Syllabus de liderazgo y negociacion 2 2011

F A C U L T A D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y F I N A N C I E R A S

RED NACIONAL UNIVERSITARIAUNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

Administración de Empresas Y Marketing y Publicidad

QUINTO SEMESTRE y NOVENO SEMESTRE RESPECTIVAMENTE

SYLLABUS DE LA ASIGNATURALIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN

Elaborado por: Maria Lina Pavisich Quiroga

Gestión Académica II/2011

U N I V E R S I D A D D E A Q U I N O B O L I V I A

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UDABOLUNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01

VISION DE LA UNIVERSIDAD

Ser la Universidad líder en calidad educativa.

MISION DE LA UNIVERSIDAD

Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad.

Estimado(a) estudiante: El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes, quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarle una educación de la mas alta calidad: Este documento te servirá de guía para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.

Autorizado por ___________________ Fecha. Agosto 2011SELLO Y FIRMA


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JEFATURA DE CARRERA

SYLLABUS

Asignatura: Liderazgo y Negociación

Código: EFA 411

Requisito: EHC 322

Carga Horaria: 80 Horas

Horas Teóricas 60 Horas

Horas Practicas 20 Horas

Créditos: 8

I. OBJETIVOS GENERALES . Poseer los conocimientos y herramientas necesarias para que e alumno, en su vida

profesional, pueda desarrollar sus habilidades combinando su liderazgo dentro de la organización.

Conocer las técnicas de liderazgo y las características de los mismos Realizar una negociación que sea agradable y beneficiosa para la organización Conocer las técnicas de negociación implementadas por los grandes lideres del mundo Desarrollar en el alumno la capacidad de analizar y evaluar las actitudes que debe tener

un líder en la empresa u organización donde se desenvuelve.

II. PROGRAMA ANALÍTICO

UNIDAD I El Liderazgo

Tema 1: Introducción al Liderazgo

1.1 Marco Conceptual del Liderazgo1.2 Visión de Futuro1.3 Tipos de Liderazgo1.4 Liderazgo en cualquier puesto de trabajo1.5 Niveles de Liderazgo1.6 Estrategias de Liderazgo1.7 Importancia del Liderazgo1.8 Tendencias del Liderazgo

Tema 2: El Líder

2.1 ¿Qué es un Líder?2.2 ¿EL Líder nace o se hace?2.3 Fortalezas de un Líder2.4 El Anti-líder2.5 Empowerment – Mentoring – Coaching.2.6 Caso práctico: Miguel Ángel Cornejo2.7 Otros casos prácticos


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Tema 3: Empresa y Liderazgo

3.1 Liderazgo Empresarial3.2 Ética en el Liderazgo Empresarial 3.3 Motivación3.4 Toma de Decisión3.5 La Gerencia3.6 Tipos de Gerencia3.7 Funciones de la Gerencia 3.8 Niveles de la Administración3.9 Tecnología y Liderazgo en las Organizaciones

UNIDAD II

Tema 4: La Negociación

4.1 Concepto de Negociación 4.2 Los 7 elementos de la Negociación4.3 Estilos de Negociar (A-E-I-O-U)4.4 El Estilo Personal4.5 Criterios de Negociación4.6 Tipos de Preparación para la Negociación4.7 Negociación Distributiva o Posicional4.8 Negociación Integrativa4.9 Capacidad Negociadora de las Pequeñas y Medianas Empresas

Tema 5: El Negociador

5.1 Aptitudes de un Negociador Exitoso5.2 ¿Qué es un buen Negociador?5.3 Evaluación de Personas5.4 Métodos para Negociar5.5 Estrategias para Negociar

Tema 6: Negociación Internacional

6.1 Conceptos Básicos de Negociaciones Internacionales6.2 Negociación y Otras Culturas6.3 Enfoques Analíticos del Fenómeno de la Negociación 6.4 Elementos de la Negociación Internacional6.5 Etapas de la Negociación Comercial Internacional6.6 Preparación de una Negociación Comercial Internacional 6.7 Negociación Posicional por Principios y / o por Proyectos6.8 Negociaciones Multilaterales6.9 Guía Práctica para las Negociaciones Comerciales y Logísticas

III. ACTIVIDADES A REALIZAR POR LAS BRIGADAS UDABOL

ACTIVIDADES A REALIZAR DIRECTAMENTE EN LA COMUNIDAD

i. Tipo de asignatura: La asignatura esta directamente vinculada es de Tipo B a la carrera


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ii. Nombre del Proyecto: Los alumnos organizados en grupo realizarán un estudio biográfico de las principales personalidades del Departamento de Santa Cruz, que se hayan destacado por su liderazgo personal y profesional; tales como:

a.Iv. Incidencia Social Este estudio tiene como propósitos:

Identificar los profesionales de liderazgo en nuestra Sociedad, Destacar los diversos tipos de liderazgo, Demostrar a los estudiantes que mediante el desarrollo de técnicas efectivas y del compromiso por

la auto-superación, todos podemos alcanzar una posición de liderazgo.

b.Los alumnos organizados en grupo realizarán un estudio biográfico de las principales personalidades del Departamento de Santa Cruz, que se hayan destacado por su liderazgo personal y profesional; tales como:

Poder Público: el Prefecto del Dpto, el Alcalde del Municipio, el presidente del Comité Cívico, Iniciativa Privada: Ejecutivos de elevado destaque por su trayectoria profesional, Profesionales Liberales: Personajes del medio artístico de reconocida trayectoria.

c. Los estudiantes aplicarán un cuestionario del Libro “Si de acuerdo . como negociar sin ceder”. Las 10 preguntas a un ejecutivo, líder y/o profesionales liberales, de su elección (Pág. 16 9y 174)

o Actividades a realizar durante el semestre

TAREA PROPUESTA TEMA RELACIONADO LUGAR DE ACCIÓN FECHA PREVISTA

Visita Técnica Tema 2: El Líder Visita a Líderes del Sector Público

octubre

Visita Técnica Tema 4: La Negociación noviembreVisita Técnica Tema 6: Negociación

InternacionalVisita a Ejecutivos de Empresas Extranjeras

diciembre


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Nombre del Proyecto: Estudio Biografico de las principales personalidades de Santa Cruz

Trabajo a realizar por los estudiantes

Incidencia Social Fecha

El estudio biográfico deberá cumplir con los siguientes requisitos de contenido:

Justificativa para la elección del personaje,

Levantamiento biográfico,

Entrevistas con: el personaje, una persona que haya sido su mentor, una persona que haya sido influenciada positivamente por él,

Copia de publicaciones del/sobre el personaje,

d.Este estudio tiene como propósitos:

Identificar los profesionales de liderazgo en nuestra Sociedad,

Destacar los diversos tipos de liderazgo,

Demostrar a los estudiantes que mediante el desarrollo de técnicas efectivas y del compromiso por la auto-superación, todos podemos alcanzar una posición de liderazgo.

.

Octubre-diciembre

e.Este estudio será desarrollado a lo largo del semestre, debiendo ser entregado el di del examen Final

Obs: Cada grupo elegirá un personaje como objeto de estudio.

f. El estudio biográfico deberá cumplir con los siguientes requisitos de forma:

Un mínimo de páginas – Fuente: Arial - Tamaño: 12 – Espacio: Simple, Dos copias. Habrá una presentación oral sobre los resultados del estudio, la cual será programada a partir de

la fecha límite para su entrega.


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IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA

PROCESUAL O FORMATIVA

A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aula; además de los trabajos de brigadas, independientemente de la cantidad. Cada uno se tomará como evaluación procesual, calificándola entre 0 y 50 puntos.

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)

Se realizarán dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá en un examen escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes del trabajo de las BRIGADAS. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.

Trabajos de Investigación, Workpapers, Dif’s, Exposiciones (Exposición y Defensa), Controles de lectura del libro Si , de acuerdo Como Negociar sin ceder workpapers y casos de negociación

25 % Asistencia y participación en clase 25% Exámenes Parciales 50%

TOTAL: 100%

IV. INFORMACION DEL DOCENTE

NOMBRE: María Lina Pavisich Quiroga PROFESION: Lic. en Administración de Empresas NACIONALIDAD: Boliviana

E-MAIL: [email protected] TELEFONOS: 798-76515, domicilio: 332-8194 ESTUDIOS: Posgrado en Desarrollo gerencial empresarial, Maestría en Educación Superior,

MISCELANEAS: , Tallerista de “Protege tu corazón”, Leer, hablar ingles, dar clases de ingles, socia Fundadora de FUSINDO, pintar, escuchar música y viajar.

LO QUE VALORA: Responsabilidad, puntualidad, lealtad, verdad, honradez, colaboración y sinceridad, etc.

V. MATERIALES DE CLASEFischer, Roger, Ury, William & Patton, Bruce El libro :”Sí de Acuerdo como negociar sin ceder “

Syllabus Papelografos Data Fotocopias Revistas especializadas en el tema.


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V. BIBLIOGRAFIA BÁSICA

Carrizales Raul, Imagen Y Marketing Personal, 2005,, ( Signatura Topográfica 158.1 C23) Rivadeneyra, Gabriel, Los Lideres Nacen Y Se Hacen, , 2004,, ( Signatura Topográfica158.1 R52)

Cohen, William A. El Arte De Ser Líder. Ed. Atlántida, Buenos Aires, 1992 Colaiacovo, Juan Luis. Negociación Y Contratación Internacional. Ed. Ediciones Macchi, Buenos

Aires, 1991 Cornejo, Miguel Angel. Colección de Videos UDABOL. Fischer, Roger, Ury, William & Patton, Bruce. Sí ¡De Acuerdo! Como Negociar Sin Ceder. Ed.

Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1993.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA Carbona Véliz, Hernán. Exportación: Los Secretos Del Negocio. Ed. Grupo Editorial Publica,

Santiago De Chile, 1994 Gardner, Howard. El Poder De Las Mentes En Acción. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002

U N I V E R S I D A D D E A Q U I N O B O L I V I A8


VI. CONTROL DE EVALUACIONES

1° evaluación parcialFechaNota

2° evaluación parcialFechaNota

Examen finalFechaNota

APUNTES



VII. PLAN CALENDARIO.

SEMANA ACTIVIDADES ACADÉMICAS OBSERVACIONES

1ra. Avance de materia Tema I

2da. Avance de materia Tema I-II

3ra. Avance de materia Tema II

4ta. Avance de materia Tema III

5ta. Avance de materia Tema III Primera Evaluación

6ta. Avance de materia Tema IV

7ma. Avance de materia Tema IV

8va. Avance de materia Tema V

9na. Avance de materia Tema V

10ma. Avance de materia Tema VI

11ra. Avance de materia Tema VI

12da. Avance de materia Tema VII Segunda Evaluación

13ra. Avance de materia Tema VII Segunda Evaluación

14ta. Avance de materia Tema VII Presentación – Proyecto Brigadas Univ.

15ta. Avance de materia Tema VII Presentación – Proyecto Brigadas Univ.

16ma. Exposición y Defensa del Proyecto

17va. Exposición y Defensa del Proyecto

18na.Evaluación final – Presentación del

Caso

19ma. Segunda Instancia

20va. Presentación de Notas

21ra. Presentación de Notas



WORK PAPER # 1

UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 1 – Introducción al LiderazgoTÍTULO: EL LIDERAZGOFECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.

LIDERAZGO

Es el arte de influir en una persona o en un grupo de personas, llevándolas a realizar actividades programadas, con un alto grado de satisfacción y efectividad.

En todas partes hay una gran demanda de Líderes, los cuales reciben altas recompensas por lo que hacen.

Los buenos Líderes:

Progresan más rápidamente en la Empresa; Ganan mayor prestigio y seguridad en el trabajo; Son bien recompensados; Ejercen un mejor control en su vida personal y profesional; Logran mayor satisfacción en sus actividades; Pueden hacer que los grupos que lideran actúen con mayor efectividad; Impulsan el desarrollo de la Organización.

“El Liderazgo consiste en conseguir que las cosas se realicen actuando a través de otros, con un alto grado de satisfacción y eficiencia.”

EL ARTE DE SER LÍDER

Hay cosas que un líder no puede obviar. Si bien es un camino difícil, de mucha entrega y trabajo; el liderato, al igual que el poder, es uno de los mayores estimulantes que pueda conocer el ser humano. Los grandes líderes, en todo orden de efectividad o desempeño, poseen algunas características predominantes.

1. Están siempre dispuestos a correr riesgos. “No hay beneficio sin sacrificio”.

2. Son innovadores. Se anticipan a los acontecimientos, como una de las claves del liderazgo empresarial o ejecutivo. Pues saben que sólo a través de la innovación, de la generación planificada de ideas y acciones podrán posicionarse positivamente en el Mercado, permitiendo que su equipo gane confianza y respeto en sí mismos.

3. Se hace cargo de las cosas. Una cosa es desear ser líder; y otra muy distinta es asumir la responsabilidad de una posición de liderazgo. “se delegan acciones pero la responsabilidad siempre es de uno”. En el liderato, hay que asumir las cosas y hacerse cargo de ellas; pase lo que pase.

4. Alienta grandes expectativas. Sabe que los objetivos fáciles de alcanzar por cualquier persona o grupo, nunca han actuado en la mentalidad de la gente como grandes motivadores; por lo que estimula el



“pensar más alto”. Esto no significa apuntar más alto de lo que se puede, sino “visualizar una meta atractiva”, capaz de motivarnos a obtenerla.

5. Sabe que el alentar grandes expectativas, no sólo mantendrá alerta a nuestro equipo, sino que nos comprometerá a un permanente proceso de auto superación.

6. Ejerce el poder de la actitud positiva. A todos nos gustan las personas de actitud positiva, las cuales tienden a atraernos. De igual forma, existe un tácito rechazo a las personas de actitud exageradamente crítica, negativa o pesimista.

7. El Líder sabe que cuando los demás se acerquen a él, lo hacen en la esperanza de que “podrán recibir el estímulo, la energía y la convicción que necesitan para seguir adelante y alcanzar su meta”.

8. Actúa desde el frente. El peor lugar para liderar una empresa es desde detrás de un escritorio. Para mostrar sus cualidades de líder, es consciente de que debe salir al frente; pues solamente poniendo pasión y empeño para alcanzar los desafíos, conseguirá que los demás lo vean, lo sigan, lo apoyen y “trabajen para él”.

“Liderazgo es el arte de influir en los demás en cuanto sea posible, para que cumplan cualquier tarea o proyecto previamente determinados”.

ROL DEL LIDER EFICAZ

Cree un equipo motivado; Genere una actitud emprendedora desde el primer momento; Delegue para garantizar resultados; Un error es sólo otra manera de hacer las cosas; La solución de problemas como factor de motivación; Evite que sus empleados se saboteen; Solucione los conflictos de modo permanente; Si Usted no sabe a dónde va, seguramente terminará en cualquier parte; Planifique, organice y controle; Tome decisiones rápidas y efectivas;

“Todo camino, por más largo que sea, siempre empieza por el primer paso”.CUESTIONARIO DEL WORKPAPER No. 1|

1. Conceptúe Liderazgo.2. Describa las ventajas alcanzadas por un buen líder.3. Defina en qué consiste el arte de ser líder.4. Explique las características dominantes de un buen líder.5. ¿Cuál es el rol del Líder eficaz?6. Elabore su propio concepto de liderazgo.



WORK PAPER # 2

UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 2 - El LíderTÍTULO: Los papeles del gerente-líder- Los criterios de excelencia que provee cada papel

FECHA DE ENTREGA: PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial.

EL FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE Y EL LIDERAZGOLa mente funciona por medio de modelos

• ¿QUÉ ES UN MODELO MENTAL?• ¿PARA QUÉ SIRVEN LOS MODELOS?• ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE LOS MODELOS Y LA REALIDAD?• ¿QUÉ VENTAJAS TIENE EL FUNCIONAMIENTO POR MODELOS?• ¿QUÉ DESVENTAJAS TIENE?• Tres tipos de modelos

• Modelos sobre conocimientos (como han sido, son o serán las cosas)• Modelos sobre destrezas (como se hacen las cosas)• Modelos sobre actitudes (por qué se hacen las cosas).• Los más profundos tienden a ser los de actitudes. Los menos profundos los de conocimientos.• Los modelos que tienen que ver con liderazgo son principalmente los de actitudes

La Fiesta Inolvidable• ¿Porqué ocurre eso? ¿Será que usted ha olvidado casi todo lo que allí ocurrió a pesar de

haber calificado a la fiesta como inolvidable? ¿Habrá otra explicación?• Explicando la fiesta. • No registro exacto • Percibe, simplifica e interpreta • Percepciones son influídas por experiencias anteriores.

La lectura del periódico.• Se me olvidó ¡Qué vergüenza!• ¿Será que tenemos una memoria selectiva?• Patrón de lectura y mala memoria. • Tendencia de selección de información con cierto sesgo. • No todos los estímulos se graban en la mente con igual intensidad.

Patrones y tendencias de la mente• Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada. • La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.

– “resistencia al cambio”.• El principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo. • La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia. Aceptar lo inaceptable?• ¿Por qué? ¿Cuándo?• La condición inaceptable permanece por un largo período de tiempo.• Los esfuerzos hechos para eliminarla han sido hasta ahora infructuosos.Creación del futuro• No creemos que en el futuro podamos tener éxito en eliminar esa condición• La mente está construyendo continuamente memorias del futuro, • Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos

importantes.



Implicaciones para el liderazgo • La mente trabaja por medio de modelos. • que tienden a permanecer vigentes después de que sus premisas han perdido validez. “La

jaula”• Líderes deben tener actitud crítica sobre modelos de negocios• Tiende a generalizar y simplificar. • Las generalizaciones y simplificaciones son útiles para entender el cuadro general• Debe tener la capacidad de identificar los detalles claves que le permitan tener un contacto

directo con la realidad.• Más importante rapidez que precisión.• Evitar tomar decisiones rápidas en asuntos en los cuales es necesario reflexionar más a fondo

u obtener más información. • El tiempo no se "acaba"• Bajo fuerte presión de tiempo para decidir, examine siempre la opción de no decidir• Formación secuencial de llegada. • Modelos existentes en la mente tienen gran capacidad para alterar nuevas percepciones

procedentes del exterior y reducir su propia capacidad para saber qué está pasando. • En la medida en que sean más fuertes los modelos existentes en su mente y en el

comportamiento de las personas en la organización, más fuerte es el filtro• Señales del exterior que cuestionen la validez de esos modelos, pueden ser advertencias muy

oportunas.• Principios guía: realidad y consistencia. • La gente menos comprometida con las acciones pasadas es usualmente la que tiene una visión

más equilibrada de la situación actual, especialmente en cuanto a los aspectos negativos• Debe dársele un papel destacado a personas no comprometidas con el plan inicial• Problema para lograr esto por tiempo necesario para dar información o por falta de

capacidades.• Mente trabaja para consistencia. • Cuando algo no calce, el gerente debe examinar la inconsistencia, evitando que el acomodo

sea automático o por la línea del menor esfuerzo. • Trate de hacer explícitas las inconsistencias entre sus modelos y la nueva información que

proviene del exterior y revise a fondo las premisas.• Revise con frecuencia las principales políticas para evitar su obsolescencia y que sean

“perpetuas”.• El principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima

influencia en períodos de crisis.

Explore a fondo la información que está recibiendo del exterior y esté atento a las señales que puedan parecer ilógicas, inconsistentes o extrañas.

En períodos de crisis se requiere esfuerzo conciente y deliberado de obtener nueva evidencia factual para entender mejor lo que está pasando y podría pasar.

Traer a no involucrados en decisiones anteriores

• Disposición para aceptar lo inaceptable.• Examine premisas que sustentan el comportamiento y las rutinas que tienen mayor fuerza. • Revise a fondo cada premisa y pregúntese: • ¿Es aceptable este comportamiento o procedimiento? ¿Es justo? ¿Respeta los derechos de las personas involucradas? ¿Mantendríamos ese comportamiento o ese procedimiento si fuésemos a empezar de

nuevo? ¿Qué suposiciones respaldan el mantenimiento de esta práctica?



• Memorias del futuro• Identifique asuntos acerca de los cuales su mente está explorando el entorno • ¿Es suficientemente amplia la gama de asuntos? • ¿Estará usted cubriendo todos los asuntos que podrían tener incidencia en su papel como

gerente? • ¿Habrá áreas ciegas que podrían ser relevantes?

• La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que debería ser.

• Esté consciente que su mente y su organización pueden ser impactadas excesivamente por eventos de gran magnitud y ello puede sesgar su juicio

SINTESIS1. La mente trabaja por medio de modelos, relativamente duraderos.2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. Los modelos son aproximaciones y

simplificaciones de la realidad. 3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la precisión.4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada. 5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia. 6. La mente trata todo el tiempo de mantener la consistencia.7. En períodos de crisis el principio de realidad se debilita y el de consistencia tiende a prevalecer.8. El principio de consistencia nos mueve a aceptar lo inaceptable.9. La mente construye memorias del futuro y eso condiciona nuestra exploración del exterior10. La intensidad del estímulo puede tener efecto excesivo

Los criterios de excelencia que provee cada papel

Gerente-administrador

Eficiencia Orden

Emprendedor promotor

Imaginación Creatividad

Creador de coaliciones

Legitimidad Estabilidad

Gobernante-estadista

Principios fundamentales

Justicia

Líder-estratega Visión Capacidades esenciales

El gerente líder debe hacer el cuestionario de las doce preguntas a sus subordinados para verificar si esta en el camino de la excelencia .Cuestionario del Workpaper No. 2

1. ¿Cuales son los modelos que tienen que ver con el liderazgo? 2. ¿Deben tener los lideres actitud critica. Fundamente su respuesta. 3. ¿En que consiste el principio de consistencia y que debe hacer un gerente cuando algo

no calce?

Los papeles del gerente-líder4. ¿Qué papeles tiene el jefe ejecutivo de una organización?5. ¿Cuáles son los papeles esenciales?6. ¿Cómo saber si la alta gerencia está desempeñando esos papeles?7. ¿Qué incidencia tienen esos papeles en el éxito de la organización?



Se pide a los estudiantes contestar el siguiente cuestionario en su situación de empleados y aplicarlo en empleados de pequeñas empresas. Y luego comparar con la tabla de criterios de excelencia que provee cada papel.

Las doce preguntas 1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer cada día lo que mejor sé hacer?3. ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?5. ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como persona?6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

7. ¿En el trabajo mis opiniones cuentan?8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?9. ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?11. ¿En los últimos seis meses alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?12. ¿Este último año he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

WORK PAPER # 3

UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 2 - El LíderTÍTULO: EMPOWERMENTFECHA DE ENTREGA:


TRANSFORMANDO GRUPOS EN EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

“En el trabajo con empresas alrededor del mundo, con frecuencia les he preguntado a las personas sobre cuál es el porcentaje de su tiempo dedicado a la gestión de equipos. Aunque muchos gerentes afirmaron que entre el 60 y 90% de su tiempo es dedicado a la gestión de sus recursos humanos relatan, también, que la mayor parte de este tiempo, es utilizada de manera ineficaz, como consecuencia de la falta de una capacitación específica destinada a generar herramientas para la efectiva gestión de los grupos de trabajo”.1

El primer paso para cambiar esta tendencia implica en hacer que un grupo funcione desde la perspectiva de un equipo integrado. Esto significa, dar un enfoque especial a la generación de resultados efectivos; una vez que estos resultados se tornan tangibles, el grupo se sentirá mejor en relación a sí y será capaz de proveer mayor apoyo a los proyectos, proporcionando procesos más efectivos.

Existen, algunos vectores fundamentales para garantizar el alto rendimiento de nuestros equipos de trabajo (empowerment).

1. Propósito y valores. Los integrantes de los equipos de altos desempeño, comparten un mismo propósito. Desarrollan una idea bastante clara sobre lo que constituye un trabajo en equipo, así como el por qué de su importancia. Esas personas pueden describir un cuadro de aquello que el equipo pretende realizar, aparte de las normas y valores que determinan cómo esto será realizado. Es

1 GARDNER, Howard. El Poder de las Mentes en Acción. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002



necesario que los miembros desarrollen una concordancia muta, lanzandose en desafios relacionados con la visión del equipo. Cada miembro necesita entender su papel en la realización de los propósitos y valores del equipo.

2. Estímulo. Los miembros del equipo, necesitan sentirse confiante en cuanto a la capacidad del grupo de superar obstáculos y realizar sus objetivos. Necesitan tener acceso a todas las informaciones que fueren relevantes para su misión: valores organizacionales, políticas y procedimientos, como un sistema de soporte, en vez de cómo instrumento de control de la energía individual. La existencia del sentido de respeto mutuo permite que los miembros del equipo dividan responsabilidades, se apoyen mutuamente y tengan la suficiente iniciativa para enfrentar los desafíos (proactividad). Las políticas, normas y procedimientos del equipo de alto rendimiento también permiten que sus miembros realicen su trabajo con mayor facilidad. De esta manera, tendrán la oportunidad de crecer y aprender nuevas habilidades, creándose un sentido de poder (power) personal y colectivo.

3. Inter-relacionamiento y comunicación. Es fundamental que el equipo de alto rendimiento esté comprometido con la comunicación abierta y directa. Toda información relevante debe estar disponible de modo que sus miembros puedan tomar decisiones efectivas y confiables. Los miembros del equipo deben tener la libertad para expresar sus opiniones, pensamientos y sentimientos, sin temor a represalias. Oír es tan importante como hablar; las diferencias de opinión y de perspectiva son siempre valederas y deben ser estimuladas, como incentivo a la creatividad. Mediante la generación de un feedback honesto y cuidadoso, los miembros del equipo son informados sobre sus fortalezas y sus debilidades. Es fundamental que haya una atmósfera de confianza y aceptación, así como de un claro sentimiento de comunidad, integración y pertenencia.

4. Flexibilidad. Los miembros del equipo de alto rendimiento deben saber ser flexibles y capaces de desempeñar diferentes actividades. La responsabilidad por el desarrollo del equipo y del liderazgo, debe ser compartida igualmente entre sus integrantes. Tanto las fortalezas individuales de cada uno necesitan ser identificadas y explotadas positivamente, como los esfuerzos individuales necesitan ser coordinados de manera integrativa. Un equipo necesita desarrollar la flexibilidad y la apertura para opinar, expresar sentimientos, trabajar bajo presión y divertirse; sus miembros deben poseer la capacidad para asimilar el cambio como un proceso inherente y necesario; buscando adaptarse, permanentemente, a las nuevas exigencias resultantes del continuo proceso de cambio.

5. Optimización de la Productividad. Los factores que promueven el éxito de la Organización, deben estar claramente definidos. Enfatice la importancia del comprometimiento con el padrón de calidad establecido para los resultados programados. Los equipos de alto rendimiento está capacitados para generar resultados significativos; ejecutan sus trabajos con eficiencia, cumplen los plazos establecidos y alcanzan sus objetivos con eficacia. Es fundamental que estos funcionarios hayan desarrollado métodos para la efectiva toma de decisiones y solución de problemas; soluciones capaces de generar la optimización de los procesos y de las inter-relaciones, a partir del estímulo a la creatividad y del respeto a la diversidad. De esta manera, los miembros del equipo podrán incrementar sus habilidades en los procesos de grupo, con la misma eficiencia demostrada en la ejecución de sus actividades productivas.

6. Reconocimiento y apreciación. Esfuerzos individuales y del equipo deben ser reconocidos permanentemente por el líder, así como por los demás integrantes del grupo mediante conmemoraciones y valorización del empeño de todos. Usted verá cómo los miembros del equipo se sentirán altamente recompensados, aparte de experimentar una sensación de realización personal en relación al grupo.

7. Moral. Los miembros de un equipo de alto rendimiento dirigido al alto desempeño en general, son bastante entusiasmados con el trabajo en sí y con la oportunidad de realizarlo en conjunto. Cada uno deberá sentirse orgulloso por hacer parte del equipo. Confianza y comprometimiento incentivan su optimismo en relación al futuro; por lo tanto, generan una sensación de entusiasmo y colaboración en relación al trabajo individual y al del grupo. Por esta razón, es fundamental que el espíritu de equipo sea tratado como una de las principales herramientas de competitividad Organizacional.

COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS AL GRUPO DE ALTO RENDIMIENTO



El nivel de productividad del grupo, así como la moral son modelados a partir de comportamientos específicos que pueden ser desempeñados por cualquier miembro del grupo. Los comportamientos específicos deben nortear (en la perspectiva de la productividad) y dar apoyo (en la perspectiva de la integración y la motivación) como herramientas fundamentales para garantizar el incremento de la productividad del grupo. Para ello es fundamental estar atentos a algunos detalles que dan soporte al modo individual de gerenciar:

1.Estructura. Los equipos de alto rendimiento necesitan una estructura sólida y una planificación coherente para progresar. Esta estructura surgirá a la medida en que los roles y objetivos del grupo sean establecidos de modo claro y que sean implementados mediante una agenda coherente y organizada.

2.Control. El equipo de alto rendimiento, necesita saber atenerse a un plan establecido, competente en la definición de sus prioridades y en la objetividad de sus propuestas. Por ejemplo, cuando los miembros estuvieren exponiendo sus ideas, limite las interrupciones o establezca un límite de tiempo para el análisis y la discusión de cada uno de los ítems establecidos para dicha reunión.

3.Supervisión. La observación es fundamental para modelar comportamientos. Esto significa monitorar y evaluar el desempeño del equipo; saber cuáles son los objetivos a ser alcanzados, así como los instrumentos necesarios para la efectiva implementación de la estrategia. Este estado de participación productiva, se dará mediante el estímulo a la participación colectiva, a través del incentivo a la generación de sugerencias, de informaciones adicionales, y al análisis de las expectativas en cuanto a las actividades que aún deberán ser realizadas.

4.Gerenciando Personas. Es fundamental que los miembros del equipo sepan apoyarse mutuamente; ya sea elogiando, oyendo y felicitando:

a.Elogiando. Está comprobado que, siempre que sincero, un elogio dado prontamente es uno de los medios más efectivos para reforzar comportamientos deseados. En un contexto de grupo, el elogio puede ser dirigido a aquellas contribuciones productivas que enriquezcan la calidad de los procesos; tales como: nuevas ideas, sugerencias o informaciones diferenciadas. Al elogiar, estimulamos a los otros a que se comprometan con el grupo de un modo aún más efectivo.

b.Oyendo. Pocos comportamientos resaltan su valor delante de otra persona con tanta efectividad como la capacidad de oír. Demuestre que Usted dio la debida atención a la exposición de su liderado, que comprendió sus ideas y que está listo implementar sus sugerencias (en la medida de la capacidad del proyecto); pida más detalles sobre la idea, estimule su desarrollo, ya sea mediante su aplicación práctica o a través de una mayor fundamentación conceptual.

c.Facilitando. Mediante la interacción del grupo, es posible estimular aquellos miembros del equipo más apáticos a que se integren y asuman un papel de proactividad en el grupo. Un buen facilitador, desarrolla su capacidad para estimular al grupo a moverse en dirección a sus objetivos de un modo más participativo, conquistando el comprometimiento de todos sus miembros, por igual, en la conquista del alto rendimiento.

EVITANDO LA FUGA DEL PERSONAL TALENTOSO

Existe una serie de acciones que conviene tener en cuenta si se desea que el personal talentoso no emigre a la competencia o inicie una carrera en forma individual o independiente:

8. Defina claramente los objetivos y expectativas personales. Los personeros de una empresa trabajan más eficientemente cuando se les explica qué se espera de ellos y hasta dónde pueden llegar dentro de la estructura de la organización. Cualquier cambio de planes sin previo aviso puede desencadenar un obvio desconcierto, desconfianza y consecuente fuga o deserción de los talentos de la empresa.

9. Remuneración consecuente. Establezca remuneraciones atractivas, con posibilidades de actualización o recreación a través de incentivos. De la misma forma, estudie a conciencia el nivel de sueldos del mercado (en especial de la competencia), para evitar sorpresas desagradables. Asimismo haga un sano comparativo entre la remuneración y la responsabilidad del cargo.



10. Convierta su empresa en una Learning Oganization. La mejor inversión que puede realizar la empresa que trabaja de cara al futuro, es formar constantemente a su cuerpo de empleados y profesionales. Este valor agregado es muy apreciado por las personas que integran la organización, ya que aprendiendo día a día, no sólo la empresa se mantiene competitiva como también su staff gerencial.

11. Buen trato y dignidad. Para motivar a los demás, la dignidad, la honestidad, la amabilidad y el respeto, son piezas claves. Resulta vital mostrar un sincero interés personal y profesional por la gente que forma parte de la empresa. Recuerde que no será la primera vez que un alto ejecutivo se integra a la filas de la competencia, no por una mejora de sueldo, sino por una rica y sustancial mejora en el trato.

12. Fomente vías de comunicación. Los canales internos de comunicación ayudan a solucionar problemas de deserción antes de que sea tarde. Estas vías de diálogo servirán para expresar los puntos de fricción más delicados.

EJERCICIO

Cree un caso hipotético para la organización de un equipo de alto rendimiento; considerando:

1.Los siete vectores de empowerment.

2.Los modeladores de la moral del grupo y su influencia en los niveles de productividad.

Establezca una estrategia en la gestión de los talentos de su organización para la preservación de sus profesionales de primer nivel.

1. Conceptúe Liderazgo.2. Cree un caso hipotético para la organización de un equipo de alto rendimiento; considerando:

a. Los siete vectores de empowerment.b. Los modeladores de la moral del grupo y su influencia en los niveles de productividad.

3. Establezca una estrategia en la gestión de los talentos de su organización para la preservación de sus profesionales de primer nivel.



WORK PAPER # 4

UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 3 - Empresa y LiderazgoTÍTULO: LIDERAZGO GERENCIALFECHA DE ENTREGA:


LA ACCIÓN GERENCIAL DENTRO DE LOS PARÁMETROS DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL.

Cuando Harry S. Truman ocupaba la presidencia de los EUA, mantenía sobre su mesa un pequeño letrero que decia: “Aquí recae toda la responsabilidad”

Los Gerentes en la Organización.

Los Gerentes trabajan en un lugar denominado Organización; por esta razón, antes que podamos identificar cuál es su papel, es fundamental aclara lo que pretendemos decir al utilizar el término Organización.

Una Organización es un convenio sistemático entre un grupo de personas quienes se asocian con un propósito específico.

Posee tres características fundamentales:

a.Un objetivo específico;b.Están formadas por personas;c.Desarrollan estructuras sistemáticas.

Estas estructuras definen a las Organizaciones en cuanto a su forma y a su contenido, orientando las acciones de sus integrantes, lo que incluye: la creación de normas y reglas, la identificación de algunos miembros como líderes, (lo que les confiere autoridad sobre los demás), la definición de funciones específicas, de modo a que cada uno de los participantes sepa lo que se espera de su desempeño; mecanismos de estímulo y motivación; sistemas de compensación por los esfuerzos realizados; procedimientos específicos; expectativas de resultado; políticas de acción y decisión; entre muchas otras acciones cuyo único propósito es el de facilitar la obtención de los resultados programados satisfaciendo las expectativas individuales y colectivas de sus miembros.

Es fundamental considerar que, dentro de la perspectiva moderna, el concepto de administrar necesita contemplar – como subo-concepto – nuestra habilidad para organizar y gerenciar efectivamente los miembros de nuestro equipo; considerando:

Organizar; como la capacidad de preparar la empresa para su funcionamiento, estableciendo la disposición de sus componentes de tal modo que la estructura resultante se revele capaz de realizar las funciones establecidas.

Gerenciar; como la competencia para integrar los esfuerzos individuales y colectivos de cada uno de los miembros de la organización, con la finalidad de garantizar la obtención de los resultados planificados con un máximo de efectividad.

La función gerencial consiste, esencialmente, en tomar decisiones. Estas decisiones, en la mayoría de las veces, las tomamos rutinariamente, sin darnos cuenta de que muchas de ellas podrán influir definitivamente en el futuro de nuestra Organización.

¿EN QUÉ CONSISTE LA ACCIÓN GERENCIAL?

Las Organizaciones modernas han demostrado que los resultados obtenidos en la búsqueda de la calidad de sus procesos son influenciados decisivamente por el rendimiento de sus componentes humanos.



El lado observable de la interacción de las personas a la tarea y al ambiente se denomina rendimiento. Por esta razón, la productividad en la gestión de nuestros equipos de trabajo, debe ser comprendida como la búsqueda de la satisfacción mutua; tanto del empleador como del empleado.

Si consideramos que el rendimiento de las personas dentro de la Organización depende de la calidad de la interacción dinámica de estros tres elementos, comprenderemos que la productividad resultará directamente de cómo nuestros gerentes fueren capaces de administrar cada uno de estos valores.

El término “acción gerencial”, se refiere al proceso que permite conseguir que las actividades programadas lleguen a un buen término del modo más efectivo, de manera a garantizar la eficacia de sus objetivos; estas acciones, son realizadas mediante personas, sean estas participantes directas (clientes internos), o indirectas (clientes externos), de sus procesos.

El proceso de gerencia representa la realización de actividades primarias en las que participan nuestros administradores. Está dividido en cinco funciones: Planificación, Organización, Formación de los Equipos de Trabajo, Dirección y Control; entendiéndose:

La Planificación: Establecer los objetivos y criterios; los planes y pronósticos, la previsión y proyección de eventos futuros; delimitar la visión, misión y valores organizacionales; definir el posicionamiento esperado en el mercado, a corto, mediano y largo plazos.

La Organización: Dar a cada subordinado una tarea específica; establecer los departamentos involucrados; establecer los niveles de autoridad; los canales de comunicación; orientar el trabajo del equipo; definir los padrones de desempeño, así como los criterios de compensación; evaluar el rendimiento; asesorar a los actores del proceso: jefes, supervisores y staff operativo; programar y ejecutar las actividades de capacitación y desarrollo; establecer las reglas y procedimientos que regirán la aplicación de los procesos, internos y de Mercado;

La Formación de lo Equipos de Trabajo: Decidir qué tipo de personas deberán ser convocadas; reclutar los posibles empleados; seleccionarlos e integrarlos a la cultura organizacional.

La Dirección: Orientar a los actores en la realización de las actividades programadas; mantener un clima propicio; liderarlos.

El Control: Establecer criterios, tales como: cuotas de producción, normas de calidad, niveles de productividad; verificar el rendimiento real de cada miembro del equipo y compararlo con los padrones de desempeño; generar el feedback; tomar las acciones correctivas; incentivar, premiar, punir, etc.

DIVISIÓN DE LAS TAREAS EN LA ACCIÓN GERENCIAL(Diagrama de Mintzberg)

TAREA DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES IDENTIFICABLES

INTERPERSONAL.

1. Figura Decorativa. Jefe simbólico, obligado a Dar la bienvenida a los visitantes,



2. Líder.

3. Enlace.

desempeñar – de modo rutinero – funciones de representación.

Responsable por la motivación y activación de sus subordinados; así como por la dirección, entrenamiento, orientación y control de su staff.

Mantiene una red (network) de contactos externos, generadores de información y facilitadores de acciones externas.

firmar documentos legales, etc.

Desempeñar virtualmente todas las actividades que involucren a sus subordinados.

Responder la correspondencia, participar de las actividades externas que representen el interés de la Organización.

INFORMACIÓN.

1. Centinela.

2. Diseminador.

3. Portavoz.

Busca y recibe una gran variedad de información, la cual le permite desarrollar un conocimiento más profundo sobre la Organización y su ambiente. Surge como centro neurálgico en la gestión de la información interna y externa.

Transmite – a los sectores competentes – la información que recibe de las fuentes externas o internas.

Transmite la información a personas externas sobre los planes, políticas, resultados, acciones y otros aspectos de la Organización; es el expert delante del Mercado.

Lectura de la literatura y de los informes; manutención de contactos personales.

Mantener reuniones de información; realizar llamadas para repasar las informaciones pertinentes.

Dirigir reuniones con su equipo; mantener los medios informados sobre asuntos de interés para la Empresa, la Comunidad y el Mercado.

DECISIONAL.

1. Emprendedor. Busca oportunidades, dentro y fuera de la Organización, promoviendo Proyectos para la mejora de las acciones corporativas; de sus procedimientos, productos y servicios; analiza la posibilidad de promover cambios positivos; supervisa la elaboración y aplicación de los Programas.

Organizar la aplicación de las estrategias, controlar el rendimiento y orientar la planificación de nuevos programas.



2. Gerenciador de Conflictos.

3. Designador de Recursos.

4. Negociador.

Responsable por la acción correctiva cuando la Organización enfrenta conflictos; sean estos internos o externos.

Responsable por representar a la Organización en las principales negociaciones con organismos externos (financieros, tecnológicos y humanos).

Responsable por representar a la Organización en las principales negociaciones con organismos del Estado, de la Iniciativa Privada, proveedores, clientes, sindicatos, la competencia, los aliados, empleados, etc.

Organizar los grupos de análisis de conflicto; dirigir el proceso de gestión y solución; gerenciar su aplicación.

Programación, solicitación de autorización, preparación de las actividades que exijan dotación presupuestaria.

Participar de todas las actividades que exijan la toma de decisiones, sean estas internas o externas.

PRINCIPIOS DE LIDERAZGO EN EL EJERCICIO GERENCIAL

Jefe: Está estructurado en el principio del poder instituido formalmente por la organización. Líder: Está estructurado en el principio de la autoridad delegada por el grupo.

“El Poder es impuesto, mientras que la autoridad es conquistada” El ejercicio del Liderazgo debe incluir a todos; esencialmente a los subordinados. Gracias a su disposición de confiar en su Líder y de aceptar sus orientaciones, los miembros de su equipo contribuyen en la definición de su status quo en el ejercicio de un liderazgo efectivo.

El liderazgo presupone una distribución desigual de la autoridad entre el Líder y los demás miembros del grupo. Éste, sólo reconocerá su Liderazgo si estuviere plenamente convencido de que su Líder posee la capacidad y los instrumentos necesarios para alcanzar los objetivos programados; con ello, el Líder pasará a ser el centro de las atenciones del grupo. Su comportamiento se transformará en el eje motivador – o desmotivador – de sus subordinados, cuyo rendimiento dependerá directamente de sus actitudes en relación al grupo y a la tarea.

Principios de Liderazgo:

1.El ejercicio del Liderazgo está íntimamente ligado a la habilidad que el Gerente pueda demostrar en la conquista del reconocimiento del grupo.

2.No existe una receta lista para formar líderes. El secreto del liderazgo efectivo descansa en el ejercicio de la autoridad; pasa por el reconocimiento de nuestras habilidades personales en la delimitación de nuestro estilo gerencial y en el desarrollo de técnicas apropiadas de manejo de grupo.

3.El verdadero Líder no es el que manda, sino el que dirige. Éste posee la capacidad de asumir el liderazgo mismo sin haber sido formalmente instituido. Podemos ejercer el liderazgo en nuestro medio, mismo sin ostentar un título gerencial.

4.El Gerente Líder es aquél que sabe reconocer las habilidades de sus subordinados, explorarlas, perfeccionarla y dirigirlas positivamente en el cumplimiento de los objetivos planificados.



5.El Gerente Líder necesita saber renunciar a sus aspiraciones individuales en beneficio del bienestar general del grupo.

6.Cada persona actúa en función a los beneficios que pudiere lograr. Por eso, es fundamental que el Gerente Líder sepa integrar las aspiraciones individuales de cada miembro del equipo, con la finalidad de alcanzar resultados satisfactorios para la Organización, para el grupo y para el propio individuo.

7.El Gerente Líder debe ser capaz de correr riesgos calculados en prol de resultados evaluables.

8.El Gerente Líder necesita saber adaptarse a cada circunstancia. Cada situación exige un estilo gerencial diferente. Lo esencial es saber identificar las exigencias de cada situación para adaptar nuestras habilidades a las características del grupo; con la finalidad de alcanzar el mejor resultado.

9.El Gerente Líder debe asumir el control de la situación. Como Líder Usted es el responsable por el éxito o fracaso de las acciones del grupo. No espere que alguien tome la iniciativa del liderazgo (la tortuga sólo anda cuando saca su cabeza fuera de la caparazón).

10. El Gerente Líder necesita conocer y confiar en sus subordinados. Desarrolle expectativas positivas sobre ellos. Usted sólo obtendrá pleno éxito en su acción gerencial si fuere capaz de creer integralmente en su equipo.

11. El Gerente Líder siempre mantiene una actitud de confianza. Si Usted no fuere capaz de confiar en el éxito de su emprendimiento este, con seguridad, fracasará.

12. Delegue funciones e invierta la capacidad de realización de su equipo. Recuerde que si algo fallare será porque Usted descuidó alguno de los pasos del Proceso de Gerencia; ya sea en la planificación, en la organización, en la formación de su equipo, en la dirección o en el seguimiento y control.

“No hay otra forma de Liderar que salir al frente; el Líder es reconocido por arrastrar y no por empujar.”

CASO:

Al inicio del siglo XX, un joven periodista llamado Napoleón Hill, tuvo que entrevistar al magnate americano del acero – Andrew Carnegie – quien era considerado uno de los hombres más ricos y poderosos de su tiempo.

Carnegie convenció a Napoleón Hill a dedicar veinte años de su vida en el desarrollo de un estudio sobre cuáles serían las habilidades personales que permitían que hombres sencillos se transformasen en personas de mucho éxito.

El magnate lo ayudó con cartas de presentación dirigidas a algunos de los hombres más exitosos de su época. Entre ellos, Hill pudo entrevistarse con personalidades como: Henry Ford, Theodore Roosevelt, John D. Rockefeller y Thomas Alva Édison.

Mediante su investigación, Hill llegó a la sorprendente conclusión: “ninguno de estos triunfadores había alcanzado la cima por sí mismo o gracias a acciones individuales”. Todos habían logrado el éxito, a partir de la firme colaboración de otras personas; estos colaboradores sí poseían una u otra habilidad específica, siempre en una determinada área de destaque.

Pero, ¿quiénes eran estos? Pues eran jefes, compañeros, subordinados, etc. Sin su ayuda, ninguno de estos grandes hombres habría alcanzado el éxito.

Esta constatación fue tan verdadera que el propio Andrew Carnegie la reconoció; a punto de, poco antes de morir, haber ordenado que en su lápida se gravase el siguiente epitafio:

“Aquí yace un hombre que supo rodearse de personas más inteligentes que él”



1. ¿Qué es una Organización?2. ¿Cuales son sus tres características fundamentales?3. ¿Explique cómo están definidas las organizaciones.4. Diferencie: organizar de gerenciar.5. ¿En qué consiste la Acción Gerencial?6. Expliqué en qué consiste la interacción entre persona, tarea y ambiente.7. Explique las cinco actividades primarias del proceso de gerencia.8. Haga un análisis descriptivo de la división de tareas en la acción gerencial.9. Establezca la diferencia entre jefe y líder.10. ¿Por qué el liderazgo presupone una distribución desigual de la autoridad? Justifique.11. Haga un análisis descriptivo de los principios de liderazgo.

WORK PAPER # 5

UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 5 - El NegociadorTÍTULO: LOS DIEZ PARÁMETROS DEL BUEN NEGOCIADORFECHA DE ENTREGA

PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.

INTRODUCCIÓN

La habilidad de negociar bien es esencial para la supervivencia en el disputado mundo de los negocios de hoy. Con la globalización, dowsizing, reingeniería y otras tendencias, todos los recursos son muy disputados y vence el que esté mejor preparado para negociar. EL proceso de negociación puede ser angustiante para el que no conoce las técnicas, pero es extremamente envolvente y apasionante para los negociadores bien preparados. Para Usted, futuro profesional competitivo, he aquí diez orientaciones básicas para una buena negociación.

I. INTENTE NEGOCIARLO TODO.

Negociadores de éxito, conocen muy bien esta premisa: “todo puede ser negociado”. Esto quiere decir que Usted no debe aceptar nada que le esté siendo impuesto; debe cuestionarlo todo. A un nivel práctico, esto significa intentar negociar el valor de una multa, de una diaria en un hotel, el precio de un pasaje aéreo y así por delante. Pero recuerde que Usted no podrá negociar si no estuviere dispuesto a cuestionar la veracidad y la firmeza de los puntos de vista de sus oponentes.

Ser asertivo significa pedir lo que Usted desea y no aceptar un no como una primera respuesta. Empiece a practicar una postura donde Usted vaya a expresar sus sentimientos sin ansiedad o indignación. Demuestre lo que Usted desea, de una manera amigable; sin amenazas. Observe que existe una gran diferencia entre ser asertivo y ser agresivo. Usted es asertivo cuando cuidad de sus propios intereses y dice lo que piensa de una manera educada y respetuosa.

II.SEA UN BUEN OYENTE.

Negociadores son como detectives. Ellos hacen preguntas y después se callan para oír. En la mayoría de las veces, su oponente terminará por decir todo aquello que Usted necesita saber; el secreto es saber escuchar. Incluso, muchos conflictos podrían ser resueltos si los negociadores supiese escuchar. El gran problema reside en que nunca nos prepararon para escuchar. Demostramos una gran ansiedad para exponer nuestros puntos de vista, no consiguiendo concentrarnos en lo que nuestro oponente está intentando transmitir.



¿Está con dudas? Haga Usted mismo un test. En su próxima negociación, observe cuanto tiempo consigue quedarse callado, sin pensar en sus respuestas y sin interrumpir al otro lado … ¡ se quedará sorprendido ¡ Quien más habla, pasa más información valiosa. Como una regla básica, recuérdese de la teoría de Pareto. Hable un 20% del tiempo y escuche los otros 80%, Haga bastante preguntas abiertas, que no pueden ser respondidas con un simple si o no.

III. PLANIFIQUE.

Nunca vaya a una negociación sin hacer su tarea de casa. Existen varias informaciones que Usted necesita descubrir antes del inicio de la negociación. Por ejemplo: ¿cuáles son las opciones que posee su oponente? ¿Cuáles son las presiones que él está sufriendo? ¿Posee, él, una fecha límite para resolver el problema? ¿Cuál es su presupuesto? Cuando Usted planifica, la tensión y el estrés disminuyen considerablemente. El escenario se queda más familiar y nuevas e importantes opciones van surgiendo en su delante. Usted se queda más tranquilo y confiado para cualquier negociación.

IV. PIDA MUCHO Y OFREZCA POCO.

Y alo decía Aristóteles Onassis: “lleva más el que pide más”- Recuérdese que Usted es el único responsable por defender sus propios intereses. O sea, si Usted no pidiere mucho, el otro lado no se interesará en mejorar su ofertar. En la práctica, el resultado será desde lo pedido hacia abajo (y nunca hacia arriba). El mismo razonamiento se aplicará si Usted estuviere comprando. En todas las negociaciones existe una gordura de, por lo menos, el 10%. Ella se quedará con quien sea más osado y sepa pedir más u ofrecer menos. Un recuerdo importante: use esta técnica con cautela; principalmente si su relación con el otro lado fuere importante para Usted a más largo plazo.

V. JUSTIFIQUE SU OFERTA.

Ofrecer poco y pedir mucho no funcionará si Usted no supiere justificar su posición. Descubra modos de mostrar el valor de la solución que Usted está proponiendo; diferencie su solución. Saber diferenciar significa conseguir valores más altos. Vea el ejemplo del agua mineral francesa “Terrier”. Al crear una marca, “Perrier” consigue ser el agua más vendida en todo el mundo y una de las que consigue el mejor precio. Si alguien consigue diferenciar hasta agua mineral, ciertamente Usted tendrá elementos para conseguir diferenciar su posición; ¿no es verdad?

VI. SEA PACIENTE.

A los Latinos nos gusta resolverlo todo con mucha rapidez. Con la tensión del día a día, nuestra paciencia anda muy escasa. Las computadores siempre nos parecen lerdas, el comercial de TV nos parece interminable, el semáforo tarda mucho para volverse verde; en resumen, todo tarda mucho. Al contrario, en el proceso de negociación, el que consiga esperar por más tiempo, normalmente conseguirá mejores resultados. Se el otro lado tiene prisa y Usted puede gastar el tiempo que fuere necesario, su ventaja será bastante grande. Con una buena planificación, Usted no tendrá que luchar contra el reloj en su próxima negociación. Se necesita tiempo y paciencia para negociar bien.

VII. NUNCA ACEPTE LA PRIMER OFERTA.

Si Usted aceptare la primer oferta de su oponente, el siempre se quedará con la sensación de que hizo un mal negocio. Que podría haber conseguido algo mejor. Imagínese esta escena: Usted va a comprarse un auto usado; después de examinarlo cuidadosamente, resuelve hacerle una propuesta indecorosa: 30% menos que el valor inicial del mercado; y esto sólo para iniciar la negociación. En este momento, el dueño del auto le extiende la mano y le dice sonriente “hecho”. ¿Cuál sería su reacción?

¿Será que realmente hice un buen negocio? ¿No será que el auto tiene deficiencias que no conseguí identificar? . . .

VIII. NUNCA DE ALGO GRATUITAMENTE.



Todo lo que llega gratuitamente no tiene valor. Haga que su oponente valore cada una de las concesiones que Usted le dé. No dé nada, ¡cambie! Si él le pidiere un descuento adicional, solicite una condición de pago más favorable para Usted. Si él le pidiere más plazo, pídale algo a cambio. La palabra más importante en el vocabulario del buen negociador es la palabra “si”. Todo lo que empieza con “si”, se vuelve condicional e implica una relación de cambio. Si pides esto, dame aquello a cambio.

IX. GUARDE UNA CONCESIÓN PARA EL FINAL.

Lo importante es que el otro lado salga con la sensación de victoria; con la certeza de haber hecho un buen negocio. Para que eso ocurra, es necesario que Usted siempre guarde algunas concesiones para el final. Él saldrá con su ego satisfecho y Usted saldrá con su bolsillo satisfecho. Por hablar en ego, siempre es bueno recordar que el ego es uno de los factores que más perjudican en las negociaciones. Deje siempre una salida honrosa para que su oponente pueda cambiar de idea sin tener que sentirse humillado.

X. TENGA SIEMPRE UNA ALTERNATIVA.

Nunca negocie sin tener otras alternativas. Cuando no tenemos opción, nos quedamos enteramente en las manos de nuestro oponente. Si él consiguiere descubrirlo, ciertamente lo aprovechará para desequilibrar la situación a su favor. Vea el ejemplo de una ciudad pequeña, donde existe apenas un comerciante que compra y vende muebles usados. Una persona lo busca intentando venderle un fogón usado. Examine el balance de poder en esta situación. Si el comerciante no comprare, ciertamente, no perderá su negocio pues tiene varias opciones de venta dentro de su stock. Sin embargo, el que necesita vender, caso no pueda convencerlo de que el negocio vale la pena, no conseguirá concretizar el negocio.

Recuerde que negociar bien es una mezcla de arte y ciencia. Saber negociar es fundamental para su éxito personal y profesional.

EJERCICIO

1. ¿Por qué razón la habilidad de negociar se presenta como uno de los principales requisitos para el profesional moderno?

2. Explique la frase “todo puede ser negociado”. Justifique.3. ¿A qué se refería Aristóteles Onassis con su frase “lleva más el que pide más”?4. Explique el fenómeno del agua mineral francesa “Perrier”. Justifique.5. ¿Por qué no podemos hacer concesiones gratuitamente? 6. ¿Cuáles son los diez parámetros del negociador?7. ¿La paciencia puede ser aprendida , ejercitada e incorporada en el en el proceso de la negociación?8. Ejemplifique una situación en la que pide usted mucho y ofrezca poco9. Indique cual técnica se debe usar con cautela en la negociación.



DIF’s # 1

UNIDAD O TEMA: Unidad: I – Tema: 2 - El LíderTÍTULO: BOLIVIA NECESITA LIDERAZGO EFECTIVO Y ESPERANZADOR FECHA DE ENTREGA:


FALTA UNA CULTURA TRANSFORMADORA DE LÍDERES PARA DAR RESPUESTAS AL PAÍS2

Bolivia es un país con problemas sociales, políticos y económicos, que se encuentra sumergido en una especie de hueco oscuro, y esta situación crea incertidumbre y zozobra en sus habitantes, es por esto que necesita con urgencia líderes efectivos y esperanzadores, capaces de generar cambios y dar soluciones. Así lo explicó Rolando Justiniano, presidente para Sudamérica de Optimizaré, escuela formadora de líderes.

Está convencido que Bolivia carece de una cultura de liderazgo transformadora, y ésta se logra, dejando de lado la vieja cultura de caudillos y caciques, que no permite que las personas ocupen cargos de acuerdo a sus capacidades intelectuales. La falta de disciplina y de hábitos positivos en los lideres bolivianos, son los motivos para que no se logre un liderazgo transformador.

Hay líderes que tienen como base hábitos negativos, como la manipulación, el engaño y el chantaje y esto crea sociedades negativas.

Un líder efectivo es una persona reflexiva, que conduce y motiva a sus seguidores por el camino correcto, logra la unidad del equipo.

El liderazgo se aprende, el mito de que las personas nacen con la capacidad de ser líderes, es falso. “Se aprende a ser líder, a través de la revalorización de las actitudes y conductas, tomando como base los principios y valores absolutos, sobre todo, a través de la capacitación científica”, dijo Justiniano.

Asegura que la sociedad cruceña no estimula la formación de líderes efectivos para lograr un liderazgo político a nivel nacional.

“El líder cruceño debe dejar de ser tímido, y tener como plataforma o base a Santa Cruz, pero sin hacer una raya entre occidente y oriente, es decir, pensar siempre en Bolivia”, dijo. TAREA DEL DIF No.1.Los integrantes del grupo que deberán ser de 3 a 5 estudiantes , analizarán la información proporcionada en el dif y procederán a responder a las siguientes preguntas.

1. ¿Por qué razón la necesidad de líderes en Bolivia es tan apremiante?2. ¿Cómo se logra una cultura transformadora de liderazgo? ¿Cuáles son sus impedimentos?3. ¿Cuál es el perfil de un líder positivo?4. ¿Cómo es posible desarrollar la capacidad de liderazgo?

2 Matutino “El Nuevo Dia”. Santa Cruz, Octubre de 2005.



DIF’s # 2

UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 3 – Empresa y liderazgoTÍTULO: Los papeles del gerente-líder

FECHA DE ENTREGA: PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial.

b. ¿Qué papeles tiene el jefe ejecutivo de una organización?c. ¿Cuáles son los papeles esenciales?d. ¿Cómo saber si la alta gerencia está desempeñando esos papeles?e. ¿Qué incidencia tienen esos papeles en el éxito de la organización?

Gerente-AdministradorOBJETIVO Lograr el uso eficiente de recursos disponibles, aplicados a atender las necesidades de clientes

o beneficiarios y las necesidades internas de la organización.

Gerente-administrador: capacidades y logros Poner orden y disciplina en el equipo Hábil para programación de actividades Hábil para asignación de tareas al equipo Hábil para seguimiento de las tareas del equipo Conocimiento detallado del presupuesto Disfruta con logro de excelencia operativaGerente-administrador: lista de capacidades y logros Es líder capataz Tareas de organización Tareas de planificación Tareas de contratación Tareas de supervisión Tareas de dirección Tareas de coordinación Tareas de ejecuciónGerente-administrador: tareas principales organizar, planificar,

Tareas de dirección Tareas de coordinación Tareas de ejecuciónGerente-administrador: tareas principales organizar, planificar, contratar, supervisar, dirigir y motivar,



coordinar, y ejecutar Emprendedor-Promotor OBJETIVO Expandir la disponibilidad de recursos de la organización Emprendedor-promotor: Capacidades y logros Identificar nuevas oportunidades para la organización. Crear nuevas ideas y proyectos. Muy creativo Imaginar nuevas formas de impulsar el éxito de la organización. Emprendedor-promotor: Tareas principales Ampliar fuentes de recursos Promoción externa de la organización, Atraer inversión externa para financiar el crecimiento de las operaciones Incrementar el atractivo de la organización para terceros Incrementar el valor atribuido a actividades Creador de coaliciones OBJETIVO Mantener y aumentar la base de apoyo (desde todos los niveles) para el ejercicio de la

autoridad eficaz dentro de la organización Creador de coaliciones : Capacidades y logros Capacidad para lograr apoyo de otras personas para sus ideas y planes. Capacidad para entender los intereses subyacentes de las personas Capacidad para crear coaliciones de intereses aparentemente divergentes. Creador de coaliciones : Capacidades y logros Muy persuasivo Gran capacidad de comunicación. Realista opta por realizable Territorio de lo posible. Muy eficaz en entornos conflictivos y divididos, Cómodo creando coaliciones y logrando pactos Creador de coaliciones : tareas principales Liderazgo de las instancias decisorias claves. Mantener el apoyo interno Manejar relaciones con reguladores externos, Manejar las relaciones con involucrados Atender e influir en la opinión pública Manejar relaciones con medios de prensa Gobernante-Estadista OBJETIVO Velar por los principios fundamentales y por el bienestar de todas las personas vinculadas Gobernante estadista: Capacidades y logros Profundo sentido de justicia Derechos de involucrados. Preocupación por el bienestar de todos los relacionados con organización Percibe a la organización, como un ente moral. Fuerte interés en los derechos de cada uno especialmente de los más débiles. Su preocupación por derechos se extiende más allá de la organización, hacia toda la

comunidad, y más allá de su época, hacia las generaciones futuras.



Gobernante estadista:tareas principales Misión y los principios fundamentales Atender las necesidades de beneficiarios Velar por derechos individuales de todos Velar por cumplimiento de leyes y regulaciones Cumplir responsabilidad social de la empresa Apoyar participación de las personas vinculadas, Proveer clima moral interno Respetar el derecho de opinión de los disidentes, Velar por la paz interna y externa relacionada con las actividades de la organización.Líder-estratega OBJETIVO Orientar las acciones de la organización hacia el logro de su misión Líder estratega:tareas principales Creación de visión del futuro y estrategia Comunicación la visión y la estrategia Identificación y reforzamiento de capacidades esenciales Aplicación de capacidades esenciales a la estrategia Alianzas externas para avanzar hacia el logro de misión

Tarea del Dif: 1) Los estudiantes identificarán los cinco papeles del gerente líder 2) Establecer sus objetivos fundamentales en el esquema de dominio que se propone a

continuación

Los cinco papeles del gerente-líder

Gobernante estadista

Los cinco papeles y sus objetivos fundamentales Papeles Objetivos Fundamentales



DIF’s # 3

UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 4 – La NegociaciónTÍTULO: LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN – 1ª parteFECHA DE ENTREGA:


EL ARTE DE NEGOCIAR

El término negociación hoy en día está asociado a un abordaje sistemático, con tres objetivos bien definidos:

a. La busca por la solución de problemas de manera exitosa, construyendo la relación “ganador – ganador”;

b. El incremento a largo plazo en la confianza, en el respeto y en la calidad de las interrelaciones;c. Minimizar el tiempo utilizado en las negociaciones.

La negociación “es la tentativa de llegar a un acuerdo en alguna cuestión en la cual discuerdan dos o más partes” (SPARKS; 1998).

LA NEGOCIACIÓN EXIGE PREPARO

Sea cual fuere el tipo de negociación o de negociador, debe estar preparado para ella. La falta de preparo puede ser la mayor desventaja en una negociación. Esto es verdadero ya sea que la negociación esté en pleno proceso o, mismo, cuando aún no ha iniciado. Cuanto más inexperiente fuere el negociador, mayor será su riesgo de enveredarse por una rutina de preparo preestablecida que, en muchas ocasiones, no llevará en consideración el perfil de las con las que estará negociando o mismo delante del problema que tendrá que enfrentar.

Las personas tienen la tendencia a creer que como no pueden ser obligadas a aceptar un acuerdo, no corren un serio riesgo: “escuchemos lo que los otros tienen a decir. Si nos gusta bien, lo aceptaremos; caso contrario, lo rehusamos”. Nuestro falta de preparo reducirá drásticamente la posibilidad de presentar buenas ideas y argumentos que realmente puedan resolver efectivamente el problema, generando una mutua satisfacción.

El preparo del negociador lleva tiempo. Sólo que, en contrapartida, nos permitirá reducir el tiempo de la negociación en sí, así como los conflictos inherentes al proceso. Como referencia, se debe dedicar al preparo el tiempo semejante al programado para el proceso en sí de negociación.

Los Latinos somos evaluados como un pueblo que acostumbra sacarle provecho eficientemente a su creatividad ya su capacidad de improvisar en la hora de negociar. Tal vez por eso no consideremos fundamental el prepararnos apropiadamente; confiando sobretodo en nuestra intuición. Con todo, una nueva visión del proceso de negociación, más amplia y reflexiva, está ganando adeptos en el mundo corporativo. Ejecutivos y autoridades gubernamentales empiezan a mezclar instinto con preparo cuidadoso al negociar asuntos más complejos; reconociendo que la sistematización previa puede ser un ingrediente clave en una negociación exitosa.

Son siete los elementos inherentes al proceso de negociación3:a. INTERES;b. OPCIÓN;c. ALTERNATIVA;d. LEGITIMIDAD;e. COMUNICACIÓN;

3 HSM Mannagemente. s/Ed. USA, 1998 – pág. 62



f. RELACIONAMENTO;g. COMPROMETIMIENTO.

“Si la leyenda fuere verdades, la primer grande herramienta de negociación de la historia de la humanidad fue la “tabla redonda” del Rey Arturo, utilizada en la Inglaterra del siglo VI. Ella les habría permitido a los Caballeros negociar sus diferentes intereses en condiciones de igualdad. Desde este hito, muchos cambios han sido inseridos a este juego de los cuales, el principal tal vez sea el hecho de que las negociaciones no se limitan más a las grandes disputas u operaciones corporativas. Con la reducción de la jerarquía de los cargos, negociar pasó a ser un modo de vida dentro de nuestras empresas. Con eso, la negociación fue perdiendo su carácter de improvisación, pasando a buscar una mayor eficacia a través de la implementación de estrategias y técnicas.

Fisher, nos habla de los siete principios fundamentales para la negociación: Comunicación eficaz; Buen reracionamiento; descubrir el interés de la otra parte; Elaborar acuerdos posibles; convencer a la otra parte que se está negociando justamente; definir alternativas de acuerdo y llegar al compromiso final4.

EJERCICIO SOBRE LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

CASO

La Empresa Kid World Mfg y el Sindicato de los Trabajadores estaban negociando – hacía tres semanas – un nuevo Acuerdo Colectivo para los próximos tres años. Habían resuelto con éxito una serie de pequeñas cuestiones, obteniendo acuerdos provisionales sobre sueldos, reglas de trabajo y bonificaciones por desempeño. Sin embargo, había quedado pendiente una única cuestión, la cual prometía una negociación desgastante.El acuerdo sobre el plan de salud se había transformado en un punto muy sensible. Como parte de su paquete de beneficios para los trabajadores de la línea de producción, esta empresa absorbe – actualmente – aproximadamente 50% de los costes relacionados a la salud de sus funcionarios. Este porcentaje lleva en consideración los premios del seguro, participaciones de los asegurados, franquías, etc. Un estudio realizado por consultores externos sugirió que los gastos con el Plan de Salud, incrementan el costo final del producto en un 12%. Un valor cuatro veces mayor que el de la competencia. El Concejo también estaba preocupado con el hecho de que los gastos con al salud habían aumentado más rápido que cualquier otro costo; al contrario de los sueldos de los trabajadores, los cuales – incluyendo las bonificaciones por desempeño – habían crecido apenas dos veces más que la inflación.

El Sindicato también estaba preocupado con las atenciones que el Plan ofrecía. Sus representantes habían investigado a su asociados, descubriendo que su poder adquisitivo estaba en declinio y que sus fondos para cuidados médicos estaban en segundo plano en sus preocupaciones, precedido apenas por su preocupación con la solidez de su Programa de Jubilación. En los años anteriores, la cobertura del Plan había fallado al acompañar la inflación; tanto en el valor de las mensualidades de los funcionarios, incrementando el valor de sus aportes.

Los equipos de negociación del Sindicato y de la Empresa, se están preparando para reunirse. Tradicionalmente, esa cuestión siempre fue de difícil negociación. El equipo del Sindicato, pedía la cobertura completa de todo y cualquier costo relacionado a la salud, mientras que la empresa reclamaba sobre cómo los costos crecientes del Plan de Salud le hacían perder terreno ante la competencia extranjera. En las últimas negociaciones, la Empresa había intentado hacer que el Sindicato “desistiese” de algunos de los beneficios ya conquistados.

En este año, el Sindicato decidió llegar a las negociaciones con algo más que amenazar. A parte de analizar largamente diversas alternativas creativas exigidas debido al incremento de los costos del Plan, ellos también se prepararon para presentar argumentos bastantes persuasivos, como estrategia de negociación.

EVALUACIÓN

4 FISHER & ERTE. Estratégias de Negociação; s/Ed. São Paulo, 1997.



La evaluación será realizada a partir del análisis del Caso “Kid World Mfg vs. Sindicato de los Trabajadores”, el cual será presentado a lo largo del semestre, a partir:

Del cumplimiento de las actividades de los Dif’s 3 y 4 (individual);

De la realización del simulacro de negociación, que deberá ocurrir al final del semestre (dos grupos); en las semanas XVI y XVII.

Los ejercicios de estos Dif’s están integrados al propio texto y deben ser realizados progresivamente, a la medida en que desarrolle el análisis del Caso.

DIF’s # 4

UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 4 – La NegociaciónTÍTULO: LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN – 2ª parteFECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final.

DESARROLLO DEL CASO

Será desarrollado en dos grupos, los cuales representarán: uno al Sindicato y el otro a la Kid World;

El proceso de preparo durará la mitad del semestre; Para ello, deberán preparar sus estrategias respetando los siete elementos de la negociación; Para una correcta preparación de su estrategia, cada integrante de grupo deberá completar –

individualmente – los ejercicios del texto de acuerdo a su propia percepción; Una vez concluidos los ejercicios individuales, el grupo deberá promover una discusión colectiva

de cada uno de los puntos, partiendo – entonces – para la elaboración de su estrategia colectiva.

a. INTERES

En una negociación, todos los negociadores poseen sus propios intereses. Estos intereses son caracterizados por los deseos, las necesidades y los miedos que los conducen a lo largo del proceso. Intereses, son diferencias de posicionamiento que se caracterizan por afirmaciones, exigências y ofertas presentadas por las partes durante la negociación. Una posición es un medio y no debe ser considerada como un fin en el proceso, pues consistiría en un tremendo error pudiendo, incluso, comprometer su éxito.

Para que una negociación sea bien sucedida, los negociadores no deben centrar su argumentación en prol de una sola posición.

El resultado negociado deberá satisfacer los intereses de ambas partes, por lo menos de un modo mejor a la condición anterior al proceso.

Errores más comunes en la Negociación.

Para satisfacer nuestros intereses, debemos evitar algunos errores bastante comunes al proceso de preparación.

1. Focalizarse en posiciones y no en intereses. Muchos negociadores pe preparan focalizándose en posiciones específicas y no en intereses más amplios. Identifican una exigencia inicial (lo que deben pedir) sin darse cuenta de que pueden surgir opciones bastante interesantes en la mesa de negociación.



En este caso, al no explorar los reales intereses que se esconden atrás de las posiciones, los negociadores tendrán una menor posibilidad de encontrar logros mutuos con competencia para generar beneficios a ambas partes.

A parte de eso, preparar posiciones apenas perjudicará el buen reracionamiento con el oponente. Si pensamos apenas en ofertas mínimas y máximas, es probable que una negociación se transforme en una lucha de intransigencias en la cual cada lado se mantiene inflexible en su posición, insistiendo en que su propuesta es la más acertada. Este conflicto por la predominancia, perjudicará sensiblemente la calidad comunicacional entre ambas partes.

2. Pensar apenas en lo que queremos conseguir. Podríamos asumir que la preparación envuelve el pensar apenas en nuestros intereses. ¡De ninguna manera! Un posible acuerdo debe atender suficientemente al otro lado como para que este lo considere satisfactorio. Tenemos que atender los intereses de la contraparte, por lo menos de modo aceptable. A parte de eso, preocuparnos exclusivamente por nuestros intereses, transmite el mensaje de que no estamos dispuestos a trabajar lado a lado, que no somos compañeros sino rivales en una lucha trivial.

El Negociador bien preparado.

1. Busca Intereses. Para cada punto de negociación, el negociador debe preguntarse: ¿por qué? O ¿con qué finalidad?

Si estuviéremos inseguros sobre si nuestro punto a ser defendido representa a apenas una posición específica o un interés más amplio, deberemos determinar si hay más de una manera de satisfacerlo. Si no la hubiere, como en el caso “yo exijo un auto de la empresa”, se trata de una posición; en este caso, debemos continuar sondando. En contrapartida, si hubieren varias maneras de atender esta exigencia “necesito un transporte para el trabajo” o “quiero más prestigio dentro de la empresa”, se tratará de un interés.

2. Prioriza sus intereses. El negociador, después de pensar en sus intereses, deberá priorizarlos. Esto le ayudará a evaluar y comparar las opciones propuestas con rapidez y le auxiliará a alcanzar un resultado efectivo.

3. Lleva en consideración los intereses del otro lado. Las personas tienen la tendencia a suponer que los otros visualizan las situaciones de manera semejante. Una vez iniciada la negociación, el negociador deberá indagar sobre los intereses de la otra parte, haciendo las mismas preguntas que se hizo a sí mismo: ¿por qué? ¿con qué finalidad? ¿qué podría estar errado?, etc.

Caso el negociador tenga alguna dificultad para hacerlo, puede llamar a las partes interesadas para una reunión previa para, apenas, discutir intereses, intentando obtener respuestas que atiendan positivamente los intereses de la contraparte.

EJERCICIO: Identifique las partes relevantes involucradas en la negociación, aclare y sondee los interese de la contraparte, de acuerdo a las siguientes actividades:

1. Identifique las partes relevantes. Registre el nombre de los integrantes del equipo de apoyo, de las demás personas involucradas en la negociación, así como del responsable principal de la contraparte.

Negociador: Equipo de Apoyo: Demás participantes



ACLARANDO LOS INTERESES SONDANDO LOS INTERESES

LOS MIOS

¿Qué me preocupa más?

DE LA CONTRAPARTE

Si estuviese en su lugar, ¿con qué me preocuparía?

INTERESES BÁSICOS

(Los más importantes)

IMPORTANCIARELATIVA

(Distribuya 100 puntos)

1.

2.

3.

4.

5.

USTED

ELLOS (as)

b. OPCIÓN

La diversidad de perspectivas, recursos o intereses, generan la oportunidad de crear valor. Las opciones, a diferencias de los intereses, son posibles soluciones para una negociación. Son maneras de encajar los elementos de una negociación para satisfacer al negociador y crear valor.

Una negociación no debe objetivar atropellar las diferencias o persuadir a la contraparte apenas para lo que queremos. Una buena negociación debe reconocer cómo las diferencias pueden ayudar a que cada una de las partes obtenga logros en el proceso.

Las mejores negociaciones son aquellas en que una serie de opciones posibles fueron explotadas positivamente. Necesariamente, no será la primera opción presentada por el negociador la que se presentará como la decisión final; cuanto mayor el número de opciones, mayor será la posibilidad de que una de ellas tenga la capacidad de integrar los intereses de ambas partes.




Para satisfacer nuestros intereses, debemos evitar algunos errores bastante comunes al proceso de preparación.

1. Adoptar una perspectiva estrecha y unilateral. Frecuentemente, los negociadores se preparan para una negociación intentando adivinar lo que quieren y, tal vez, llegando al punto de bosquejar hasta tres variantes sobre el mismo tema: aquello que les encantaría obtener; la última cosa que aceptarían; e, el punto intermedio ente ambas posibilidades.

De esta forma, los negociadores apenas se preparan para discutir sobre las varias posibilidades; lo que les lleva a cometer dos errores:

Tocarse, en lo que esperan alcanzar, sin considerar los intereses de la contraparte. Esto los dejará despreparados para responder constructivamente a sus ideas y preocupaciones.

Tener una única opción, aunque con algunas posibilidades de revisión. Lo que dejará al negociador despreparado para dedicarse a la efectiva resolución de los verdaderos problemas o, aún, para considerar un amplio y enriquecido universo de posible opciones.

2. Negligenciar el valor de las diferencias. El negociador bien preparado está consciente de las diferencias y las considera para beneficiar a ambas partes. Neglicenciarlas redundará en una negociación del tipo “menor denominador común”, al contrario de obtener su mayor ventaja para ambas partes.


1. Busca maneras de trabajar en conjunto para conseguir mejores resultados. Con la intención de satisfacer los intereses de ambas partes, es importante que el negociador verifique las habilidades y recursos disponibles para cada una de las partes; y que busque los medios para combinarlos colaborando positivamente en su aplicación, dentro del objetivo mayor que es el de generar un valor adicional a lo que pretende recibir.

Existen algunas formas de crear valor:

Con habilidades y recursos similares, las partes pueden trabajar juntas para alcanzar economías de escala. Por ejemplo: a veces, combinando los poderes de compra de ambas partes, podrán obtener un descuento mayor del que conseguirían separadamente;

Con habilidades y recursos diferentes, es posible trabajar en conjunto para crear aquello que nadie lo obtendría separadamente. Imagínese que Usted tiene una pala y la contraparte un balde. Ustedes podrían – juntos – construir muchas cosas, sin la necesidad de una mayor inversión y generando beneficios para ambos;

Independientemente de que los recursos sean semejantes o diferentes, considere las opciones para un beneficio conjunto.

2. Sabe encontrar valor en las diferencias. Hoy en día, las diferencias son vistas como esenciales a una buena negociación. En una negociación, cualquier aspecto al que Usted le pueda incorporar valor - aunque no represente lo mismo para su contraparte - representa una oportunidad de generar ventajas adicionales. Reconocer este valor y transformarlo e valor potencial en valor real, se presenta como el gran desafío del buen negociador.

3. Sabe gerenciar el Riesgo. Algunas empresas están dispuestas a correr ciertos riesgos, mientras otras pagan para evitarlos. El buen negociador necesita evaluar cuál es el perfil de su contraparte.

4. Timing. Busque la posibilidad de que aquello que es imposible en este momento, sea fácil en una siguiente oportunidad.



5. Percepción. Para algunos, la percepción que los demás poseen sobre su persona juega un papel preponderante en su vida; para otras, es totalmente secundario. Identifique medios que generen beneficios personales a su contraparte, tales como: reconocimiento público, satisfacción financiera, etc.

6. Valor marginal en un mismo ítem: Las personas tienen la tendencia a valorar lo que poseen. Si alguien poseyere mucho de algo y poco de lo demás, les sería más conveniente promover el trueque. Las diferencias en el valor marginal que cada parte atribuye a algunos productos negociados, pueden crear oportunidades para incrementar la percepción de valor sobre lo que se está negociando.

EJERCICIO: Relacione maneras posibles de atender a los intereses de ambas partes y encuentre el modo más adecuado de maximizar los logros:

CREAR OPCIONES PARA ATENDER LOS INTERESES

Verifique en la tabla anterior sus intereses y formule opciones para atender los

intereses de ambos

ENCONTRAR MEDIOS PARA MAXIMIZAR LOGROS

Considere recursos para satisfacer intereses-clave para ambos lados

INTERESES OPCIONES POSIBLES

COMBINAR RECURSOS

SIMILARES PARA PRODUCIR VALOR

COMBINAR RECURSOS

DIFERENTES PARA PRODUCIR VALOR

MÍOS (as)

DE ELLOS (as)




DIF’s # 5

UNIDAD O TEMA: Unidad: II – Tema: 4 – La Negociación TÍTULO: LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN – 3ª parteFECHA DE ENTREGA:

PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final.

c. ALTERNATIVA

Las alternativas en negociación sugieren otras formas de satisfacer los intereses propuestos. Estos intereses pueden ser satisfechos de dos maneras: mediante la solución negociada o, mediante alguna acción que Usted tome de forma independiente o con otra persona diferente de la cual está negociando. Todo negociador debe tener una mejor alternativa para llegar a un acuerdo. Una buena negociación es aquella en que el negociador busca una mejor opción a la inicialmente propuesta.


1. No pensar en la mejor alternativa a la negociación de un acuerdo. Entrar en una negociación sin saber qué hacer caso no se llegue a un acuerdo, tiende a dejar inseguro al negociador sobre el momento en que debe parar la negociación o continuar negociando.

2. Presumir que la mejor alternativa es la inicialmente presentada. En algunas circunstancias, otras alternativas pueden mostrarse más eficaces que la inicialmente propuesta.


1. Conozca su mejor alternativa. Caso no se llegue a un acuerdo, le impedirá al negociador el cometer errores como aceptar un acuerdo muy fuera de las expectativas mínimas. Saber cuál es la mejor alternativa, también lo ayudará a decidir cuándo irse o cuándo quedarse sin toda la ansiedad que este tipo de decisión tiende a provocar. Poseer la mejor alternativa, le permite al negociador el pensar en aquello que realmente quiere y en las diferentes maneras de satisfacerlas sin tener que aceptar un negocio que no satisfaga plenamente sus intereses.

2. Fortalezca su mejor alternativa. Re-evalúe constantemente su mejor alternativa y verifique si ella atiende a sus expectativas de resultado para esa negociación.

3. Piense en la mejor alternativa desde la perspectiva de su oponente. Intentando imaginar la mejor alternativa para su contraparte, Usted podrá desarrollar nuevas opciones. Pero, nunca se cierra tanta a esta idea pues la mejor alternativa para su contraparte siempre será muy subjetiva.

EJERCICIO: Piense en posibles alternativas para llegar a un acuerdo positivo; así como sus prós y sus contras.

PIENSE EN SUS ALTERNATIVAS POSIBLES Y EN LAS DE LA OTRA PARTE PARA NEGOCIAR UN BUEN ACUERDO

1. ¿Cuáles son mis intereses – clave?

2. ¿Cuales son sus intereses - clave?



3. ¿Qué podría yo hacer para satisfacer mis intereses caso no se llegue a un acuerdo?

4. ¿Qué podría hacer mi contraparte para satisfacer sus intereses caso no se llegue a un acuerdo?

ALTERNATIVAS POSIBLES PRÓS CONTRAS

LAS MIAS

LAS DE MI CONTRAPARTE

d. LEGITIMIDAD

Los conflictos, en muchas ocasiones, surgen durante las negociaciones. Algunos negociadores intentan resolverlos mediante el uso de la fuerza y/o de la coerción. Sin embargo, los buenos negociadores comprenden que es mucho más persuasivo mostrarle a la contraparte cómo determinado resultado sería más justo. No significa creer que se deba ser justo para ser “buenito” o para alcanzar un buen acuerdo; sino que los criterios de justicia son valiosos para persuadir a los demás y para evitar que seamos tratados injustamente.

Para dejar claro que el acuerdo es justo, el negociador debe basarse en algún parámetro externo. Estos parámetros les posibilitan a ambos el tener recursos para establecer la legitimidad del acuerdo.Para persuadir es necesario pensar e, incluso, realizar una buena investigación sobre los aspectos que le posibilitarán mostrarle a su contraparte que ella está siendo beneficiada legítimamente; proveyéndole los argumentos para que éste pueda explicárselo a sus representados.


1. Ignorar la legitimidad del acuerdo. Cuando un negociador ingresa en una negociación sin preparar los argumentos que viabilicen el acuerdo, sólo tendrá como opción imponer su posición, sin dar la menor posibilidad a un acuerdo ganador – ganador. Con esto, cuando el otro lado se resistiere, el negociador despreparado no tendrá más argumentación que amenazar para obtener concesiones.



2. Dejar de pensar en cómo su contraparte explicará el acuerdo. Presumir que la presentación de una explicación aceptable es problema apenas de la contraparte, significando que Usted está asumiendo el riesgo de que ellos, tal vez, no sabrán hacerlo; corriendo el riesgo de que el mismo no sea aceptado y por lo tanto su contraparte se vea imposibilitada de honrarlo.

3. Seguir un único razonamiento objetivo. Haber pensado apenas en un único objetivo como condición para lograr el acuerdo puede no ser suficiente. Este error traerá provocará una negociación posicional en sus justificativas, lo que es tan problemático como ser posicional en la búsqueda de la concordancia.


1. Desarrolle una franja de equidad. El negociador debe preparar una variedad de criterios objetivos que le permitirán al negociador del otro grupo encontrar una salida aceptable; lo que es apropiado para un acuerdo final.

2. Lleva en consideración la búsqueda de procesos justos. Estar de acuerdo en buscar una tercer parte, que ambos certifiquen su imparcialidad, puede ayudar a ambas partes a superar la brecha resultante por la manutención de posiciones contradictorias y de la ausencia de una argumentación suficientemente persuasiva, impidiéndoles de llegar a un acuerdo aceptable.

3. Prepárese para ayudar a su contraparte a explicar el resultado de la negociación a sus representados. Todos los negociadores tienen el compromiso de explicarle a sus representados los resultados de la negociación. Podemos convencernos de que dar explicaciones sobre la negociación puede ser un problema estrictamente de la contraparte; sin embargo, si ellos no resolvieren su problema, este pasará a ser suyo. Tenga siempre en mente cómo ayudarlos del modo más efectivo.

EJERCICIO: Ofrezca a su contraparte algunas opciones efectivas para explicar el acuerdo, como Usted lo ha planteado.

Ofrézcales una forma atractiva para explicar su decisión.Convenza a las partes interesadas en la negociación que el resultado de su negociación fue

justo para ambas partes.

1.

2.

3.

4.

e. COMUNICACIÓN

La comunicación puede transformar lo que parecería una simple decisión, en un pesadillo burocrático o, en su caso, modelar una situación complicada, con diversas partes, en algo gerenciable, donde su gestión se torna posible.

En una negociación, el negociador debe focalizar dos aspectos fundamentales del proceso, asociados entre sí:

¿Cómo nos comunicaremos con el otro lado?



¿Cómo gerenciaremos nuestras relaciones de trabajo?

La buena comunicación tiende a eliminar los malos entendidos y a permitir que nuestras negociaciones se desarrollen con más eficiencia. A parte de esto, como las negociaciones se transformaron en un proceso que facilita en vez de dificultar, la comunicación juega un papel preponderante en la búsqueda del consenso.


1. Focalizarse en el ensayo del discurso. Esto limita la capacidad del negociador en oír y comprender. Si el negociador no se ha preparado pensando sobre los aspectos que tendrá que hablar, no tendrá firmeza para contra argumentar delante de su oponente, a la par de tener dificultades para hacer comprender sus reivindicaciones.

2. Ignorar los puntos ciegos. En cualquier momento, uno de los negociadores puede concentrarse en apenas una de las piezas del rompecabezas de interacciones, percepciones e intenciones; la medida en que él actúe, tenderá a estar consciente de sus propias intenciones y percepciones. Sin embargo, el negociador no puede controlar con precisión el efecto que sus palabras y acciones tendrán sobre su oponente, ni cómo estas serán percibidas por él. Sin embargo, cuando éste aprende a escuchar y observar, tendrá mejores condiciones para identificar sus puntos débiles, así como el valor dedicado a cada una de sus reivindicaciones.

Si el negociador actuare como si tuviese absoluta seguridad de las intenciones de su contraparte, o del impacto de sus acciones, podrá interferir en la capacidad conjunta de negociar efectivamente.


1. Se prepara para una comunicación recíproca. El negociador debe saber oír cuidadosamente, independientemente de sus intenciones o tácticas; el oír al otro lado, de modo a poder hacer buenas opciones sobre como conducir la negociación, es extremamente importante, como condición para una negociación exitosa. Sin embargo, lo que los negociadores más negligencian es, justamente, su capacidad para oír con atención. La capacidad de oír puede ser perjudicada por suposiciones y distracciones que ocurren durante la discusión. Si falláremos al dedicar un esfuerzo especial al proceso de percepción, tenderemos a oír apenas lo que nos interesa y no lo que realmente necesitamos saber.

El buen negociador debe tener la preocupación de transmitir sus mensajes de modo que la contraparte pueda comprenderlos con clareza. Para esto, el buen negociador deberá estar consciente sobre cómo su oponente interpretará sus declaraciones; así como qué filtros, suposiciones y prejuicios interferirán en su comprensión final.

EJERCICIO: Identifique los mensajes que Usted deberá captar de su oponente intentando ayudarlo, igualmente, a comprender su propia perspectiva.



Identifique lo que Usted deberá oír; intentando ayudar a su contraparte a comprender su perspectiva.

SU PERSPECTIVA(liste de 3 a 5 declaraciones que Usted podrá hacer para

presentar claramente sus intereses)

COMO ÉL (ella) PODRÁ OÍRLO

(para cada declaración, liste la respuesta más probable que le

dará la otra parte)

REENCUANDRAMIENTO

(Redeclare sus intereses de manera a que ellos los

escuchen mejor)

f. RELACIONAMIENTO

La calidad del reracionamiento en cualquier negociación, con mucha frecuencia, se presenta como la principal causa de ansiedad en los negociadores. Un buen inter-relacionamiento entre ambas partes, le permite al negociador tratar más fácilmente con las dificultades. Al contrario, un mal inter-relacionamiento de trabajo puede comprometer la búsqueda de un buen acuerdo; aún cuando ambas partes podrían alcanzarlo sin mayor dificultad.

La calidad del inter-relacionamiento, en cualquier negociación, es el producto del modo como nos tratemos uno al otro. El negociador bien preparado piensa en cómo relacionarse del modo más efectivo y, en seguida, planifica las etapas que lo mantendrán en esa dirección. Esta planificación debe favorecer la comprensión mutua, la confianza y el respeto; incentivando la persuasión positiva (en vez de la coerción), permitiendo que la razón y la emoción – durante las negociaciones – estén equilibradas; garantizando un resultado: ganador – ganador.


1. Confundir el inter-relacionamiento con la esencia de la negociación. Las personas poseen la tendencia natural a confundir problemas de relacionamiento – al tratar con la discordancia y los rencores – mezclando su percepción personal con la esencia central de la negociación; por ejemplo, la falta de confianza. El intentar tratar con ella en el momento en que se está negociando la reducción del precio, dificultará la búsqueda del consenso; fortaleciendo, al contrario, el sentimiento de que la contraparte desea aprovecharse de él.

2. Suponer que el inter-relacionamiento ocurre por sí mismo. Si el inter-relacionamiento es malo, la respuesta de algunos negociadores es la de culpar a su oponente, por creer que el entendimiento tendría que fluir naturalmente. Esto es totalmente erróneo; los conflictos pueden ser evitados si el negociador se preparare para todas las situaciones; sean estas positivas o negativas.




1. Se prepara para abordar los inter-relacionamientos y la esencia de la negociación, de manera independiente. El negociador no puede pretender curar heridas anteriores, a partir de la concesión de aspectos esenciales a su reivindicación; de la misma manera, que no puede compensar una pérdida significativa de dinero con un buen pedido de disculpas.

La mezcla del inter-relacionamiento con la esencia de la negociación, fragiliza los propios inter-relacionamientos por estar, estos, siendo tratados con si estuviesen a la venta. Para mantener separadamente estos dos puntos en una negociación, el negociador deberá saber identificar las cuestiones relacionales de las esenciales. Los problemas sustanciales, hacen parte del propio contenido de la negociación; son: los precios, las condiciones y los términos de acuerdo. Es aquello que el negociador necesita tener resuelto efectivamente al final de la negociación. Las cuestiones de inter-relacionamiento tienden a afectar el proceso en sí de negociación.

2. Se prepara para dar pasos incondicionalmente constructivos de manera a mejorar el iinter-relacionamiento. En cuando a los problemas sustanciales, el negociador necesita estar bien preparado para defender sus intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromisos.

Para las cuestiones de reracionamiento, el negociador necesitará evaluar cuidadosamente, cuáles pasos deberá dar en la búsqueda de la mejor interacción con su oponente.

EJERCICIO: Siguiendo el modelo a seguir, prepárese para establecer un buen inter-relacionamiento.

Prepare-se para establecer un buen inter-relacionamento con su oponente.

¿Cuáles anomalías consigo identificar? ¿Qué puedo hacer...

¿Qué puede estar causando el actual desentendimiento?

... para intentar entenderlo mejor?

¿Qué puede estar causando una falla de confianza?

...para demostrar mi confiabilidad?

¿Qué puede estar haciendo que uno de nosotros o ambos nos estemos sintiendo acorralados?

... para focalizar la persuasión en vez de la coerción?



¿Qué puede estar haciendo que uno de nosotros se sienta desrespetado?

...para mostrar aceptación y respeto?

¿Qué puedo estar haciendo para que uno de nosotros se sienta tan molesto?

...para equilibrar la emoción y la razón?

g. COMPROMETIMIENTO

En todas las negociaciones, los negociadores inician el proceso pensando sobre cómo dar el primer paso. Los buenos negociadores lo inician pensando en cómo les gustaría terminar. Esta comprensión les permite tazar el camino más adecuado para alcanzar sus objetivos.

En la conclusión de una negociación, las partes asumen compromisos que deben estar claramente definidos, de manera a ser sostenibles garantizando el éxito del proceso.

Saber donde se quiere llegar, no es lo mismo que tener una posición fe negociación fija e inflexible; sino comprender que, si el propósito de la negociación es lograr un acuerdo final, el poder explorar efectivamente las diferentes opciones que serán presentadas, hará toda la diferencia sobre cómo Usted las analizará y de qué manera conducirá el proceso de negociación.


1. No tener claro lo que se está acordando. Es importante que, al final de la negociación, las partes hayan podido resolver todos sus cuestionamientos.

2. Se debe verificar si todas las cuestiones fueron realmente resueltas, pues las que queden pendientes retornarán posteriormente, comprometiendo la correcta aplicación del acuerdo logrado.

3. Dejar de establecer claramente las acciones necesarias a la conquista del acuerdo. Los negociadores, en muchas ocasiones, se olvidan de considerar cuidadosamente la secuencia de eventos inherente al proceso de negociación, comprometiendo su efectiva implementación. En muchas ocasiones, una decisión no se traduce en acciones; sencillamente porque las etapas necesarias no fueron consideradas con la debida seriedad.


1. Planifica sus compromisos operacionales con anticipación. Aún sin saber específicamente qué aspectos la contraparte irá aceptar, Usted deberá ser capaz de obtener una lista relativamente completa de los aspectos que espera abordar a lo largo de la negociación. Hacer un check list de las cuestiones a ser discutidas es una manera de garantizar que todos lo puntos sen efectivamente abordados. Este procedimiento garantizará un proceso de negociación más eficaz, así como una implementación más confiable de los resultados del acuerdo.

2. Establece el propósito, el resultado y el proceso de sus reuniones. Establece el propósito de su reunión, preguntando: ¿por qué se han reunido? ¿cómo Ustedes sabrán si la reunión fue exitosa? ¿cuál será el documento que certificará que la negociación fue tangible? Una vez que sepa el por qué de la reunión y lo que espera alcanzar, Usted podrá planificar el proceso de la reunión con mayor eficacia.



3. Planifica el proceso para obtener un compromiso. Para asegurar que las informaciones necesarias sean recolectadas, que las personas ciertas sean consultadas y que los obstáculos potenciales sean explorados, el negociador debe gerenciar esa secuencia de interacciones, algunas de su lado y otras del lado de su contraparte.

EJERCICIO: Llevando en consideración el mismo caso anterior establezca los compromisos de la negociación según el guía:

1. Propósito general de la negociación:

2. Resultado esperado:

3. Acuerdo final:




X. FICHA TÉCNICA

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

VISITA TÉCNICA # 1

UNIDAD O TEMA: Unidad I – Tema: 2 – El Líder.LUGAR: Visita a Líderes del Sector Público.

FECHA PREVISTA: RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realización de entrevista. OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Permitirles conocer las características de un líder de éxito. FORMAS DE EVALUACIÓN: Presentación de Informe.


VISITA TÉCNICA # 2

UNIDAD O TEMA: Unidad II – Tema: 4 – La Negociación.LUGAR: Entrevista al Dr. José A. de Chazal y/o algún empresario exportador

FECHA PREVISTA:. RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realización de entrevista. OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Permitirles conocer las características de un líder de éxito, reconocido por actuar en el área de la Negociación Internacional. FORMAS DE EVALUACIÓN: Presentación de Informe.


VISITA TÉCNICA # 3

UNIDAD O TEMA: Unidad II – Tema: 6 – Negociación Internacional.LUGAR: Visita a Ejecutivos de Empresas Extranjeras.

FECHA PREVISTA: RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realización de entrevista. OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Permitirles conocer las características de un líder de éxito. FORMAS DE EVALUACIÓN: Presentación de Informe.


Syllabus de liderazgo y negociacion 2 2011

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