NOMBRES:

SANCHEZ GUADALUPE HERIBERTO

CRUZ GONZALEZ ARELY MARBELY

ACOSTA AMADOR BRENDA

CRUZ MALDONADO JUAN LUIS

VALDEZ DE LA CRUZ VICTOR

TEMA: ENSAYO LA QUINTA DISCIPLINA

MATERIA: INGENIERIA DE SISTEMAS

GRUPO: 2I21                                                                  TURNO: VESPERTINO

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL.

                                                                          Jueves 7  de junio del 2012

En este ensayo se hablara de la buena comunicación, de individuos y organizaciones

inteligentes, abiertas al aprendizaje, capaces de sobre ponerse a las dificultades reconocer

amenazas y descubrir oportunidades y captarlas,  englobando en todas las formas posibles,

personales, sociales y grupales. El objetivo primordial de este ensayo es conocer los nuevos

tipos de liderazgo y sus aplicaciones, identificar sus características principales, como se llegar

a una buena comunicación.

La habilidad para aprender mas rápido que la competencia puede llegar hacer la única ventaja

competitiva que tengamos en la organización y trabajo personal. Tomaremos en cuenta las

habilidades de cada persona, su carácter y sentimientos.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

CAPITULO 1. DAME UNA PALANCA Y MOVERE AL MUNDO.

Comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente. Cada uno de

los componentes influye sobre el resto, influencia que está habitualmente oculta.

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al

parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no

vemos las consecuencias de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de

conexión con una totalidad más vasta. Cuando tratamos de ver la “imagen general” tratamos de

ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas.

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja

competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo

en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener

una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es

posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”.

Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro serán las que descubran como

aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la

organización.

Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio, que la idea es

innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles, si es de gran

importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (x ej: el teléfono, el

avión) se habla de innovación básica.

El pensamiento sistémico

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. Están ligados por tramas

invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus

efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil

ver todo el patrón de cambio.

Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y

nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El

pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas

que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten

más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva;

experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el

pensamiento sistémico.

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones

inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por

ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de

aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:

   1. Dominio Personal:             Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión

personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos

que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que el de

sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes

generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y

ganas de introducir cambios.

   2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro

modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial

también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron cuando pudieron

desafiar los modelos mentales de sus directivos.

   3. Visión compartida: Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones

compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía

instantánea, Ford por transporte público. Con frecuencia la visión compartida de una empresa

gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una

visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes

que el mero acatamiento.

   4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de

managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que

discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos “diálogo” era el libre flujo

del significado a través del grupo. La disciplina del diálogo también implica aprender a

reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones

de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si

no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar

creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

   5. El Pensamiento Sistémico: está basado en la dinámica de sistemas y es altamente

conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en

términos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos

(muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual

cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de

dos formas:

            • A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

            • A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

      Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que

nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear)

entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

CAPITULO 2.  ¿Su organización tiene problemas de Aprendizaje?

      

      Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan.

Son igualmente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer

paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

      

      1. “Yo soy mi puesto”. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente

en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando

interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil

saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.

      

      2. “El enemigo externo”. La historia del “enemigo externo”, sin embargo, es siempre parcial.

El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de

aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones

“internas” que superan la frontera entre nosotros y lo “externo”.

      

      3. La ilusión de hacerse cargo. Está de moda ser “proactivo”. Los managers a menudo

proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.

      

      4. La fijación en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de

hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijación en los hechos

forma parte de nuestro programa evolutivo.

      

      5. La parábola de la rana hervida. La mala adaptación a amenazas crecientes para la

supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos

empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”.

       Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si

ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.

Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso

parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más

aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la

rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la

supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios

lentos y graduales.

      

      6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. La experiencia directa constituye un

potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos

mediante ensayo y error. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el

horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

      

      7. El mito del equipo administrativo. Para batallar contra estos dilemas y problemas se

yergue el “equipo administrativo”, un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados

que representan las diversas funciones y pericias de la organización.

CAPITULO 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

      

1. La estructura influye sobre la conducta.  Las personas pertenecientes a la misma estructura

tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el

desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la

culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas

externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil. Tendemos a considerar una “estructura”

como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos

sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano

(por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que

controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar

decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas,

reglas y normas en actos.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar. En

los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce

porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a

los demás.

LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA

      Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen

producir resultados similares.

       La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales

o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las

personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los

actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.

SEGUNDA PARTE

La Quinta Disciplina, Piedra Angular De La Organización

Inteligente

CAPITULO 4. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer.  A menudo nos desconcierta la

causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones

a otros problemas en el pasado.

Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.  Ejercer más presión, ya sea mediante una

intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador.

Aun así, como individuos y organizaciones, no sólo somos arrastrados a la realimentación

compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante. Cuando nuestros

esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, “presionamos”: fieles, como Boxer, al credo

de que el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos

contribuyendo a crear más obstáculos.

La conducta mejora antes de empeorar.  La respuesta donde las cosas mejoran antes de

empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones políticas. En los sistemas

humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo.

Los efectos de la realimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde. La

palabra clave es “finalmente”. Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas.

Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos,

tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor.

El camino fácil lleva al mismo lugar.  La insistencia en soluciones conocidas mientras los

problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a

sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más

grande”.

La cura puede ser peor que la enfermedad.  A veces la solución fácil o familiar no sólo es

ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones

a sistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones

gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino “adictivas”, en el sentido de que

incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus

propios problemas.

Lo más rápido es lo más lento. Los principios sistémicos se pueden transformar en excusas

para la inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o

decisiones que empeoren las cosas. Esto es un ejemplo clásico de que “es peligroso saber

poco”. Pues las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un

nuevo tipo de acción arraigada en un nuevo modo de pensar. El pensamiento sistémico es más

desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.  Por debajo de todos los

problemas mencionados se encuentra una característica fundamental de los sistemas humanos

complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio.

Por “efectos” me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por

“causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la

generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones

que producirían mejoras duraderas.

¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así.

La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el

tiempo y el espacio.

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor

apalancamiento a menudo son las menos obvias.  Algunos denominan al pensamiento

sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, pues enseña que las soluciones más obvias no

funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la

situación. Pero esta moneda tiene otra cara.

El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces

producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los

pensadores sistémicos lo denominan “principio de la palanca”.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.  A veces, los dilemas más

enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto

de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando

se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.  Los sistemas vivientes

poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones;

la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del

sistema que genera dichos problemas.

 A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes

pequeños, sino un desquicio, es decir, un problema alrevesado donde no hay apalancamiento

posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver

examinando sólo un fragmento.

No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”

—los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno— nos perjudicó.

El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros

problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro

“enemigo”.

CAPITULO 5. UN CAMBIO DE ENFOQUE

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver

interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas”

estáticas. Es un conjunto de principios generales destilados a lo largo del siglo veinte, y abarca

campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de

empresas. También es un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se origina en

dos ramificaciones: el concepto de “realimentación” de la cibernética y la teoría del

“servomecanismo”, procedente de la ingeniería, que se remonta al siglo diecinueve.

Hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma.

Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más información

de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede

administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala

de complejidad no tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de “fallos sistémicos”, problemas

como el calentamiento global, el agotamiento del ozono, el narcotráfico internacional, los

déficits comerciales y presupuestarios de Estados Unidos. Son problemas que no tienen una

causa simple y local. Análogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez

individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y

talentos en una totalidad productiva.

Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay

que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. El equilibrio entre

el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad es un problema dinámico. El

desarrollo de una mezcla beneficiosa de precio, producto (o servicio), calidad, diseño y

disponibilidad para obtener una posición fuerte en el mercado es un problema dinámico. El

mejoramiento de la calidad, la reducción de los costes totales y la satisfacción sostenida de los

clientes es un problema dinámico.

Lamentablemente, la mayoría de los “análisis de sistemas” se concentran en la complejidad de

detalles, no en la complejidad dinámica; Las simulaciones con miles de variables y complejos

despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayoría de la gente

el “pensamiento sistémico” significa “combatir la complejidad con la complejidad”, diseñando

soluciones cada vez más “complejas” (“detalladas” es la palabra atinada) para problemas cada

vez más “complejos”. Esta es la antítesis del genuino pensamiento sistémico

La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: La

práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple

llamado feedback o “realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o

contrarrestarse (equilibrarse) entre sí.. El pensamiento sistémico ofrece un rico lenguaje para

describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En última instancia,

simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los

acontecimientos y los detalles.

CÍRCULOS DE CAUSALIDAD

La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de

nuestra limitación como pensadores sistémicos.

Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El

lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para

verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto – verbo – objeto, favorecen una

perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de

interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos.

Sin ese lenguaje, nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos

contraproducentes, como ha ocurrido con las decisiones de la carrera armamentista. Ese

lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos y opciones

estratégicas, especialmente cuando los individuos, los equipos y las organizaciones necesitan

trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio.

La gente se confunde con el término feedback o “realimentación” porque suele usarlo de otra

manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. “Dame algún feedback sobre

esa decisión acerca de la fábrica. ¿Qué te pareció mi modo de encararla?” En ese contexto,

“feedback positivo” significa comentarios alentadores y “feedback negativo” significa malas

noticias. Pero en el pensamiento sistémico, realimentación es un concepto más amplio. Alude a

todo flujo recíproco de influencia. En el pensamiento sistémico es un axioma que toda

influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.

Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de

realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos

en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora. La

realimentación reforzadora también puede generar la aceleración de la decadencia: un patrón

de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores, como el

deterioro de los patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero.

La realimentación compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada

hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora actúa

como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa kilómetros por hora, la

realimentación compensadora nos acelera hasta noventa por hora, pero no más. La “meta”

puede ser un objetivo explícito, como cuando una firma procura determinada participación en el

mercado, o implícito, como un hábito perjudicial al cual nos apegamos contra nuestra voluntad.

            Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones

en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

CAPITULO 6. Configuraciones naturales: patrones que  Controlan acontecimientos

            Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento

sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos

sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en

nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos sugieren que no todos los problemas

administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.

            Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los

sustantivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la

oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en literatura

existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos personajes

y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una

vasta variedad de situaciones empresariales.

            Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la

complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos

arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para

enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO

Definición. Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado

deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos

(manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.

Principio administrativo. No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el

crecimiento.

Dónde se encuentra. La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas

las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones

crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos de trabajo mejoran por un

tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos ascienden por un tiempo en su

perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.

Estructura. En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de

crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con

un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso

ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.

Comprensión y uso de la estructura. Las estructuras de límite del crecimiento operan en

muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organización de alta tecnología crece

deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos

productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el

personal de ingenieros e investigadores. Finalmente este creciente personal técnico se vuelve

cada vez más complejo y difícil de administrar. El peso de la administración a menudo recae

sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la ingeniería.

Como los ingenieros más experimentados se dedican a la administración, los períodos de

desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos

Cómo aplicar la palanca. La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del

crecimiento presionando más: si no podemos romper con un mal hábito, vigilamos nuestra

conducta con mayor intensidad; si nuestra relación tiene problemas, pasamos más tiempo

juntos o nos esforzamos para que la relación funcione; si el personal está descontento,

promovemos a los jóvenes para satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso,

creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los

que están atascados; o defendemos con mayor energía los círculos de calidad.

            Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando vemos mejoras,

deseamos hacer más de lo mismo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de

mejoramiento decrece, intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos.

Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el

proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. A veces, la gente

abandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás, desiste de la

relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”.

Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento

se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del

sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que

no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las

recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera

dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir

ejercicios de aerobismo.

ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Definición. Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el

problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo.

Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien

intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.

Lamentablemente, las “soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el

problema subyacente.

El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente

desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

Principio administrativo. No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y

no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.

Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma.

Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

Dónde se encuentra. Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en

nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de

problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por

un tiempo.

La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que

parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema

no está eliminado. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados, pero aún depende

mucho de su propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de

dificultad, de modo que el subordinado nunca obtiene la experiencia necesaria para realizar la

tarea.

Estructura. La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos

compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma

problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución

rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior

tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos

efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor

eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.

A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay también un  proceso reforzador

(amplificador) creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los

efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental; por ejemplo,

los efectos laterales de las drogas administradas para corregir un problema de salud.

Cómo aplicar la palanca. Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se

requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática.

El temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) para

enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi siempre

requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. Sin una visión del éxito

alcanzado mediante la innovación en productos nuevos, las presiones para desviar inversiones

hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Sin una visión de gerentes capaces

“orientados hacia las personas”, no se hallará tiempo ni energías para desarrollar tal capacidad.

Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los

ciudadanos aportarán sus impuestos, no puede haber solución de largo plazo para los gastos e

ingresos gubernamentales.

CAPITULO 7. El principio de la palanca

            La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y

modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo

la palanca sigue el principio de la economía de medios, buscando el lugar donde los mejores

resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeños y bien

focalizados. El pensamiento asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar

cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es

mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el

corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo.

            Es difícil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. Pero el punto de

apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales (como la mayoría de las organizaciones)

no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. Ellos no ven las “estructuras”

subyacentes a los actos. El propósito de los arquetipos sistémicos, tales como el de los límites

del crecimiento y el desplazamiento de la carga, es ayudar a ver esas estructuras y así hallar el

punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones

empresariales reales.

LA OPCIÓN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO

AUTOSOSTENIDO

            La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas

situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran

éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento

y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera

cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión.

Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda

creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no

logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio

de subinversión). Habitualmente hay continua tensión financiera, la cual, irónicamente, es

causa y consecuencia de la subinversión. La tensión financiera dificulta o imposibilita la

inversión agresiva, pero la tensión financiera de hoy se origina en la subinversión de ayer. Si

miramos con atención, también veremos pautas erosionadas o decadentes, dentro de la

compañía o de la industria, en la “calidad”. (Por calidad aludimos a todo aquello que interesa al

cliente, como calidad del producto, calidad del servicio y confiabilidad de la entrega) Las pautas

se erosionan, o dejan de mejorar con la competencia, lo cual redunda en una incapacidad para

invertir en capacidad de construcción para satisfacer las necesidades de la clientela.

(“Inversión” puede significar aumento o mejora de la capacidad física, adiestramiento del

personal, mejora de los procesos laborales o mejora de las estructuras organizacionales.) Los

clientes insatisfechos se largan. Si no tienen adonde ir, como cuando se erosionan las pautas

de toda una industria, los clientes dejan de pedir aquello que no pueden obtener. La demanda

reducida elimina los síntomas de la demanda insatisfecha. También reduce los recursos

financieros para invertir en más capacidad.

CAPITULO 8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

            Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos

impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos

árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en

modificarlos.

            Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos

a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa

ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y

como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa,

pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.

Capítulo 9. Dominio Personal. El espíritu de la organización inteligente

            Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje

individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional

sin aprendizaje individual.

            Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje

individual.

            Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje

individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la

organización inteligente.

Dominio y destreza

Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos

subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en

aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el

rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición

entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en

relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del

dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras

vidas.

            En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor información, sino expandir la

aptitud para producir los resultados que deseamos. El término dominio significa dominación,

pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de

dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del

cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad

con creciente precisión.

            Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de

aprendizaje (nunca llegan).

            La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan

en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor

iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden

con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un compromiso con el

crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecerá la organización.

            A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este

tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical

del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las

razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:

    • Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cómo hacer para medir la

intuición y la visión personal.

    • Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.

    • Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben.

    • Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en

la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales

            El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de

prácticas y principios.

Visión personal

            La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Se tienen metas y

objetivos pero estos no son visiones.

            Cuando les preguntan qué desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un

trabajo mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su

propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas.

            En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para

concentrarse en metas intrínsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio

personal.

            A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión

es un destino específico, la imagen de un futuro deseado. El propósito es abstracto, la visión es

concreta.

            Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión, pero también podemos

decir que una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea. También a veces se

confunde visión con competición.

La visión es intrínseca y no relativa

            La visión es multifacética. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dónde

queremos vivir, cuánto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la

salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad.

Todas estas forman parte de lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

            A veces, aunque resulten nítidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus

visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y

la realidad. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital, etc.

Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía, pero en realidad

debe ser una fuente de energía. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para

moverse a la visión. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central

del dominio personal.

A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales

como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones “negativas” no constituyen la

tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional.

Capítulo 10.  Modelos Mentales

            Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de

interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en

congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus

teorías en uso.

            Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero

también pueden acelerar el mismo.

Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y

anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973, cambió la política tradicional y

apuntó a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversión en refinerías y diseño

refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se

posicionara como líder en el mercado petrolero.

Las “enfermedades básicas de la jerarquía”

            En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la

organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”. La “apertura”

y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el

antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en

una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su

casa.

            El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión

favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al

grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que

recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos

al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones

simplistas.

            Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las

organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito

significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe

no quiere hacer.

Credo de Hanover sobre Modelos Mentales

   1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.

   2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a

decisiones autónomas para funcionar mejor.

   3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una

implementación más efectiva.

   4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

   5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel

de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del

modelo mental del manager general.

   6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.

   7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

   8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

   9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

  10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.

CAPÍTULO 11. VISIÓN COMPARTIDA

UN INTERÉS COMÚN

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de

impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés

común.

            Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero

responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión

compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de

esa gente.

            Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba

desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de

aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión

compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas

arraigadas y a reconocer mejor los defectos.

            Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la

grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad

prevalece”.

            Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia

de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan

más problemas de hoy que oportunidades de mañana.

Cómo construir una visión compartida

            Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión

personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie

puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse

actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una

visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este

es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones

personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa).

            Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la

noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional.

En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la

imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus

“órdenes” para llevar a cabo sus tareas.

            Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos

“formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema

de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona

sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por

las siguientes razones:

Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general

de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus

deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.

Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino

que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada

nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni

compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión

entre los propios directivos que la crearon

Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se

disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la

visión.

            Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa

esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad.

            Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones

constituyen automáticamente la visión de la organización.

            Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de

interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada

persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos.

Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy

definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo

que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande.

Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Alistamiento, compromiso y acatamiento

            En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento

es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo

estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo

me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.

            Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y

más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más.

Bastante buen soldado.

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos

perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más

remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo

haré, no me pueden obligar.

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya

es hora de irse?

            Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta

acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta

acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras

no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría

por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el

acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida

con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite

legal.

            En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o

genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea

mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no

funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante

sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el

cuarto del baño o el cóctel)

            Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino

estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos:

(no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían

entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La

gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la

visión.

Sugerencias para alistarse

            El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad.

Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos:

    • No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado.

    • Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece.

    • No convenza a otros de los beneficios de la visión. Deje que decidan por sí mismos.

Ideas rectoras

Responden a tres preguntas:

¿Qué?

             La visión es qué. La imagen de futuro que deseamos crear.

¿Por qué?

             Es el propósito o la misión. El porque de la existencia de una organización.

¿Cómo?

            Responde a los valores de una organización. Cómo queremos actuar. Esto incluye

integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc.

Visión positiva y negativa

            Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión

negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a

corto plazo, pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento.

            Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrándose en evitar lo

que no se desea (absorción, quiebra, pérdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios

aspectos:

    • La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir)

    • Esconden un mensaje de impotencia.

    • Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza)

   El proceso visionario

            Es un tipo especial de proceso de indagación. Es una indagación acerca del futuro que

deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasión, el resultado es a lo sumo

acatamiento, nunca compromiso.

            Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar

a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enérgicos. Pero los

defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visión evolucione

y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Este es el principio del holograma.

Capítulo 12.  Aprendizaje en Equipo

            En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones. La

característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de

energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen

eficazmente en una labor de equipo.

            El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda

potencia al equipo.

            El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un

equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo”

como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

            Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

   A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más

inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo

es inferior a la de cada uno de sus miembros.

   B. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

   C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los

equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

            La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la

discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y

creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las

perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas

perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben

tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los

equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre

ambos.

            El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y

la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Si bien las rutinas defensivas

frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a

liberar la energía que contienen.

            Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en

las organizaciones modernas)

Diálogo y discusión

            El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.

            El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se

abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los

antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad

moderna ha perdido.

            Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.

            En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de

vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el

nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer

ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr

este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

            La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y

“logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos

correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra

individualmente.

            En un diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos

de vista. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente.

            El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro

pensamiento. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.

            Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo:

1. todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de

nuestros supuestos y someterlos a examen.

2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento

es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas

opiniones. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los

beneficios serán inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben

renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la

seguridad del silencio.

3. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este, nuestros hábitos

de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. Entre otras cosas, el árbitro debe:

      a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados.

      b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión.

      c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo.

A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el árbitro pierde importancia.

            Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo, la discusión es la

contrapartida necesaria del diálogo.

    • En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista.

    • En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo.

    • En una discusión se toman decisiones.

    • En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide.

    • Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.

    • Los diálogos son divergentes, no procuran el acuerdo.

    • El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos

vulnerable.

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

            Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo

conflicto de ideas. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el

modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

            Según Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el

pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de

aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayoría, exponer el

razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores,

y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban en la

escuela y no conocíamos la respuesta)

            Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones

donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales

de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está

pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto

deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

            Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino

por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la

energía y alcanzar una mayor lucidez.

El eslabón perdido: La práctica

            Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica

regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.

Hoy día han surgido dos campos de práctica:

            a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. Las

condiciones básicas son:

    • se deben reunir todos los miembros del equipo.

    • se deben explicar las reglas básicas del juego.

    • se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones)

    • se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos.

            b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la

dinámica de realidades complejas.

Capítulo13.  Apertura

            ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?

            “El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad” (O’Brien de Hannover).

Un ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. Siempre hay

ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder.

            El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo,

donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo.

            La búsqueda de una visión compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras

políticas. Se necesita apertura para “desaprender” los hábitos de la política interna.

Apertura participativa y reflexiva

            Hoy día cobra mucha difusión la calidad de “managers participativo” donde cada uno

formula su punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se

aprende, por distintas razones.

    • La gente mantiene reservas al expresarse.

    • En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se está de acuerdo después de

opinar se llega a la conclusión de que cada uno “es como es”,

      la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara

vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente.

            Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva

induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo

esté equivocado y el otro esté en lo cierto”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como:

      • De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción, distinción

entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que

pensamos y decimos.

      • De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas.

            Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como

esto no se conoce ni aplica, la apertura participativa pasa a ser una “solución sintomática” y no

una solución fundamental.

            El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”, donde todos se creen con

derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los

demás, sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino.

   Apertura y complejidad

            La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Una vez que creemos tener “la

respuesta” dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del pensamiento

sistémico muestra que no existe la “respuesta correcta” cuando se aborda lo complejo.

            La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. De chicos, los padres

tienen “las respuestas”, en el colegio, los maestros tienen “las respuestas”, en las empresas,

los jefes tienen “las respuestas”. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y

debilita el aprendizaje. También vuelve más escépticos a los individuos cuando se revela que

los de arriba no tienen todas las respuestas. Inversamente, cuando la gente considera que

nadie tiene las respuestas, se produce un efecto liberador y enriquecedor.

   Capítulo14. Localismo

   ¿Cómo se controla sin controlar?

            Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad para actuar, poner a

prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. En la organización jerárquica

tradicional, la cima piensa y el directivo local actúa. En una organización inteligente, hay que

fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo.

            Pero el localismo implica desafíos a saber:

   a) El conflicto que provoca en muchos managers el “ceder el control” al delegar la autoridad

en los managers locales

   b) El funcionamiento eficaz del control local, donde surge la pregunta ¿Cómo se ejerce el

control si los managers locales no son controlados?

            Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización

manejada localmente, el mayor problema es el control. La mayoría desiste de cualquier cosa

menos del control. Pero muchas veces existe una ilusión de ejercer control.

            Impartir órdenes no necesariamente significa ejercer el control.

            Dada la creencia de que se puede controlar las decisiones desde arriba, muchas

organizaciones oscilan entre el localismo y el centralismo. Cuando los negocios andan bien, las

decisiones se “localizan” cada vez más. Cuando los negocios flaquean, el instinto indica

devolver el control a la administración central. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza

de los directivos hacia los managers locales

            Pero el localismo implica riesgos. Si los managers no comparten una visión común, las

decisiones estratégicas descentralizadas derivan en una anarquía administrativa.

   El nuevo papel de la Administración Central

            Al decir que los managers locales toman más responsabilidad por la administración y

crecimiento de las unidades locales, se establece un nuevo papel para la Administración

Central, esto es: “el administrador como investigador y diseñador”. Básicamente diseña los

procesos de aprendizaje, y marcan la orientación de la organización en las “ideas rectoras”, los

valores centrales, la misión, y la continua evolución de las visiones.

            Esto no significa que los managers centrales dejen de participar en las decisiones, pero

el diseño del proceso de aprendizaje no es delegable.

   Tolerancia

            Para que el localismo sea efectivo, los managers locales deben asumir riesgos, y por lo

tanto debe haber tolerancia.

            El perdón auténtico, incluye el perdón y el olvido. Sin embargo, en muchas

organizaciones el perdón no implica olvido (siempre se le remarca el yerro - rencor)

Capítulo 15. El tiempo de un manager

            En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que está sentada en

silencio, se considera que está pensando, por lo contrario, en las empresas americanas se

entiende que no está haciendo nada importante.

¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y

reflexionar, individual o colectivamente?

            Se considera que el impulso hacia la acción inmediata parece originarse en la escuela,

donde se desalienta el tiempo para la reflexión, asunto más marcado en función de grupos

numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinónimo de absorber la información presentada y

los alumnos se mueven de prisa para asimilar lo más posible. En las instituciones educativas se

considera que la información es presentada por un “experto”, el docente.

            En una organización, el “experto” es el manager, donde los profesionales deben

desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, donde hay pausas para reflexionar

sobre los resultados y pausas para desarrollar hipótesis y para generar nuevas estrategias. A lo

anterior se le llama “reflexión en la acción” y se le considera como una característica de los

profesionales que saben aprender.

            Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos, adoptan una

estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas, sin examinar el por qué de la falla o

fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. El aprendizaje requiere de

tiempo y se requiere de madurez para configurar perspectivas más sistémicas de cierta

problemática.

            La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central

tiene una influencia decisiva.

            En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos

superiores son los problemas complejos que generan dilemas.

            A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del

aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial, pero lo anterior se posibilita si

hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas complejos.

            Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a

dominar las aptitudes de reflexión e indagación, propias de las disciplinas de los modelos

mentales y a aplicarlas a sus cuestiones más estratégicas.

            El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del compromiso

con el aprendizaje.

Capítulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia.

             Las organizaciones tradicionales alientan el conflicto entre el trabajo y la familia ya que

sólo importan las metas del trabajo.

            Con las disciplinas del aprendizaje se puede hablar y analizar el problema del equilibrio

entre trabajo y familia. La organización inteligente no puede respaldar el dominio personal sin

alentar en todos los aspectos a la vida. Vivimos una sola vida.

            Fijar metas sin una visión genuina creará nuevos deslizamientos cuando las metas

resulten difíciles de cumplir.

            Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden constituir una de las principales

maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales

y no se logra explotar la sinergia potencial que puede existir entre organizaciones que

aprenden, individuos que aprenden y familias que aprenden.

            Las organizaciones pueden generar muchas medidas específicas para contribuir a un

mayor equilibrio entre el trabajo y la familia.

            Los valores y hábitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organización

inteligente sirven para cimentar la familia además de la empresa.

Capitulo 17. Micromundos: La tecnología de la organización inteligente.

            Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Pero sólo

“aprendemos haciendo” cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca.

Cuando actuamos en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son

inmediatas ni inequívocas. A menudo están alejadas en el tiempo y en el espacio.

            Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a “aprender haciendo”

mientras abordan importantes cuestiones sistémicas.

            Los micromundos “comprimen el tiempo y el espacio”, de modo que resulta posible

experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el

futuro o en partes distantes de la organización.

            Pero los micromundos para managers son limitados pocos micromundos desarrollan

habilidades individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Pocos

capturan la complejidad dinámica que enfrenta el equipo administrativo cuando procura

elaborar nuevas estrategias.

            Ahora está surgiendo un nuevo tipo de micromundo. Los ordenadores personales

posibilitan la integración del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el

aprendizaje acerca de interacciones empresariales complejas. Estos nuevos micromundos

permiten que los grupos mediten, expongan, verifiquen y mejoren los modelos mentales de los

cuales dependen para resolver problemas; y se constituyen así como una tecnología decisiva

para implementar las disciplinas de la organización inteligente:

            Hay tres micromundos que ilustran la gama de cuestiones estratégicas y operativas que

pueden abarcar, estos son: Aprendizaje sobre el futuro, oportunidades estratégicas ocultas y

descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Detrás de todas las estrategias hay supuestos que frecuentemente permanecen implícitos y no

se someten a verificación. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas.

            La administración de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafío.

            La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal, depende de la relación

entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el

trabajo. Depende de la satisfacción de las expectativas del cliente las cuales pueden no estar

muy claras para ambas partes.

Como la calidad del servicio es intangible, hay una fuerte tendencia a administrar las empresas

de servicios enfatizando lo más tangible: cantidad de clientes, costes de servicio, ingresos

generados que son indicadores mensurables aceptables pero que no brindan servicio de

calidad y a menudo las empresas se deslizan hacia la mediocridad.

            Si no se puede evaluar confiablemente la calidad entonces no se puede evaluar

confiablemente la capacidad: “En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad

al margen de la calidad”, por eso muchas empresas de servicio sufren de sub.-capacidad

crónica.

            Se está empezando a aprender cómo los micromundos pueden acelerar el aprendizaje

organizacional, algunos temas a estudiar mediante esta estrategia son:

    • Integración del micromundo con el mundo real: se revelan supuestos ocultos,

especialmente los que respaldan políticas y estrategias cruciales, evidenciando su incoherencia

y parcialidad, y desarrollando hipótesis nuevas y más sistémicas para mejorar el sistema real.

    • Aceleración y desaceleración del tiempo: El ritmo de la acción se puede acelerar o

desacelerar, los fenómenos que duren muchos años se pueden comprimir, se pueden

desacelerar las interacciones. Se trata de sensibilizarse hacia la lentitud y la rapidez.

    • Aislamiento de variables: Cómo ámbito controlado los experimentadores pueden

preguntarse las consecuencias de hacer intervenir ciertos factores.

    • Orientación Experimental: Se experimenta con nuevas políticas, estrategias y aptitudes

para el aprendizaje.

    • Pausas para la reflexión: Se trata de indagar si los supuestos y las reflexiones sobre los

resultados modificarán el modo de tomar decisiones.

    • Estrategia de base teórica: El pensamiento sistémico y los micromundos ofrecen un nuevo

fundamento para evaluar la política y la estrategia.

    • Memoria Institucional: “El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia

pasada, es decir, sobre la memoria”.

      “La memoria organizacional debe de depender de mecanismos institucionales” y no de

individuos, pues de lo contrario se corre el riesgo de perder “lecciones y experiencias ganadas

con sacrificio”.

            Los micromundos futuros serán más sofisticados en lo concerniente a  las múltiples

disciplinas del aprendizaje.

            Los futuros micromundos para equipos permitirán que los managers representen sus

roles del mundo real y comprendan con mayor profundidad las interacciones de esos roles.

Esto ayudará a los equipos administrativos a afinar su pensamiento sistémico y sus aptitudes

de aprendizaje en equipo, y también a analizar la interacción de decisiones individuales que

terminan por crear problemas importantes.

            La representación es la herramienta para la adaptación. La simulación es la

herramienta, para la creación. Los micromundos reforzarán el énfasis en la creación de

realidades futuras.

Capítulo 18. La nueva función del líder

¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?

            Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Cuando un

equipo se compromete con una visión compartida y reflexionan acerca de cómo desarrollarla,

se comienza s trabajar de manera extraordinaria, se posibilita el aprendizaje; cada individuo

siente un responsabilidad por el funcionamiento del equipo en su totalidad, la energía y el

entusiasmo son palpables, y se va más allá de sólo cumplir con lo que le corresponde.

            La apertura a las ideas nuevas mejora mucho y se empiezan a resolver problemas

técnicos que ante le impedían avanzar.

            Es entonces que el líder debe reconocer que las aptitudes y conductas de un líder

tradicional que lo habían hecho eficaz en el pasado, directivas claras y manipulaciones bien

intencionadas para hacer que la gente trabajara, serían contraproducentes ahora, porque la

gente que comparte una visión y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos del líder

para “comprometerla”. Cuando ya se tiene un equipo autodirigido con una visión clara, cuyos

integrantes ya han aprendido a aprender en conjunto, puede suceder que un líder tradicional no

sepa que hacer.

            La perspectiva tradicional de los líderes está profundamente arraigada en una visión del

mundo individualista y asistémica.

            La visión tradicional del liderazgo se basa en supuesto sobre la impotencia de la gente,

su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que

sólo algunos grandes líderes pueden remediar.

La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles

e importantes. En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y

maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande

continuamente su amplitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los

modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.

            Esta nueva perspectiva es vital; adquirir el compromiso de construir organizaciones

inteligentes.

            Y sería el primer acto de liderazgo en donde las disciplinas del aprendizaje servirían

para crear algo genuinamente nuevo, diseñado sistemática e inteligentemente.           Ya que

es infructuoso ser líder de una organización que está mal diseñada.        Quienes aspiran a

liderar por afán de controlar, ganar fama o “estar en el centro de la acción” hallarán pocos

atractivitos en la serena labor del liderazgo como diseño. Quienes practican el diseño hallan

profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de

producir resultados; estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios

que reciben los líderes tradicionales.

            “El mal líder es aquel a quien la gente desprecia. El bien líder es aquel a quien la gente

alaba”.

            La tarea del líder como diseñador incluye las prácticas, estrategias y “sistemas” de la

organización.

            El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr

que algo funcione en la práctica. La esencia del diseño consiste en ver cómo las partes se

articulan para desempeñarse como un todo eficientemente.

            La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también

concierne a la integración. Esto exige ver a la empresa o compañía “como un sistema donde

las partes no sólo estén conectadas internamente, sino conectadas con el ámbito externo, y

aclarar cómo el sistema puede funcionar mejor”. Los nuevos diseñadores intentan

continuamente comprender totalidades.

            La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la

integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos

mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. La

sinergia de las disciplinas puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje, todas

las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar aunque no es preciso desarrollarlas todas

simultáneamente.

            La mayoría de los líderes convienen en que la primera tarea del líder como diseñador

concierne al desarrollo de la visión, los valores y el propósito o misión.

            La construcción de una visión compartida es importante desde un principio porque

impulsa una orientación de largo plazo y el imperativo del aprendizaje; se trata de comprender

lo externo y descubrir las incoherencias e inconsistencias de lo interno comprendiendo  los

modelos mentales y las técnicas para revelar los supuestos subyacentes.

            El arte del liderazgo implica una evaluación de actores y necesidades en cada situación

y el diseño de estrategias adecuadas al tiempo y lugar.

Los líderes no debe olvidar que la gente aprender lo que necesita aprender y no lo que otros

creen que necesita aprender.

            Esencialmente, la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por

los cuales la gente de la organización puede abonar productivamente situaciones críticas y

desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje.

El líder como mayordomo.

            La historia de propósito del líder es tanto personal como universal. Define el trabajo de

una vida, otorga profundidad a su visión y es crucial para su capacidad de liderazgo. Sitúa el

propósito de su organización, su razón de ser, dentro de un contexto, la organización se

transforma en un vehículo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad y se tiene un

conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder.

            A partir de esta historia de propósito o de destino, el líder desarrolla una singular

relación con su visión personal y se transforma en mayordomo de la visión.

            El mejor modo de apreciar al “líder como mayordomo” en el contexto de la construcción

de organizaciones inteligentes es ver como los individuos comprometidos con esa tarea

describen su sentido del propósito.

            Se busca descubrir los principios rectores, el diseño y las herramientas necesarias para

construir organizaciones más coherentes con la naturaleza humana, con una orientación hacia

el aprendizaje, organizaciones inteligentes, y esto tiene que ver con la evolución de la

conciencia, construyendo un ámbito basado en valores e impulsando una visión.

            Hay que ver al aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar,

abrazar y buscar.

            El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentación.

            Seguir una visión significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones

del futuro que nosotros creamos y no lo que éramos en el pasado si no lo que hacen nuestros

competidores.

            Ser el mayordomo de una visión alterna la relación entre la visión y el líder. Ella deja de

ser una pertenencia para transformarse en una visión. El líder pertenece a la visión tanto como

la visión al líder.

El líder como maestro

            La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad; gran parte de la influencia

del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y por lo

tanto, potenciador.

            ¿Cómo hacen los líderes para ayudar a la gente a alcanzar una nueva perspectiva

donde la realidad constituya una medida para crear y no una limitación? Esta es la función del

“líder como maestro”. Los líderes pueden influir para que las personas encaren la realidad en

cuatro niveles: hechos, patrones de conducta, estructura sistemáticas y una “historia de

propósito”. La pregunta clave es: ¿a dónde debe dirigir su atención  y la atención de la

organización?

            Los líderes de las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles,

pero enfatizan el propósito y la estructura sistémica.

“Enseñan” a la gente de toda la organización a imitarlos.

            La estructura sistémica es el dominio del pensamiento sistémico y los modelos

mentales. Lamentablemente, los líderes más comunes tienen sentido de propósito y visión

genuina, pero escasa habilidad para alentar la comprensión sistémica.

            Muchos líderes “carismáticos”, a pesar de tener un profundo sentido de propósito y

visión, administran casi exclusivamente en el nivel de los hechos.

Los líderes de las organizaciones inteligentes no se limitan a formular estrategias para explotar

las tendencias emergentes sino que ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistémicas

que modelan el cambio.

            El “líder como maestro” no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión.

Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar

una comprensión sistémica. La aceptación de esta responsabilidad constituye el antídoto contra

uno de los defectos más comunes de ciertos líderes talentosos: la pérdida del compromiso con

la verdad.

            Ha habido muchos líderes que han sido destruidos por su visión, esto ocurre porque los

líderes pierden la capacidad para ver la realidad actual. Se aferran al deseo de aplicar las

inquietudes y evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en oradores

más que en líderes. Se transforman en fanáticos que desdeñan el aprendizaje.

            Los líderes que son diseñadores, mayordomos y maestros llegan a ver su tarea

fundamental con sencillez. Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido

del propósito, sus valores y su visión. Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de

indagar las fuerzas de bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las

brechas entre la realidad y la visión. Los líderes generan y administran esta tensión creativa en

sí mismos y en oda la organización. El dominio de la tensión creativa en una organización

conduce a una visión muy diferente de la realidad, la gente ve más aspectos de ella como

cosas que se pueden modificar y perciben que los hechos, los patrones de cambio y aún las

estructuras sistémicas están sujetas a la influencia de la tensión creadora.

            El liderazgo natural es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para

desarrollar aptitudes conceptuales y e comunicación, para reflexionar sobre los valores

personales y alinear la conducta personal con dichos valore, para aprender a escuchar y

apreciar a otros y sus ideas; es decir, se gestan a sí mismos. En ausencia de ese esfuerzo, el

carisma personal es estilo sin sustancia. Puede devastar una organización o una sociedad.

            El pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción

de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo bien pueden llamarse disciplinas del

liderazgo además de disciplinas del aprendizaje. Los líderes son personas que aprenden.

            Una de las paradojas del liderazgo en las organizaciones inteligentes es que es

colectiva pero altamente individual pero las responsabilidades sólo llegan como el resultado de

la opción individual.

            Sólo a través de la opción el individuo llega a ser mayordomo de una visión más amplia.

Sólo a través de la opción un individuo llega a practicar las disciplinas del aprendizaje.

            Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por individuos que ponen

su espíritu vital en la tarea, la opción existe. La opción como siempre, es nuestra.

Capítulo 19 Una sexta disciplina

      El DC3 revoluciono el viaje comercial por aire , pero la industria  de la aviación no se volvió

importante  hasta el uso masivo de 2 tecnologías adicionales que surgieron 10 años después :

el motor  de jet, y el radar. Interesantemente el radar fue una tecnología creada para usos

militar, no  de una investigación para fines aéreos.

      Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crítica. Transforman

la  construcción de organizaciones inteligentes en una empresa sistemática en ves

dejarlas  expedidas al azar

            Si la  analogía de las aerolíneas es apta, tal vez uno o dos  descubrimientos  surgirán

para dirigir el camino hacia otra nueva disciplina que ni si quiera podemos imaginar estos días.

      El desarrollo de las 5 disciplinas puede ser la semilla de una nueva que hoy no

distinguimos.

Capítulo 20 Rescribiendo el código

            Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del

todo porque es imposible comprenderlos del todo. No obstante, podemos agudizar nuestro

dominio de la complejidad.

            Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez (limitación cognitiva)

Pero en el nivel subconsciente, tenemos una gran capacidad para afrontar la complejidad (pe:

actos que parecen tan difíciles como manejar un auto, aprender un idioma, tocar un

instrumento, dejan de parecerlo cuando pasan al subconsciente)

            Es importante reconocer que podemos "entrenar” el subconsciente (de hecho cuando

aprendemos a manejar empezamos en un lugar despoblado y lo hacemos a marcha lenta)

poco a poco, el subconsciente se hace cargo, liberando al consciente (con su limitada

capacidad de procesamiento de información) y dejando que se concentre en un nuevo

aprendizaje.

            Muchos factores programan el subconsciente: las culturas lo hacen (si nos criamos en

un medio racista, seguramente reaccionaremos permanentemente así), las creencias lo hacen

(si nos educamos en un ámbito de desconfianza, continuamente veremos engaño y duplicidad

en todas partes)

            El lenguaje también puede programar el subconsciente. Pero en un lenguaje lineal nos

vemos limitados. Todo cambia al dominar el lenguaje sistémico. El subconsciente es reeducado

para estructurar datos en círculos en lugar de líneas rectas. Vemos procesos de realimentación

y arquetipos sistémicos por todas partes.

            Para esto, la práctica es esencial. El aprendizaje conceptual no basta, (como para

cualquier cosa que queremos aprender), y aquí cobran peso los micro mundos.

            Rescribir el código significa no sólo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de

pensar

Capítulo 21 La totalidad indivisible

            Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver la tierra desde el espacio. Al verla tan

pequeña, capaz de ser cubierta con su dedo, desaparecen los límites, la ve como una totalidad

indivisible (descubre el pensamiento sistémico con una experiencia directa) tal como cada uno

de nosotros somos una totalidad indivisible. Todos los límites (las fronteras, etc.) los

inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos.

Con respecto a los modelos mentales, las diferencias entre modelos mentales explican por qué

dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas:

prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos.

Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad

que si creyéramos que las personas no son de fiar. Existiendo así distintas formas de aplicar

los modelos mentales dentro y fuera de una empresa y en la sociedad.

La comunicación se llevara a cabo con más posibilidades de éxito si se realiza de forma

considerada, sin inútiles atropellos, viendo lo mejor del otro y actuar en consecuencia, siempre

habrá caminos para transitarlos comunicacionalmente haciendo sentir bien al otro y de seguro,

a partir de allí, se cosecharemos respuestas de la misma manera.