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8/18/2019 TESIS CAPITULOS FINAL.pdf

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INTRODUCCIÓN

La presente tesis titulada “Mejora de la gestión de incidentes y problemas basados en ITIL y

BPMN en la jefatura de TI De La Compañía Minera Volcan-UEA Yauli”. Está orientada a

obtener un la mejora en la gestión de incidentes y problemas donde se analiza el nivel de

comunicación y control que se da en la Jefatura de TI. En esta investigación se hará uso de

ITIL y BPMN para analizar la organización, lineamientos de control y comunicación,

estrategias para mejorar el nivel de servicio de la Jefatura de TI para así lograr un entorno

equilibrado en la jefatura. Para esto la investigación se ha dividido en cuatro capítulos

fundamentales desde lo más general hasta el análisis y discusión de resultados de la tesis.

En el primer capítulo se describirá y analizará aspectos concernientes al problema, donde se

muestra información sobre el contexto de la compañía, como también la situación de esta,

además de datos importantes sobre los procesos y funcionamiento de la Jefatura de TI.

Después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la

hipótesis.

En el segundo capítulo se mostrara las investigaciones similares a la que se está

investigando, con el objetivo de analizar y comprender las variables utilizadas en estas

investigaciones. Después de ello se plantea bases teóricas con respecto al diseño de

procesos basados en ITIL para la gestión de incidentes y problemas. También se muestra elmodelo aplicativo que será una guía para la intervención metodológica, al finalizar se

establece el marco conceptual para entender los términos que se encuentran en la

investigación.

En el tercer capítulo se realiza la Intervención Metodológica donde se incluirá una propuesta

de solución al problema que se ha planteado en el Capítulo I utilizando para tal efecto el

Marco Teórico y el Modelo Aplicativo presentado en el Capítulo II.

En el cuarto y último capítulo se expone un análisis de los resultados obtenidos luego de

aplicar el ITIL y BPMN en la Gestión de incidentes y problemas propuesto de la empresa

en el contexto encontrado cuando se realizó el diagnóstico de la situación. Se realizará el

análisis y discusión de resultados por medio de la validación de la hipótesis planteada, a

partir de la experimentación. La investigación se finaliza con las conclusiones y

recomendaciones, donde se enfatiza la aplicación de ITIL y BPMN para una mejora en la

gestión de incidentes y problemas de la empresa esta parte es muy importante pues será

una base para que la empresa continúe con la solución planteada en la investigación comotambién para nuevas estudios respecto al tema. AYGI


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CAPÍTULO I

GENERALIDADES

En el presente capítulo se describirá y analizará aspectos concernientes al problema, donde

se muestra información sobre el contexto de la compañía, como también la situación de

esta, además de datos importantes sobre los procesos y funcionamiento de la Jefatura de

TI. Después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la

hipótesis.

1.1. Planteamiento del problema:

1.1.1. Minería en el Perú: La minería es considerada una de las principales

actividades económicas del mundo, siendo los principales países productores los

siguientes: Chile, EEUU, México, Rusia, entre otros. Es una actividad muy

antigua, pues se practica desde los más remotos tiempos, el cual se

complementa con la metalurgia, actividad por la que se funden los minerales

para separarlos y refinarlos.

El Perú, tiene una rica tradición metalúrgica. Nuestros antepasados trabajaron

con alta tecnología el oro, la plata, el cobre y las piedras preciosas, dejándonos

en sus tumbas, objetos que eran ofrendas funerarias, y que concitan la

admiración en el mundo.Los recursos minerales (principales materias primas de Perú) comprenden

yacimientos de petróleo en la costa noroeste y en la cuenca amazónica, y cobre

en el suroeste; en diferentes puntos de la cordillera andina hay importantes

centros mineros de extracción de plata, mineral de hierro, oro, plomo y cinc. Es

también importante su reserva de bosques, especialmente de cedro, roble y

caoba, así como su variada riqueza ictiológica.

Su riqueza geológica, la disponibilidad de información catastral y geológica de

calidad, la oferta de proveedores de primer nivel y el marco jurídico promotor de


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la inversión privada vigente en el país, convierten al Perú en uno de los destinos

más atractivos para la inversión minera en el mundo.

Perú: País Minero

El Perú es un país de antigua tradición minera, tradición que mantiene y

cultiva gracias a la presencia de empresas líderes a nivel internacional.

Contamos con un enorme potencial geológico, la presencia de la Cordillera de

los Andes a lo largo del territorio, constituye nuestra principal fuente de

recursos minerales.

A nivel mundial y latinoamericano el Perú se ubica entre los primeros

productores de diversos metales, (oro, plata, cobre, plomo, zinc, hierro,

estaño, molibdeno, teluro, entre otros), lo cual es reflejo no sólo de la

abundancia de recursos y la capacidad de producción de la actividad minera

peruana, sino de la estabilidad de las políticas económicas en nuestro país.Los minerales producidos en el Perú son de gran demanda en el mercado

mundial actual, cuyo desarrollo se basa en la producción y la industria.

Estados Unidos, China, Suiza, Japón, Canadá y la Unión Europea son los

principales demandantes.

Fortaleza Económica y Confiable Clima de Inversión

El Perú es una de las economías con mayor crecimiento en América Latina lo

cual es complementado con solidez macroeconómica: bajas tasas de

inflación, superávit fiscal y comercial, y fuertes reservas internacionales netas. A continuación se muestra un gráfico de proyecciones de crecimiento

económico anual en diferentes países de América Latina.

Figura 1; Proyecciones de Crecimiento económico Fuente: BBVA Research 2014Elaboración: BBVA Research 2014

Estas proyecciones que el BBVA Research 2014 ofrece, muestra un claro y

significativo crecimiento económico en el país en los últimos años y una

proyección positiva en los siguientes años. Es así que se puede afirmar la

fortaleza económica de nuestro país.


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Reconocimiento Internacional

En julio de 2008, la agencia de riesgo crediticio Standard and Poor´s otorgó el

"Grado de Inversión" al Perú. Previamente, esta re categorización fue

otorgada por Fitch rating en abril del mismo año y por la Canadian Agency

DBRS Dominion Bond Rating Service a fines del 2007.

El Perú ha suscrito diversos convenios bilaterales, incluyendo Tratados de

Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, Canadá, China, Singapur, Corea

del Sur y México, y está actualmente negociando TLC’s con Japón, Tailandia

y la Unión Europea.

Asimismo, el Perú es miembro de la Asia Pacific Economic Cooperation

(APEC) y de la Comunidad Andina de Naciones (CAN). El Perú ofrece

mejores oportunidades económicas para los inversionistas de esos mercados.

Oportunidades de InversiónLas oportunidades que ofrece nuestro país han hecho que seamos uno de los

países de la región donde se observa mayor inversión en minería, con

resultados destacados y presencia de empresas líderes de la minería

mundial. En el 2011, Perú superó el record histórico de inversiones en el

sector minero al superar los US$ 7,000 millones, especialmente en los rubros

de exploración e infraestructura minera.

Las inversiones proyectadas para los próximos años tanto en exploración,

explotación y ampliaciones mineras superan los US$ 53,000 millones. La

cartera estimada de estos proyectos mineros destaca inversiones muy

importantes en Cuzco, Cajamarca, Moquegua, Tacna, Ica, Lima, Arequipa,

Junín, Piura, Ancash, Huancavelica y Lambayeque.

Efectiva Protección al Inversionista El Perú ha firmado 32 Acuerdos Internacionales de Inversión que apuntalan

su política de liberalización, con países del Pacífico, Europa y América Latina.

Con la mira en consolidar un clima de inversión estable y predecible, el Perú

ha mejorado sus estándares en la negociación de Acuerdos Internacionales

de Inversión. Del mismo modo, el Perú ha suscrito el acuerdo OPIC que

facilita operaciones, dando cobertura a las inversiones de Estados Unidos

llevadas a cabo en el Perú.

Perú también es miembro de MIGA y un signatario de la Convención

Constitutiva de la ICSID (International Centre for Settlement of Investment

Disputes), así como de la New York Convention of the Recognition and

Enforcement of Foreign Arbitral Awards.

Destacados de la Industria MineraPerú es el primer productor de plata a nivel mundial, segundo productor

mundial de cobre. Asimismo, es el primer productor de oro, zinc, estaño,


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plomo y molibdeno en América Latina. La Cordillera de los Andes es la

columna vertebral de Perú y la principal fuente de depósitos minerales del

mundo.

El Perú tiene un importante potencial geológico. Es el tercer país en el mundo

en reservas de oro, plata, cobre y zinc, lo cual genera un crecimiento en el

sector minero de nuestro país, como se muestra a continuación:

Figura 2; Participación de los sectores en el PBI 2015Fuente: BBVA Research 2015Elaboración: Propia

El número y área de proyectos de prospección minera se incrementa cada

año, y eso es reflejado en el crecimiento económico en porcentaje del sector

minero, es por ello que la Bolsa de Valores de Lima (BVL) ha creado un

segmento de Riesgo de Capital o de Cartera de Proyectos donde cotizan

alrededor de 12 mineras junior y 39 empresas de la gran minería peruana.

Además, los insumos y servicios que la industria minera necesita tienen

amplia disponibilidad en el mercado local, haciendo del Perú un lugar

privilegiado para la minería en América del Sur.

Potencial No-Metálico

Perú también tiene un gran potencial en minerales no-metálicos también

conocidos como Minerales Industriales, tales como el mármol travertino,

diatomita (primer productor de América del Sur), bentonita y boratos. En

efecto, el Perú está entre los pocos países en el mundo en los que se pueden

encontrar depósitos de estos minerales.


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1.1.2. Compañía Minera Volcan S.A.A.: Es una empresa minera que se constituyó

por escritura pública el 1º de febrero de 1998, extendida ante el Notario Dr.

Abraham Velarde Álvarez, proveniente de la fusión de Volcan Compañía Minera

S.A. y Empresa Minera Mahr Túnel S.A. inscrita ante el Registro Público de

Minería en el asiento uno, ficha 41074 en la partida 11363057 del Registro de

Personas Jurídicas de Lima.

La compañía se dedica a la exploración, explotación y beneficio de minerales por

cuenta propia y de subsidiarias, correspondiéndole la extracción, concentración y

tratamiento. La comercialización de todos los productos y concentrados es hecha

por Volcan. Sus actividades están enmarcadas en el código CIUU No 1320 –

Extracción de minerales metalíferos no ferrosos. La duración de la empresa es

de carácter indefinido, limitado a la disposición de reservas de mineral, lo cual a

su vez puede variar en función de las inversiones que la compañía efectúe en

exploraciones y a los resultados de éstas. A continuación se presentara la visión

de la Compañía planteada al 2021:

Visión:

“Al 2021, ser una de las principales empresas mineras diversificadas en metales base y

preciosos, líder en crecimiento y excelencia operativa, actuando con responsabilidad socialy con un equipo humano diversificado comprometido y altamente calificado”.

La visión refleja lo que la Compañía quiere llegar a alcanzar en lo que respecta aoperaciones mineras, responsabilidad social y equipo humano que en conjunto

guiaran a la empresa hacia el crecimiento y fortalecimiento de la organización en

estos años. Es importante resaltar el hecho que la empresa tenga en cuenta la

responsabilidad social dentro de su visión ya que este va de la mano con el

cuidado de nuestro medio ambiente. Así mismo se refleja la alta consideración al

capital humano que es el motor de las operaciones diarias.

Misión:Somos un grupo minero de origen peruano que persigue la maximización de valor a sus

accionistas, a través de la excelencia operativa y de los más altos estándares de seguridady manejo ambiental, contribuyendo al desarrollo de su personal y de su entorno.

Dentro de la misión se hace mención a la excelencia operativa de la Compañía

tomando en cuenta la seguridad que es un tema muy importante a tratar dentro

de las actividades mineras que están expuestos a muchos riesgos diariamente.

Así mismo el énfasis en el aspecto ambiental nuestra la preocupación de la

Compañía por el cuidado del medio ambiente.


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La empresa posee cinco centros mineros: la Unidad Minera de Yauli, la Unidad

Minera de Cerro de Pasco, la Unidad Minera Chungar, la Unidad Minera Vinchos

y la Unidad Minera Alpamarca.

La Unidad Minera de Cerro de Pasco está conformada por la mina subterránea,

el tajo abierto Raúl Rojas y la mina El Pilar tanto en su operación tajo abierto

como mina subterránea. Cabe mencionar que el 27 de enero de 2011, la Junta

General de Accionistas de Volcan Compañía Minera aprobó la “reorganización

simple” de la Unidad Minera de Cerro de Pasco. Como resultado, dicha unidad

pasó a llamarse “Empresa Administradora Cerro SAC”, convirtiéndose en una

subsidiaria de Volcan Compañía Minera. El objetivo de la reorganización es

conseguir que cada unidad minera gestione de forma independiente las mejoras

en sus resultados operativos a través de la reducción de costos y la búsqueda

del crecimiento.

Volcan Compañía Minera S.A.A. es propietaria del 99.99% del capital de

Empresa Administradora Chungar S.A.C. y del 99.99% del capital de Empresa

Explotadora de Vinchos Ltda. S.A.C. La Unidad Minera Chungar está compuesta

por la mina Animón ubicada en el distrito de Huayllay, provincia de Cerro de

Pasco, departamento de Pasco, así como de las minas Islay, Shalca, Alpamarca

y del sistema de Hidroeléctricas.

Tabla 1Tabla de unidades, minas y plantas

Unidad Mina Planta de tratamiento

Yauli San Cristóbal La Victoria

Andaychagua Mahr Túnel

Ticlio

Carahuacra

Cerro de Pasco Tajo abierto Raúl Rojas Paragsha

Mina Subterránea San Expedito

Chungar Animon Animon

Islay

Fuente: Pagina Web Compañía Minera Volcan S.A.A.Elaboración: Propia


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Volcan Compañía Minera S.A.A. es asimismo propietaria del 99.99% del capital

de Empresa Minera Paragsha S.A.C. e indirectamente de igual porcentaje de

Compañía Minera Vichaycocha S.A.C, también es propietaria del 92.89% de

Compañía Industrial Limitada de Huacho S.A. y del 100% de Compañía Minera

Santa Clara y Llacsacocha S.A. (mina Zoraida). La Empresa Minera Paragsha

S.A.C. es propietaria del 100% de Compañía Minera El Pilar S.A., del 100% de

Compañía Minera Huascarán S.A.A., del 99.9% de Compañía Minera Alpamarca

S.A.C., del 99.9% de Shalca Compañía Minera S.A.C. y del 80% de Minera

Aurífera Toruna S.A.C.

Tal como se muestra en la Tabla 1, la Unidad Minera de Yauli está conformada

por las minas Carahuacra, San Cristóbal, Andaychagua, Ticlio y Zoraida,

ubicadas en la provincia de Yauli, departamento de Junín.

ExploracionesVolcan tiene un programa de exploraciones regionales enfocadas en el centro

del Perú, descubriendo y aumentando recursos minerales que le permitirán

reponer reservas y alargar el tiempo de sus operaciones, así como diversificar

su mercado de metales. En este sentido, Volcan, además de explorar

yacimientos polimetálicos, ha desarrollado, principalmente, proyectos de plata

y cobre.

Finalmente, Volcan buscará abrir sus horizontes, explorando y evaluando -

como en años anteriores- nuevas oportunidades fuera de sus operaciones,

alimentando así su crecimiento a lo largo de todo el territorio peruano.

1.1.3. Gerencia de TI – Compañía Minera Volcan S.A.A.: La Gerencia de TI de la

Compañía Minera Volcan la cual se encuentra en la ciudad de Lima teniendo

como Gerente al Ing. Carlos Flores, junto a un staff de profesionales capacitados

para el adecuado desempeño de cada jefatura de acuerdo a la Figura 4. La

gerencia cumple una importante función en las labores que día a día se

desarrollan en la Unidad Minera. A continuación una breve descripción de cada

jefatura y sus actividades

Jefatura de TI Mesa de Ayuda: Ayuda a los usuarios a solucionar sus

problemas y responde a las solicitudes de información en los distintos ámbitos

de las TI (hardware, software, telecomunicaciones e infraestructura); Gestiona

el software, los consumibles y los equipos (PC, portátiles, teclados, ratones,

pantallas, teléfonos fijos y móviles, impresoras, fotocopiadoras, escáneres,

etc.); Ofrece toda una serie de servicios que los usuarios pueden solicitar

cuando sea necesario (instalación, traslado o desinstalación de equipos ysoftware, distribución de derechos de acceso, archivado y restauración de

datos, formaciones personalizadas, etc.); Garantiza una arquitectura de TI de


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cliente coherente y de alto rendimiento y se encarga de proyectos

relacionados con el estudio y la implementación de nuevos equipos, sistemas

operativos y software para estaciones de trabajo; Realiza pruebas para

garantizar que las aplicaciones específicas del Centro, desarrolladas

internamente, se implementan con éxito.

Figura 3; Gerencia TI Compañía Minera Volcan

Fuente: Pagina Web Compañía Minera Volcan S.A.A.Elaboración: Personal Compañía Minera Volcan S.A.A

Jefatura de procesos: Ofrece la calidad y requerimientos de seguridad de su

información, así como de todos sus activos. Optimizan el uso de los recursos

disponibles de TI, incluyendo aplicaciones, información, infraestructura y

personas. Para lograr estos objetivos, la dirección debe entender el estatus

de su arquitectura empresarial para TI y decidir qué tipo de gobierno y de

control debe aplicar.

Jefatura de Operaciones: Lleva a cabo la observación central y evalúa la

capacidad de monitorización. Con este fin, las consolas son sometidas a

ejercicios de monitorización y control de actividades. Programación de tareas,

que gestiona los trabajos rutinarios o automáticos. Back-up y restauración de

archivos en beneficio de los equipos de Gestión Técnica y de Aplicaciones,

así como de los usuarios. Gestión de Impresión y salidas, para la recopilación

y distribución de documentos impresos u otros entregables electrónicos.

Actividades de rendimiento o mantenimiento en beneficio de los equipos de

Gestión Técnica o de Aplicaciones.


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Jefatura de Infraestructura: Diseña, implementa y garantiza el

funcionamiento correcto de los equipos y recursos centralizados (servidores,

software e infraestructura de conexión); Garantiza la disponibilidad diaria de

los sistemas y se encarga de implementar los procedimientos técnicos

necesarios cuando se retoma la actividad después de un fallo del sistema;

Gestiona las distintas bases de datos; Define y mantiene los sistemas de

telecomunicación que conectan al Centro con sus socios (agencias,

instituciones, traductores externos) y asegura el funcionamiento correcto de

todas las medidas de seguridad (encriptación, cortafuegos, etc.)

Jefatura de Seguridad: Busca la protección extrema que requiere

soluciones nuevas y rentables que den una visión en tiempo real de laseguridad y corrijan automáticamente las vulnerabilidades ofreciendo así un

cumplimiento continuo.

Jefatura de Proyectos: Garantiza la implementación de los proyectos

transversales más importantes. Actúa como interfaz entre el Departamento de

TI y los proyectos. Recopila y analiza las necesidades para desarrollar la

actividad y redacta especificaciones funcionales para proyectos horizontales.

Gestiona la cartera de proyectos. Evalúa proyectos. Evalúa los riesgos.

La gerencia de TI que se encuentra en constante crecimiento y actualización

tecnología se plantea retos en el futuro para mejorar la excelencia operativa de

la Compañía y brindar servicios que sean pilar del éxito de la compañía. A

continuación se muestra una publicación hecha el año pasado, después de una

entrevista con el Gerente General de TI de la Compañía.

Volc an in vertirá más d e US$ 60 m il lon es p ara ser una em presa“totalmente automatizada”

Carlos Flores, gerente de Tecnología de Información (CIO) deVolcan, describe así el plan Volcan Futuro, una apuesta de más deUS$ 60 millones a 10 años para reestructurar y automatizarcompletamente sus operaciones en el país.Hoy, se encuentran terminando la primera fase de ese plan, queconsta de tres pilares: infraestructura base, aplicaciones yautomatización. En los últimos tres años, la empresa ha entrado enun “proceso de reestructuración general”, en el que el área detecnología –a diferencia del pasado – ha logrado invertir más de US$20 millones en infraestructura de la que “adolecían”, como tendidosde fibra óptica.


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“Hemos roto algunos paradigmas, como el área de sistemas. Hemossalido del back-office tradicional del sector minero en el cual estabainmersa el área de tecnología de la información, yendo directamenteal front-office de operación, donde las necesidades son mayores”,explica Flores.Y especialmente cuando la incertidumbre acecha, la tecnologíahecha para reducir costos es, al menos, “una de las variables que laminería sí puede controlar”, anota el ejecutivo. Apoyo socialEn el IV Simposium de Tecnología de Información,Telecomunicaciones, Automatización y Robótica del Sector MineroEnergético, la SNMPE premió a Volcan por “Innovación Tecnológicaaplicada al desarrollo sostenible” dado su impacto en el valle deHuaral, donde cinco distritos y 18 comunidades podrán apoyarse enla infraestructura de fibra óptica para desarrollar servicios hoyausentes.Este año, en el que se preparan para la segunda fase del planVolcan Futuro, el proyecto Cerro de Pasco (óxido de plata) estará

“automatizado completamente y con tecnología de punta, consistemas de información para su control, operatividad y monitoreo”, aligual que su nueva unidad Alpamarca-Río Pallanga, adelantó elejecutivo.LOS DATOSProductividad. Los tendidos de fibra óptica han logrado implementarla comunicación a través de telepresencia en operacionessubterráneas, de la mano de Cisco, dijo Alba San Martín, gerentegeneral de la firma en Perú y Bolivia.En marcha. La segunda fase del plan Volcan Futuro será “montaraplicaciones” diseñadas especialmente para sus operaciones.Invertirán otros US$ 20 millones en los siguientes tres años para ello.

(Fuente: El Comercio, Publicación 21 de Agosto 2012)

En esta publicación el Gerente de la Compañía deja muy en claro el crecimiento

de las tecnologías de la información y de los proyectos que se tienen para los

próximos años, los cuales van generando muchas expectativas en la Compañía

y sus diferentes operaciones en superficie e interior mina que permitirán la

automatización de procesos de acuerdo a sus necesidades.

1.1.4. Jefatura de TI en la Unidad de Yauli: La jefatura de TI de la Unidad Minera de

Yauli tiene la misión de mantener operativa la comunicación en superficie e

interior mina en las diferentes unidades pertenecientes a la compañía entre ellas:

San Cristóbal, Andaychagua, Ticlio, Carahuacra, Mahr Túnel. Además de brindar

una plataforma tecnológica en la que converjan diferentes aplicativos y servicios

con el fin de aumentar la Seguridad y Producción de la unidad minera.

Es así que implementa una plataforma de comunicación integrada, no solo en

superficie, sino también en socavón, sumado a brindar acceso de información

corporativa al personal que labora en ambos mundos, lo cual es un constantereto para la Gerencia de TI.


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Así mismo se tiene un afán de con contar con una plataforma para cubrir esta

necesidad, empleando las buenas prácticas de la industria en superficie y

llevándolas a socavón, de esta manera surge una plataforma Ad Hoc

convergente en la cual ambos mundos pueden comunicarse en tiempo real.

1.1.4.1. Niveles de servicio de la Jefatura: Para garantizar los niveles de

servicio establecidos entre la organización y sus clientes. El punto de

contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la

amplitud y profundidad de los servicios ofrecidos:

Figura 4: Niveles de servicio de la Jefatura de TIFuente: Propia.Elaboración: Propia

La Compañía ha detectado la oportunidad de negocio en el uso de TI y

han hecho inversiones importantes en su infraestructura, en forma tal,

que estas inversiones les permitan lograr uno o varios de los objetivos

como reducir costos, mejorar el control de gestión y el proceso de toma

de decisiones, ganar ventaja competitiva, innovar, mejorar y rediseñar

procesos, facilitar procesos administrativos, mejorar la calidad y

funcionalidad de sus productos y/o mejorar el servicio al cliente. Es así

que cuenta con un call center (help desk) y un área de soporte de

servicio tal como se muestra en la Figura 4. A continuación se describe

cada una de ellas.

Call Center (Help Desk): Su objetivo es gestionar un alto volumen

de llamadas y redirigir a los usuarios, excepto en los casos más

triviales, a otras instancias de soporte y/o comerciales.

El nivel de servicio de mesa de ayuda y soporte técnico a nivel de

software del área se encuentra en manos de la empresa GMD la

cual mediante mesa de ayuda está orientado a satisfacer tanto los

requerimientos de operación, administración y seguridad de la


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infraestructura tecnológica, así como las necesidades de soporte a

sus usuarios finales.

Este servicio contempla la implementación de un punto único de

contacto que permite recibir todas las solicitudes de atención

relacionadas con TI y brindar una amplia gama de servicios.

Mesa de ayuda es administrada desde un Help Desk, lo que permite

aprovechar una infraestructura instalada para dar soporte a grandes

volúmenes de llamadas con altos niveles de confiabilidad, disponibilidad

y seguridad. El servicio se basa en Niveles de Servicio, donde se integra

la tecnología, procesos y el expertise técnico para lograr: Incidentes

atendidos y la atención de comportamientos no esperados del software.

Para el logro de atenciones acorde con estándares ITIL, la empresa

GMD y el servicio de mesa de ayuda cuenta con un SLA de servicio que

se muestra a continuación en la Tabla 2:

Tabla 2Tabla de SLA

Medición Descripción

SLA-HELP DESK

Valor Base

1 Tasa de Abandono

Relación porcentualentre la cantidad dellamadas no atendidasy el total de llamadasrecibidas por la Mesade Ayuda.Considerando 20segundos después,desde que la llamadaingresa a la cola del ACD.

Menor a 9%

2 Velocidad de

respuestatelefónica

Índice de llamadas

respondidas dentro delos primeros 20segundos

80%

3 Incidentesresueltos enprimer nivel

Los incidentesresueltos en el primerpunto de contactotelefónico.Considerando lascategorías resolublesen Primer Nivel

70%

4 Tiempo derespuesta de

Es el tiempo contadodesde que el usuarioreporta el incidente a laMesa de Ayuda hasta

Prioridad 1 : 45minPrioridad 2 : 2horas


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incidentes que el técnico on-sitese apersona a laubicación del usuariopara iniciar la atención

Prioridad 3 : 4horaPrioridad 4 : 6horas

Cumplimiento al85%

5 Nivel desatisfacciónde usuarios

Porcentaje de lasatisfacción del usuariofinal con respecto alservicio, considerandola suma de los valores“Satisfecho” y “MuySatisfecho”

90%considerando la

suma de lasrespuestas

“Satisfecho” y“Muy

Satisfecho”.

Fuente: Pagina Web Compañía Minera Volcan S.A.A.Elaboración: Personal Compañía Minera Volcan S.A.A

Este SLA permite al área contar con tiempos establecidos máximos

para la atención a los incidentes registrados diariamente para el

soporte técnico, asimismo su monitoreo y control constante. Lo cual

permite al área estar alerta a los acontecimientos suscitados en las

operaciones diarias que impliquen la intervención de la jefatura.

Soporte del Servicio (Service Support): Se centra en las tareas

diarias de funcionamiento y soporte de los servicios de TI. ElSoporte del Servicio, aplica a Nivel Operacional asegura que el

cliente tenga acceso a los servicios adecuados para el soporte de

sus funciones de negocio. Procesos de soporte involucrados, tienen

como objetivo proveer el soporte eficiente a los servicios de TI y

asegurar la estabilidad del ambiente productivo de TI que soporta

estos servicios. La Entrega del Servicio Aplica a Nivel Táctico

Determina qué servicio requiere el negocio para proveer un soporte

adecuado. Procesos involucrados. Procesos necesarios para unaentrega con calidad y a un costo efectivo de los servicios de TI. En

el cual GMD brinda servicios de outsourcing en soporte técnico a

nivel de software y hardware dentro de la unidad y dentro de sus

actividades se encuentra:

Mientras que C2 Mining Solutions como empresa tercera de la

gerencia, busca utilizar los recursos y activos, el aumento de la

productividad, procesos y activos, además del aumento de la

seguridad y disminución de los riesgos de operación. C2 se enfoca


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en la infraestructura TI. Es necesario resaltar que uno de los

grandes desafíos que enfrentan las empresas mineras actualmente

es integrar las redes de comunicación (voz, video y datos) con la

red de control de planta para mejorar la disponibilidad, desempeño

y disminuir los costos de mantención e integración.

C2 integra soluciones de conectividad a lo largo de toda la

organización, incluyendo telefonía IP, redes de comunicación de

datos, voz y video con servicios incorporados, lo cual permite

unificar las comunicaciones, mejorar la productividad, disponer de

información en tiempo real y tener visibilidad instantáneo de los

procesos críticos.

C2 ofrece una plataforma de conectividad e integración que permite

vincular las actividades productivas (planta) la gestión de ella

(planificación producción y mantención) a las actividades de back-

office (finanzas, contabilidad, recursos humanos, etc.) por medio de

una capa de mediación y comunicaciones focalizada en la

visibilidad de los procesos y en facilitar la toma de decisiones.

1.1.4.2. Gestión de incidentes:

La jefatura de TI a través de la empresa GMD cuenta con una

plataforma de registro de incidentes y asignación de tickets paraatención diaria, donde el control y seguimiento al servicio de soporte

técnico se realiza desde la ciudad de Lima, donde se encuentra el Call

center. A continuación en la Figura 5 se muestra el registro del número

de llamadas contestadas y abandonadas en los últimos meses.

Figura 5: Llamadas abandonadas vs. Llamadas contestadasFuente: Registros Jefatura de mesa de ayuda, Gerencia de TIElaboración: Jefatura de mesa de ayuda, Gerencia de TI


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El registro de incidentes a través de llamadas a la mesa de ayuda es

un gran apoyo al momento de brindar el servicio ya que permite dar

atención rápida y eficaz tras los reportes de incidentes diarios.

De acuerdo a la Figura 5 se muestra la cantidad de llamadas

contestadas llegándose a registrar hasta el 98%. Mientras que el área

técnica de soporte dentro de la Unidad Productiva de San Cristóbal se

encarga de toda la Unidad Minera de Yauli, los cuales brindan un

servicio personalizado frente a los incidentes registrados diariamente.

A continuación se muestra la Figura 6 de la demanda de tickets a la

mesa de ayuda en los últimos meses.

Figura 6: Demanda de ticketsFuente: Reportes de la jefatura de mesa de ayudaElaboración: Jefatura de Mesa de ayuda

Como se puede apreciar en el Figura 06 el registro de tickets

mostrados en los reportes ha ido disminuyendo de mensualmente,

cada ticket representa un incidente y es así que aquí se puede

observar el impacto de la desconfianza en la solución de problemas

por parte de los usuarios en la atención de la mesa de ayuda. Los

usuarios hoy en día, manifiestan sus problemas llamando al anexo de

la oficina de TI en lugar de hacerlo a la mesa de ayuda.

Asimismo el registro de incidentes y de asignación de tickets son muy

escasos en comparación con las demás Unidades Mineras, a pesar de

ser la Unidad de Yauli la más extensa, es decir los tickets no reflejan

en realidad cuantos tickets son atendidos diariamente ya que según el

reporte de valorización de la empresa GMD refleja lo siguiente:


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Figura 7: Incidentes atendidos

Fuente: Reportes de la jefatura de mesa de ayudaElaboración: Jefatura de Mesa de ayuda

En la figura 7 se muestra la cantidad de incidentes atendidos sin

embargo dicha cantidad no coincide con los registros de tickets en la

mesa de ayuda. Mientras que C2 Mining Solutions, encargado de

brindar servicios de conectividad, según los reportes diarios enviados

a la jefatura por dicha empresa muestran el siguiente detalle en los

últimos tres meses:

Figura 8: Requerimientos por sub-unidadesFuente: Reportes diarios C2 Mining SolutionsElaboración: Propia

De acuerdo al Figura 8 la unidad de San Cristóbal registra más

requerimientos mensualmente, en segundo lugar la unidad de

Andaychagua, en tercer lugar la Unidad de Carahuacra, seguido por la

unidad de Mahr Túnel y por último la Unidad de Ticlio. Se observa que

la variación no ha sido considerable. Sin embargo, se puede observar

los incidentes atendidos más no los que están en proceso de atención


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o cuáles de ellos siguen pendientes y porque tiempo se encuentran en

ese estado. Asimismo los detalles de cada incidente son nulos tales

como por ejemplo el tiempo de atención por cada incidente y si este es

considerado o no en la lista de incidentes recurrentes.

Además en referencia a al grado de prioridad de cada incidente, cabe

mencionar que cada uno de los incidentes son atendidos con el misma

prioridad sin tener en cuenta la gravedad de cada uno de ellos. Para la

atención de cada incidente en el tiempo de atención depende de la

disponibilidad de personal técnico, sin cumplir con tiempos de atención

acordados.

Se sufre de escasa comunicación y gestión de los incidentes

reportados diariamente, muchas veces son clasificadas

incorrectamente consumiendo tiempos innecesarios por la parte

técnica.

De acuerdo a lo analizado previamente se puede decir que la Jefatura

tiene la necesidad de contar con procesos definidos para la mejora en

la gestión de incidentes de manera óptima y que refleje la realidad, ya

que los incidentes no cuentan con un adecuado manejo y monitoreo,

generándose colas en los requerimientos de los usuarios diariamente,además de la disconformidad y desconfianza en la jefatura de TI.

1.1.4.3. Gestión de problemas:

La Gestión de Problemas tiene como objetivo, el determinar las

causas que pudieron provocar la recurrencia de algunos incidentes, y

buscar soluciones definitivas.

El registro de labores diarias facilita la obtención de informaciónacerca de las actividades realizadas, sin embargo estas se dan

superficialmente ya que al atender los incidentes no se llega a atacar

al problema de raíz y plantear soluciones necesarias.

Por ejemplo la Sub-Unidad de San Cristóbal presenta mayor cantidad

de incidentes, pero no se averigua cuáles son las causas que

provocan los mismos, ni se hace algo por evitar que sucedan en otra

oportunidad.


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Figura 9: Requerimientos en el mes de Enero por sub-unidadesFuente: Reportes diarios mesa de ayudaElaboración: Jefatura de mesa de ayuda

El reporte de mesa de ayuda permite tener en cuenta las atenciones

de incidentes, requerimientos y problemas que se presentaron loscuales han ido disminuyendo de 230 requerimientos a 68 y 196

incidentes a 66 incidentes registrados y ningún problema tal como se

muestra en la Figura 9.

Sin embargo no se tiene en claro cuáles son los problemas que el área

necesita tomar en cuenta para mejorar la eficiencia de la jefatura y

evitar el registro y atención de incidentes continuamente bajo la misma

causa.

Por otro lado C2 Mining Solutions, al realizar los registros

manualmente, se puede llegar a tener incidentes que continuamente

son registrados en una pizarra, con lo cual pierde el sentido de poder

ser evaluado como problema y atacarlo desde raíz como podemos

observar en la Figura 10.


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Figura 10: Requerimientos pendientesFuente: PropiaElaboración: Propia

El tener resuelto los problemas dentro de un SLA definido es escaso,

se tiene conocimiento que se debe atender con cierta prioridad, sin

embargo no existe registro de trabajos ya realizados dentro de una

base de datos de errores conocidos para poder evaluar y atender el

registro, estos registros se dan diariamente .

De acuerdo a lo expuesto se puede afirmar que dentro de la Jefatura

de TI muchas veces la atención de requerimientos se da de manera

fugaz sin llegar a determinar las causas que pudieron provocar la

recurrencia de algunos incidentes, y buscar soluciones definitivas,

ocasionando que los mismos incidentes vuelvan a suscitarse una yotra vez.

Es así que teniendo en cuenta que la Gestión de Incidentes tiene como

objetivos: Detectar cualquiera alteración en los servicios TI, registrar y clasificar

estas alteraciones y asignar el personal encargado de restaurar el servicio según

que se define en el SLA correspondiente. La gestión de estos incidentes no se

dan de manera óptima, GMD necesita mejorar el registro de los mismos, de tal

manera que sean reflejo de las labores realizadas diariamente, lo cual sirva paragenerar reportes más completos y ajustados a la realidad que permita plantear

mejoras para el servicio.


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Asimismo C2 Mining Solutions carece de un seguimiento y control de sus

labores, si bien es cierto, ellos generan reportes diariamente, pero estos no

reflejan la cantidad de incidentes que se tienen en cola, lo cual impide el

seguimiento de los mismos y darles la importancia debida dentro de las

actividades diarias de los técnicos.

El realizar un registro manual y no contar con un escalamiento de información a

los supervisores de los incidentes registrados, se muestra una deficiencia en la

gestión de los incidentes.

Asimismo, la necesidad de un control de errores conocidos no permite a la

jefatura proponer soluciones que ayuden a solucionar los problemas y darles un

seguimiento constante lo cual va de la mano con la gestión de incidentes ya que

si no se realiza de manera óptima, la gestión de problemas no tendría lugar.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema General:

¿Cómo mejorar la gestión de incidentes y problemas en la Jefatura de TI de la

Compañía Minera Volcan-UEA Yauli?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo General:

Mejorar la gestión de incidentes y problemas en la Jefatura de TI de la CompañíaMinera Volcan-UEA Yauli

1.4. Justificación:

1.4.1. Justificación teórica:

Una adecuada gestión de incidentes y de los problemas facilitara al área de TI a

ser un área generadora de valor de la compañía, enfocándose en el usuario. Es

así que la intención del presente trabajo es diseñar los procesos de atención a

los incidentes y problemas bajo las mejores prácticas de ITIL v 3.0 y BPMN paraasí tener un adecuado control de operación sobre la base de procesos definidos.

1.4.2. Justificación Metodológica

Existe información real de organizaciones y empresas que han aplicado la

metodología ITIL v3 para la gestión de incidentes y problemas lo cual ayudó

considerablemente en el desempeño de sus procesos en los distintos niveles.

Por tal razón se presenta el diseño de procesos para la gestión de problemas e

incidentes basados en ITIL v3 y BPMN aplicada en la Jefatura de TI de la


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Administrar,por otraparte, abarcalas ideas degobernar,disponerdirigir,

ordenar uorganizar unadeterminadacosa osituación.

Gestion deproblemas:

La Gestión deProblemas tiene comoobjetivo, el determinarlas causas que

pudieron provocar larecurrencia de algunosincidentes, y buscarsoluciones definitivas.Los cuales estaráncategorizados en lossiguientes gruposdependiendo si son ensuperficie o interiormina. Equipos de

comunicación Enlace de

comunicaciones Acceso de claves

internas Línea externa

Cantidad deproblemas.

Tiempo deresolución deproblemas.

Cantidad deincidentes por

problema. Cantidad de

problemasresueltos dentro delSLA.

Registrar ypriorizarproblemas

Determinación deun responsablepara seguimiento

y subsanación.

VariableIndependiente:

Procesos:

Un procesoes unasecuencia depasosdispuestacon algúntipo de lógicaque seenfoca enlograr algún

resultadoespecífico.

Procesos ITIL:

Un proceso es unconjunto de actividadesinterrelacionadas

orientadas a cumplir unobjetivo específico.

Los procesoscomparten lassiguientescaracterísticas:

Los procesos soncuantificables y sebasan en elrendimiento.

Tienen resultados

específicos. Los procesos tienen

un cliente final quees el receptor dedicho resultado.

Se inician comorespuesta a unevento.

Número total deincidentesclasificados por tipode prioridadreportados.

Número deincidentesasignados a gruposde soporteclasificados por tipode prioridad.

Porcentaje deincidentessolucionados deacuerdo al SLA por tipode prioridad

Tiempo transcurrido

desde que un problemaestá en estado“Abierto” hasta que

está en estado“Diagnosticado”,

agrupado por períodomensual y por prioridad

Número de problemasproactivos vs. Númerototal de problemas,agrupado por período

mensualNúmero de problemaspendientes vs. Número

Describir lasactividades yresultados y la formade alcanzarlos.

Crear roles yresponsabilidades.

Controlar lasactividadesque tienen que

serejecutadas.

Elaborarinformes.


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total de problemas,agrupado por período ypor prioridad

Fuente: PropiaElaboración: Propia

1.6. Diseño metodológico:

1.6.1. Tipo de Investigación:

El tipo de investigación que tiene el presente estudio es aplicada por reunir las

condiciones necesarias metodológicas de este tipo de investigación. Según

Carlos Sabino (1995) la investigación aplicada concentra su atención en las

posibilidades fácticas de llevar a la práctica las teorías generales para as poder

observar, describir, analizar, cuantificar e interpretar las situaciones que vienen

ocurriendo durante el desarrollo de la investigación.

1.6.2. Nivel de la Investigación:

El nivel de la investigación es descriptiva y explicativa por centrarse en el

diagnóstico general de la organización, elaborar el diseño de procesos y verificar

los efectos de la aplicación de procesos basados en ITIL v3 y BPMN para la

mejora en la gestión de incidentes y problemas. Según Sampieri, Fernández y

Baptista (2006), en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones

y se mide cada una de ellas, para así —y valga la redundancia— describir lo quese investiga.

1.6.3. Sistema de referencia

El Sistema de referencia de la presente investigación se centra en los usuarios

dentro de la Compañía Minera Volcan en la Unidad Económica Administrativa de

Yauli quienes hacen uso de los distintos servicios del área de TI.

De esta manera finaliza el capítulo I donde se pudo percibir con información descriptiva

y con cifras el problema en la gestión de incidentes y problemas. Se escogió a ITIL v3

como soporte para abordar el problema ya que promueve la adopción de un enfoque

basado en procesos. Se justificó los motivos prácticos y metodológicos de la

investigación, asimismo se hizo la formulación del problema, el establecimiento de

objetivos e hipótesis y finalmente se determinó la población-muestra para poder estudiar

mejor el problema bajo estudio.


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CAPÍTULO II

MARCO DE REFERENCIA

En el presente capítulo se muestra las investigaciones similares a la que se está

investigando, con el objetivo de analizar y comprender las variables utilizadas en estas

investigaciones. Después de ello se plantea bases teóricas con respecto al diseño deprocesos basados en ITIL para la gestión de incidentes y procesos. También se muestra el

modelo aplicativo que será una guía para la intervención metodológica, al finalizar se

establece el marco conceptual para entender los términos que se encuentran en la

investigación.

2.1. ANTECEDENTES:

A1. Ortiz Romero, Lynmar Lisbeth (2012).Modelo de gestión de los procesos de

servicios de tecnología de información basado en librerías de infraestructura detecnologías de información (ITIL) para la administración pública nacional.

Trabajo de Grado de Maestría. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.

La referida investigación plantea como objetivo principal el desarrollo de un modelo de

gestión de procesos de servicios tecnológicos basado en Librerías de Infraestructura

de Tecnologías de Información para Administración Publica Nacional. Se utilizó como

como marco metodológico el método Investigación - Acción, Tomar la acción, Evaluar

y Especificar el aprendizaje. E diagnostico se realizó gracias a un análisis del entorno

organizacional, luego se planifico la acción realizando un plan para adaptar la

metodología aplicada, se tomó la acción a través del desarrollo de un marco de trabajo

operacional destinado a mejorar el rendimiento de los servicios de tecnologías de

información de una organización, para la evaluación se propuso un plan para aplicar el

modelo propuesto y se especificó el aprendizaje mediante la elaboración de las

conclusiones y recomendaciones de esta investigación. La población está definida por

los organismos de Administración Publica Nacional y la muestra tomada fue la

Gerencia de Tecnología y Operaciones del Centro Nacional de Tecnología de

Información. El modelo logrado de esta investigación concentra once procesos básicos


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que debe tener un departamento de Tecnologías de la Información para trabajar

orientados a procesos. Esto les permite operar basados en la satisfacción del cliente y

les permite alinear el negocio y las tecnologías de información, basándose

principalmente en los objetivos de la organización. Garantizando la calidad en la

entrega de los servicios de tecnologías de información, dándonos una descripción

detallada de los procesos más importantes en donde se incluye: listas de verificación

de tareas, descripción de actividades, asignación de roles responsabilidades, entre

otros, que son adaptables dentro de cualquier organización.

Es así que la referida investigación utilizo como marco metodológico el método de

investigación - acción. El análisis del entorno organizacional que le ayudo a mejorar el

rendimiento de los servicios de tecnologías de información en una organización, donde

para la evaluación se propuso un plan para aplicar el marco referencial de ITIL. Por

consecuencia, se tomó como complemento de las bases teóricas del estudio para

tomarlo como referencia dentro de la investigación y llegar a tener una visión más

amplia de la aplicación de la metodología.

A2. Nacipucha Llapa Edgar Wilfrido (2011). Gestión de incidentes y problemas en

el área de sistemas con metodología ITIL, para mejorar la utilización de los

recursos de la organización. Tesis para optar el grado académico de Ingeniero

de Sistemas. Universidad Tecnológica de Israel. Cuenca-Ecuador.

El trabajo de titulación referido consiste en el análisis de la gestión de incidentes con

metodología ITIL del área informática, ya que hoy en día es relativamente crítica

porque depende de esta para lograr que los resultados sea de un nivel óptimo para la

organización. En el presente trabajo se pretende analizar la situación de como hoy en

día se encuentra una organización en el tema de gestión de incidentes.

Las organizaciones son cada vez más dependientes de la Tecnología de Información

para soportar y mejorar los procesos de negocio requeridos para cumplir las

necesidades de los clientes y de la propia organización.

En muchos casos, los servicios de TI conforman la base del modelo de negocio en su

totalidad, en estos casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio. Más allá de la

importancia de TI en la organización, la competitividad y las presiones económicas se

ven reflejadas en presiones para en lo posible disminuir el presupuesto de TI.

Al mismo tiempo las expectativas por la calidad, innovación y valor de TI continúan

incrementándose. Esto hace imperativo que las organizaciones de TI tomen un

enfoque orientado al negocio y al servicio en lugar de un enfoque centrado en la

tecnología


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La tesis utilizo como metodología ITIL v3 tomándolo como base fundamental en el

desarrollo de la investigación. El análisis de los resultados dentro de la organización

antes de la aplicación de los fundamentos ITIL en comparación con los resultados

después de la implementación de procesos representa un aporte significativo en el

desarrollo del presente trabajo de investigación ya que demuestra parte de lo que se

puede obtener tras la aplicación de la metodología en mención .

A3.Cuadros Gómez Alejandra Rocío; Velásquez Campos Gabriela Elizabeth

(2011). Análisis, Rediseño e implantación de los procesos basados en ITIL, para

el área de gestión y soporte técnico de la unidad de tecnología de información y

comunicaciones de la Escuela Politécnica del Ejército. Previa obtención del

Título de Ingeniero en Sistemas e informática. Dpto. de ciencias de la

computación-Escuela Politécnica del Ejercito.

La investigación menciona que existe un mayor uso de los recursos tecnológicos para

el desarrollo de las actividades laborales de las empresas, por lo que estos requieren

ser tratados con un alto nivel de calidad y apegado a estándares internacionales. Al

usar estos estándares surgen incidentes e inconvenientes, que deben ser resueltos de

manera rápida y eficiente por la unidad responsable de los procesos de Tecnologías

de Información (TI), se han desarrollado varias propuestas para optimizar su

desempeño, una de ellas es la “Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías deInformación “(ITIL), la cual se describe en este proyecto.

Se realizó la implementación de los procesos del Área de Soporte Técnico de la

Escuela Politécnica del Ejercito (ESPE), alineándose a estándares y metodologías

existentes. Para el modelamiento de los procesos se utilizó el estándares ANSI, para

el diseño se siguió la metodología propuesta por la empresa IT Process Map (IR

Process Map, 2009). Posteriormente se implantaron los procesos e investigo una

herramienta informática que apoye en la autorización de los mismos. Un factor

importante fue el involucramiento del personal del Área, quienes aportaron con suexperiencia y conocimiento de la cultura organizacional para el éxito del proyecto.

El proyecto desarrollado constituye un piloto, el cual puede ser replicado a las demás

área de TI, por los buenos resultados obtenidos.

De esta manera la Unidad de Tecnologías de Información y Comunicaciones (UTIC)

de la Institución, se beneficiaran con las buenas prácticas de ITIL, y mejorara el nivel

de calidad de la provisión de sus servicios. Así también puede ser tomado como un

referente para organizaciones en incursionar en proyectos similares.


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Si bien es cierto la referida investigación fue desarrollado en la Escuela Politécnica del

Ejercito, el uso de los estándares y de la metodología ITIL v3 como proyecto piloto. El

aporte de cada uno de los miembros de la organización y especial del personal del

área de TI en la aplicación del trabajo de investigación fue de vital importancia para la

aplicación de la misma. Asimismo el modelamiento de los procesos y su

implementación alineados con estándares representa un aporte significativo a tener en

cuenta en el presente trabajo de investigación.

A4. Chavarry Sandoval Carlos Jonathan (2012). Propuesta de Modelo ajustado a

la gestión de TI/SI orientado a los servicios basados en el marco de trabajo ITIL.

Caso de estudio aplicado al departamento de TI/SI de la Universidad de

Lambayeque-Perú. Tesis para optar el título de Ingeniero de Sistemas y

Computacion.Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo-Lambayeque.

En el contenido de la tesis se detalla que precisamente dentro de la gestión de los SI

desde el punto de vista de los servicios proponiendo un marco de trabajo ITIL como

solución al pobre nivel de estandarización de los procesos internos del área motivo de

estudio (Desarrollo de Software). La metodología de trabajo parte desde un

diagnóstico previo para conocer la situación actual, luego se centra en la aplicación del

marco de trabajo ITIL para finalmente evaluar los resultados Post-implementación.

Dichos resultados muestran una sustancial mejora en comparación con el primerdiagnóstico, ayudando a tener un mejor control en la Planificación de Proyectos de

Software, estableciendo herramientas y técnicas de recolección de información

(actividades a realizar, objetivos, restricciones, presupuestos, cronograma) y

principalmente ayudando a mejorar la calidad del servicio que brindan.

Es así que la mencionada tesis de investigación utilizo como metodología ITIL v3

tomándolo como base fundamental en el desarrollo de la investigación, si bien es

cierto no está enfocado en el diseño de procesos, sin embargo muestra un gran

despliegue en el análisis de la situación, recolección de información, diagnóstico y

análisis de los resultados, lo cual representa un aporte significativo en el desarrollo del

presente trabajo de investigación.

A5. Teopanta Ventura Carolina Estefania (2013). Modelamiento, diseño de

procesos bajo tecnología BPMN y propuesta de mejora en la empresa COCEBET

S.A. Proyecto de titulación previo a la obtención del título de Ingeniero

Empresarial. Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ciencias Administrativas.


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El proyecto de titulación tiene como objetivo principal el modelar y diseñar los

procesos bajo tecnología BPMN. Se realiza con el fin de implementar un sistema con

base en Gestión de procesos que permita a COCEBET S.A. gestionar integralmente

cada uno de los procesos que actualmente realiza para alcanzar resultados globales

orientados a la consecución de sus objetivos. Además se podrá analizar e identificar

los procesos y los problemas que presentan, mediante la aplicación de indicadores de

gestión que ayuden a medir, comparar y mejorar el desempeño de la organización.

Se empieza realizando el diagnóstico de la situación actual de la empresa al identificar

su estructura organizacional, clientes, proveedores y servicio que ofrece. Seguido por

el levantamiento, modelamiento y diseño de los procesos utilizando BPMN, con el cual

se analizó e identifico mejoras en los procesos levantados y se procedió a elaborar

indicadores de gestión.

Con los resultados obtenidos se elaboró la documentación de los procesos mejorados;

de esta manera se propone acciones de mejora que permita a la empresa COCEBET

S.A. tener mayor capacidad para adaptarse a los cambios del entorno, controlar

globalmente las actividades que realizan y obtener una mayor orientación hacia el

logro de objetivos y metas.

El proyecto en mención utilizo BPMN como base fundamental en el desarrollo de la

investigación. El análisis del diagnóstico fue parte fundamental para la aplicación de

BPMN y poder realizar el levantamiento, modelamiento y diseño de procesos que posteriormente sirvieron para desarrollar los indicadores de gestión. A pesar de no

utilizar ITIL como parte de la investigación, el análisis con BPMN representa un aporte

significativo en el desarrollo del presente trabajo de investigación.

2.2. Marco teórico:

2.2.1. Information Technology Infrastructure Library ('Biblioteca de

Infraestructura de Tecnologías de Información') -ITIL V3.0: Por años, las

organizaciones han detectado oportunidades de negocio en el uso de TI y hanhecho inversiones importantes en su infraestructura, en forma tal, que estas

inversiones les permitan lograr uno o varios de los objetivos como reducir

costos, mejorar el control de gestión y el proceso de toma de decisiones,

ganar ventaja competitiva, innovar, mejorar y rediseñar procesos, facilitar

procesos administrativos, mejorar la calidad y funcionalidad de sus productos

y/o mejorar el servicio al cliente esta metodología se basa en la calidad de

servicio y el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos que cubren las

actividades más importantes de las organizaciones. Garantizando así los

niveles de servicio establecidos entre la organización y sus clientes.


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Todas las organizaciones se orientan en hacer realidad su visión, misión,

objetivos y políticas. Para ello se deben realizar las actividades correctas, y

estructurarlas en procesos, que si están claramente descritas, mostrarán: Qué

debe hacerse-Qué resultado se espera- Cómo se mide si los procesos dan

los resultados esperados- Cómo los resultados de un proceso afectan a los

de otros procesos. Las preguntas de la Figura 11 surgen continuamente

durante el típico planteamiento basado en el proceso de la gestión de

Servicios TI. Las herramientas para responder a estas preguntas se

encuentran a la derecha.

Figura 11: Modelo de mejora del procesoFuente: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez

Elaboración: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez

Cuando se organizan las actividades en procesos, no se utiliza la asignación

existente de tareas, ni las divisiones departamentales existentes. Al optar

por una estructura de proceso, se puede demostrar que ciertas actividades

de la organización no están coordinadas, sino que duplicadas, descuidadas

o simplemente, son innecesarias. Las actividades se deben organizar en

procesos, los que se agrupan de acuerdo a la estructura mostrada en la

Figura 10, la que explica el modelo de proceso genérico ITIL.

De este diseño, nace la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de

Información, o ITIL (IT Infrastructure Library), que es el marco de procesos

de Gestión de Servicios de TI más aceptado. ITIL proporciona un conjunto

de mejores prácticas extraídas de organismos líderes del sector público y

privado a nivel internacional, que han sido recogidas por la Oficina

Gubernativa de Comercio Británica (OGC, Office of Goverment Comerce).


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Figura 12: Modelo de proceso genérico ITILFuente: Pablo Andrés Rodríguez RodríguezElaboración: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez

Esta metodología está dividida en módulos, donde se puede ir

implementando desde el núcleo de la organización, en la medida que ésta lo

requiera. Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visión global de la

vida de un servicio desde su diseño hasta su eventual abandono sin por ello

ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la

eficiente prestación del mismo.

Figura 13: Ciclo de vida del Servicio ITILFuente: Kolthof et. al (2008)Elaboración: Kolthof et. al (2008)


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El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden con

los nuevos libros de ITIL que a continuación se detalla en la Figura 13:

Estrategia del Servicio: propone tratar la gestión de servicios no sólo

como una capacidad sino como un activo estratégico.

Diseño del Servicio: cubre los principios y métodos necesarios para

transformar los objetivos estratégicos en portafolios de servicios y activos.

Gestión del Catálogo de Servicios: Ofrece una descripción detallada de

los servicios que se prestan y de los recursos asignados a ellos. El

Catálogo es parte del Portfolio de Servicios de la fase estratégica, pero es

un documento cara al exterior (Punto de vista externo) orientado a quien

va a consumir los servicios.

Gestión de Disponibilidad: Es el proceso encargado asegurar que los

servicios estén disponibles y funcionen adecuadamente cumpliendo los

SLAs establecidos.

Gestión de Niveles de Servicio: Es responsable de buscar un

compromiso realista entre las necesidades y expectativas del cliente y los

costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles

tanto por el cliente como por la organización TI. Establece SLAs, OLAs,

Planes de mejora (SIP), etc.

Gestión de Proveedores: Se ocupa de gestionar la relación con los

suministradores de servicios de los que depende la organización TI. Su

principal objetivo es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado.

Transición del Servicio: cubre el proceso de transición para la

implementación de nuevos servicios o su mejora.

Gestión de Cambios: Es responsable de supervisar y aprobar la

introducción o modificación de los servicios prestados garantizando que todo

el proceso ha sido convenientemente planificado, evaluado, probado,

implementado y documentado.

Gestión de la Configuración y Activos del Servicio: Se encarga del

registro y gestión de los Configuration Items (CIs) y activos del servicio a

través de la CMDB.


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Gestión de Entregas y Despliegues: Colabora estrechamente con el

proceso de Gestión de Cambios y se encarga de implementar y controlar

el hardware y software de los entornos de producción.

Validación y Pruebas: Es responsable de garantizar que los servicios

cumplen los requisitos preestablecidos antes de su paso al entorno de

producción. Garantiza que nuevas versiones cumplen los requisitos

acordados.

Gestión del Conocimiento: Gestiona la información relevante a la

prestación de los servicios asegurando que esté disponible para los

implicados.

Operación del Servicio: cubre las mejores prácticas para la gestión del

día a día en la operación del servicio.

Gestión de Eventos: Responsable de monitorizar todos los eventos que

acontezcan en la infraestructura TI con el objetivo de asegurar su correcto

funcionamiento y ayudar a evitar incidencias futuras.

Gestión de Incidencias: Responsable de registrar todas las incidencias

que afecten a la calidad del servicio y restaurarlo a los niveles acordados

de calidad en el más breve plazo posible.

Gestión de Problemas: Responsable de analizar y ofrecer soluciones a

aquellos incidentes que por su frecuencia o impacto degradan la calidad

del servicio. Gestionan base datos de problemas conocidos y

workarounds.

Mejora Continua del Servicio: proporciona una guía para la creación y

mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a traces de un diseño,

transición y operación del servicio optimizado.

Los actuales retos de las unidades de TI, se ven representadas en lasiguiente Figura.

En la Figura 14 se muestra los retos que se desprenden para las unidades

de provisión de servicios de tecnologías de información. Aquí, surge como

objetivo la mejora de la agilidad dentro de la unidad, lo que significa mejorar

los ambientes de TI, para adaptarse a los cambios y necesidades del

negocio, sujeto a una buena administración de los costos, incrementando la

calidad del servicio entregado, y replicando una constante mitigación delriesgo.


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Figura 14: Retos de las Unidades de TIFuente: Gartner .ITIL Operation and optmizationElaboración: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez

La inclusión de prácticas ITIL, al tener mejoras en los procesos, genera un

ahorro en el costo relativo que se obtiene al dar un determinado servicio, por

ejemplo, puede significar una disminución en los tiempos de asignación de

requerimientos, y aumento en la disponibilidad de la información, lo que

traería consigo una disminución de horas hombre ocupadas periódicamenteal buscar los detalles de diferentes proyectos o artículos de configuración. A

la vez, el desarrollo de nuevas aplicaciones o canales de comunicación con

los clientes, o certificación de actividades de operación que son ejecutadas

al interior de la unidad de TI, pueden asegurar los niveles de servicio

acordados con los clientes (SLA), lo que al fin y al cabo, dentro de medio

nacional e internacional, significa para una empresa proveedora de TI, tener

un valor en sus servicios mayor que el de sus competidores, lo que

actualmente podría ser considerado una ventaja competitiva.

Al ser una recopilación de mejores prácticas, ITIL no certifica empresas ni

procesos, lo que si lo hace es el estándar ISO/IEC 20000:2005, que es el

primer estándar mundial para IT Service Management basado en ITIL. Este

estándar permite que las organizaciones puedan mejorar su capacidad en la

entrega de los servicios administrados, medir los niveles del servicio y

evaluar el performance.


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Al ser ITIL un librería de mejores prácticas para empresas de servicios de

tecnologías de información, que nació gracias a la recopilación de ellas en

empresas de gran éxito dentro de la industria de las tecnologías de

información, representa, al compararla con otras metodologías de mejores

prácticas, que tienen sus propios framework, una consolidación de este tipo

de análisis, lo que será demostrado en la sección metodología empleada de

este estudio, donde al analizar los conceptos congruentes entre ITIL y

BPMN, se podrá ver cómo se complementan y consolidan mutuamente en el

diseño de procesos que necesita tener una empresa para brindar un servicio

que tenga valor para sus clientes, y mantenga niveles altos de eficacia

operacional, asegurando una posición competitiva de mercado.

2.2.1.1. Gestión de incidentes

La Gestión de Incidentes tiene como objetivo resolver cualquier

incidente que cause una interrupción en el servicio de la manera más

rápida y eficaz posible, la cual no debe confundirse con la Gestión de

Problemas, pues a diferencia de esta última, no se preocupa de

encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado

incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo,

es obvio, que existe una fuerte interrelación entre ambas.

Los objetivos principales de la Gestión de Incidentes son:

Detectar cualquiera alteración en los servicios TI.

Registrar y clasificar estas alteraciones.

Asignar el personal encargado de restaurar el servicio según se

define en el SLA correspondiente.

Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo

que el Centro de Servicios (Service Desk) debe jugar un papelesencial en el mismo.

Aunque el concepto de incidencia se asocia naturalmente con

cualquier malfuncionamiento de los sistemas de hardware y software

según el libro de Soporte del Servicio de ITIL® un incidente es:

Cualquier evento que no forma parte de la operación estándar de un

servicio y que causa, o puede causar, una interrupción o una

reducción de calidad del mismo.

Por lo que casi cualquier llamada al Centro de Servicios puede

clasificarse como un incidente, lo que incluye a las Peticiones de


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Servicio tales como concesión de nuevas licencias, cambio de

información de acceso, etc. siempre que estos servicios se

consideren estándar. Cualquier cambio que requiera una

modificación de la infraestructura no se considera un servicio

estándar y requiere el inicio de una Petición de Cambio (RFC) que

debe ser tratada según los principios de la Gestión de Cambios. Los

principales beneficios de una correcta Gestión de

Incidentes incluyen:

Mejorar la productividad de los usuarios.

Cumplimiento de los niveles de servicio acordados en el SLA.

Mayor control de los procesos y monitorización del servicio.

Optimización de los recursos disponibles. Una CMDB más precisa pues se registran los incidentes en

relación con los elementos de configuración.

Y principalmente: mejora la satisfacción general de clientes y

usuarios.

Por otro lado una incorrecta Gestión de Incidentes puede acarrear

efectos adversos tales como:

Reducción de los niveles de servicio.

Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel

inadecuado trabajando concurrentemente en la resolución del

incidente.

Se pierde valiosa información sobre las causas y efectos de los

incidentes para futuras reestructuraciones y evoluciones.

Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta

gestión de sus incidentes.

2.2.1.2. Gestión de problemas:

Las funciones principales de la Gestión de Problemas son:

Investigar las causas subyacentes a toda alteración, real o

potencial, del servicio TI.

Determinar posibles soluciones a las mismas.

La Gestión de Problemas puede ser:


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Reactiva: Analiza los incidentes ocurridos para descubrir su causa y

propone soluciones a los mismos.

Proactiva: Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su

configuración con el objetivo de prevenir incidentes incluso antes de

que estos ocurran.

Como se explicó en la sección de Gestión de Incidentes, esta última

tiene como exclusivo objetivo el restablecer lo más rápidamente la

calidad del servicio y no el determinar cuáles han sido los orígenes y

causas del mismo.

Cuando algún tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un

fuerte impacto en la infraestructura TI es la función de la Gestión de

Problemas el determinar sus causas y encontrar posiblessoluciones.

Cabe diferenciar entre:

Problema: causa subyacente, aún no identificada, de una serie de

incidentes o un incidente aislado de importancia significativa.

Error conocido: Un problema se transforma en un error conocido

cuando se han determinado sus causas.

Los principales conceptos involucrados en el proceso de Gestión de

Problemas y su relación con la Gestión de Incidentes se resumen en

el siguiente interactivo:

Figura 15: Diagrama de gestión de problemas ITIL V3

Fuente: IITL ECONOCOM OSIATIS Tomado de :(http://www.cio.com)Elaboración: ITIL ECONOCOM OSIATIS


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Entre las funciones principales de la Gestión de

Problemas figuran:

Identificar, registrar y clasificar los problemas.

Dar soporte a la Gestión de Incidentes proporcionando información y

soluciones temporales o parches.

Analizar y determinar las causas de los problemas y proponer

soluciones.

Elevar RFCs a la Gestión de Cambios para llevar a cabo los cambios

necesarios en la infraestructura TI.

Realizar un seguimiento post-implementación de todos los cambios

para asegurar su correcto funcionamiento.

Realizar informes que documenten no sólo los orígenes y soluciones a

un problema sino que también sirvan de soporte a la estructura TI en

su conjunto.

Analizar tendencias para prevenir incidentes potenciales.

Los principales beneficios de una correcta Gestión de Problemas:

Un aumento de la calidad general de los servicios TI.

Se minimiza el número de incidentes.

Los incidentes se solucionan más rápidamente y, generalmente, en la

primera línea de soporte TI ahorrando recursos e innecesarios

escalados.

La documentación desarrollada es de gran utilidad para la Gestión de

la Capacidad, Disponibilidad y Niveles de Servicio.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de

Problemas se resumen en: Establecer una estrecha colaboración entre la Gestión de Incidentes y

la de Problemas. Sin ésta la Gestión de Incidentes no dispondrá de

toda la información necesaria para la rápida solución de los

incidentes y la Gestión de Problemas carecerá de la información

necesaria para determinar, clasificar y resolver los problemas.

Mantener actualizadas las bases de datos asociadas requiere un

compromiso por parte de todos los agentes implicados que

frecuentemente requiere un seguimiento cercano de los

responsables de la infraestructura TI.


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Aumento de los costes por la contratación de personal especializado,

aunque estos se vean sobradamente compensados por los

beneficios derivados.

2.2.2. Business Process Management :

El concepto de BPM (Business Process Management), como disciplina de

gestión por procesos, es amplio; tiene objetivos claros y bien definidos:

•Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organización: Concepto que

se entiende como la capacidad que tiene una organización de adaptarse a los

cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos integrados.

•Lograr mayor eficacia: Se entiende como la capacidad de una organización

para lograr, en mayor o menor medida, los objetivos estratégicos o de

negocio.

•Mejorar los niveles de eficiencia: Eficiencia es la relación entre los resultados

obtenidos y los recursos utilizados, es decir, el grado de productividad de un

resultado. El término está relacionado con los indicadores de productividad en

cuanto a calidad, costos y tiempos.

Hoy no basta que una organización sea sólo eficiente, porque si no es capaz

de adaptarse a los frecuentes cambios impulsados por la globalización no eseficaz; no logra cumplir con los objetivos exigidos por los mercados. La

pregunta crucial es entonces: ¿qué instrumentos están utilizando las

empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia? La respuesta es

mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus procesos de

negocio, porque a través de los procesos se crea valor para los clientes.

¿Cómo hacerlo? A partir de principios de los años 90 nace la idea en los

países industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestión

corporativas directamente con la operación de los procesos.

Definimos BPM en forma abreviada como una “disciplina de gestión por

procesos de negocio y de mejora continua apoyada fuertemente por TI”.

En la fase de “Levantamiento del Proceso” primero se debe recoger la

información sobre cómo está organizado el flujo de trabajo.

En la etapa de “Documentación del Proceso” el conocimiento adquirido en la

etapa de levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja

la situación actual. La documentación resultante comprende los diagramas de


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los flujos como con BPMN, fichas de descripción, y procedimientos que se

utilizan para ejecutar el trabajo.

Las debilidades identificadas en la fase de “Análisis de Mejora” o las

desviaciones que muestra el “Monitoreo del Proceso” son por lo general el

punto de partida para un rediseño de procesos.

La etapa de “Implementación del Proceso” abarca tanto la implantación

técnica como también las adaptaciones organizacionales que se requieren. La

gestión del cambio y la estrategia de comunicación constituyen elementos

fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico en

BPM se implementa por medio una Suite de BPM (Business Process

Management Suite, BPMS).

Las fases desde el “Levantamiento del Proceso” hasta la “Implementación del

Proceso” se administran por lo general por medio de la organización de un

proyecto, mientras que el “Monitoreo del Proceso” se concibe como un

proceso continuo y forma parte de todas las operaciones. Las actividades

más importantes de “Monitoreo del Proceso” son el control constante de las

operaciones y su respectiva evaluación de los indicadores.

De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectan problemas puntuales

debieran corregirse de inmediato o en línea. Si hay recursos disponibles es

posible solucionar problemas estructurales sin necesidad de formular un

proyecto; pero si sus causas no están claras o son complejas, se hace

necesario planificar e implementar un proyecto de mejora y rediseño. Con

esta breve explicación de cómo funciona el ciclo de BPM, se dará cuenta de

la importancia que tienen los modelos de procesos en BPM y la relevancia

que puede adquirir un estándar de modelamiento como BPMN.

2.2.2. BPMN (Business Process Model And Notation)

La notación para el modelado de procesos de negocio (Business Process

Model And Notation – BPMN por sus siglas en ingles), es una forma estándar

y gráfica de modelar procesos de negocios. La meta fundamental de BPMN

es proporcionar una notación estándar que sea fácilmente comprensible por

todos los Stakeholders. Provee una notación simple para los flujos,

independiente del entorno de implementación. La notación se sustenta en un

marco riguroso que facilita trasladar los modelos de nivel de negocio hacia

modelos ejecutables que las suites de BPM y motores Workflow puedan

comprender. En los últimos años, BPMN ha sido ampliamente adoptado por

los productos relacionados a la Gestión de Procesos de Negocios (BPM -

Business Process Management)


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Business Process Model And Notation (BPMN), es una notación gráfica que

describe la lógica de los pasos de un proceso de negocio. Esta notación

plasma gráficamente el diseño de los procesos y su implementación en la

práctica.

Los elementos gráficos en BPMN se encuentran clasificados dentro de 4categorías:

2.2.2.1. Objetos de Flujo: Son los principales elementos gráficos quedefinen el comportamiento de los procesos. Dentro de los Objetosde Flujos encontramos:

Eventos: Representan algo que ocurre o puede ocurrir durante elcurso de un proceso.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling_Notationhttp://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling_Notation


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Figura 16: Detalle de Eventos BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares


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Actividades: Representan el trabajo dentro de una organización.

Una Actividad es una unidad de trabajo a realizar. Puede ser que

sea una tarea un proceso o un subproceso. Las actividades se

pueden definir como , es decir una

actividad se denomina siempre con un verbo (acción) y un

sustantivo (objeto). Por ejemplo y no

.

BPMN define dos tipos principales de actividades:

Las actividades pueden ser compuestas o no, dentro de BPMN las

actividades compuestas se conocen como Subprocesos, y las

actividades atómicas como tareas:

Figura 17: Tipos de actividades BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de ( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares


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Figura 18: Tipos de tareas y subprocesos BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares


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Compuertas: Son los elementos utilizados para controlar la

divergencia y convergencia del flujo.

Figura 19: Tipos de compuerta BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares

2.2.2.2. Objetos de Conexión: Son los elementos gráficos usados para

conectar dos objetos del flujo dentro de un proceso. Dentro de los

Objetos de Conexión encontramos:

Líneas de secuencia:

- Representan el control de flujo y la secuencia de las actividades.

- Se utiliza para representar la secuencia de los objetos de flujo,

donde encontramos las actividades, las compuertas y los eventos.


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Figura 20; Tipos de línea de secuencia BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares. Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares

Asociaciones:

- Se usan para asociar información adicional sobre el proceso.

- También se usan para asociar tareas de compensación.

Líneas de mensaje:

- Las líneas de mensaje representan la interacción entre varios

procesos o pools.

- Representan Señales o Mensajes NO flujos de control.

- No todas las líneas de mensaje se cumplen para cada instancia

del proceso y tampoco se especifica un orden para los mensajes.

2.2.2.3. Canales

Son los elementos gráficos utilizados para organizar las actividades

del flujo en diferentes categorías visuales que representan áreas

funcionales, roles o responsabilidades. Dentro de los Canales

encontramos:

Pool

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