Qualité Lean

Qualité LeanQualité Lean

TQM : Total quality TQM : Total quality managementmanagement

( améliroration continue ) ( améliroration continue )

14 Points Demming14 Points Demming Point 1: Create constancy of purpose toward Point 1: Create constancy of purpose toward

improvement of the product and service so as to improvement of the product and service so as to become competitive, stay in business and provide become competitive, stay in business and provide jobs. jobs.

Point 2: Adopt the new philosophy. We are in a Point 2: Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. We no longer need live with new economic age. We no longer need live with commonly accepted levels of delay, mistake, commonly accepted levels of delay, mistake, defective material and defective workmanship. defective material and defective workmanship.

Point 3: Cease dependence on mass inspection; Point 3: Cease dependence on mass inspection; require, instead, statistical evidence that quality require, instead, statistical evidence that quality is built in. is built in.

Point 4: Improve the quality of incoming Point 4: Improve the quality of incoming materials. End the practice of awarding business materials. End the practice of awarding business on the basis of a price alone. Instead, depend on on the basis of a price alone. Instead, depend on meaningful measures of quality, along with price. meaningful measures of quality, along with price.

DemmingDemming Point 5: Find the problems; constantly improve the system of production Point 5: Find the problems; constantly improve the system of production

and service. There should be continual reduction of waste and continual and service. There should be continual reduction of waste and continual improvement of quality in every activity so as to yield a continual rise in improvement of quality in every activity so as to yield a continual rise in productivity and a decrease in costs. productivity and a decrease in costs.

Point 6: Institute modern methods of training and education for all. Point 6: Institute modern methods of training and education for all. Modern methods of on-the-job training use control charts to determine Modern methods of on-the-job training use control charts to determine whether a worker has been properly trained and is able to perform the job whether a worker has been properly trained and is able to perform the job correctly. Statistical methods must be used to discover when training is correctly. Statistical methods must be used to discover when training is complete. complete.

Point 7: Institute modern methods of supervision. The emphasis of Point 7: Institute modern methods of supervision. The emphasis of production supervisors must be to help people to do a better job. production supervisors must be to help people to do a better job. Improvement of quality will automatically improve productivity. Improvement of quality will automatically improve productivity. Management must prepare to take immediate action on response from Management must prepare to take immediate action on response from supervisors concerning problems such as inherited defects, lack of supervisors concerning problems such as inherited defects, lack of maintenance of machines, poor tools or fuzzy operational definitions. maintenance of machines, poor tools or fuzzy operational definitions.

Point 8: Fear is a barrier to improvement so drive out fear by encouraging Point 8: Fear is a barrier to improvement so drive out fear by encouraging effective two-way communication and other mechanisms that will enable effective two-way communication and other mechanisms that will enable 'everybody to be part of change, and to belong to it'. Fear can often be 'everybody to be part of change, and to belong to it'. Fear can often be found at all levels in an organisation: fear of change, fear of the fact that found at all levels in an organisation: fear of change, fear of the fact that it may be necessary to learn a better way of working and fear that their it may be necessary to learn a better way of working and fear that their positions might be usurped frequently affect middle and higher positions might be usurped frequently affect middle and higher management, whilst on the shop-floor, workers can also fear the effects of management, whilst on the shop-floor, workers can also fear the effects of change on their jobs. change on their jobs.

DemingDeming Point 9: 'Break down barriers between departments and Point 9: 'Break down barriers between departments and

staff areas. People in different areas such as research, staff areas. People in different areas such as research, design, sales, administration and production must work in design, sales, administration and production must work in teams to tackle problems that may be encountered with teams to tackle problems that may be encountered with products or service'. products or service'.

Point 10: 'Eliminate the use of slogans, posters and Point 10: 'Eliminate the use of slogans, posters and exhortations for the workforce, demanding zero defects exhortations for the workforce, demanding zero defects and new levels of productivity without providing methods. and new levels of productivity without providing methods. Such exhortations only create adversarial relationships Such exhortations only create adversarial relationships

Point 11: 'Eliminate work standards that prescribe Point 11: 'Eliminate work standards that prescribe numerical quotas for the workforce and numerical goals numerical quotas for the workforce and numerical goals for people in management. Substitute aids and helpful for people in management. Substitute aids and helpful leadership leadership

Point 12: Remove the barriers that rob hourly workers, and Point 12: Remove the barriers that rob hourly workers, and people in management, of their right to pride of people in management, of their right to pride of workmanship. This implies, abolition of the annual merit workmanship. This implies, abolition of the annual merit rating (appraisal of performance) and of management by rating (appraisal of performance) and of management by objective objective

DemingDeming Point 13: 'Institute a vigorous programme Point 13: 'Institute a vigorous programme

of education, and encourage self-of education, and encourage self-improvement for everyone. What an improvement for everyone. What an organization needs is not just good people; organization needs is not just good people; it needs people that are improving with it needs people that are improving with education. education.

Point 14: Top management's permanent Point 14: Top management's permanent commitment to ever-improving quality and commitment to ever-improving quality and productivity must be clearly defined and a productivity must be clearly defined and a management structure created that will management structure created that will continuously take action to follow the continuously take action to follow the preceding 13 points." preceding 13 points."

Implementing QualityImplementing Quality Build organizational commitment to Build organizational commitment to

qualityquality Focus on the customerFocus on the customer Find aways to measure quality Find aways to measure quality Set goals and create incentivesSet goals and create incentives Solicit inputs from employeesSolicit inputs from employees Identify defects and trace them to sourceIdentify defects and trace them to source Work with the suppliers to improve the Work with the suppliers to improve the

quality of the parts they supplyquality of the parts they supply Design for ease of manufactureDesign for ease of manufacture Break down barries between functionsBreak down barries between functions

The role of different The role of different functions in achieving functions in achieving

superior qualitysuperior quality InfrastructureInfrastructure

1.1. Provide leadership and Provide leadership and commitment to qualitycommitment to quality

2.2. Find aways to measure qualityFind aways to measure quality

3.3. Set goals and incentivesSet goals and incentives

4.4. Solicit inputs from employeesSolicit inputs from employees

5.5. Encourage cooperation between Encourage cooperation between functionsfunctions


superior quality superior quality ManufacturingManufacturing

1.1. Shorten production runsShorten production runs

2.2. Trace defects to sourceTrace defects to source


superior qualitysuperior quality MarketingMarketing

1.1. Focus on the customerFocus on the customer

2.2. Provide customer feedback on Provide customer feedback on qualityquality


superior qualitysuperior quality Materials managementMaterials management

1.1. Rationalize suppliersRationalize suppliers

2.2. Help suppliers implement TQMHelp suppliers implement TQM

3.3. Trace defects to suppliersTrace defects to suppliers


superior qualitysuperior quality R & DR & D

1.1. Design products that are easy to Design products that are easy to manufacturemanufacture


superior qualitysuperior quality Human RessourcesHuman Ressources

1.1. Institute TQM trainings programsInstitute TQM trainings programs

2.2. Organize employees into quality Organize employees into quality teamsteams

ConclusionConclusion

Non universel, dépend de la Non universel, dépend de la perspective de l’approche stratégique perspective de l’approche stratégique ( souvent client)( souvent client)

Transformation de l’organisation dans Transformation de l’organisation dans ca totalité (env 5 ans) si aucune base, ca totalité (env 5 ans) si aucune base, investissement importantinvestissement important

Concerne toute l’entrepriseConcerne toute l’entreprise Qualité doit être surveillé et mesuré, Qualité doit être surveillé et mesuré,

exercer des contrôlesexercer des contrôles Engagement du leaderEngagement du leader

Le principe 6 sigmaLe principe 6 sigma La méthode 6 Sigma offre techniques et outils pour améliorer La méthode 6 Sigma offre techniques et outils pour améliorer

drastiquement la capabilité des processus tout en réduisant les drastiquement la capabilité des processus tout en réduisant les défauts. défauts.

Orientée processus de production à l'origine, la méthode Orientée processus de production à l'origine, la méthode recherche la régularité absolue. La variabilité est en effet source recherche la régularité absolue. La variabilité est en effet source d'insatisfaction du client. Le client attend un produit avec une d'insatisfaction du client. Le client attend un produit avec une certaine qualité, selon un standard précis. Ne pas être capable de certaine qualité, selon un standard précis. Ne pas être capable de garantir la totalité de la production en respectant ce standard est garantir la totalité de la production en respectant ce standard est particulièrement coûteux pour l'entreprise.particulièrement coûteux pour l'entreprise.En fait la variabilité de la qualité finale est essentiellement la En fait la variabilité de la qualité finale est essentiellement la conséquence de l'instabilité des composants entrant dans la conséquence de l'instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des processus. 6 sigma et plus globalement de la complexité des processus. 6 sigma impose de rester dans les limites en appliquant le principe : impose de rester dans les limites en appliquant le principe : "if you can measure how many defects you have in a process, you "if you can measure how many defects you have in a process, you can systematically figure out how to eliminate them and get as can systematically figure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible."close to zero defects as possible."Autrement dit, en résumé :Autrement dit, en résumé :"Si on peut mesurer on peut corriger""Si on peut mesurer on peut corriger"

Gains de la méthode six Gains de la méthode six sigmasigma

Les gains les plus directs Les gains les plus directs Réduction des coûts Réduction des coûts Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les

reprises, les retouches, les retours clients ainsi que reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication, (pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités...) blocages aux interfaces des processus et activités...)

Meilleure exploitation des ressources (optimisation Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation . voir combiné à une meilleure exploitation . voir TRS (Taux de Rendement Synthétique)TRS (Taux de Rendement Synthétique) dans le dans le glossaire.glossaire.

Gains issus de la méthode 6 Gains issus de la méthode 6 sigmasigma

Amélioration des revenusAmélioration des revenus

1.1. Meilleure satisfaction des clients, d’où Meilleure satisfaction des clients, d’où fidélisation augmentéefidélisation augmentée

2.2. Augmentation des parts de marchéAugmentation des parts de marché

Dynamique de progrès continuDynamique de progrès continu

Meilleure disponibilités pour lancer des Meilleure disponibilités pour lancer des projets de grande ampleur ( nouveaux projets de grande ampleur ( nouveaux produits ou nouveaux processus)produits ou nouveaux processus)

Instauration d’une culture de pilotageInstauration d’une culture de pilotage

Le principeLe principe

Recherche de la régularité absolueRecherche de la régularité absolue

1.1. Variabilité source d’insatisfaction du clientVariabilité source d’insatisfaction du client

2.2. Variabilité : conséquence de l’instabilité des Variabilité : conséquence de l’instabilité des composants entrant dans la fabrication du composants entrant dans la fabrication du produit, de l’imprécision des procédures de produit, de l’imprécision des procédures de travail, et de la complexité des processustravail, et de la complexité des processus

L’organisation doit rester dans les limites, L’organisation doit rester dans les limites, en appliquant le principe « Si on peut en appliquant le principe « Si on peut mesurer, on peut corriger »mesurer, on peut corriger »

La méthodologie DMAICLa méthodologie DMAIC

DefineDefine Quel est le problème ?Quel est le problème ? Définir le périmètre du projet, les attentes, Définir le périmètre du projet, les attentes,

les ressources et délais nécessairesles ressources et délais nécessairesMeasureMeasure Quelle est la capabilité du processus Quelle est la capabilité du processus

considéré ?considéré ? Collecter les données représentatives, Collecter les données représentatives,

mesurer la performance, identifier les mesurer la performance, identifier les zones de progrèszones de progrès

Evaluation de la performance actuelle et Evaluation de la performance actuelle et de sa variation ( tendancen cycle, …)de sa variation ( tendancen cycle, …)


A Analyze A Analyze Quand, Où et Comment les défauts se Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?produisent ?Utilisation des outils analytiques et Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de statistiques pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les l'écart entre la situation présente et les objectifs clients. objectifs clients.


I Improve performance I Improve performance Quelles sont les solutions d'amélioration et Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ? atteindre les objectifs de performance fixés ? Identification et mise en oeuvre des solutions Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates. plus adéquates.


1.1. C Control performance C Control performance Comment piloter les variables clés pour soutenir Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?et conserver l'avantage ?Suivi des solutions mises en place. Il est Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. important d'éviter tout retour en arrière.

2.2. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. immédiatement visibles.

3.3. L'effort doit être soutenu voire réorienté. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les retour en arrière est une menace de tous les instants. instants.

4.4. Soutenir l'effort passe nécessairement par Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la l'instauration d'une culture généralisée de la mesure mesure

La Culture de la MesureLa Culture de la Mesure

La méthodologie DMAICLa méthodologie DMAIC Remarque 1 :Remarque 1 : On préferera la méthode DMADV pour mettre en place de On préferera la méthode DMADV pour mettre en place de

nouveaux processus. Cette méthode assez similaire à DMAIC se compose nouveaux processus. Cette méthode assez similaire à DMAIC se compose des phases suivantes : Define, Measure, Analyze, Design, Verify. des phases suivantes : Define, Measure, Analyze, Design, Verify. La phase DesignLa phase Design : Définit dans le détail le processus afin d'etre en : Définit dans le détail le processus afin d'etre en parfaite concordance avec les attentes des clients. parfaite concordance avec les attentes des clients. La phase VerifyLa phase Verify : Vérifie que la performance et la capacité sont : Vérifie que la performance et la capacité sont conformes aux objectifs et aux attentes des clients. conformes aux objectifs et aux attentes des clients. A noter : Il existe d'autres méthodes et des variantes de celles-ci. A noter : Il existe d'autres méthodes et des variantes de celles-ci. Remarque 2 : Remarque 2 : 6 Sigma ne se limite pas au processus de production. Par 6 Sigma ne se limite pas au processus de production. Par extension, cette nécessité de regularité se révèle profitable en maints extension, cette nécessité de regularité se révèle profitable en maints autres domaines de l'entreprise. 6 sigma peut ainsi etre déployée avec les autres domaines de l'entreprise. 6 sigma peut ainsi etre déployée avec les précautions d'usage au sein même d'entreprises de services comme les précautions d'usage au sein même d'entreprises de services comme les compagnies d'assurances, les banques, les centres d'appels...compagnies d'assurances, les banques, les centres d'appels...

Remarque 3 :Remarque 3 : La pertinence de la collecte des données, la qualité de la La pertinence de la collecte des données, la qualité de la mesure et la finesse du pilotage du projet sont des points clés du bon mesure et la finesse du pilotage du projet sont des points clés du bon déroulement de la méthode. La coopération de l'ensemble du personnel déroulement de la méthode. La coopération de l'ensemble du personnel est aussi une des règles de la réussite. La formation systématique de est aussi une des règles de la réussite. La formation systématique de l'ensemble du personnel concerné par le projet en cours est en effet un l'ensemble du personnel concerné par le projet en cours est en effet un préalablepréalable

MATRICEMATRICE

Mapping, braimstorming, data Mapping, braimstorming, data analysisanalysis

Creation: Name, VersionCreation: Name, Version Mise en avant des critères important Mise en avant des critères important

: Pondérer de 1 à 10 les critères: Pondérer de 1 à 10 les critères Mise en avant du point de départ Mise en avant du point de départ

processprocess

Failure Modes and Effects Failure Modes and Effects AnalysisAnalysis

Technique allowing to study all possible Technique allowing to study all possible problems in a process, the potential problems in a process, the potential impact of each problem, and how to deal impact of each problem, and how to deal with each problemwith each problem

FMEA starts with tribal knowledge, known FMEA starts with tribal knowledge, known defects, and current data collectiondefects, and current data collection

FMEA is not a tool to resolve the X that FMEA is not a tool to resolve the X that cause Y and eleminate Xcause Y and eleminate X

Moyen de détection : tel variable pour tel Moyen de détection : tel variable pour tel problème mais ne sera pas un outil de problème mais ne sera pas un outil de resolutionresolution


List process functionsList process functions List potential failure modesList potential failure modes List potential failure effectsList potential failure effects Assign severity of each effectAssign severity of each effect List potential failure causesList potential failure causes Assign occurrence level to each Assign occurrence level to each

causecause

Main steps for conducting an FMEAMain steps for conducting an FMEA1.1. List current process controls for the List current process controls for the

prevention/ detection of failure modesprevention/ detection of failure modes2.2. Assign detection levels to failure midesAssign detection levels to failure mides3.3. Calculate the risk priority numberCalculate the risk priority number4.4. Specify recommended actionsSpecify recommended actions5.5. Assign responsibilityAssign responsibility6.6. Assign actions to be takenAssign actions to be taken7.7. Recalculate the risk priority numberRecalculate the risk priority number


SEV rating ( security ) SEV rating ( security ) OCC rating ( occurency ) fréquenceOCC rating ( occurency ) fréquence DET rating : indicateur si cas DET rating : indicateur si cas

d’echecd’echec RPN ( risk priority number ) = RPN ( risk priority number ) =

multiplication overall rating multiplication overall rating RPN sup 80 critic remis /100RPN sup 80 critic remis /100

Conduct a Measurement Conduct a Measurement System AnalysisSystem Analysis

If variation due to the measurement If variation due to the measurement system, errors can be classified into system, errors can be classified into two categories :two categories :

Accuracy : difference between Accuracy : difference between recorded measurements and actual recorded measurements and actual value for the partsvalue for the parts

Precision : variation in Precision : variation in measurements when a device is used measurements when a device is used to measure…to measure…

Conduct a Measurement Conduct a Measurement System AnalysisSystem Analysis

Accuracy : 3 componentsAccuracy : 3 components Stability : freedom from special cause Stability : freedom from special cause

variation over time ( pas 2 causes variation over time ( pas 2 causes différentes pour le même effet ) différentes pour le même effet )

Bias: influence of any factor that causes Bias: influence of any factor that causes the sample data to appear different from the sample data to appear different from what it actually iswhat it actually is

Linearity: statistical consistency in Linearity: statistical consistency in measurements over the full range of measurements over the full range of expected valuesexpected values

Conduct a Measurement Conduct a Measurement System analysisSystem analysis

PrecisionPrecision

1.1. Reproducibility : variation due to Reproducibility : variation due to the measurement systemthe measurement system

2.2. Repeatability : variation due to the Repeatability : variation due to the measuringdevicemeasuringdevice

Determine the process Determine the process capabilitycapability

Cherche à voir l’impact des defauts Cherche à voir l’impact des defauts sur le rendement et sur la capabilité sur le rendement et sur la capabilité du processdu process

A long term capability study covers a A long term capability study covers a relatively ……………relatively ……………

Determine the process Determine the process capabilitycapability

Créer des familles homogènes en Créer des familles homogènes en sous groupe. ( subgroup ). Peu de sous groupe. ( subgroup ). Peu de chgmt dans le subgroup.chgmt dans le subgroup.

Potential Problem AreaPotential Problem Area

Lack of participation from the team Lack of participation from the team membersmembers

And inadequate data for making And inadequate data for making decisions and monitoring the decisions and monitoring the processprocess

Black belts should be prepared to Black belts should be prepared to spend time either researching old spend time either researching old records or collecting new records or collecting new information on the processinformation on the process

Purpose of the analyse Purpose of the analyse phasephase

Evaluate and reduce the variables, Evaluate and reduce the variables, using graphical analysis and using graphical analysis and hypothesis testinghypothesis testing

Identify the vital few factors in order Identify the vital few factors in order to identify the root cause of the to identify the root cause of the defectsdefects

Help to quantify the performance Help to quantify the performance gap and the benefits of improving gap and the benefits of improving the processthe process

Analyse Phase toolsAnalyse Phase tools

Histograms, box plots, dot plots, Histograms, box plots, dot plots, interval plots, scatter plot ( but just interval plots, scatter plot ( but just because there is a relationship does because there is a relationship does not mean there is causation)Time not mean there is causation)Time series plots ( Trend analysis, series plots ( Trend analysis, seasonalityseasonality

Ascertain and Prioritize the Ascertain and Prioritize the vital few causes of variationvital few causes of variation

Transform the gaps into Transform the gaps into improvement projectsimprovement projects

Team members prioritize the opportunities to Team members prioritize the opportunities to impose the processimpose the process

Then they generate alternatives evaluate Then they generate alternatives evaluate those alternatives, and select the best those alternatives, and select the best solutionssolutions

Identify any potential problems and obstacles Identify any potential problems and obstacles Decide on the people and the resources that Decide on the people and the resources that

will be necessary to improve processwill be necessary to improve process Financiel terms, translation of the Financiel terms, translation of the

improvement opportunityimprovement opportunity

Review the project with the Review the project with the championchampion

Key Questions : Key Questions : Does the team understand the root causes Does the team understand the root causes

of variation and verify them ?of variation and verify them ? Are there any significant factors to the Are there any significant factors to the

further investigated in the improve phasefurther investigated in the improve phase Are the project and financial statements Are the project and financial statements

still valid ?still valid ? Have the problem and goal statements Have the problem and goal statements

been updated to reflect the additional been updated to reflect the additional knowledge gained from the analyse phaseknowledge gained from the analyse phase

Have any aadditionnal benefits ?Have any aadditionnal benefits ?

Purpose of the Improve Purpose of the Improve PhasePhase

Develop test and implement Develop test and implement solutions to improve the process by solutions to improve the process by reducing variation in the critical reducing variation in the critical output variables caused by the vital output variables caused by the vital few input variablesfew input variables

DemonstrateDemonstrate

Purpose of the Improve Purpose of the Improve PhasePhase

Generate ideas for improving the Generate ideas for improving the process, analyse and evaluate those process, analyse and evaluate those ideas , select and test the best ideas , select and test the best potential solutions, plan and potential solutions, plan and implement the solutions, and implement the solutions, and validate the results with data and validate the results with data and statistical analysisstatistical analysis

Tools ( COrrelation and regression Tools ( COrrelation and regression analysis, DOE planning, DOE both analysis, DOE planning, DOE both full factories )full factories )

1.1. Data of experience planning : Purpose, Data of experience planning : Purpose, use statistically designed experiments use statistically designed experiments to identify the key process input to identify the key process input variablesvariables

Full factorial design : Full factorial design : 1.1. Combines the levels for each factor Combines the levels for each factor

with all the levels for every other factorwith all the levels for every other factor Fractional factorial design : Fractional factorial design : 1.1. The team excludes some of the The team excludes some of the

possibilitespossibilites

End of the improve phaseEnd of the improve phase

Concludes with review of the project Concludes with review of the project between the black belt and the between the black belt and the champion and with the phase gate champion and with the phase gate reviewreview

Mettre en place des pistes de Mettre en place des pistes de solutions par la methode de scenario solutions par la methode de scenario avec le planning doe qui va permettre avec le planning doe qui va permettre d’identifier la solution la plus apte à d’identifier la solution la plus apte à corriger le problème, prise de décision corriger le problème, prise de décision si on generalise la solution ou non.si on generalise la solution ou non.

Training planTraining plan

Instructions for reading and Instructions for reading and interpreting control chartsinterpreting control charts

Guidance in understanding and using Guidance in understanding and using all the documentation on the all the documentation on the improved processimproved process

And knowing the contingency And knowing the contingency response plan and how to implement response plan and how to implement itit

(décision à prendre, jugement sur la (décision à prendre, jugement sur la qualité du process,qualité du process,

Documentation PlanDocumentation Plan

Ensure that improvements are Ensure that improvements are institutionalizedinstitutionalized

Ensure that all new process steps, Ensure that all new process steps, standards, and documentation are standards, and documentation are integrated into normal operationsintegrated into normal operations

Ensure that systems, procedures, Ensure that systems, procedures, policies, instructions, and budgets policies, instructions, and budgets are modified to sustain tha gains are modified to sustain tha gains that have been achievedthat have been achieved

Monitoring PlanMonitoring Plan

Document and monitor the process Document and monitor the process using the metries defined in DMAICusing the metries defined in DMAIC

Evaluate the solutionEvaluate the solution Assess the capability of the process Assess the capability of the process

over timeover time Establish control systems to ensure Establish control systems to ensure

that the solutions work for the long that the solutions work for the long termterm

Respond PlanRespond Plan

Establish checkpoints that will signal Establish checkpoints that will signal out of controlout of control

Define the actions to be takenDefine the actions to be taken

INSTITUTIONALIZATION INSTITUTIONALIZATION PLANPLAN

Align systems and structures in Align systems and structures in order to ensure that the changes will order to ensure that the changes will continuecontinue

Develop standards and procedures Develop standards and procedures and documents and communicate and documents and communicate them to all stakeholders, particularly them to all stakeholders, particularly to the owners and operators of the to the owners and operators of the processprocess

End of the control phaseEnd of the control phase

The controller claculates, verifies, The controller claculates, verifies, and documents the financial gains of and documents the financial gains of the projectthe project

Then the black belt and the Then the black belt and the champion close the control phase, champion close the control phase, and formally end the project with and formally end the project with the final phase-gate review, handing the final phase-gate review, handing over the process to the process over the process to the process ownersowners

6 sigma : chasse à la dispersion, cause de deterioration6 sigma : chasse à la dispersion, cause de deterioration

La notion de MudaLa notion de Muda

Toute activité humaine qui Toute activité humaine qui consomme des ressources mais ne consomme des ressources mais ne crée pas de valeurcrée pas de valeur

Lean Lean

Permet de définir la valeurPermet de définir la valeur Organiser les actions génératrices Organiser les actions génératrices

de valeur ajoutée dans l’ordre de valeur ajoutée dans l’ordre optimimumoptimimum

De conduire ces activités sans De conduire ces activités sans interruption selon la demandeinterruption selon la demande

De les executer avec une efficacité De les executer avec une efficacité croissantecroissante

Définir la valeurDéfinir la valeur

Valeur définir par le client finalValeur définir par le client final Souvent producteur trop concentré Souvent producteur trop concentré

sur les besoins de l’actionnaire et sur les besoins de l’actionnaire et l’orientation financièrel’orientation financière

Pour ingénieurs allemands, valeur = Pour ingénieurs allemands, valeur = sophistication et raffinementssophistication et raffinements

Pour Japonais, valeur dépend du lieu Pour Japonais, valeur dépend du lieu où elle est créeeoù elle est créee


La définition de la valeur est La définition de la valeur est pervertiepervertie

1.1. Par les structures en placePar les structures en place

2.2. Par les technologies existantesPar les technologies existantes

3.3. Par les équipements non amortisPar les équipements non amortis

4.4. Par la conception dépassée des Par la conception dépassée des économies d’échelleéconomies d’échelle


En fait besoin de repenser la valeur en En fait besoin de repenser la valeur en se mettant à la place du clientse mettant à la place du client

Définir la valeur de façon précise Définir la valeur de façon précise En termes de produits dotés de En termes de produits dotés de

certainescertaines

caractéristiquescaractéristiques Vendus à un certain prixVendus à un certain prix

Grâce à un dialogue avec des clients Grâce à un dialogue avec des clients représentatifsreprésentatifs

Identifier la chaîne de Identifier la chaîne de valeurvaleur

Actions nécessaires pour faire franchir à Actions nécessaires pour faire franchir à un produit / service les 3 phases critiques un produit / service les 3 phases critiques du management leandu management lean

1.1. La phase de résolution des problèmes La phase de résolution des problèmes ( conception et etudes détaillées jusqu’à ( conception et etudes détaillées jusqu’à la mise en fabrication ) la mise en fabrication )

2.2. La phase de gestion de l’information ( de La phase de gestion de l’information ( de l’enregistrement de la commande à la l’enregistrement de la commande à la programmation détaillé pour préparer la programmation détaillé pour préparer la livraison)livraison)

3.3. La phase de transformation physique ( de La phase de transformation physique ( de la matière première à la livraison au la matière première à la livraison au client )client )


Trois sortes de tâches : Trois sortes de tâches : - Tâches génératrices de valeurTâches génératrices de valeur- Tâches qui ne créent aucune valeur Tâches qui ne créent aucune valeur

mais sont inévitables en raison des mais sont inévitables en raison des technologies et systèmes de technologies et systèmes de production existants ( muda de production existants ( muda de catégorie 1 )catégorie 1 )

- Tâches n’apportant aucune valeur qui Tâches n’apportant aucune valeur qui peuvent être évitées immédiatement peuvent être évitées immédiatement ( muda de catégorie 2 )( muda de catégorie 2 )


Création d’entreprise leanCréation d’entreprise lean Concevoir autrement les relations Concevoir autrement les relations

entre sociétésentre sociétés Adopter quelques principes Adopter quelques principes

régissant leurs rapportsrégissant leurs rapports Instaurer la transparence à l’egard Instaurer la transparence à l’egard

de toutes les mesures prises tout au de toutes les mesures prises tout au long de la chaîne de valeurlong de la chaîne de valeur


Création d’entreprise leanCréation d’entreprise lean Concevoir autrement les relations Concevoir autrement les relations

entre les sociétésentre les sociétés Adopter quelques principes simples Adopter quelques principes simples

régisant leurs apportsrégisant leurs apports Instaurer la transparence à l’egard Instaurer la transparence à l’egard

de toutes les mesures prises tout au de toutes les mesures prises tout au long de la chaîne de valeurlong de la chaîne de valeur

Obtenir un fluxObtenir un flux

Tendance à exécuter des tâches Tendance à exécuter des tâches similaires par lotssimilaires par lots

Or l’exécution par lots provoque des Or l’exécution par lots provoque des files d’attentefiles d’attente

En réalité, efficacité supérieure En réalité, efficacité supérieure lorsque la séquence des tâches est lorsque la séquence des tâches est continuecontinue

Obtenir un fluxObtenir un flux Mouvement de reengineering : Mouvement de reengineering : 1.1. Reconnaissance que l’organisation Reconnaissance que l’organisation

fonctionnelle n’est pas optimumfonctionnelle n’est pas optimumS’est efforcé de la faire évoluer vers une S’est efforcé de la faire évoluer vers une

structure fondée sur des processus structure fondée sur des processus créateurs de valeurcréateurs de valeur

Mais se limite à analyser des processus Mais se limite à analyser des processus spécifiques et isolés, et non la totalité du spécifiques et isolés, et non la totalité du flux des activités génératrices de valeur flux des activités génératrices de valeur liées à des produits spécifiquesliées à des produits spécifiques

Souvent suspicion à l’egard des employés.Souvent suspicion à l’egard des employés.

Solution alternative : Solution alternative : Redéfinir la mission des fonctions, des Redéfinir la mission des fonctions, des

services et des entreprises afin que services et des entreprises afin que tous apportent une contribution tous apportent une contribution positivepositive

Réponde aux besoins réels des Réponde aux besoins réels des salariés à tous les stades de la chaîne salariés à tous les stades de la chaîne de valeur, afin qu’ils aient itnérêt à de valeur, afin qu’ils aient itnérêt à promouvoir le flux de valeurpromouvoir le flux de valeur

Tirer la productionTirer la production Premier effet d’une organisation par équipes Premier effet d’une organisation par équipes

produit et en flux:produit et en flux:1.1. Réduction du temps nécessaire pour passer de Réduction du temps nécessaire pour passer de

la définition du concept à la mise sur le la définition du concept à la mise sur le marché, de la vente à la livraison, de la matière marché, de la vente à la livraison, de la matière première au clientpremière au client

2.2. Les systèmes lean permettent de fabriquer les Les systèmes lean permettent de fabriquer les produits existants dans n’importe quelle produits existants dans n’importe quelle combinaisoncombinaison

3.3. Adaptation immédiate à l’evolution de la Adaptation immédiate à l’evolution de la demandedemande

4.4. On peut laisser le client tirer le produit du On peut laisser le client tirer le produit du système de production au lieu de le lui imposer.système de production au lieu de le lui imposer.

Viser la perfectionViser la perfection Pas de limite à la réduction de l’effort, du Pas de limite à la réduction de l’effort, du

temps, de l’espace, du coût et des erreurs, temps, de l’espace, du coût et des erreurs, tout en offrant un produit qui répon de tout en offrant un produit qui répon de mieux en mieux aux attentes clientmieux en mieux aux attentes client

Caractère fondamental de la transparence Caractère fondamental de la transparence : tous les acteurs ont une vision globale de : tous les acteurs ont une vision globale de la situation et sont mieux armés pour la situation et sont mieux armés pour trouver des moyens de créer de la valeurtrouver des moyens de créer de la valeur

Feedback quasiment instantané pour les Feedback quasiment instantané pour les employésemployés

Réaliser des améliorations Réaliser des améliorations immédiatesimmédiates

KaikakuKaikaku Multiplication de la productivité par 2Multiplication de la productivité par 2 Réduction des délais de fab et des stocks Réduction des délais de fab et des stocks

de 90%de 90% Nombre d’erreurs et taux de rebut divisés Nombre d’erreurs et taux de rebut divisés

par 2par 2 Délai de mise sur le marché réduit de Délai de mise sur le marché réduit de

moitiémoitié Ensuites améliorations continuesEnsuites améliorations continues

Combattre la stagnation Combattre la stagnation économiqueéconomique

Capacité de la démarche lean à faire Capacité de la démarche lean à faire germer la croissance partout en un germer la croissance partout en un délai très courtdélai très court

Dans certains cas, peut rendre Dans certains cas, peut rendre inutiles certaines technologies inutiles certaines technologies nouvellesnouvelles

Qualité Lean

Business

Transcript of Qualité Lean