Personalmanagement: HR Basics - 1V.com · internationale Strategie mit begrenzten...
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Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
Christian Scholz
Internationales
Personalmanagement
Sommersemester 2018
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Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
orgaTV
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Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
Vorläufiger Semesterplan
DatumThema Dozent
11.04. Intro Scholz / Grotefend
18.04. Internationales Personalmanagement I Massing
25.04. Internationales Personalmanagement II Massing
02.05.entfällt -
09.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien I Scholz
16.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien II Scholz
23.05. Interkulturelle Wettbewerbsstrategien III Scholz
30.05.Konvergenz & Divergenz Scholz
06.06. Internationale Generation Z Scholz
13.06. IPMG-Fokus I Grotefend/Massing
20.06.Klausurübungswoche Grotefend/Massing
27.06.Zwischenstand Eichhörnchen Grotefend/Massing
04.07. IPMG-Fokus II Scholz
11.07.Eichhörnchen-Präsentationen Scholz
18.07.Klausurvorbereitung Team
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Landeskontext
(Schwerpunkt Europa)
Was passt in ausgewählten Ländern am besten?
Gibt es Besonderheiten in Europa?
Konvergieren oder divergieren personalwirtschaftliche
Aktivitäten in Europa?
Vorlesung: Logik
Interkulturelle
Wettbewerbsstrategien
Grundlagen
Typen
Strategien
Internationales
Personalmanagement
Bedarfsplanung
Beschaffung
Entwicklung
Einsatz
Kostenmanagement
Führung
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Internationalisierungsstrategie der Muttergesellschaft
Im Mittelpunkt stehen dabei im Regelfall zwei zentrale
Aspekte:
• Zeitliche Perspektive: Hier wird von einem Entwicklungspfad (beginnend bei reinem Export über Auslandsniederlassung bis zu
einem das Ausland voll integrierenden Modell) ausgegangen
• Aktivitätsbezogene Grundstrategie: Hier lassen sich drei Formen unterscheiden
internationale Strategie mit begrenzten Auslandsaktivitäten und
dominanter Geschäftsabwicklung im Mutterunternehmen
die multinationale Strategie mit starker Auslandsorientierung und
vollständigem Aktivitätsspektrum auch im Ausland und
die globale Strategie mit einer faktischen Aufhebung von Ausland und
Inland in Verbindung mit einer weltweiten Verteilung von
Verantwortung
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Internationalisierungsstrategie zeitlich / Globalisierungsstufen
1.Stage
2.Stage
3.Stage
4.Stage
5.Stage
1960 1975 1985 1995 2005
co
mp
lexit
y
Euro-ManagementAND
Globalisation
New-positioningof Europe
Internationali-sation as com-
petitive strategy
Export ofgoods andservices
Battlealong the
Triade
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Internationalisierungsstrategie aktivitätsbezogen / Perlmutter
• Ethnozentrische Strategien:
• Polyzentrische Strategien:
• Geozentrische Strategien:
• „think global, act global“
Legen ihre Aktivitäten primär in den heimischen Markt.
Gehen davon aus, dass die ausländischen Töchter zunehmend an
Bedeutung und gleichzeitig auch an Autonomie gewinnen.
Abstrahieren von nationalen Besonderheiten und streben eine weltweite
Integration aller Unternehmensaktivitäten an.
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Internationalisierungsstrategie aktivitätsbezogen / Perlmutter
ethnozentrisch polyzentrisch geozentrisch
Komplexität in der
Muttergesellschaft
hoch, sonst niedrig
unterschiedlich überall hoch, auch
wegen
Interdependenzen
Entscheidungsfindung nur in der
Muttergesellschaft
weniger in der
Muttergesellschaft
gemeinschaftliche
Entscheidungsfindung
Kontrolle Standards von der
Muttergesellschaft
werden exportiert
dezentral bestimmte
Mechanismen
universelle Standards
Kommunikation top down, also
Anweisungen von
Mutter zu Tochter
wenig zwischen
Mutter und Tochter,
zwischen Töchtern
kaum
zwischen allen
Einheiten, Mutter ist
(nur)
gleichberechtigter
Partner
Personalbeschaffung für
Schlüsselpositionen
primär über
Muttergesellschaft
lokal, also
Landesnationalitäten
für die Tochter-
gesellschaften
weltweite Suche nach
Führungskräften
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Internationalisierungsstrategien im Personalbereich
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Internationales Personalmanagement ([email protected]) SoSe 2018
Internationalisierungsstrategien im Personalbereich
Die drei Kulturstrategien ziehen
vollkommen unterschiedliche Maßnahmen
nach sich und lassen sich daher auch nicht
vermischen.
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Monokulturstrategie Multikulturstrategie MischkulturstrategiePersonalmarketing Anforderungen an den
„linking-pin“ festlegen,
um gezielte
Akquisitionsmaßnahmen
gestalten zu können
Qualitätsstandard der
ausländischen
Berufsausbildung
feststellen und dann
primär lokal arbeiten
kulturbedingte
Wahrnehmungsverzerr
ungen der Darstellung
des Unternehmens
berücksichtigen
Personalentwicklung Auswahl geeigneter
Entwicklungsmaßnahme
n für die Entsandten
festlegen; Job Rotation
nur zwischen Mutter
und Tochter
landesspezifische
Überprüfung der
Eignung von
Entwicklungsmaß-
nahmen; homogenes
Qualifikationsniveau
der Beschäftigten
weltweit; wenig Job
Rotation
systematische Job
Rotation zur
Integration der
Mitarbeiter quer über
alle Unternehmen (also
auch zwischen den
Töchtern)
Personalführung Motivation der
Entsandten (z. B. durch
Reintegrationsplanung)
sichern
durch Information der
Mitarbeiter integrierend
wirken (z. B. durch eine
weltweite
Firmenzeitschrift)
landesspezifische
Bedürfnisstrukturen der
Mitarbeiter nicht
vernachlässigen
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Drei Entscheidungsstrategien
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1. Entscheidungsstrategie - zentral
- es gibt eine Muttergesellschaft, in der alle wichtigen
Entscheidungen getroffen werden
- eine zentrale Lösung bedeutet strikte Hierarchie und
Verzicht auf Autonomie der Tochtergesellschaft
- eine zentrale Struktur macht aber noch keine Aussage
darüber, wie mit der Unternehmenskultur umgegangen wird
- eine zentrale Entscheidungsfindung ist durchaus mit einer
Multikulturstrategie vereinbar.
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2. Entscheidungsstrategie - dezentral
- Die Tochtergesellschaften erhalten zwar gewisse
Vorgaben von der Muttergesellschaft, dürfen
innerhalb dieser Grenzen jedoch frei und
unabhängig entscheiden
- im Extremfall ist es sogar möglich, dass die
Tochtergesellschaften eigene Ziele definieren
und diese allenfalls von der Muttergesellschaft
abgesegnet werden
- auch hier sind unterschiedliche Kulturformen
zulässig: So lässt sich eine dezentrale Lösung
gleichermaßen mit monokultureller wie mit
multikultureller oder mischkultureller Strategie
realisieren
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3. Entscheidungsstrategie - föderal
- hier wird davon ausgegangen, dass es überhaupt
keine zentrale Leitungsfunktion mehr gibt, sondern
die unabhängigen Einheiten vielmehr das
Verhältnis untereinander aushandeln
- es entsteht ein Bund unabhängiger Unternehmen,
die als Zweckgemeinschaft wichtige Aspekte
miteinander koordinieren
- auch dies macht noch keine Aussage über die
Kulturstrategie: So lässt sich auch in einem
föderalen System durchaus als Monokulturstrategie
eine Einheitskultur von einem Unternehmen auf
andere Unternehmen übertragen
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Die drei Kulturstrategien
sind vollständig mit den
drei
Entscheidungsstrategien
kombinierbar.
Dies führt zu neun
Internationalisierungs-
strategien im
Personalmanagement:
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Neun Internationalisierungsstrategien im PM
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Strategiekonzepte
1. Der derivative Bedarfsansatz
2. Der originäre Entwicklungsansatz
3. Der Kulturanpassungsansatz
4. Der Kulturstrategieansatz
5. Der Stimmigkeitsansatz
6. Der situative Effektivitätsansatz
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Strategiekonzepte Leitidee Aktionsdominanz
1
2
3
4
5
6
derivativer Bedarfsansatz
originärer
Entwicklungsansatz
Kulturanpassungsansatz
Kulturstrategieansatz
Stimmigkeitsansatz
situativer Effektivitätsansatz
derivative Personalplanung
originäre Entwicklungs-
planung
Adaption
originäre Personalstrategie,
Organisationsentwicklung
strategischer Fit
Adaption, Fit, Effektivität
Bedarfsbestimmung
Personalbeschaffung
Personalbestandsanalyse
Personalentwicklung
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Personalführung
Personalentwicklung
Personalentwicklung
Personalführung
Personaleinsatz
Personalkosten
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Drei Varianten internationaler Personalorganisation
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Zentralisation von
Personalentschei-
dungen(Macharzina/Wolf
1998, 67)
Entscheidungen über ... 1995 1992 1995
die Versetzung von Führungskräften zwischen den Auslandsgesellschaften
3,95 + 0,27
die Altersversorgung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft
2,73 - 0,30
die Entwicklung von Führungskräften der Auslandsgesellschaft
2,84 - 0,03
die Entlohnung von Führungskräften der Auslandsgesellschaft
2,91 + 0,04
personalpolitische Ziele und Grundsätze der Auslandsgesellschaft
2,76 - 0,06
die Freisetzung von Führungskräften der Auslandsgesellschaft
2,74 + 0,08
die Beschaffung und Auswahl von Führungskräften der Auslandsgesellschaft
2,77 + 0,30
die Personalbedarfsplanung der Auslandsgesellschaft 2,07 - 0,27
Personalstrategien der Auslandsgesellschaft 2,43 + 0,16
die Freisetzung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft
1,95 + 0,10
Betriebsvereinbarungen in der Auslandsgesellschaft 1,48 - 0,11
die Entlohnung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft
1,60 + 0,03
die Gestaltung der Arbeitszeit in der Auslandsgesellschaft 1,42 +/- 0
die Personalforschung der Auslandsgesellschaft 1,80 - 0,41
die industriellen Beziehungen der Auslandsgesellschaft 1,60 + 0,23
die Entwicklungen sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft
1,51 + 0,24
die Beschaffung sonstiger Arbeitnehmer der Auslandsgesellschaft
1,42 + 0,21
Personalentscheidungen insgesamt 2,23 + 0,05
Entscheidungszentralisation
Auslandsgesellschaft entscheidet
(Angaben = Mittelwerte) 1 - 5 (5 = Zentrale entscheidet)
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Konfigurationen von unternehmensweiten HR-Funktionen in
multinationalen Unternehmen (vgl. Farndale et al. 2010, 62)
Struktur Internationales HRMabhängig
vom Head-
quarter
abhängig
vom
Headquarter
unab-
hängig
Unab-
hängig
unabhängig
vom
Headquarter
abhängig
vom
Headquarter
unabhängig
vom
Headquarter
Methode der HRM Praktiken
proaktiv proaktiv iterativ proaktiv/
Werte
getrieben
reaktiv
do
min
ante
HR
-Ro
lle
Prozesseigner X X X
Wissensmanager X X
Kulturwächter X X X
Politischer
EinflussnehmerX X X
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Internationaler Personalbedarf
Hypothesen Grafiker/
Audiodesigner
Community
Manager und
Mitarbeiter der
Qualitäts-
kontrolle
Produzent/
Programm-
ierer
Spiele
Designer
Individualismus/Kollektivis
mus wirkt positiv auf
Teamleistung
-,157
,188 ,192 *** ,076
Machtabstandstoleranz
wirkt positiv auf
Teamleistung
,347
-,029 -,169 * -,304 ***
Unsicherheitsvermeidung
wirkt positiv auf
Teamleistung
,038
,244 ,058 -,312 **
Aufmerksamkeit wirkt
positiv auf Teamleistung ,244
,433 * ,059 -,092
Qualität der Teamarbeit
wirkt positiv auf die
Teamleistung
,826 * ,179 ,364 *** ,457 **
Kulturelle Intelligenz wirkt
positiv auf Teamleistung ,200
,378 * ,067 ,424 ***
Individualismus/Kollektivis
mus wirkt positiv auf
Qualität der Teamarbeit
,311
-,342 * ,146 ** ,411 ***
Machtabstandstoleranz
wirkt positiv auf Qualität
der Teamarbeit
-,640
-,543 **
* -,622 *** -,506 ***
Unsicherheitsvermeidung
wirkt positiv auf Qualität
der Teamarbeit
,200
,289 * -,039
,178 *
*p < ,1; **p < ,05; ***p < ,01
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Managertypen für internationale Unternehmen
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2. Personalbeschaffung - Personalveränderung
27
Personalbeschaff gehört zu Personalveränderung:
- beschäftigt sich mit der quantitativen, qualitativen
zeitlichen, räumlichen und, wertmäßigen Struktur der
Belegschaft, die durch
Personalbeschaffung,
Personalentwicklung,
Personalfreisetzung
beeinflusst werden kann.
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Internationale Personalbeschaffung
28
Internationale Beschaffungsformen
-
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Internationale Personalbeschaffung
29
Aufgabe:
Beschreiben Sie die Personalbeschaffung eines deutschen
Mutterunternehmens für seine ausländische Niederlassung in Indien,
bezogen auf die Vereinigung folgender Entscheidungs- und
Kulturstrategien:
Zentral – Monokultur
Zentral – Multikultur
Zentral – Mischkultur
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Rollen der Personalabteilung im Global Talent Management (nach Farndale/Scullion/Sparrow 2010, 162)
30
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Häufigkeitsverteilung der abhängigen Variablen des Global Talent
Management (McDonnell et al. 2010, 155)
31
abhängige Variable ja (Anzahl) nein (Anzahl)
Globale Nachfolgeplanung
vorhanden?
148 104
Globales Entwicklungsmanagement
vorhanden?
137 108
Global Talent Management
vorhanden?
168 73
Globale Talententwicklung
vorhanden?
150 108
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Talentmarkt in den BRIC-Staaten (in Anlehnung an Egon Zehnder International 2010 und Ready/Hill/Conger 2008, 66)
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Auswahlkriterien deutscher Unternehmen bei Auslandsentsendungen
(Studie von Wirth (1992, 157))
33
Auswahlkriterien Anwendung
fachliche Eignung fachliche Qualifikation
Berufserfahrung
95%
64%
persönliche Eignung Persönlichkeit
Belastbarkeit
75%
65%
kulturelle Eignung Sprachkenntnisse
Vertrautheit mit der Unternehmenskultur
Kommunikationsfähigkeit
Lern- und Anpassungsfähigkeit
Organisations- und Improvisationstalent pädagogisches Geschick
68%
64%
56%
48%
35% 3%
familiäre Eignung stabile Familienverhältnisse 16%
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Persönlichkeitsdimensionen für den Erfolg der Auslandsentsendung (Mendenhall//Oddou 1985)
34
• Ich-Dimension („self-oriented dimension“)
• Sozialdimension („others-oriented dimension“)
• Wahrnehmungsdimension („perceptual dimension“)
• Kulturstabilitätsdimension („cultural-toughness dimension“)
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Exemplarische Aussagen zur internationalen Bewerberauswahl
35
optimistisch-generalisierende
Position (z. B. Guillaume/Stolz 1992, 80-81)
kritisch-relativierende
Position (z. B. Zimmermann 1992, 44-46)
Dem Interview kommt der höchste
Stellenwert zu. Es bietet die beste
Möglichkeit zur Überprüfung der Kriterien im
Rahmen eines internationalen
Personalmanagements.
Für das Einstellungsinterview gelten im
internationalen Raum prinzipiell die gleichen
Probleme wie im Inland. Darüber hinaus sind
die gerade bei internationalen Einsätzen
geforderten Persönlichkeitsmerkmale nur scheinbar durch ein Interview zu erfassen.
Das Assessment Center ist als Baustein eines
integrativen Ansatzes unverzichtbar.
Das Assessment Center birgt bei
multinationaler Zusammensetzung erhebliche Gefahren.
Die Selbstbewertung eines Mitarbeiters liefert
bei der Auswahl für internationale Einsätze sehr valide Daten.
Das (halb)strukturierte Interview reduziert
Objektivierungsprobleme.
Job Rotation als bewusstes Versetzen von
Mitarbeitern beinhaltet gleichzeitig einen
Lern- und Prüfungsprozess.
Die Manager-Disputation als Bearbeitung
einer komplexen Fallstudie erlaubt am
ehesten, „ganzheitliches Denken“ und
„Stimmigkeit“ zur Unternehmenskultur zu beurteilen.
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Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur externen Personalauswahl
36
unge-
lernte
Arbeiter
Auszubildende Fach-
arbeiter
Angestellte
ohne Füh-rungsauf-
gaben
Trainees
Führungskräfte
technisc
he
kaufmän
nische untere
mittler
e
obe-
re
Analyse
Bewerbungsunterlagen
80 93 99 89 97 95 98 97 93
91 100 100 93 100 100 100 100 100
zusätzliche Referenzen
12
6
4
14
19
11
37
64
68
9 56 27 36 45 57 63 71 73
strukturiertes Interview mit der
Personalabteilung
19
48
62
39
60
68
57
58
49
46 89 82 79 90 86 93 88 93
unstrukturiertes
Interview mit der Personalabteilung
52
28
28
41
41
28
40
47
35
27 0 9 7 10 29 13 18 7
strukturiertes Interview mit der
Fachabteilung
11
15
20
21
32
32
36
37
35
36 33 55 50 50 50 63 59 47
unstrukturiertes Interview mit der
Fachabteilung
52
25
19
56
65
40
53
48
45
46 67 46 50 45 36 44 53 53
Gruppengespräche
bzw. Diskussionen
0
18
35
1
10
33
17
12
11
0 0 27 0 0 4 19 12 0
Persönlichkeitstests 2
10
10
3
6
7
7
8
5
0 22 36 0 25 50 75 71 67
Leistungstests 5
39
40
5
5
11
4
3
2
9 0 18 14 20 29 56 53 60
Intelligenztests 2
28
35
0
5
8
4
2
0
0 22 27 0 25 57 63 47 53
Arbeitsproben 8
27
12
22
17
12
9
9
8
18 44 9 21 10 14 13 12 7
biografische Fragebogen
9
10
12
12
11
17
16
15
15
46 44 94 50 55 64 50 41 40
Assessment
Center
0
0
11
3
9
40
14
15
12
0 11 9 0 0 0 13 12 20
graphologische Gutachten
0
0
0
0
0
1
2
7
11
0 0 0 0 0 14 13 18 27
medizinische Begutachtung
71
70
60
72
54
53
52
53
53
64 100 91 71 55 71 50 41 33
