LAST PLANNER EL ULTIMO PLANIFICADOR

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICAESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA GESTION Y GERENCIA DE LA CONSTRUCCION

1

DOCENTE:

Mag. Ing Martin Hamilton Wilson Huamanchumo

MAYO 2015

Docente: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMOEmail: [email protected] visite el Blog: htpp:/inghamiltonwil son.blogspot.comEmail: [email protected] Telf.. (051) - 956697073



2DOCENTE: MAG. ING. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO

CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD ENLA CONSTRUCCION

SESION N 05




LA TEORA DEL ULTIMO PLANIFICADOR

Produccin Se entiende que se incluye diseo y ejecucin. La teora de la

produccin en manufactureras sugiri errneamente que laproduccin es solo lo concerniente a ejecucin.

La gestin de la produccin consiste en la determinacin delcriterio y la estructura del trabajo en la fase de planeamiento yconsiste en el control del flujo de trabajo y control de unidadesde produccin en la ejecucin.

Definiendo a la produccin como el diseo y la ejecucin decosas nos permite entender el porque la construccin es untipo de produccin y tambin que el diseo es un componenteesencial en la produccin generalmente y especficamente enla construccin




LA TEORA DEL ULTIMO PLANIFICADOR

EL ULTIMO PLANIFICADOR El sistema de produccin del ultimo planificador ha sido probado con

una herramienta efectiva para mejorar la productividad en lasunidades de produccin al implementar sus tcnicas yprocedimientos.

El desarrollo de esta tcnica se focaliz inicialmente en la mejora decalidad en las tareas del plan de trabajo semanal agregado alproceso de planificacin anticipada de recursos para controlar el flujode trabajo.

El significado de control Segn la teora del control de proyecto (PMI) la actividad esencial es

monitorear el costo actual o el cronograma actual contra losplaneados para identificar varianzas




CURVA "S" DE VALOR GANADO

63.78

801.98

1,130.02

1,595.44

2,077.40

2,475.70

2,831.42

208.81

587.79

223.94

80.43

514.63

211.62

3,018.30 3,027.55 3,028.47

575.05

79.15

-

500.00

1,000.00

1,500.00

2,000.00

2,500.00

3,000.00

3,500.00

Enero

Febre

roMa

rzo Abril

Mayo

Junio Ju

lio

Agos

to

Septi

embre

Octub

re

Novie

mbre

Diciem

bre

MES

MO

NTO

U.S

.$ x

100

0

Valor Ganado Valor Planeado Costo Real Acumulado




CONTROL DE PRODUCCIN

En la industria manufacturera el control de Produccin se distingueen dos caminos primarios para la regulacin del flujo de trabajo ensistemas manufactureros. Empujar Jalar

Sistema Empujar Identifica materiales o informacin en un sistema basado en datos

preasignados debido a compromisos establecidos (ejemplo el cronogramageneral) para los productos de los que estos son partes.

Sistema Jalar Identifica materiales o informacin en un sistema basado el estado del

sistema (la cantidad del trabajo en el proceso, las tareas disponibles, etc.)adems de los datos preestablecidos.




CONTROL DE PRODUCCINSistema Jalar En los sistemas de las fabricas, Jalar podra ser derivado finalmente a la

orden del usuario. En construccin, Jalar deriva del hito de tareas terminadas, pero

especficamente aplica al usuario interno de cada proceso.CONTROL DE PROYECTO Entonces el control de proyecto consiste en monitorear el avance hacia los

objetivos del proyecto y tomar acciones correctivas cuando se esta fuera dela ruta

CONTROL DE PRODUCCIN Esta dedicado a causar eventos para conformar los planes y replantear

cuando los eventos no pueden conformarse Concibe la produccin como un flujo de materiales e informacin en medio

de una coordinacin de los especialistas, todos dedicados a la generacinde valor para el usuario final.




EjemploProduccin vs Productividad

Tiempo Valor Planeado Valor Planeado Valor del Trabajo Valor del Trabajo Costo Real Costo Real % de Valor % de Valor PlaneadoAcumulado Realizado Realizado Acum Acumulado Planeado Acumulado

Octubre 1,930.20 1,930.20 1,020.25 1,020.25 980.35 980.35 5% 5%Noviembre 4,632.48 6,562.68 1,483.01 2,503.26 1,235.02 2,215.37 12% 17%Diciembre 5,790.60 12,353.27 2,029.96 4,533.22 2,158.25 4,373.62 15% 32%Enero 10,043.30 22,396.58 2,242.00 6,775.22 2,290.19 6,663.81 26% 58%Febrero 8,100.57 30,497.15 6,775.22 6,663.81 21% 79%Marxo 5,404.56 35,901.70 6,775.22 6,663.81 14% 93%Abril 2,702.28 38,603.98 6,775.22 6,663.81 7% 100%Total 38,603.98 6,775.22 6,663.81 100%




Evolucin de las herramientas Master Schedule Planeamiento general. El circuito fiel Look Ahead Plan Programacin semanal Programacin diaria PPC ISP Curvas de produccin Retro alimentaciones




LAST PLANNER THEORYLA TEORA DEL ULTIMO PLANIFICADOR

El diseo y la construccin necesitan de planeamiento y controlrealizado por diferentes personas, en lugares diferentes de laorganizacin y en tiempos diferentes durante la vida del proyecto

La planificacin general tiende a enfocar los objetivos globales y lasrestricciones que guan el proyecto.

Estos objetivos impulsan procesos de planeamiento ms detalladosque especifican los medios para lograr los objetivos.

En la Teora last planner las Planificaciones son a corto plazo Tareas que se realizarn directamente en el campo de trabajo La tarea del ultimo planificador es lograr que lo que queremos

hacer coincida con lo que vamos a hacer.




LAST PLANNER THEORYLA TEORA DEL ULTIMO PLANIFICADOR

Siguiendo este proceso, por ltimo, alguien (individuo o grupo)decide el plan de trabajo especfico que vendr ejecutadomaana.

Las actividades de este plan vienen denominadas asignaciones(assignements).

Estos tipos de planes no impulsan la produccin de planessucesivos, ms bien llevan a la ejecucin directa del trabajo.

La persona (o grupo) que realiza esta asignacin se denomina elltimo Planificador.

La Fig. a continuacin ilustra el proceso.




Proceso del ltimo Planificador

El ltimo Planificador




Principios de Koskela1. Las tareas deben estar de acuerdo a sus prerrequisitos. No empezar hasta

que todos los recursos requeridos para terminar este trabajo se encuentrendisponibles.

2. La realizacin de las tareas son medidas y monitoreadas. La mtrica es elPPC

3. Las causas de la no realizacin de las tareas deben de ser investigadas yluego removidas. El mejoramiento continuo es realizado.

4. Mantener un buffer o tarea amortiguador para cada cuadrilla.

5. Con una planificacin anticipada de recursos (con horizontes de 3 a 5semanas), los prerrequisitos de las tareas sucesivas son activamentelogradas. Esto es un sistema Jalar en donde se asegura que todos losprerrequisitos esta disponibles para las tareas.

Last PlannerTeora del Ultimo Planificador




CANPUEDE

SHOULDDEBERA

WILLHAR

PROCESO DEPLANEAMIENTO DEL

ULTIMO PLANIFICADOR

SHOULD CAN - WILL




Last PlannerTeora del Ultimo Planificador

Los planes de trabajo o asignaciones no generan planessucesivos. Mas bien llevan a la ejecucin directa del trabajo

La persona que realiza esta asignacin se denomina el UltimoPlanificador.




Las asignaciones comunican lo que se HAR (will) y son elresultado de un proceso de planeamiento que intenta igualar en lamejor manera el hara con el DEBERA (Should), dentro de lasrestricciones del PUEDE (can).

Proceso deplaneamiento

del ltimo PlaneadorPuedeCan

HarWill

DeberaShould

EL CONTROL DE LA PRODUCCINSHOULD CAN WILL




En esta tcnica, el enfoque central del control no son los trabajadores,sino ms bien el flujo de trabajo que une los trabajadores entre ellos.

El sistema de control del ltimo Planeador es una tcnica con reglas yprocedimientos bien definidos, con herramientas que facilitan laimplementacin de estos procedimientos.

Con referencia a los procedimientos, el sistema considera: El control de la unidad de produccin El control del flujo del trabajo.

La funcin del primero es la mejora progresiva de las asignaciones. La funcin del segundo es hacer que el trabajo fluya a travs de las

unidades de produccin en la mejor secuencia, de la manera msproductiva.

EL CONTROL DE LA PRODUCCIN




Mientras el Control de las Unidades de Produccin coordina laejecucin del trabajo dentro las unidades de produccin, elControl del Flujo de Trabajo coordina el flujo del diseo, elsuministro y la ejecucin a travs de las unidades de produccin.

El instrumento utilizado para el Control es el LookaheadProcess (El proceso de mirar hacia adelante) que se desarrollapor medio de la Lookahead Schedule (el programa de mirarhacia adelante).

El Lookahead Process utilizado por el ltimo Planeador sirve parauna variedad de funciones como viene ilustrado en la Tabla.

EL CONTROL DE LA PRODUCCINControl del Flujo del Trabajo




Situacinactual

y pronsticos

Seleccionarsecuencias y

magnitud del trabajoque pensamospoder ejecutar

LookaheadSchedule

InformacinPreparar el

trabajo medianteseleccin yPulling

WorkableBacklog

(Reserva de trabajo)

Accionespara prevenir

errores futuros

MasterSchedule

Planes detrabajo

semanalesGrfico PPC

y razones

TrabajocompletadoProduccinRecursos

Seleccionarsecuencias y

magnitud del trabajoque pensamospoder ejecutar

Lookahead Process




Estas funciones son: Configuracin de la secuencia del Flujo de Trabajo Igualar el Flujo de Trabajo a la capacidad Descomposicin de las actividades de la Master Schedule en

paquetes de trabajos y operaciones Desarrollo de mtodos detallados para ejecutar el trabajo Mantenimiento de una reserva de trabajo, listo para ser

ejecutado Actualizacin y revisin de los programas a nivel ms alto

cuando se necesite.

Funciones del Lookahead Process




Cmo empezar a realizar un look ahead?

PLANEAMIENTO

PLANOS YSECTORIZACIN

RATIOS META

ACTIVIDADESY RECURSOS(LOOKAHEAD)

Proceso Iterativo

Programacin




Metrados delplaneamientoMetrados delplaneamiento

Actividades aejecutar

Actividades aejecutar

RatiosMetaRatiosMeta

Programacinde recursos

Programacinde recursos

Balanceo derecursos

Balanceo derecursos

HH Gan/PerdEficiencia

HH Gan/PerdEficiencia

Por ejemplo

Cantidad de personalx

Jornada

Cantidad de personalx

JornadaMetrado

xRatio MetaMetrado

xRatio Meta

HH Programadas /Metrado

HH Programadas /Metrado




Programa Anticipado de Recursos Se obtiene a partir de la expansin del plan maestro, escrutando

las actividades que permiten pasar al siguiente nivel deplanificacin

Es de tres a cinco semanas de anticipacin Planificacin de jerarqua media

Look a Head PlanningPlanificacin Anticipada de Recursos




EL CONTROL DE LA PRODUCCINLookahead Schedule

El instrumento del Lookahead Process es un programa de asignacionespotenciales para las prximas semanas, denominado Lookahead Schedule.

El nmero de semanas, incluidos en la schedule (generalmente de 3 a 12), estbasado en las caractersticas del proyecto, la confianza en el sistema deplaneamiento y los tiempos a disposicin (Lead Times) para adquirir informacin,materiales, mano de obra y equipo.

La Lookahead Schedule puede compararse a una ventana abierta en el MasterSchedule, con una visin al futuro cercano del desarrollo del proyecto.

Antes de abrir la ventana, el Master Schedule debe ser disgregado en un nivelde detalle apropiado para representar las asignaciones en un formado semanal.Esto har que cada actividad produzca mltiples asignaciones.

Sucesivamente, cada asignacin viene sujeta a un Anlisis de Restricciones(Constraints Analysis), para determinar lo que hay que hacer, de manera queest lista para la ejecucin.





La regla general es incluir en la ventana Lookahead slo aquellasactividades que puedan estar listas para ser completadas segn elprograma.

Si el Planificador no tiene confianza que las restricciones puedanser levantadas, las potenciales asignaciones son postergadas aotra fecha.

La Fig. es una representacin esquemtica de la ventanaLookahead, que muestra el trabajo que fluye a travs del tiempo,de derecha a izquierda.




Razones por lasque el trabajo

planeado no ha sidocompletado

Seleccionar asignaciones ypreparar cada semana trab ajo

suficiente para mantener unBacklog de 2 semanas

Ventana Lookahead

Explosionar actividadesprogramadas en paquetes

de trabajo paraincluirloa en la ventana

Lookahead

2

WorkableBacklog

(Reserva detrabajo)

Asignaciones

1 3 4 5 6

Notificar alcoordinador elestado de lasrestricciones




En este caso, las asignaciones potenciales entran en la ventana 6semanas antes de la ejecucin programada y se desplazan haciaadelante una semana por cada semana transcurrida hastacuando estn permitidas de entrar en el Workable Backlog (Lareserva de trabajo disponible).

Cuando las asignaciones llegan al Workable Backlog significa quetodas las restricciones han sido levantadas y que estn en lasecuencia apropiada para la ejecucin.

Planes semanales de trabajo vienen preparados con lo que seha almacenado en el Backlog, mejorando as la productividad deaquellas cuadrillas o teams que reciben las asignaciones eincrementando la confianza del flujo del trabajo.





EL CONTROL DE LA PRODUCCINAnlisis de las Restricciones

Una vez que las asignaciones han sido determinadas, seprocede al Anlisis de las Restricciones (Constraints Analysis).

Entre las varias restricciones podemosenumerar:

El contrato, el diseo, los pedidos paraaprobacin, los materiales, los trabajosprevios necesarios, el espacio (lugar detrabajo), el Equipo, la Mano de obra,Otros.

La Fig. ilustra un ejemplo de Anlisis deRestricciones.




Anlisis de la Restricciones

ID ActividadFe

cha d

eco

mien

zo

Contr

atoDis

eo

Aprob

acion

es

Mater

iales

Traba

jospre

vios

Espa

cio

Equip

o

Mano

de ob

ra

1024 Pinturaexterior 15.02.04 OK OKNo

aprobadapor

Supervisin

Sometermuestra

antes15.01.04

Terminarrevoque

antes15.01.04

OKAlquilar

andamiosantes

07.02.04OK




EL CONTROL DE LA PRODUCCINLa tcnica PULL

PULL (jalar) es un mtodo para determinar cuando se debeintroducir materiales o informacin en un proceso de produccin. Elmtodo alternativo es PUSH (Empujar).

Tradicionalmente, los programade construccin utilizan elmecanismo de PUSH para elaprovisionamiento de materialese informacin; aqu el suministroest basado en las fecha decomienzo de las labores segn elprograma (Master Schedule).




EL CONTROL DE LA PRODUCCINLa tcnica PULL

Por contraste, PULL permite el suministro de materiales e informacinen un proceso de produccin slo si el proceso est en grado de haceraquel trabajo, como determinado por la Lookahead Schedule.

Adems, hacer que las asignaciones estn listas en un procesoLookahead es explcitamente una aplicacin de la tcnica PULL.Consecuentemente el ltimo Planificador es un sistema del tipo PULL.

En un sistema PUSH, determinados materiales se aprovisionan con unmtodo PULL; por ejemplo: el concreto.

Cuando se utiliza la tcnica PULL, hay que tener cuidado que laextensin de la ventana Lookahead sea siempre ms grande que eltiempo de aprovisionamiento requerido para un material determinado,para que dicha tcnica sea eficaz.




EL CONTROL DE LA PRODUCCINIgualar la carga a la capacidad

Igualar la carga de trabajo a la capacidad dentro de unsistema de produccin es crtico para la productividad de lasunidades de produccin a travs de las cuales fluye el trabajo.

Entre las variasfunciones, el LookaheadProcess debe manteneruna reserva deasignaciones disponibles(Backlog) para cadaunidad de produccin(UP).




Hacer esto requiere la estimacin de la carga de trabajo que laUP deber ejecutar y la capacidad de la UP para procesardicha carga.

Los datos utilizados para las estimaciones no siemprecorresponden a la realidad, por tanto el Planeador deberhacer algunos ajustes.

Podemos cambiar la carga para igualar la capacidad o cambiarla capacidad para igualar la carga o podemos utilizar unacombinacin de ambas.

EL CONTROL DE LA PRODUCCINIgualar la carga a la capacidad




Resulta evidente que el ltimo Planificador aporta al sistematradicional de Project Management un nuevo componente, esdecir el control de la produccin.

En funcin de lo que hemos ilustrado, podemos describir alltimo Planificador como un mecanismo para transformar lo quedebera ser hecho (SHOULD) en lo que se puede hacer (CAN),formando una reserva de trabajo (Backlog), de la cual seprepararn los programas semanales.

Las asignaciones de los Weekly Work Plans son el compromiso(commitment) de lo que el ltimo Planificador realmente har(WILL). La figura a continuacin resume dicho proceso.

EL SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR




InformacinPlaneamiento

detrabajo

El Sistema del ltimo Planificador

Objetivosdel

proyecto

Recursos

HARWILL

DEBERASHOULD

PUEDECAN

HECHODID

Produccin

LAST PLANNERProcess




Tal sistema se opone al sistema tradicional representado acontinuacin :

Fig.

InformacinPlaneamiento

detrabajo

Sistema tradicional de planeamiento

Objetivosdel

proyecto

HECHODID

DEBERASHOULD

Recursos Ejecucindel plan




PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEACTIVIDADES PLANEADAS - PPC

Es el numero de actividades planeadas completadas dividido porel numero total de actividades planeadas expresado enporcentaje.

La focalizacin de la realizacin del plan disminuye el riesgo devariabilidad.

El PPC mide la eficiencia de la planificacin y su confiabilidadreal




PPC

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

SEMANAS

PPC

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEACTIVIDADES PLANEADAS - PPC




Anlisis de RestriccionesConsiste en analizar todas las actividades del Look Ahead de produccin eidentificar los posibles obstculos o limitaciones que no permitan que selleve a cabo lo programacin.




Herramienta de Anlisis de Restricciones

Descripcin dela Restriccin

Fecha deLevantamiento

Descripcin dela Actividad

Anlisis de Restricciones




Anlisis de Restricciones




Plan Semanal




Plan Diario




Anlisis de ConfiabilidadEste anlisis tiene como objetivos: Medir la confiabilidad del sistema de programacin. Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el

100% del cumplimiento del plan semanal. Aprender sistemticamente de las experiencias que se

estn obteniendo en el proyecto, con el fin de no cometererrores repetitivos.

Herramientas:

PPC (Porcentaje del Plan Completado) Anlisis de causas de incumplimiento. Anlisis peridico de causas de incumplimiento.




El clculo del PPC se hace en base al plan semanal o al Programadiario.

PPC




EL PROJECT MANAGEMENT ES FUNDAMENTAL

PARA EL XITO DE UN PROYECTO.

La Lean Construction no es una tcnica sustitutiva del ProjectManagement.

La Lean Construction complementa el Project Management enel control y Seguimiento de la Ejecucin del proyecto deconstruccin.




EJEMPLO DE CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD

Procesoconstructivodel vaciadodel concreto

en losaAligerada




Determina los porcentajes deocupacin del tiempo del personalen TP TC y TNC.

Puedo obtener un mejorrendimiento?

Esta siendo productiva la cuadrilla? En verdad existe un exceso de Hh

respecto al presupuesto o no hay unmanejo adecuado?

MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD




OBJETIVO DE LAS MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD

Busca optimizar elproceso constructivoidentificando demanera precisa elcausante de la bajaproductividad.

Determina losporcentajes deocupacin deltiempo.

Las mediciones de productividad nos ayudan a identificar el tiempo del ciclo de trabajoy verificar la verdadera productividad del personal.




DISTRIBUCION DE LA PRODUCTIVIDAD




Me permite identificara todo el personal y lasactividades que realizan

cada uno de ellos.

DISTRIBUCIN DELA MANO DE OBRA

POR ACTIVIDAD




MEDICION DE LOS RENDIMIENTOS

Partida: Concreto de PlacasDatos del presupuesto:Rendimiento : 1.2632 Hh/m3Velocidad : 38 m3Cuadrilla : 2 Operarios + 3 PeonesLa velocidad del vaciado del concreto est en funcin a 9.6 horas trabajadas.Esto quiere decir lo siguiente:La cuadrilla de 2 Operarios + 3 Peones realizan al final del da de 9.6 horas 38m3.No obstante, si por motivos de Municipalidad no es factible trabajar ms de las 5:00pm lavelocidad tendra que bajar de manera proporcional.

9.6 H 38 m38 H x m3

Es decir en 8 horas de trabajo la cuadrilla tendra una velocidad de 31.66m3.




MEDICIONES REALES EN SEGUIMIENTO Y CONTROL DEPRODUCTIVIDAD

Permite identificar atodo el personal y lasactividades que realizancada uno de ellos paraposteriormente podergenerar mis respectivascurvas de produccin.

HOJA DE TAREA DIARIO

DIA 1




DIA 2

MEDICIONES REALES




MEDICIONES REALES

DIA 3




CURVA DE PRODUCCIN DE LA PARTIDA




CURVA DE PRODUCCIN DE LA PARTIDA CONCRETOEN PLACAS




CURVA DE PRODUCCIN DE LA PARTIDA CONCRETOEN LOSAS




CURVA DE PRODUCCIN DE LA PARTIDA SOLAQUEO




CONTROL DE PRODUCTIVIDAD




PORCENTAJE DE ASIGNACIONES COMPLETADAS




SISTEMA DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

Para que medimos la productividad?

Porqu es importante las HP, HC, HNC?

IMPORTANTE:

ES NECESARIO NO SOLO MEDIR SINORETROALIMENTARSE EN UN PROCESO DE MEJORACONTINUA.





Qu Pas?




Ejemplo: Tren de Actividades




Frentes de trabajo:

Va Ducto

Est dividido en tramos: Tramo J Tramo K Tramo L Tramo M Etc.

EJEMPLO: TREN DE ACTIVIDADESObra Tren Elctrico (Lnea 1)




Proceso Constructivo:

Va Ducto

1. Excavacin 2. Solado






Va Ducto

5. Acero

4. Acero Zapata 2

3. Acero Zapata 1






Va Ducto7. Encofrado - Concreto Z26. Concreto Z1

8. Relleno y compactacin






Va Ducto

11. Encofrado concretoCabezal10. Acero Cabezal

9. Encofrado ConcretoColumna





Ejemplo: Tren de Actividades




Elaboracin dePPC y CI

Elaboracin deLookahead

Anlisis deRestricciones

Generacin dePlan Semanal

PROGRAMACIN

CronogramaPLANEAMIENTO

Inicio:Planeamiento

Ampliar detalle

Esta todo listo para iniciar las actividades?Analizar cada tarea del lookahead para identificarrestricciones y asignar responsables

Se determina cuales son lastareas ejecutables, senegocia utilizacin derecursos compartidos, seestablecen compromisos deejecucin.

Se determina elcumplimiento, y lasrazones que nopermitieron el 100%

Se toman accionescorrectivas sobre lascausas deincumplimiento

3 semanas para eliminarrestricciones. Altasprobabilidades que laactividad empiece en fecha




Para Mejorar la Eficacia y Eficiencia de los procesos constructivos

1.-PLANIFICARQu hacer?

Cmo hacerlo?

2.-HACERComo Hacer lo

planificado?

3.-VERIFICARLas cosas se realizaron

segn lo planificado?

4.-ACTUARCmo mejorar la prxima

vez

-Look ahead-programaciones

semanales-analisis de restricciones

Metrados= produccina obtener

Recursos= Mano de obra,Materiales

-Medicin y control deProductividad

-Evaluacin de confiabilidad- Verificacin de la

Produccin real ejecutada

Optimizar ymanejar lassecuencias

constructivas

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN EN OBRAS DE CONSTRUCCIN




! GRACIAS POR SU ATENCION !

!Continuamos la Prxima Clase!

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