Personalmanagement: HR Basics - 1V.com · internationale Strategie mit begrenzten...

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Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018

Christian Scholz

Internationales

Personalmanagement

Sommersemester 2018



orgaTV



Vorläufiger Semesterplan

DatumThema Dozent

11.04. Intro Scholz / Grotefend

18.04. Internationales Personalmanagement I Massing

25.04. Internationales Personalmanagement II Massing

02.05.entfällt -

09.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien I Scholz

16.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien II Scholz

23.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien III Scholz

30.05.Konvergenz & Divergenz Scholz

06.06. Internationale Generation Z Scholz

13.06. IPMG-Fokus I Grotefend/Massing

20.06.Klausurübungswoche Grotefend/Massing

27.06.Zwischenstand Eichhörnchen Grotefend/Massing

04.07. IPMG-Fokus II Scholz

11.07.Eichhörnchen-Präsentationen Scholz

18.07.Klausurvorbereitung Team



Landeskontext

(Schwerpunkt Europa)

Was passt in ausgewählten Ländern am besten?

Gibt es Besonderheiten in Europa?

Konvergieren oder divergieren personalwirtschaftliche

Aktivitäten in Europa?

Vorlesung: Logik

Interkulturelle

Wettbewerbsstrategien

Grundlagen

Typen

Strategien

Internationales

Personalmanagement

Bedarfsplanung

Beschaffung

Entwicklung

Einsatz

Kostenmanagement

Führung



Internationalisierungsstrategie der Muttergesellschaft

Im Mittelpunkt stehen dabei im Regelfall zwei zentrale

Aspekte:

• Zeitliche Perspektive: Hier wird von einem Entwicklungspfad

(beginnend bei reinem Export über Auslandsniederlassung bis zu

einem das Ausland voll integrierenden Modell) ausgegangen

• Aktivitätsbezogene Grundstrategie: Hier lassen sich drei

Formen unterscheiden

internationale Strategie mit begrenzten Auslandsaktivitäten und

dominanter Geschäftsabwicklung im Mutterunternehmen

die multinationale Strategie mit starker Auslandsorientierung und

vollständigem Aktivitätsspektrum auch im Ausland und

die globale Strategie mit einer faktischen Aufhebung von Ausland und

Inland in Verbindung mit einer weltweiten Verteilung von

Verantwortung



Internationalisierungsstrategie zeitlich / Globalisierungsstufen

1.Stage

2.Stage

3.Stage

4.Stage

5.Stage

1960 1975 1985 1995 2005

co

mp

lexit

y

Euro-ManagementAND

Globalisation

New-positioningof Europe

Internationali-sation as com-

petitive strategy

Export ofgoods andservices

Battlealong the

Triade



Internationalisierungsstrategie aktivitätsbezogen / Perlmutter

• Ethnozentrische Strategien:

• Polyzentrische Strategien:

• Geozentrische Strategien:

• „think global, act global“

Legen ihre Aktivitäten primär in den heimischen Markt.

Gehen davon aus, dass die ausländischen Töchter zunehmend an

Bedeutung und gleichzeitig auch an Autonomie gewinnen.

Abstrahieren von nationalen Besonderheiten und streben eine weltweite

Integration aller Unternehmensaktivitäten an.



Internationalisierungsstrategie aktivitätsbezogen / Perlmutter

ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch

Komplexität in der

Muttergesellschaft

hoch, sonst niedrig

unterschiedlich überall hoch, auch

wegen

Interdependenzen

Entscheidungsfindung nur in der

Muttergesellschaft

weniger in der

Muttergesellschaft

gemeinschaftliche

Entscheidungsfindung

Kontrolle Standards von der

Muttergesellschaft

werden exportiert

dezentral bestimmte

Mechanismen

universelle Standards

Kommunikation top down, also

Anweisungen von

Mutter zu Tochter

wenig zwischen

Mutter und Tochter,

zwischen Töchtern

kaum

zwischen allen

Einheiten, Mutter ist

(nur)

gleichberechtigter

Partner

Personalbeschaffung für

Schlüsselpositionen

primär über

Muttergesellschaft

lokal, also

Landesnationalitäten

für die Tochter-

gesellschaften

weltweite Suche nach

Führungskräften



Internationalisierungsstrategien im Personalbereich



Internationalisierungsstrategien im Personalbereich

Die drei Kulturstrategien ziehen

vollkommen unterschiedliche Maßnahmen

nach sich und lassen sich daher auch nicht

vermischen.



Monokulturstrategie Multikulturstrategie MischkulturstrategiePersonalmarketing Anforderungen an den

„linking-pin“ festlegen,

um gezielte

Akquisitionsmaßnahmen

gestalten zu können

Qualitätsstandard der

ausländischen

Berufsausbildung

feststellen und dann

primär lokal arbeiten

kulturbedingte

Wahrnehmungsverzerr

ungen der Darstellung

des Unternehmens

berücksichtigen

Personalentwicklung Auswahl geeigneter

Entwicklungsmaßnahme

n für die Entsandten

festlegen; Job Rotation

nur zwischen Mutter

und Tochter

landesspezifische

Überprüfung der

Eignung von

Entwicklungsmaß-

nahmen; homogenes

Qualifikationsniveau

der Beschäftigten

weltweit; wenig Job

Rotation

systematische Job

Rotation zur

Integration der

Mitarbeiter quer über

alle Unternehmen (also

auch zwischen den

Töchtern)

Personalführung Motivation der

Entsandten (z. B. durch

Reintegrationsplanung)

sichern

durch Information der

Mitarbeiter integrierend

wirken (z. B. durch eine

weltweite

Firmenzeitschrift)

landesspezifische

Bedürfnisstrukturen der

Mitarbeiter nicht

vernachlässigen



Drei Entscheidungsstrategien



1. Entscheidungsstrategie - zentral

- es gibt eine Muttergesellschaft, in der alle wichtigen

Entscheidungen getroffen werden

- eine zentrale Lösung bedeutet strikte Hierarchie und

Verzicht auf Autonomie der Tochtergesellschaft

- eine zentrale Struktur macht aber noch keine Aussage

darüber, wie mit der Unternehmenskultur umgegangen wird

- eine zentrale Entscheidungsfindung ist durchaus mit einer

Multikulturstrategie vereinbar.



2. Entscheidungsstrategie - dezentral

- Die Tochtergesellschaften erhalten zwar gewisse

Vorgaben von der Muttergesellschaft, dürfen

innerhalb dieser Grenzen jedoch frei und

unabhängig entscheiden

- im Extremfall ist es sogar möglich, dass die

Tochtergesellschaften eigene Ziele definieren

und diese allenfalls von der Muttergesellschaft

abgesegnet werden

- auch hier sind unterschiedliche Kulturformen

zulässig: So lässt sich eine dezentrale Lösung

gleichermaßen mit monokultureller wie mit

multikultureller oder mischkultureller Strategie

realisieren



3. Entscheidungsstrategie - föderal

- hier wird davon ausgegangen, dass es überhaupt

keine zentrale Leitungsfunktion mehr gibt, sondern

die unabhängigen Einheiten vielmehr das

Verhältnis untereinander aushandeln

- es entsteht ein Bund unabhängiger Unternehmen,

die als Zweckgemeinschaft wichtige Aspekte

miteinander koordinieren

- auch dies macht noch keine Aussage über die

Kulturstrategie: So lässt sich auch in einem

föderalen System durchaus als Monokulturstrategie

eine Einheitskultur von einem Unternehmen auf

andere Unternehmen übertragen



Die drei Kulturstrategien

sind vollständig mit den

drei

Entscheidungsstrategien

kombinierbar.

Dies führt zu neun

Internationalisierungs-

strategien im

Personalmanagement:



Neun Internationalisierungsstrategien im PM



Strategiekonzepte

1. Der derivative Bedarfsansatz

2. Der originäre Entwicklungsansatz

3. Der Kulturanpassungsansatz

4. Der Kulturstrategieansatz

5. Der Stimmigkeitsansatz

6. Der situative Effektivitätsansatz



Strategiekonzepte Leitidee Aktionsdominanz

1

2

3

4

5

6

derivativer Bedarfsansatz

originärer

Entwicklungsansatz

Kulturanpassungsansatz

Kulturstrategieansatz

Stimmigkeitsansatz

situativer Effektivitätsansatz

derivative Personalplanung

originäre Entwicklungs-

planung

Adaption

originäre Personalstrategie,

Organisationsentwicklung

strategischer Fit

Adaption, Fit, Effektivität

Bedarfsbestimmung

Personalbeschaffung

Personalbestandsanalyse

Personalentwicklung

Personalentwicklung

Personaleinsatz

Personalführung

Personalentwicklung

Personalentwicklung

Personalführung

Personaleinsatz

Personalkosten



Drei Varianten internationaler Personalorganisation



Zentralisation von

Personalentschei-

dungen(Macharzina/Wolf

1998, 67)

Entscheidungen über ... 1995 1992 1995

die Versetzung von Führungskräften zwischen den

Auslandsgesellschaften

3,95 + 0,27

die Altersversorgung sonstiger Arbeitnehmer der

Auslandsgesellschaft

2,73 - 0,30

die Entwicklung von Führungskräften der


2,84 - 0,03

die Entlohnung von Führungskräften der


2,91 + 0,04

personalpolitische Ziele und Grundsätze der


2,76 - 0,06

die Freisetzung von Führungskräften der


2,74 + 0,08

die Beschaffung und Auswahl von Führungskräften der


2,77 + 0,30

die Personalbedarfsplanung der Auslandsgesellschaft 2,07 - 0,27

Personalstrategien der Auslandsgesellschaft 2,43 + 0,16

die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer der


1,95 + 0,10

Betriebsvereinbarungen in der Auslandsgesellschaft 1,48 - 0,11

die Entlohnung sonstiger Arbeitnehmer der


1,60 + 0,03

die Gestaltung der Arbeitszeit in der Auslandsgesellschaft 1,42 +/- 0

die Personalforschung der Auslandsgesellschaft 1,80 - 0,41

die industriellen Beziehungen der Auslandsgesellschaft 1,60 + 0,23

die Entwicklungen sonstiger Arbeitnehmer der


1,51 + 0,24

die Beschaffung sonstiger Arbeitnehmer der


1,42 + 0,21

Personalentscheidungen insgesamt 2,23 + 0,05

Entscheidungszentralisation

Auslandsgesellschaft entscheidet

(Angaben = Mittelwerte) 1 - 5 (5 = Zentrale entscheidet)



Konfigurationen von unternehmensweiten HR-Funktionen in

multinationalen Unternehmen (vgl. Farndale et al. 2010, 62)

Struktur Internationales HRMabhängig

vom Head-

quarter

abhängig

vom

Headquarter

unab-

hängig

Unab-

hängig

unabhängig

vom

Headquarter

abhängig

vom

Headquarter

unabhängig

vom

Headquarter

Methode der HRM Praktiken

proaktiv proaktiv iterativ proaktiv/

Werte

getrieben

reaktiv

do

min

ante

HR

-Ro

lle

Prozesseigner X X X

Wissensmanager X X

Kulturwächter X X X

Politischer

EinflussnehmerX X X



Internationaler Personalbedarf

Hypothesen Grafiker/

Audiodesigner

Community

Manager und

Mitarbeiter der

Qualitäts-

kontrolle

Produzent/

Programm-

ierer

Spiele

Designer

Individualismus/Kollektivis

mus wirkt positiv auf

Teamleistung

-,157

,188 ,192 *** ,076

Machtabstandstoleranz

wirkt positiv auf

Teamleistung

,347

-,029 -,169 * -,304 ***

Unsicherheitsvermeidung

wirkt positiv auf

Teamleistung

,038

,244 ,058 -,312 **

Aufmerksamkeit wirkt

positiv auf Teamleistung ,244

,433 * ,059 -,092

Qualität der Teamarbeit

wirkt positiv auf die

Teamleistung

,826 * ,179 ,364 *** ,457 **

Kulturelle Intelligenz wirkt

positiv auf Teamleistung ,200

,378 * ,067 ,424 ***

Individualismus/Kollektivis

mus wirkt positiv auf

Qualität der Teamarbeit

,311

-,342 * ,146 ** ,411 ***

Machtabstandstoleranz

wirkt positiv auf Qualität

der Teamarbeit

-,640

-,543 **

* -,622 *** -,506 ***

Unsicherheitsvermeidung

wirkt positiv auf Qualität

der Teamarbeit

,200

,289 * -,039

,178 *

*p < ,1; **p < ,05; ***p < ,01



Managertypen für internationale Unternehmen



2. Personalbeschaffung - Personalveränderung

27

Personalbeschaff gehört zu Personalveränderung:

- beschäftigt sich mit der quantitativen, qualitativen

zeitlichen, räumlichen und, wertmäßigen Struktur der

Belegschaft, die durch

Personalbeschaffung,

Personalentwicklung,

Personalfreisetzung

beeinflusst werden kann.



Internationale Personalbeschaffung

28

Internationale Beschaffungsformen



Internationale Personalbeschaffung

29

Aufgabe:

Beschreiben Sie die Personalbeschaffung eines deutschen

Mutterunternehmens für seine ausländische Niederlassung in Indien,

bezogen auf die Vereinigung folgender Entscheidungs- und

Kulturstrategien:

Zentral – Monokultur

Zentral – Multikultur

Zentral – Mischkultur



Rollen der Personalabteilung im Global Talent Management (nach Farndale/Scullion/Sparrow 2010, 162)

30



Häufigkeitsverteilung der abhängigen Variablen des Global Talent

Management (McDonnell et al. 2010, 155)

31

abhängige Variable ja (Anzahl) nein (Anzahl)

Globale Nachfolgeplanung

vorhanden?

148 104

Globales Entwicklungsmanagement

vorhanden?

137 108

Global Talent Management

vorhanden?

168 73

Globale Talententwicklung

vorhanden?

150 108



Talentmarkt in den BRIC-Staaten (in Anlehnung an Egon Zehnder International 2010 und Ready/Hill/Conger 2008, 66)

32



Auswahlkriterien deutscher Unternehmen bei Auslandsentsendungen

(Studie von Wirth (1992, 157))

33

Auswahlkriterien Anwendung

fachliche Eignung fachliche Qualifikation

Berufserfahrung

95%

64%

persönliche Eignung Persönlichkeit

Belastbarkeit

75%

65%

kulturelle Eignung Sprachkenntnisse

Vertrautheit mit der Unternehmenskultur

Kommunikationsfähigkeit

Lern- und Anpassungsfähigkeit

Organisations- und Improvisationstalent pädagogisches Geschick

68%

64%

56%

48%

35% 3%

familiäre Eignung stabile Familienverhältnisse 16%



Persönlichkeitsdimensionen für den Erfolg der Auslandsentsendung (Mendenhall//Oddou 1985)

34

• Ich-Dimension („self-oriented dimension“)

• Sozialdimension („others-oriented dimension“)

• Wahrnehmungsdimension („perceptual dimension“)

• Kulturstabilitätsdimension („cultural-toughness dimension“)



Exemplarische Aussagen zur internationalen Bewerberauswahl

35

optimistisch-generalisierende

Position (z. B. Guillaume/Stolz 1992, 80-81)

kritisch-relativierende

Position (z. B. Zimmermann 1992, 44-46)

Dem Interview kommt der höchste

Stellenwert zu. Es bietet die beste

Möglichkeit zur Überprüfung der Kriterien im

Rahmen eines internationalen

Personalmanagements.

Für das Einstellungsinterview gelten im

internationalen Raum prinzipiell die gleichen

Probleme wie im Inland. Darüber hinaus sind

die gerade bei internationalen Einsätzen

geforderten Persönlichkeitsmerkmale nur scheinbar durch ein Interview zu erfassen.

Das Assessment Center ist als Baustein eines

integrativen Ansatzes unverzichtbar.

Das Assessment Center birgt bei

multinationaler Zusammensetzung erhebliche Gefahren.

Die Selbstbewertung eines Mitarbeiters liefert

bei der Auswahl für internationale Einsätze sehr valide Daten.

Das (halb)strukturierte Interview reduziert

Objektivierungsprobleme.

Job Rotation als bewusstes Versetzen von

Mitarbeitern beinhaltet gleichzeitig einen

Lern- und Prüfungsprozess.

Die Manager-Disputation als Bearbeitung

einer komplexen Fallstudie erlaubt am

ehesten, „ganzheitliches Denken“ und

„Stimmigkeit“ zur Unternehmenskultur zu beurteilen.



Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur externen Personalauswahl

36

unge-

lernte

Arbeiter

Auszubildende Fach-

arbeiter

Angestellte

ohne Füh-rungsauf-

gaben

Trainees

Führungskräfte

technisc

he

kaufmän

nische untere

mittler

e

obe-

re

Analyse

Bewerbungsunterlagen

80 93 99 89 97 95 98 97 93

91 100 100 93 100 100 100 100 100

zusätzliche Referenzen

12

6

4

14

19

11

37

64

68

9 56 27 36 45 57 63 71 73

strukturiertes Interview mit der

Personalabteilung

19

48

62

39

60

68

57

58

49

46 89 82 79 90 86 93 88 93

unstrukturiertes

Interview mit der Personalabteilung

52

28

28

41

41

28

40

47

35

27 0 9 7 10 29 13 18 7

strukturiertes Interview mit der

Fachabteilung

11

15

20

21

32

32

36

37

35

36 33 55 50 50 50 63 59 47

unstrukturiertes Interview mit der

Fachabteilung

52

25

19

56

65

40

53

48

45

46 67 46 50 45 36 44 53 53

Gruppengespräche

bzw. Diskussionen

0

18

35

1

10

33

17

12

11

0 0 27 0 0 4 19 12 0

Persönlichkeitstests 2

10

10

3

6

7

7

8

5

0 22 36 0 25 50 75 71 67

Leistungstests 5

39

40

5

5

11

4

3

2

9 0 18 14 20 29 56 53 60

Intelligenztests 2

28

35

0

5

8

4

2

0

0 22 27 0 25 57 63 47 53

Arbeitsproben 8

27

12

22

17

12

9

9

8

18 44 9 21 10 14 13 12 7

biografische Fragebogen

9

10

12

12

11

17

16

15

15

46 44 94 50 55 64 50 41 40

Assessment

Center

0

0

11

3

9

40

14

15

12

0 11 9 0 0 0 13 12 20

graphologische Gutachten

0

0

0

0

0

1

2

7

11

0 0 0 0 0 14 13 18 27

medizinische Begutachtung

71

70

60

72

54

53

52

53

53

64 100 91 71 55 71 50 41 33

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