Executive Search Human Resource & Management Consulting Anforderungen an ein modernes...

Executive SearchHuman Resource & Management Consulting

Anforderungen an ein modernes Personalmanagement

Dr. Walter Jochmann

Kienbaum Management ConsultantsExcellence in Transformation

2

HR won‘t make the differencePersonalvorstand DAX, 2008

3

but HR can help to create the difference

Unternehmenserfolg

Engagement .37

Qualifizierung .22

Talent Management .30

Führungskräftequalität .45

4

1. Rolle und Wertbeitrag des Personalmanagements

2. Personalarbeit in Krisenzeiten

3. Organisationale Aufstellung des Personalbereichs

4. Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie

1.1.

Agenda

5

Spotlights

0%

Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg

Quelle: Accenture (2007)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Sales

Customer service/support

Strategic planning

Finance

Marketing

Engineering

Human resources

Information technology

Research and development

Manufacturing

Training and development

Logistics

Wichtigkeit

Performance

Wichtigkeit

Performance

Positionierung der Personalfunktion im Unternehmen

highly important 1 not important 52 3 4

today

3-5 years

today

3-5 years

HR Leaders

Senior BusinessExecutives

0% 25% 50% 75% 100%

Einschätzung der Relevanz durch HR und durch Business

PricewaterhouseCoopers (2009)Deloitte (2007)

6

1. Unternehmen mit High Performance HR Systemen sind im Vorteil

Quelle: Huselid (2009)

deutlicher Beitrag exzellenter Personalarbeit (Management von Human Capital) zur Ausprägung der Intangible Assets

7

60 % der immateriellenWerte

1. Immaterielle Vermögenswerte können bis zu 85% des Unternehmenswertes ausmachen

Immaterielle VermögenswerteImmaterielle Vermögenswerte

Organisatorische Intelligenz

Organisatorische Intelligenz

InnovationskapitalInnovationskapital

MarkenkapitalMarkenkapital

HumankapitalHumankapital

Strategische ErfolgsfaktorenStrategische Erfolgsfaktoren

KundenfokusKundenfokus

Kosten für MitarbeiterführungKosten für Mitarbeiterführung

InternationalitätInternationalität

Prozessuale StärkeProzessuale Stärke

Marke / HandelsmarkeMarke / Handelsmarke

InnovationInnovation

ProduktqualitätProduktqualität

Management QualitätManagement Qualität

HumankapitalHumankapital

EngagementEngagement

Investitionen in die Qualifikation

Investitionen in die QualifikationHR Ausrichtung

HR Ausrichtung

Management Qualität

Management Qualität

Source: CapGemini (2008), St. Gallen Management Model

highly important 1 not important 52 3 4

today

in 3-5 years

today

in 3-5 years

HR Leaders

Senior BusinessExecutives

0% 25% 50% 75% 100%

Wichtigkeit von „People Issues“ für das Business

8

1. Intangible Assets werden auch in Zukunft wesentlicher Erfolgsfaktor bleiben

Outperformer sind Unternehmen mit global-internationalem mindset

Outperformer managen Change – und das erfolgreich

Outperformer kümmern sich um ihre Belegschaft

milestones on the way to success

Source: IBM (2008)

9

1. HR muss auf aktuelle Business-Anforderungen mit geeigneten Initiativen reagieren

Talent Management

Globalisierung managen

Employer of Choice

Strategic Workforce Management

HR als strategischer Geschäftspartner

Quantifizierung Wertbeitrag

Change Management

Leadership Development

War for Talents /Demografischer Wandel

Stabile Megatrends /

Herausforderungen

Anforderungen an HR

Soziales und politisches Umfeld

Unternehmerische Herausforderungen W

ertbeitrag durch HR

Employer Branding Strategie

Effizienz und Exzellenz in HR

Talent Management

strategische Personalplanung

Engagement sicherstellen

11

22

33

44

55B

eisp

iele

10

1. Wesentliche HR-Hebel mit Beitrag zu einer High Performance Kultur und Belegschaft

LeadershipLeadership CompensationCompensation

CompetenciesCompetencies CultureCulture

Enable leaders / give direction Align workforce to corporate objectives

Enable high performance Create commitment and passion

11Quelle: DDI, Kienbaum (2008)

Führung von heterogenen Teams

Führung von Mitarbeitern, die physisch nicht vor Ort sind

Fördern von Kreativität und Innovation

Umfangreiche Auslandserfahrung

Häufigere Funktionswechsel

Führung ohne klare Anweisungen und weniger Informationen

Verantwortung, die Mitarbeiter zu motivieren und zu binden Führungserwartungen der Generation Y

Work & Family – Life - Balance

Management von Dynexity

Change Management

Weitere zukünftige AnforderungenZukünftige Erwartungen an Führungskräfte

1. Top Anforderungen an Führungskräfte – es liegt auch an HR, die Führungsmannschaft entsprechend zu befähigen

Leadership Compensation

Competencies Culture

12

to lead leaders

1. Führen und Managen als zwei Seiten einer Medaille

to lead people

to lead a business

to lead a business unit

Führen

Managen

to lead yourself

to lead yourself



13

1. Führungskräfte unterscheiden sich in wesentlichen und unterschiedlich beeinflussbaren Dimensionen

Problemlösungskompetenz

fachlich–funktionale Kompetenz und

Motivation

Sozialkompetenz Persönlichkeit

Soft Skills Push Skills Integrität dynamik

Pragmatisch strategischfachlich-inhaltlicher Fokus

überfachlicher / Management Fokus

Karrierelevel



14

1. Beispielhafte Erklärungsmodelle für Führungserfolg: Transformationale Führung

• Mitarbeiter individuell beachten

• Mitarbeiter individuell fördern

• Etablierte Denkmuster aufbrechen

• Neue Einsichten vermitteln

• Probleme als Chance zum Lernenansehen

• über eine fesselnde Vision/Mission motivieren

• Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen

• Enthusiasmus vermitteln

• Als Identifikations-person wirken

• Integer handeln

Individuelle BehandlungIndividuelle Behandlung

Intellektuelle AnregungIntellektuelle Anregung

InspirationInspiration Charismatische

Ausstrahlung

Charismatische Ausstrahlung

individuell

intellektuell

inspirierend

charismatisch



15

1. „Management by Incentives“

Strategieansatz& Steuerungscockpit

Ince

ntiv

ieru

ngKaskadierung&

Controlling

Strategieansatz & Steuerungscockpit

Ince

ntiv

ieru

ngKaskadierung&

Controlling

Kaskadierung&

Controlling

Die wichtigsten Indikatoren der Unternehmensstrategie sind in einem Steuerungs-Cockpit zusammengefasst

Anreizstarke Systemwahl und Parameter des Incentive-Modells festlegen

Die Wert treibenden Ziele aus dem Cockpit werden den einzelnen Mitarbeitern

zugewiesen und kontinuierlich verfolgt

Transferring performance into incentive

Management by measurement

Management by objectives

Leadership Compen-sation


16

Strategieansatz& Steuerungscockpit

Ince

ntiv

ieru

ngKaskadierung&

Controlling

Strategy approachControl cockpit

Ince

ntiv

isat

ionKaskadierung

&

Controlling Cascading

&

Controlling

1. „Management by Incentives“ in the Company Network

Example

Erfolgsfaktoren in der Vergütung von Vertrieb

Leadership belohnen3



Variabel entlohnen

Sportliche Ziele

Führung belohnen

Monatliche Anreize setzen

Ziele über-schreiten

Handlung leiten

An den Besten ausrichten1 2 3 4 5 6 7

» Herausragende Vertriebsleistung stützt sich auf systematische Verkaufsmethodik, zielweisende Vertriebssteuerung und druckvolle Führung.

» Der systematisierte Verkaufserfolg kann in einem Vertriebshandbuch dokumentiert werden.

Ziel-erreichung

Norm-wert

Bonus

Schwellen-wert

ehrgeizigesZiel

1,25

0,75

Hervorragende Führungsleistung

SchwacheFührungsleistung

17

1. Example for targets derived from BSC perspective



» Einführung Mitarbeiterbefragung» Feedbacksysteme überarbeiten

» 3%» 85% Indexwerte

» Austritte von Key Employees» Mitarbeiterbefragungswerte

» Mitarbeitermotivation erhöhen

» Neugestaltung Homepage» Webauftritt offensiv bewerben

» +125%» Bestellvorgänge über Internet» Neue Medien nutzen

» Recrutierungsoffensive» Partnerschaft mit Uni Stuttgart

» 80 Indexpunkte» Assessmentwerte (durch F&E, Vertrieb, Produktion, Management)

» Entwicklungskompetenz steigernMitarbeiterperspektive:Welche Ziele sind hinsicht-lichunserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Heraus-forderungen gewachsen zu sein?

» Synergiezirkel initiieren (w.o.)» Einführung Prozessmanagement

» 75 Indexpunkte» Schnittstellenbefragungsindex» Interne Kundenorientierung erhöhen

» Definition der Kernkompetenzen» Anpassung Fertigungslayout

» 80%» Kerntechnologiequote» Fertigungstiefe an Kernkompetenzen anpassen

» Synergieleitfaden erarbeiten» Synergiezirkel initiieren

» 8,5%» Kein Zielwert

» Personalkosten in % vom Umsatz» Synergiebericht

» Synergien nutzen

» Benchmarking mit Hyoto Baukastenanalyse» 65%» Gleichteilkosten in Relation zu den gesamten Materialkosten

» Produkte standardisierenProzessperspektive:Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?

» Key Account Management» Ausrichtung Vertriebsmeeting

» 75%» 2 p.a.

» Wiederverkaufsquote» Besuche / Zielkunde

» Kundenbetreuung aktiver gestalten

» Technikumstellung RCP» Projektgruppe „No excuses“

» -45%» Anzahl Störfälle» Funktionssicherheit erhöhen

» Designstudie» Überarbeitung Marketingmaterial

» 16%» 88 Indexpunkte

» Marktanteil im Hochpreissegment» Imagewerte Zielkunden

» Excellenz in copying im Hochpreissegment

» Marketingoffensive» Einrichtung Händlerforum


» Marktanteil im Massensegment» Bewertungsindex Händler

» Affordable but good: Einfach-geräte am Markt positionieren

Kundenperspektive:Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Zielezu erreichen?

» Marktstudie „Mittel-Ost Europa“» Task Force „Pacific

» 2 Mrd. DM» 900 Mio. DM

» Gesamtumsatz » % Umsatz nicht EU / nicht USA

» Internationales Wachstum vorantreiben

» In den folgenden Perspektiven definiert» 80%» 7%

» % Gesamtkosten vom Umsatz» % Vertriebs- und Verwaltungskosten

» Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen

Strategische AktionenZielwerte 2007MessgrößenStrategische Ziele

» In den folgenden Perspektiven definiert» 18%» CFROI» CFROI deutlich steigernFinanzielle Perspektive:Was für Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?

» Einführung Mitarbeiterbefragung» Feedbacksysteme überarbeiten

» 3%» 85% Indexwerte

» Austritte von Key Employees» Mitarbeiterbefragungswerte

» Mitarbeitermotivation erhöhen

» Neugestaltung Homepage» Webauftritt offensiv bewerben

» +125%» Bestellvorgänge über Internet» Neue Medien nutzen

» Recrutierungsoffensive» Partnerschaft mit Uni Stuttgart

» 80 Indexpunkte» Assessmentwerte (durch F&E, Vertrieb, Produktion, Management)

» Entwicklungskompetenz steigernMitarbeiterperspektive:Welche Ziele sind hinsicht-lichunserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Heraus-forderungen gewachsen zu sein?

» Synergiezirkel initiieren (w.o.)» Einführung Prozessmanagement

» 75 Indexpunkte» Schnittstellenbefragungsindex» Interne Kundenorientierung erhöhen

» Definition der Kernkompetenzen» Anpassung Fertigungslayout

» 80%» Kerntechnologiequote» Fertigungstiefe an Kernkompetenzen anpassen

» Synergieleitfaden erarbeiten» Synergiezirkel initiieren

» 8,5%» Kein Zielwert

» Personalkosten in % vom Umsatz» Synergiebericht

» Synergien nutzen

» Benchmarking mit Hyoto Baukastenanalyse» 65%» Gleichteilkosten in Relation zu den gesamten Materialkosten

» Produkte standardisierenProzessperspektive:Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?

» Key Account Management» Ausrichtung Vertriebsmeeting

» 75%» 2 p.a.

» Wiederverkaufsquote» Besuche / Zielkunde

» Kundenbetreuung aktiver gestalten

» Technikumstellung RCP» Projektgruppe „No excuses“

» -45%» Anzahl Störfälle» Funktionssicherheit erhöhen

» Designstudie» Überarbeitung Marketingmaterial


» Marktanteil im Hochpreissegment» Imagewerte Zielkunden

» Excellenz in copying im Hochpreissegment

» Marketingoffensive» Einrichtung Händlerforum


» Marktanteil im Massensegment» Bewertungsindex Händler

» Affordable but good: Einfach-geräte am Markt positionieren

Kundenperspektive:Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Zielezu erreichen?

» Marktstudie „Mittel-Ost Europa“» Task Force „Pacific

» 2 Mrd. DM» 900 Mio. DM

» Gesamtumsatz » % Umsatz nicht EU / nicht USA

» Internationales Wachstum vorantreiben

» In den folgenden Perspektiven definiert» 80%» 7%

» % Gesamtkosten vom Umsatz» % Vertriebs- und Verwaltungskosten

» Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen

Strategische AktionenZielwerte 2007MessgrößenStrategische Ziele

» In den folgenden Perspektiven definiert» 18%» CFROI» CFROI deutlich steigernFinanzielle Perspektive:Was für Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?

» Umsatz / qm» Rohertrag

» IPT / APT» Average Item» Ergebnis Mystery Shopping

» Personalkostenquote» Produktivität» Personalbedienquote

» Conversion Rate» Qualitätserhebung» Regalverfügbarkeit» Lagerumschlagshäufigkeit

Finance Customer

HR Processes

Beispiel Store-Steuerung

Financi

als

Process

es

Learn

ing

Costum

er

Target Classes

Job

Gro

ups

Store Manager

SalesPeople

CorporateFunction

Focal points in target agreements

exemplary

» Preisnachlassquote» Durchschnittliche Quote

» Anzahl Lieferanten» Anzahl Fehlteile» Lieferantenbewertung

» Projekte / Mitarbeiter» Anfragen / Mitarbeiter» Beschaffungsvolumen / Einkäufer

» Kosten pro Bestellung» Regalverfügbarkeit» Rahmenvertragsquote» Durchlaufzeit / Bestellung» Anzahl Notbestellungen

Finance Customer

HR Processes

Beispiel Einkaufssteuerung

18

UnternehmenserfolgUnternehmenserfolg

1. Eine engagierte Workforce trägt zu einem hohen Anteil zum Erfolg eines Unternehmens bei

Quelle: Great Place to Work Institute (2008)

Hohe emotionale Bindung,13%

Geringe emotionale Bindung,69%

Keine emotionale Bindung,18%

» 87% aller ArbeitnehmerInnen mit geringer bzw. ohne emotionale Bindung zu beruflicher Aufgabe und zum Arbeitsumfeld

» volkswirtschaftlicher Schaden aus niedrigem Engagement :

€ 245 Milliarden

Teamorientierung

Fairness

Förderung

Fürsorge

Führung: Kompetenz

Führung: Integrität

Veränderungsfähigkeit & Innovation

Führung: Kommunikation

Partizipation

Leistungsorientierung

Kundenorientierung

0.700.70

0.650.65

0.630.63

0.600.60

0.600.60

0.620.62

0.600.60

0.540.54

0.510.51

0.480.48

0.440.44

Enga

gem

ent

0.37



19

1. Sicherstellung einer engagierten Belegschaft zahlt sich aus

Bundesministrium für Arbeit und Soziales (2008); Towers Perrin (2007)

In Top-Unternehmen ist das Bewusstsein für die Bedeutsamkeit von Engagement deutlich stärker ausgeprägt.

Dies zeigt sich auch in der Umsatzrendite von Unternehmen:

Umsatzrendite

So viel Prozent der Manager dieser Unternehmen stimmen zu, dass… der wichtigste Wettbewerbsfaktor ist:

die 30 erfolgreichsten Unternehmen die 30 am wenigsten erfolgreichen Unternehmen

Engagement der Mitarbeiter

Flexibilität / Veränderungsfähigkeit der Organisation

Qualität des Angebots

Schnelligkeit, mit der Leistung erbracht wird

der Preis des Endproduktes / der Dienstleistung für die Kunden



20

1. Der Kienbaum-Ansatz zur ganzheitlichen Leitbildentwicklung

Business Results (Ist) Unternehmenskultur (Ist)

Unternehmensgeschichte / Historie

BusinessMission

Visionäre Ziele

Strategische Ziele

Werte

Guidelines

Verhaltensziele

Guiding Star

BusinessWorld

Culture World

„to make people happy“„Truth in Engineering“



21

Integrität / Integrity

Mehrwert / Impact

Lösungs-orientierung /

Can Do Attitude

Verbindlichkeit / Commitment

Vielfalt / Diversity

FührungFührung

KundeKunde

GesellschaftGesellschaft

ZusammenarbeitZusammenarbeit

• Wir stehen hinter unseren Mitarbeitern und pflegen einen vertrauensvollen und wertschätzenden Umgang

• Wir gehen ehrlich, offen und fair miteinander um

• Wir stellen Vertrauen und Partnerschaftlichkeit in den Mittelpunkt der Kundenbeziehung

• Wir engagieren uns in den wichtigen Fragen der gesellschaftlichen Entwicklung und halten ethische Standards ein

1. Example: Company Values Professional Service Firm

• Aufrichtigkeit• Authentizität• Vertrauen• Fairness• Wertschätzung• Verantwortung



22

1. Exemplarische Kompetenzmodelle

Leadership

ManagementSkills

Motivation

ProblemSolving

Motivation and CoachingPerformance ManagementCommunicationPersonal Impact and DominanceCooperation and Empathy

Motivation and CoachingPerformance ManagementCommunicationPersonal Impact and DominanceCooperation and Empathy

Analytical CapacitiesConceptual Design / Quality of DecisionsCreativity and InnovationFocus on Performance and ResultsSelf Management

Analytical CapacitiesConceptual Design / Quality of DecisionsCreativity and InnovationFocus on Performance and ResultsSelf Management

Achievement MotivationEnergy / ResilienceWillingness and ability to learnIntegrity / CommitmentDiversity

Achievement MotivationEnergy / ResilienceWillingness and ability to learnIntegrity / CommitmentDiversity

Technical Skills / Range of ExperienceEntrepreneurial VisionStrategic CompetenceCustomer and Service OrientationInternational Competence

Technical Skills / Range of ExperienceEntrepreneurial VisionStrategic CompetenceCustomer and Service OrientationInternational Competence

Benchmark Kompetenzmodell

Communicatesinspirationally

Fosters a culture of creativity and innovation

Recognizes and celebrates success

Focuses energyon must-wins

Sets ambitious strategic goals

Steps beyondcomfort zones

Develops self and others

Manages performance to high standards

Example - chemical sector


Competen-cies

Culture

highlow

23

„Pla

yer“

Position

A B C• Strategisch relevant /

“value added”• Job-Performance hängt maß-

geblich vom Positionsträger ab • schwer zu rekrutieren

• Unterstützt direkt strategisch relevante Aufgaben

• Job-Performance hängt nur mittelbar vom Positionsträger ab

• Notwendig aber nicht strategisch relevante Position

• Vakanz ist leicht zu füllen

A

B

C

Focus

Ideal

action: support

action: remove

action: promote action: promote

Quelle: Huselid et al., 2005

action: retain / support action: promote

action: support action: support

1. Bei ganzheitlicher Betrachtung fokussiert man nicht nur auf die Mitarbeiter, sondern auch auf die strategische Bedeutung der Positionen


Competen-cies

Culture

24





2.2.

Agenda

25

2. Balance von Maßnahmen

Kapazitätenabbau / Einstellungsstop

Kapazitätenabbau / Einstellungsstop

Reduktion / Flexibilisierung Lohnkosten

Reduktion / Flexibilisierung Lohnkosten

Kürzungen von HR-Programmen

Kürzungen von HR-Programmen

Kürzungen bei Qualifizierungsmaßnahmen

Kürzungen bei Qualifizierungsmaßnahmen

Verlust Top-Leister / PotenzialträgerVerlust Top-Leister / Potenzialträger

Gefährdung ArbeitgeberimageGefährdung Arbeitgeberimage

Wachstumsbremse nach der KriseWachstumsbremse nach der Krise

Demotivation / VerunsicherungDemotivation / Verunsicherung

Zeitverzögerte WirkungenZeitverzögerte Wirkungen

Getätigte Invests „at risk“Getätigte Invests „at risk“

Reduktion Workforce QualitätReduktion Workforce Qualität

Nachhaltiger KulturschadenNachhaltiger Kulturschaden

Differenzierung bei Einspa-rungen (A-, B-, C-Mitarbeiter)

Differenzierung bei Einspa-rungen (A-, B-, C-Mitarbeiter)

Kostenhebel und potenzielle Werthebel abwägen

Kostenhebel und potenzielle Werthebel abwägen

Professionelle Kommunikationin die Mannschaft

Professionelle Kommunikationin die Mannschaft

In Werttreiber weiter investierenIn Werttreiber weiter investieren

Konsequentes Kostenmanagement…

…Chirurgisch platziertGefahrenpotenziale

26

2. Aktionsfelder in stürmischen Zeiten

StabilisierungErträge sichern und Risiken minimieren

Optimierung sich “wetterfest“

machen

Vorteil verschaffen In die Offensive gehen

Überleben sichern

Auf Sicht fahren

Wachstumspfad einschlagen

Initi

ativ

enH

R-B

erei

chLe

ader

ship

Unterstützung PersonalabbauArbeitskostenoptimierung

Kritische Skills aufbauen

HR Organisation optimieren

Engagement / Commitment sichern

Talente akquirierenHigh Performance Kulturaufbauen

Cash Management

Effizienzprogramme

Strikte Kostensenkung

Performance ManagementDurchsetzungsvermögen

Innovationen forcieren

strategische AusrichtungadjustierenProzesse optimieren

Mitarbeiterführung undTeamintegrationStrategische Kompetenz

Strategische Expansion / M&A Organisationsumbau

Neue Geschäftsmodelle

Lean HR Internationalisierung von HR

Dynamik / Belastbarkeit Resultatsorientierung

Defensive Offensive

Visionäre FührungInnovation und Veränderungs-bereitschaftInternationalität

27

EffektivitätAuswirkung auf

CommitmentVeränderung in Nutzung

(vorherige vs. jetzige Krise)

Senkung Recruitingkosten 69 6% 5% -5%

Reduktion Unternehmensveranstaltungen 54 -8% -4% -5%

Senkung Bonuszahlungen je nach Unternehmensleistung 45 -3% -10% 0%

Entlassungen von Vollzeit Arbeitnehmern 34 8% -24% -4%

Senkung individueller Trainingskosten (z.B. Coaching) 33 -15% -13% -5%

Senkung operativer Trainingsausgaben 31 -16% -11% -8%

Entlassungen aufgrund individueller Leistung 28 14% 14% 3%

Bonuszahlungen entsprechend ind. Leistung 27 -8% -16% -1%

Vorzeitige Pensionierungen 24 6% 23% -7%

Überstundenabbau 21 11% 17% 0%

Keine Übernahme von Auszubildenden 14 -4% -6% -3%

Steigende Prozentzahl befristeter Arbeitnehmer 11 11% 7% -2%

Kürzung Ausbildungsstellen 11 -14% -3% -2%

Einstellung von Top-Mitarbeitern der Konkurrenz 9 9% 27% 2%

Nutzung Sabbatical 8 -5% 6% 2%

Reduzierung Grundgehalt 7 -6% -21% 0%

Entlassungen befristeter Arbeitnehmer 43 7% 1% 0%

Maß

nahm

en

Geplante Maßnahmen (in Prozent)

Quelle: BCG (2009)

2. Studie – Bewertung des HR-Krisenmanagements

28

64%

55%

55%

46%

74%

2. Krisen Management – Maßnahmen und Konsequenzen

Reduktion Neueinstellungen / Einstellungsstopp

Reduktion Zeitarbeitskräfte

Personalabbau(Fokus Kapazitätenanpassung)

Personalabbau (Fokus Schwachleister / Personalportfolio)

Reduktion Trainingskosten

Arbeitszeitflexibilisierung (Sabbaticals, Zeitwertkonten, etc)

Fokussierung Personalmarketing-Aktivitäten

Anpassung Performance Management (Konsequenzen, Kopplung Unt.ergebnis)

Abwerbung leistungsstarker Mitarbeiter der Konkurrenz

72%

57%

46%

41%

40%

40%

38%

36%

35%

21%

Reduktion variabler Gehaltsbezüge

Absinken von Motivation und Engagement

Steigende Fluktuation Leistungs- / Potenzialträger

Gefährdung der Talent Pipeline

Gefährdung Unternehmenskultur

Verschlechterung Arbeitgeberattraktivität

Potenzielle Konsequenzen

Quelle: Kienbaum (2009)

29

2. Abhängigkeit HR Krisenmanagement von der Unternehmenssituation

Reduktion Neueinstellungen / Einstellungsstop

Abbau Zeitarbeitskräfte

Erhöhung Zeitarbeitsanteil

Personalabbau (Fokus Kapazitätsanpassung)

Personalabbau (Fokus Schwachleister / Personalportfolio)

Abwerbung leistungsstarker Mitarbeiter Konkurrenz

Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle (Sabbaticals, Zeitwertkonten, etc)

Reduktion fixer Gehaltsbezüge

Reduktion variabler Gehaltsbezüge

Reduktion Trainingskosten / Personalentwicklung

Anpassung Performance Management(Konsequenzen, Kopplung an Unternehmensergebnis, etc.)

Outsourcing von HR-Prozessen

Fokussierung bei Personalmarketing-Aktivitäten

Implementierung krisenspezifischer Monitoring- / Reportingsysteme

Überleben sichern

Auf Sicht fahren

Wachstumspfad einschlagen

30

2. HR-Wirkungshebel im Zeitverlauf

Personalressourcen

Qualifikation der Mitarbeiter

Engagement / Kultur

Ausrichtung HR-Instrumente

Besetzung von Schlüsselpositionen

Personalkosten

Turbulente Zeiten / auf Sicht fahren

Turbulente Zeiten / auf Sicht fahren

Geplante Zukunft - Vision und Strategie- Weiterentwicklung Geschäftsmodell

Geplante Zukunft - Vision und Strategie- Weiterentwicklung Geschäftsmodell

Professionelle Veränderungen- Marktopportunitäten- Marktveränderungen

Professionelle Veränderungen- Marktopportunitäten- MarktveränderungenHR Hebel Besetzung von

Schlüsselpositionen

Qualifikation derMitarbeiter

Motivation / Kultur

Ausrichtung HR-Instrumente

Personal-kosten

Anzahl der Mitarbeiter

31

2. In die Offensive gehen – auch und gerade in der Krise

Setzen ambitionierter Ziele

Management Erkennen und Fördern neuer Kompetenz- und Erfolgshebel

Entwicklung einer Vision für „besseres Geschäft in einer besseren Welt“

Verhalten

Fokussierung auf Motivation, Coaching und Empowerment

Dringlichkeit vermitteln

Eigene Grenzen überschreiten und die „Extra-Meile“ gehen

Persönlichkeit

Kontinuierliche persönliche Verbesserung und lebenslanges Lernen

Selbstbewusstsein und Vertrauen

Erfolgsstreben und Lösungs- / Zielorientierung

Talent Management

Keine Kompromisse bei Einstellungen – nur die besten Leute

Interne Nachfolger verstärkt im Fokus haben

Austauschen schwacher Mitarbeiter

32





3.3.

Agenda

33

3. Die neue Rolle des Personalmanagements – von der Support-Funktion zum strategischen Partner

Selbstverständnis 1980-2000: Support FunktionSelbstverständnis 1980-2000: Support Funktion

Ab 2000: Selbstverständnis als (strategischer) Business PartnerAb 2000: Selbstverständnis als (strategischer) Business Partner

„Die Führungskraft ist der erste Personalentwickler des Mitarbeiters“

„we make the difference“

„Den Ball spielen andere“ „HR als Passgeber und Regisseur“

? ?

34

3. Blick zurück: HR Transformation – Strategischer statt administrativer Fokus

20% Strategie

60% HR Kern-prozess-Beratung

20% Admini-stration

Kosten

20%

80%

Wert-schöpfung

80%

20%

10% Strategie

30% HRKernprozess-

Beratung

60%Administration

Treiber des Wandels

» Anforderungen an die Leistungsfähigkeit

» Orientierung am Wertschöpfungsbeitrag

» Externe Benchmarks» „Winning the war for talents“» Qualitätsanspruch der

Kunden

Nicht-wertschöpfende Prozessedominieren den Personalbereich undbeanspruchen die meisten Kapazitäten

Neue Anforderungen erhöhen Komplexität und Aufgabenspektrum.

35

3. Die Personalarbeit erlebt immer noch eine Verschiebung hinsichtlich transaktionaler und transformationaler Aspekte

Transaktion

Transformation

Prinzipien

• besser, schneller, günstiger• Rationalisiere: Redundanzen entfernen• Standardisiere und Optimiere Kernprozesse

Prinzipien

• Flexibilität• Orientierung am Kundennutzen• Fokus: positive Effekte und Nützlichkeit

„first transaction, than transformation“Dave Ulrich

Quelle: Dave Ulrich (2007)

36

Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess

Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigsten Leistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente

Entwickelt Unternehmens- und Geschäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Units, lässt diese

in Handlungenund Entscheidungen einfließen

Zuständig für das Funktionieren der HR-Infrastruktur und der

administrativen Dienstleistungen; verfügt

über fundierte HR-Fachkenntnisse und

tiefgehende HR-Systemerfahrung

Administrativer

Experte

Administrativer

Experte

Strategischer Partner

Strategischer Partner

Performance Coach

Performance Coach

Change AgentChange Agent

Strategisch / Zukunftsgerichtet

Operative Basisarbeit

Menschen-orientiert

Prozess-orientiert

Basismodell 1997Basismodell 1997

Quelle: Ulrich (1997)

Business Partner 2002

Business Partner 2002

Strategic Business

Partner 2008

Strategic Business

Partner 2008

3. Selbstverständnis des Personalbereiches – Rollenalternativen in HR

37

3. Von der HR-Nabelschau hin zu einer Ausrichtung auf den geleisteten Wertbeitrag für das Unternehmen

Zukunft ?

Vergangenheit ?

EFFEKTIVITÄT

EFFIZIENZ

bottom line

top line

Quelle: Kienbaum (2008)

3-Säulen Modell

Center of Expertise

Center of Expertise

Business Partner

Business Partner

Service Center

Service Center

38

3. Die 3-Säulen-Organisation als Basis für mögliche Weiterentwicklungen oder Anpassungen

BusinessPartner

Kompetenz-Center

Service-Center

Steuerungs-Center

dezentrale Services

Vendor Management

RecruitmentCenter

39

Management

n-x

Gesamtbelegschaft

HR Kunden HR Beratung

persönlich

Telefon

HR Portal

MSS

ESS

HR Business Partner

HR Consultants

Human Resources

HR Center of Competence

HR Servicecenter

Management Development

Management Development HR Controlling

HR ControllingCompensation & Benefits

Compensation & Benefits

Personalpolitik & HR Strategie

Personalpolitik & HR Strategie Personalrecht

Personalrecht Change Management

Change Management

1st Level

1st Level

2nd Level2nd Level

AbrechnungAbrechnung

Bewerbermanagement

Bewerbermanagement

PersonalrechtPersonalrecht

IT SystemeIT Systeme

ControllingControlling

Prozess-management

Prozess-management

konzernweite HR Leistungen

geschäftsnahe Personalbereiche

Personal Konzern

3. Projektbeispiel für ein optimiertes HR-Geschäftsmodell

Projektbeispiel

40

Partnerschaftliche Beratung

Entwickler von P-Programmen / Instrumenten

Effizienter AbwicklerBegleiter von

Veränderungen

3. Rollenverständnis Personalbereich – Abgleich von Selbstverständnis und Wahrnehmung

Unterstützende partnerschaftliche Beratung des Linienmanagements in der Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung

Effiziente Abwicklung administrativer Personalserviceleistungen

Proaktive Planung und Begleitung von Veränderungen

Entwicklung von Personalprogrammen und -instrumenten zur Unterstützung der

unternehmerischen Herausforderungen

Aktuelles Selbstverständnis HR

Gewünschtes Selbstverständnis HR

Durch „Kunden“ wahrgenommene Rolle

41

Zugewinn an Gehör / Renommee im Business als Hebel für größeren Impact von und mehr Gestaltungsspielräume für HR

Zugewinn an Gehör / Renommee im Business als Hebel für größeren Impact von und mehr Gestaltungsspielräume für HR

EffektivitätEffektivität

EffizienzEffizienz

Beitrag zur Umsetzung der Unternehmens-strategie (Corporate und/oder BU-Level)

Beitrag zur Umsetzung der Unternehmens-strategie (Corporate und/oder BU-Level)

Enabling über HR-Werthebel

Enabling über HR-Werthebel

Enabling über exzellente P.systeme / -instrumente

und -prozesse

Enabling über exzellente P.systeme / -instrumente

und -prozesse

Sicherstellen hoher Dienstleistungsqualität

in allen wesentlichen HR-Prozessen

Sicherstellen hoher Dienstleistungsqualität

in allen wesentlichen HR-Prozessen

3. Voraussetzungen und Indikatoren für eine erfolgreiche Business Partner Positionierung

Wertbeitrag /Business Impact

Akzeptanz /Einfluss

Service-qualität / Basisarbeit

BusinessPartner

BusinessPartner

42

Konzeptionell / Inhaltliche Anforderungen an BP

Change Kompetenz

Allgemeine und Management-qualifikation

» Lösungskompetenz» Leistungsorientierung, Projektmanagement» Vernetztes Denken » Strategischer Fokus» Führungskompetenz» etc.

» Compensation & Benefits » Personalrecht» Personalrecruiting & -marketing

» Personalplanung» Personalentwicklung/ Führung

Relevante Fachqualifikation

Businessbezogene Qualifikation

» Kenntnis der Branche / des Wettbewerbsumfeld» Geschäftsmodell und Kernerfolgsfaktoren

» Erfahrungen zur Begleitung von Transformationsprozessen

» Theoretisches Wissen zu Change-Management Konzepten

3. Die Anforderungen an eine Business Partner Rolle ist zu überführen in ein klares Anforderungsprofil

Persönlichkeit (Fokus Managementkompetenzen)

Formale Anforderungen

ADMINISTRATIV

BETREUEND

STRATEGISCH

HR StrategieHR ControllingPerformance ManagementMitarbeiterkommunikationStrategisches KompetenzmanagementNachfolgemanagementPersonalmarketingKultur- und Change Management

Betreuung und BeratungPersonalentwicklung (strat. / operativ)Mitbestimmung / TarifangelegenheitenRecruitmentCoaching

1 2 3 4 5

GehaltsabrechungAdministration

exemplarisch

43

3. Neue Rollen im Human Resource Management - Modell Dave Ulrich 2007

Talent ManagerOrganisations-

Designer

Strategie-Architekt

Kultur- & Change

Verantwortlicher

Verbündeter der

Business Units

Operativer Umsetzer

Glaubhafter Aktivist

Busi

ness

People

Beziehungen

Systeme & Prozesse

Organisations-fähigkeiten

HR Professionalität

44




4. Personalstrategie als Enabler der Unternehmensstrategie4.4.

Agenda

45

4. High Performance Model für HR-Funktion

Unternehmensstrategie

• Geschäftsmodell• Werte / Branding• Ziele und Projekte• Change

Management

Umwelt

• Stakeholder Analyse• Megatrends in

Gesellschaft und Geschäftsumfeld

• Arbeitsmärkte• HR Best Practices

Leitbild &

WerteMission Position-

ierung

Strategische HR Ziele

HR Schlüsselthemen – initiativen / projekte

HR Prozesse /Modelle and WerkzeugeStrategischeHR-Prozesse

HRKern-

prozesse

HR Support-prozesse

Personalmarketing, Rekrutierung & Ausbildung

Talentmanagement & Nachfolgeplanung

FührungskräfteEntwicklung

Performance Management & Compensation

Kompetenz-management/ PE

Personalstrategie

Strategische Personalplanung

HR-Controlling & Berichtswesen

Kultur & Change Management

Mitbestimmung & Gremienarbeit

Kommunikation von HR-Themen

HR-Administration

Pflege & Entwicklung HR-IT Systeme

Fortbildungs- / Veranstaltungsmanagement

HR Delivery Model - Unternehmensstrategie/ -ausrichtung- HR Schlüsselindikatoren / Controlling / Wertbeitrag- Rollen und Strukturen in HR- Effektivität und Effizienz

HR Ressourcen - Profile und Kompetenzen- Arbeitsgestaltung und Karriereentwicklung- Leistungsmanagement

46

Transparente Steuerung und wirksame Führung

Anpassung von Strukturen und Prozessen

Aktives Management von Personal und Kultur

Wertschöpfende Innovation und Leistungserstellung

Erarbeitung der Strategie und zukünftige Marktausrichtung

Personal-marketing & Rekrutierung

Personalstrategie

HR KommunikationHR Administration & Abrechnung

Engagement Management


Change-Management

Kompetenz-Management

Potenzial- & Nachfolge-Management

Leadership-Management

Performance-Management


Arbeitszeit-management& Ressourcing

Informationsmanagement (HR-IT)

HR Controlling

HR Berichtswesen

Arbeitsrecht und Mitbestimmung

Strategische Prozesse

HR Kernprozesse

Supportprozesse

Businees Needs HR-Strategie HR Funktionalstrategie

Herausfordernde Arbeit Entwicklungsmöglichkeiten Vergütung und Anerkennung Klare Ausrichtung Führung Ruf des Unternehmens

Erwartungen der Mitarbeiter

Strategische HR-Ziele 2008-2010

HR Geschäftsmodell

HR-Prozessmanagement

Handlungsfelder zur Zukunftssicherung Grundpfeiler der langfristigen

Ausrichtung der Personalarbeit

Ausreichende Deckung des Bedarfs an qualifizierten Fach - und Führungskräften

Ansteigendes Durchschnittsalter der Belegschaft

Zunehmende Vielfalt innerhalb der Belegschaft (Alter, Geschlecht, Nationalit ät, Kultur)

Herausforderungen des Arbeitsmarktes

»Profitabilität und Leistungs-

Orientierung

»Zukunftsfähige Mitarbeiter

»Zukunftsweisende Führungskräfte

»Attraktiver Arbeitgeber

Selbstverständnis als unabhängiges Unternehmen

»Organisations-entwicklung

&»Change

Management

Professioneller Business Partner der GeschäftsbereicheProfessioneller Business Partner der Geschäftsbereiche

Internationalisierung der PersonalarbeitInternationalisierung der Personalarbeit

Durch hohen persönlichen Einsatz, Dynamik, Kreativität und die

Ständige Bereitschaft zur Weiterentwicklung sichern

unserer Mitarbeiter die Bewältigung heutiger wie

zukünftiger Herausforderungen

Die xyz verfügt über klare Alleinstellungs-merkmale

im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter. Unter Wahrung dieser

Stärken positioniert sich xyz national und

international als Top-Arbeitgeber

Führung bei der der xyzorientiert sich an klaren Grundsätzen unseres Selbstverständnisses. Unsere Führungskräfte

motivieren die Mitarbeiter zu Leistung und

Engagement und steuern das Unternehmen

erfolgreich in die Zukunft

Durch systematisches Management der

Personalressourcen und –kosten sichert die Personalarbeit eine wettbewerbsfähige

Kostenposition und eine durchgängige


Der Personalbereich ist Begleiter organisatorischer

Veränderungen und garantiert durch hohe Fach-

und Sozialkompetenz ein erfolgreiches Change

Management

Langfristige Sicherung der Humanressourcen

Langfristige Sicherung der Humanressourcen

Strategische Rekrutierung zur Nachwuchssicherung

Strategische Rekrutierung zur Nachwuchssicherung

Etablierung einer strategischen Personalplanung

(quantitativ und qualitativ)

Etablierung einer strategischen Personalplanung

(quantitativ und qualitativ)

Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf nationaler und

internationaler Ebene

Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf nationaler und

internationaler Ebene

DiversityManagementDiversityManagement

Zukunftssicherung der SEWZukunftssicherung der xyz

Internationalisierung der Personalarbeit

Internationalisierung der Personalarbeit

Sicherung Führungsnachwuchs und Führungsqualität

Sicherung Führungsnachwuchs und Führungsqualität

Systematisches Kompetenz-managementzur Absicherung der Technologie- und Marktstrategie

Systematisches Kompetenz-managementzur Absicherung der Technologie- und Marktstrategie

Etablierung eines systematischen Organisations- und Change

Managements

Etablierung eines systematischen Organisations- und Change

Managements

4. Beispiel für People und Personalstrategie

47

Profitabilität und Leistungs-

Orientierung

Zukunftsfähige Mitarbeiter

Zukunftsweisende Führungskräfte

Attraktiver Arbeitgeber

Selbstverständnis als unabhängiges Familienunternehmen

Wandlungsfähige Organisation

Professioneller Business Partner der GeschäftsbereicheProfessioneller Business Partner der Geschäftsbereiche

Durch hohen persönlichen Einsatz, Dynamik, Kreativität

und die Ständige Bereitschaft zur

Weiterentwicklung sichern unserer Mitarbeiter die

Bewältigung heutiger wie zukünftiger

Herausforderungen

Wir verfügen über klare Alleinstellungs-

merkmale im Wettbewerb um

qualifizierte Mitarbeiter. Unter Wahrung dieser

Stärken positionieren wir uns national und international als Top-

Arbeitgeber

Führung orientiert sich an klaren

Grundsätzen unseres Selbstverständnisses

. Unsere Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter zu Leistung und

Engagement und steuern das

Unternehmen erfolgreich in die

Zukunft

Durch systematisches

Management der Personalressourcen und –kosten sichert die Personalarbeit

eine wettbewerbsfähige Kostenposition und eine durchgängige


Der Personalbereich ist Begleiter

organisatorischer Veränderungen und

garantiert durch hohe Fach- und

Sozialkompetenz ein erfolgreiches Change

Management

Internationalisierung der PersonalarbeitInternationalisierung der Personalarbeit


48

Personalkostenplanung und -controlling

Vergütungsmanagement Mittlere Führungskräfte

Leistungsorientierte Vergütung in Tarif und AT Bereich


Nachwuchssicherung (strat. Rekrutierung, Talent-Mgmt.)

Systematische/ integrierte Kompetenzentwickung

Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Potenzial-Diagnostik

Nachfolgeplanung & Risikomanagement

Integration der Führungskräfteentwicklung

Steuerung der Führungsqualität

Personalmarketing & Employer Branding

Mitarbeiterbetreuung & -bindung Key People

Work-Life-Balance

Steigerung der Veränderungsbereitschaft

Verb

leib

ende

Han

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gsfe

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Verb

leib

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Han

dlun

gsfe

lder Instrumente & Konzepte

Veränderungsmanagement

HR-Kommunikation

Profitabilität und Leistungs-

Orientierung

Zukunftsfähige Mitarbeiter

Zukunftsweisende Führungskräfte


Wandlungsfähige Organisation

Frauen in Technik und Führung

48


49

HR FunktionalStrategie

HR FunktionalStrategie

WorkforceStrategie

WorkforceStrategie

4. Entscheidende Einflussgrößen zur Ausgestaltung der Personalfunktion

StrategischeHR-Prozesse

HRKern-

prozesse

HR Support-prozesse


Talentmanagement & Nachfolgeplanung

FührungskräfteEntwicklung

Performance Management & Compensation

Kompetenz-management/ PE

Personalstrategie




Mitbestimmung & Gremienarbeit


HR-Administration

Pflege & Entwicklung HR-IT Systeme

Fortbildungs- / Veranstaltungsmanagement

Unternehmens-strategie

Unternehmens-strategie

Umsetzung

Planung

BusinessPartner

CompetenceCenter

Service-Center

HRProzess-landkarte

Architektur Governance

Reg

ions

Reg

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Reg

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X. .

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BU A BU B BU X. . .

Business UnitsCorporation

Business Units

Reg

ions

HR Ressourcen

Del

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Expertenfunktion(CC, SSC, ...)

Servicekräfte HR Admin

Head of HR

Leiter CC Leiter SSC

Teamleiter CC Teamleiter SSC

Sachbearbeiter

Strategic Business Partner

Business Partner

Job

Leve

l

low

med

ium

high

WorkforceStrategie

50

4. Mark Huselid – 2009: Workforce Scorecard Ansatz

UNTERNEHMENSERFOLG

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

ErfolgFinanzen

ErfolgProzesse

ErfolgKunden

Kompetenzen derWorkforce

Leadership undWorkforce Verhalten

Workforce ScorecardWorkforce ScorecardHR Instrumente

Kompetenzen imPersonalbereich

HR Systeme

HR ScorecardHR Scorecard

ErfolgWorkforce

Kultur / Mentalitätder Workforce

51

4. Kienbaum-Modell Workforce Scorecard

PersonalressourcenPersonalressourcen

PersonalkostenPersonalkosten





Engagement / KulturEngagement / Kultur

Ausrichtung HR InstrumenteAusrichtung HR Instrumente

Verfügbarkeit notwendiger Workforce zur Strategie-ausführung

Sicherstellen einer Top-Qualität in allen Schlüsselpositionen

Pflege und Bildung einer High Performance Kultur im Unternehmen

Beitrag zu einer agilen und wettbewerbsfähigen (Lean-)Organisation

Kontinuierliche und professionelle Investition in die Qualität der Belegschaft

Professionalisierung des Personalbereichs und Entwicklung von state of the art Instrumenten

Altersstruktur in strategisch wichtigen

Jobgruppen

Anteil variabler Vergütung pro

Mitarbeiter

Prozentsatz Besetzungen in

Top-Qualität

Umsetzungsanteil Lernziele (Perfor-

mance Management)

Ergebnisse Mitar- beiter Befragung

Wertbeitrag HR in strategischen

Projekten

52

HR Funktionalstrategie

Rolle und Zielgruppen

MISSION

VISION

STRATEGISCHE ZIELFELDER

Res

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Werte

Unternehmensstrategie

4. Einbindung des Workforce Scorecard Ansatz

Economic Value Added

Geschäftsergebnis nach Steuern Kapitalkosten

Umsatz Kosten Kapitalkostensatz

Kompetenz der Mitarbeiter

Human AssetInvestments

Human AssetPerformance

Personalkosten

Geschäfts-vermögen

Engagementder Mitarbeiter

EffektivitätHR-Abteilung

Leistung der Mitarbeiter

EffizienzHR-Abteilung

Kosten für Personalentwicklung... ...

-

- x

Kienbaum-Modell Workforce Scorecard

53

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse der Analysephase

Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss

Gesamteinschätzung der internen Kunden

Erfolgsfaktoren der Personalarbeit: 4,5

Aktuelle Einschätzung der Produkte und Leistungen: 4,3

Gesamtzufriedenheit mit der Arbeit der Personalfunktionen: 4,5(1=nicht zufrieden; 6= sehr zufrieden)

Erfolgsfaktoren Flexibilität Dienstleistungsbereitschaft

Innovationskraft Lösungsqualität / Fehlerfreiheit

Produkte &

Leistungen

Wissenstransfer & Nachfolgeplanung Mitarbeiterportal und ESS-Szenarien

(Reisekosten, etc.) Personalbedarfsplanung nach strategischen

Grundsätzen der Geschäftsführung / nach Geschäftsmodell

Ausrichtung der Personalarbeit an den Unternehmenszielen und zukünftigen Herausforderungen

Interne Kommunikation zu personalspezifischen Themen Zeitwirtschaft Reisekostenadministration Anreiz- & Zielvereinbarungssysteme

Verbesserungspotentiale

11 22 33

54

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse der Analysephase

Geringer Reifegrad der Prozess, Fehlen zentraler Instrumente, geringe Prozessqualität

Mittlerer Reifegrad der Prozess, Einsatz von zentralen Instrumenten, Prozessqualität ausbaufähig

StrategischeHR-Prozesse

Personalstrategie

HR-Kern-

prozesse

HR-Support-prozesse


HR-Administration & Abrechnung

Mitarbeitermotivation / -bindung




Kompetenz-management

Potenzial- & Nachfolge-management

LeadershipManagement

PerformanceManagement


Arbeitszeit-management& Resourcing

Informationsmanagement (HR-IT)

HR-Controlling

HR-Berichtswesen

Arbeitsrecht & Mitbestimmung

Hoher Reifegrad der Prozess, breiter Einsatz von zentralen Instrumenten, gute Prozessqualität

Kapazitätenverteilung in HR Excellence Unternehmen Kapazitätenverteilung im BLB NRW

Personalpolitik

HR Strategie

HR Controlling

StrategischeProzesse

12 %

HRKern-

prozesse

Kultur- und Change Management / Engagement

Personal-planung


Personal-entwicklung

Kompetenz-management


PerformanceManagement

8 %

Support-prozesse

Personaladministration & Abrechnung(einschl. HR Kommunikation &

Informationsmanagement (HR IT))

29 %

17 % 19% 11 %

10 %

5 % 20 % 10 %

5 %

50 %

Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss11 22 33

HR Prozessbewertung

55

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Ergebnisse des Strategie-Workshops

Säulen der Personalarbeit:

Strategische Ziele der Personalarbeit:

Personalstrategie und Personalcontrolling

Strateg

ische

Perso

nalp

lanung

Strateg

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Perso

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Führu

ngskräfte-

Entw

icklung

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Perfo

rman

ce &

Com

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sation

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Kultu

r & C

han

ge

Man

agem

ent

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Personaladministration

MissionWir unterstützen unser

Management in der erfolgreichen Bewältigung der unternehmerischen

Herausforderungen und leisten durch eine strategischePersonalarbeit einen klaren Wertschöpfungsbeitrag

Wir sind Experten für effektive und effiziente

HR und Change Prozesse. Wir beraten und unterstützen unser Management mit

professionellen HR-Instrumenten in allen personalwirtschaftlichen Aspekten ihrer

Geschäftsstrategie

Ziel-Rolle WerteQualität und Kompetenz in

unseren Leistungen

Innovativ und umsetzungsorientiert in unseren Lösungen

Zuverlässig und partnerschaftlich im Umgang mit unseren internen Kunden

Strategische und vorausschauende Personalplanung

Bedarfsgerechtes Kompetenzniveau

Systematisches Talent und Nachfolgemanagement


Motivation, Leistungsfähigkeit und Commitment der Mitarbeiter

Kooperative und wertschätzende Unternehmenskultur

Unterstützung der Strategieprozesse

Management- und Führungsqualität

Anreizstrukturen und Karriereperspektiven

Veränderungsprozesse / Veränderungsbereitschaft der

Organisation

Effiziente und effektive Personalprozesse

Analysephase Strategie-Workshop Projektabschluss2211 33

56


…Rollenwechsel von Bauverwaltung zum

Immobilienunternehmen

Balance zwischen Kunden- und Ergebnisorientierung als

Herausforderung für alle Schlüsselpositionen

Change Planen & Bauen

Change Facility Management & Gebäudemanagement

Ausdifferenzierung der Eigentümerfunktion im Asset Management und

Objekt Management

Ergebnisoptimierung und Stellenabbau

Optimierung von Strukturen und Prozessen

ProgrammHochschul-Modernisierung

HR-Anforderung

OFK-Ausrichtung

- Teambuilding und Kommunikation; Schaffung eines gemeinsamen mind-sets

OFK-Entwicklung

- Analysen und Management Audits; Erstellen von Entwicklungsplänen; Umbesetzung / Durchführung von Besetzungskorrekturen

Selektive Neubesetzung

Analyse ‚kritische Positionen‘

HR-Change – Kommunikation an alle Mitarbeiter des BLB

Ausrichtung der Führungs- und Steuerungsinstrumente auf neue Strategie

- Berücksichtigung in MEG und Zielvereinbarungen; Verbindlichkeit und Konsequenz in Überprüfung und Anwendung der Instrumente

HR-Anforderung

Ausrichtung auf Ebene der Abteilungsleiter

- Teambuilding und Schaffung eines gemeinsamen mind-sets

Aufzeigen des individuellen Mitarbeiter-Beitrags zum Gesamtergebnis

Kompetenz und Performance Check in MEG und Zielvereinbarungen (ggf. auch über Kundenbefragungen)

HR-Anforderung

Erstellen von Schulungskonzepten (für Führungskräfte, Teamleiter und Teams)

Erstellen von Kompetenzprofilen und Abgleich der Soll- / Ist-Profile

Auswahl und (Um-)Besetzungen von Teamleitern

„Fachcoaching“durch Zentrale-Team

HR-Anforderung

Ausbildung / Vermittlung des Servicegedankens in Schulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen

Begleitende Kommunikation in Veränderungsprozessen

HR-Anforderung

Ableiten der kapazitativen Auswirkungen/Bedarfe; Festlegen und controllen der Bildungsregeln

Selektive Neueinstellungen

Entwicklung von Konzepten zur Auslastungssteuerung

Zielvereinbarungssystem sowie Boni / Leistungsprämien

HR-Anforderung

Einhaltung / Umsetzung der Bildungsregeln controllen

Durchführung selektiver Neueinstellungen

Weiterentwicklung von Ausbildungsberufen / Studiengängen (duale Ausbildungsgänge)

Organisation und Durchführung von Fachveranstaltungen

Nachhaltige Sicherstellung der Vorbildfunktion der Führungskräfte

Hebelwirkung des Personalbereiches

hoch mittel gering


Ableitung von Zielen aus den unternehmerischen Herausforderungen

57


Economic Value Added

Geschäftsergebnis nach Steuern Kapitalkosten

Umsatz Kosten Kapitalkostensatz

Kompetenz der Mitarbeiter

HR-Werttreiber (Human Investments)

HR-Werttreiber

Personal-kosten

Geschäfts-vermögen

…Führung/Management

Engagementder Mitarbeiter

Personal-einsatz ...

-

- x

HR-Prozesse

Arbeitszeit-management

StrategischePersonalplanung

Performance-Management …

HR-Prozesse

…LeadershipManagement

Performance-Management

HR-Prozesse beeinflussen die HR-Werttreiber

HR-Werttreiber beeinflussen den Unternehmenserfolg

Beispiel Werthebelbaum


Ableitung von HR-Finanzkennzahlen

58

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: ProjektabschlussB

usi

ness

Im

poact

-

+

+Dringlichkeit

1 Projekt „Personalbedarfsplanung“

2 Aufbau Qualifikationsdatenbank

3 Entwicklung und Umsetzung Nachfolgeplanung

4 Projekt „Employer Branding““

5 Mitarbeiterbefragung 09 (fortlaufend)

6 Führungskräfteentwicklung (fortlaufend)

7Weiterentwicklung Projekt ‚Strategie und Organisation der Personalarbeit‘

8 Zielvereinbarungssystem

9 Führungs- und Fachkarriereprogramme

10 Aufbau Methodenkompetenz „Change Management“

11 Standardisierung der HR-Prozesse

1

23

4

56 7

8

9

10

Top Priorität

11


59

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss

administrative Einheitberatende Einheitkonzipierende Einheit

Kompetenz-Center

» Konzeption und Weiterentwicklung von HR Instrumenten, Richtlinien und Systemen (bspw. Nachfolgeplanung, Fachkarriereprogramme, Kompetenzmodelle)

» Gesamtverantwortung und Steuerung der zentralen HR-Prozesse(bspw. Führungskräfteentwicklung, strategische Personalplanung, HR-Controlling)

» Verantwortung für zentrale Gremienarbeit und Bereitstellung detaillierter arbeitsrechtlicher Fachkenntnisse

Business Partner

» Beratung und Unterstützung von Führungskräften und Top Management in der Niederlassung zu HR-Kernprozessen

» Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter in Fragen der persönlichen Weiterentwicklung

» Umsetzung der HR-Strategie auf lokaler Ebene

» Erfassung der unternehmerischen Herausforderungen der NL und Ableitung der Anforderungen an HR

» Unterstützung in / Gestaltung von Veränderungsprozessen

Service Center Personal

» Durchführen der Personaladministration» Zentraler Ansprechpartner zur Beratung der

Mitarbeiter in allen Fragen der Personaladministration (bspw. Reisekosten,…)

» Unterstützung in den HR- Kernprozesse durch Bereitstellung (teil-)standardisierter Formulare (bspw. Arbeitsverträge, Stellenbeschreibungen, PR-Vorlagen)

» Nutzung / Weiterentwicklung moderner Technologien (Ausbau ESS-Szenarien und Hotline-Betreuung)

Leitung HR


60

4. Beispiel HR Strategie-Projekt: Projektabschluss

Kompetenz-Center (PPE) Business Partner Service Center Personal

Konzeption und Gesamtsteuerung des Prozesses;

Talent- & Nachfolgemanagement


Kompetenzmanagement / PE


Identifikation von Potenzialträgern in der NL; Planung von Karrierewege und Entwicklungs-maßnahmen für Potenzialträger

Definition der verwendeten Kennzahlen und Festlegen von Soll-Werten

Abweichungsanalyse und Ableitung von Handlungsmöglichkeiten für die NL

Erstellung des Kompetenzmodells(fachlich & überfachlich);

Beratung der Führungskräfte in Fragen persönlicher Weiterentwicklung und bei Anwendung von PE-Instrumenten

Administration der Fortbildungsangelegenheiten (Buchungen, Terminierungen, Logistik)

Platzierung der „Marke“ am Arbeitsmarkt; Entwicklung dualer Studiengänge, Bereitstellung diagnostischer Kompetenz für Auswahlgremien

Beratung der Führungskräfte zu Personal-bedarf in der NL sowie zu geeigneten Rekrutierungskanälen; Beteiligung an Auswahlverfahren

bspw.

Bereitstellung standardisierter Formulare (Stellenbeschreibungen, Arbeitsverträge); Erstellen von Vorschlagslisten (Vorselektion) bei standardisierten Auswahlverfahren

Bereitstellung von Informationen zu einzelnen Beschäftigten (bspw. Dienstjubiläen, „rote Liste“, Krankheit)


Konkretisierung Aufgabenverteilung

61

Modell Wirtschaftskrise

Haben wir den Boden schon erreicht?

??

Wird es wieder, wie es war?

??

Wer wird Gewinner, wer Verlierer sein?

??

MO

DEL

L W

IRTS

CH

AFT

SKR

ISE

62

Kienbaum Management Consultants GmbHHuman Resource ManagementAhlefelder Str. 47D- 51645 Gummersbach

Dr. Walter Jochmann

+49 (2261) 703-550Fax +49 (2261) 703-658

E-mail: [email protected]

Kontakt:

64

Kienbaum Management Consultants fasst Managementberatungs- und HR-Kompetenzen der Kienbaum-Gruppe zusammen

Kienbaum Executive

Consultants

Kienbaum Consultants International (KCI)

Kienbaum Management Consultants

Funktionale KompetenzenFunktionale Kompetenzen

» HR Strategie & Organisation

» Human Resources Development

» Compensation

» Business Technology Management

» Process Excellence

» Organizational Effectiveness

BranchenBranchen

» Automotive

» Engineering / High Tech

» Energy / Utilities

» Chemie / Pharma

» Financial Services

» Health Care

» Public Management

&&

Kienbaum Management ConsultantsKompetenz- und LeistungsspektrumKienbaum Management ConsultantsKompetenz- und Leistungsspektrum

65


Wesentliche Themenfelder

Human Resources Development

Human Resources Development

CompensationCompensation» Gesamtvergütungssysteme» Executive Compensation» Incentive-Systeme & integriertes Performance Management

Business TechnologyManagement

Business TechnologyManagement

» IT-Strategieentwicklung » Effizienz & Effektivität (Organisation & Technologie)» IT Business Alignment (Assessment, Definition &

Auswahlunterstützung)

» Management Appraisals / Assessments » Executive Coaching » Führungssysteme & Kompetenzmanagement

HR Strategie & OrganisationHR Strategie & Organisation

» Neuausrichtung der HR Strategie & Prozesse» Performance Management System» Organisationseffizienz

Process ExcellenceProcess Excellence

Organisational EffectivenessOrganisational Effectiveness

» (Neu-) Ausrichtung der Organisation, direkte/indirekte Bereiche

» Aufbau- und Ablauforganisationsoptimierung» Business Performance Management System

Revenue GrowthRevenue Growth

» Erarbeitung und Umsetzung von ganzheitlichen Wachstumsstrategien

» Steigerung der Effektivität der Vertriebsorganisation» Multiprojektmanagement, Steigerung der Netzwerkkompetenz

» Reduzierung der Produktkosten, Garantie- und Kulanzkosten» Total Cost of Quality/ Robust Design (time to quality)/ Six

Sigma » Optimierung Wertschöpfungsdesign (value chain excellence) /

Restrukturierung

Strategy Strategy

» Assessment & Strategieprozessbegleitung» Integration in BSC & Handlungsschwerpunktentwicklung» Kooperationsstrategien

Executive Search1)

Executive Search1)

» Identifizierung und Direkt-Ansprache von Top Executives» Data Base, Internal / External Sourcing, Data, Assignments» Effiziente Nutzung geeigneter Medien für Personalmarketing

(Internet, klassische Anzeigen)

1) Ergänzendes Leistungsspektrum der Kienbaum Executive Search

Asset ManagementAsset Management

» Steigerung der Gesamtanlagennutzung (OEE)» Steigerung und Stabilisierung des Outputs /

Anlaufmanagement» Reduktion von Instandhaltungskosten

66

Unser Beraterteam verfügt über umfassende Projekterfahrung

» BMW» Bosch» Daimler-

Chrysler» TKA» VDO» Lear» Visteon» Moeller-Group» Honsel

» ABB» Arcelor» Linde» Siemens» Phillips» Thyssen-

Krupp» Carl Zeiss

» E.ON» EnBW» BP» HEW» EWV» RWE» SWS» Shell» Vestas

» Bayer» BASF » Boehringer» Celanese» Degussa » Lanxess » Merck

» Deutsche Bank

» UBS» Credit Suisse» Dresdner

Bank» LBBW» GE Capital» VW FS» Barclays» West LB

» Ergo» Gothaer» Axa» R+V Ver-

sicherung» Signal Iduna» DBV

Winterthur» MLP

» LVAen» BGen» Klinikum Leverkusen» USZ Zürich» LWV Hessen» BIG» Knappschaft» Marktführer

Medizintechnik» Bezirk OBB

» MGFFI NRW» MIR

Brandenburg» Landeshaupt-

stadt Kiel» Stadt

Leverkusen» Stadt Köln» Stadt Siegen» Hessischer

Rechnungs-hof

Automotive Engineering / High Tech

Energy / Utilities

Chemie /Pharma

Banking Insurance Health Care PublicManagement

Eine Auswahl an Referenzen unterschiedlicher Branchen

67


Wir setzen auf eine ganzheitliche Beratung: Neben der strategischen und umsetzungs-orientierten Beratung können wir Sie auch mit Human Ressource Management Kompetenz unterstützen und Ihnen bei der Suche von Fach- und Führungskräften helfen.

Wir arbeiten als eine flexible Projekt- und Prozessorganisation: Unsere Beraterteams werden je nach Projekt bedarfs- und kompetenzgerecht zusammengestellt, um eine Kompetenzmaximierung aus Branchen und fachlicher Sicht zu erreichen.

Kienbaum hat weit reichende Erfahrungen in den Gebieten M&A, Post Merger Integration, Change Management und Restrukturierungen von Holdingstrukturen. Durch unseren ganzheitlichen Ansatz könnten wir Ihre internen Teams umfassend unterstützen.

Kienbaum hat umfassende Erfahrungen in einem weiten Spektrum an Branchen. So können wir Sie nicht nur mit unserer Erfahrung unterstützen, sondern Sie können auch von unseren fundierten und umfassenden Benchmarks aus der Branche profitieren.

Kienbaum bietet durch einen ganzheitlichen Beratungs- und Transformationsansatz die Basis für eine erfolgreiche Transformation von Unternehmen und kann dadurch Informations- und Zeitverluste minimieren.

Ganzheitliche BeratungGanzheitliche Beratung

KompetenzKompetenz

Fachliches Know-howFachliches Know-how

BranchenerfahrungBranchenerfahrung

Alles aus einer HandAlles aus einer Hand

1

2

3

4

5

Warum Sie mit uns arbeiten sollten

68

Kienbaum ist das einzige Beratungshaus, das klassische Managementberatungskompetenzen mit HR-Skills kombiniert

Systeme

Mitarbeiter

StrategieProzesse

Organisation

Kompetenz-, Verhaltens- und Kulturänderung

Transformations-

Erfolg

Transformations-Fähigkeit

Ergebnis Transformations-prozess

Zweidimensionaler Transformations-prozess

Strukturell-funktionale

Veränderung

Unser Beratungsverständnis

Management derVeränderungsdynamik

Verhaltens- und Kulturänderung

Str

uktu

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Tief

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HochTief

Change Management Beratungen

(v.a. Verhaltens-kulturbezogener

Fokus)

„Klassische“Strategieberatungen

(v.a. fachlich-inhaltlicher Fokus)

Ergebnis bei typischer

Kombination von Strategie- mit

Change-Beratern

Verhaltens- und Kulturänderung

Str

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HochTief

Change Management Beratungen

(v.a. Verhaltens-kulturbezogener

Fokus)

„Klassische“Strategieberatungen

(v.a. fachlich-inhaltlicher Fokus)

Ergebnis bei typischer

Kombination von Strategie- mit

Change-Beratern

• Change Management wird oft als separater Teilaspekt gesehen, der „nebenher läuft“ oder erst im Nachgang erfolgt

• Die fehlende Integration mit der inhaltlichen Seite verhindert eine Motivation der Mitarbeiter und führt oft zu Ablehnung

• Andererseits gefährdet ein rein inhaltlicher Fokus die Akzeptanz in der Organisation

Kienbaum-Erfahrungen

69

Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus

MITARBEITER

• Total Workforce Management• Aufbauorganisation• Kapazitätsanpassungen

SYSTEME

• Controlling• Information-Management Systeme• Vergütungssysteme• Governance / Compliance

PROZESSE

• Managementprozesse• Kerngeschäftsprozesse• Unterstützungsprozesse• IT-Prozesse

Systeme

Mitarbeiter

Prozesse

Strukturell-funktionale Veränderung


Unternehmens- erfolg

Transformations- Fähigkeit

Ergebnis Transformationsprozess

Transformationsprozess

Strategie / Prozess

Alignment HR-Instrumente


70

Erfolgreiche Transformationsprojekte zeichnen sich durch integrierte und dauerhafte Veränderung bei Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aus

MITARBEITER

• Personalauswahl / Besetzungen• Training • Coaching• Kommunikation

SYSTEME

• HR-Strategie / -Controlling• Kompetenzmanagement• Succession- / Talentmanagement• Strategic Workforce Planning

PROZESSE

• Change Management• Leitbild- / Kulturentwicklung• HR-Transformation / HR-Excellence

Systeme

Mitarbeiter

Prozesse

Strukturell-funktionale Veränderung


Unternehmens- erfolg

Transformations- Fähigkeit

Ergebnis Transformationsprozess

Transformationsprozess

Strategie / Prozess

Alignment HR-Instrumente


71

Das Vorgehen in Transformationsprojekten unterteilt sich in vier Phasen – Definition Zielbild, Scoping/Evaluation, Design/Konzeption und Implementierung

• Zielbild und Umsetzungsplan für fachlich-inhaltliche sowie verhaltens-kulturbezogene Veränderung der Organisation

• Erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen

• Hohes Mitarbeiter-Engage-ment durch ganzheitliches Management „weicher“ Transformationsfaktoren

• Konzeption fachlich-inhaltlicher Veränderungen

• Konzeption verhaltens-kulturbezogener Veränderungen

• Integrierte Umsetzungssteue-rung entlang der fachlich- inhaltlichen sowie verhaltens-kulturbezogenen Ebenen

Scoping/Evaluation

Systeme Prozesse Mitarbeiter

Design/Konzeption

Systeme Prozesse Mitarbeiter

Implementierung

Systeme Prozesse MitarbeiterSysteme Prozesse Mitarbeiter

• Klare Vision, welcher Transformationsbedarf vorhanden ist

• Definition des Zielbildes

• Herausarbeiten der Transformationsanlässe des Unternehmens

Zielbild definieren

• Definierte Handlungs-felder entlang der Dimensionen

• Prozesse• Systeme• Mitarbeiter

• Zielbildorientierte Durchführung gezielter Analysen / Bewertungen zur Beurteilung des Transformationsbedarfs

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Integriertes Programm-Management

Steuerung der Veränderungsdynamik

72

Eine professionelle Steuerung der Veränderungsdynamik erfordert einen modellgeleiteten Einsatz geeigneter Instrumente

Beispielhafter Einsatz von Tools/Instrumenten im Projektablauf

Unser Verständnis von Change-Mgt.

» Systemische Betrachtung der Situation» Ausrichtung aller Maßnahmen an den

betroffenen Stakeholdern» Einbeziehung von Umwelt- und

Kulturvariablen in der Analyse und Konzeption von Maßnahmen

» Umfassend Begleitung und Integration des Gesamtprojekts

Zielsetzungen bei Veränderungen

» Sicherstellung des Erfolgs von Veränderungsprozessen, speziell durch:

» Einbindung von Beteiligten» Nachhaltige Verhaltens- und

Einstellungsänderungen der Stakeholder» Ausbildung und Implementierung von

Multiplikatoren (Change-Agents im Unternehmen)

• Identifikation und Definition des Zielzustandes gemeinsam mit dem Sponsor

• Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten

• Erstkontaktanalyse

• Target Map

• Management Report

• Ergebnisse MA-Befragung

• Analysen zur Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten („Behavior Change“) in Bezug auf die verschiedenen Stakeholder

• Change Readiness

• Resistance Check

• Organisations-/Kulturanalyse

• Stakeholder-Analyse

• Entwicklung der Werkzeuge und Methoden zur Begleitung der Veränderung

• Konzeption/Feinplanung des Veränderungsprozesses

• Kommunikations- und Interventions-Roadmap

• Monitoring und Steuerungssystem

• Multiplikatorenkonzept

• Umsetzung der Durchführung der Maßnahmen

• Review und Monitoring des Prozessverlaufs und der Motivationslage

• Kommunikations- und Interventionsmaßnahmen

• Feedbackinstrumente und Transfer-Check

BeratungIntervention

KommunikationMonitoring

Motivation und Widerstände

Lern

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Historie & Kultur

Führung & Zusam

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Stakeholder

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73

Nur Kienbaum kann beide notwendigen Komponenten mit gleicher Expertise einbringen und im Projekt erfolgreich verknüpfen

• Die Verbindung von klassischer Managementberatung und HR gleichberechtigt unter einem Dach ist ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal

• Durch gezielte Schulungen und praktische Erfahrungen sind unsere Mitarbeiter optimal für diese Projekte qualifiziert

• Der Kienbaum Projektansatz ermöglicht die Beratung „aus einer Hand“ und ist auf die Übergabe von Wissen und Verant-wortung an interne Mitarbeiter angelegt

• Dies steht im Kontrast zur klassischen Konstellation mit separater Change Management Unterstützung, die durch fehlendes inhaltliches Verständnis, Schnittstellenprobleme und Koordi-nationsaufwand gekennzeichnet ist

ErfolgsfaktorenKienbaum als kompetenter Partner

• Kienbaum deckt mit seinen Unternehmensbereichen alle relevanten Felder integrierter Transformationsprojekte ab

• Kienbaum verfügt sowohl über Experten in der klassischen Managementberatung als auch im HR-Bereich. Dies spiegelt sich deutlich in den Werdegängen und Profilen unserer Berater

• Kienbaum Berater verfügen über breite Erfahrung in der Durchführung integrierter Unternehmenstransformationen

• Unsere Mitarbeiter werden im Hinblick auf ganzheitliche Veränderungsprojekte umfassend geschult

• Berater mit unterschiedlichem Experten-Know-How können in Abhängigkeit von der Projektphase flexibel eingesetzt werden

• Durch Projektrealisierung „aus einer Hand“ lassen sich Zeit- und Qualitätseinbußen sowie Reibungsverluste zwischen unterschiedlichen Beratungshäusern vermeiden

• Kienbaum bildet Change Agents im Unternehmen aus, die den dauerhaften Projekterfolg langfristig sicher stellen

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