La Quinta Disciplina

5/28/2018 La Quinta Disciplina

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Peter M. Senge

LA QUINTA DISCIPLINA

El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje

CAPTULO I. DADME UNA PALANCA Y MOVER AL MUNDO

La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventajacompetitiva sostenible.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el uturo sern las que descubran cmoaprovec!ar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de laorganizacin.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el ondo todos somos aprendices.

Los equipos aprendena generar resultados.

Lo que distinguir undamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales yautoritarias "organizaciones de control#$ ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Los ingenieros dicen que se !a "inventado# una idea nueva cuando se demuestra que uncionaen el laboratorio. La idea se transorma en "innovacin# slo cuando se puede reproducir sincontratiempos$ en gran escala y a costees prcticos.

%egn estos trminos$ las organizaciones inteligentes ya se !an inventado pero an no se !aninnovado.

&n la actualidad$ cinco nuevas "tecnolog'as de componentes# convergen par a innovar lasorganizaciones inteligente. (unque se desarrollaron por separado$ cada cual resultar decisiva para exito de las dems$ tal como ocurre con cualquier conjunto.

Pen!"#ent$ #t%"#&$

&l pensamiento sistmico es un marco conceptual$ un cuerpo de conocimientos y !erramientas que se!a desarrollado en los ltimos cincuenta a)os$ para que los patrones totales resulten ms claros$ y paraayudarnos a modiicarlos.

&ste pensamiento se basa en contemplar el todo$ no cada elemento individual de un sistema.

D$"#n#$ 'er$n!(

La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar co!erentemente los resultados quems le importan* lo consigue consagrndose a un aprendizaje incesante.

&l dominio personal es la disciplina que permite aclarar y a!ondar continuamente nuestra visinpersonal$ concentrar las energ'as$ desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.

&s una piedra angular de la organizacin inteligente$ su cimiento espiritual.

+ , +


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&l an y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que la de susmiembros.

M$)e($ "ent!(e

Los "modelos mentales# son supuestos !ondamente arraigados$ generalizaciones e imgenes queinluyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

-uc!as percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no sellevan a la prctica porque entran en conlicto con poderosos y tcticos modelos mentales.

La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del "aprendizajeinstitucional$ que es el proceso mediante el cual los equipos de management modiican modelosmentales compartidos acerca de la compa)'a$ sus mercados y sus competidores.#

C$ntr*&+n )e *n! ,##+n &$"'!rt#)!

uesta concebir una organizacin que !aya alcanzado cierta grandeza sin metas$ valores y misionesque sean proundamente compartidos dentro de la organizacin.

uando !ay una visin genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lodesea.

La prctica de la visin compartida supone aptitudes para conigurar "visiones del uturo# compartidasque propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento.

A'ren)#-!e en e/*#'$

/ay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantesy donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dilogo#$ la capacidad de los miembros deequipo para "suspender los supuestos# e ingresar en un autntico "pensamiento conjunto#.

&l aprendizaje en equipo es vital porque la unidad undamental del aprendizaje en las organizacionesmodernas no es el individuo sino el equipo.

LA QUINTA DISCIPLINA

&s vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. or eso el pensamientosistmico es la quinta disciplina. &s la disciplina que integra las dems disciplinas$ usionndolas en uncuerpo co!erente de teor'a y prctica. %in una orientacin sistmica$ no !ay motivacin para examinacmo se interrelacionan las disciplinas. &l pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que etodo puede superar la suma de las partes.

La visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes del uturo sin

conocimiento proundo de las uerzas que se deben dominar para llegar all.ero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visi

compartida$ los modelos mentales$ el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar supotencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelosmentales enatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual dever el mundo. &l aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar unaigura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. 1 el dominio personal alienta lamotivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos aectan el mundo.

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&n el corazn de una organizacin inteligente !ay un cambio de perspectiva* en vez deconsiderarnos separados del mundo$ nos consideramos conectados con el mundo3 en vez deconsiderar que un actor "externo# causa nuestros problemas$ vemos que nuestros actos crean losproblemas que experimentamos. 4na organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubrecontinuamente cmo crea su realidad. 1 cmo puede modiicarla.

METANOIA. UN CAM0IO DE EN1OQUE

ara muc!as personas$ la experiencia de ormar parte de los grandes equipos sobresale comoun per'odo singular y plenamente vivido.

La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin que aprende$ es "metanoia#y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enoque$ trnsito de una perspectiva a laotra.

aptar el signiicado de "metanoia# es captar el signiicado ms proundo de "aprendizaje#$ pues eaprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental.

&l verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que signiica ser !umano. ( travs deaprendizaje nos re+creamos a nosotros mismos. ( travs del aprendizaje nos capacitamos para !ace

algo que antes no pod'amos.&l "aprendizaje para la supervivencia#$ lo que a menudo se llama "aprendizaje adaptativo# es

importante y necesario. ero una organizacin inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo# con e"aprendizaje generativo#$ un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA

La mayor'a de los problemas que enrenta la !umanidad se relacionan con nuestra ineptitudpara comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo.

&stos problemas eran en realidad "sistemas# que tentaban a los uncionarios a actuar sobre loss'ntomas$ no sobre las causas subyacentes$ los cuales produc'a beneicios a corto plazo y perjuicios a

largo plazo$ y alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los s'ntomas.

&ste libro$ pues$ es para las personas que desean aprender$ especialmente para quienes seinteresan en el arte y la prctica del aprendizaje colectivo.

CAPITULO 2. 3SU ORGANIZACIN TIENE PRO0LEMAS DE APRENDIZA4E5

&n la mayor'a de las compa)'as que racasan$ las pruebas de que la compa)'a est en un atolladeroabundan de antemano. %in embargo$ nadie presta atencin a estas se)ales$ aunque los directivossepan que existen.

56u sucede si las compa)'as de mayor xito tienen poca capacidad de aprendizaje$ ysobreviven pero jams desarrollan su potencial7 8o es accidental que la mayor'a de las organizaciones

aprendan mal. &l modo en que estn dise)adas y administradas$ el modo en que nos !an ense)ado apensar e interactuar no slo en organizaciones sino en general: crean problemas undamentales deaprendizaje.

Los problemas de aprendizaje son igualmente trgicos en las organizaciones. &l primer pasopara remediarlos consiste en comenzar a identiicar las siete barreras para el aprendizaje.

6. Y$ $7 "# '*et$

8os ense)an a ser leales a nuestra tarea$ al extremo de que la conundimos con nuestra identidad.

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uando les preguntan cmo se ganan la vida$ las personas describen las tareas que realizan todos losd'as$ no el propsito de la empresa de la cual orman parte.


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sistema ms amplio dentro del cual operamos7 ada uno de nosotros posee un "!orizonte deaprendizaje#$ una anc!ura de visin en el tiempo y el espacio$ dentro del cual evaluamos nuestraeicacia. uando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el !orizonte de aprendizaje$ sevuelve imposible aprender de la experiencia directa.

/e aqu' un undamental dilema de aprendizaje que arontan las organizaciones* s aprende mejor de laexperiencia$ pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muc!as de nuestras

decisiones ms importantes. Las decisiones ms cr'ticas de las organizaciones tienen consecuenciasen todo el sistema$ y se extienden durante a)os o dcadas.

Los ciclos son muy di'ciles de ver$ y$ por tanto$ es di'cil aprender de ellos.

&l anlisis de los problemas ms importantes de una compa)'a$ los problemas complejos quetrascienden los l'mites uncionales$ se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.

. E( "#t$ )e( e/*#'$ !)"#n#tr!t#,$

5ero por qu !emos de coniar en que estos equipos podrn superar estos problemas deaprendizaje7 on recuencia$ los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luc!ando en deensade su "territorio#$ evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y ingiendo que todos

respaldan la estrategia colectiva del equipo$ para mantener la apariencia de un equipo co!esivo."La mayor'a de los equipos administrativos ceden bajo presin#.

(rgyris argumenta que la mayor'a de los managers consideran la indagacin colectiva como unaamenaza in!erente. 8uestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta$ yla mayor'a de las empresas reuerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben deendesus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. (nte la incertidumbre o la ignoranciaaprendemos a protegernos del dolor de maniestarlas. &se proceso bloquea nuestra comprensin deaquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que (gyris denomina "incompetencia caliicada#&quipos llenos de gente incre'blemente apta para cerrarse al aprendizaje.

CAPITULO 9. 3PRISIONEROS DEL SISTEMAB O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO

PENSAMIENTO5

Los problemas se originan en modos bsicos e pensamiento e interaccin$ ms que enpeculiaridades de la estructura y las pol'ticas de las organizaciones.

Le&$ne )e( *eg$ )e (! &er,e-!

,. la estructura inluye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamentesimilares. ( menudo los sistemas causan sus propias crisis$ que no obedecen a uerzas externas na errores individuales.

2. La estructura de los sistemas !umanos es sutil

&n los sistemas !umanos$ la estructura incluye el modo de tomar decisiones$ las "pol'ticasoperativas# mediante las cuales traducimos percepciones$ metas$ reglas y normas en actos.

;. &l punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

&n el juego de la cerveza$ los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremasque invariablemente se presentan$ pero no lo consiguen porque no entienden cmo crean esainestabilidad.

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%i literalmente miles de jugadores$ de or'genes absolutamente diversos$ generan patrones deconducta cualitativa similares$ las causas de esa conducta deben trascender a los individuos. Lascausas de la conducta deben ormar parte de la estructura del juego.

&conom'as nacionales enteras suren estos aumentos y descensos de demanda y estosexcesos de inventario$ debido a lo que los economistas denominan la teor'a del "acelerador deinventario#$ propia de los ciclos empresariales.

L! etr*&t*r! #n


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=odos los problemas de aprendizaje descritos en el ap'tulo 2 operan en el juego de la cerveza

omo ciertos actos "convienen a su posicin#$ las personas no ven cmo ellos aectan las demsposiciones.

uando surgen problemas$ se apresuran a culparse entre s'.

uando se vuelven "proactivos# y eectan ms pedidos$ empeoran las cosas.

Los "equipos# que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los dems jugadores posus problemas3 arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

Las conclusiones ms proundas del juego de la cerveza surgen de ver cmo estos problemade aprendizaje estn relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas.

La perspectiva sistmica muestra que !ay niveles mltiples de explicacin en toda situacincompleja$ al como lo sugiere el diagrama que presentamos abajo. Las explicaciones cticas +"le!icimos qu a quin#+concedan a sus autores a la posicin reactiva.

Las explicaciones estructurales$ si resultan claras y comprensibles$ tienen un impactoconsiderable. Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentesde conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modiicar. La estructura generaconducta$ y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. &n estesentido$ las explicaciones estructurales son in!erentemente generativas.

( medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta$ ven conmayor claridad suponer para modiicar esa conducta$ para adoptar pol'ticas e pedidos que uncionendentro del sistema ms amplio. =ambin descubren esa pizca de sabidur'a atemporal expresada !acea)os por Calt Delly en su amosa l'nea de "ogo#. "/emos descubierto al enemigo$. 1 somosnosotros#.

L! /*#nt! )#'(#n!B '#e)r! !ng*(!r )e (! $rg!n#-!+n #nte(#gente

CAPITULO ;. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA6. L$ 'r$?(e"! )e :$7 )er#,!n )e (! $(*$ne )e !7er

( menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas$ cuando slo necesitamosexaminar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones quesimplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porqueal contrario del mercader de alombras$ quienes "resolvieron# el primer problema no son los mismosque quienes !eredan el nuevo.

2. &*!nt$ "> e 're#$n!B "> 're#$n! e( #te"!

&l pensamiento sistmico tiene un nombre para este enmeno* "realimentacin

compensadora#. /ay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadasprovocan respuestas del sistema que compensan los rutos de la intervencin.

-uc!as compa)'as experimentan la realimentacin compensadora cuando uno de susproductos empieza a perder atractivo en el mercado. (bogan por un mr@eting ms agresivo* "siempreresult antes$ 5verdad 7# Eastan ms en publicidad$ y bajan el precio3 estos mtodos pueden recobraclientes temporariamente pero tambin cuestan dinero$ y la compa)'a debe reducir gastos paracompensar. ( la larga$ cuanto ms empe)o se pone en la comercializacin$ ms clientes pierde lacompa)'a.

+ F +


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&jercer ms presin$ ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensacontencin de los instintos naturales$ es agotador. omo individuos y organizaciones$ no slo somosarrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo gloriicamos el surimiento. uandonuestros esuerzos iniciales no producen mejoras duraderas$ "presionamos#* ieles$ como Goxer$ acredo de que el mayor empe)o superar todos los obstculos$ sin ver que nosotros mismos estamoscontribuyendo a crear ms obstculos.

9. L! &$n)*&t! "e$r! !nte )e e"'e$r!rLas intervenciones de "bajo apalancamiento# ser'an muc!o menos seductoras si muc!as de

ellas no dieran resultado en el corto plazo.

La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tacontraproducente las decisiones pol'ticas. or "decisiones pol'ticas# me reiero a las que se toman envirtud de actores que no obedecen a los mritos intr'nsecos de diversos cursos de accin. &n lossistemas !umanos complejos siempre !ay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazoLos eectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente$ pero ms tarde.

La palabra clave es "inalmente#. La demora en un c'rculo de piezas de domin explica por qulos problemas sistmicos son tan di'ciles de reconocer. 4na solucin t'pica luce maravillosa cuando

cura los s'ntomas.

;. e( &!"#n$ ( ((e,! !( "#"$ (*g!r

=odos nos sentimos cmodos aplicando soluciones t'picas a los problemas$ atendindonos a loconocido. ( veces las llaves estn bajo el arol$ pero a menudo estn el la oscuridad. %i la solucinuera visible u obvia para todos$ tal vez ya la !ubieran encontrado. La insistencia en solucionesconocidas mientras los problemas undamentales persisten o se empeoran es un buen indicador depensamiento asistmico.

=. L! &*r! '*e)e er 'e$r /*e (! en


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existencia de problemas. or "causa# me reiero a la interaccin del sistema subyacente que es la msresponsable por la generacin de los s'ntomas$ y la cual$ una vez identiicada$ podr'a conducir amodiicaciones que producir'an mejoras duraderas.

La ra'z e nuestras diicultades ni en adversarios malignos$ sino en nosotros mismos. (bandonala nocin de que causa y eecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

. L$ &!"?#$ 'e/*e$ '*e)en 'r$)*r re*(t!)$ gr!n)eB 'er$ (! -$n! )e"!7$r !'!(!n&!"#ent$ ! "en*)$ $n (! "en$ $?,#!

(lgunos denominan al pensamiento sistmico la "nueva ciencia del desconsuelo#$ pues ense)aque las soluciones ms obvias no uncionan. &l pensamiento sistmico tambin ense)a que los actospeque)os y bien ocalizados a veces producen mejoras signiicativas y duraderas$ si se realizan en esitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan "principio de la palanca#.

(rontar un problema diicultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto deapalancamiento$ un cambio que con m'nimo esuerzo llevar'a a una mejora signiicativa y duradera.

Ie la misma manera$ los cambios de alto apalancamiento en los sistemas !umanos no resultanobvios para quien no comprende las uerzas que actan en esos sistemas.

8o !ay reglas sencillas para eectuar cambios de alto apalancamiento$ pero !ay modos depensar que los acilitan. 4n punto de partida consiste en aprender a ver "estructuras# subyacentes envez de "!ec!os#. Jtro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en"instantneas#.

F. Se '*e)en !(&!n-!r )$ "et! !'!rente"ente &$ntr!)#&t$r#!

( veces$ los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ve desde la perspectivasistmica. %on producto de un pensamiento por "instantneas# y no por proceso$ y aparecen bajo unanueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

6. D#,#)#r *n e(e

Los sistemas vivientes poseen integridad. %u carcter depende de la totalidad. Lo mismo valepara las organizaciones3 la comprensin de la mayor'a de los problemas administrativos requiere ver latotalidad del sistema que genera dic!os problemas.

&l principio clave del "l'mite del sistema# es que las interacciones a examinar son las msrelevantes para el problema en cuestin$ al margen de los l'mites organizacionales locales.

&ste principio resulta di'cil de practicar porque las organizaciones estn dise)adas para impedique la gente vea interacciones importantes. 4n modo obvio consiste en imponer r'gidas divisionesinternas que in!iban las preguntas a travs de los l'mites. Jtra consiste en dejar los problemas paraque otros los resuelvan.

4n problema arrevesado donde no !ay apalancamiento posible$ porque el punto deapalancamiento se !alla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un ragmento.

66. N$ :!7 &*('!

&l pensamiento sistmico muestra que no !ay nada externo$ nosotros y la causa de nuestrosproblemas ormamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro "enemigo#.

CAPITULO =. UN CAM0IO DE EN1OQUE

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VER EL MUNDO DE NUEVO

&l pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. &s un marco para veinterrelaciones en vez de cosas$ para ver patrones de cambio en vez de "instantneas# estticas. &pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad !acia las interconexiones sutiles que conieren alos sistemas vivientes su carcter singular.

/oy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma6uiz por primera vez en la !istoria$ la !umanidad tiene capacidad para crear ms inormacin de laque nadie puede absorber$ par alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar ypara impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (nlogamente$ las organizacionesse desquician$ a pesar de la lucidez individual y os productos innovadores$ porque no pueden integrasus diversas unciones y talentos en una totalidad productiva.

La complejidad puede erosionar la conianza y la responsabilidad. &l pensamiento sistmico esel ant'doto para esta sensacin de impotencia que sienten muc!os mientras ingresamos en la "era dela interdependencia#. &l pensamiento sistmico es una disciplina para ver las "estructuras# quesubyacen a las situaciones complejas$ y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. &pensamiento sistmico orece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestropensamiento.

Ienomino al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptuade las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. =odas se relacionan con un cambio deenoque* ver totalidades en vez de partes. %in pensamiento sistmico$ no !ay incentivos ni medios paraintegrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la prctica. omo quinta disciplinael pensamiento sistmico constituye la piedra angular del modo en que una organizacin inteligentepiensa acerca del mundo.

&stn dise)adas para manipular la complejidad donde !ay muc!as variables* complejidad en losdetalles. ero !ay dos tipos de complejidad. &l segundo tipo es la complejidad dinmica$ situacionesdonde la causa y el eecto son sutiles$ y donde los eectos de la intervencin a travs del tiempo no sonobvios.

uando la misma accin tiene eectos drsticamente distintos a corto y largo plazo$ !acomplejidad dinmica. uando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjuntode consecuencias distintas en otra parte del sistema$ !ay complejidad dinmica. uando lasintervenciones obvias producen consecuencias no obvias$ !ay complejidad dinmica.

ara !allar un punto de apalancamiento en la mayor'a de las situaciones empresariales !ay quecomprender la complejidad dinmica$ no la complejidad de los detalles.

Lamentablemente$ la mayor'a de los "anlisis de sistemas# se concentran en la complejidad dedetalles$ no en la complejidad dinmica. ara la mayor'a de la gente el "pensamiento sistmico"combatir la complejidad con la complejidad#$ dise)ando soluciones cada vez ms "complejas"detalladas# es la palabra atinada: para problemas cada vez ms "complejos#. &sta es la ant'tesis de

genuino pensamiento sistmico.

La comprensin de las causas y las posibles curas requiere ver las interrelaciones. &s precisover las pausas entre actos y consecuencias. 1 es preciso ver los patrones de cambio$ no slo las"instantneas#$ como una escalada continua.

(l ver las interrelaciones que subyacen al problemas se obtiene una nueva comprensin de loque se puede !acer.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enoque*

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/ay dos tipos de procesos de realimentacin* de reuerzo y de equilibrio. Los procesos derealimentacin reorzadora o ampliicadora: son los motores del crecimiento. uando estamos en unasituacin donde las cosas crecen$ est operando la realimentacin reorzadora.

La realimentacin compensadora o estabilizadora: opera cuando !ay una conducta orientada!acia las metas.

(dems$ muc!os procesos de realimentacin pueden contener demoras$ interrupciones en elujo de inluencia de que !acen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.

=odas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estoselementos.

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Los procesos compensadores son diicultosos en administracin porque las metas a menudoson impl'citas$ y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

ara comprender cmo unciona un organismo debemos comprender sus procesocompensatorios expl'citos e impl'citos.

(unque el concepto es simple$ los procesos compensadores pueden generar conductas

asombrosas y problemticas si pasan inadvertidos.&n general$ los rizos compensadores son ms di'ciles de ver que los rizos reorzadores porque

a menudo parece que no est pasando nada. &l proceso compensador mantiene el status quo$ aunquetodos los participantes deseen el cambio.

Los dirigentes que intentan cambios organizacionales a menudo se sorprenden atrapados enprocesos compensadores. &llos tienen la impresin de que sus esuerzos se topan con una resistenciarepentina de origen misteriosos. La resistencia es una reaccin del sistema$ que procura mantener unameta impl'cita. -ientras esta meta no reconozca$ el esuerzo en pos del cambio est condenado aracaso.

uando !ay "resistencia al cambio#$ sin duda !ay uno o ms procesos compensadore

"ocultos#. La resistencia al cambio no es capric!osa ni misteriosa. %iempre surge de amenazas anormas y criterios tradicionales. &n vez de presionar ms para superar la resistencia al cambio$ losdirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas impl'citas y las relacionesde poder donde estn encastradas las normas.

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CAPITULO @. CON1IGURACIONES NATURALES PATRONES QUE CONTROLANACONTECIMIENTOS

&structuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros. Knversamente$ al aprender a velas estructuras dentro de las cuales operamos$ activamos un proceso de liberacin respecto de uerzasantes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modiicarlas.

4no de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamientosistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Los arquetipos sistmicossugieren que no todos los problemas administrativos son nicos$ algo que los directivosexperimentados saben intuitivamente.

%i la realimentacin reorzadora y compensadora y las pausas equivalen a lossustantivos y verbos del pensamiento sistmico$ los arquetipos sistmicos son anlogos a la opcinsimple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. /ay una cantidad relativamentepeque)a de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.

Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de losproblemas administrativos.

&n muc!os sentidos$ la mayor promesa de la perspectiva sistmica es la uniicacin deconocimiento a travs de todas las especialidades.

omo los arquetipos son sutiles$ es ms cil sentirlos que verlos. ( veces producen unasensacin de dj vu$ la corazonada de que ya vimos antes este patrn de uerzas. Los arquetipossistmicos pueden volver expl'citas muc!as cosas que de lo contrario son simplemente juiciosintuitivos.

&l dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a laprctica la perspectiva sistmica. 8o basta con abrazar el pensamiento sistmico$ diciendo* "Iebemosmirar la totalidad y adoptar una visin de largo plazo#. &sto puede conducir a la resolucin de unproblema$ pero no modiicar el pensamiento que !a generado el problema.

&l propsito de los arquetipos sistmicos es recondicionar nuestras percepciones para quesepamos ver las estructuras en juego$ y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.

ARQUETIPO 6 LIMITES DEL CRECIMIENTO

De +


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&n los casos de l'mites del crecimiento$ !ay un proceso reorzador ampliicador: de crecimientoo pereccionamiento que opera por s' mismo durante un tiempo. Luego se topa con un procesocompensador estabilizador:$ que opera para limitar el crecimiento. uando eso ocurre$ la tasa depereccionamiento disminuye e incluso se detiene.

C$"'ren#+n 7 *$ )e (! etr*&t*r!

Las estructuras de l'mite del crecimiento operan en muc!os niveles de las organizacionesP!tr+n )e &$n)*&t!.

&n cada una de estas estructuras$ el l'mite se vuelve cada vez ms poderoso. Iespus deauge inicial$ el crecimiento misteriosamente se detiene.

inalmente$ el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reorzadora se invierte y uncionaen sentido contrario.

Las estructuras de l'mites del crecimiento a menudo rustran cambios organizacionales que aprincipio ganan terreno y luego pierden 'mpetu.

uanto ms agresivamente se intenta cambiar el proceso$ ms consciente de los riesgos sonambas partes.

C+"$ !'(#&!r (! '!(!n&!

La mayor'a de la gente reacciona ante las situaciones de l'mites del crecimiento presionandoms3 si no podemos romper con un mal !bito$ vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad3 snuestra relacin tiene problemas$ pasamos ms tiempo junto o nos esorzamos para que la relacinuncione.

&s una respuesta comprensible. &n las primeras etapas$ cuando vemos mejoras$ deseamos!acer ms de lo mismo. ( in de cuentas$ da resultado. uando la tasa de mejoramiento decreceintentamos una compensacin mediante mayores esuerzos$ Lamentablemente$ cuanto ms movemos

las palancas tradicionales$ ms resistencia opone el proceso compensador$ y ms tiles se vuelvennuestros esuerzos.

ero !ay otro modo de encarar estas situaciones. &n todas ellas$ el punto de apalancamiento seencuentra en el rizo compensador$ no en el rizo reorzador. ara cambiar la conducta del sistema$ !ayque identiicar y modiicar el actor limitativo. &sto puede requerir actos en los que no !emos pensadoopciones que no !emos considerado o cambios di'ciles en las recompensas y las normas.

ero la estructura de los l'mites del crecimiento tambin nos brinda otra leccin. %iempre !abrms procesos limitativos. uando se elimina o debilita una causa de limitacin$ el crecimiento vuelve!asta que aparece otra. Los esuerzos para extender el crecimiento mediante la eliminacin de losl'mites pueden ser contra producentes porque postergan lo inevitable3 el d'a atal$ dado el ritmo decambio que pueden crear los procesos reorzadores$ puede llegar antes de lo que pensamos.

&l mejor modo de comprender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio diagramauanto ms trabajemos con los arquetipos$ mayor capacidad tendremos para reconocerlos y !allar unpunto de apalancamiento.

rimero identiique el proceso reorzado* 5qu est mejorando y cul es el acto o actividad queproduce mejoras7 el segundo paso consiste en identiicar el actor limitativo y el proceso compensadoque ste crea. 56u "accin decreciente# o uerza de resistencia comienza a operar para impedir queesa condicin mejore continuamente7.

+ ,? +


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ara obtener los mejores resultados$ veriique su !istoria de l'mites del crecimiento en la vidareal. /able con otros acerca de su percepcin.


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=oda solucin de los s'ntomas unciona !asta cierto punto. (livia el s'ntoma del problema. erotambin de la sensacin de !aber "resuelto el problema#$ restando nasis al problema undamental.

&sta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo reorzador$ aumentando la dependenciarespecto de la solucin sintomtica.

&sta es la dinmica genrica de la adiccin. asi tosas las ormas de adiccin tienen una

estructura subyacente de "desplazamiento de la carga#. =odas involucran soluciones sintomticas$ laatroia gradual de la aptitud para concentrarse en soluciones undamentales y una crecientedependencia respecto de las soluciones sintomticas.

&stas estructuras tienden a generar crisis peridicas$ cuando aloran los s'ntomas del estrsLas crisis !abitualmente se resuelven recurriendo nuevamente a la solucin sintomtica y aliviandotemporariamente los s'ntomas. -ientras la respuesta undamental pierde poder$ la respuestasintomtica se ortalece.

C+"$ !'(#&!r (! '!(!n&!

ara arontar una estructura de "desplazamiento de la carga# se requiere ortalecer la respuestaundamental al tiempo de se debilita la respuesta sintomtica. &l temple de las organizaciones a

menudo se revela en su capacidad o incapacidad: para enrentar estas estructuras. &l ortalecimientode respuestas undamentales casi siempre requiere una orientacin de largo plazo y una visincompartida.

&l debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere voluntad para decir la verdad acerca delos paliativos y las soluciones cosmticas.

( veces las soluciones sintomticas son necesarias. ero siempre debemos reconocer lassoluciones sintomticas como tales$ y combinarlas con estrategias que re!abiliten la capacidad parauna solucin undamental$ si deseamos interrumpir la dinmica de "desplazamiento de la carga#. %i lassoluciones sintomticas se emplean como si ueran soluciones undamentales$ la bsqueda desoluciones undamentales cesa y la estructura se reairma.

J-J M&(M 84&%=M( MJK( /K%=JMK( I& "I&%L(N(-K&8=J I& L( (ME(#

La presencia de una estructura de este tipo orece tres indicios. rimero$ !ay un problema queempeora gradualmente en el largo plazo$ aunque en ocasiones parece mejorar por un tiempo%egundo$ la salud general del sistema empeora gradualmente. =ercero$ !ay una creciente sensacinde impotencia.

(nte todo$ busquemos situaciones de dependencia donde se tiene la impresin de que losproblemas nunca se eliminan del todo. 4na vez que usted tenga en mente esa situacin$ trate deidentiicar los elementos de los rizos reorzadores y compensadores.

,.+omience por identiicar el "s'ntoma del problema#. &sta ser la "rueda c!irriante# que reclama

atencin.2.+Luego identiique una "solucin undamental# puede !aber ms de una:$ un curso de accin quepuede conducir a una mejora duradera.

;.+Luego identiique una o varias "soluciones sintomticas# que puedan aliviar los s'ntomas por untiempo.

>.+Luego identiique los posibles "eectos laterales# negativos de la solucin sintomtica.

+ ,F +


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CAPITULO . EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

La clave del pensamiento sistmico es la palanca* !allar el punto donde los actos ymodiicaciones en estructuras pueden conducir a mejoras signiicativas y duraderas. &l pensamientoasistmico resulta perjudicial porque nos induce a eectuar cambios de bajo apalancamiento* nosconcentramos en los s'ntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos los s'ntomas. erosesos esuerzos mejoran la situacin en el corto plazo$ a lo sumo$ y la empeoran en el largo plazo.

&s di'cil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. ero el punto de apalancamientode la mayor'a de los sistemas reales como la mayor'a de las organizaciones: no es obvio para lamayor'a de los actores de dic!os sistemas. &llos no ven las "estructuras# subyacentes a los actos.

CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS LIMITACIONES DE MERCADO

Ie cada diez compa)'as que empiezan$ la mitad desaparece a los primeros cinco a)os$ slocuatro sobreviven en el a)o dcimo$ y slo tres llegan a los quince a)os.

&n una estructura de l'mite del crecimiento$ lo peor que se puede !acer es presionar sobre eproceso reorzador$. &l punto de apalancamiento est en el proceso compensador.

&n la estructura del desplazamiento de la carga$ lo primero que busca un pensador sistmico esaquello que puede estar debilitando la respuesta undamental.

LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO

Las compa)'as que antes crec'an rpidamente y gozaban de gran xito racasanmisteriosamente. &sta estructura es otro arquetipo sistmico llamado crecimiento y subinversin$ unpoco ms complejo que los dos arquetipos citados. &ste arquetipo opera a cada vez que una compa)'alimita su propio crecimiento mediante la subinversin. %ubinversin signiica construir menos capacidadde la necesaria para satisacer la demanda acreciente. %e reconoce la estructura de crecimiento ysubinversin cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todostrabajan con empe)o un indicio de subinversin:.

La dinmica de esta estructura es insidiosa por el carcter gradual de la erosin y la declinacin&s la estructura t'pica del s'ndrome de la "rana !ervida#

&l arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles decomplejidad creciente dinmica:$ en medio de la abundancia de detalles$ presiones y correntadas queson propias del mbito empresarial. Ie !ec!o$ la esencia de dominar el pensamiento sistmico comodisciplina administrativa radica en ver patrones donde otros slo ven !ec!os y uerzas ante las cualesreaccionan.

CAPITULO . EL ARTE DE VER LOS HR0OLES SIN DE4AR DE VER EL 0OSQUE

=odos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que "los rboles no nos impidanver el bosque#. ero$ lamentablemente$ al retroceder$ la mayor'a slo vemos "muc!os rboles#&scogemos un par de rboles avoritos y consagramos nuestros esuerzos a modiicarlos.

4no de los mayores beneicios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguientre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. &l arte del pensamientosistmico consiste en ver a travs de la complejidad las estructuras subyacentes que generan ecambio. ensamiento sistmico no signiica ignorar la complejidad$ sino organizar la complejidad enuna exposicin co!erente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de ormaduradera. 8ecesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante$ las variables decisivas de lasecundarias$ y necesitamos !acerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar unacomprensin compartida.

+ ,H +


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LOS PELIGROS DE SER PIONERO

&s cil extraviarse entre los "rboles# de estos detalles y perder de vista el "bosque#$ el dominiode la complejidad dinmica esencial para una estrategia eliz. (qu' es donde la disciplina depensamiento sistmico encuentra su mayor ventaja. (l usar los arquetipos sistmicos aprendemos a"estructurar# los detalles en un cuadro co!erente de las uerzas que estn en el juego.

UNA TEORA ACERCA DE QUE OCURRI EN PEOPLE EPRESS&l dominio de arquetipos bsicos como el de crecimiento y subinversin es el primer paso para

desarrollar la aptitud de ver los rboles y el bosque$ para ver la inormacin en patrones amplios ydetallados. %lo viendo ambas cosas podemos responder al desa'o del cambio y la complejidad.

L! )#'(#n! &entr!(e &$ntr*7en)$ *n! $rg!n#-!+n &$n &!'!)!) )e !'ren)#-!e

CAPITULO F. DOMINIO PERSONAL

EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. &l aprendizajeindividual no garantiza el aprendizaje organizacional$ pero no !a aprendizaje organizacional siaprendizaje individual.

4n compromiso con el aprendizaje individual exige un replanteo radical de la iloso'aempresarial. La gente tiene su propia voluntad$ su propio parecer y su propio modo de pensar.

%i los empleados no estn motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollotecnolgico...no !abr crecimiento$ mayor productividad ni desarrollo tecnolgico.

8uestras organizaciones jerrquicas tradicionales no estn dise)adas para satisacer lanecesidades superiores de la gente$ como autoestima y autorrealizacin. Las turbulenciaempresariales continuarn !asta que las organizaciones comiencen a abordar estas necesidades desus empleados.

La tarea undamental de los directivos$ segn JOGrien$ consiste en "brindar las condiciones quecapaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras#.

ue un empresario tan perspicaz como /enry ord quien observ*

La realidad indivisible ms peque)a es$ a mi juicio$ inteligente$ y est all' esperando a ser usado por losesp'ritus !umanos si nos decidimos a invocarlos. &stamos impacientes por los resultados. Lo quenecesitamos es... el reuerzo del alma por parte del poder invisible que aguarda ser usado...

reo con irmeza que la !umanidad ue otrora ms sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo quesomos !oy. &ntonces se sab'a lo que !oy slo se cree.

"Iominio personal# es la expresin que mis colegas y yo usamos para la disciplina decrecimiento y el aprendizaje personal.. La gente con alto nivel de dominio personal expandecontinuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. Ie su bsqueda deaprendizaje continuo surge el esp'ritu de la organizacin inteligente.

DOMINIO Y DESTREZA

&l dominio personal trasciende la competencia y las !abilidades$ aunque se basa en ellas=rasciende la apertura espiritual$ aunque requiere crecimiento espiritual. %igniica abordar la vida comouna tarea creativa$ vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva.

+ ,9 +


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uando el dominio personal se transorma en disciplina + una actividad que integramos anuestra vida +$ encarna dos movimientos subyacentes. &l primero consiste en clariicar continuamentelo que es importante para nosotros. ( menudo pasamos tanto tiempo arontando problemas en nuestrasenda que olvidamos porqu segu'amos esa senda. &l resultado es una visin borrosa e imprecisa delo que realmente nos importa.

&l segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (

moverse !acia un destino deseado$ es vital saber dnde estamos a!ora.La yuxtaposicin entre visin lo que deseamos: y una clara imagen de la realidad actual dnde

estamos en relacin con dnde deseamos estar: genera lo que denominamos "tensin creativa#* unauerza para unir ambos puntos$ causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. Laesencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestrasvidas.

&n este contexto$ "aprendizaje# signiica expandir la aptitud para producir los resultados quedeseamos. %e trata de aprendizaje generativo. 1 las organizaciones inteligentes no son posibles amenos que en todos los niveles !aya personas dispuestas a practicar esa orma de aprendizaje.

&l dominio personal sugiere un nivel espacial de destreza en cada aspecto de la vida$ personal y

tambin proesional.

Las gentes con alto nivel de dominio personal$ tienen un sentido especial del propsito quesubyace a sus visiones y metas. ara esas personas$ una visin es una vocacin y no slo una buenaidea.


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piedra angular en el proceso de desarrollar una tica$ valores$ en expresar las !umanidades y lasartes7.

&n otras palabras$ 5por qu queremos dominio personal7 Lo queremos porque lo queremos.

uando los l'deres de una organizacin adoptan esta actitud$ se trata de un momento crucial enla evolucin de la empresa. %igniica que la organizacin se !a comprometido plenamente con e

bienestar de sus integrantes.Ianiel 1an@elovic! !a indicado un "cambio bsico de actitud en el mbito laboral# $ que !a

pasado de una perspectiva "instrumental# a una "sagrada#. La perspectiva instrumental implica quetrabajamos para obtener ingresos y !acer lo que realmente nos place cuando no estamos trabajando&sta es la clsica orientacin consumista del trabajo* el trabajo es un instrumento para generaingresos. 1an@elovic! utiliza la palabra "sagrado# en el sentido sociolgico$ no religioso* "Las personaso los objetos son sagrados en el sentido sociolgico cuando$ aparte de su uncin instrumental$ sonvalorados por s' mismos#.

&n el tipo de organizacin que procuramos construir$ el pleno desarrollo de las personas est enel mismo plano que el xito inanciero. %e enriquecen mutuamente.


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LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL

&l desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina$ una serie deprcticas y principios que se deben aplicar para ser tiles.

V##+n 'er$n!(

La visin personal nace por dentro. La mayor'a de los adultos tienen poco sentido de una visinreal. =enemos metas y objetivos$ pero stos no son visiones. uando les preguntan qu deseanmuc!os adultos !ablan de aquello de lo que quieren liberarse. &sas letan'as de "visiones negativasson un triste lugar comn$ aun entre gente de muc!o xito. onstituyen el subproducto de una vidaentera de adaptacin$ de arontar contratiempos$ de resolver problemas.

4na orma ms sutil de una visin disminuida consiste en "concentrarse en los medios y no enel resultado#. La capacidad para concentrarse en metas intr'nsecas relevantes$ no slo en metassecundarias$ es una piedra angular del dominio personal.

4na visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. on propsito mereiero a por qu un individuo cree que est vivo. 8adie puede demostrar ni reutar la airmacin de quelos seres !umanos tienen un propsito. ero como premisa uncional$ la idea tiene una gran potencia

Eeorge Gernanrd %!aA expres esa idea con gran agudeza*&sta es la verdadera alegr'a de la vida$ el ser usado para un propsito que t mismo reconoces comopoderoso... ser una uerza de la naturaleza en vez de un peque)o$ ebril y ego'sta gui)apo dealicciones y rencores quejndose de que el mundo no se dedica a !acerlo eliz.

(lgunas organizaciones expresan este mismo principio con la expresin "inters genuino#uando la gente siente inters genuino$ se compromete con naturalidad. Lo !ace porque lo desea deveras. &st rebosante de energ'a y entusiasmo. ersevera$ aun ante rustraciones y contratiemposporque est !aciendo lo que debe !acer. &s su trabajo.

=odos !emos tenido experiencias donde el trabajo se desarrolla con luidez$ cuando estamos atono con un tarea y trabajamos con autntica econom'a de medios. ( menudo reconocemos nuestra

visin personal porque crea momentos semejantes3 la meta que nos impulsa !ace que el trabajo valgala pena.

ero visin no es lo mismo que propsito. ropsito es similar a direccin$ a un encabezamientogeneral. La visin es un destino espec'ico$ la imagen de un uturo deseado. &l propsito es abstractoLa visin es concreta. &l propsito es "ainar la capacidad del !ombre para explorar los cielos#. Lavisin es "un !ombre en la Luna a ines de los a)os B0#. &l propsito es "ser todo lo que puedo ser#"excelencia#.


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lariicar la visin es no de los aspectos ms ciles del dominio personal. &nrentar la realidades para muc!os un desa'o ms diicultoso.

S$tener (! ten#+n &re!t#,!

( menudo la gente siente gran diicultad para !ablar de sus visiones$ aunque las visiones seann'tidas. 5or qu7 orque tenemos una dolorosa conciencia de la brec!a entre nuestra visin y la

realidad. ero la brec!a entre la visin y la realidad es tambin una uente de energ'a. %i no !ubierabrec!a$ no !abr'a necesidad de una accin para moverse !acia la visin. La brec!a es uente deenerg'a creativa. Llamamos a esta brec!a tensin creativa.

La tensin creativa constituye el principio central del dominio personal$ e integra todos loselementos de la disciplina. (un as'$ es muy mal comprendida. or ejemplo$ el trmino "tensin# sugiereangustia o estrs. ero la tensin creativa no implica ninguna sensacin en especial. &s la uerza queentra en juego en cuanto reconocemos una visin que est re)ida con la realidad actual.

La gente llega a creer que el proceso creativo consiste en surir un estado de ansiedad. ero esimportante advertir que las emociones "negativas# que pueden surgir cuando !ay tensin creativa noconstituyen la tensin creativa en s' misma$ sino lo que denominamos tensin emocional.

%i no logramos distinguir la tensin emocional de la tensin creativa$ nos predisponemos arebajar nuestra visin. %i nos sentimos proundamente desalentados ante una visin que no seconcreta$ podemos sentir el uerte impulso de aligerar la carga del desaliento. /ay un remedioinmediato* rebajar la visin.

La dinmica del alivio de la tensin emocional es insidiosa porque puede operar sin que nosdemos cuenta. La tensin emocional siempre se puede aliviar ajustando el polo de la tensin creativaque est siempre bajo nuestro control.

&n las organizaciones$ las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia !acia la tensinemocional.

La dinmica de la tensin emocional existe en todos los niveles de la actividad !umana. &s la

dinmica de la componenda$ el camino de la mediocridad. omo dijo %omerset -aug!am* "%lo losmediocres estn siempre en su orma ptima#.

ermitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la tensinemocional. or otra parte$ cuando comprendemos la tensin creativa y la dejamos operar sin rebajanuestra visin se transorma en una uerza activa. 8o importa lo que la visin es$ sino lo que la visinlogra. Las gentes realmente creativas usan la brec!a entre la visin y la realidad actual para generaenerg'as para el cambio.

8o importa lo que la visin es$ sino lo que la visin logra.

&l dominio de la tensin creativa transorma el modo en que enocamos el "racaso#. &

racaso es simplemente un traspi$ una prueba de la brec!a entre la visin y la realidad actual. &racaso es una oportunidad para aprender* acerca de imgenes inexactas de la realidad actual$ acercade estrategias que no uncionan como esperbamos$ acerca de la nitidez de la visin. Los racasos notestimonian nuestra alta de val' o nuestra impotencia.

4n error es un !ec!o cuyos beneicios plenos an no se !an volcado a tu avor.

&l dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.

+ 2; +


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-s ampliamente$ la realidad actual es$ para muc!os de nosotros$ un enemigo. Luc!amoscontra lo que es. &stamos menos enrascados en lo que deseamos crear que en nuestro rec!azo por loque tenemos$ nuestra realidad actual.

&sto lleva a la errnea creencia de que el cambio undamental requiere una amenaza para lasupervivencia. &sta teor'a del cambio por crisis est muy diundida$ pero constituye un peligrosossimplismo. Los seres !umanos$ pues somos ms complejos de lo que suponemos. =ememos e

cambio$ pero lo buscamos.&l dominio de la tensin creativa conduce a un cambio undamental en nuestra actitud ante la

realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transormarse en un aliado. 4na visin precisay penetrante de la realidad actual es tan importante como una visin n'tida. %i la primera opcin en labsqueda del dominio personal es la idelidad a nuestra visin$ la segunda opcin undamental es ecompromiso con la verdad.

La persona genuinamente creativa sabe que toda creacin se logra trabajando conrestricciones. %in restricciones no !ay creacin.

C$n +


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5Ie veras quieres vivir la vida en un estado de temor al racaso7 La tragedia es que muc!aspersonas que se enzarzan en la manipulacin de conlictos llegan a creer que slo pueden tener xitosometindose a un estado continuo de angustia y miedo. &n vez de eludir la tensin emocional$ llegana gloriicarla. La vida les reserva pocas alegr'as. (un cuando alcanzan sus metas$ de inmediatoempiezan a temer que perdern lo que !an ganado.

La tercera estrategia genrica de ritz es la "uerza de voluntad#$ donde simplemente nos

"energizamos# para superar toda orma de resistencia al logro de nuestras metas. La uerza de voluntades tan comn entre las personas de xito que muc!as ven sus caracter'sticas como sinnimos dexito* una concentracin manitica en los objetivos$ la voluntad de "pagar el precio#$ la aptitud parasuperar toda oposicin y ranquear cualquier obstculo.

La "uerza de voluntad# tiene muc!os problemas$ pero quiz pasen inadvertidos para la personaconcentrada estrec!amente en el xito. rimero$ !ay poca econom'a de medios3 en trminos depensamiento sistmico$ actuamos sin puntos de apalancamiento. (lcanzamos nuestras metas$ pero eesuerzo es descomunal y terminamos agotados$ preguntndonos si el xito "!a valido la pena#%egundo$ a menudo !ay considerables consecuencias no buscadas. ( pesar del gran xito laboral$ eposeedor de "uerza de voluntad# a menudo descubre que !a pasado por un par de matrimonios y !atenido espantosas relaciones con los !ijos. or alguna razn$ el empecinamiento que "unciona# en etrabajo no da el mismo resultado en el !ogar.

5Inde est el punto de apalancamiento para arontar el conlicto estructural7 %i el conlictoestructural surge de creencias proundas$ slo se puede cambiar alterando las creencias. %i el dominiono se desarrolla mientras abriguemos creencias contrarias$ y si las creencias slo cambian cuandoexperimentamos el dominio$ 5cmo comenzamos a alterar las estructuras proundas de nuestra vida7.

C$"'r$"#$ &$n (! ,er)!)

odemos comenzar con una simpl'sima pero prounda estrategia para arontar el conlictoestructural* decir la verdad.

&l compromiso con la verdad no simpliica la bsqueda de la "


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con mayor nivel de domino personal es que !a desarrollado un nivel ms elevado de comunicacinentre la conciencia normal y subconsciente. &llos enocan como disciplina aquello que la mayor'adamos por sentado y explotamos al azar.

Knicialmente$ una tarea nueva requiere muc!a atencin y esuerzo consciente. ( medida que"aprendemos# las !abilidades que la tarea requiere$ la actividad se desplaza gradualmente de laatencin consciente al control subconsciente.

=odos !emos dominado un vasto repertorio de tareas "adiestrando# el subconsciente. 4na vezaprendidas$ resultan tan automticas$ tan "subconscientes#$ que ni siquiera notamos que las estamosrealizando. ero la mayor'a de nosotros jams relexion sobre cmo dominamos estas aptitudes ycmo podr'amos continuar desarrollando una relacin cada vez ms !onda entre nuestra conciencianormal y el subconsciente. (un as'$ son cuestiones de suma importancia para la disciplina del dominiopersonal.

or ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practicanalguna orma de "meditacin#.

-s an$ la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir suconcentracin. omo comentamos antes$ se concentran en el resultado deseado$ no en el "proceso# n

en el medio que consideran necesario para obtener ese resultado.

oncentrarse en el resultado deseado intr'nseco es una !abilidad. ara la mayor'a de nosotrosno resulta cil al principio$ y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. Iebemos tratar deaprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo.

4n til ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los resultados deseadosconsiste en tomas una meta o aspecto de nuestra visin. rimero imaginemos que esa meta se !aalcanzado. &ntonces nos preguntamos* "%i de veras tuviera esto$ 5qu me dar'a7# ( menudo la gentedescubre que la respuesta a esa pregunta revela deseos ms proundos# detrs de la meta.

&sta !abilidad es importante porque el subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivosuando no sabemos discernir entre metas intermedias y metas intr'nsecas$ el subconsciente no tienemodo de establecer prioridades.

=ambin es importante realizar opciones claras. Mealizar opciones y concentrarse en resultadosque sean importantes de veras puede ser uno de los usos ms provec!osos de nuestra conciencianormal.

( menudo digo a un investigador a quien le alta dedicacin... que$ a menos que est motivadocon la determinacin de triunar$ no superar los obstculos.

&l compromiso con la verdad tambin es importante para desarrollar comunicacin con esubconsciente. &nga)arnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente teneinormacin precisa acerca de dnde estamos respecto de nuestra visin. &l principio de la tensin

creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eicacia cuando se concentra claramente ennuestra visin y nuestra realidad actual.

&l arte de trabajar eicazmente con el subconsciente incorpora muc!as tcnicas. 4n modoeicaz de concentrar el subconsciente es a travs de las imgenes y la visualizacin.

ero la verdadera eicacia estriba en saber qu es lo ms importante para nosotros. %ignoramos qu nos importa de veras$ las prcticas y mtodos espec'icos para trabajar con esubconsciente corren el riesgo de transormarse en tcnicas mecnicas$ simplemente un nuevo modode manipularse para ser ms productivo.

+ 2B +


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Lo que ms importa al desarrollar la comunicacin subconsciente caracter'stica de los maestroses el inters genuino en un resultado deseado$ la sensacin prounda de que es la meta "correcta# a lacual aspiramos.

&n muc!os sentidos$ la clave para desarrollar altos niveles de dominio en la comunicacin conel subconsciente nos remite a la disciplina de desarrollar una visin personal. or eso el concepto devisin siempre !a tenido un papel prominente en las aretes creativas.

EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA

( medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal$ varios cambios lesacontecen gradualmente. (dems de aclarar las "estructuras# que caracterizan el dominio personacomo una disciplina$ la perspectiva sistmica ilumina aspectos ms sutiles del dominio personalespecialmente* integracin de razn e intuicin3 visin continuamente intensiicada de nuestra conexincon el mundo3 compasin3 compromiso con la totalidad.

Integr!+n )e r!-+n e #nt*#+n

Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razn con laintuicin. Lo consiguen naturalmente$ como subproducto de su pasin por utilizar todos los recursos de

que disponen. 8o pueden darse el lujo de optar entre razn e intuicin o entre la cabeza y el coraznas' como no podr'an optar por caminar con una pierna o ver con un ojo.

&l bilateralismo es un principio de dise)o que subyace a la evolucin de los organismosavanzados. 58o es posible que$ siguiendo el mismo principio de dise)o$ la razn y la intuicin estndestinadas a trabajar armnicamente y permitirnos alcanzar nuestra inteligencia potencial7

&l pensamiento sistmico quiz tenga una clave para integrar la razn y la intuicin. La intuicinelude la crcel del pensamiento lineal$ con su exclusivo nasis en causas y eectos prximos en etiempo y el espacio. &l resultado es que la mayor'a de nuestras intuiciones no tienen "sentido#$ es decirno se pueden explicar segn la lgica lineal.

&l conlicto entre la intuicin y el pensamiento lineal y asistmico !a inducido a creer que la

racionalidad se opone a la intuicin. %e demuestra que esta perspectiva es alsa si analizamos lasinergia de razn e intuicin que caracteriza a casi todos los grandes pensadores.

4na dimensin olvidada del crecimiento personal consiste en "cerrar los rizos#$ en descubricontinuamente que ciertas uerzas aparentemente externas estn interrelacionadas con nuestropropios actos.

&l ser !umano se experimenta a s' mismo$ sus pensamientos y sentimientos como algoseparado del resto$ una especie de ilusin ptica de nuestra conciencia. &sta ilusin es como unacrcel que nos restringe a nuestros deseos personales y al aecto por pocas personas prximas anosotros. 8uestra tarea debe consistir en liberarnos de esta crcel ensanc!ando nuestro c'rculo decompasin$ para abrazar a todas las criaturas vivientes y la totalidad de la naturaleza en su belleza.

C$"'!#+n

La disciplina de ver interrelaciones erosiona gradualmente viejas actitudes de acusacin y culpaomenzamos a ver que todos nosotros estamos atrapados en estructuras$ estructuras encastradas ennuestros modos de pensar y en los mbitos interpersonales y sociales donde vivimos.

ara la mayor'a de nosotros$ las estructuras dentro de las cuales operamos son invisibles. 8osomos ni v'ctimas ni culpables$ sino seres !umanos controlados por uerzas que an no !emosaprendido a percibir.

+ 2F +


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&stamos !abituados a pensar en la compasin como un estado emocional basado en nuestrapreocupacin mutua. ero tambin se basa en un nivel de conciencia. &n mi experiencia$ a medida quela gente entiende mejor los sistemas donde opera$ y a medida que comprende con mayor claridad laspresiones operantes$ desarrolla naturalmente ms compasin y empat'a.

C$"'r$"#$ &$n (! t$t!(#)!)

"&l compromiso genuino + segn Gill JOGrien + es siempre algo mayor que nosotros mismos#.La sensacin de conectividad y compasin caracter'stica de los individuos con altos niveles de

dominio personal conduce naturalmente a una visin ms amplia.

"8o creo que !aya existido una sola persona que !aya realizado un descubrimiento o inventovaledero + airma Knamori + sin !aber experimentado un poder espiritual#.

CAPITULO 6. MODELOS MENTALES

POR QUE 1RACASAN LAS ME4ORES IDEAS

&stamos cada vez ms convencidos que este "trec!o entre el dic!o y el !ec!o# no surge deintenciones dbiles$ de laqueza de voluntad o aun de una comprensin asistmica$ sino de modelosmentales. Los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque c!ocan con proundas imgenesinternas acerca del uncionamiento del mundo$ imgenes que nos limitan a modos amiliares de pensay actuar. or eso la disciplina de manejar modelos mentales + el aloramiento$ veriicacin ypereccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del uncionamiento del mundo + promete seuna decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes.

8o podemos llevar en la mente ni una organizacin ni una amilia ni una comunidad. &n lamente llevamos imgenes$ supuestos e !istorias.

8uestros "modelos mentales# no slo determinan el modo de interpretar el mundo$ sino el modode actuar. "(unque las personas no siempre: se comportan en congruencia con las teor'as queabrazan lo que dicen:$ s' se comportan en congruencia con sus teor'as + en uso los modelos

mentales:#.

Los modelos mentales son activos$ pues moldean nuestros actos.

5or qu los modelos mentales son tan poderosos para aectar lo que !acemos7 en parteporque aectan lo que vemos.

La inluencia de los modelos mentales obre la percepcin tambin es importante enadministracin de empresas.

&l problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. or deinicintodos los modelos son simpliicaciones. &l problema surge cuando los modelos mentales son tcticoscuando existen por debajo del nivel de la conciencia.

Kndustrias enteras pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos mentales y larealidad.

La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esuerzos para alentar epensamiento sistmico.

La inercia de los modelos mentales proundamente arraigados puede soocar aun los mejoresconceptos sistmicos.

+ 2H +


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ero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje + estancado a compa)'as eindustrias en prcticas anticuadas +$ 5por qu no pueden tambin acelerar el aprendizaje7

LAS EN1ERMEDADES 0HSICAS DE LA 4ERARQUA

"&n la organizacin autoritaria tradicional$ el dogma era administrar$ organizar y controlar + diceGill JOGrien de /anover +. &n la organizacin inteligente$ el nuevo "dogma# consistir en visin$ valores

y modelos mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir ala gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enrentar toda situacin#.

Eradualmente identiicamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios quesuperan las enermedades bsicas de la jerarqu'a#.

Ios de estos valores$ "apertura# y "mrito#$ indujeron a /anover entonces a desarrollar suenoque de los modelos mentales. La apertura se consideraba un ant'doto contra lo que JOGriendenomin "la enermedad arsesca que dominaba la conducta de la gente en las reuniones. &l mrito tomar decisiones solamente basadas en los mejores intereses de la organizacin + era el ant'doto de/anover contra "decisiones basadas en una pol'tica burocrtica cuya regla de juego es crear unaimpresin avorable para progresar o$ si uno est en la cima$ para quedarse all'#. ( medida que laapertura y el mrito cobraban arraigo$ generaron una creencia prounda* los procesos de decisin se

pod'an transormar si la gente era capaz de exponer y comentar productivamente sus dierentes modosde mirar el mundo.

&n "ciencia de la accin " estaba desarrollando un cuerpo terico y un mtodo para la relexin yla indagacin del razonamiento que respalda nuestros actos. -s an$ las !erramientas de la cienciade la accin estn dise)adas para ser eicaces en las organizaciones y para arontar problemasorganizacionales. 8os atascamos en "rutinas deensivas# que a'slan nuestros modelos mentales detodo examen$ y en consecuencia desarrollamos una "incompetencia caliicada#$ un maravillosoox'moron que (rgyris usa para describir a la mayor'a de los "educandos# adultos$ quienes son "muy!biles para protegerse del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje#$ peroen consecuencia no logran aprender cmo producir los resultados que de veras desean.

"-rito$ apertura y descentralizacin "$ destinado a presentar a los managers de /anover lasideas y prcticas bsicas de la ciencia de la accin. &l propsito de los seminarios consiste enpromover estos tres valores bsicos exponiendo las aptitudes necesarias para ponerlos en prctica"8uestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qu signiica practicar el mrito$ la apertura yel localismo en una organizacin inteligente. &n las organizaciones tradicionales$ mrito signiica !acelo que desea el jee lo que quiere o'r$ descentralizacin signiica !acer el trabajo sucio que el jee noquiere !acer.

/anover respald un segundo curso para$ "exponer las limitaciones del "pensamientomecanicista#. &l problema que vimos era la tendencia de los managers a arontar problemas complejoscon "listas de instrucciones#$ como si se tratara de reparar una llanta desinlada. &sto !abitualmenteagrava los problemas#. Gec@ett dirige un curso que se trata de un rese)a !istrica de las principalesiloso'as de Jccidente y el Jriente en cinco d'as enteros.

"Gec@ett demuestra + comenta JOGrien + que el enoque de las culturas orientales acerca deasuntos morales$ ticos y administrativos tiene sentido. Luego demuestra que los modos occidentalesde abordar estos asunto tambin tienen sentido. ero ambos pueden conducir a conclusionesopuestas.

&l eecto sobre la comprensin de los modelos mentales es proundo. La mayor'a de losmanagers declara que por primera vez en la vida entienden que slo tendrn supuestos$ nunca"verdades#$ que siempre vemos el mundo a travs de modelos mentales y que los son siempreincompletos y$ especialmente en la cultura occidental$ crnicamente asistmicos.

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4n ensayo del inorme anual de ,9HH$ sobre "conexin entre aprendizaje y competitividad#airma que el compromiso de "invertir en educacin durante los buenos tiempos y durante los malostiempos# !a redundado en una cosec!a continua de beneicios.

LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES

&l desarrollo de la !abilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de

aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a laprctica estas aptitudes. Los modelos mentales ms cruciales de toda organizacin son loscompartidos por quienes toman las decisiones. %i estos modelos no se examinan$ limitan el radio deaccin de una organizacin a lo que es conocido y conortable.

(mbos aspectos de la disciplina + aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales + soncruciales. or una parte$ los managers son in!erentemente pragmticos. &stn motivados paraaprender principalmente lo que necesitan aprender en el contexto empresarial. 4na educacin enmodelos mentales o en "equilibrio entre indagacin y persuasin# provoca rec!azo sino est conectadaen cuestiones de negocios. or otra parte$ sin las aptitudes interpersonales$ el aprendizaje esadaptativo y no generativo. &l aprendizaje generativo$ requiere managers con aptitudes para relexionae indagar$ no slo consultores y planiicadores.

L! '(!n#


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2.+8o impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir adecisiones autnomas para uncionar mejor.

;.+Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms proundas y una implementacin mseectiva.

>.+Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes.

?.+Losa miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. &l papel deellos consiste en ayudar al manager general mediante la veriicacin o ainamiento del modelomental del manager general.

B.+Los modelos mentales mltiples introducen perspectivas mltiples.

F.+Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

H.+&l objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9.+uando el proceso unciona$ conduce a la congruencia.

,0.+La val'a de los l'deres se mide por su aportacin a los modelos mentales de otros.

uede existir la tentacin de que el manager de ms carcter$ o el manager de rango ms altodecida que todos lo s dems se engullan sus modelos mentales incuestionablemente en sesentasegundos. (unque este modelo mental uera mejor$ el papel de ese !ombre no es imponerlo a losdems$ sino exponerlo para que los dems lo analicen#.

&s importante se)alar que la meta no es el acuerdo ni la congruencia. ueden existir muc!osmodelos mentales al mismo tiempo. (lgunos pueden estar en desacuerdo. &s preciso examinarlos yveriicarlos todos rente a las situaciones que surgen. &llo requiere un "compromiso con la verdad#$ quees una derivacin del domino personal. 1 supone comprender que nunca podemos conocer toda laverdad.

omo se)ala JOGrien$ la meta quiz no sea la congruencia$ pero el proceso conduce a lacongruencia cuando unciona.

La alta de nasis en la congruencia y el acuerdo resulta sorprendente para muc!os. &stacreencia de que "c!arlaremos y luego sabremos qu !acer# resulta ser una piedra angular de lo queIavid Go!m denomina "dilogo#$ el corazn de la disciplina del aprendizaje en equipo.

Re


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Las aptitudes para la relexin comienzan al reconocer los "brincos de abstraccin ".

Grincos de abstraccin. 8uestra mente racional tiene extraordinaria acilidad para "abstraer# apartir de detalles concretos$ sustituyendo muc!os detalles por conceptos simples y luego razonandosegn estos conceptos. ero nuestra !abilidad para el razonamiento conceptual abstracto tambinlimita nuestro aprendizaje$ cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a logeneral.

Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas "datosconcretos: a generalizaciones no veriicadas. &stos brincos obstaculizan el aprendizaje porque sevuelven axiomticos. La mera suposicin se transorma en !ec!o.

(l no distinguir entre la observacin directa y las generalizaciones ineridas de la observacinno veriicamos las generalizaciones.

&n las compa)'as de alta tecnolog'a es comn creer que ser el primero en llegar al mercado esla clave del xito. &sta generalizacin se basa a menudo en la experiencia concreta$ pero puede inducia error.

5mo se localizan los brincos de abstraccin7 rimero$ preguntndonos qu creemos sobre e

modo en que unciona el mundo* la naturaleza de los negocios$ la gente en general$ los individuosespec'icos. regntase* "5ules son los dematos sobre los cuales se basa esta generalizacin7Luego pregntese* "5&stoy dispuesto a considerar que esta generalizacin puede ser inexacta oequ'voca7# &s importante !acerse esta segunda pregunta a conciencia$ porque si la respuesta esnegativa no tiene caso continuar.

%i usted est dispuesto a cuestionar una generalizacin$ seprela expl'citamente de los "datosque condujeron.

-ientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin$ no seremos conscientesde la necesidad de indagacin. or eso es importante practicar la relexin como una disciplina. 4nasegunda tcnica de la ciencia de la accin$ la "columna izquierda# resulta til para iniciar y proundizalas disciplina.

olumna izquierda. &sta es una tcnica poderosa para "ver# cmo operan nuestros modelosmentales en situaciones particulares. Mevela cmo manipulamos las situaciones para no arontanuestros verdaderos sentimientos y pensamientos$ con lo cual obstaculizamos la correccin de unasituacin contraproducente.

&l ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cmo inluyensobre la conducta.

La leccin ms importante de la "columna izquierda# es ver cmo rustramos oportunidades parael aprendizaje en las situaciones conlictivas. &n vez de arontar nuestros problemas sin rodeos!ablamos con retaceos$ &n vez de decidir cmo actuar para resolver el problema$ terminamos e

dilogo sin ningn curso de accin claro$ ms an$ sin ninguna deinicin clara de un problema querequiere accin.

8o !ay un modo "correcto# de manejar situaciones diicultosas$ pero es una gran ayuda veprimero cmo mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar las cosas. (qu' es donde latcnica de la columna izquierda puede ser til. 4na vez que veo con mayor claridad mis supuestos yocultamientos$ puedo !acer varias cosas para encauzar la conversacin ms productivamente. 6ue yoarticule mis opiniones y aprende ms acerca de las opiniones de otras personas$ es un proceso que

(rgyris denomina "equilibrio entre la indagacin y la persuasin#.

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&quilibrio entre la indagacin y la persuasin. La mayor'a de los gerentes estn adiestradospara !acer planteos y deenderlos. &n muc!as compa)'as$ ser un gerente eicaz equivale a resolveproblemas* deducir qu se debe !acer$ y lograr el respaldo necesario para que se !aga. ero$ amedida que los gerentes asciende$ se topan con problemas ms complejos y variados de los queabarca su experiencia personal. Ie pronto necesitan recurrir a la perspectiva de otros$ necesitanaprender. (qu' la capacidad para la persuasin se vuelve contraproducente3 nos puede impedir emutuo aprendizaje. %e requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje

cooperativo.

"(gradezco tu sinceridad$ pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. erm'temedecir por qu no unciona tu propuesta...#

-ientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista$ cada vez con mayoenerg'a$ las posiciones cobran rigidez. La persuasin sin indagacin genera ms persuasin. Ie!ec!o$ !ay un arquetipo sistmico que describe lo que ocurre a continuacin* se llama "escalada#

&l aprendizaje ms productivo !abitualmente se produce cuando los gerentes combinan laindagacin con la persuasin$ algo que tambin denominamos "indagacin rec'proca#. 6ueremos decique daca cual expl'cita su pensamiento y lo somete al examen pblico. &sto crea una atmsera degenuina vulnerabilidad. 8adie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vistaes decir$ nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio.

(l operar en persuasin pura$ la meta es ganar la discusin. uando se combinan indagacin ypersuasin$ la meta ya no es ganar la discusin sino !allar la mejor argumentacin. uando operamosen persuasin pura$ usamos los datos selectivamente$ presentando slo aquellos que conirmanuestra posicin. uando explicamos nuestro razonamiento$ exponemos slo aquello que noavorece$ evitando zonas donde !allamos puntos dbiles. &n cambio$ cuando se combinan lapersuasin y la indagacin$ estamos dispuestos a conirmar datos y a reutarlos$ porque estamosgenuinamente interesados en !allar los deectos de nuestra perspectiva.

(!ora reacciono ante las dierencias de opinin pidiendo a la otra persona que me expliquecmo lleg a ese punto de vista$ o que lo describa con mayor detalle.

(l aprender la disciplina del equilibrio entre indagacin y persuasin$ descubr' que es una ayudatener en cuenta las siguientes sugerencias*

La prctica de la indagacin y la persuasin signiica la voluntad de exponer laslimitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. Ie lo contrario$ los dems no searriesgarn a !acer lo mismo.

=eor'a expuesta y teor'a+en+uso. &l aprendizaje eventualmente deriva en cambios en la acciny no consiste slo en absorber nueva inormacin y ormar nuevas "ideas#. or eso es vital reconocer labrec!a entre las teor'as que gu'an lo que decimos: y nuestras teor'as+en+uso las teor'as que justiicannuestros actos:. Ie lo contrario$ podemos creer que !emos "aprendido# algo slo porque adoptamos unlenguaje o conceptos nuevos$ aunque nuestra conducta no se !aya modiicado.

(unque las brec!as entre teor'as expuestas y teor'as+en+uso pueden ser causa de desaliento$ oaun de cinismo$ no es necesario que sea as'. ( menudo surgen como consecuencia de la visin$ no dela !ipocres'a. &l problema no est en la brec!a en no decir la verdad sobre esa brec!a. -ientras noreconozca la brec!a entre mi teor'a expuesta y mi conducta real$ no puede !aber aprendizaje.

La primera pregunta que debemos plantear al arontar una brec!a entre la teor'a expuesta y unateor'a+en+uso es* "5Ie veras valoro la teor'a expuesta7# "5Ie veras orma parte de mi visin7# %i no!ay compromiso con la teor'a expuesta$ la brec!a no representa una tensin entre la realidad y mvisin sino entre la realidad y una opinin que yo expongo.

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LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA

&l pensamiento sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de supotencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otraintenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.

Los modelos mentales arraigados renan los cambios que podr'an derivar del pensamiento

sistmico. -ientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente$ no !ay razones paraque los modelos mentales cambien y el pensamiento sistmico carece de propsito.

&l pensamientos sistmico es igualmente importante para trabajar eicazmente con modelosmentales. Las investigaciones contemporneas demuestran que la mayor'a de nuestros modelosmentales tienen deectos sistemticos. asan por alto relaciones cr'ticas de realimentacin$ juzganerrneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientespero no necesariamente puntos de apalancamiento.

on el tiempo$ lo que acelerar la disciplina prctica de los modelos mentales ser la presenciade una biblioteca de "estructuras genricas# dentro de la organizacin. &stas "estructuras# se basarnen arquetipos sistmicos. ero se adecuarn a las caracter'sticas particulares de una organizacindada.

&n la ltima instancia$ el ruto de la integracin del pensamiento sistmico con los modelosmentales no consistir slo en el pereccionamiento de nuestros modelos mentales lo que pensamossino en la modiicacin de nuestro modo de pensar* pasar de modelos mentales dominados por los!ec!os a modelos mentales que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructurassubyacentes que generan esos patrones.

CAPITULO 66. VISIN COMPARTIDA

UN INTERS COMJN

4na visin compartida no es una idea. 8i siquiera es una idea tan importante como la libertad&s una uerza en el corazn de la gente$ una uerza de impresionante poder. uede estar inspirada po

una idea$ pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de seruna abstraccin. &s palpable. La gente comienza a verla como si existiera. ocas uerzas !umanas sontan poderosas como una visin compartida.

4na visin compartida es la respuesta a la pregunta* "56u deseamos crear7# Las visionescompartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. rean una sensacin de v'nculocomn que impregna la organizacin y brinda co!erencia a actividades dispares.

4na visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemos una imagen similar y nosinteresa que sea mutua$ y no slo que la tenga cada uno de nosotros. uando la gente comparte unavisin est conectada$ vinculada por una aspiracin comn. Las visiones compartidas derivan su uerzade un inters comn. 4na de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas

es el deseo de estar conectada en una tarea importante.La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y

energ'as para el aprendizaje. &l aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se aana enlograr algo que le concierne proundamente. La idea de aprendizaje generativo + "expandir la capacidadpara crear# + resulta abstracta y supericial a menos que la gente se entusiasme con una visin quequiere alcanzar de veras.

4na visin compartida despierta el compromiso de muc!a gente$ porque ella releja la visinpersonal de esa gente.

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POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS

Lo importante es que la visin de estos individuos era genuinamente compartida por gentes detodo nivel dentro de la compa)'a$ encauzando la energ'a de millares y creando una identidad comnentre gentes muy diversas.

-uc!as visiones compartidas son extr'nsecas$ es decir$ se concentran en lograr algo

relacionado con un actor externo$ como un competidor. 4na meta que se limita a la derrota de unoponente es transitoria. 4na vez que se alcanza la visin$ puede transormarse en postura deensiva&sas metas deensivas rara vez despiertan la creatividad y el est'mulo para construir algo nuevo. &peso de una visin que se basa nicamente en la derrota de un adversario puede debilitar laorganizacin a largo plazo.

4na visin compartida$ especialmente una visin intr'nseca$ eleva las aspiraciones de la gente&l trabajo se transorma en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o servicios de lasorganizaciones. &l propsito mayor tambin puede encarnarse en el estilo$ el clima o el esp'ritu de laorganizacin.

Las visiones son estimulantes. rean la c!ispa y la excitacin que eleva a una organizacin poencima de lo mundano.

&s una corporacin$ una visin compartida modiica la relacin de la gente con la compa)'a. 1ano es la compa)'a "de ellos# sino la "nuestra#. rea una identidad comn. &l propsito$ la visin y losvalores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en ladimensin de ese coraje. oraje consiste simplemente en !acer lo que se necesita para alcanzar unavisin.

8o !ay organizacin inteligente sin visin compartida. %in la bsqueda de una meta que lagente desee alcanzar$ las uerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. La visin ijauna meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. onuna visin compartida$ tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar$ a renunciar aperspectivas arraigadas y a reconocer los deectos de una persona o una organizacin.

La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. "uando estamosinmersos en una visin + dice Ie %imon$ presidente de /erman -iller +$ sabemos qu !acer. ero amenudo no sabemos cmo !acerlo.

or ltimo$ la visin compartida apela a un gran enigma que !a rustrado muc!os esuerzospara desarrollar el pensamientos sistmico* "5mo se puede alentar un compromiso con el largoplazo7#.

/e presenciado pocos compromisos duraderos con el largo plazo. ersonalmente$ !e llegadoala conclusin de que no racasamos por incapacidad de persuasin o carencia de pruebas

convincentes. 6uiz no sea posible convencer racionalmente a los seres !umanos de adoptar unaperspectiva de largo plazo. La gente no se concentra en el largo plazo porque deba !acerlo$ sonporque quiere !acerlo.

&n todo ejemplo donde una perspectiva de largo plazo aecta los asuntos !umanos$ !ay unavisin de largo plazo.

La planiicacin estratgica$ que deber'a ser un bastin del pensamiento de largo plazo$ amenudo es reactiva y de corto plazo.

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(unque es verdad que no existen rmulas para "!allar tu visin#$ !ay principio y pautas paraconstruir una visin compartida.

LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIN COMPARTIDA

A(ent!n)$ (! ,##+n 'er$n!(

Las visiones compartidas surgen de visiones personales. (s' es como obtienen su energ'a y alientan ecompromiso. &l inters es personal. &st arraigado en el conjunto de valores$ intereses y aspiracionesde un individuo. or eso el inters genuino en una visin compartida est arraigado en visionespersonales.

Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros adesarrollar sus visones personales. %i la gente no tiene una visin propia$ a los sumo "suscribir# lavisin de otro. &l resultado es el acatamiento$ nunca el compromiso.

&l dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. &stos signiica no slo visinpersonal$ sin compromiso con la verdad y tensin creativa$ los !itos del dominio personal. Los que mscontribuyan a la realizacin de una visin elevada sern quienes puedan "sostener# la tensin creativaconservar n'tida la visin y continuar indagando la realidad actual.

(l alentar la visin personal$ las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertadesindividuales. %in embargo$ se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visinpersonal. Los l'deres que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos acompartir sus propias visiones.

De (! ,##$ne &$"'!rt#)! ! (! ,##$ne 'er$n!(e

uando ms personas comparten una visin comn$ quizs esta visin no cambieundamentalmente. ero cobre ms vida$ ms relieve$ pues se convierte en una realidad mental que laspersonas creen poder alcanzar. uando la gente cultiva una visin individual$ puede decir "mi visin#ero cuando se desarrolla una visin compartida$ se vuelve "mi visin# y "nuestra visin#.

&l primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste enabandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia "desde arriba# o se origina en losprocesos de planiicacin institucionalizados de una organizacin.

&sa tradicional visin de "arriba abajo# no es muy dierente de un proceso que se !apopularizado en a)os recientes. Los directivos escriben su "ormulacin de visin#$ a menudo con laasistencia de consultores. Los resultados a menudo deraudan$ y por varias razones.

rimero$ esa visin es con recuencia u

La Quinta Disciplina

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