Cervantes Rocha Sheila MarlenneDe la Cruz Posadas NaraMaldonado Ibarra Rosa MaraNieto Anastasi MarilSnchez Macas Diana

Objetivo. Desarrollar la habilidad de identificar las estructuras subyacentes en la dinmica de la organizacin.Disciplinas de la organizacin inteligente.Principios del pensamiento sistmico.

Naci en 1947 en Estados Unidos de Norteamerica.Estudio Ingeniera en Stanford.Realizo su Maestra de Modelado de los Sistemas Sociales en el MIT .Doctorado en Gestin.Profesor en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts. Presidente fundador de la Society for Organizational Learning (Sol).Autor del libro La Quinta Disciplina: El Arte y La Prctica de la Organizacin Abierta al Aprendizaje(1990).Coautor de La Quinta Disciplina de Campo: Estrategias y Herramientas para la Creacin de una Organizacin Abierta al Aprendizaje (1994), La Danza del Cambio: Los Retos para Mantener el Impulso en la Organizacin Abierta al Aprendizaje (1999), Las Escuelas que Aprenden (2000)

PETER SENGE

Dcada de los 50s. Guerra fra; carrera armamentista ; embrin de la Comunidad Europea.Dcada de los 60s . Revolucin cubana (1959); crisis de los misiles; carrera espacial; construccin de la Comunidad Europea.Dcada de los 70s. Conflicto rabe. Israel; Guerra de Vietnam; Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo; Dictaduras militares en Amrica Latina; URSS empieza a desintegrarse; Crisis energtica; Irn fundamentalistas musulmanes toman el poder.

Dcada de los 80s. Modelo globalizador. El desarrollo de pases del tercer mundo se encontraba en su mayora subordinado al desarrollo de naciones de alto nivel econmico, lo que provoc el estancamiento de la brecha comercial. Se intensifica la importancia de las tecnologas de la informacin.Dcada de los 90s. 1993 nace la Comunidad Europea; repunte de la Republica Popular de China; Guerra del Golfo, Tratado de Libre Comercio Mxico- E.U. Mercosur; Internet. 2000-2009. Cuestionamiento de los sistemas econmicos vigentes; crisis econmica mundial; fuertes movimientos poblacionales; tensin occidente- oriente.

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Dadme una palanca y mover al mundo

Pioneros: Herbert Simon James March Olsen Chris Argyris

No hubo trascendencia. Los conceptos se quedan en Teora.-Entorno predecible Peter SengeCautiva, trasciende.Convierte la teora en prctica.Entorno cambiante.Globalizacin.Competencia.Tecnologa.Clientes ms exigentes. Internet. cambios rpidos.

Reflexiones:

Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente" (Revista Fortune)

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible" (Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell).

Desde temprana edad nos ensean al ver al mundo de manera fragmentada.

Las herramientas e ideas presentadas en el libro La Quinta Disciplina estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas.

5.Pensamiento Sistmico

Para Senge, el significado ms profundo del trmino "aprendizaje, es METANOIA.

Metanoia. Desplazamiento mental o cambio de enfoque.Para los griegos, viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente): trascendencia,.

El catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", para la tradicin cristina (los gnsticos), lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado, de Dios. El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje:Nos re-creamos a nosotros mismos. Nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. Percibimos nuevamente al mundo y nuestra relacin con l. Ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de vida.

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Barreras de aprendizaje

Nos ensean a ser leales con nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra nuestra identidad.

La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia.

No se sienten responsables por el resultado general. Si el resultado no es satisfactorio, solo se supone que alguien cometi una falla.

Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar.

Pero en general el afuera y el adentro son parte del mismo sistema.

Est de moda ser proactivo. Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva .

La proactividad se transforma en reactividad disfrazadas: soluciones tipo bombero", acciones agresivas contra el enemigo externo.

La verdadera proactividad surge de ver como resolver el problema, implementar acciones preventivas.

4. La fijacin en los hechosEstamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales.

La irona es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (ejemplo: la carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin pblica, etc. Adems no puede existir el aprendizaje generativo si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Aunque nada se lo impide la rana se queda ah y hierve.

Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeos.

La experiencia es un potente mtodo para aprender y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten ver los resultados en forma instantnea pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque son muy distantes? .Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden por aos o por dcadas. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensao y error.

Los ciclos son muy difciles de ver, y por tanto es difcil aprender de ellos, si duran ms de un ao o dos.

Se rene al equipo para discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la organizacin. Se les pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo.

Lo que hara el equipo:Desarrollarn una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales.Buscarn defender sus puntos de vista. Los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. Rehuirn de la indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos. Esta situacin bloquea nuestra comprensin, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la "incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

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prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Meta: Administrar su puesto de tal modo de maximizar las gananciasSemana 24

Personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados similares. A menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.1. La estructura influye sobre la conducta.

Tendemos a considerar una estructura como algo externo al individuo, pero el trmino alude a las interrelaciones bsicas que controlan la conducta.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra slo en sus propias decisiones e ignora cmo esas decisiones afectan a los dems.

3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

Se requiere ver cmo la posicin acta en el sistema fundamental. (redefinir su esfera de influencia).

Claves

Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven cmo ellos afectan a las dems posiciones.Cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los dems se transforman en el enemigoCuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos, empeoran las cosas.Como el exceso de pedido aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde.En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.Los equipos que se ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los dems, arruinando la oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

Niveles mltiples de explicacin en toda situacin compleja.Estructura sistmica (generativa)Hechos (reactivo)Patrn de conducta (reflexivo)Qu causa la conducta?Ver tendencias de largo plazo y evaluar sus implicacionesLe hicimos qu a quin

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.Cunto ms se presiona, ms presiona el sistema.La conducta mejora antes de empeorar.El camino fcil lleva al mismo lugar.

Lo ms rpido es lo ms lento.La cura puede ser peor que la enfermedad.La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

No hay culpa.

Ver estructurasSituaciones complejasAlto y bajo apalancamiento.Causa - EfectoProceso de cambio

Lenguaje de interrelaciones, constituido por crculos, donde toda influencia es causa y efecto.

Realimentacin reforzadora.Motores de crecimiento y de la aceleracin de la decadencia Realimentacin compensadora.Conducta orientada hacia las metas: objetivos explcitos o implcitos.Demoras.

Todo movimiento es amplificado, produciendo ms movimiento en la misma direccin .

Eventualmente se alcanza un lmite.

que puede desacelerar, detener e inclusive cambiar el rumbo del crecimiento.

Siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente, hasta alcanzar la meta implcita.

Las pautas entre nuestros actos y sus consecuencias son las demoras, pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad e inclusive al colapso

Existen patrones estructurales recurrentes.

Al aprender a reconocerlos, podemos trabajar con ellos y modificarlos.Arquetipos sistmicos.

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos que eventualmente atentan contra el xito.

La gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen muy eficaces Las soluciones fciles slo aplican los sntomas y dejan intacto el problema subyacente.

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El principio de la palanca

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando ms, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal hbito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo, es decir los mismos resultados.

Toda solucin basada en lo "sintomtico "funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque.

Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de observacin y distanciarse, va a ver ms rboles que quizs haga que solo vea eso.

Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera.

Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y se requiere hacerlo de tal forma que ayude a los grupo o equipos a desarrollar una comprensin compartida.

El dominio de arquetipos bsicos como el del crecimiento y la subinversin es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los rboles y el bosque, para ver la informacin en patrones amplios y detallados. Slo viendo ambas cosas podemos responder al desafo del cambio y la complejidad.

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden.Es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal.Se basa en las competencias y las habilidades

La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje

Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo comn entre las partes, entre todos los participantes.

Maslow deca "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir la tarea".

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Modelos mentales

Qu son los modelos mentales?

Imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo.Los modelos mentales no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar.

Estas preferencias cambiaron gradualmente, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses ensearon a los consumidores los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participacin en el mercado americano desde caso cero hasta 38 por ciento.

Durante dcadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraban automviles por el diseo, no por la calidad ni por el servicio.

Los fabricantes de coches tenan razn. Las encuestas y los hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se preocupaban por el diseo ms que por la calidad.La influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas.

Al cambiar el mundo, se ensencha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes.

El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. El problema surge cuando los modeles mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de conciencia. Al no tener conciencia de los modelos mentales, no los examinan. Como no se examinan, los modelos permanecen intactos.

El reconocimiento de brincos de abstraccin. Reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin.

Exponer la columna izquierda. Manifestar lo que normalmente callamos.

Equilibrar la indagacin con la persuasin. Aptitudes para una investigacin honesta.

Enfrentar la brecha entre las teoras expuestas (lo que decimos) y las teoras en uso (la teora implcita de lo que hacemos).

Las aptitudes fueron propuestas por Argyris a mediados de los 70s.

-Laura no se interesa en la gente

Ejemplo:La gente observa:Laura tiene cietos hbitos:-Rara vez ofrece elogios generosos- Suele preguntar Cmo dijo usted?- Aveces interrumpe a los demsLa gente realiza afirmaciones sin verificarlas:Realidad:Laura tiene un problema de sordera que no ha comentado a nadie.

La capacidad para la persuasin se vuelve contraproducente; nos puede impedir el mutuo aprendizaje. Se requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje cooperativo.

En muchas compaas, ser un gerente eficaz equivale a resolver problemas.La mayora de los gerentes estn adiestrados para hacer planteos y defenderlos.Los individuos logran el xito por sus aptitudes para debatir e influir sobre los dems.las aptitudes para preguntar no merecen reconocimiento ni recompensa.

Mientras no reconozca la brecha entre mi teora expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.

El aprendizaje eventualmente se deriva en cambios de accin, y no consiste slo en absorber nueva informacin y formar nuevas ideas.Es de vital importancia reconocer la brecha entre las teoras que guan lo que decimos y nuestras teoras en uso (las teoras que justifican nuestros actos).

ALINEAMIENTO. Cuando un grupo funciona como una totalidadDIMENSIONES CRTICASPensar agudamente sobre problemas complejos.Accin innovadora y coordinada.Papel de los miembros en otros equipos.DILOGOExiste exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles.DISCUSINSe presentan y defienden distintos puntos de vistaOBJETIVOTrascender la comprensin de un solo individuo.Las personas aprenden a ver sus propios pensamientosCONDICIONESSuspensin de los supuestosVerse como colegasUn rbitro que conserve el contexto del dilogoREFLEXININDAGACINCONFLICTO Y RUTINAS DEFENSIVAS.Hbitos arraigados utilizados para protegernos cuando exponemos nuestro pensamiento.Equipos inteligentes. Modo de encararlasPRCTICABASEVisin compartidaDominio personal

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistmico son cruciales para el aprendizaje en equipo.

El principal defecto en el pensamiento contemporneo es la fragmentacin.

El enfoque de los equipos inteligentes ante las rutinas defensivas es sistmico, es preciso reconocerlas como creaciones conjuntas y averiguar cmo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

Como vemos el mundo en trminos obvios y simples, llegamos a creer en soluciones obvias y simples.

Los arquetipos ofrecen una base para un lenguaje que permitir a los equipos administrativos abordar productivamente la complejidad. Se habla de estructura y las fuerzas sistmicas en juego, no de las personalidades ni los estilos de liderazgo. El beneficio es que facilita el anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos.

*La realimentacin reforzadora, la compensadora y las demoras equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistmico dejando a los arquetipos sistmicos como una analoga a la oracin simple que se cuenta una y otra vez .El propsito de estas estructuras, es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego e identifiquemos el punto de apalancamiento.

*situaciones presionando ms, dado que en las primeras etapas este apremio nos dio resultados, siendo este nuestro apalancamiento, lamentablemente mientras ms movemos estas palancas tradicionales, ms resistencia opone el proceso compensador y ms insignificantes se vuelven nuestros esfuerzos.*****