Planificación Estrategica del marketing-2009

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING

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Graciela Mazorco Irureta

Cochabamba, Bolivia Agosto 2008

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GRACIELA MAZORCO IRURETA

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................1

LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................................................4 �� ................................................................................................................................4

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La interconectividad..................................................................................................................................10 La auto-regulación y el equilibrio dinámico ...........................................................................................10 Autopoiesis y acoplamiento estructural...................................................................................................11

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La matriz B.C.G. .......................................................................................................................................19 La matriz de portafolios de factor múltiple .............................................................................................20 Modelo de las fuerzas competitivas .........................................................................................................21 Cadena de Valor Añadido.........................................................................................................................22 Modelo de fuerzas estratégicas dinámicas...............................................................................................24

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EL POSICIONAMIENTO ...................................................................................................................................33 ��.�...........................................................................................................................................................33

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LA DIMENSIÓN OPERATIVA DEL MARKETING ....................................................................................46 ��.��.��0��.��/��..........................................................................................................47 ��$� !*�................................................................................................................................................47 %��/! ��0!��............................................................................................................................................48 �� !�!��%'��'!%"��#'��" ��............................................................................................49 �� !�!��%'��'$! !�..................................................................................................................50

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BIBLIOGRAFÌA....................................................................................................................................................59

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INTRODUCCIÓN

El marketing es el proceso que permite a las organizaciones productivas y mercantiles realizar (vender) su producto en el mercado en las mejores condiciones posibles para el logro de sus objetivos empresariales y comerciales, bajo la premisa de satisfacer las necesidades de los consumidores.

La introducción, permanencia y crecimiento de una empresa en el mercado dependerá del juego combinado o sistémico de una serie de actividades y recursos productivos, financieros, administrativos y comercializadores que le aseguren equilibrarse con un medioambiente en el que fluyen fuerzas, en gran medida fuera del control del empresario –por eso se denominan variables incontrolables–, que favorecen –crean oportunidades de negocios– o bien dificultan, amenazando el éxito de la organización.

La actividad comercializadora, de marketing o mercadeo, es como la membrana de la célula que conecta a la organización con el medio. Por un lado, busca y recibe información de las variables incontrolables del entorno: necesidades y comportamiento de los consumidores; actuación y potencial de los competidores; cantidad, calidad y poder de los intermediarios; condicionamientos que la situación económica, política, social, legal y tecnológica imponen, tanto al operar de la organización como a sus competidores y demandantes. Al mismo tiempo, se comunica y coordina con el sistema interno para conocer sus potencialidades de respuesta y sugerir adaptaciones. Como contrapartida, define, modela y realiza la oferta que mejor se ajusta a las condiciones externas, a los recursos internos y a los objetivos de la organización.

La entrega está constituida por cuatro elementos que, en tanto son modelados por la actividad mercadotécnica, se denominan variables controlables y constituyen la mezcla comercial ofrecida al consumidor: un producto provechoso, con un precio ventajoso, colocado en los puntos de venta (plaza) más convenientes y comunicado (promoción) eficientemente para constituir un posicionamiento en la mente del comprador, de modo que éste sepa de su existencia, sus bondades y sus ventajas distintivas de las ofertas de los competidores.

Cuando se trata de servicios, se agregan tres variables controlables que determinan el éxito de la entrega, cuya importancia deriva del hecho de que el servicio se produce y se consume al unísono. Dichas variables son: 1) la excelencia del personal de contacto con el cliente, su cordialidad y eficiencia, 2) la evidencia física constituida por el ambiente funcional y estético donde se produce/consume la prestación, así como por los elementos tangibles que la acompañan y 3) el proceso de servucción –producción del servicio– que asegura su eficiencia, rapidez y adecuación a las expectativas del cliente.

Siempre que los procesos de marketing, así como los de producción, estén contextualizados y se equilibren internamente con la totalidad del sistema organizacional, así como externamente con la totalidad del entorno, con horizontes de largo plazo, se dice que constituyen una actividad estratégica. Caso contrario, la organización funcionará como un corcho en aguas turbulentas, respondiendo reactivamente a los imperativos coyunturales de corto plazo.

Bajo esas premisas, el marketing exige un proceso de planificación bastante riguroso que abarca tres dimensiones:

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a) La dimensión estratégica

Esta dimensión exige el manejo combinado de una serie de variables internas y externas. El juego de mercado es un encuentro de ofertantes y demandantes en el que confluye una multidimensionalidad de variables. Cada organización se desenvuelve en ese entorno multifacético, que la globalización torna cada vez más turbulento, dominado por matrices económicas, políticas, tecnológicas, ideológicas y sociales, que condicionan la actividad de las diversas firmas, generando oportunidades de negocios y amenazas que obstaculizan el óptimo rendimiento empresarial.

La capacidad de afrontar las oportunidades y evadir las amenazas del medio, valiéndose del óptimo desempeño de los recursos internos, define el éxito de una organización y constituye su habilidad para el manejo de la dimensión estratégica.

Ser estratégico es, entonces, tener la capacidad de equilibrar las fuerza internas con las externas de manera óptima, entendiendo por óptima la combinación que asegure el logro de los objetivos de la unidad organizacional.

Las fuerzas internas son los recursos tangibles, como el capital, la tecnología, las materias primas, y los recursos intangibles, los cuales incluyen las capacidades intelectuales, creativas y emocionales de las personas.

La estrategia debe permitir a las empresas actuar en contextos dinámicos, complejos e impredecibles. La teoría de la estrategia ha sido desarrollada para explicar y potenciar el crecimiento de las grandes organizaciones, siendo, en consecuencia, coherente con los modelos mentales y los valores implícitos en el modelo capitalista. En el juego de mercado capitalista, donde priman principios economicistas como la ley de la acumulación del capital y la ganancia, como medios para el crecimiento expansivo de las organizaciones, el éxito se reflejará en el lucro máximo. La economía de oferta mayor a la demanda genera una guerra para vencer a la competencia (el enemigo), como única manera de asegurar la acumulación. No hay que olvidar que el termino “estrategia” fue tomado del léxico de la guerra; el general Ulises Grant lo definió, en 1860, como “el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo”” (Mintzberg, 1993:5).

El proceso de determinación de la dimensión estratégica se analizará en el acápite titulado: La Dimensión Estratégica.

b) El posicionamiento

Posicionamiento no es sólo lograr un lugar en la mente del consumidor; también hay que ocuparlo en la mente de los otros jugadores del mercado: inversores, bancos y los posibles aliados (Serra, 2000). Entre éstos se incluyen tanto los competidores con los que es posible complementarse, como los gobiernos, con los cuales es viable negociar determinadas variables medioambientales que puedan favorecer el negocio.

Se logra en torno a variables como:

a) Atributos de la mezcla comercial, con excepción de la marca. Atributos del producto, como por ejemplo nutritividad y salud (contenido vitamínico, sin químicos, etc.), o el empaque, pueden hacer un posicionamiento diferencial importante. También el precio, el servicio rápido, eficiente, amable, la higiene del producto o servicio, la distribución asequible y permanente, etc.

b) Prestigio de marca. Algunos productos o servicios acompañan el prestigio de su marca con excelentes y bien posicionados atributos. Otros, por el contrario, están posicionados por el prestigio de una marca renombrada, aún frente a la carencia de especificaciones diferenciales o, incluso, cuando las especificaciones del producto o servicio no se adecúan a los requerimientos del consumidor. Muchas marcas prestigiosas deciden sacar nuevos

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productos sin las debidas especificaciones, porque creen, erróneamente, que al estar amparados por la marca se venderán por sí solas.

El posicionamiento en la mente del consumidor siempre es relativo: define la percepción de una marca en comparación con otra. Al mismo tiempo, esta percepción, buena o mala, no dice mucho si no va correlacionada con las expectativas del cliente. De nada servirá saber que una marca está posicionada mucho mejor que la competencia, en determinados atributos o en prestigio, si al consumidor no le interesan esos atributos o si su compra no se decide por el prestigio de la marca.

El procedimiento para establecer el posicionamiento se describe en el capítulo titulado: El Posicionamiento.

c) La dimensión operativa

La dimensión operativa implica la traducción de la estrategia y el posicionamiento a planes operativos funcionales, que abarcan las diversas áreas empresariales (producción, marketing, personal, finanzas, organización) que se encargan de ejecutar las directivas y lineamientos planteados en el nivel de las decisiones estratégicas. En este texto nos interesa específicamente el plan operativo del área de Marketing, en el que se establecerán los objetivos, la programación de cada uno de los ingredientes de la mezcla comercial y el presupuesto.

Su desglose se tratará bajo el título de “La Dimensión Operativa del Marketing”.

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LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

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Henry Mintzberg y James Brian Quinn, en su famosa obra: El proceso estratégico, dejan claro que no hay un único concepto de estrategia. En ese sentido: “una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes” (Quinn,1980; en Mintzberg y Quinn, 1993:5). Por su parte, Michael Porter (1996) considera que la estrategia es el proceso y el acto de definir, crear e implementar la ventaja competitiva de una organización económica en el mercado.

Mintzberg (1987; en Mintzberg y Quinn, 1993) hace una compatibilización de diferentes concepciones de la estrategia y la visualiza, al mismo tiempo, sin contradicciones entre ellas, como:

1 Un plan, en tanto define conciente e intencionalmente un curso de acción a seguir en el futuro.

2 En tanto que plan (conciente, intencional y futurista), la estrategia es también una pauta de acción, es decir, una maniobra para vencer al contrincante, con lo que se resalta la esencia competitiva de la estrategia. Esta es la visión que sostuvo M. Porter en los años ochenta y que alentó los modelos cuantitativos de planeamiento estratégico, que veremos con más detalle.

3 Un patrón o modelo de comportamiento que, sea intencional o no premeditado (no planificado), se repite en el tiempo. Las empresas acostumbran a repetir conductas exitosas y ellas mismas, o cualquier observador, no dudan en asignarles el rótulo de “estrategia”. Según este concepto, sería viable distinguir entre estrategias deliberadas o planificadas concientemente, y estrategias emergentes, para el caso contrario.

4 Una posición concreta en el entorno que permite ubicar a la compañía en el juego del mercado, asignándole un nicho producto/mercado que la distingue de los competidores o bien, bajo un principio de “estrategia colectiva”, puede promover la cooperación entre organizaciones y aun entre posibles competidores.

5 Una perspectiva, una manera peculiar de concebir el mundo o una ideología que define la personalidad de la organización y su cultura compartida; una mente colectiva entre individuos con afinidad de pensamientos y comportamientos que define su visión de empresa y da coherencia a sus objetivos y acciones. En esta línea se inserta la propuesta de pensamiento estratégico que analizaremos más adelante.

Estas concepciones involucran la idea de que las organizaciones económicas definen sus actividades dentro del ámbito puramente económico y competitivo, enmarcadas en el libre juego del mercado

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en el que triunfarán si son eficientes. En contraste, algunos autores que Mintzberg y Quinn retoman en el capítulo 8 del texto que analizamos (“¿Cómo manejar el poder?”) ven a las organizaciones no como simples instrumentos para colocar productos en el mercado, sino como sistemas políticos que buscan incrementar su propio poder, es decir, son entidades tanto económicas como políticas.

Desde ese punto de vista, cabe concebir a la estrategia como una negociación política que depende del poder de la organización, valiéndose de coaliciones y asociaciones tendientes a lograr sus fines con engaños o confabulaciones en el mercado. Las estrategias saltan de un orden de competencia real hacia el rango de estratagemas políticas, donde el poder de negociación es fundamental (Mintzberg y Quinn, 1993).

Las grandes corporaciones dejan de ser agentes de competencia económica para transformarse en sistemas políticos. No se relacionan sólo con competidores, compradores, distribuidores, proveedores y banqueros; también con autoridades gubernamentales en el tema de impuestos, leyes antimonopólicas, leyes de empleo y patentes. Su actuación no opera en busca de la eficiencia que redunde en una ventaja competitiva, sino tejiendo un entramado de relaciones que le aseguren, por ejemplo, el logro de contratos aunque no sean las más eficientes en costo y calidad, o la determinación de leyes de patentes que impidan el ingreso de competidores, o de regulaciones para proteger los mercados y las fuentes de abastecimiento, lo cual no tiene nada que ver con un juego competitivo guiado por la eficiencia (Mintzberg y Quinn, 1993).

Las entidades reguladoras son controladas por las empresas poderosas y operan en su beneficio, reduciendo impuestos y/ o estableciendo políticas macroeconómicas favorables. La intervención de las corporaciones en la actividad gubernamental, para lograr regulaciones favorables, es típica en el ámbito de los servicios públicos de electricidad, transporte, aeronavegación y gas natural, donde logran el incremento de precios. Esta actividad política no condice con la responsabilidad social ni con la ética de mercado, por lo cual, proponen los autores que estamos considerando, sería un requisito regular estos comportamientos de las grandes corporaciones capitalistas.

Es nuestra intención resaltar el carácter político de la estrategia y, en esa línea, creemos importante enfatizar que las promesas del marketing competitivo son una falacia para ocultar que los mercados están impregnados de poder, ya que la carrera no la gana quien tiene más habilidades estratégicas para acomodarse a los condicionantes económicos, legales, políticos y culturales, sino quienes tienen el enorme poder económico para manipular leyes y mundos simbólicos. Eso ha quedado demostrado cuando el modelo neoliberal, desde los años ochenta, destruyó la competencia real en los mercados y la substituyó por el dominio de oligopolios y monopolios que maniobran economías de escala y tienen la capacidad para pasar por encima de leyes y soberanías que se opongan a sus prácticas, ya que poseen un tamaño económico mayor que los estados nacionales. En el ámbito del marketing, el capital multinacional se adueñó de las cadenas de distribución de mercancías; además, financia la revolución tecnológica en la informática y telecomunicaciones y regula la globalización de las comunicaciones, asegurando el control de los medios y los mensajes. Además, los costos de investigación de mercados, así como los propios del desarrollo de productos y nuevas tecnologías, son cada vez más dominantes, determinando que quienes no tienen los recursos económicos para ello no tengan posibilidades de competir.

Puede decirse que con el neoliberalismo la mano invisible que Adam Smith encontró moviendo los hilos del mercado libre se transformó en la mano dura y visible de las multinacionales y de los organismos internacionales como el FMI, Banco Mundial, OMC y G7, que regulan gobiernos y mercados. Por detrás del pregonado libre mercado y la competencia, muchas regulaciones digitan el funcionamiento de los mercados y las empresas de éxito no son siempre las que juegan limpiamente el “libre” juego de oferta y demanda, utilizando como recursos la calidad del producto, el precio ventajoso y la eficiencia de los canales de distribución y de la publicidad, como establece la teoría del marketing, sino aquellas organizaciones asistidas por reglas negociadas políticamente. En

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definitiva, con el modelo neoliberal, el marketing estratégico dejó de ser un juego primariamente comercial para constituirse en una trama eminentemente política, que sólo puede ser digitada por quienes tienen el poder de controlar la economía mundial.

Aunque la ética empresarial está de moda y se traduce en la búsqueda de credibilidad y legitimidad de la bastante cuestionada falta de responsabilidad social, sobre todo de las grandes corporaciones, puede trocarse en un falso cosmético para compensar el descrédito a través de acciones de beneficencia que no contradicen el espíritu capitalista y la búsqueda de acumulación de riqueza a toda costa. De ese modo, las acciones de responsabilidad social y ambiental no serán asumidas en tanto involucren un costo que conspira contra la recuperación de la inversión y la rentabilidad. De hecho, la responsabilidad social y ambiental es incompatible con el modelo capitalista, basado en la explotación de la naturaleza y la mano de obra para la satisfacción de intereses individuales, donde la competencia prima sobre la cooperación y lo económico se convierte en el centro de la vida social. Las medidas de protección ambiental son resistidas por los países desarrollados, porque suben los costos de las grandes corporaciones cuyos procesos productivos generan una contaminación ambiental que conspira contra las posibilidades biológicas del ser humano. El efecto invernadero o calentamiento global que generará deshielos capaces de hacer desaparecer naciones enteras del planeta, la producción de sustancias nocivas que como lluvia ácida envenenan bosques y aguas, extinguiendo especies animales y vegetales, contaminando alimentos de consumo humano, son sólo unos pocos ejemplos de cómo la falta de responsabilidad con la naturaleza afecta la sociedad humana.

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La importancia concedida a los modelos mentales, como determinantes del comportamiento estratégico y de los logros organizacionales, va de la mano con el retorno de la subjetividad que, en las ciencias sociales y humanas, pretendió devolver al sujeto el lugar central que las teorías estructuralistas le habían quitado al negar su autonomía y considerarlo determinado por el sistema (estructura) social, económico y político.

El debate entre individuo y estructura tiene una larga historia. En la teoría económica el estructuralismo estuvo asociado a las corrientes de izquierda (el marxismo, entre ellas), mientras que el individualismo metodológico es asumido por el conservadurismo liberal y neoliberal. Para el estructuralismo, las estructuras económicas, sociales y culturales existen objetivamente; es decir, más allá de lo que el individuo piense, desee o actúe con relación a ellas, y se imponen al individuo mediante el proceso de socialización, de modo que las actitudes, creencias y comportamientos de los individuos quedan determinados por su posición dentro de esas estructuras. Esta es la hipótesis marxista de que las condiciones materiales de vida (la base económica) determinan la superestructura ideológica (lo que los individuos piensan). El individualismo metodológico, propio de las corrientes que defienden el libre mercado, asume que el crecimiento económico se sustenta en las actitudes y acciones personales de empresarios competitivos que aplicarán la racionalidad para escoger, entre varias alternativas, la mejor, en función de sus objetivos egoístas.

La caída del muro de Berlín, en noviembre de 1989, marcó el fin del viejo contexto capitalismo versus comunismo, dando prioridad a un renovado individualismo, que asegura que no es el sistema capitalista (la estructura) el que impone las condiciones del mercado, sino el empresario (la subjetividad) quien está habilitado para definir las reglas de juego, independientemente de los determinantes estructurales económicos, políticos, jurídicos e ideológicos que operan en el mundo de los negocios y en la vida social en general. En consecuencia, se dio gran publicidad a las nuevas fuentes de ventajas estratégicas. Las tradicionales fuentes de ventaja: el capital y los recursos físicos, dejaron de ser los factores objetivos determinantes de la competitividad y fueron

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desplazados por factores subjetivos e intangibles, como el conocimiento y la creatividad, propios de la sociedad del conocimiento.

La creencia de que la riqueza de un país y la competitividad de sus productos dependían de sus ventajas comparativas, basadas en la disposición de factores básicos de producción: grandes reservas de recursos naturales y mucha mano de obra barata, fue desafiada cuando el desarrollo tecnológico permitió la sustitución de elementos naturales con biotecnología y nuevos materiales sintéticos, y también hizo posible explotar materias primas en lugares antes inaccesibles y antieconómicos. Asimismo, la tecnología debilitó a la mano de obra, al permitir su reemplazo por maquinaria. En definitiva, los factores básicos fueron debilitados, por una parte, por el conocimiento, el cual deriva en el dominio tecnológico y, por otra, por la creatividad en la gestión empresarial que introdujo nuevas prácticas organizacionales, tales como el traslado afuera de la producción para ubicarla allí donde se encuentre mano de obra y materia prima abundantes y baratas, sin que la carencia de estos elementos, en una locación nacional, sea un obstáculo para la competencia y la competitividad mundial.

El nuevo paradigma introducido por M. Porter en 1990, a través de su obra: La ventaja competitiva de las naciones, desplaza las antes valoradas ventajas comparativas provenientes de la localización (disposición de factores básicos en el territorio nacional), por las ventajas competitivas que no se heredan, sino que se crean y perfeccionan continuamente con base a un elemento central: la innovación tecnológica, lograda con inversión en capital humano y monetario. Los nuevos factores, o los factores avanzados, son la infraestructura digital de comunicaciones de datos, el personal especializado, las instituciones universitarias y de investigación, los que confluyen en el desarrollo de Ciencia y Tecnología y expresan el nuevo poder del conocimiento.

El centramiento en los intangibles (conocimiento e imaginación) de ninguna manera oculta la imbricación que tiene la Ciencia y Tecnología (el conocimiento) con el poder, que hace que los conocimientos válidos sean producidos por el ámbito científico, el cual depende y está financiado por los centros de poder económico-político. Estos siguen siendo determinantes estructurales que definen quiénes, dónde y cuándo pueden innovar y quiénes no, en función del poder económico, político e ideológico del que disponen o con el cual están asociados. Veamos cómo esto sucede, según palabras del sociólogo y catedrático español contemporáneo: Manuel Castells.

La innovación exige dos requisitos: creatividad y capital o, lo que es lo mismo, software y hardware. La creatividad la puede tener cualquiera y no falta en las pequeñas y medianas empresas. El hardware, la tecnología dura, sólo pueden desarrollarla los que poseen capital para investigar y producir innovaciones. Por otra parte, la innovación está asociada con el capital-riesgo; no hay certeza de éxito, sino que se invierte confiando en probabilidades. Además de recursos económicos hace falta, entonces, una cultura, nutrida por mucha educación, que mentalice a los empresarios y al personal a asumir riesgos, y esto es posible para las grandes corporaciones que incursionan en múltiples negocios, de modo que si la mitad de ellos fracasa el resto puede tener éxito. Aunque no tengan certezas, las probabilidades indican que se pueden solventar las pérdidas de unos con las utilidades de otros y la operación total siempre tiene ganancia. (Castells, 2001).

Castells (2001) añade otro factor subjetivo (psicologico) que favorece la innovación en la era global: las innovaciones tecnológicas en manos de empresas confiables atraen inversiones en el mercado de capitales, porque generan expectativas de ganancias que, de ser satisfechas, mantienen la confianza y aseguran más inversiones (compras de acciones) que apuntalan a la industria innovadora. Si se pierden o reducen las expectativas de ganancia, a veces por simples rumores, habrá desinversión en el mercado de capitales y la innovación decaerá arrastrando hacia abajo la productividad-competitividad. Esto llevaría a la competencia al ámbito poco conveniente (para los competidores, no para los consumidores) de los costos/precios bajos.

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Sin duda, la innovación es producto de la sobreoferta que caracteriza al mundo competitivo del capitalismo de la era global. No es casual el énfasis que la teoría competitiva pone en la innovación, convirtiéndola en la clave del mundo de los negocios. Por un lado asegura el funcionamiento de los mercados financieros, el mayor negocio de la era global; por otro, aumenta las ventas y hace crecer potencialmente las utilidades y, adicionalmente, saca del mercado a los pequeños y medianos productores que no tienen capital para invertir en investigación y desarrollo tecnológico. Ello asegura el crecimiento desequilibrado del mercado a favor de la cada vez mayor concentración de capital y poder, en un núcleo más y más reducido de corporaciones que hoy controlan el mundo de los negocios.

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Según Roberto Serra (2000), dependiendo de los modelos mentales que se manejen, las actitudes competitivas podrán ser de distinto tipo:

5 El ser reactivo frente a una competencia poderosa, en cuyo caso se piensa más en la competencia que en las propias habilidades.

6 El ser pasivo, sin ambiciones de crecimiento.

7 El no asumir riesgos y conformarse con la supervivencia, evadiendo oportunidades.

8 El ser abierto y flexible al cambio en las reglas del juego competitivo, utilizando habilidades distintas a las acostumbradas, tales como el conocimiento y el aprendizaje de la organización, el talento de los recursos humanos y la complementación.

Las tres primeras características son atribuidas por Serra (2000) al empresariado que piensa y actúa localmente y, la última, al empresariado globalizado.

Distintos modelos mentales definen diversas maneras de competir, tales como ser el primero en innovar o seguir en el juego como rezagado, sin mayores beneficios. Si la decisión es innovar, se plantean dos opciones: la innovación competitiva y la innovación en valor. La primera busca vencer a la competencia sin preocuparse mucho de lo que realmente necesita el consumidor, todo lo contrario de la innovación en valor. Cuando el mercado consumidor es abierto al cambio y la competencia es pasiva, la innovación en valor es posible y la estrategia consiste en introducir nuevos productos antes que la competencia, contando con que ésta no reaccionará rápidamente y dará tiempo al nuevo producto para apropiarse del mercado (Serra, 2000).

Cuando el mercado consumidor es más conservador y la concurrencia muy agresiva, la competencia basada en la innovación es altamente costosa, debido a la guerra cortoplacista de innovaciones que se desata y por la lenta adopción que el consumidor realiza de las mismas. En este caso, se trata de la innovación competitiva, destinada a vencer a la competencia más que a satisfacer a los clientes. Esta estrategia se corresponde con una visión de poder que hace pensar que con capital y recursos se puede hacer cualquier cosa. Esta visión es controvertida por el nuevo paradigma de la sociedad de la información en la que la ventaja está constituida por el conocimiento y la creatividad (lo intangible) más que por lo tangible. (Serra, 2000).

En los mercados poco dinámicos, poco afectos a las novedades y con competidores poco agresivos, hay poca innovación y pocas ganancias. Para el modelo mental competitivo, no es un mercado realmente atractivo, porque no hay crecimiento. Es éste el reducto de las pequeñas empresas no capitalistas que no se sujetan a la ley de la acumulación ni a la maximización de la ganancia. Se corresponde con una la visión de supervivencia de las Pymes que, al tener pocos recursos, tienen aversión al riesgo y reducen sus aspiraciones. (Serra, 2000).

Según Roberto Serra (2000), los modelos mentales empresariales han evolucionado, pasando por varios estadios que, en el caso latinoamericano, todavía no han sido superados. Ellos son:

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9 Pensamiento artesanal: Se caracteriza por las restricciones que impone al crecimiento. Concentra el poder en el propietario de pequeñas empresas, generalmente familiares, y no hay delegación ni voluntad de asociación ni integración, lo cual impide la expansión del negocio.

10 Pensamiento orientado a la producción y el crecimiento: Se origina desde la revolución industrial y es guiado por el afán de progreso. Configura las empresas del tipo de grandes fábricas, en las que domina el objetivo de crecimiento en base a grandes volúmenes de producción. Sin embargo, el crecimiento no es modelado por la orientación al consumidor y puede involucrar grandes fracasos y disminución de la rentabilidad.

11 Pensamiento orientado al Marketing: Cree que la publicidad masiva lo hace todo y permite el éxito en el mercado, no importa con qué tipo de producto.

12 Pensamiento financiero: Prevalece en la década hiperinflacionaria de los ochenta y se guía por la rentabilidad a corto plazo; sus indicadores de éxito son la TIR y el VAN. Se pierden negocios de largo plazo por no sobrepasar la mentalidad financiera.

13 Pensamiento abierto: Es propio de la era global donde proliferan las alianzas y las subcontrataciones; se busca la flexibilidad para convertir en variables algunos costos fijos y se apertura la mente al rompimiento de las tradiciones: cualquier negocio es posible.

14 Pensamiento holístico: Es propio de la era de la complejidad y del enfoque de sistemas, sustentado en la revolución que la mecánica cuántica introdujo en el mundo científico. Introduce una dinámica mental en los negocios que rompe con los principios newtonianos que lo guiaban hasta ahora. Comparando el modelo newtoniano con el modelo cuántico de gestión, Serra incorpora la diferenciación de elementos que caracteriza a cada uno, en función de la propuesta de Danah Zohar.

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Roberto Serra, en el texto que estamos considerando, incorpora una serie de principios sistémicos al comportamiento empresarial de nueva mentalidad.

Estos principios, tomados básicamente de la biología, de la física y de la química, establecen, en términos generales aplicables en cualquier ámbito disciplinario: la interconectividad de todos los elementos de la realidad, la auto-regulación, el equilibrio dinámico, la autopoiesis y el acoplamiento estructural como procesos que explican el funcionamiento y la transformación de la realidad. Daremos una explicación breve de cómo funcionan estos principios sistémicos generales, antes de pasar a mencionar cómo el Serra los asocia con el estilo empresarial de mentalidad holística.

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La interconectividad

Desde la física, la astrofísica, la física cuántica, la genética, la química, la biología, sustentado por científicas y científicos como Ilya Prigogine, Humberto Maturana, Francisco Varela, Lynn Margulis, James Lovelock, Gregory Bateson, entre muchos otros, el nuevo paradigma rompe con el mecanicismo cartesiano que veía el mundo como una máquina estática y desmontable compuesta por partes independientes entre si. Concibe a la realidad como un todo absolutamente interconectado, integrado no por partes separables, sino por una intrincada red de relaciones de energía-materia fluyente, donde nada es independiente ni jerárquico.

La biología organicista identificó las propiedades de un organismo como definidas no por las de sus partes, sino por las relaciones entre ellas; el todo es diferente a la suma de partes; por tanto, el método analítico, que pretende la comprensión mediante la descomposición de una unidad en sus elementos (reduccionismo) no funciona. La Ecología aportó los conceptos de “comunidad” y “red”, concibiendo a los organismos como formando parte de un super-organismo o comunidad, o ecosistema, en la que cada organismo, a pesar de su autonomía, está interconectado armoniosamente con el todo o sistema que integra, por medio de una intrincada red de relaciones. Cada sistema -totalidad entendida como una red de relaciones- es contenido por otro y así sucesivamente, formando redes dentro de redes (célula-órgano-organismo-sociedad-ecosistema) en un todo entretejido y conectado por medio de flujos de energía-materia en el que verdaderamente no existen “partes” sino puramente “relaciones” (Mazorco, 2003).

La auto-regulación y el equilibrio dinámico

El concepto de autorregulación fue necesario para explicar cómo los sistemas se mantienen estables (en equilibrio) en el marco del permanente flujo de energía-materia que entra de y sale al exterior. Para la ciencia clásica lo fluyente es inasociable con el equilibrio, concebido éste como el orden, lo estático, estable e invariable. Muy al contrario, la visión sistémica de esta realidad fluyente de energías-materias reconoce que la vida se manifiesta como un proceso de equilibrio dinámico (no estático) que se da por medio de la autorregulación y la conformación de estructuras disipativas.

El cambio involucra una transformación de una modalidad de equilibrio a otra nueva. Este proceso ha sido denominado autorregulación y conforma un ciclo permanente de orden-desorden-orden explicitado por Prigogine a través de su definición de las estructuras disipativas como aquéllas que aparecen lejos de las situaciones de equilibrio. El continuo orden-desorden-orden da por tierra con la segunda ley de la termodinámica (la de la disipación de la energía –o entropía–) que sostiene que el mundo está en constante estado de agotamiento o disipación o pérdida de energía o desorden creciente, que lo llevará a su fin (Mazorco, 2003).

Lejos del equilibrio, se configura una situación identificada como caótica en la que surgen espontáneamente nuevos tipos de estructuras (esto es: un nuevo orden), llamadas “disipativas” porque consumen mucha energía. Cerca del equilibrio los flujos son débiles, pero en punto en que se organizan las estructuras disipativas se observan grandes flujos de energía, la producción de entropía (disipación de energía) aumenta, y aparecen los puntos de bifurcación a partir de los cuales se abren varios caminos posibles de cambio estructural; es decir, varias estructuras posibles que puede adoptar el sistema. Cuál de ellas asumirá sigue siendo impredecible para la ciencia, pues depende del múltiple entrecruzamiento de energías entre unidad-entorno, lo cual vuelve impredecible el futuro. Las estructuras disipativas son como islas de orden dentro de un mar de desorden o caos regidas por la incertidumbre antes que por las certezas mecanicistas que pretenden ligar linealmente causa y efecto (Mazorco, 2003).

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Autopoiesis y acoplamiento estructural

Son conceptos introducidos por los científicos chilenos Maturana y Varela. La adaptación es la manifestación del continuo acoplamiento estructural entre unidad y medio. El acoplamiento estructural implica que organismo y medio están armónicamente conectados en un proceso de permanente y mutuo cambio complementario, en el que cada uno conserva su organización, esto es: su identidad, pese al continuo cambio de estructura. La organización es el conjunto de relaciones e interacciones entre componentes de una unidad que permiten que esa unidad sea lo que es. La estructura es el conjunto de componentes más relaciones entre ellos que hacen que la unidad se exprese en un cuerpo físico. Si se destruye la organización, el organismo muere, aunque sus componentes sigan ahí, pero desprovistos de las relaciones que hacían de él un sistema. Este concepto da por tierra con la visión de la evolución como una lucha competitiva en la que la especie que ha perfeccionado sus características prevalecerá y se reproducirá en nuevas especies dominantes. Por el contrario, no hay ni competencia, ni perfeccionamiento, ni jerarquías dominantes; solo hay complementación (Mazorco, 2003).

En los seres vivos la organización es autopoiésica; es decir, se auto-produce a sí misma (todos los componentes de la red celular son producidos por otros componentes de la misma célula. Mientras la célula es una unidad autopoiésica de primer orden, los metacelulares (entre ellos los seres humanos) constituyen unidades autopoiésicas de segundo orden (formados por agrupamiento de células), y las sociedades animales y humanas son unidades autopoiésicas de tercer orden. La autopoiesis puede traducirse como “auto-organización” y equivale a decir que cada organismo se autogenera (se realiza y especifica) a sí mismo. Esta cualidad de los seres vivos, sean o no humanos, define su autonomía, e implica que los cambios estructurales que se operan en un organismo por su interacción con el medio no vienen determinados o especificados por el agente perturbante externo. Lo que sucede en una unidad, como consecuencia de la inter-relación con otras unidades del medio, es detonado por el entorno, pero determinado por la propia unidad, por su estructura, por su propia dinámica. Autonomía e interdependencia se convierten, entonces, en dos aspectos del nuevo pensamiento sistémico, cuya aparente contradicción no puede resolverse en el pensamiento mecanicista (Mazorco, 2003).

Veamos a continuación cómo Roberto Serra (2000) atribuye contenidos sistémicos al comportamiento organizacional:

1 Las organizaciones deben manejar la sinergia, comprendiendo que el todo es mayor que la suma de las partes y el valor de un sistema se reduce cuando se lo fragmenta en sus componentes individuales.

2 La conectividad demuestra que todo sistema vivo resulta de múltiples interconexiones no lineales y, por lo tanto, es imposible establecer relaciones (lineales) del tipo causa-efecto.

3 La identidad de los sistemas organizacionales está constituida por una idea central y un sentido de propósito fuerte que sobrevive y conduce a cualquier cambio estructural.

4 Los sistemas establecen un equilibrio dinámico que les permite fluctuar dentro de determinados parámetros estables.

5 La creatividad permite al sistema organizacional formar nuevos niveles de orden (estructuras disipativas).

6 La apertura es la característica que permite al sistema organizacional aumentar su creatividad a través: 1) de la interacción permanente e intensa de los agentes del sistema, tanto interna como externamente, 2) del flujo de información que entra y sale permanentemente del sistema y 3) de la enorme diversidad en los agentes del sistema.

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7 La flexibilidad es el resultado del proceso auto-organizador (autopoiético) del sistema en la continua adaptación al medio ambiente.

8 La complementación permite cambiar la manera de concebir las relaciones entre empresas; en vez de pelear los mercados dividiéndolos en cupos disputados por diversos oponentes, es posible aliarse para agrandar el mercado para todos.

La adopción de la mentalidad sistémico-compleja en las organizaciones significa, para Serra, comprender la interconectividad del todo y sugiere que las estructuras departamentalizadas, por tanto fragmentarias y no complementarias, pierden sinergia y potencial autopoiésico (auto-regeneración para complementarse con el entorno). Hace pensar cómo la red de energías fluyentes provoca que una decisión tomada afecte el futuro y cómo las situaciones hoy vividas han sido tejidas por acciones pasadas. Pero también pone fin al dominio de las certezas y apertura el reino de lo imprevisible. Los puntos de bifurcación se presentan constantemente en las empresas (crisis financieras, competidores poderosos, pérdidas de mercado) y se sabe que las consecuencias son imprevisibles. De ahí que la planificación estratégica a largo plazo se vuelve una utopía y es mejor pensar en diversas trayectorias posibles que en planes rígidos y acabados. La auto-organización permanente para equilibrarse con los cambios del entorno hace pensar que las recetas del pasado, aún las más exitosas, nunca podrán volver a aplicarse, al menos como copia irreflexiva. Los puntos de bifurcación sugieren que, en determinado momento, la acumulación de energía que fluye entre una organización y su entorno (y viceversa) provoca serias perturbaciones que orientan, o bien hacia cambios estructurales de mayor complejidad que serán equilibradores con las nuevas condiciones internas y externas, o bien hacia la desintegración por inadaptación de la organización. En consecuencia, la planificación de un sistema de energías fluyentes debe adoptar nuevos parámetros.(Serra, 2000).

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La dinámica del equilibrio fluyente, regida por la permanente autopoiesis (equivalente a auto-organización y autonomía) en complementación con el medio, sugiere que no hay determinaciones unidireccionales; por el contrario, la realidad funciona mediante autodeterminación en complementación. De ese modo, ni es posible concluir que el empresario esté totalmente determinado por las variables de la estructura socio-económico-política-jurídica-científico-tecnológica capitalista, ni tampoco sería coherente rematar en el postulado de extremo individualismo, que dice:

[...] el rol que juguemos [...] lo determina el propio empresario. No es un factor impuesto o exógeno, sino que tiene que ver fundamentalmente con su modelo mental, o sea, con la forma de ver el negocio que tenga el empresario (Serra, 2000:56).

Si el empresario pudiera cambiar las reglas del juego o decidirlas autónomamente en base a un modelo de pensamiento, por más complejo y holístico que fuese, se estarían negando los mismos principios de la sistemicidad aplicados a las organizaciones empresariales, a saber: la conectividad y la flexibilidad (mencionadas más arriba), y la regla de que:

Todo está conectado con todo. No existen los eventos aislados ni las variables independientes. Estamos inmersos en un mundo complejo, en el que todos los sistemas se contactan con otros en algún punto (Serra, 2000:117).

En primer lugar, las acciones del empresario condicionan el medio, así como el entorno condiciona a la organización. Según la autopoiesis, no hay determinismo ni de un lado ni de otro. Hay transformaciones internas que pretenden ajustar la organización a las fuerzas del medio (sean fuerzas económicas, naturales, tecnológicas, sociales, culturales, legales, etc.) en función de las propias fuerzas internas. Pero el medio, en el que actúan esas fuerzas, también recibe el impacto de

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la transformación de cada unidad organizacional, sea que esa transformación sea la quiebra o el crecimiento desorbitado. Efectivamente, el medio familiar y social es afectado por la quiebra de una (o muchas) empresa(s); para auto-adaptarse y complementarse con el impacto recibido, cada medio adopta las transformaciones que mejor lo equilibren, a través de nuevas estrategias de supervivencia. Del mismo modo, el medioambiente natural es desequilibrado por el crecimiento industrial a ultranza que adoptan las corporaciones transnacionales, así como el medioambiente humano (o social) queda afectado nocivamente por esta causa, cuando, por ejemplo, se contamina el aire y se producen enfermedades humanas. Tanto las enfermedades de la naturaleza como las del hombre son respuestas auto-equilibrantes para complementarse con las acciones agresivas que el mundo empresarial descarga sobre ellos.

¿Qué ha pasado con las Pyme bajo los efectos del neoliberalismo? Como la respuesta adaptativa no es posible, debido a las asimetrías que incorpora el contexto, la mejor respuesta es la auto-destrucción, en cuyo caso, las pequeñas organizaciones desaparecen (quiebran). Ese es el equilibrio adaptativo que impera en el modelo estructural capitalista en el que se imponen fuerzas asimétricas que mueven flujos de energía del tipo que conduce a puntos de bifurcación, donde las reorganizaciones estructurales son del tipo dicotómico: o bien grandes concentraciones de energía que se comen la energía de las otras, o bien desestructuraciones. Ese es un tipo de equilibrio no óptimo, no simbiótico, que hace crecer a unas a costa de la desaparición de las otras. Esas son las energías que se mueven en el sistema global de acumulación capitalista.

La auto-organización en complementación supone un equilibrio entre unidad y medio, combinado con un auto-equilibrio. El medio detona transformaciones en el organismo, en este caso empresarial, que deberán ser complementarias con el entorno, pero también deben complementar internamente los diversos componentes del sistema. Uno de los componentes internos son las habilidades y modelos mentales; los otros son los recursos (capital, tecnología, recursos naturales y humanos, etc.). No están separados, tampoco uno domina sobre el otro; por el contrario, se equilibran complementariamente. Es una negación del pensamiento sistémico-holístico decir que el pensamiento estratégico (los modelos mentales), independientemente de los recursos tangibles (económicos y financieros, tecnológicos, políticos y de mercadeo), tendrá el poder de modelar los fenómenos sociales y económicos y lograr los resultados que el empresario piensa y racionalmente planea. La lucha en el mercado no es puramente ideológica, de modelos mentales. Lo ideológico es una fuerza externa e interna que debe también equilibrarse y complementarse con las otras fuerzas internas y externas tangibles (económicas y tecnológicas) e intangibles (políticas y culturales).

El cambio de reglas de juego que supone el holismo sistémico implica, para los empresarios desplazados por el neoliberalismo, asumir nuevos roles. Desde los noventa se asumió que los países subdesarrollados no debían insistir en el neoliberalismo, ya que la mayor competencia, el comercio libre y el Estado frágil habían conducido a la hecatombe económica y a la fragmentación social. El modelo neoliberal demostró que el desarrollo era inviable con un Estado reducido y unas empresas débiles. La desestatización (privatización de empresas públicas y reducción del gasto estatal), la desprotección (apertura de mercados a productos y capitales internacionales) y la des-regularización (liberalización de los mercados internos) que el neoliberalismo utilizó para acabar con las economías cerradas, abriéndolas a la competencia internacional, no han garantizado la eficiencia de los mercados. Las reformas macroeconómicas promovidas por el neoliberalismo no funcionaron, porque –se dice– faltó un Estado capaz de articular a los actores estratégicos.

Se esperaba que la apertura de mercados favoreciera la especialización y mejorara la eficiencia industrial, ya que, por efectos de la competencia, se eliminarían las empresas ineficientes. La propaganda neoliberal hizo creer que la libre importación de productos permitiría a los productores locales el aprendizaje de métodos de producción más eficientes, y la exportación alentaría la incursión de nuevos empresarios, generando economías de escala por mayores volúmenes de producción, así como economías de aglomeración en caso de concentración geográfica de los

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productores (Pelupessy, 2002). En los hechos no hubo una inserción competitiva; por el contrario, se desarticularon las cadenas industriales que medianamente se habían formado en el período de industrialización por sustitución de importaciones, dirigida sobre todo al mercado interno. La inclusión de empresas de Latinoamérica en cadenas internacionales de producción y comercialización no ha favorecido el desarrollo autosostenible. Más bien ha tenido un efecto empobrecedor sobre los pequeños productores, porque ocuparon una posición subordinada en la cadena, aceptando subcontrataciones altamente dependientes de las firmas multinacionales. Así, desestructuraron sus propias redes de distribución hacia el mercado interno y externo, se especializaron demasiado, volviéndose vulnerables a los cambios de la demanda, y perdieron la posibilidad de desarrollar o adaptar tecnologías, al asumir las que eran impuestas por los contratistas (Bekerman y Cataife, 2004).

La incorporación del pensamiento holístico requiere automutación de las organizaciones para que los componentes celulares (los individuos) comiencen a trabajar con otra energía, no asimétrica sino complementaria. Es un cambio ideológico que afecta a cada organización y a cada institución del contexto. Las complementaciones que ahora se dan entre las grandes corporaciones son equilibradoras al interior del grupo, pero desestabilizan el sistema total, porque reproducen el equilibrio asimétrico por el que unos acumulan, a costa de que otros desacumulen y desaparezcan. El gran sistema global es asimétrico.

No hay una receta estratégica para las pequeñas empresas que pretendan buscar equilibrios simétricos con los grandes capitalistas en el marco de la globalización. Sin embargo, hay algunas propuestas políticas y económicas que fluyen en esa dirección: el ALBA y el TCP, que pueden conducir a acumulaciones de nuevas energías que, en un futuro no muy cercano, fluyan más simétricamente. Claro que no estarían en pos del crecimiento ni la acumulación de ganancia, sino tras la redistribución de los ingresos y la satisfacción de las necesidades básicas de la población.

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La estrategia se define en el nivel superior de la organización e integra todas sus funciones, excediendo, en consecuencia, el puro ámbito del Marketing.

Tiene dos componentes: el qué y el cómo. En tanto perspectiva o modelo mental, la estrategia se expresa en la visión, correspondiendo al proceso de pensamiento estratégico, eminentemente cualitativo, definir qué imagen ha de tener la empresa en el futuro. Por otro lado, el proceso de planeamiento estratégico, deliberado, analítico y racional, se encarga de definir el cómo llegar allí. Este proceso cuantitativo se vale de herramientas, como el Diagrama FODA, la Cadena de Valor, la Matriz BCG, los que, analizando la unidad y su entorno, ayudan a definir cómo la organización se desenvolverá en su medioambiente. El cómo es la estrategia misma. (Robert y Llamas, 1994).

Algunas corrientes patrocinan la planificación cuantitativa, analítica y racionalizada; otras, prefieren la planificación cualitativa. Las primeras favorecen la utilización rigurosa de una serie de herramientas, extrapolaciones, gráficos y matrices con muchas cifras que, según los cualitativos, constituyen una abrumadora burocracia que conspira contra la creatividad y la innovación. (Robert y Llamas, 1994). En esta corriente, Kenichi Omahe señala que las estrategias de los negocios no resultan de un análisis riguroso, sino más bien son producto de un estado mental más creativo que racional, por tanto, la contribución de la teoría de la estrategia es relativa y debe ponerse en un lugar subordinado. La estrategia es, para este autor, un arte antes que una técnica. (Ohmae, 1993).

Los cualitativos consideran que las herramientas cuantitativas son contraproducentes. Por ejemplo, indican que el portafolio de negocios de la Boston Consulting Group, que agrupa los productos en vacas, estrellas, perros e interrogantes con base en la cuota de mercado y el crecimiento de mercado, no contribuye a perfilar el éxito de una empresa, ya que esas dos únicas variables son insuficientes para perfilar el desenvolvimiento estratégico de las organizaciones. Es posible, por

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ejemplo, que empresas con mercados más pequeños (como es el caso de Mercedes Benz) ganen más que las que dominan una gran cuota de mercado (como la General Motors). Lo mismo sucede –afirman– con las técnicas de ventaja competitiva desarrolladas por Michael Porter, que se basan sólo en la competencia existente y desperdician otros factores que pueden ser más importantes que la competencia. Roberts y Llamas afirman que los modelos de análisis estratégico de Porter “erosionan el pensamiento estratégico”; por ejemplo, el análisis de la cadena de valor de la compañía y de los competidores para detectar en qué actividades se puede superar a la competencia, trae aparejado el peligro de concentrarse en áreas o recursos que no son estratégicos para la empresa. (Robert y Llamas, 1994).

La planificación estratégica cualitativa propone reemplazar las técnicas analíticas, basadas en investigaciones rigurosas e, incluso, espionajes, por reuniones de los directivos para analizar los aspectos cualitativos del negocio y su entorno, y definir una visión común y compartida que insufle a los empleados una “perspectiva de victoria” y una estrategia de “derrotar a la competencia”. A esto se lo denomina pensamiento estratégico y especifica a la estrategia, más que como una posición en el mercado o un plan conciente y racional (planeamiento estratégico), como un modelo mental, o una visión de mundo que integra valores, conceptos, metodologías y actitudes. (Robert y Llamas, 1994).

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Es la imagen a futuro de la organización. Infunde rumbo y guía en la fijación de metas, señalando el camino de todas las acciones operativas. Si la empresa pierde de vista la visión puede dejarse atraer por fuerzas como la reducción de costos o el incremento de ventas, las modas, etc. y desviarse del camino señalado. Es implícita y anida, como una filosofía de vida, en la cabeza del más alto directivo. Su tarea, por lo tanto, es hacerla explícita y reconstruirla en consenso con todos los miembros de la organización para que sea compartida.

Roberto Serra (2000) identifica cuatro tipos de visión en función de las aspiraciones y los recursos que dispongan las empresas:

15 Visión de supervivencia: típica de aquellas organizaciones con pocas aspiraciones y limitaciones en los recursos; tienen temor al riesgo y ello pone freno al crecimiento.

16 Visión de relax: algunas grandes empresas, pese a tener demasiados recursos disponibles, imponen ritmos sosegados de trabajo, porque no tienen objetivos de crecimiento.

17 Visión de poder: empresas con muchos recursos y ambiciones ilimitadas piensan que pueden lograr sus metas en función del poder del capital.

18 Visión de stretch o estiramiento: son empresas que valoran más los recursos intangibles, como: la inventiva, la energía emocional e intelectual, el trabajo en equipo, el entusiasmo y la identificación con la empresa; aunque no disponen del poder del capital, piensan que es posible lograr desempeños competitivos importantes, a través de explotar el potencial individual y colectivo.

La estrategia se resumirá en un enunciado breve y conciso que deberá definir el producto/servicio, los mercados y segmentos y los canales a través de los que se accederá a los mismos. Incluirá también los objetivos estratégicos en cuanto a utilidades, rentabilidad y posición en el mercado, así como las políticas de mercadotecnia, investigación y desarrollo, producción, abastecimientos, relaciones laborales y clima organizacional. El conjunto deberá hacer distinguible a la organización de otras competidoras. (Mintzberg y Quinn, 1993).

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Robert y Llamas (1993) señalan las siguientes etapas a seguir en el proceso de pensamiento estratégico:

1. Definir el perfil actual, especificando la situación en que se encuentra la organización en lo que respecta a varios indicadores, como los siguientes:

a. Productos o servicios. b. Tendencias o ciclos a que se ven sometidos. c. Consumidores, crecimiento y perspectivas. d. Cuota de mercado y la de la competencia. e. Estructura organizacional para respaldar las divisiones dedicadas a productos/mercados

concretos. f. Área estratégica (fuerza motriz) de la organización. g. Concepción de empresa actual (Visión). h. Áreas de perfección que posee la empresa.

2. Analizar las variables estratégicas, según puntos de vista de los directivos, sin necesidad de extensos y costosos estudios. Es información altamente cualitativa del ámbito interno y externo.

En lo Interno se reflexionará sobre: i. Productos: características comunes de productos y servicios, productos de éxito

excepcional, características de su éxito, productos de fracaso excepcional, características de su fracaso.

j. Mercados geográficos: características comunes de ellos, mercados de éxito y características, mercados de fracaso y características.

k. Segmentos de consumidores: características comunes de ellos, segmentos de éxito y características, segmentos de fracaso y características.

l. Creencias de la empresa: principios, creencias y valores. m. Puntos fuertes exclusivos de la empresa y otros que se poseen en un grado mejor que la

competencia; rasgos que pueden fortalecerse en el futuro. n. Debilidades exclusivas de la empresa y otros que se poseen en un grado menor que la

competencia; rasgos que pueden fortalecerse en el futuro. o. Oportunidades internas a corto, medio y largo plazo.

En lo Externo, se hará lo propio con respecto a: p. Competencia: directa e indirecta, actual y futura; puntos fuertes y débiles; nuevas

formas de competición: proveedores o clientes que pueden convertirse en competidores. q. Oportunidades y amenazas a corto, medio y largo plazo r. Áreas de vulnerabilidad estratégica: materias primas, tecnología, mano de obra,

legislación, capital, etc.

3. Definir el perfil estratégico provisional.

s. Explorar las distintas fuerzas motrices y posibles perfiles estratégicos.

Luego de definir qué variables del entorno van a actuar a favor o en contra, identificar qué componentes de la empresa pueden manipularse a favor para formar con ellos una estrategia de éxito. Si bien no todas las áreas estratégicas pueden ser explotables, habrá dos o tres alrededor de las que puede formularse la estrategia, y se constituirán en las fuerzas motrices que orientarán hacia el logro de los objetivos. Debe tomarse en cuenta que la elección de un área implica dar preponderancia o no a distintos productos, consumidores, segmentos y áreas geográficas. Se trazan varios perfiles sobre el rumbo

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que estas fuerzas motrices pueden imprimir, así como la imagen esperada de la empresa si se toma ese camino.

t. Definir el pulso estratégico.

En este momento se elige una imagen y se opta por un rumbo, es decir, se define qué fuerzas se van a usar y qué implicancia va a tener en el trinomio productos/mercados/clientes. ¿Qué imagen tendremos si cambiamos de fuerza motriz? ¿Cuál componente de la organización es clave?

u. Elaborar una estrategia y concepción de empresa coherentes.

En este punto, se trata de escribir el concepto marco que constituirá la estrategia escogida previamente, en términos comprensibles para ser comunicada a todas las instancias operativas.

v. Traducir la estrategia a un perfil y visión estratégica.

El concepto conciso antes elaborado deberá ahora trasladarse a: 1) Una Visión que describa los productos, consumidores, segmentos y mercados geográficos y sirva para guiar la asignación de recursos y la valoración de oportunidades que la empresa preferirá aprovechar. 2) Un perfil estratégico breve, que los directivos usen diariamente como referencia en sus decisiones. El perfil debe incluir:

1. Marco temporal. 2. Fuerza motriz. 3. Áreas de perfección. 4. Perspectivas de productos: identificación de los productos actuales y futuros

que recibirán, y de los que no, especial interés de la organización, en concomitancia con la visión.

5. Perspectivas de mercados geográficos y consumidores, identificando aquellos que se considerarán configuradores de oportunidades (y los que no), de acuerdo con la visión.

6. Directrices de tamaño y crecimiento: incluyen aspiraciones de ventas, rendimientos, volumen y crecimiento en el marco temporal considerado.

7. Directrices (aspiraciones) de rendimiento y beneficios en el marco temporal previsto.

8. Creencias de la empresa: son los valores que orientan la actuación moral, o carente de ética , de la organización que, aunque no se incorporen en el Perfil Estratégico, forman parte de la mentalidad y actitudes de los dirigentes.

9. Desarrollar perfiles de la competencia.

1) El hecho de conocer que un competidor está orientado a una determinada capacidad de producción o área estratégica, permite predecir sus futuros comportamientos en cuanto a los productos y mercados que escogerá. Esto dará a una organización la posibilidad de anticiparse en lugar de ser reactiva.

5. Prever las implicaciones de la estrategia.

1) Se trata de identificar qué cambios hay que hacer al perfil actual para que funcione la estrategia así como obstáculos puede encontrar en el camino. También habrá que visualizar cómo el perfil diseñado desafía a la competencia, y prever su reacción así como también las posibles acciones para confrontarla. Estas consideraciones podrán conducir a un replanteo del perfil para llegar, finalmente, al perfil estratégico definitivo.

6. Perfil estratégico definitivo.

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1) Junto con el diseño definitivo del perfil, se establecerán los aspectos importantes que deben ajustarse en la organización para asegurar el cumplimiento de la estrategia. Entre ellos, la estructura deberá remodelarse en función de la estrategia (y no al revés), dando como resultado distintas agrupaciones funcionales que permitan el mejor desempeño en las áreas estratégicas y áreas de perfección, por ejemplo, departamentalizaciones en base a tecnologías, o en base a productos o a mercados. También los sistemas, especialmente los de información, deberán alinearse con la estrategia, así como las aptitudes del personal que deberán compatibilizarse mediante capacitaciones o nuevas contrataciones, y la política de remuneración, que deberá corresponderse con la importancia de las funciones asignadas al personal clave en las áreas de perfección.

7. Definición de los objetivos estratégicos.

1) Se refieren a posiciones en el mercado que deben defenderse o conquistarse. A partir de ahí se desprenden los objetivos operativos.

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El modelo básico para este efecto incluye las siguientes etapas:

1. Definición de la Visión. 2. Análisis de la situación:

2.1. Análisis ambiental: político, económico, legal, tecnológico, financiero, social, cultural, etc.

2.2. Análisis competitivo: principales competidores: ��Objetivos y estrategias. ��Participación de mercado. ��Crecimiento. ��Posicionamiento. ��Operaciones y recursos.

2.3. Análisis de mercado: ��Tamaño. ��Crecimiento. ��Segmentos de clientes. ��Necesidades y expectativas. ��Comportamiento del consumidor. �� Intermediarios.

2.4. Análisis de la empresa: � Objetivos y metas. � Participación en el mercado. � Crecimiento. � Posicionamiento. � Capacidades distintivas. � Operaciones y recursos.

2.5. Análisis FODA: compatibilización de oportunidades y amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas.

2.6. Definición de la estrategia. 2.7. Definición de objetivos corporativos:

� De mercado (ventas, participación). � De innovación y tecnología. � De productividad de empleados y capital. � De rentabilidad (ganancias, crecimiento, retorno sobre inversión). � De desempeño administrativo gerencial y/o de empleados.

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� De responsabilidad pública o imagen corporativa. 2.8. Implantación de la estrategia:

� Estructura organizativa. - División del trabajo. - Coordinación de responsabilidades. - Sistemas de información. � Procesos y comportamientos organizacionales: - Normas. - Sistemas de motivación e incentivos. - Sistemas de control. - Reclutamiento y selección de dirigentes. � Liderazgo de alto nivel.

Se utilizan para el análisis del medioambiente una serie de modelos y herramientas, con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas del entorno, así como las áreas, habilidades y recursos que la empresa tendrá que desplegar como fuerzas, así como los que constituyen debilidades a revertir para aprovechar oportunidades y evadir amenazas. Entre las más conocidas, figuran:

La matriz B.C.G.

Desarrollada por la Boston Consulting Group, combina “participación en el mercado” y “tasa de crecimiento del mercado” y se usa para determinar el portafolio de productos, identificando a qué productos se les debe asignar más presupuesto en función de su potencial para generar liquidez que luego podrá ser invertida en la generación de nuevos productos.

La tasa de crecimiento del mercado es el indicador del atractivo del mercado y la participación es una medida comparativa con la competencia que define el porcentaje de mercado total que la empresa ha logrado atender con sus ventas. Los productos resultan ubicados en alguna de las siguientes cuatro categorías:

Alto

Bajo Alta Baja Estrellas: alta participación y alto crecimiento se combinan para dar a esta clase de productos el mayor nivel de ingresos de la organización. Sin embargo, el crecimiento de mercado alentará el ingreso de más competidores con los que habrá que rivalizar, haciendo fuertes inversiones en diferenciación del producto y en promoción. De ese modo, aunque los productos producen altos ingresos, también insumen altos costos, configurando una posición en el portafolio poco saludable para la generación de altos flujos de dinero, pero con el paso del tiempo la saturación del mercado restringe su crecimiento y permite pasar estos productos a la zona ideal de vacas lecheras.

Estrellas

Interrogantes

Vacas Perros

C R E C I

M I E N ��

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PARTICIPACIÓN (CUOTA DE MERCADO)

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Vacas lecheras: como el mercado no crece no ingresarán muchos competidores y la empresa no tiene que erogar muchos fondos para competir. Esta situación convierte a los productos de esta categoría en generadores de ingresos que solventarán el crecimiento de otros productos del portafolio.

Interrogantes: la baja participación en un mercado de alto crecimiento revela que estos productos no han logrado un posicionamiento diferencial con respecto a la competencia. Las cualidades del producto, o el precio, o los canales de distribución, o la promoción, no son eficientes. Tal vez la empresa deba rediseñar la estrategia competitiva destinando altos fondos para ganar diferenciación y mayor participación, o bien resignarse a ocupar un pequeño nicho de mercado para no desperdiciar su liquidez.

Perros: la baja participación y el bajo crecimiento de mercado señalan a este clase de productos como generadores de poco flujo de efectivo y candidatos a la eliminación dentro del portafolio de las organizaciones que tienen objetivos de crecimiento y alta rentabilidad.

La matriz de portafolios de factor múltiple

Es un poco más compleja que la BCG y, aunque considera también dos variables: el atractivo del mercado y la fortaleza del negocio, incluye muchos indicadores para cuantificarlas.

Los indicadores para cuantificar el atractivo del mercado son, además de la tasa de crecimiento que considera la BCG, el margen histórico de ganancia, la intensidad competitiva, los requerimientos tecnológicos, la vulnerabilidad inflacionaria y el efecto ambiental.

Los indicadores de la fortaleza del negocio, además de la participación de mercado de la BCG, incluyen: la calidad del producto, reputación de marca, efectividad promocional, capacidad operativa, eficiencia operativa, posición relativa de costo, disponibilidad de equipo, personal administrativo.

Los productos de la cartera se ubican en alguna de nueve posiciones posibles, para cada una de las cuales se establecen una serie de acciones recomendadas.

Alto

Medio

Bajo Fuerte Media Baja

Proteger posición

-Invertir para crecer lo máximo.

-Concentrar esfuerzos en mantener la fortaleza.

Invertir para construir -Reto para el liderazgo.

-Construir en forma selectiva sobre

fortalezas. -Reforzar áreas

vulnerables.

Construir en forma selectiva -Especializarse en torno a

fortalezas limitadas. -Buscar manera de superar

debilidades. -Retirarse si se carece de

indicaciones de crecimiento sostenido.

Construir en forma selectiva

-Invertir en gran medida en segmentos más atractivos. -Construir capacidad para

contrarrestar a la competencia.

-Enfatizar la rentabilidad al elevar la productividad.

Selectivixdad/manejo de ingresos

-Proteger el programa existente.

-Concentrar inversiones en segmentos donde la rentabilidad es buena y

el riesgo relativo es bajo.

Expansión limitada o

cosecha - Buscar maneras de

expandirse sin riesgo alto; de otra manera, minimizar la inversión y racionalizar

operaciones.

Proteger y reenfocar -Manejar los ingresos

actuales. -Concentrar en segmentos

atractivos. -Defender fortalezas.

Manejo de ingresos -Proteger posición en los segmentos más

rentables. -Actualizar los servicios. -Minimizar la inversión.

Eliminar

-Vender en un momento que maximice el valor efectivo.

-Cortar costos fjjos y evitar la inversión mientras tanto.

A T R A C T I V O

del

M E R C A D O

FORTALEZA DEL NEGOCIO

21

Modelo de las fuerzas competitivas

Para Michael Porter (1996) la estrategia competitiva se funda, también, en las dos variables importantes que incorporan los portafolios de negocios: la atractividad de un sector industrial y la posición competitiva. La relación entre ambas determina que, por ejemplo, una empresa puede tener una posición competitiva ventajosa, en costos o diferenciación, pero el sector no es muy atractivo y no habrá muchas utilidades. Tampoco las habrá si el sector es atractivo, y la empresa no desarrolla una ventaja diferencial que le otorgue una buena posición competitiva.

El atractivo sectorial está basado en la confluencia de 5 fuerzas que influencian los precios, los costos y la inversión requerida; por lo tanto, determinan la utilidad y el consiguiente atractivo del sector. Las cinco fuerzas que determinan la estructura del sector, son:

1. La entrada de nuevos competidores. 2. La amenaza de sustitutos. 3. El poder negociador de los compradores. 4. El poder negociador de los proveedores. 5. La rivalidad entre los competidores existentes.

La entrada de nuevos competidores baja los precios y aumenta los costos de competir. La existencia de productos sustitutos hace que el consumidor no esté dispuesto a pagar un alto precio por un producto que puede ser reemplazado por otras opciones. Los compradores poderosos influyen conteniendo los precios, o bien interponen exigencias de servicios que aumentan los costos y la inversión. El poder del proveedor determina el costo de las materias primas e insumos. La intensidad de la rivalidad entre competidores hace subir costos de desarrollo de productos, de publicidad y fuerza de ventas.

1. Amenaza de nuevos competidores: la entrada de nuevos competidores dependerá de las barreras de entrada que, de ser fuertes, dificultan su ingreso. Entre estas barreras se encuentran:

a. Las economías de escala: obligan a considerar el tamaño que se debe alcanzar para lograr costos competitivos. Algunas empresas se desalentarán ante el riesgo de sufrir grandes pérdidas en el período que tendría que transcurrir hasta que alcancen un volumen suficiente que les permita economías de escala.

b. La diferenciación del producto: La existencia de productos con fuerte imagen de marca y gran lealtad del consumidor exige a los ingresantes una fuerte inversión en diferenciación de su producto y un alto costo en publicidad, que pueden intimidarlos.

c. Necesidad de capital: El requisito de grandes capitales en investigación y desarrollo, maquinaria, etc., puede desanimar a potenciales competidores.

d. Acceso a canales de distribución: Cuando son poderosos, los intermediarios pueden imponer altos márgenes a los nuevos competidores, acobardando su ingreso.

e. Política gubernamental: Puede favorecer o restringir el ingreso de nuevos competidores.

2. Amenaza de sustitutos: Los productos sustitutos imponen límites en el precio de los productos o servicios que pueden ser reemplazados por otros más eficientes.

3. Poder de los compradores: Se manifiesta cuando éstos compran grandes volúmenes, o cuando la demanda es muy elástica, o cuando el comprador es una empresa y el producto comprado representa un alto porcentaje de sus costos, o cuando los productos comprados no tienen diferenciación. En todos esos casos, el comprador presionará por precios más bajos.

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4. Poder de los proveedores: Tendrán poder cuando estén en una situación monopólica u oligopólica, o si la materia prima que venden tiene importancia vital para el comprador, o si es una materia única o muy diferenciada. Su poder se manifiesta en el incremento del precio de la materia prima.

5. Rivalidad entre los actuales competidores: En algunos casos se traduce en guerras costosas a través de la baja de precios, fuertes campañas publicitarias y lanzamiento constante de nuevos productos. Esta guerra será tanto peor, cuando:

a. La competencia es numerosa y del mismo tamaño; no hay un líder.

b. Los productos son poco diferenciados.

c. La tasa de crecimiento del mercado es baja y cada uno lucha por mantener su cuota parte.

d. Los costos fijos son elevados y si las ventas disminuyen baja la rentabilidad.

e. Hay variaciones estacionales en las ventas.

f. Las barreras de salida son altas, en cuyo caso no es fácil retirarse del sector, debido, por ejemplo, a altos costos de indemnizaciones o a la imposibilidad de revender el negocio.

g. La mentalidad de los empresarios no es estratégica y se mantienen en el sector aunque no haya grandes beneficios.

Cadena de Valor Añadido

Este modelo fue también diseñado por Michael Porter (1996) y considera que cada empresa es un conjunto de actividades que van desde el diseño y la producción hasta la puesta del producto en el mercado. Todas estas actividades crean valor para el usuario, el cual se mide a través del precio que el comprador estará dispuesto a pagar. Si el valor supera al costo de las actividades, la empresa será lucrativa. El proceso clave para este modelo consiste en identificar las actividades de la cadena y diferenciarlas de la competencia a través de reducir su costo o para hacerlas de mejor manera a fin de lograr diferenciación.

El primer paso es la identificación de las actividades de valor, desglosadas en primarias y de apoyo. Entre las actividades primarias se encuentran:

1 Logística interna: son actividades relacionadas con el manejo de insumos, tales como manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios.

2 Operaciones: son actividades de transformación de insumos que incluyen maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipos, pruebas, etc.

3 Logística externa: son actividades de distribución física del producto terminado a los compradores, incorporando tareas de almacenamiento, manejo de producto terminado, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos, programación de entregas.

4 Mercadotecnia y Ventas: incluye promoción y publicidad, fuerza de ventas, canales de distribución, fijación de precios, etc.

Entre las actividades de apoyo se encuentran cuatro que sustentan las actividades primarias: 5 Abastecimiento: son actividades para la obtención de insumos e incluyen el trato con

proveedores, su calificación y el desarrollo y manejo de sistemas de información. 6 Desarrollo de tecnología, sea en forma de conocimientos, procedimientos o tecnología dura

de equipo. Comprende una serie de actividades para mejorar productos y procesos. 7 Administración de recursos humanos, desde la búsqueda, contratación y entrenamiento,

hasta el desarrollo y remuneración del personal.

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8 Infraestructura de la empresa: abarca actividades de administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad.

El segundo paso, luego de componer la cadena de valor siguiendo el flujo del proceso, es la identificación de los eslabones que ligan actividades, de modo que una actividad puede afectar el costo o el desempeño de otra. También existen eslabones entre la cadena de valor del proveedor, del productor y de los canales, que obligan a coordinar las acciones entre ellos.

La ventaja competitiva en costos o diferenciación puede provenir, tanto de las actividades individuales, bajando sus costos o mejorando su desempeño, como de los eslabones entre actividades, coordinándolas para reducir su costo o para mejorar el desempeño total.

Para obtener la ventaja en costos se deben calcular los costos de cada actividad y detectar cómo ese costo puede ser reducido por eslabones con otras actividades de la empresa o de los proveedores y canales. Luego se identifican los factores que influyen en el costo de cada actividad, tales como:

1. Economías de escala provenientes, generalmente, del mayor volumen de actividad. Surgen de un desempeño más eficiente de actividades a mayor volumen, o de una absorción de costos entre una cantidad mayor de producto, como, por ejemplo, investigación y desarrollo, y publicidad, o del incremento menos que proporcional de los costos ante el aumento del volumen producido. No siempre el volumen trae economías; a veces sucede lo contrario cuando, por ejemplo, se tienen grandes requisitos de materia prima, o la oferta es inelástica y sube precios, o el crecimiento empresarial choca contra un crecimiento del poder sindical que presiona por subir salarios.

2. Aprendizaje: se refiere al aprendizaje del personal, generador de eficiencia al realizar las tareas en menor tiempo, como también a cualquier mejora en la distribución, en el proceso o en el diseño del producto que facilita la fabricación mejorando la eficiencia y reduciendo costos.

3. Patrón de utilización de la capacidad: en negocios con alta proporción de costos fijos, donde la materia prima es un pequeño porcentaje del costo –tales como la hotelería, las líneas aéreas y otros–, un incremento en la porción que se utiliza de la capacidad instalada puede significar una importante reducción del costo unitario y puede lograrse a través de actividades promocionales, de precios diferenciales para demandas pico, de la selección de nuevos clientes fuera de la temporada, etc.

4. Eslabones: sea entre actividades de la empresa, o compartidos con proveedores o con clientes, pueden crear un impacto positivo en la reducción de costos.

5. Interrelaciones: algunas actividades pueden ser compartidas entre diferentes negocios de la empresa que, aunque tengan una cadena de valor completamente diferente, pueden compartir al menos una de las actividades, por ejemplo la de marketing, ahorrando costos.

6. Integración: la decisión de producir (integrarse hacia atrás) en vez de comprar puede ahorrar costos de transporte o de insumos, cuando permite evitar a proveedores muy poderosos. Sin embargo, no conviene integrarse cuando se puede contar con proveedores más eficientes.

7. Tiempo: a veces se puede ahorrar en costos cuando se puede ser el primero en algo, por ejemplo, en la entrada al mercado, lo cual reduce costos de establecer el nombre de marca.

8. Ubicación: cuando es cercana a los proveedores puede abaratar el costo de transporte de los insumos.

9. Factores institucionales: tales como las intervenciones del gobierno, gravando o fomentando una actividad, reglamentando productos, fijando tarifas, etc. afectan el costo.

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Para obtener la ventaja en diferenciación a través de la cadena de valor, Porter (1996) recomienda ampliar el panorama de los factores que pueden producirlas, viendo más allá de la producción y el marketing. El abastecimiento de materias primas de calidad puede afectar la diferenciación, tanto como la tecnología que puede llevar a diseños únicos. Las operaciones pueden generar un producto único por su confiabilidad. El sistema de entregas puede ser único por su rapidez y eficiencia. El programa de operaciones y el mantenimiento pueden general diferenciación, lo mismo que la amplitud de línea o los canales de distribución.

Los factores que influyen en la diferenciación son varios: 1 Elecciones de política, tales como: características de productos y desempeño ofrecidos,

servicios proporcionados (crédito, entrega, reparación, etc.), intensidad de una actividad (por ejemplo, los gastos en publicidad), contenido de una actividad (por ejemplo, la información proporcionada en el procesamiento de pedidos), la tecnología (precisión de las máquinas o computarización del procesamiento de pedidos), calidad de insumos, procedimientos o normas que regulan la actuación del personal, así como la habilidad, el entrenamiento y experiencia de los recursos humanos.

2 Eslabones: se puede llegar a la exclusividad a través de eslabones si la manera en que se desenvuelve una actividad afecta el desempeño de otra. Por ejemplo, eslabones dentro de la cadena pueden hacerse para reducir el tiempo de entregas, mejorando la velocidad del procesamiento de pedidos (logística externa) . Eslabones con los canales de intermediación pueden conducir a lograr la exclusividad a través del entrenamiento, de los esfuerzos conjuntos de ventas y del subsidio de inversiones del canal en personal, instalaciones y otras actividades.

3 Tiempo: por ejemplo, ser el primero en adoptar una imagen de producto puede proveer gran diferenciación.

4 Ubicación: puede proveer exclusividad, como en el caso de la ubicación de los cajeros automáticos.

5 Interrelaciones: si se comparte, por ejemplo, la fuerza de ventas entre varios negocios de la compañía, relacionados de alguna manera, como bancos y seguros, se puede ofrecer al comprador un mejor servicio.

6 Aprendizaje: el know how puede dar como resultado una diferenciación importante del producto o servicio.

7 Integración: puede dar alguna exclusividad cuando al integrarse, sea con proveedores o con canales, se logra que una actividad se haga mejor.

8 Escala: no siempre la escala es útil para reducir costos; también puede proveer diferenciación cuando, por el tamaño, la empresa puede realizar actividades diferenciales que los pequeños no pueden ofrecer. Por ejemplo, posibilita el uso de tecnologías caras que mejoran la rapidez y precisión de un servicio.

9 Factores institucionales: por ejemplo, una buena relación con sindicatos, puede permitir a la empresa establecer condiciones y cualificaciones en el trabajo que aporten exclusividad en la prestación de servicios.

Modelo de fuerzas estratégicas dinámicas

Roberto Serra (2000) presenta cuatro fuerzas a las que se enfrentan las organizaciones al tomar decisiones:

1. Globalización: crea un ambiente en el que compiten marcas internacionales y regionales con el sustento de nuevas tecnologías, logística de distribución y alianzas estratégicas. Al evaluar el grado de globalización de la industria es importante determinar en qué medida la actividad empresarial se verá afectada por el accionar de empresas globales y las exigencias de los clientes globales. Los indicadores a tomar en cuenta son:

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a. Factores de demanda: cambios en las necesidades y perfil de consumidores. b. Factores de capacidad interna: incluye las core competences y la cadena de valor

agregado. c. Factores coyunturales que configuran amenazas y oportunidades. d. Factores de competencia y cooperación: análisis de la rivalidad de competidores, atención

a las empresas globales que actúan en el sector, consideración de la posibilidad de alianzas.

e. Factores tecnológicos: la evolución de los medios de comunicación y el Internet afecta las posibilidades de los negocios globales y debe ser considerada su utilización para el posicionamiento global; es decir, para lograr el mismo posicionamiento en la mente de los consumidores, en todos los mercados mundiales que atienda la empresa.

2. Percepción de oportunidades y dinámica estratégica: esta fuerza proviene de los modelos mentales y permite la constante búsqueda de nuevas opciones de juego y requiere el continuo seguimiento de la industria y del consumidor. Permite rediseñar el negocio, eliminar unidades estratégicas, identificar oportunidades de inversión, descubrir y potenciar nuevas habilidades estratégicas (core competences) y diversificarse.

3. Flexibilidad: en concomitancia con el dinamismo estratégico, las empresas deben ser lo suficientemente flexibles en la reducción de costos fijos y en las reingenierías que logran el rediseño radical de procesos, transformando las reglas y supuestos básicos del negocio. La reingeniería permite, en el área de Marketing, reducir costos en distribución y mercadeo, achicar el canal de distribución y reorganizar la logística. Para las empresas líderes, comprometidas con la innovación constante, las tasas de lanzamiento de nuevos productos tienden a acortarse y la flexibilidad es un factor clave.

4. Fuerza de acción/reacción: junto con la flexibilidad, la capacidad de reaccionar rápidamente al dinamismo global es importante. Por ejemplo, se hace necesaria la capacidad de sacar rápidamente nuevos productos, llegando primero a los mercados, a fin de adelantarse a competidores.

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Las estrategias pueden apuntar hacia el modo de lograr la diferenciación respecto de la competencia, obteniendo un posicionamiento en el mercado, o bien hacia el crecimiento de la organización.

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Las estrategias de diferenciación son clasificadas en diversos tipos, entre ellos:

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Los productos a ofrecer y no ofrecer, así como los grupos de clientes y mercados geográficos a atender, pueden ser definidos en función del dominio de alguna actividad funcional de la organización. Se trata, en principio, de ver cuál es el Área Estratégica (o corazón de la empresa) que la impulsa al éxito. Será una habilidad distintiva, una capacidad especial, algo que puede hacer particularmente muy bien, desde el abastecimiento hasta el servicio al cliente, y puede radicar en el producto o servicio, en los mercados que atiende, en su capacidad de producción o de ventas.

Prahalad y Hamel (1990) bautizaron a estas habilidades con el nombre de core competentes, identificándolas como capacidades resultantes del aprendizaje colectivo de la organización que la habilitan para adaptarse mejor a los cambios del mundo global. Este tipo de estrategia se centra más

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en las fuerzas internas –es decir, en las propias habilidades organizacionales– que en las fuerzas externas del mercado, y marca una diferencia importante con el modelo estratégico popularizado por Michael Porter, supeditado a las oportunidades y amenazas del entorno.

Omahe (1993) señaló que cada tipo de industria determina cuáles son esas actividades funcionales que se convierten en Factores Claves del Éxito; la empresa que los domine y asigne más recursos para potenciarlos, podrá obtener ventaja competitiva y aumentar la rentabilidad.

Según sea el área de dominio especial y diferencial, Robert y Llamas (1993) señalan que la estrategia será de alguno de estos tipos:

1. Estrategias de producto/servicio: en empresas atadas a un tipo de producto o servicio que es vendido en diferentes mercados; por ejemplo, la General Motors se identifica con autos, la IBM con computadoras.

2. Estrategias basadas en la clase de consumidores/clientes: algunas empresas se identifican por su habilidad para atender un grupo específico de clientes con diversidad de productos como, por ejemplo, los bebés (Johnson & Johnson) o las amas de casa (Pocter & Gamble).

3. Estrategias basadas en la capacidad/aptitud de producción: las organizaciones que funcionan con un alto costo fijo de instalaciones, como hoteles o líneas aéreas, o fábricas con altísimas inversiones, deben preocuparse por la ocupación plena de sus instalaciones; por lo tanto, se preocupan por producir diversidad de productos o servicios y atender a los más variados segmentos de mercado, con tal de emplear su capacidad al máximo.

4. Estrategias basadas en la tecnologías/know how: las organizaciones que desarrollan tecnologías se interesan por encontrar aplicaciones en los rubros más dispares. Por ejemplo, la Du Pont inventó el nylon y entró en mercados tan disímiles como medias, neumáticos, alfombras y una amplia gama de productos derivados de esa tecnología.

5. Estrategias basadas en el método de ventas: las empresas de cosméticos desarrollaron un método de ventas puerta a puerta; otras tuvieron éxito con las ventas por catálogo. Cualquier producto que se adapte a esta forma de venta será introducido en la oferta.

6. Estrategias basadas en el método de distribución: las organizaciones que desarrollen sistemas de distribución eficientes, como por ejemplo las grandes cadenas de hipermercados, podrán darse el lujo de vender multitud de artículos por esta vía.

7. Estrategias basadas en el dominio de recursos naturales: típico en multinacionales petroleras y mineras, donde la capacidad de controlar el aprovisionamiento de recursos naturales es clave.

Cada tipo de estrategia se sustentará en el potencial que el Área Estratégica específica le provea. El presupuesto empresarial deberá, entonces, asignar recursos preferenciales a esa área para perfeccionar sus cualidades. Se establecen así las Áreas de Perfección inherentes a cada tipo de estrategia:

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ESTRATEGIA / ÁREAS ESTRATÉGICAS

AREAS DE PERFECCIÓN (Asignar recursos preferenciales)

-Productos/servicios (la clave es la calidad).

-Desarrollo de productos y procesos -Servicio al cliente.

- Clase de consumidores. -Investigación de mercados. -Fidelidad del cliente.

-Capacidad/aptitud (la clave son los costos).

-Eficiencia de fabricación (reducir costos para ganar más; se invierte en equipos). -Marketing de sucedáneos: el sector papelero sustituye papel por plástico.

-Tecnología/know how (la clave es la creación de tecnología para abrir mercados).

-Investigación de nuevos productos para esa tecnología. -Marketing de aplicaciones: nuevas aplicaciones del producto es una manera de hacer productos diferenciados.

-Método de ventas. -Reclutamiento de vendedores y capacitación en técnicas de venta.

-Método de distribución. -Hacer más eficaz el método de distribución, menos costos y más eficacia.

-Recursos naturales. -Exploración.

Fuente: Robert y Llamas (1993).

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Porter propone las “estrategias genéricas” que buscan la adaptación a la competencia a través de la identificación de dos elementos diferenciales: el bajo costo y la diferenciación, como fuentes de ventaja competitiva, combinados con el tamaño del mercado: amplio o limitado. En este modelo, a diferencia del fundado en las áreas funcionales clave, son principalmente las fuerzas externas las que orientan la definición estratégica, creando oportunidades y amenazas a las que la organización deberá adaptarse a través de cuatro caminos (estrategias) posibles: liderazgo, diferenciación, enfoque en costos y enfoque en diferenciación (Porter, 1996).

La posición que una empresa alcance en el mercado depende del logro de una ventaja competitiva sostenida, sea reduciendo costos o diferenciándose de sus rivales.

1. Estrategia de Liderazgo: Combina el costo/precio más bajo con un mercado amplio. El producto de costo bajo es un estándar (commodity) sin adornos, sin diferencias con los competidores, excepto por el precio más bajo. Se busca eficiencia, economías de escala, minimización de costos, etc. El costo más bajo dará a la líder una mayor rentabilidad.

2. Estrategia de Diferenciación: Combina la diferenciación en cualquier atributo de la mezcla comercial, excepto el precio, con un mercado amplio. Se oferta un producto único. A través de uno o más atributos diferenciales del producto o del servicio, o de los canales de distribución, o de la imagen de marca, la empresa procura satisfacer a una amplia gama de consumidores que están dispuestos a pagar más, porque asignan mucha importancia a dichos atributos. El precio alto forma imagen y posiciona al producto como de alto prestigio.

3. Estrategia de Enfoque: Se identifica un segmento específico del mercado desatendido por los competidores o bien con necesidades inusitadas o requerimientos especiales de entrega, que no pueden ser satisfechos por los competidores que dirigen sus productos a

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públicos más amplios, constituidos por varios segmentos heterogéneos. Hay dos tipos de enfoque:

��Enfoque en costos: Combina un costo/precio bajo con un mercado restringido. Se justifica en los casos en que, por le hecho de atender un segmento más pequeño, se pueden lograr costos menores a los de competidores dirigidos a mercados amplios. El menor costo puede lograrse, en estos casos, al utilizar maquinarias aptas para trabajar lotes pequeños, o bien puede provenir de menores costos de insumos, manejo de materiales e inspecciones, o de gastos reducidos en comercialización y transporte por el más fácil acceso a mercados más cercanos al productor, así como de menores inversiones en investigación y desarrollo, cuando la empresa atiende a un sector abandonados por los grandes productores.

��Enfoque en diferenciación: Combina la diferenciación con un mercado limitado. Los atributos del producto o servicio, o la promoción , o los canales de distribución, o la imagen de marca, se ajustarán a necesidades especiales a un nicho de mercado, que está dispuesto a pagar más por una oferta exclusiva.

En las empresas que ofertan servicios (bancos, transportes, comida, etc.) la reducción de costos puede lograrse:

a) Estandarizando el servicio, b) Reduciendo el elemento personal en la prestación (por ejemplo el autoservicio), c) Haciendo mejoras tecnológicas, tanto con la introducción de elementos materiales que

permiten la automatización (por ejemplo los cajeros automáticos), como con el diseño e implementación de sistemas de prestación que permitan la racionalización y procedimentalización que aseguren la precisión, exactitud y rapidez, y

d) A través de mejoras culturales que aseguren hacer las cosas bien y eliminen los costos de la no calidad.

La competencia basada en precios resulta cada vez más difícil, debido a que siempre aparece un competidor que baje aún más los costos y, aunque la empresa desarrolle una tecnología nueva de menor costo, tarde o temprano acabará siendo alcanzada por la competencia. Por el contrario, el “saber hacer” puede ser la base de una diferenciación difícil de imitar por otros. En el caso de los servicios, la diferenciación puede lograrse a través de:

1. “Clientizar” el servicio, brindando un servicio “a medida” (cada cliente, un segmento). 2. Sistematizar la mejora continua de la calidad.

Porter recomienda seguir una única estrategia a la vez, ya que la diferenciación va reñida con el liderazgo, pues conspira contra el menor costo y viceversa. Al mismo tiempo, la reducción de costos que provee el enfocarse en un segmento pequeño y particular, se perderá si se pretende ampliar el tamaño y heterogeneidad del mercado. Ello no quita que algunas empresas diferenciadas hayan logrado reducir sus costos sin erosionar su fuente de ventaja, gracias al manejo de importantes tecnologías o controlando los costos en actividades no comprometidas con la diferenciación.

Sin embargo, mantener la ventaja estratégica indefinidamente es muy difícil y puede ocurrir que las empresas transiten, premeditadamente o por fuerza de la dinámica competitiva, de una zona a otra, pero con un alto costo. Si para bajar sus costos una diferenciada reduce inversiones, servicios y atención al cliente, pierde diferenciación; las ventas caen junto con los precios. Para el segmento que compra marcas, el producto se ha desprestigiado y es demasiado barato para ser bueno. Para el segmento que compra precio es un producto que no parece barato, porque tiene una marca de cierta tradición y no se vende en los sitios destinados a productos de bajo precio. Recién cuando la

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diferenciación está completamente perdida, la empresa (producto o servicio) es identificada por el precio bajo, los compradores del mercado de alta gama se habrán retirado y empieza la estrategia de penetración y masificación en el mercado opuesto (Serra, 2000).

Sin embargo, el paradigma de la competencia basada en la innovación señala que la reducción de costos no es la mejor estrategia, porque en algún momento no habrá más costos por reducir y se acabará la diferenciación competitiva, mientras que la innovación continua, aunque suba el precio para el consumidor, siempre será proveedora de diferenciaciones que, por otra parte, sólo los que tengan el poder económico-financiero podrán lograr.

Desde ese punto de vista, la teoría de la competitividad establece que para una diferenciada que ha empezado a perder la fuente diferencial de su ventaja competitiva, sea porque ha dejado de innovar o porque han cambiado los gustos del consumidor, la reducción de costos no es el camino apropiado; por el contrario, lo más recomendable es invertir en imagen, producto, empaque, distribución, comunicación o servicio, para generar diferenciación, lo cual es una manera de reducir el precio real, no el nominal, porque ofrece más por el mismo precio (Serra, 2000).

Si una empresa situada en el segmento de precios bajos decide pasar a competir en el sector de diferenciación, empieza a invertir en desarrollo de productos, servicios, atención al cliente, canales de distribución. En un principio, las ventas bajan por un problema de identidad: demasiado caro para el mercado de costos bajos y todavía poco diferenciado para el mercado de alta gama. Llegará un momento en que se logra la diferenciación y se podrá pasar del segmento bajo al de alta gama. (Serra, 2000).

La mayor dependencia de las externalidades obliga a las empresas que prefieren este tipo de estrategias a concentrar su atención en las potencialidades y debilidades comparativas de la competencia. El modelo de la cadena de valor de Porter requiere el cotejo de los productos propios y ajenos, mediante el análisis sistemático de las distintas actividades organizacionales para ver dónde se puede encontrar una ventaja en costo o en diferenciación.

La cadena de valor está constituida por todas las actividades secuenciales que van desde el diseño, el abastecimiento, la producción, hasta la venta y el servicio post venta, y crean un valor que el consumidor está dispuesto a pagar. Una empresa puede tener las mismas actividades que otra, o bien puede realizar algunas actividades de una manera mejor y más barata, haciendo posible tener costos menores o una base de diferenciación (Porter, 1996).

La identificación de la ventaja competitiva requiere, entonces, el análisis de cada una de las actividades de la cadena en forma comparativa con la competencia, y la inversión de recursos en aquéllas que logren ventajas diferenciales a través del menor costo o la diferenciación del producto final.

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Según que la mentalidad y visión empresarial sea del tipo competitivo o del tipo cooperativo, o enfocadas al crecimiento o a la estabilidad, las estrategias derivadas tomarán matices diferenciales como:

1. Para la mente competitiva con ambiciones de crecimiento, la estrategia se centrará en la competitividad, buscando la mejor posición en el mercado, estableciendo un estilo de competir basado en el juego ganar-perder. Buscará, por ejemplo, la innovación, la integración vertical, la expansión de líneas de productos y el desarrollo de una empresa global. El riesgo de enfocarse en la guerra competitiva es descentrarse de las prioridades del cliente (Serra, 2000).

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2. Para la mente cooperativa, la estrategia se fundará más en la complementación que en la guerra competitiva. Las empresas serán más locales que expansivas y asumirán, por ejemplo, políticas de terciarización y de convivencia pacífica con los competidores.

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En 1965, Igor Ansoff propuso las ahora clásicas estrategias de crecimiento, mediante las que una compañía puede lograr el crecimiento en ventas y rentabilidad. Para ello, estableció dos variables: Producto y Mercado, con dos alternativas para cada una: Producto Actual / Producto Nuevo, y Mercado Actual/Mercado Nuevo. Las cuatro estrategias derivadas son: Penetración, Desarrollo de Productos, Desarrollo de Mercados y Diversificación.�

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Combina el producto actual con el mercado actual. La empresa busca sencillamente aumentar sus ventas, quitándole una porción de las mismas a sus competidores para incrementar su participación en el mercado. Para ello, se recurre frecuentemente a fuertes inversiones en publicidad. A modo de evitar la guerra competitiva es posible recurrir a alianzas.

Esta estrategia es recomendable cuando el mercado es grande y sensible al precio, de modo que con el crecimiento en volumen se pueden aprovechar economías de escala y curvas de aprendizaje (disminución del tiempo/costo de mano de obra por efectos de la experiencia) para rebajar el costo unitario, en cuyo caso el producto se commoditiza diferenciándose sólo por el precio (Serra, 2000).

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La empresa utilizará sus productos actuales para introducirlos en nuevos mercados afines en tipo de necesidades, para cuyo acceso empleará nuevos canales de distribución. La estrategia puede significar la incursión en diferentes grupos de consumidores o en nuevas áreas geográficas. En este último caso, puede coincidir con una estrategia global de internacionalización de los productos o servicios de la compañía que puede operar, según Solomon y Stuart (2001) por cuatro rutas:

40 Exportación, vía intermediarios, teniendo en cuenta las restricciones que los nuevos mercados pueden imponer por medio de aranceles o exigencias de que algunos componentes se fabriquen en el país importador.

41 Acuerdos Contractuales, otorgando licencias a otra empresa para que fabrique o venda el producto en otro país o región, en cuyo caso muchas veces se evaden las restricciones del país importador. Otra alternativa son las concesiones, que permiten adaptaciones del producto y/o los procesos de producción bajo la supervisón del concedente, para no desprestigiar la marca.

42 Alianzas Estratégicas, por ejemplo un joint venture con una empresa local, en un país del exterior que se hace cargo de las ventas en un mercado que domina.

Estrategia de

Penetración

Estrategia de desarrollo de

productos

Estrategia de desarrollo de mercados

Estrategia de diversificación

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43 Inversión directa en la adquisición de un negocio que esté funcionando en otro país para tomar el control propietario, aprovechar su dominio de mercado y evadir restricciones de política económica en el país anfitrión. Por ejemplo, ante la limitación a la importación de un tipo de armas (revólveres baratos de caño corto) que establece Estados Unidos, un fabricante italiano (Beretta) realizó inversión directa para producirlas en ese país., ya que está permitida la venta en el mercado norteamericano.

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Algunas modificaciones o nuevos productos pueden agregarse a la línea actual, o nuevas líneas pueden aumentar la oferta de la empresa para el mercado que está atendiendo. La versión opuesta es la racionalización de una línea de productos que elimina los no rentables.

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Busca el crecimiento desarrollando nuevos productos para nuevos mercados. Los nuevos productos pueden aprovechar las core competences de la organización, así como las actividades de la cadena de valor (por ejemplo, la fuerza de ventas). En caso contrario, se tratará de un nuevo negocio no sinérgico con el actual.

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La lucha competitiva en el mercado global, sobre todo a partir de la incursión de los tigres asiáticos, ha señalado las limitaciones de la tradicional estrategia concebida en función de la ventaja competitiva y la ha arrancado del restringido ámbito del producto/mercado, con sus diferenciaciones en costo versus atributos, al de la gestión empresarial.

La tradicional concentración de la cadena de valor con el propósito de ser mejores en costo o en diferenciación que la competencia, no pasa de constituir una burda estrategia de imitación muy anticipable por los competidores que ya conocen la regla del juego (Prahalad y Hamel, 1989).

El énfasis en la competitividad ha decaído, reemplazado por un nuevo lema: cambiar las reglas del juego, haciendo lo que nadie hace. Los japoneses lo demostraron al ingresar a mercados mundiales, desafiando los lideratos establecidos por las grandes firmas europeas y norteamericanas que manejaban poderosas estrategias competitivas y lo hicieron de una manera sui generis, aún dentro del modelo capitalista. Mientras que las multinacionales occidentales competían con enormes recursos de capital concentrados en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías para innovar productos y reducir costos desplazando mano de obra, los asiáticos aportaron con una nueva mentalidad empresarial y una enorme capacidad tecnológica para innovar los procesos productivos, volviéndolos más eficientes y permitiendo ligar la alta calidad al precio bajo.

La confianza en las capacidades y la creatividad del personal, el espíritu de equipo hacia adentro y hacia fuera (con los proveedores), una actitud perfeccionista (hacer las cosas bien y a la primera) delineó un estilo organizacional convertido en nuevo paradigma de gestión para Occidente. Ellos demostraron que era posible la diferenciación en calidad superior, variedad y rapidez, bajando costos e hirieron de muerte a las estrategias genéricas.

La economía occidental pasó de ser economía de demanda a economía de oferta, más aún con la entrada de japoneses y chinos al mercado mundial, cambiando las reglas de juego de los mercados.

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ECONOMÍA DE DEMANDA ECONOMÍA DE OFERTA

-Centrada en el productor. -Centrada en el consumidor. -Segmentación de mercado (grandes cantidades de clientes, necesidades similares).

-Fragmentación de mercados (pequeñas cantidades de clientes, necesidades dispares).

-Producto genérico. -Producto a medida.

-Producción en grandes cantidades. -Producción en pequeñas cantidades (JIT). -Fabricación eficaz. -Fabricación flexible. -Innovación de productos. -Innovación de procesos.

-Se regatea precio. -Prima el precio.

Ciclos de producto largos. -Ciclos cortos.

-Fidelidad a marcas (hay poca oferta). -Poca fidelidad.

-Reglas fijas. -Reglas cambiantes.

Fuente: Robert y Llamas (1993).

Los japoneses innovaron procesos volviéndolos flexibles. Con el sistema Kanban y el Justo a Tiempo demostraron que se podían producir lotes pequeños en grandes cadenas de montaje, pasando de un producto a otro en la misma línea sin pérdidas de tiempo y sin costos de cambiar la línea. Cambiaron la regla de producir grandes cantidades estandarizadas con obreros especializados, a manufacturar pequeñas cantidades de mercancías a medida, con obreros multifuncionales. Ello condujo a transformar la segmentación que agrupa consumidores con gustos similares en una fragmentación del mercado, dividiéndolo en multitud de pequeños pedacitos heterogéneos satisfechos con productos a medida.

Ahora bien ¿cómo es posible que una economía de oferta no reduzca los precios, como pretendieron los japoneses y, en vez de ello, el precio alto tiene ahora primacía? ¿Por qué las reglas de juego no cambiaron en este aspecto? Lo que los japoneses no cambiaron fueron las reglas del juego capitalista que establecen la acumulación y la ganancia como medio y finalidad del proceso productivo y de la competencia. La competencia en costos bajos reduce estas posibilidades, no porque reduzca la rentabilidad, sino porque la focaliza en el único competidor que podrá conquistar esta ventaja: sólo uno podrá poseer el costo más bajo, hasta que otro lo suplante. En contrapartida, la diferenciación es posible para muchos, cada uno de los cuales la reflejará en un terreno distinto. De ahí el énfasis de la teoría estratégica en el valor añadido, en los ciclos cortos de innovaciones para responder a necesidades cambiantes y en la configuración del producto “a medida”, como justificantes de un mayor precio.

33

EL POSICIONAMIENTO

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El primer paso es encontrar el mercado objetivo. Para ello, es necesario dividir el mercado total en segmentos, utilizando criterios demográficos (edad, género, ingresos y clase social, factores étnicos o geográficos), y luego:

a. Desarrollar el perfil del segmento, mediante una investigación de mercado que permita especificar características del cliente de cada segmento, en cuanto a los siguientes indicadores:

a. Características socioculturales: clase social, cultura y subcultura a la que pertenece. b. Hábitos de compra: cuánto compra , con qué frecuencia, dónde compra. c. Preferencias de marca. d. Motivos de compra. e. Búsqueda de información: factores de personalidad, experiencia previa y

aprendizaje que determinan el proceso de búsqueda de información y la sujeción o no a influencias de terceros en la decisión de compra.

f. Evaluación de alternativas: expectativas y percepciones respecto a los diferentes atributos de la mezcla comercial que determinan sus preferencias de marca.

g. Evaluación post compra: satisfacción que le producen las distintas alternativas de marca del mercado, en cada componente de la mezcla comercial.

b. Evaluar la posible de utilidad de cada segmento en función de la demanda potencial, es decir, del número de posibles compradores con capacidad de pago.

c. Seleccionar el mercado objetivo, de acuerdo a alguna de las siguientes estrategias:

Marketing indiferenciado: dirigiéndose con una oferta única a un amplio espectro de gente con necesidades similares o con insignificantes variaciones. Esta estrategia beneficia a la empresa con economías de escala en la investigación y desarrollo, en la producción y la promoción de un producto dirigido a un mercado amplio.

Marketing diferenciado: desarrollando diferentes productos para diferentes clases (segmentos) de clientes a los que se llega mediante diferentes canales de distribución y distintas promociones. Cada segmento tiene necesidades diferenciales que deben ser satisfechas con una oferta específica.

Marketing concentrado: escogiendo un único segmento de mercado al cual se le destina una oferta única y especializada.

Marketing personalizado (a medida): la economía global ha conducido a la fragmentación de los mercados, considerando a cada persona como un segmento de mercado con sus exigencias únicas. Esta estrategia es posible en el caso de servicios profesionales de médicos, abogados, consultores, pero es difícil de realizar cuando los productos son fabricados en masa. Sin embargo, las tecnologías flexibles permiten una

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estrategia de masificación personalizada a través de producir los componentes básicos en masa y ajustar algunos detalles para individualizarlos al gusto de cada cliente.

La siguiente etapa es planear el posicionamiento; para ello es necesario:

1. Analizar la posición de los competidores. 2. Identificar la ventaja competitiva. 3. Crear la personalidad de marca

Para analizar la posición de los competidores e identificar la ventaja competitiva óptima, se cuenta con el apoyo de algunas técnicas y modelos que permiten la elaboración de los mapas perceptivos a través de los cuales es posible conocer cómo está ubicado el producto en la mente del consumidor, en forma comparativa con las marcas de la competencia. Los mapas se estructuran en torno a la imagen de la marca, así como alrededor de atributos del producto, del servicio, del precio, de la distribución y de la promoción, tal como son percibidos por los consumidores.

Las mejores percepciones que pueda lograr una marca pueden señalar una ventaja diferencial en ese atributo, siempre y cuando sea altamente valorado por la clientela. Los mapas preceptúales que sólo consideran las percepciones pueden conducir a la empresa dar énfasis y potenciar un atributo que en una marca es comparativamente mejor calificado, pero, a la hora de la verdad, no se obtiene el rédito esperado en ventas y participación. Por tal razón, junto con la medición de las percepciones que el mercado consumidor tiene de las distintas marcas que rivalizan, es necesario identificar las expectativas que los compradores tienen con respecto a cada uno de los atributos de la mezcla comercial.

La combinación de expectativas y percepciones configura la satisfacción del consumidor, a través de la fórmula:

Percepción igual Expectativa = Satisfacción.

Percepción menor que Expectativa = Insatisfacción.

Percepción mayor que Expectativa = Sobre satisfacción.

La ventaja competitiva se obtendrá en aquellos atributos altamente valorados por el consumidor y en ellos habrá de invertir la empresa para obtener la diferenciación planeada en la estrategia.

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Para medir tanto la percepción comparativa de marcas competidoras como la correlación entre percepciones y expectativas existen varios modelos cuantitativos entre los cuales seleccionamos los siguientes:

1. Matriz atributos/prestigio. 2. Análisis de satisfacción del cliente. 3. Matriz diferenciación percibida/precio.

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Permite rayar la cancha de juego, ubicando a los competidores en rangos que combinan la presencia o ausencia de atributos diferenciales con la presencia o ausencia de prestigio de marca. No se toma en cuenta la satisfacción del cliente. Si los atributos que la hacen ser reconocida entre las competidoras son muchos, la marca entra en la categoría de “altas especificaciones”; si es sólo el precio, en la categoría de “posicionamiento por precio”. Si la marca no es recordada por ningún atributo, se inscribe en la clase “sin posicionamento”. En cuanto al prestigio, la marca puede

35

ubicarse en tres zonas, sobre el eje de las abcisas: alto, medio o bajo prestigio. Las distintas posiciones que pueden ocupar los competidores combinando ambas variables son:

Atributos

Muchos

Precio

�

Ninguno � ��

Bajo Medio Alto Prestigio

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1. Premium: es la mayor diferenciación percibida; el producto es reconocido por múltiples

atributos sobresalientes y la marca tiene alto prestigio.

2. Líderes: son marcas con buen prestigio y buenos atributos, pero no en un grado máximo como las Premium. Según Serra, las empresas con mayor participación en el mercado (líderes) se ubican en esta posición.

3. Diferenciación por especificaciones (atributos): en esta categoría se ubican productos que todavía no adquirieron prestigio de marca, pero sí son reconocidos por una buena cantidad de atributos diferenciales.

4. Posicionamiento por precio: son productos con poco prestigio de marca o marca desconocida, pero reconocidos por el precio bajo; otros atributos no resaltan.

5. Sin posicionamiento: en este rango caen productos de los que no se reconoce ningún atributo valorable ni prestigio de marca.

6. Diferenciación por marca: corresponde a productos con alto prestigio de marca, pero con muy pocos o ningún atributo diferencial. Es posible que un producto con bajas especificaciones y bajo costo esté usando la marca exitosa de otro ubicado en la zona premium (política de extensión de marca). Se corre el riesgo de contaminar la imagen de alta calidad/prestigio del premium.

La utilidad de esta matriz, según su creador, radica en su aplicación continua para detectar las movidas de posición que se producen ante los cambios operados por los competidores o ante la entrada de nuevos competidores.

Ejemplo: Posicionamiento de jaboncillos.

Supongamos que varios jabones de tocador compiten en el mercado cochabambino: Lux, Dove, Palmolive, Coquito y Warmi. Las percepciones del desempeño miden el grado en que cada marca satisface una serie de atributos requeridos por los consumidores y sobre los que normalmente trabajan las firmas competidoras para ganar el favor del mercado. Un 5 simboliza que la marca desempeña excelentemente el atributo. El 1 quiere decir que esa marca no ofrece, o brinda en forma deficiente ese atributo. En el caso del precio, 5 puntos simbolizan que es muy satisfactorio y 1

2 4

1 3

5

6

36

punto, nada satisfactorio, en cuyo caso no tiene nada que ver con que el precio sea bajo o alto, sino con la relación entre el precio y los demás atributos.

Las percepciones de cada marca en torno a los atributos mencionados, obtenidas de una investigación de mercado, son:

PERCEPCIONES DE MARCA

ATIBUTOS LUX DOVE PALMOLIVE WARMI COQUITO

Fragancia 5 5 4 3 3

Espuma 3 5 5 3 2

Duración 2 5 3 3 3

Precio 2 5 2 5 2

Prestigio de marca 5 5 4 1 1

La matriz atributos/prestigio ubica las marcas analizadas bajo las siguientes coordenadas:

Atributos

Muchos

Precio

�

Ninguno � ��

Bajo Medio Alto Prestigio

Dove es la marca premium; Palmolive, con dos atributos altamente valorados y alto prestigio, es la líder; Lux, con sólo un atributo altamente diferencial y alto prestigio, se ubica en la diferenciación por marca; Warmi tiene un posicionamiento por precio y Coquito carece de cualquier atributo diferencial, ubicándose en la zona de sin posicionamiento.

Cualquier acción de marketing que tomen las empresas podrá reconfigurar la matriz, cambiando las posiciones. La decisión de pasar de una zona a otra, por ejemplo, en el caso de Lux, moverse hacia el rango de líder, o de Coquito, pasando a posicionamiento de precio o de diferenciación por especificaciones, requiere cambiar o mejorar atributos y/o prestigio de marca. Cuál o cuáles atributos modificar dependerá, en todo caso, de conocer cuáles son las especificaciones más valoradas por el mercado, lo que nos adentra en el análisis de la satisfacción del consumidor.

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La satisfacción, a pesar de su condición altamente subjetiva (lo que satisface a unos desagrada o es indiferente a otros), se mide cuantitativamente como la diferencia o igualdad entre lo que el cliente

2 4

1 3

5

6

37

desea o espera (expectativa) de un producto/servicio y lo que recibe, tal como él lo percibe, de cada marca que consume.

Habrá satisfacción cuando expectativa y percepción se igualen. Habrá sobre-satisfacción cuando la expectativa sea sobrepasada por la percepción. Habrá insatisfacción cuando ocurra la situación inversa. La expectativa es siempre genérica: se espera, por ejemplo, recibir determinado tipo y calidad de servicio bancario, o de transporte, en general. Se percibe, en cambio, el servicio específico del Banco X o Y.

Si preguntáramos a los consumidores de nuestro caso qué importancia tiene la presencia de cada uno de los atributos, a la hora de escoger una u otra marca, y utilizáramos un escala de 5 a 1, donde 5 representa la máxima importancia y 1 significa que ese atributo no es deseado o no tiene mucha significatividad para el consumidor, podríamos saber si la alta o baja calificación de los atributos de cada marca ha obtenido es realmente una ventaja o debilidad, respectivamente.

En el caso hipotético, la verificación de las expectativas revela que la fragancia y la espuma son los atributos más determinantes de la preferencia de marca del consumidor. El precio tiene alta importancia y la duración y el prestigio de marca tienen una importancia intermedia a la hora de escoger la marca.

EXPECTATIVA PERCEPCIONES DE MARCA

ATIBUTOS Sobre producto genérico

LUX DOVE PALMOLIVE WARMI COQUITO

Fragancia 5 5 5 4 3 3

Espuma 5 3 5 5 3 2

Duración 3 2 5 3 3 3

Precio 4 2 5 2 5 2

Prestigio de marca 3 5 5 4 1 1

La comparación entre expectativa (genérica) y las percepciones (de marca) refleja, en el gráfico siguiente, qué marcas igualan, sobrepasan o no alcanzan la expectativa para cada atributo.

Satisfacción del consumidor

0

1

2

3

4

5

6

Fragancia Espuma Duración Precio Prestigio demarca

EXPECTATIVA

LUX

DOVE

PALMOLIVE

WARMI

COQUITO

38

Los atributos más valorados por el consumidor son fragancia y espuma, con una calificación de 5 puntos. La expectativa de fragancia es satisfecha por Lux y Dove. La de espuma, por Dove y Palmolive. El precio sigue en importancia (4 puntos) y es sobre-satisfecho por Dove y Warmi, ya que sus precios son mejores (5 puntos de percepción) de lo que el mercado espera e, independientemente de lo que cueste el jaboncillo y de la perfección de sus atributos, ven en estos productos una relación donde la calidad supera al precio.

Sobre-satisface la expectativa de duración la marca Dove (5 puntos de percepción frente a 3 de expectativa) y la satisfacen, con una percepción igual a la expectativa, Palmolive, Warmi y Coquito; Lux tiene una duración menor de la deseada por el consumidor. El prestigio de marca es superior a lo necesario en Lux, Dove y Palmolive; Warmi y Coquito no son marcas conocidas.

En base a estas detecciones, las marcas pueden tomar decisiones, atributo por atributo, para mejorar su posicionamiento. Dove es la marca perfecta. Palmolive insatisface en fragancia y en precio. Las deficiencias de Lux se encuentran en la espuma, la duración y el precio. Si esta marca intenta pasar de la zona de diferenciación por marca a la de líder, debería mejorar el atributo “espuma”, en tanto tiene una alta importancia (5 puntos) para el mercado; con esta movida, podría mejorar la percepción de su precio al quedar éste respaldado por una diferenciación importante, sin necesidad de reducirlo. Al compartir el rango de líder, junto con Palmolive, todavía Lux tiene una ventaja diferencial, pues es mejor percibida en el atributo de alta expectativa: fragancia.

Al confrontara las percepciones con las expectativas, se cambia un poco el panorama que veíamos en la matriz atributos/prestigio donde, por ejemplo, Warmi satisfacía sólo la variable precio y Coquito, ninguna. El análisis complementario de la satisfacción revela que Warmi satisface no sólo el precio, sino también la duración, y Coquito está bien posicionada en duración.

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Esta matriz combina la diferenciación percibida de cada marca con el precio y define tres zonas de ocupación (Serra, 2000):

Precio

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La diagonal define la posición que equilibra la relación calidad-precio: baja calidad (atributos poco diferenciales) se complementa con bajo precio, y alta calidad con alto precio. Por encima de la diagonal, la marca será percibida como una ganga: su calidad permitiría un precio mayor al que posee. Hacia abajo, el precio no está justificado por los atributos ni por el prestigio de marca.

Aunque Serra no desarrolla el cálculo matemático de la diferenciación percibida, proponemos una forma de hacerlo. En nuestro caso hipotético, la diferenciación percibida de cada marca resulta de multiplicar la expectativa (genérica) por la percepción específica de cada marca.

39

ATRIBUTOEXPECTATI

VA (1)PERCEPCIÓN (2)

DIFERENCIACIÓN

PERCIBIDA (1) x (2)

PERCEPCIÓN (3)

DIFERENCIACIÓN

PERCIBIDA (1) * (3)

PERCEPCIÓN

(4)

DIFERENCIACIÓN

PERCIBIDA (1)*(4)

Fragancia 5 5 25 5 25 4 20Espuma 5 3 15 5 25 5 25Duración 3 2 6 5 15 3 9Precio 4 2 8 5 20 2 8Prestigio de marca 3 5 15 5 15 4 12 TOTAL 69 100 74

LUX DOVE PALMOLIVE

ATRIBUTOEXPECTATI

VA (1)PERCEPCIÓN

(5)

DIFERENCIACIÓN PERCIBIDA

(1)*(5)

PERCEPCIÓN (6)

DIFERENCIACIÓN PERCIBIDA

(1)*(6)

Fragancia 5 3 15 3 15Espuma 5 3 15 2 10Duración 3 3 9 3 9Precio 4 5 20 2 8Prestigio de marca 3 1 3 1 3 TOTAL 62 45

COQUITOWARMI

Para cada atributo se multiplica el valor de expectativa por el valor de percepción. La sumatoria de estos resultados constituye el TOTAL de diferenciación percibida para cada marca. Luego, el modelo de Serra exige la traducción de estos valores a una escala de 0 a 10, donde el máximo de los TOTALES (que corresponde a una determinada marca) es 10, el mínimo (otra marca) es 0, y los restantes TOTALES (restantes marcas) se recalifican con la fórmula:

x – dm x 10

DM - dm

Donde x: es el valor de diferenciación de la marca que se desea ubicar en la escala de 0 a 10.

dm es la diferenciación menor obtenida en el cálculo de diferenciación percibida.

DM es la diferenciación mayor obtenida en el cálculo de diferenciación percibida.

En cuanto al precio, el modelo de Serra trabaja con precios reales de cada marca y los convierte a una escala 0 a 10, otorgándose el 10 al precio mayor y el 0 al menor; los restantes se calculan con la fórmula del parágrafo precedente.

MARCA Diferenciación

percibida (TOTAL)

DM y dm x - dm DM - dm x - dm x 10

DM - dm

Dove 100 10 10

Palmolive 74 74 – 45 = 29 100 – 45 = 55 5.3

Lux 69 69 – 45 = 24 55 4.4

Warmi 62 62 – 45 = 17 55 3.1

Coquito 45 0 0

40

MARCA Precio real DM y dm x - dm DM - dm x - dm x 10

DM - dm

Dove 5 10 10

Palmolive 3.3 3.3 – 2 = 1.3 5 – 2 = 3 4.3

Lux 3.3 3.3 – 2 = 1.3 3 4.3

Warmi 2.2 2.2 – 2 = 0.2 3 0.7

Coquito 2 0 0

La matriz queda como sigue:

10

8 * D

6

4 *P

2 *W *L

0 *Cq

2 4 6 8 10

Precio

El corredor central indica las marcas que equilibran la diferenciación percibida con el precio. En nuestro caso, ellas son Dove, Lux y Coquito. En el extremo alto, Dove tiene alta diferenciación percibida junto con un alto precio, lo cual equilibra la relación. En el extremo inferior, Coquito produce el mismo equilibrio con su bajo precio y sus humildes atributos nada diferenciales. Las que se encuentran por encima, Warmi y Palmolive, presentan un precio relativamente inferior al rango de su cualidades diferenciales, y marcan las posiciones privilegiadas en este juego.

Cuando se presentan marcas en la zona por debajo de la diagonal, deberán esforzarse por ascender hacia el corredor, ya sea bajando el precio o mejorando los atributos. El hecho de que existan marcas por encima de la diagonal de equilibrio, con una diferenciación superior, desestabiliza la posición de las ubicadas en el corredor central, las cuales deberán realizar jugadas que mejoren los atributos o reduzcan el precio si no quieren quedar competitivamente rezagadas. De ese modo, el corredor se desplazará hacia arriba y se modificará la posición competitiva de los concurrentes, lo que dará lugar a un nuevo ciclo de innovaciones y mejoras que subirán otra vez el corredor. Este tipo de juego vuelve muy inestables y transitorias las ventajas competitivas que pueden desarrollar las marcas.

Cuando alguna de las innovaciones implica una transformación muy importante del producto o servicio, se produce un salto cualitativo que vuelve obsoleto todo lo anterior y se configura un inédito juego de mercado en el que, junto al innovador, poco a poco irán apareciendo los nuevos competidores.

41

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La lucha competitiva que caracteriza al mercado obliga a las firmas a elevarse continuamente por sobre el corredor central. Un análisis combinado de los tres modelos revela, por ejemplo, que si Warmi intentara mejorar sus ganancias, subiendo el precio, podría colocarse en la diagonal de equilibrio calidad-precio, desplazándose a la derecha, junto a Lux.

10

8 * D

6

4 *P

2 * W *L

0 *Cq

2 4 6 8 10

�

�

Precio

Si bien esta posición no es mala desde el punto de vista del consumidor, como lo demuestra la matriz diferenciación percibida/precio, ya que no rompe el empate calidad-precio, podría ser desventajosa, pues perdería el posicionamiento por precio de la matriz atributos/prestigio, que ahora la distingue, y la movería a una posición indefinida, ya que difícilmente podría ocupar la zona de líder que, en dicha matriz, domina Palmolive; evidentemente, si agregamos el análisis de satisfacción, veremos que los atributos diferenciales que hacen de Palmolive un líder son bastante superiores a Warmi en las especificaciones de más alta expectativa -fragancia y espuma- y en el prestigio de marca. Tal vez Warmi debería mantener el precio como hasta ahora y beneficiarse del sobre-crédito que el mercado le otorga a sus atributos -bien limitados, por cierto- cuando los compara con el precio. Claro está que esta jugada estará supeditada a los movimientos de las otras marcas que todavía están en el corredor y que intentarán correrse hacia arriba.

La combinación de los tres modelos apunta hacia una misma decisión en el caso de Lux. La matriz diferenciación/precio sugiere que la marca debe aumentar la diferenciación percibida para desplazarse hacia arriba del corredor; la matriz atributos/prestigio revela, en el mismo sentido, que las especificaciones del producto son insuficientes para el prestigio que la marca posee, y el análisis de satisfacción corrobora que algunas especificaciones deben ser mejoradas, apuntando hacia espuma y duración, cuyas calificaciones son insuficientes.

En la marca Palmolive ocurre algo interesante: en el análisis de satisfacción vimos que el defecto de esta marca era la fragancia no óptima y el precio percibido como un poco alto en relación a la calidad, lo cual es coherente con la deficiencia en la fragancia. Sin embargo, la matriz diferenciación/precio revela lo contrario, ya que el precio resulta inferior a la calidad total percibida. ¿A qué se debe esta incongruencia? La matriz se trabajó con precios reales, mientras que el análisis de satisfacción incorpora precios percibidos. Evidentemente, el conjunto total de atributos, donde impera un sobre-prestigio de marca junto con una espuma y una duración satisfactorias, opera matemáticamente a favor de una configuración de calidad mayor que el precio real. No obstante, las percepciones de la gente no responden a fórmulas matemáticas. Por consiguiente, es recomendable realizar una nueva matriz de diferenciación percibida/precio percibido trabajando, de la misma forma hecha previamente, ya no con los precios reales, sino con los que el mercado piensa que los productos poseen.

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Algo similar ocurre con Lux y Coquito que, en la relación calidad/precio equilibran ambas variables pero, en el análisis de satisfacción, sus precios son calificados con 2 puntos, indicando una percepción poco satisfactoria en relación al resto de los atributos del producto y la marca. Por tanto, una decisión de estar marcas, sea para mantener el equilibrio o para moverse hacia arriba de la diagonal, deberá ser seriamente contrapesada con el análisis de satisfacción o con una nueva matriz de diferenciación percibida/precio percibido.

Supongamos que una investigación de mercado refleja los precios percibidos como se indican en la segunda columna de la siguiente tabla. Una transformación en la escala de 0 a 10 aparece en la última columna.

MARCA Precio percibido DM y dm x - dm DM -

dm x - dm x 10

DM - dm

Dove 5 10 10

Palmolive 3,6 1,6 3 5,3

Lux 3,8 1,8 3 6,0

Warmi 2 0 0,0

Coquito 2,5 0,5 3 1,7

Ahora podemos confeccionar la nueva matriz diferenciación percibida / precio percibido tomando los valores de diferenciación calculados anteriormente y los de precio percibido obtenidos en la tabla anterior.

* D

*P

*W *L

*Cq

Precio Percibido

Esta situación es más coherente con el análisis de satisfacción y hace evidente que hay tres marcas rezagadas, una en la diagonal de alta calidad/alto precio, y otra en posición aventajada en el rango de precios bajos (Warmi). Si esta fuera la situación real, ninguna de las rezagadas podría pensar en la opción de bajar el precio para entrar en el corredor central; sería una acción vana, ya que sus precios son, de hecho, inferiores a los percibidos. La lógica empuja hacia la mejora de los atributos detectados como insuficientes en el análisis de satisfacción.

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Las guerras de precios y de promociones (con fuerte inversión publicitaria) están generalmente enfocadas en reaccionar, es decir, se hace lo mismo que los competidores, y se pierde de vista la visión de la empresa.

43

Normalmente se justifica que las empresas deben desarrollar diferenciaciones competitivas basadas en la innovación antes que en la simplificación del producto o servicio, para reducir costos y bajar los precios.

Roberto Serra argumenta que esta última alternativa va asociada con la pérdida de diferenciación que resulta de la disminución del prestigio de marca. En ese sentido, una baja en el precio que podría empujar a una rezagada (A) hacia el corredor se vería contrarrestada por una reducción de la diferenciación percibida; en ese caso, pasaría a la posición A1 sin lograr su propósito y, peor aún, estimulando a otros competidores a la baja de precios. Este tipo de juego, afirma Serra, sólo reportaría pérdidas a ambas empresas.

A

A1

Precio Percibido

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En principio, nos parece que asociar prestigio de marca con precio es posible en determinados segmentos de mercado para los que el estatus se mide por cuánto dinero tienes y los bienes de alto costo lo señalan. Para la mayoría de la población, cada vez más empobrecida, la disminución de precios sería bienvenida y aportaría satisfacción siempre que se cumplieran las especificaciones básicas, aunque se quitaran los adornos (de todas maneras, esta es una hipótesis que puede ser confirmada por una investigación de mercado para productos o servicios específicos). Esta estrategia sería congruente con una función social del Marketing orientado hacia las necesidades de la mayoría de la gente.

Las reglas mercadotécnicas que orientan a la diferenciación mediante innovaciones, evadiendo la guerra de precios, son una prueba de que el sistema de mercado funciona en torno a la acumulación de la ganancia y se desvincula de su función social. La descripción del juego competitivo como un permanente corrimiento hacia arriba del corredor central muestra que la lucha contra la competencia prevalece sobre la satisfacción del consumidor. Aunque ésta podría lograrse mediante la reducción del precio para equilibrarlo con la diferenciación percibida, aún cuando aceptemos que esta alternativa es viable en los segmentos de mercado en que el prestigio de marca no es una variable fundamental, la lucha competitiva se impondrá sobre la satisfacción del consumidor por motivos estructurales que integran razones económicas, culturales y políticas.

En principio, la simplificación con reducción de costos es posible para los grandes líderes globales que, gracias a su enorme tamaño y capacidad financiera, pueden manejar economías de escala y disponer sumas millonarias en investigación y desarrollo, para innovar tecnologías de producción que reemplazan, abaratando, la mano de obra. O, en su caso, tienen el poder de trasladar sus fábricas a los países de mano de obra más barata. En ambas situaciones, las políticas comerciales que liberalizan los mercados de los países subdesarrollados permiten ingresar los productos más baratos, dejando a las empresas locales sin capacidad de competir en costos.

A mismo tiempo, y aunque la simplificación de los productos fuese asumida por los competidores internacionalizados, se llegaría, tarde o temprano, a una igualación de la calidad/precio de las diversas marcas globales que, sin más opciones de diferenciación, tendrían que aceptar un reparto pacífico del mercado renunciando a la acumulación de grandes ganancias. Esta estrategia, si bien es,

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en buena medida, distintiva del pequeño productor del Tercer Mundo, hemos visto que es incompatible con la cultura empresarial de las enormes corporaciones internacionalizadas que, antes que satisfacer las necesidades de bajo precio del mercado pensarán en complacer sus apetitos de sobresalir de los demás y de maximizar sus ganancias.

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El concepto de personalidad de marca es relativamente nuevo y permite superar la fría noción de marca como conjunto de atributos, al otorgarle a ésta un contenido emocional que provoca que el consumidor se identifique con ella; es decir, se asocian los rasgos de personalidad del individuo con los atributos de la marca.

Investigaciones realizadas por Jennifer Aaker en 1997, en USA, descubrieron que los consumidores tienden a atribuir a las marcas ciertas características humanas, lo que constituye la personalidad de marca y hace posible que el consumidor, según sus propios rasgos de personalidad, se identifique (o no) con ella, estableciendo (o no) una relación humanizada, como la que se tiene con un amigo. Una marca, que en realidad no es más que un conjunto de atributos, se convierte en mucho más que eso cuando adquiere personalidad o identidad humana, la cual debe moldearse y transmitirse con el posicionamiento.

El modelo de personalidad de Aaker se desarrolló a partir de descubrir que los consumidores estadounidenses atribuyen a las marcas cinco dimensiones y cuarenta y dos rasgos de personalidad, razón por la cual se puede decir que todas las marcas consumidas en USA son juzgadas en base a:

1. Sinceridad: esta dimensión tiene una dirección socio emocional y está relacionada a rasgos de personalidad como: honestidad, confiabilidad, alegría y amistad.

2. Entusiasmo: contiene tendencias sociales como: actividad, juventud e independencia. 3. Competencia: es una dimensión asociada con la noción de control, responsabilidad y seguridad. 4. Sofisticación: representa la elegancia, clase y glamour femenino. 5. Rudeza: incluye rasgos como: duro, fuerte, masculino y tosco.

Sin embargo, el mismo estudio concluye, y otras investigaciones realizadas en Francia (1999), Venezuela (1999), Japón (2001), España (2001) y México (2002) han confirmado que los rasgos de personalidad de marca son distintos en otras culturas. La personalidad de marcas refleja el significado cultural que se le proporciona por medio de las estrategias de diseño y publicidad, mostrando los valores propios de la cultura a la que pertenece. Asimismo, este significado es percibido y organizado mentalmente por los consumidores de manera diferente en distintas culturas.

En México se encontró que los consumidores perciben una marca, ya sea masculina o femenina, a diferencia de USA, donde pueden estar presentes ambos rasgos al mismo tiempo. De ese modo, se eliminó la dimensión “rudeza” y, en su lugar, se incorporó la de “género”, que comprende únicamente los rasgos femenino y masculino. Producto de ello, en México se recomienda definir la marca incluyendo sólo alguno de los dos rasgos. Asimismo, no se recomienda hacer extensiones de marca de un género a otro, ya que en México ambos géneros no pueden coexistir, debido a que son polos opuestos de una dimensión de personalidad (Ortiz, s/f.).

En Venezuela se encontraron las siguientes dimensiones/rasgos (Pirela y Villavicencio, 2004):

1. Sinceridad: sincero, confiable, seguro de sí mismo. 2. Emocionante: atrevido, divertido, chévere, moderno, orientado a la familia, sofisticado, juvenil,

elegante, amigable. 3. Pasional: impulsivo, apasionado y emocional. 4. Pasividad: tranquilo, tímido y pacífico. 5. Rudeza: masculino, fuerte de carácter.

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El posicionamiento puede explotar aquellas características que los servicios poseen de manera diferencial con los productos tangibles. Ellas son:

1. Intangibilidad. Dada la intangibilidad del servicio, es posible ofrecer y posicionar:

a. Una representación tangible. Por ejemplo, en el caso de la hotelería, se puede posicionar la “limpieza” a través de la incorporación de una cubierta de papel en los inodoros de las habitaciones.

b. La reputación y capacidades especiales de la empresa. En este caso será conveniente posicionar la experiencia, confiabilidad, capacidad innovadora, etc. de la empresa.

2. Heterogeneidad. Esta característica define la variabilidad en el servicio, resultante de la

personalización de la prestación. El halo negativo que la heterogeneidad tiene en la percepción del cliente, por el riesgo de mal servicio que involucra para éste, puede resolverse con dos modalidades:

a. La alta capacitación y sensibilización del personal ligada a un posicionamiento de “tenemos el mejor personal”.

b. La reducción de la heterogeneidad vía estandarización con tecnología (industrialización) ligada a un posicionamiento de “servicio más rápido, eficiente, confiable y más barato”.

3. Inseparabilidad. El servicio se produce ante la presencia del cliente, en la totalidad o en

partes del proceso. Esto dificulta pero también da oportunidad de personalizar el servicio, ajustándolo a los exactos deseos del cliente. Permite un posicionamiento de: “nos preocupamos por el cliente” o “somos sensibles a sus necesidades”, lo cual requiere dar poder de decisión al personal de contacto para que, sin consultar con los superiores, resuelva los problemas del cliente inmediatamente.

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LA DIMENSIÓN OPERATIVA DEL MARKETING

En esta etapa, el procedimiento es el siguiente:

1. Fijación de objetivos y metas de Marketing: a) De Ventas (unidades vendidas, ingresos por ventas). b) Del Producto (innovación, mejora del producto o servicio, mejora de imagen del producto o

servicio, etc.). c) Del Mercado (mejorar participación, entrar en nuevos mercados, generar lealtad del

consumidor, etc.)

2. Planeación operativa de la Mezcla de Marketing: a) Plan operativo de Producto.

- Innovación. - Ciclo de Vida. - Marca. - Empaque y etiqueta. - Servicios.

b) Plan operativo de Precio. - Objetivos del precio. - Estrategias de precio. - Tácticas de precio.

c) Plan operativo de Canales. - Diseño el canal. - Distribución física. - Marketing directo. - Comercio electrónico.

d) Plan operativo de Comunicación. - Mezcla promocional. - Plana de comunicación transaccional. - Plan de comunicación relacional.

3. Definición de la estructura comercial:

- Recursos humanos. - Medios materiales. - Organización comercial.

4. Sistematización de la gestión comercial:

- Sistema de información. - Sistema de planificación comercial. - Sistema de seguimiento y control.

5. Presupuesto de la actividad comercial.

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Requiere establecer algunas decisiones relativas a la innovación, el ciclo de vida del producto o servicio, la marca y los atributos diferenciales.

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La estrategia que haya adoptado la empresa orientará sobre la necesidad de innovar. Por ejemplo, la estrategia de desarrollo de productos señala esta dirección. El posicionamiento, por su parte, arroja luz sobre los atributos del producto o servicio que deben ser mejorados o incorporados.

Los tipos de innovación posibles son:

- Innovaciones dinámicamente continuas, que modifican notablemente el producto existente, pero no van acompañadas de cambios importantes en el comportamiento de compra y consumo. De este tipo son las transformaciones del disco de pasta a casete y a C.D.

- Innovaciones discontinuas, que cambian el modo de vida de las personas y requieren de un proceso de aprendizaje para su adopción como, por ejemplo, las computadoras.

El tipo de innovación que prefiera la empresa deberá tomar en cuenta el grado de conservadurismo o disposición al cambio del mercado y ser acompañado de estrategias promocionales que utilicen la prueba gratuita del producto o la disuasión, a cargo de una venta personal muy profesional que demuestre los beneficios de la innovación. Cuando el cliente es una organización, se incluyen servicios de entrenamiento al personal que se hará cargo de manipular el nuevo producto.

El desarrollo de innovaciones es un meticuloso proceso que comprende tres etapas: la creativa, la de planificación y desarrollo, y la de prueba y mejoramiento.

La fase creativa provee ideas de nuevos productos compatibles con la visión de la compañía, que pueden ser aportadas por clientes, vendedores, proveedores del servicio u otras personas. Las ideas deben ser traducidas a conceptos de producto que incluyan sus características y los beneficios que reportarían al consumidor. Varias ideas deben ser tamizadas con filtros comerciales y técnicos. La mejor idea será la que comercialmente tenga mayor potencial de ventas, en función del tamaño del mercado y de las barreras al ingreso de competidores que quieran imitar la idea y, al mismo tiempo, sea técnicamente más compatible con las habilidades y recursos productivos existentes. Una vez seleccionada la idea más prometedora, debe ser sometida a un profundo análisis del negocio que visualice la sinergia entre el nuevo producto y la mezcla total de productos de la compañía. Si el nuevo producto se introduce en el mercado existente, habrán de preverse las posibles complementaciones (un producto ayuda a vender otro) o canibalizaciones (la venta del nuevo producto desplaza a algún otro de la mezcla), así como los costos en que se ha de incurrir para estimular la demanda, entre ellos, los costos de capacitación de vendedores, de reclutamiento de distribuidores y de publicidad y promoción. Si el nuevo producto se lanza en un mercado nuevo para la empresa, habrá que emprender un análisis sectorial para analizar el comportamiento de las fuerzas competitivas, por ejemplo: las cinco fuerzas y la cadena de valor de Porter o las cuatro fuerzas estratégicas dinámicas de Serra.

La planeación y desarrollo del nuevo producto requiere ocuparse, por un lado, de la parte comercial, definiendo el posicionamiento y el plan de cada ingrediente de la mezcla comercial. Para ello, es necesaria una investigación de mercado que permita prever las expectativas y las posibles respuestas del consumidor ante el producto. También se debe ejecutar el desarrollo técnico, integrando esfuerzos de los ingenieros de producción y de los ejecutivos de marketing en el diseño y especificaciones del nuevo producto. Asimismo, se tomarán decisiones sobre patentes (lo cual eliminará la competencia por un buen tiempo), sobre comprar a terceros algunas partes o fabricarlas

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en casa, en cuyo caso se considerará la necesidad de invertir en equipos o adaptar los actuales, y se tomarán las previsiones para reclutar personal calificado o capacitar al actual.

La fase final se puede realizar mediante el marketing de prueba de la mezcla comercial diseñada en la etapa anterior, en una pequeña área geográfica que tenga las características del mercado más grande al que se aspira a ingresar. Esta es una actividad costosa y, además, puede alertar a los competidores que, siendo muy hábiles en las guerras de innovaciones, pueden dar una sorpresa mientras la empresa se encuentra enfrascada en corregir los errores detectados en la prueba de mercado.

Probadas y aprobadas las tres fases, el nuevo producto estará listo para su lanzamiento en la escala total de mercado. Serán necesarias promociones que animen a los distribuidores a ofrecer la novedad en sus escaparates, junto con promociones que alienten a los consumidores innovadores a probar rápidamente el nuevo producto. Cuanto más alejada esté la innovación de los cánones de consumo actuales, mayor será el esfuerzo e inversión de la compañía en estos aspectos, requiriendo, además, un entrenamiento eficaz de la fuerza de ventas.

Algunas características potencian la rápida adopción de nuevos productos; entre ellas: la presencia de una importante ventaja diferencial, la compatibilidad con las prácticas, costumbres y valores de consumo de la población meta, la simplicidad o facilidad de uso del producto (cuando son complejos en su utilización, es más difícil que el mercado los acepte), la ensayabilidad o posibilidad de demostración o prueba del producto por parte del usuario para verificar sus bondades, y la observabilidad de sus características, formas de uso y beneficios, en caso de no poder recurrir a la prueba del producto (Schiffman y Lazar, 1997).

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El análisis del ciclo de vida del producto sirve para tomar decisiones acerca de la mezcla comercial completa. Los productos pasan por cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive, que pueden ser medidas por el comportamiento de las ventas y los márgenes de utilidad que reportan.

En la introducción, que corresponde a la fase de incorporación de una innovación en el mercado, las ventas son bajas y dependen de que los innovadores -un pequeño grupo (2,5%) de la población meta que no teme al riesgo de probar novedades- y los adoptadores tempraneros -otro pequeño grupo (13,5%) más cauteloso que sigue a los primeros- comienzan a adquirir el nuevo producto.1 Los gastos de comercialización en esta etapa son altos, tanto en investigación y desarrollo como en publicidad durante el lanzamiento (como vimos en el acápite de desarrollo de nuevos productos), y la empresa tiene, generalmente, pérdidas hasta que alcance el punto de equilibrio.

Como el producto es único, la decisión sobre el precio no puede atenerse a referencias de los competidores. La estrategia competitiva (costos o diferenciación) señalará el tipo de precio bajo o alto, respectivamente, que se fijará. El precio bajo, asociado con el costo bajo, corresponde a una estrategia de penetración que busca masificar rápidamente el producto. El precio alto, justificado por una importante diferenciación en otros atributos o en prestigio de marca, apunta a una estrategia de desnatado dirigida al sector minoritario más exigente del mercado. Sin embargo, cuán bajo o cuán alto sea el precio deberá decidirse en función de la elasticidad de la demanda.

1 El “tiempo de adopción de innovaciones” de Rogers establece que las personas difieren en su tendencia a probar los productos nuevos. Algunos lo hacen inmediatamente de aparecido el producto en el mercado: son los innovadores, que equivalen al 2,5% del mercado meta. Luego se acoplarán los adoptadores tempraneros (13,5% del segmento según Rogers),; más tarde lo hará la mayoría temprana (34.5%) y después de ésta, la mayoría tardía (33,5%). Los últimos en adquirir el producto son los rezagados, que componen, según el autor de este modelo, el 16% del segmento meta.

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Si el producto sobrevive a la etapa de introducción –no todos lo logran–, las ventas comienzan a aumentar y se constituye la etapa de crecimiento, que reporta utilidades y atrae a la competencia. La aceptación del producto, por parte del consumidor, alienta también a los distribuidores a incorporarlo en sus locales. El problema típico de esta etapa se presenta en torno a la lealtad del consumidor que se ve disputada por una creciente oferta, y al logro de una mayor participación en ventas frente a los competidores. Es frecuente la incursión en guerras de precio y de promociones que conspiran contra las utilidades, con el fin de mantener intermediarios y consumidores.

Luego de que la mayoría tardía y los rezagados hayan adoptado el producto, siempre que no exista un importante crecimiento poblacional del segmento de mercado, el producto llegará a la etapa de madurez con estancamiento de ventas. Como no hay nuevos compradores, sólo operan las ventas de reemplazo. Un mercado estancado genera una mayor rivalidad competitiva que se traduce en la incorporación de “adornos” en los productos, lo cual sube los costos, reduciendo las utilidades. Una opción más rentable es inventar nuevos usos para el producto, intensificar la frecuencia de consumo o bien desarrollar nuevos segmentos de mercado o nuevos mercados geográficos, incluyendo la exportación. Normalmente, las empresas innovadoras ya están lanzando en esta etapa una nueva innovación que obsoletizará al producto estancado.

En la etapa de declive las ventas de esa categoría de producto entran en recesión. La continua innovación tecnológica genera estos efectos, desplazando, por ejemplo, la máquina de fax por el Internet. Los proveedores desaparecen y, tal vez, alguna empresa pueda permanecer en el mercado, sirviendo a un nicho muy especial de consumidores, destinando muy pocos recursos de marketing a este fin, a la espera de que el producto se avejente y muera.

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El posicionamiento ha determinado cuáles son los atributos que harán la ventaja diferencial de la oferta. Entre ellos, la marca puede convertirse en un atributo diferencial muy útil al posicionamiento y siempre sugiere un componente de prestigio, cuando el desempeño del producto ha sido eficiente. Sin embargo, las implicancias de la marca giran alrededor de un elevado presupuesto en publicidad y en aseguramiento de la calidad permanente de la oferta. Las decisiones en torno a la marca tienen que ver con:

a) La creación de marcas individuales o de familia, sea que cada producto tenga su propia marca o todos los productos de una línea la compartan.

b) El uso de marca del fabricante o del intermediario, dependiendo del dominio del mercado y del poder de estos últimos sobre el fabricante.

c) El uso de licencias, en cuyo caso una empresa vende a otra el derecho de usar un nombre de marca para un propósito específico y por un tiempo determinado.

El empaque puede contribuir al posicionamiento del producto por su función protectora (tanto de la manipulación del producto como de las condiciones organolépticas) y facilitadora del manejo y guardado por parte del consumidor. Además de estas características utilitarias, el empaque cumple una función comunicadora, ya sea por su contenido informativo acerca de los contenidos, modos de empleo, advertencias sobre malos usos, y garantías; normalmente incluyen un número de teléfono gratuito dónde se puede recurrir para hacer reclamos y sugerencias. Las decisiones sobre el empaque tienen que ver con el tamaño (envases muy grandes pueden no convenir a los distribuidores), al material (que tiene consideraciones funcionales, estéticas, de costos y ambientales), la forma (decorativa, de doble uso), el color (por ejemplo, el blanco es pureza, el verde se asocia con equilibrio), y la información gráfica que contiene, además de cumplir con las regulaciones establecidas en torno a las etiquetas.

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El servicio es un componente fundamental de la mezcla comercial. Desde fines de los 80 y principios de los 90, no sólo las industrias de servicio, como: aerolíneas y bancos, sino también industrias productoras de bienes tangibles, donde la diferenciación en el producto es cada vez más difícil -como es el caso de los automóviles-, comenzaron a utilizar el servicio como herramienta de competitividad. El servicio se convierte en una estrategia de diferenciación a través de dar un servicio excepcional y en un planteamiento de valor agregado a través de concentrarse en los valores del cliente. De la preocupación por el volumen de producción y ventas se pasa a la preocupación de “crear valor para el consumidor”. Las empresas se vuelven “orientadas al consumidor”.

La calidad del servicio y la satisfacción del cliente son las metas de la competencia mundial globalizada. Los consumidores buscan un paquete que incluya producto & servicio; cada vez más la calidad de servicio añade valor a todos los productos tangibles. Se pone el énfasis en el servicio al cliente convertido en la Gestión de la Satisfacción del Consumidor.

El servicio del producto sirve para diferenciar el producto tangible, ofreciendo (Horovitz, 1994):

El grado de despreocupación, a través de: � Entregas y reparaciones, � obtención de una factura sin errores, � encontrar rápidamente un responsable si surgen problemas, � hacer funcionar el aparato, � comprender su funcionamiento, � utilizarlo a pleno rendimiento, � desprenderse de la antigua máquina o revenderla, etc. � costo de mantenimiento, � costo de instalación, � costo de transporte.

El valor añadido, por medio de: � El status social que la marca le refuerza, � la garantía “psicológica” que una marca líder y confiable le provee, � la ayuda para resolver problemas que la empresa le provee, por ejemplo, cuando trabaja

en desarrollar productos más adaptados a las necesidades del cliente, o métodos de entrega que le reducen costos de almacenamiento, u horarios flexibles que le convienen al cliente, etc.

� el apoyo financiero que la empresa le brinda ayudándolo a conseguir un crédito, o concediéndole facilidades de pago,

� la rapidez en la entrega o en la fabricación, etc.

Cuando se trata de un servicio puro, los atributos diferenciadores pueden provenir de (Horovitz, 1994):

La prestación: � Prestación principal y prestaciones secundarias, apoyadas ambas en elementos

tangibles. � En mercados saturados, la prestación básica está indiferenciada y la diferenciación

puede venir de las prestaciones secundarias.

La experiencia agradable que puede vivir el consumidor a través de: � La posibilidad de opción entre alternativas,

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� la disponibilidad del servicio cuando se requiera, � el ambiente amigable, � la actitud del personal de contacto (amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa) en la venta y

durante la prestación del servicio, � el riesgo percibido al escoger el servicio, que va unido a la imagen y reputación de la

empresa. � el entorno físico cómodo y estéticamente agradable, la decoración, los colores, la

iluminación y ventilación, la facilidad de circulación, la posibilidad de descansar un rato.

� los otros clientes, � la rapidez y precisión de las respuestas a las preguntas, � la reacción más o menos tolerante ante sus reclamos, � la personalización de los servicios.

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La estrategia, los objetivos corporativos, el posicionamiento, los objetivos de marketing, los costos, la demanda y la competencia son los elementos a tomar en cuenta para fijar los precios.

El precio debe ser coherente con la estrategia y con los objetivos corporativos y de marketing. Un precio más bajo que la competencia estará respaldado por una estrategia de liderazgo o enfoque en costos, y por objetivos de crecimiento en ventas y/o en participación de mercado. También puede ser el resultado de una guerra de precios orientada a la destrucción de los rivales. Un precio alto estará justificado por una estrategia de diferenciación, donde el alto precio se asocia con imagen de marca; pero también los objetivos de rentabilidad pueden alentar un alto precio sin que exista vinculación con el valor percibido por el cliente. En todo caso, nunca los objetivos de ganancia son una buena guía para la fijación de precios, a excepción de que estén combinados o resulten coherentes con la estrategia competitiva y el posicionamiento definido por la compañía, así como con la sensibilidad de la demanda (elasticidad). Una manera de evitar problemas de demandas elásticas, muy reactivas al precio, es partir del precio que el consumidor está dispuesto a pagar y calcular hacia atrás hasta llegar a los costos.

Para los nuevos productos que ofrecen beneficios únicos y con demanda inelástica, el precio puede ser fijado bajo la política de descreme, en altos niveles que permiten recuperar rápidamente los costos de investigación, desarrollo y promoción. Si existe riesgo de ingreso rápido de nuevos competidores y la demanda es elástica, será preferible un precio de penetración bajo, que desaliente a los rivales potenciales, siempre en consistencia con la estrategia de costos o diferenciación diseñada.

Los precios tienen, a menudo, componentes psicológicos. Por ejemplo, los consumidores tienen una idea de lo que sería un precio justo para cualquier artículo en el mercado, contra el cual comparan los precios reales. Conocer estas referencias es tan importante como conocer el precio de los productos competidores. También existe una asociación psicológica entre precio y calidad que atribuye inconscientemente mayor calidad a los productos de alto precio, en cuyo caso, un precio menor puede traducirse en una disminución de ventas.

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El canal de distribución está conformado por una serie de empresas o personas que facilitan el traslado del producto desde el productor hasta el consumidor.

El diseño del canal requiere tres decisiones importantes: el número de niveles que incluirá el canal, las relaciones con los intermediarios y la intensidad de la distribución.

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En cuanto al número de niveles, las opciones son: la distribución directa del productor al consumidor, a través de sucursales de venta, o el empleo de intermediarios mayoristas (manejan el flujo de productos entre el productor y los minoristas) y minoristas (lo entregan al consumidor). También se puede recurrir a agentes y corredores que intermedian el producto, pero, a diferencia de los mayoristas y minoristas, no toman la propiedad sobre los productos. En el caso de los servicios y de los productos de empresa a empresa, el canal suele ser directo.

Las relaciones con los intermediarios pueden ser independientes o cooperativas. En el primer caso, cada miembro del canal es independiente y trabaja sin coordinar con los demás. En el sistema vertical, existe cooperación entre fabricante, mayoristas y minoristas, o entre dos de ellos, y establecen eslabones entre sus cadenas de valor al estilo definido por Porter en el capítulo II.

La intensidad de la distribución da lugar a tres estilos: la distribución intensiva, la exclusiva y la selectiva. La distribución intensiva busca todos los intermediarios que sea posible para vender productos masivos de bajo precio y poca diferenciación, que el comprador desea encontrar fácil y rápidamente en la tienda de barrio. Estos productos son clasificados como de conveniencia porque, debido a la poca diferenciación entre marcas, se compran sin mayor búsqueda ni comparación de precio y calidad. La distribución selectiva es apropiada para los productos de ida de compras, en los que el comprador invierte tiempo y esfuerzo para buscar y comparar ofertas diferenciales en precio y calidad. Generalmente, estos productos son masivos, pero de precio alto (muebles, electrodomésticos, computadoras, equipos electrónicos) y deben encontrarse en un grupo más limitado de puntos de venta, ya que es posible que el comprador visite a unos cuantos antes de decidirse a comprar. La selección de los componentes del canal recaerá, en este caso, en aquellos intermediarios que ofrezcan una mejor cobertura de mercado. La distribución exclusiva se aplica a productos especializados, de alto precio, dirigidos a segmentos específicos y reducidos. Puede disponerse de un único punto de venta en una región determinada, porque los compradores están dispuestos a hacer el máximo esfuerzo en buscar y conseguir el producto y, si no lo consiguen, es posible que no lo sustituyan por otro.

La administración del canal de distribución debe tomara en cuenta quién es el líder de dicho canal, es decir, la empresa dominante que lo controla y tiene poder sobre los otros miembros; dependiendo del tamaño y dominio del mercado, puede ser el fabricante o uno de los intermediarios el que terminará imponiendo condiciones de precio, de uso de marca, de promoción o de atributos de calidad del producto, salvo que predominen las relaciones cooperativas entre ellos.

El plan de distribución debe considerar decisiones importantes relativas a la distribución física o movimiento físico de los productos a través del canal en forma oportuna y eficiente, incluyendo el tratamiento de los pedidos, el almacenamiento y manipulación de materiales, el transporte y el control de inventarios.

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Diferentes herramientas comunicacionales conforman una mezcla promocional destinada a informar y recordar al mercado sobre los productos y sus bondades, a persuadirlos de las ventajas que los diferencian y a conformar estrechas relaciones con los consumidores. Los cuatro ingredientes principales son la publicidad masiva e impersonal que fluye por los medios de comunicación masivos, la promoción destinada a estimular con incentivos a distribuidores y consumidores la compra rápida, la publicity (noticias sobre la empresa y/o el producto en la prensa) y las relaciones públicas dirigidas a formar actitudes favorables en diversos públicos.

El plan de comunicación debe comenzar por la fijación de objetivos apropiados para el nivel en que se encuentre la audiencia meta, los cuales pueden ser: crear conciencia alertando sobre la existencia del producto; crear conocimiento de sus atributos y beneficios; crear deseo o actitudes favorables al

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artículo o servicio; provocar el ensayo o compra primera y, finalmente, generar lealtad a la marca para asegurar la compra repetida.

Luego, deberá hacerse la selección de ingredientes de la mezcla en función de una serie de variables como (Solomon y Stuart, 2001):

- Estrategia de impulso o de atracción: en el primer caso se convencerá primero al canal de distribución a través de la venta personal y las promociones como exhibiciones en ferias para que los intermediarios se interesen en ofrecer el producto y motiven al consumidor a la compra. En la estrategia de atracción se canalizarán los esfuerzos hacia el consumidor, mediante publicidad, para que éste demande el producto a los intermediarios.

- El ciclo de vida del producto: en la introducción hay que crear conciencia del producto a través de la publicidad masiva y de la publicity, con informes noticiosos sobre el nuevo artículo o servicio; también son importantes las promociones que estimulan la prueba del producto. En el crecimiento, la publicidad aumenta, pero esta vez comunicando atributos y beneficios del producto. En la madurez hay que persuadir al consumidor de que cambie de marca para lo cual son efectivas las promociones que incorporan cupones y descuentos. En la declinación todos los ingredientes de la mezcla promocional son retirados.

El presupuesto de comunicación puede ser asignado por varios métodos como el de un porcentaje de las ventas, o la paridad competitiva, o en función de los objetivos. Finalmente, el plan comunicacional debe ser evaluado para verificar si se están cumpliendo los objetivos.

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El modelo tradicional de comunicación establece que una fuente idea el mensaje, un medio lo transmite y un receptor lo recibe y decodifica, con el riesgo de que cualquier ruido, o interferencia, perturbe la codificación. El mensaje debe cumplir con una serie de requisitos tales como:

a. Lograr alguno(s) de los cuatro objetivos del modelo AIDA: obtener la atención, mantener el interés, crear el deseo y producir la acción de compra;

b. Contener una apelación o atractivo que será decodificado favorablemente por el receptor. Los apelativos racionales se enfocan en atributos del producto o servicio mostrando su utilidad y eficiencia, mientras que los apelativos emocionales apuntan a despertar sentimientos de bienestar, seguridad, estatus o autorrealización que puede proveer el consumo;

c. Estructurar la apelación, ya sea en forma unilateral (mencionando sólo los atributos positivos y beneficios del producto) o bilateral (reconociendo lo positivo y lo negativo), o en doble faz (realizando la comparación con la competencia, demostrando las bondades del producto y las deficiencias de los rivales).

El medio debe ser el apropiado para mostrar mejor las características del producto; por ejemplo, las revistas de alto prestigio son convenientes para productos que pretenden crear imagen de alta calidad, mientras que las revistas especializadas son para artículos que deben ir acompañados de mucha información para ser vendidos.

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Desde 1990 se ha producido un cambio significativo en las comunicaciones, a través de la revolución tecnológica de la información: surge el Internet, el comercio electrónico (e-commerce) y la tecnología Web. Se pasa del enfoque de marketing transaccional, regido por las comunicaciones de masas unidireccionales (un monólogo), al enfoque de marketing relacional, en el que las comunicaciones se desmasifican, volviéndose personalizadas e interactivas a través de un diálogo

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con el cliente, lo que permite una realimentación constante; se reciben y toman en cuenta sus sugerencias y se busca un vínculo afectivo entre la organización y los consumidores. De ese modo, la comunicación relacional, manejando herramientas tecnológicas, permite lograr objetivos difíciles de cumplir para la comunicación transaccional, como, por ejemplo, el aumento del índice de fidelización del cliente, el aumento de la tasa de recompra y la reducción del tiempo de recompra.

La comunicación relacional tiene sus fundamentos: 1) en el nuevo estilo de marketing relacional y 2) en el apoyo fundamental de las tecnologías de información que permiten manejar base de datos y técnicas de análisis estadístico de la información (data mining), con el apoyo del Internet y los “call centers”.

El marketing de relaciones busca construir la fidelidad del consumidor a largo plazo, a través del mantenimiento de buenas relaciones con los clientes. Se trata de establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y ajustar permanentemente el producto o servicio para satisfacerlas. Mientras que la venta tradicional se enfoca hacia las transacciones, el nuevo concepto persigue establecer relaciones bajo el principio de que fidelizar es más rentable que atraer nuevos clientes. Se considera que los clientes fieles son menos sensibles a los precios, pues reconocen el valor añadido que la empresa les provee a través de la relación personalizada y preocupada por sus mínimos deseos.

La característica principal es la individualización expresada en el marketing uno a uno que, en vez de la segmentación, utiliza la microsegmentación: cada cliente es un segmento. La personalización de la oferta se realiza en base a las últimas consultas y compras de cada consumidor, para lo cual es fundamental contar con una base de datos, un verdadero sistema de inteligencia para conocer a los clientes, que almacena, organiza, analiza y se retroalimenta de información que permite el seguimiento de las preferencias y comportamientos del consumidor.

Mientras que el marketing masivo dirige promociones hacia un público general, a través de medios masivos (TV, radio, revistas, periódicos), ofreciendo un producto a muchos clientes, el marketing uno a uno establece relaciones individuales con cada cliente, ofreciéndoles muchos productos. Para ello se vale del marketing directo, que emplea la tecnología las telecomunicaciones y la informática, utilizando medios como el correo directo (convencional o por fax o e-mail), el telemarketing y la página Web, a través de los cuales se promueve la respuesta directa del cliente.

El correo directo, en cualquiera de sus versiones, debe cumplir con una serie de requisitos de diseño creativo, redacción clara, en papel membreteado, con firma de nivel gerencial, indicando un nombre para contactos, dirigida al nombre de cada cliente, incluyendo un solo mensaje por envío.

El telemarketing es un recurso de marketing directo que utiliza el teléfono para comunicarse con los usuarios, reemplazando o complementando a la publicidad y el personal. Permite reducir costos de vendedores (viáticos y transporte) y aprovecha la disminución de costos de comunicaciones, gracias a la competencia entre compañías telefónicas. Personaliza la atención, para lo cual requiere contar con una base de datos de usuarios grande que incluya sus preferencias.

Esta actividad de telemercadeo va ligada a la organización de una unidad funcional especializada, denominada “call center”; un sistema integrado de telefonía y computación (hardware y software) que permite manejar grandes volúmenes de llamadas, tanto de salida (llamadas de outbound) como de entrada (llamadas de inbound). Los operadores (o agentes de telemercadeo) se encargan no sólo de contestar las llamadas, también pueden tomar pedidos, y agilizan la respuesta al cliente, ya que el operador se comunica directamente con el área de producción o logística, para verificar existencias y acelerar el procesamiento del despacho. También realizan cobranzas, promociones, informan, tienen la capacidad de asesorar y atender consultas o reclamos de los usuarios, canalizándolos al interior de la organización para que sean resueltos a la mayor brevedad.

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El Internet ofrece grandes ventajas en cuanto a reducción de costos de comunicación y posibilidad de interacción personalizada (marketing uno a uno) con el cliente; además, funciona las 24 horas del día. Permite el diseño de un sitio (Website) en que se incorpora información sobre la empresa y sus productos, así como temas de enlace que respondan a intereses particulares de los clientes. Adicionalmente, se pueden utilizar herramientas como el chat, el audio chat y el video chat, que hacen posible establecer comunidades que interactúan en torno a temas de interés sugeridos por la empresa o por los clientes. El Internet ha permitido el surgimiento del comercio electrónico que favorece el mercadeo, la venta, el servicio al cliente y la logística.

El marketing de transacciones no queda descartado; será conveniente para un tipo de clientes no muy rentable. El marketing de relaciones es más apropiado para pocos clientes que aportan mucho margen, o realizan compras repetitivas. El manejo de la base de datos es útil para este propósito, pues permite clasificar a los clientes por volúmenes, frecuencia y montos de compra, y por antigüedad en la relación, estableciendo una matriz de rentabilidad o curva de Pareto. Es posible que un 20% sea el que genera un 80% de los volúmenes de facturación, constituyendo el soporte de la rentabilidad de la empresa. Ellos serán priorizados a través de medidas del marketing relacional como, por ejemplo, premios a los volúmenes de compra. El resto será objeto de estímulos para que incrementen sus adquisiciones.

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Los servicios incorporan tres P adicionales, cada una de las cuales debe ser planificada operativamente. Esto incluye: 1) la excelencia del personal de contacto con el cliente, su cordialidad y eficiencia, 2) la evidencia física constituida por el ambiente funcional y estético en que se produce/consume la prestación, así como por los elementos tangibles que la acompañan y 3) el proceso de servucción –producción del servicio– que asegura su eficiencia, rapidez y adecuación a las expectativas del cliente.

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La importancia que el personal de vanguardia tiene en la satisfacción del cliente proviene de su permanente contacto con el cliente. Es la empresa a los ojos del cliente: la identifica y la diferencia. Lo que el personal de vanguardia tiene que hacer es nada menos que ¡convertir compradores frustrados en clientes leales! Debe ser el vendedor particular del cliente, estableciendo una relación personal con él y resolviendo el problema inmediato del cliente.

Se debe concienciar al personal de vanguardia acerca de que los clientes descontentos no son problemas, sino oportunidades de oro, y apoyarlo siempre en las decisiones que haya tomado. Los empleados de vanguardia deben estar facultados para juzgar y actuar por sí mismos en la satisfacción del consumidor. Ello requiere darles autoridad juntamente con capacitación y entrenamiento, para mejorar sus habilidades. La firma debe respetar a cada empleado y mostrar que la mejora de sus habilidades es un valioso logro para la compañía. También debe crear un sistema efectivo de compensaciones que premie ampliamente los esfuerzos y resultados de satisfacción del consumidor, realizados por cada empleado. Los empleados de vanguardia deben conocer que ellos son los artífices del éxito en cada uno de los momentos de la verdad. Los demás miembros de la empresa deben, por su parte, comprender que su tarea primordial es apoyar a los empleados de vanguardia en esos momentos.

Las firmas que conceden a sus empleados responsabilidad y autoridad producen más altos niveles de satisfacción del cliente. Los procesos de decisión se simplifican y los intrincados sistemas de aprobación son sustituidos por la discrecionalidad de empleados responsables y bien formados.

Para conseguir que el personal de vanguardia sea eficiente, es preciso que la empresa (Carr, 1992):

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� Seleccione gente que disfrute de relacionarse con los demás. � Defina claramente sus funciones, los eduque y entrene como a actores de teatro. � Si la organización no es “orientada al cliente”, ningún entrenamiento logrará resultados; si la

organización no respalda al personal de vanguardia, ningún entrenamiento logrará resultados; si la organización no es eficiente, tampoco.

� Desarrolle normas claras, apóyelas y haga que se cumplan. � Implante procedimientos o trámites de reclamo sencillos, que puedan ser resueltos por los

empleados sin llegar a los jefes. � Convierta a los jefes intermedios en “animadores” de la gente de vanguardia. � Proteja a la gente de vanguardia contra el abuso de algunos clientes que disfrutan descargando

su hostilidad sobre aquéllos que no están en disposición de defenderse. � Establezca un sistema de premios y recompensas de todo tipo: desde una felicitación hasta

pagos en dinero, pasando por otorgamientos de mayor autonomía en el trato con el cliente. Sirven también otros incentivos no financieros: por ejemplo, valorar el trabajo del personal en contacto, creándole estatus a través de cambiar la percepción del título del puesto (los “amables organizadores” de Club Mediterranée, las “azafatas de sala” de restaurantes Hippoppotamus o los “anfitriones” de Disney World).

� Olvide que los empleados deben cumplir órdenes. � Evalúe al personal en base a criterios que han sido consensuados con ellos mismos. Aunque lo

que se logre no sea perfecto, será mejor que cuando se evalúan indicadores fijados arbitraria e injustamente.

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El soporte físico es muy importante como elemento de comunicación: es el escaparate del servicio propuesto. Como escaparate, el decorado cumple una función importante. Baste pensar en la tristeza de las salas de espera de muchos profesionales. Se trata de crear un ambiente estéticamente acogedor y agradable, que al mismo tiempo sea funcional; es decir que facilite la interacción entre el personal de contacto y el cliente. Los showrooms generan una oportunidad para una comunicación directa entre empleados y clientes. Ellos pueden influir en la imagen de la empresa. El encuentro con los clientes en un ambiente agradable es el primer paso de la satisfacción del consumidor. La construcción y remodelación requieren de una gran inversión, pero que se paga por sí misma en el largo plazo. Un atractivo ambiente físico no sólo genera un lindo entorno para los clientes. También para los empleados, y ello sube la moral.

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Se trata del proceso de servucción, también llamado la industrialización del servicio. Se trata del sistema de prestación del servicio o, en su equivalencia con los productos tangibles, la fábrica de servicios. Este proceso está constituido por:

1 El hard: los elementos materiales (equipos),

2 El soft: los sistemas, es decir, el conjunto de operaciones que produce el servicio,

3 El entorno físico o la fábrica o lugar donde se produce el servicio.

Al igual que en los productos tangibles, corresponde hablar de la industrialización del servicio. La industrialización no significa contraposición, sino cooperación entre el hombre y la máquina, y garantiza el desempeño del servicio, asegurando su precisión, exactitud y rapidez. Su objetivo es minimizar la influencia del factor humano en los procesos de servucción, introduciendo principios y técnicas científico-racionalistas, que incluyen: la racionalización, la procedimentalización, la

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estandarización y la automatización. A veces, la industrialización es la condición “sine qua non” de la existencia del servicio, tal el caso de las tarjetas de crédito. En otras situaciones, si bien reduce el nivel de clientelización (personalización), es útil para apoyar una oferta variada de servicios como, por ejemplo, la “carta” en un restaurante de comida rápida. Aunque frecuentemente reduce el nivel de contacto personal con el cliente, también facilita la participación de éste en la prestación, lo cual puede ser un atributo altamente valorado por el cliente, tal es el caso de los cajeros automáticos.

El empleo de la tecnología debe adecuarse a la oferta de servicios. Actualmente las tecnologías de tratamiento de información que permiten realizar transacciones cada vez más complejas pueden convertirse en un inconveniente para algunos servicios. Por ejemplo, los cajeros automáticos inicialmente eran sólo expendedores de billetes. Luego se incorporan funciones más complejas, como la lectura de saldos y la posibilidad de que el cliente realice transferencias de cuenta a cuenta, con lo que el tiempo del cliente frente a la máquina se incrementa y se da lugar a colas. Esto conspira contra la rapidez del servicio, que era justamente la razón de ser de esta tecnología.

Las tecnologías de bajo costo de funcionamiento están concebidas para tratar altos volúmenes de operaciones de bajo margen unitario. Estas tecnologías deben tener un bajo costo de mantenimiento, lo que las obliga, por tanto, a ser simples; es decir, deben proveer un servicio homogéneo, lo que las vuelve incapaces de resolver casos particulares.

La automatización modifica los puestos de trabajo, tanto en la industria como en los servicios. Si bien tiende a bajar los costos, requiere de una alta inversión inicial. La puesta en funcionamiento es compleja y necesita un tiempo de aprendizaje cada vez más largo. En los servicios, la automatización se aplica en seis niveles (Eiglier y Langeard, 1989):

Nivel 1: el robot de secuencia preestablecida y fija, como es el caso de los peajes automáticos de estacionamientos y autopistas.

Nivel 2: el robot de secuencia variable y fácilmente modificable, como los cajeros automáticos en los bancos, las cajas de supermercados con lectura óptica, las llaves electrónicas de las habitaciones de hoteles, y las freidoras automáticas en los restaurantes de comida rápida.

Nivel 3: el robot de memoria está presente en las máquinas de tratamiento de texto t de contestadores-resgistradores.

Nivel 4: el robot de mando numérico está muy poco utilizado en servicios.

Nivel 5: el robot de inteligencia artificial se utiliza en servicios muy complejos de organizar, como los sistemas de transferencia de fondos electrónicos.

Nivel 6: el sistema totalmente automatizado se utiliza en servicios de comunicación –es el caso de las centrales telefónicas– o en servicios de tecnologías de vanguardia.

La aplicación de nuevas y más sofisticadas tecnologías vuelve a las empresas de servicios cada vez más intensivas en capital y reduce los costos de los recursos humanos. No obstante, algunas actividades de servicio intensivas en capital siguen siendo de gran intensidad de mano de obra, lo que conspira contra la rentabilidad de las empresas y las obligará, tarde o temprano, a innovar en las formas de prestación de servicio, buscando la mayor participación del cliente en la realización del servicio. En la medida en que la automatización es implementada por muy pocas empresas, otorga a éstas una ventaja competitiva. Los clientes, por su parte, se acostumbran a un servicio más rápido, siempre disponible y se vuelven más exigentes. En cuanto al personal, los efectos de la automatización son muy fuertes debido a que plantean la necesidad de una alta cualificación, además de la reducción del supernumerario.

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Una vez definidos los integrantes de la mezcla comercial, se deberá proseguir el curso de la planificación, definiendo los requerimientos de la estructura comercial, tanto en recursos humanos como materiales. También se deberán desarrollar y/o actualizar los sistemas de información, de planificación comercial y de seguimiento y control de este tipo de actividades. Finalmente, todas las actividades programadas deberán plasmarse en el presupuesto comercial, que incorporará los ingresos esperados en función de los objetivos previstos en el plan, así como el presupuesto de costos de cada una de las actividades involucradas en la mezcla de marketing, en la organización y en la sistematización del área comercial.

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Planificación Estrategica del marketing-2009

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