des difficultés de concentration, de

la faiblesse musculaire, des nausées ainsi qu'une irritation des yeux, du nez et de la gorge.

D'après l'Agence internationale de recherche sur le cancer, le styrène pourrait être

cancérogène pour l'homme. Plusieurs études effectuées sur une population de salariés exposés

au styrène ont mis en évidence un risque de leucémie. Des études sur des animaux ont montré

que le styrène est faiblement cancérogène par inhalation ou ingestion.

Si dans la phase de fabrication du monomère l‘exposition au styrène est en générale

relativement faible et respecte les réglementations en vigueur, dans autres phases de

fabrication, en fonction du procédé utilisé ces normes ne sont pas forcément respectées.

L‘étude a démontré que l‘entreprise devra donc extrêmement sensible au respect des

réglementations relatives à l‘exposition au styrène et devra mettre en place des procédures de

formation et des processus de production en adéquation avec le respect strict des directives.

Autre point important à ne pas négliger, l‘Allemagne et la Suède représentent 45% dans la

production européenne des composites et se sont lancées dans des politiques drastiques de

réduction des expositions humaines au styrène (réduction jusqu‘à 20% en dessous des normes

européennes) ce qui peut entrainer un ralentissement de la production et une hausse des cours

des matières premières sur les marchés, d‘où de forts risques de tensions.

5.2.2.3 Le problème du recyclage des matières composites

Il est relativement complexe de recycler des matières composites à cause de leur composition

hétérogène. C‘est la séparation de la matrice et des fibres qui pose de réels problèmes car il

n‘existe pas encore de solution satisfaisante de point de vue opérationnel et économique. Il est

à noter que même si la législation impose le recyclage des composites depuis 2004 dans le

secteur automobile, les directives ne sont que peu suivies d‘effet et sont peu prises en

considération par l‘industrie des matériaux composites qui n‘a vraiment pris en compte les

problèmes imposés par le recyclage. La législation sur le recyclage des véhicules (le secteur

automobile engloutissant un peu plus de 30% de la production mondiale des composites)

impose que la quantité de déchets jusque là limitée à 15 % de la masse de véhicule ne soit

plus que de 5% en 2015. En d‘autres termes, cela signifie que 95% dans la masse du véhicule

doit être recyclable. Même si ils ne sont pas clairement classifiés sur le liste de l‘OCDE, ni sur

celle de la Convention de Bale, les composites sont malgré tout considérés comme des

matériaux dangereux ce qui implique :

Qu‘aujourd‘hui :

o Ils ne peuvent pas être jetés,

o Que leur transport international vers un centre de recyclage est restreint et très

encadré,

o Qu‘ils ne peuvent pas être incinérés,

Qu‘en 2015 :

o 85% de leurs constituants soient réutilisables,

o 10% de leurs constituants « verts » puissent être incinérés,

o 5% de leurs constituants non recyclage puissent être déposés sans risque dans

des centres de stockage adaptés.

Les industriels n‘ont pas anticipé les nouvelles réglementations et ils n‘ont pas cherché des

nouvelles solutions. Ils existent actuellement des centres de traitements en France et en

Allemagne mais leur capacité de traitement est faible. De plus leur action est limitée car la

législation sur le transport international des matières composites impose qu‘elles ne peuvent

pas être transportées entre les pays européens. Ainsi, à cause de l‘attentisme des industriels et

des réglementations, le recyclage des véhicules qui devrait représenter un marché colossal en

termes de volume, de diversité des composites est extrêmement réduit.

Il ressort de l‘étude que l‘entreprise devra donc être très sensible à ce point particulier car il

pourra devenir un enjeu fort de demain auquel elle devra être prête à faire face au risque de

perdre l‘avantage que l‘exploitation des composites pouvait lui procurer.

5.2.2.4 Conclusions de l’étude de faisabilité d’un point de vue technique

Au regard des analyses que les experts de chaque département en charge de l‘étude de

faisabilité d‘une démarche de remplacement des matériaux « actuels » ont pu faire, il s‘avère

que le remplacement des matériaux actuels par du polypropylène fibré entrainerait :

1. La nécessité de former en interne ou de recruter des spécialistes dans le domaine des

Sciences des Matériaux, des concepteurs capables de reconcevoir les éléments en

tenant compte des nouvelles méthodes de fabrication et des nouvelles propriétés du

matériau, des hommes capables de « produire » et « travailler » ces matériaux, et des

acheteurs susceptibles d‘aller négocier sur un marché qui était alors jusque là inconnu

pour eux.

2. La compétitivité des fabricants des matériaux composites devra être évaluée

périodiquement et mise en perspective par rapport au marché des matériaux

« traditionnels ».

3. Toutes les caractéristiques du nouveau matériau devront être parfaitement connues et

maitrisées car de nombreux problèmes liés à l‘utilisation de composites sont déjà

apparus (soucis de comportement au vieillissement).

4. Le nouveau matériau doit être compatible physiquement, mécaniquement et

chimiquement avec les autres matériaux qui seront à son contact. Ceci impose une

conception intégrée des ensembles.

5. Le remplacement de matériau doit tenir compte des normes économiques. Un kilo de

masse économisée ne doit pas impacter démesurément le prix du véhicule.

6. Les paramètres tels la protection des ressources humaines, les avantages économiques

obtenus grâce aux composites (ou pas) au niveau du cycle de vie complet du produit et

la législation environnementale doivent être pris en compte avec la plus grande

attention.

5.2.3 Phase 2b : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement

des matériaux « actuels », point de vue « organisationnel »

L‘étude technique relative à la démarche de remplacement des matériaux actuels a mis en

évidence le fait que les acteurs de l‘entreprise allaient devoir travaillé de façon plus étroite

pour concevoir et définir les nouveaux produits mais aussi les nouveaux processus de

fabrication, le nouveaux circuits d‘achat et d‘approvisionnement. C‘est finalement la majeure

partie des activités de l‘entreprise qui vont devenir « collaboratives » alors que jusque là les

périmètres d‘action des départements étaient clairement définis et les collaborations peu

nombreuses. Le remplacement des matériaux va donc conduire à la mise en place d‘une

organisation adaptée basée sur les concepts de l‘ingénierie concourante. Cette approche

nécessite d‘avoir une bonne connaissance du fonctionnement de l‘entreprise, de ses structures,

de son organisation et d‘avoir aussi des ressources humaines ayant les compétences

nécessaires pour l‘animation des équipes de projets et des méthodes de travail adaptées. Cette

mise en place change profondément les organisations classiques des entreprises et

l‘environnement de travail des acteurs impliqués dans les projets de l‘entreprise. Notre travail

s‘inscrit dans ce cadre et concerne la mise en évidence des capacités réelles de l‘entreprise

ESPACOLD pour relever le défi de la mise en place d‘une nouvelle organisation en son sein.

5.2.3.1 Pourquoi promouvoir une approche type « ingénierie concourante » chez

ESPACOLD ?

L‘ingénierie concourante est une approche systématique pour la définition d‘un produit, qui

prend en compte tous les éléments du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu' à

son retrait en passant par la mise à disposition aux utilisateurs. Cette approche est donc

pertinente chez ESPACOLD puisque l‘entreprise souhaite être capable, dans un futur proche,

de maîtriser l‘ensemble du cycle de vie de son produit et compte bien le faire rapidement avec

la mise en place de sa nouvelle stratégie de renouvellement des matériaux de ses produits. Au

sein de l‘entreprise, cette approche devrait permettre la conception intégrée et simultanée des

produits et processus associes, y compris au niveau de la production que du « soutien »

logistique. Cette simultanéité étant présente tout au long du cycle de vie du produit depuis sa

conception jusqu'à son retrait, tout en tenant compte de la qualité, des coûts, des délais et des

exigences de l‘utilisateur.

5.2.3.2 Implications de la démarche chez ESPACOLD

Au niveau d‘ESPACOLD, une première analyse de la situation nous a permis de définir que

la mise en place d‘une démarche d‘ingénierie concourante allait impacter :

Les méthodes de travail : les échanges entre les métiers, dès le démarrage des projets

(dès la définition des besoins en fait). Au-delà des savoirs-faires techniques

« classiques », les métiers vont devoir « apprendre » à analyser, proposer, négocier et

communiquer entre eux.

Les processus : une vision globale des processus doit être proposée pour que chacun

puisse connaître son rôle et ses apports au niveau des processus, mais aussi le

« pourquoi » de certaines solutions tant en termes techniques qu‘économiques.

L‘organisation de l‘entreprise : le processus de décision doit déléguer, ce n‘est plus la

Direction Générale qui prend toutes les décisions mais c‘est bien, localement, le

groupe de travail qui doit prendre ses responsabilités. Il est évident que ce mode de

fonctionnement va, à terme, induire des réflexions profondes sur les nouvelles

organisations qui tiendront compte de la dimension sociologique.

Les tâches du chef de projet vont s‘enrichir par des actions favorisant les échanges

entre les différents acteurs. Il devra veiller à la bonne compréhension de chacune des

informations disponibles. Une forte capacité à « vendre » et promouvoir le projet sous

forme de « challenges » est demandée au responsable du projet.

La culture de l‘entreprise va elle aussi évoluer pour laisser une place de plus en plus

grande au partage des informations, à la culture orientée projet, aux challenges plutôt

qu‘aux métiers, etc.

Pour appréhender ces impacts et contrecarrer leurs effets potentiellement négatifs nous avons

proposé une série de mesures et d‘actions à prendre :

Créer une équipe pluridisciplinaire pouvant inclure le client, les fournisseurs, les sous-

traitants et ce dès le démarrage du projet,

Créer des conditions de travail favorisant des échanges d‘information spontanés et au

plus tôt,

Contribuer à faire à ce que le contexte de travail « orienté projet » (ouverture d‘esprit

et responsabilisation de chacun),

Simplifier et mettre en parallèle des activités,

Utiliser les outils et les méthodes pour travailler plus vite et mieux,

Planifier les projets de façon rigoureuse et transparente.

La réussite de la démarche d‘ingénierie concourante dans l‘entreprise, au regard de

l‘environnement culturel qui peut être le sien, est conditionnée par une volonté affirmée de la

direction de l‘entreprise, par une disposition des différents acteurs à jouer pleinement leur rôle

indépendamment de leurs attaches hiérarchiques et enfin par un chef de projet rompu aux

techniques de management de projets. Le fait du regrouper les différentes métiers, le(s)

client(s) et les fournisseurs avec un objectif commun génère des comportements d‘ouverture

et de coresponsabilité ou chacun apporte son savoir faire, ce qui induit une culture orientée

produit et client, et, au-delà, un vrai climat d‘innovation.

Nous nous sommes donc attachés à étudier l‘entreprise du point de vue des acteurs qui la

composent mais aussi de sa culture organisationnelle pour ainsi tenter de définir si l‘entreprise

était prête, en l‘état, de répondre à la nouvelle stratégie visant à modifier le matériau des

produits ou si au contraire, elle aurait besoin de revoir sa structure et son organisation pour

répondre à ce nouveau challenge.

5.2.3.3 Objectifs et déroulement de notre action

Nous avons montré dans le chapitre précédent qu‘au-delà des aspects purement techniques

une entreprise de devait de considérer sa culture organisationnelle dès lors qu‘elle souhaitait

mettre en place une stratégie de développement octroyant une place plus grande aux acteurs.

De la cadre de son projet de modification des matériaux de ses pièces aux profits des

composites l‘entreprise ESPACOLD se devait d‘étudier sa culture organisationnelle pour

évaluer si l‘organisation de l‘entreprise du point de vue de la CO était en phase avec les

objectifs attendus. Notre étude doit donc aider ESPACOLD dans son travail d‘analyse de la

CO pour définir si l‘organisation de l‘entreprise et/ou sa CO doivent être adaptés en fonction

des exigences de l‘ingénierie concourante. Pour se faire nous avons décidé d‘adopter une

modélisation centrée à la fois sur l‘entreprise et sur les acteurs. L‘objectif d‘un focus sur

l‘entreprise est l‘analyse de l‘état réel des systèmes technologique, décisionnel et

informationnel à un niveau relativement macroscopique (visions stratégique et tactique). En

ce qui concerne l‘acteur, notre objectif était de savoir dans quelle mesure le concept « culture

organisationnelle » était utilisé par le management pour améliorer les domaines influencés de

la culture organisationnelle comme : l‘implication des acteurs, leur motivation, la

collaboration entre acteurs, la clarté des rôles ou le transfert des connaissances. Un autre

objectif concernait l‘estimation de la capacité de la structure à favoriser ou non la prise de

décisions et la prise de risques. Les éléments de la CO que nous avons cherché à mettre en

évidence étaient surtout liés aux symboles, aux rites, à l‘histoire et à la tradition, à la

personnalité des leaders et aux valeurs assumées par ces mêmes leaders.

Pour analyser la culture organisationnelle nous avons utilisé une méthode basée sur une

observation directe du système (pour faire apparaitre les éléments relatifs à l‘entreprise) et une

plus axée sur l‘analyse de questionnaires proposés aux acteurs (pour mettre en évidence les

facteurs relatifs aux acteurs). Comme nous l‘avons vu dans le chapitre précédent, ces deux

méthodes utilisées d‘une manière complémentaire contribuent à obtenir une vision plus

exhaustive du système et de sa « vie interne ». Elles permettent aussi d‘identifier les points

faibles qui pourraient avoir une influence négative sur la satisfaction des exigences de mise en

place de l‘ingénierie concourante nécessaire pour ce projet. Les observations directes sur

l‘entreprise ont été systématisées en utilisant la méthode SWOT. Elles portaient sur les

processus de conception et de fabrication, sur les voies et les flux d‘information

(communication horizontale et verticale), sur le processus de prise de décision et les acteurs

impliqués dans la décision. Le questionnaire quant à lui a contribué à l‘identification de la

relation {CO – Manager} et d‘aspects relatifs au comportement des acteurs qui sont

influencés par la CO. Notre objectif était clairement ici de mettre en évidence des leviers

d‘action sur lesquels l‘entreprise pourraient agir si besoin est pour aider ses acteurs dans les

phases d‘apprentissages nécessaires pour développer les compétences exigées par l‘ingénierie

concourante. Pour évaluer la personnalité des acteurs nous avons utilisé un questionnaire

inspiré du test MBTI.

Cette démarche nous a donné la possibilité d‘identifier les forces et les faiblesses de

l‘organisation. An utilisant cette méthode d‘analyse nous avons pu prendre en compte

l‘influence de l‘environnement externe sur l‘entreprise pour définir quelles pouvaient être les

« bonnes » perspectives pour l‘entreprise et les « menaces » qui peuvent peser sur elle.

5.2.4 Etude critique des résultats, analyse des questionnaires

5.2.4.1 Eléments statiques extraits de l’étude

Pour évaluer l‘influence et l‘importance de la culture organisationnelle dans cette entreprise,

nous avons crée puis diffusé un questionnaire. Le questionnaire comprend 3 parties : les

questions 1 à 3 sont d‘ordre général, pour obtenir des informations relatives à l‘acteur lui-

même, les questions 4 à 10 concernent plutôt la CO et les questions 11 à 20 ont pour but de

mettre en évidence le processus de prise de décision dans l‘entreprise et les divers réseaux de

communication et les collaborations. Ce questionnaire a été distribué à l‘ensemble du

personnel de l‘entreprise, soit 215 personnes et 209 personnes ont retourné le questionnaire

complété (soit un taux de retour de plus de 97% !). La répartition du personnel est la

suivante : 9 chefs de département (9 retours sur 9, 100%), 61 « managers opérationnels » ou

responsables divers (coordonateurs pour le niveau opérationnel, postes à responsabilités dans

les nouveaux projets stratégiques de l‘entreprise, etc.) (60 retours sur 61, 97%), et 145 acteurs

« exécutants » au niveau opérationnel (140 retours sur 145, 97%).

La première partie du questionnaire visait à mettre en évidence le rôle des acteurs du point de

vue des décisions qu‘ils sont susceptibles de prendre et les réseaux de communication qu‘ils

possèdent même si ceux-ci sont implicites et pas en liaison directe avec la position

hiérarchique « officielle » de l‘acteur. Nous avons constaté que 100 personnes sur 140 du

niveau opérationnel (71,5%) considèrent que le rôle qui leur est attribué leur permet ni de

prendre des décisions ni d‘avoir un réseau de communication. Les 40 personnes estimant

pouvoir prendre des décisions ont une grande expérience dans l‘entreprise et ont toute plus de

40 ans. Ceci nous montre que les acteurs sont peu impliqués dans la vie « décisionnelle » de

l‘entreprise et que ceux qui le sont, le sont en général grâce à leur expérience. En effet sur les

100 personnes ayant indiqué qu‘elles ne pensaient pas avoir un « pouvoir décisionnel »

quelconque, 80% avait moins de 5 ans d‘expérience dans l‘entreprise (CDD, intérimaires,…).

Au regard des habitudes qui ont cours dans d‘autres entreprises de même type, cette

constatation n‘est pas surprenante. Les entreprises exigent souvent que les chefs de petites

équipes du niveau opérationnel aient une bonne connaissance des produits et des méthodes de

l‘entreprise, ce qui ne peut souvent s‘acquérir que par l‘expérience. Les chefs d‘équipe du

niveau opérationnel sont souvent des acteurs qui sortent du rang grâce à leur expérience au

sein de l‘entreprise. Il n‘y a pas de jeune diplômé qui puisse prétendre avoir des

responsabilités d‘encadrement de personnel au niveau opérationnel dans cette entreprise. La

faible expérience des acteurs du niveau opérationnel se ressent aussi au niveau des questions

relatives à la culture organisationnelle. En effet, l‘histoire de l‘entreprise, les évènements

importants de son évolution, ses leaders charismatiques, ses missions, ses objectifs

stratégiques sont, en règle générale, inconnus pour 70% des acteurs opérationnels. Seuls 10

acteurs opérationnels ont été en mesure de nous parler un peu de l‘histoire de l‘entreprise et

de ses objectifs stratégiques (qui se sont avérés erronés dans 8 cas sur 10). En proportion, 15

acteurs (sur 60) du niveau « management opérationnel » ont été en mesure de nous répondre

correctement quant aux objectifs de l‘entreprise. Dans ce cas aussi, le taux est très faible au

regard de la position hiérarchique de ces acteurs. De façon général, au-delà de l‘histoire et de

la connaissance globale de l‘entreprise c‘est le concept de culture organisationnel qui n‘est

pas appréhendé dans cette entreprise. Aucun acteur de l‘entreprise n‘a répondu aux questions

où le terme « culture organisationnelle » apparaissait !

Les questions relatives au management des projets (questions 7 à 10) ont reçu 55 réponses

positives, avec au moins un exemple, de la part des acteurs du niveau « management

opérationnel » (55/60). Tous les acteurs ont répondu à la question 10 relative à la

sensibilisation aux problèmes environnementaux et 199 personnes sur 209 y ont répondu de

façon affirmative. Ce taux montre que l‘entreprise a bien communiqué sur son rôle social et

sur son intérêt quant à la protection de l‘environnement à tous les niveaux décisionnels.

Si nous nous intéressons maintenant aux niveaux décisionnels les plus élevés nous pouvons

voir que là aussi, le rôle de chacun dans la prise de décision n‘est pas forcément très clair. En

effet, seulement 17 managers opérationnels sur 60 estiment avoir un « petit » pouvoir

décisionnel (en particulier au niveau de la mise en place des processus qu‘ils pilotent) et

seulement 5 managers de ce niveau pensent que la décision finale sur les processus qu‘ils

pilotent leur appartient. Ce niveau d‘implication est très bas mais il correspond parfaitement à

l‘orientation de l‘entreprise qui souhaitait jusque là une hiérarchie rigide, un management

centralisé, avec des délégations de responsabilités qu‘au niveau du contrôle des activités en

cours. Nous retrouvons cette logique dans les réponses apportées aux questions finales. La

question 17 par exemple mais en évidence que l‘entreprise n‘a pas de méthodologie pour

évaluer les capacités des acteurs, n‘a pas une démarche de formation de ses ressources, ce qui

montre qu‘elle ne cherche pas à tenir compte des besoins des acteurs en terme d‘évolution de

carrière et/ou de prise de responsabilités. Cette rigidité hiérarchique se retrouve aussi dans les

réponses aux questions sur la communication globale dans l‘entreprise. Ainsi, sur 89 acteurs

opérationnels ayant participé au moins une fois à un projet, 69 ont communiqué

exclusivement avec leur chef d‘équipe direct (question 18b) et seulement 20 ont un

« contact » avec le chef du projet (question 18c). Ces résultats montrent bien que l‘hiérarchie

est très rigide, même dans les projets où au contraire, il y a un fort besoin d‘avoir un flux de

communication direct entre tous les participants.

5.2.4.2 Points faibles de l’entreprise ESPACOLD

Une analyse des questionnaires et des statistiques précédentes que les acteurs ont complétées

avec soin, nous permet de mettre évidence 17 points clés représentatifs de la Culture

Organisationnelle de l‘entreprise et de la place des acteurs en son sein, mais qui sont aussi

autant de points faibles pour le projet que l‘entreprise veut promouvoir :

1. Les acteurs du niveau opérationnel ne savent pas quels sont les objectifs stratégiques

de l‘entreprise et ils n‘ont pas non plus une idée très précise de l‘ensemble de leurs

objectifs locaux.

2. Les acteurs du niveau tactique connaissent seulement les objectifs relatifs à leurs

projets et n‘ont pas non plus une vision claire des objectifs stratégiques.

3. Il n‘existe pas au niveau stratégique une culture de la valorisation des « bons »

résultats obtenus aux niveaux inférieur et en particulier au niveau opérationnel. Et

inversement, les niveaux inférieur n‘ont pas connaissance des « bons » résultats du

niveau stratégique. Par exemple, une commande de 500 d‘appareils de climatisation

est passée complètement inaperçu au niveau tactique et opérationnelle alors qu‘elle

était le résultat d‘âpres discussions et qu‘elle correspondait au premier marché

décroché en l‘Inde, l‘un des plus exigeants de la planète du fait des conditions

extrêmes d‘exploitation des appareils !

4. Les acteurs opérationnels ne communiquent de façon « verticale » seulement qu‘à

l‘initiative du chef de département et de leur supérieur hiérarchique.

5. Ni les managers du niveau stratégique ni ceux des ressources humaines n‘utilisent les

outils de la Culture Organisationnelle (symboles, mythes, rites, rituels) pour faire

évoluer la CO de l‘entreprise, accroitre le niveau de coresponsabilité, de collaboration

entre les acteurs pour tenter d‘améliorer les processus et les produits.

6. L‘entreprise ne valorise ni sa culture, ni sa tradition, ni les événements clés dans son

histoire, ni ses contributions à l‘évolution du secteur de part ses innovations sur ses

principaux produit, ni ses succès.

7. Les capacités d‘apprentissage des acteurs ne sont ni évaluées, ni valorisées par des

plans de formation personnalisés et adaptés.

8. Les acteurs du niveau opérationnel et tactique ne connaissent pas les réglementations

et la législation sur l‘environnement, sur la pollution et le recyclage. Pourtant nous

retrouvons au niveau tactique des ingénieurs processus et produit qui devraient

normalement être extrêmement sensibles à ces éléments.

9. Les acteurs ont pris l‘habitude d‘être cloisonnés dans leur métier et refusent assez

souvent les interactions avec les autres métiers. Une réponse assez fréquente était la

suivante : « je sais comment faire, je n‘ai pas besoin d‘autres ! ».

10. Les acteurs n‘ont aucune maîtrise des rudiments de la communication qui contribuent

à faire que les échanges se passent bien dans une équipe pluridisciplinaire.

11. Les acteurs montrent une forte dépendance à une organisation uniquement

hiérarchique qui est orientée « métier » plutôt que « projets ».

12. Certains acteurs montrent une forte propension à attendre les « ordres », il faut qu‘on

leur dise ce qu‘il faut faire. Ceci est relativement incompatible avec une démarche

d‘ingénierie concourante, où l‘on attend d‘eux qu‘ils aient une vision assez globale du

projet, qu‘ils puissent être capables d‘analyser, de proposer et d‘argumenter, de

négocier tout en étant une source d‘enrichissement et de compréhension pour les

autres métiers.

13. Les acteurs sont très attachés aux logiciels qu‘ils emploient (logiciels très souvent

spécifiques au métier de la climatisation). Ils ne sont pas forcément prêts à en changer

et à se former sur un autre type de logiciel.

14. L‘entreprise suspend toujours l‘ensemble de ses activités pendant un mois dans le

courant de l‘été sans tenir compte des projets en cours ou des opportunités identifiées

dans l‘environnement externe. Ceci induit une inertie et un ralentissement dans tous

les projets de développement ou d‘innovation et ce avant et après ce temps de repos

« forcé ».

15. L‘entreprise n‘a pas une politique d‘intégration forte des acteurs impliqués

ponctuellement aux cours des différentes d‘un projet.

16. L‘entreprise n‘a pas implémenté un système de management des connaissances et elle

n‘a pas compris l‘enjeu de l‘intégration, de la gestion et de la dissémination des

connaissances.

17. Il manque d‘une vision globale pour la conduite et la gestion des projets au niveau des

activités et des acteurs. Lors de la phase d‘avant-projet, les activités et les acteurs qui

devraient être impliqués dans le projet ne sont pas encore identifiés ! Il est impossible

de coordonner et de mettre en cohérence les activités et les collaborations entre les

acteurs.

Ces 17 facteurs clés représentatifs de l‘entreprise nous permettent de dire que celle-ci a une

Culture Organisationnelle plutôt « conventionnelle » et « dépendante ». « Conventionnelle »

car elle est contrôlée de manière plutôt conservatrice, traditionnelle et bureaucratique. La

direction ne cherche pas à faire que les acteurs prennent des initiatives et préconise surtout le

respect des règles et des normes. Elle est aussi « dépendante » car le conservatisme conduit à

ce qu‘elle soit structurée de manière très hiérarchique et non-participative. Le système de

décision est très centralisé et les acteurs font seulement ce qu‘est bien précisé et chaque point

bloquant est traité avec les supérieurs hiérarchiques. L‘organisation est telle que les acteurs

cherchent à « faire plaisir à l‘autorité » et faire seulement ce qui est attendu, l‘innovation n‘est

que peu présentée dans l‘entreprise. La situation a évoluée au cours du temps car l‘entreprise

était très dynamique et très innovant il y a encore quelques années mais il semblerait qu‘une

certaine lourdeur de la structure ait freiné l‘entrain du début. L‘entreprise peut être donc

perçue comme une entreprise passive, au sein de laquelle les acteurs recherchent la sécurité et

évitent les risques ce qui implique qu‘elle soit peu ou pas innovante depuis quelques temps,

l‘entreprise « ronronne ». C‘est bien pour cela que la direction a décidé de redonner un nouvel

élan en choisissant de revoir sa gamme de produit. Au delà des points faibles, nous avons

aussi pu mettre en évidence des points forts encourageant quant à la capacité de l‘entreprise à

s‘adapter et à relever les défis qui l‘attendent.

5.2.4.3 Points forts de l’entreprise ESPACOLD

Même si le management de l‘entreprise est perfectible dans le cadre de la mise en place d‘une

approche d‘ingénierie concourante, il s‘avère malgré tout que l‘entreprise a des atouts pour

faire que malgré tout la mise en place d‘une telle approche relativement au remplacement des

matériaux des produits soit un succès. D‘une part, l‘entreprise vient de se positionner sur les

marchés d‘Asie et une stratégie d‘extension vers ces marchés. Cela correspond à une réelle

tendance des entreprises européennes du secteur et c‘est un atout majeur pour le devenir de

l‘entreprise. Au-delà du marché asiatique, l‘entreprise développe aussi des projets d‘extension

dans les pays d‘Amérique du Sud et Centrale et dans ce le fait qu‘elle soit espagnole est un

vrai avantage. L‘ensemble de ces projets et ces perspectives vont va sûrement conduire

l‘entreprise à mener une réflexion sur son organisation si elle veut conquérir et conserver des

parts de marché en Asie. D‘autre part, l‘entreprise a une politique de prix bas et cherche à

renforcer son réseau pour apporter encore plus de services. Ceci lui confère des avantages

compétitifs sur le marché européen où la concurrence est très forte notamment avec les

concurrents allemands et scandinaves. Là aussi, c‘est un réel point fort de l‘entreprise mais si

elle veut conserver cet avantage stratégique elle sera tenue d‘étudier en profondeur son

organisation. Enfin, nous pouvons remarquer de l‘entreprise a des atouts « matériels » relatifs

à l‘organisation de ses bâtiments. Elle est composée de 3 bâtiments principaux, sans étage, en

enfilade et communicant les uns avec les autres. Dans le premier bâtiment sont regroupés les

services administratifs et comptables. Un mur en verre sépare la salle d‘accueil de la salle où

se trouvent les bureaux. Les bureaux sont en fait des tables de travail rondes avec quatre

postes du travail, sans séparation particulière entre eux. A l‘autre extrémité de l‘entreprise,

dans un second bâtiment, nous trouvons les services d‘ingénierie processus, d‘ingénierie

produit, qualité, innovation, marché et clients, et logistiques. Dans ce bâtiment la

configuration des bureaux est la même que celle des services administratifs. Le troisième

bâtiment, la production, relie les deux autres bâtiments ensemble et est perçue comme le trait

d‘union entre les services. Une telle organisation des bâtiments et des bureaux facilite les

échanges en réduisant les barrières « physiques » à la collaboration. Ceci apporte une certaine

fluidité dans les communications et une ouverture à la communication normalement plus

complexe dans des structures à l‘agencement plus classique. Mais il ne faut pas oublier que la

communication et la collaboration supposent qu‘il faut avoir l‘intention de le faire et que cette

intention doit être encouragée dans la direction et dans ce domaine l‘entreprise a encore des

progrès à faire ! Eliminer les barrières physiques est une chose, éliminer les barrières

implicites, les barrières mentales en est une autre ! Une autre forme d‘atout matériel concerne

l‘affichage des informations. Il y a une vraie recherche de « popularisation » des objectifs à

court terme par l‘affichage. Ils sont affichés dans l‘atelier de production, dans un espace

informel où les acteurs se retrouvent pour faire de courtes pauses. Des tableaux récapitulatifs

des objectifs accomplis récemment, les annonces d‘intérêt général du syndicat, les accidents

du travail sont mentionnés ainsi que le nombre des jours sans accident. Même si c‘est

relativement sommaire et finalement très classique et même si il n‘y a pas de feed-back ou un

échange entre les acteurs sur ces éléments, les acteurs opérationnels perçoivent malgré tout

cet affichage comme une bonne source d‘informations pour identifier les buts des projets et le

niveau de satisfaction qu‘engendre leurs activités.

5.3 Synthèse, perspectives pour l’entreprise

L‘étude que nous avons menée au sein de l‘entreprise pour l‘observation directe de son

organisation a montré que :

L‘entreprise espagnole est une unité moyenne avec une structure hiérarchique

classique organisée en départements. L‘entreprise possède un grand nombre de

fournisseurs et est très dépendante de leurs activités et de leurs prix.

Le potentiel humain est relativement bien adapté à ses activités de point de vue de la

formation des acteurs (initiale et continue), de leurs comportements au travail mais est

un peu à revoir pour ce qui concerne la culture organisationnelle.

Les ressources humaines et financières déployées pour favoriser l‘innovation sont

insuffisantes pour développer nouveaux produits.

L‘orientation de l‘entreprise sur le marché en assurant le meilleur prix, un bon service

post-vente et sa recherche effrénée d‘ouverture de nouveaux marchés ont un effet

négatif sur l‘innovation. Les projets d‘innovation ne sont pas soutenus par la recherche

et ne représentent pas des objectives stratégiques à long et moyen termes.

La culture organisationnelle n‘a été pas identifiée parmi les inducteurs de performance

pour la mise en place de la démarche d‘ingénierie concourante. Dans cette entreprise,

la CO est surtout le résultat implicite de réunion informelles regroupant un peut

nombre d‘individu, elle est donc faible et n‘influence pas la collaboration, la

communication et la motivation des acteurs.

L‘entreprise ne répond ni de façon formelle (par les méthodes de travail, processus,

organisation), ni de façon informelle (par la CO) aux exigences de l‘ingénierie

concourante qui demande un niveau de collaboration très élevé.

Le fait de chercher à promouvoir une démarche d‘ingénierie concourante au sein de

l‘entreprise et ce par l‘intermédiaire d‘un projet de remplacement des matériaux des produits

est une bonne chose pour une entreprise qui avait tendance à fonctionner à deux vitesses. La

stratégie s‘impose un rythme soutenu de conquête de marché et de territoires alors que la

production et les niveaux plus tactiques et opérationnels ont un rythme plus lent, l‘entreprise

« ronronne ». L‘objectif affiché est de faire que cela soit maintenant toute l‘entreprise qui

avance au même « rythme », avec les mêmes objectifs d‘excellence. Nous pensons, au regard

de notre étude qu‘ESPACOLD est en mesure de relever ce défi. Notre étude a aussi montré

que pour se faire ESPACOLD devra être en mesure de faire évoluer sa structure, son

organisation et l‘état d‘esprit de ses ressources humaines. D‘un point de vue de sa structure et

de son organisation, il faudra revoir le processus de conception mais aussi reconcevoir et

intégrer le flux de production en fonction des nouvelles contraintes imposées par l‘utilisation

des composites. La prise en compte de ces contraintes va l‘obliger à créer une cellule de veille

technologique pour étudier les évolutions continues de la législation relative à la protection de

l‘environnement et au recyclage des produits. Il faudra qu‘elle soit toujours en phase avec des

normes de plus en plus restrictives et en constante évolution, qui vont venir contraindre et

limiter l‘utilisation des matériaux spécifiques. D‘un point de vue humain, ESPACOLD va

devoir revoir sa stratégie de formation, de communication et de prise en compte des acteurs.

La formation devra porter sur la conception, la mise en œuvre et l‘utilisation des composites

qui vont être de plus en plus présents dans les produits. Elle pourra aussi porter sur

l‘utilisation des outils (logiciels notamment) que l‘entreprise sera obligé d‘acquérir pour

développer son activité, améliorer ses processus et favoriser une démarche de conception et

de production intégrée. L‘entreprise devra communiquer sur sa stratégie mais aussi sur la

dangerosité des produits qu‘elle emploie pour éviter un climat de défiance pouvant naître de

rumeurs induites par une mauvaise information sur les produits. La communication entre les

acteurs devra aussi être favorisée et encouragée tout comme la prise de risques et l‘entreprise

devra contribuer à responsabiliser et motiver un peu plus ses ressources sur la base d‘objectifs

locaux clairs, précis et en lien direct avec des objectifs plus globaux, plus stratégiques.

C‘est au prix de gros investissements en technologie, en logiciels d‘ingénierie intégrée, en

modifications structurelles et organisationnelles profondes, mais aussi et surtout en

revalorisation des compétences de ses ressources humaines qu‘ESPACOLD pourra mener à

bien son projet de renouvellement des matériaux de ses produits à moyen terme et de

développement mondial à plus long terme.

Conclusion et perspectives

___________________________________________________________________________

6.1 Conclusions générales

L‘objectif de ce travail de thèse concerné la prise en compte de la culture organisationnelle et

du facteur humain dans l‘entreprise pour aider les chefs de projets à piloter les activités de

conception de plus en plus collaboratives. Pour ce faire, nous avons cherché dans les premiers

chapitres à décrire le contexte dans lequel se déroule l‘activité de conception.

Dans le premier chapitre, nous avons vu que la conduite de la conception oblige de

comprendre et d‘évaluer le processus de conception et en particulier les activités qui le

composent, mais aussi, et surtout, le système de conception, au sein duquel le processus se

déroule. Ainsi, l‘évaluation de la conception doit proposer tout un ensemble d‘éléments de

mesure, identifiés sur la base d‘un modèle du système à conduire, en vue de pouvoir fournir

des informations pertinentes pour assurer une prise de décision cohérente au regard de l‘état

réel du système. Toute la difficulté se situe dans la modélisation du système en vue de son

évaluation. Nous avons aussi mis en lumière dans ce chapitre, les difficultés de la

modélisation du processus de conception et plus globalement du système de conception dès

lors que l‘on cherche à avoir une vision relativement complète de ces derniers. Ainsi, pour

conduire la conception, il faut être en mesure d‘identifier l‘ensemble des facteurs clés qui vont

influencer le système et le processus de conception.

C‘est ainsi que nous avons étudié, dans le deuxième chapitre, les modèles existants du

système de conception pour identifier des inducteurs qui auront une influence « globale » et

« locale » sur la performance de la conception. Nous avons réalisé ce travail pour chaque

niveau décisionnel et nous avons mis en évidence la difficulté de définir précisément

l‘ensemble des éléments ayant un impact sur le déroulement du processus de conception.

Nous avons finalement retenu le modèle et l‘approche de Robin et al. [Robin et al., 05 et 07]

pour ce qui est de la mise en évidence des inducteurs de performance en conception. Ce choix

nous semble logique car cette approche contribue à proposer un cadre pour la définition de

façon générique mais exhaustive des inducteurs de performance en conception. Les auteurs

ont mis en évidence le fait qu‘il existait des inducteurs globaux, propres à l‘entreprise et

relatifs aux environnements, aux acteurs et aux savoir et savoir-faire et des inducteurs locaux,

propres au système de conception et qui concernent le produit, le processus et l‘organisation.

Nous avons montré, dans le troisième chapitre, la nécessité de nous concentrer sur

l‘acteur qui est selon nous un élément clé pour atteindre un certain niveau de performance en

conception. L‘acteur va avoir une influence évidente et forte sur la performance du processus

de conception. Adoptant une approche systémique, nous avons considéré l‘acteur comme

étant la plus petite entité « pilotable » du système et nous nous sommes attachés à définir son

rôle et ses interactions avec les inducteurs globaux et locaux de performance dans le système

de conception. Nous avons ainsi obtenu une vision opérationnelle du système. En élargissant

notre étude, nous avons progressivement décrit les contextes d‘évolution de l‘acteur qu‘ils

soient relativement locaux ou globaux. L‘intérêt de cette démarche est de pouvoir identifier

les éléments sur lesquels l‘acteur va agir et qui vont eux-mêmes avoir une influence sur

l‗acteur. Ceci nous a conduit à proposer des grilles d‘analyse du système au sein desquelles

nous avons des granularités d‘analyse différentes et une notion de temporalité très forte pour

conduire le système en tenant compte de son passé, en pilotant le présent et en étudiant ses

évolutions futures possibles.

Dans le quatrième chapitre nous sommes plus particulièrement focalisés sur l‘un des

niveaux de description du système que nous avions mis en évidence dans nos grilles, le niveau

de l‘acteur. Revenant sur la fait que la conception est avant tout une activité humaine, nous

avons cherché à étudier en quoi l‘acteur influence la conception et par quoi il pouvait être

influencé. Ceci nous à conduit a nous intéressé au rôle de la culture organisationnelle dans le

système de conception. La culture organisationnelle peut être forte ou faible, peut être

modelée intentionnellement ou pas par les acteurs, mais elle apparaît dans chaque

organisation sociale et influence le comportement des individus. En identifiant la culture

organisationnelle comme élément influant en conception nous avons apporté une vision plus

fine de la gestion des ressources humaines (internes ou externes à l‘entreprise) qui n‘est plus

simplement basée sur la prise en compte des compétences « techniques » des ressources mais

sur une visions plus large du rôle des acteurs en conception.

Enfin, dans le dernier chapitre, nous décrivons une étude de cas que nous avons menée

dans une entreprise espagnole dans le cadre d‘un projet européen. Cette étude de cas a permis

de mettre en œuvre « réellement » notre démarche au sein d‘une entreprise. Cette entreprise

souhaitait modifier un élément très important sur l‘ensemble de sa gamme de produit et elle

nous a demandé d‘étudier l‘impact d‘une telle stratégie sur l‘ensemble de l‘entreprise et en

particulier au niveau de son bureau d‘études. Cette étude de cas montre bien l‘intérêt qu‘à une

entreprise à tenir compte de sa culture organisationnelle pour mieux appréhender sa structure,

son organisation et ses ressources en vue d‘une évolution stratégique forte.

6.2. Contributions personnelles

6.2.1. Etat actuel des recherches sur le système de conception et les

éléments qui influencent sa performance

La première partie de cette recherche est dédiée à l‘étude des modèles actuels du

système de conception. Selon Lonchamp [Lonchamp, 04] les recherches sur les systèmes de

conception peuvent être classifiées en trois grandes catégories : les modèles basés sur les

phases, les modèles basés sur les activités et les modèles basés sur les domaines. Nous avons

mis en évidence les désavantages de ces approches au regard des nouvelles formes plus

collaboratives des activités de conception. Le manque le plus flagrant vient de la non prise en

compte de la caractéristique intégratrice et concourante des activités dans les processus de

conception. Nous avons donc ajouté à ces catégories un modèle collaboratif de conception.

Un modèle qui à côté des activités, des tâches spécifiques, des facteurs qui influencent le

système de conception, prend en compte les interactions interhumaines et leur coordination.

Le modèle GRAI, proposé par Girard [Girard et al., 05] inclut les éléments cités au-dessus la

dimension de ce système ayant été développée quant à elle par Robin [Robin et al., 05 et 07].

Ils proposent l‘étude du contexte de façon à mettre en évidence les facteurs influant la

collaboration et, après une évaluation de l‘état actuel du système, la mis en place d‘un

contexte adéquate aux besoins identifiés et aux objectifs de la conception. Nous avons décrit

cette notion de contexte relativement à deux grandes catégories de modèles : les approches

statiques, qui cherchent à identifier et à définir les éléments du système, et les approches

dynamiques, qui vont plus loin en identifiant les interactions entre les éléments composants le

contexte. Nous avons mis en évidence les avantages des modèles dynamiques et en particulier

de celui de Robin [Robin et al., 05 et 07] qui par le biais de la description d‘inducteurs

globaux et locaux de performance doit aider au pilotage du système de conception et des

interactions internes et externes à ce système.

6.2.2 Contribution théorique pour l’étude du système de conception :

définition des inducteurs de performance en conception

Dans la première partie, nous avons étudié les systèmes de conception et le contexte.

L‘une des conclusions de ces recherches a été que les modèles du système de conception

apporte un niveau intermédiaire de description, entre le niveau « activités » et le niveau

« entreprise ». Nous avons relevé que d‘un côté le système de conception représente

l‘ensemble des activités menées en conception et que de l‘autre, il peut être lui-même vu

comme un élément d‘un système plus global, le système « entreprise » au sein duquel il est

« agrégé » et en relation avec les autres systèmes de l‘entreprise : production, distribution,

marketing, etc. Pour prendre en compte l‘ensemble de ces niveaux de description, nous avons

décidé de nous focaliser sur l‘acteur comme élément central du système. Nous avons mis en

évidence les interactions acteur-environnement externe et interne, acteur-connaissances,

acteur-acteur au niveau global et les interactions acteur-processus, acteur-produit, acteur-

organisation au niveau local, dans une approche générique. Toutes ces interactions sont

placées sur l‘axe du temps, ce qui permet d‘apprécier une certaine évolution du système de

son état initial jusqu‘à un état futur probable. Au fur et mesure de l‘évolution du système,

l‘état qui était actuel à un instant t, devient l‘état passé à l‘instant t+1 et l‘analyse de l‘état

actuel donne la possibilité de faire des prévisions quant à l‘état futur.

A un niveau de description moins opérationnel, la vision systémique de notre modèle

permet de mettre en évidence, au niveau du système de conception, l‘ensemble des

interactions décrites au niveau de l‘acteur. Les inducteurs sont les mêmes mais la nature de

leurs interactions est radicalement différente. L‘influence des inducteurs globaux se manifeste

indirectement sur le système de conception dans une entreprise. Elargir la vision au niveau de

l‘entreprise, est rendu possible par notre modèle qui autorise la prise en compte dès lors que

nous élargissons la modélisation au niveau des interactions entre le système de conception et

les autres systèmes de l‘entreprise. Ceci permet aussi d‘avoir une vision plus détaillée de

l‘influence de l‘environnement externe sur l‘entreprise. Influence qui se propage jusqu'au

niveau du système de conception, des activités et des acteurs. Cet environnement externe

« participe » activement au processus de décision, au niveau « stratégique ». Girard [Girard et

al., 05] a montré que le système décisionnel, dans l‘entreprise, celui qui coordonne les centres

de conception, a nécessairement besoin d‘informations prises dans l‘environnement externe et

fournies par le système informationnel.

Chacun des composants représentatifs du système et les interactions qu‘il peut avoir

avec les autres, peut être modélisé et défini précisément à l‘aide d‘un ensemble de modèles

plus ou moins formels (modèles d‘entreprise, modèles de processus, modèles d‘activités, etc.).

L‘objet de cette thèse n‘étant pas de définir précisément chacun des composants, mais plutôt

de fournir la description la plus complète des facteurs influençant la conception, nous avons

compléter nos travaux, en proposant un modèle moins formel de représentation du système

basé sur l‘analyse du système du point de vue de la culture organisationnelle.

6.2.3 Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle

pour l’étude des facteurs qui affectent la performance des acteurs

en conception collaborative

En étudiant le système de conception et les inducteurs de performance en conception,

d‘un point de vue opérationnel, tactique et stratégique, nous n‘avons pas obtenu un outil

pratique mais un modèle du champ d‘interactions dans lequel l‘acteur agit et évolue en

conception. Nous avons considéré dans un premier temps les facteurs qui influencent l‘acteur

comme les facteurs internes et les facteurs externes. Si les facteurs internes sont propres à

l‘acteur (les compétences techniques, le savoir, l‘expérience, l‘individualité), les facteurs

externes, quant à eux, sont propres au contexte (la dynamique du groupe, l‘équipe,

l‘organisation, l‘entreprise). Il manque dans cette énumération les facteurs liés à la culture

organisationnelle. Si nous partons du principe que la Culture Organisationnelle (CO)

caractérise chaque association d‘individus qui interagissent autour d‘un but commun, nous

pouvons alors considérer que la CO est un facteur externe lié au contexte. Si au contraire nous

prenons en compte l‘influence de la CO sur la motivation, nous nous situons alors parmi les

facteurs internes, au même titre que la personnalité. A tenant compte de ces différents points

de vue, nous avons étudié et mis en évidence le rôle de la CO en conception. Après une étude

du concept de CO, nous avons identifié quatre directions de recherche sur la CO :

1. Les recherches en vue de définir la CO.

2. Les recherches ayant pour but d‘identifier les éléments constitutifs de la CO et leur

influence sur l‘entreprise.

3. Les recherches cherchant à d‘identifier les caractéristiques « mesurables » qui vont

permettre l‘évaluation de la CO et de mettre au point des méthodes d‘évaluation.

Nos recherches se sont ensuite orientées vers deux directions. Nous avons étudié

l‘influence de la CO au niveau de l‘entreprise et au niveau de l‘acteur.

Nous avons mis en évidence les éléments qui permettent d‘étudier une entreprise pour décrire

et comprendre son positionnement relativement à la CO :

1. L‘identité

2. La stratégie et le management

3. La structure

4. Les modèles de culture organisationnelle ramenés à l‘entreprise

Nous avons identifié le caractère déterminant des relations entre ces facteurs et comment

les interactions entre ces éléments interviennent en conception au niveau stratégique, tactique

et opérationnel.

Si au niveau de l‘entreprise la CO détermine ses orientations « clients », « qualité » et

« innovation », au niveau de l‘acteur nous avons cherché à décomposer l‘influence de la CO,

en fonction du niveau au quel se trouve l‘acteur. Dans la catégorie de ceux qui peuvent

influencer la CO, nous avons les leaders, qui se trouvent à chaque niveau plutôt stratégique

(top management de l‘entreprise) et qui forment et modélisent la CO de l‘entreprise, du

groupe, du département, du projet, pour l‘adapter au but de l‘entreprise. Nous avons montré

qu‘au niveau stratégique, les acteurs ont une relation bidirectionnelle avec la CO. Ils peuvent

modéliser la CO, pour l‘adapter à la stratégie de l‘entreprise, mais ils sont, dans même temps,

influencés dans leurs décisions stratégiques par certains éléments de la CO tels que : la

mission de l‘entreprise, les valeurs intrinsèques ou les traditions.

Au niveau tactique, la culture organisationnelle influence la structure du groupe, la

dynamique et la performance du groupe de concepteurs. Nous avons identifié quelques

particularités de groupe de travail en conception.

1. Les acteurs en conception sont des spécialistes de différents métiers, qui sont réunis

dans les équipes multidisciplinaires.

2. Les acteurs sont dispersés, étant obligés à collaborer à distance.

3. Les acteurs sont réunis pour des projets ponctuels.

4. Les projets simultanés et concourants obligent à la collaboration intense le pouvoir et

le contrôle étant alors souvent décentralisés.

Avec ces particularités, les acteurs dans le groupe sont alors obligés à trouver des

ressources pour collaborer, des méthodes et des canaux de collaboration.

Au niveau opérationnel, au niveau des acteurs, l‘influence de la CO se superpose sur la

personnalité de l‘individu, en déterminant son comportement et le mode suivant lequel il se

manifeste dans le groupe : collaboration, participations, motivation. L‘acteur doit, par son

comportement, se rallier aux normes et aux standards de l‘entreprise qu‘elle impose de

manière souvent informelle.

6.2.4 Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de

l’influence de la culture organisationnelle en ingénierie concourante

Les recherches sur la culture organisationnelle sont souvent basées sur l‘analyse des

ressources humaines et de l‘organisation d‘une entreprise. L‘évaluation de la culture

organisationnelle contribue à obtenir des informations sur les capacités de l‘entreprise à

implémenter une stratégie, à s‘adapter ou à réagir aux exigences de l‘environnement externe :

clients, marché, politiques économiques. Dans le cadre de notre exemple, les contraintes

extérieures ont conduit l‘entreprise à développer un nouveau produit puis à revoir leur process

de production pour en faire un flux de production continu. La culture organisationnelle avait

un rôle important pour l‘atteinte de ces deux objectifs. Pour le premier, les éléments de la

culture organisationnelle ont été : une collaboration forte entre les acteurs impliqués, une

vision globale sur le projet, une gestion adéquate des flux des connaissances obtenus dès les

premières études de marché au niveau des clients et des fournisseurs. Ces éléments, qui

auraient pu améliorer la démarche projet, n‘ont pas été bien appréhendés au niveau de

l‘entreprise. Pour le second objectif, l‘évaluation de la culture organisationnelle complète

l‘analyse de l‘entreprise et conduit à la mise en place de nouvelles méthodes de travail, de

nouveaux processus et d‘une nouvelle organisation. Tout cela implique de nouvelles relations

entre les acteurs, des nouvelles compétences (et pas seulement techniques), et une nouvelle

organisation des ressources humaines. Notre étude de cas montre qu‘une culture

organisationnelle faible et mal adaptée à la stratégie de l‘entreprise se reflète négativement sur

les activités, sur les projets, sur les relations de travail entre les acteurs et sur leur perceptions

et motivation.

6.3 Perspectives

Les perspectives de cette thèse sont multiples et concernent à la fois des recherches sur la

conduite du système de conception et sur la culture organisationnelle.

Pour ce qui concerne le système de conception, nous avons pour le moment cherché à le

décomposer pour obtenir une modélisation susceptible de mettre en évidence les inducteurs de

performance globaux et locaux à chaque niveau et leurs influences sur le système. Cette

modélisation doit être complétée en ajoutant des outils supports à la prise de décision qui

seront autant de « leviers d‘action » pour les décideurs. Chaque niveau décisionnel étant

caractérisé par un niveau de prise de risques différent et des objectifs différents, c‘est

l‘ensemble des décisions qui doit être à son tour caractérisé pour obtenir une conduite du

système et un pilotage des activités encore plus fins. Il faut donc continuer la recherche sur les

caractéristiques spécifiques des décisions en conception à chaque niveau pour identifier les

processus de prise de décisions propres à chaque acteur en fonction de son niveau

d‘interaction avec le produit. Ceci va obliger à définir de façon plus détaillée les inducteurs de

performance globaux et locaux et leurs modalités d‘interactions entre eux et avec le système.

En ce qui concerne la prise en compte du facteur culture organisationnelle, il faut

continuer les recherches sur l‘interaction des éléments de la culture organisationnelle sur

l‘acteur en conception. Nous avons montré comment la culture organisationnelle agit sur

l‘acteur à chaque niveau décisionnel en conception mais il faut avoir une vision plus détaillée

sur les éléments de la culture et ses formes de manifestation pour comprendre son influence

sur la performance de l‘acteur. Il faut notamment être en mesure de suivre l‘apparition et la

formation des éléments constitutifs de la culture organisationnelle. Les normes de

comportement, les rites et les cérémoniaux influencent les perceptions, ceux-ci conduisent à la

formation des certaines représentations de la réalité et celles-ci à leur tour influencent

l‘apparition des petites histoires, des légendes et des mythes. La chaîne d‘influence continue

ainsi jusqu‘à la construction de valeurs communes qui soutiennent les croyances, les tabous,

les traditions, les symboles et conduisent à la formation et l‘appropriation des rôles, des

principes et du statut des individus ce que détermine finalement leurs normes de

comportements, leurs « rites » et leur propre culture organisationnelle.

Nous avons montré que la conception est une œuvre collective ce qui oblige à trouver les

méthodes de travail et de décision, d‘organisation et collaboration qui les facilitent. Parmi

eux le rôle de la culture organisationnel sur la performance du groupe dans l‘ingénierie

concourante est aussi une direction de recherche qui doit être enrichie.

Enfin, un travail de recherche doit encore être mené pour étudier les modalités

d‘harmonisation de la culture organisationnelle avec la stratégie d‘innovation au niveau de

l‘entreprise, avec les objectifs spécifiques du système de conception et avec les tâches, les

rôles et les attentes des acteurs au niveau opérationnel. Il faut continuer la recherche sur

l‘importance des politiques internes en conception, sur le pilotage des différentes situations de

conception et sur le rôle des décideurs en conception car se sont des facteurs qui peuvent

avoir une influence sur la culture organisationnelle et qui peuvent être influencés par elle.

Cette recherche permettra de mieux comprendre les interactions entre ces facteurs pour ainsi

mieux les définir en vue de pouvoir conduire efficacement le système de conception.

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Annexes ___________________________________________________________________________

Annexe 1 : Exemple de cartographie des compétences

Annexe 2 : Description de la gamme de produits d’ESPACOLD

L‘entreprise ESPACOLD conçoit et produit une gamme étendue d‘appareils de climatisation

pour les véhicules de transport en commun.

1. Des compresseurs :

Figure 35. Compresseur et ses caractéristiques dimensionnelles

2. Des Condenseurs pour différents débits d’air

Figure 36. Condenseur et ses caractéristiques dimensionnelles

3. Des Evaporateurs pour différents débits d’air

Figure 37. Evaporateur et ses caractéristiques dimensionnelles

4. Des systèmes de chauffage central

Figure 38. Système de chauffage central

5. Des convecteurs adaptés aux dimensions du véhicule

Figure 39. Convecteur

6. Des installations de climatisation dédiées au conducteur

Figure 40. Installation de climatisation dédiée au conducteur

7. L’unité pour le plafond (compresseur, évaporateur, condenseur, détendeur, ventilateurs)

Figure 41. Unité pour le plafond

8. Des panneuax de controle de la climatisation.

Figure 42. Panneaux de contrôle de la climatisation

Titre :

Prise en compte de l‘influence de la culture organisationnelle pour la conduite des activités de

conception collaboratives

Résumé : La conduite des systèmes de conception et le pilotage des projets consistent non seulement à allouer

des ressources pour satisfaire au mieux les objectifs assignés au système et au projet, mais également à

favoriser la collaboration entre les acteurs du système qu‘ils soient directement ou indirectement

impliqués dans le projet. Lors de l‘évolution du système et pendant le déroulement du projet, les

décideurs doivent pouvoir analyser la situation de conception existante et encourager l‘apparition

d'une situation de collaboration si le besoin s‘en fait sentir. L‘objectif de cette thèse est de définir les

concepts permettant d‘analyser et de faire évoluer le système de conception. Pour ce faire nous

articulons nos travaux autour d‘un modèle de référence pour l‘évaluation des systèmes de conception.

Nous complétons ce modèle en intégrant les influences, à chaque niveau décisionnel, de la culture

organisationnelle. Nous montrons comment la culture organisationnelle peut jouer un rôle non

négligeable auprès des acteurs de l‘entreprise en vue de l‘atteinte des objectifs fixés par celle-ci. Nous

obtenons ainsi, un modèle adapté à la conduite des systèmes de conception et au pilotage des projets

de conception dans un environnement multi-acteurs, multi-disciplinaires et multi-projets. Notre

modèle positionne la performance des systèmes de conception dans le cadre plus large de la

performance globale de l'entreprise en décrivant les éléments du contexte de l‘entreprise et la culture

organisationnelle de celle-ci qui vont influencer la conception. Une étude de cas réelle menée au sein

d‘une entreprise espagnole montre en quoi il est nécessaire de prendre en considération la culture

organisationnelle dès lors que l‘on souhaite mettre en place une stratégie dans une entreprise en vue de

concevoir un nouveau produit.

Mots-clés : Modèle d‗évaluation de la performance en conception, conduite des systèmes de conception,

amélioration de la performance des systèmes conception, culture organisationnelle.

Title:

Considering the influence of the organizational culture to manage collaborative design

activities

Abstract: The design systems management and the project management have not only to concern resources

allocation process to satisfy the objectives assigned, but also to promote collaboration between the

actors of the system which could be involved in the project or not. During the system evolution and

the project, the leaders will analyze the real state of design conditions and stimulate the collaborating

conditions when it is necessary. Objective of this thesis is to define concepts allowing analysing,

managing and making evolve the design system. To achieve this objective we articulate our research

around a reference model to evaluate design system. We complete this model by integrating

influences, at each decisional level, of the organizational culture. We show how the organizational

culture could have an important influence in the actors‘ way of life in the company. We obtain a model

adapted to a multi-actor, multi-disciplinary and multi-project environment. Our model positioned the

design systems in the more global context of the performance of the enterprise by describing elements

of the environment of enterprise and the organizational culture which will have an influence on the

design system. A real case study in a Spanish company shows how organizational culture could impact

the strategy of a company when it wants to develop a new product.

Keywords: Evaluation model of design performance, management of the design systems, improvement of design

system performance, organizational culture.

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