Gestión Integral de

Requisitos

Víctor Villar,PMPUPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Acerca del Autor

Profesor Coordinador de la

Maestría en Administración y

Dirección de Proyectos de la

Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas.

Consultor en Dirección de

Proyectos y PMO

Program Manager del Tour Cono

Sur 2007, 2008, 2009 y 2010Victor Villar, PMP, MBA

AGENDA1.- Porqué fallan los proyectos

2.- Estándares PMI y los requisitos

3.- PONENCIA:

Integración Requisito - Entregable

Línea Base de la Calidad

Estructura de Valor Estratégico

AGENDA1.- Porqué fallan los proyectos

2.- Estándares PMI y los requisitos

3.- PONENCIA:

Integración Requisito - Entregable

Línea Base de la Calidad

Estructura de Valor Estratégico

5

Ingº Victor Villar, PMP5

CASO VCF FBI

FBI Proyecto Archivo Virtual de Casos (Virtual

Case File or VCF)Proyecto de Desarrollo de

software desarrollado por el FBI entre el 2000 y

2005. El proyecto fué cancelado antes de su

finalización convirtiendose en un completo fiasco.

Adicionalmente al gasto de US $170 millones, este

fracaso incluyó severas críticas al FBI y a su

Director, Robert S. Mueller III, quien tuvo que

sustentar en el Congreso de los Estados Unidos las

razones de este fracaso.

Fuente: CNN

6

Ingº Victor Villar, PMP6

CASO WEMBLEY STADIUM

El estadio de Wembley, como un proyecto de referencia

del Reino Unido, ha sido un desastre desde el principio.

En vísperas de la batalla legal en el Tribunal Superior, entre

Multiplex contratista principal y el subcontratista de acero

Cleveland Bridge, esta es una historia del fiasco mayor,

en la historia de la construcción en el Reino Unido.

La controversia es por 400 millones de dólares.

Uno de los temas son los 11,000 cambios a especificaciones y planos.

Fuente: WIKIPEDIA

10 principales factores que generan proyectos no exitosos:

1. Patrocinadores (sponsors) del proyecto no están comprometidos y tienen una falta

de comprensión del proyecto.

2. No cumple con la visión estratégica de la compañía: no agregan valor ni mejoran los

procesos

3. Se inician por razones equivocadas. Se aplican nuevas tecnologías sin tener en

cuenta si la tecnología soporta las necesidades de la organización.

4. Gerentes de proyecto y miembros del equipo asignados en forma insuficiente o sin

experiencia y sin calificaciones necesarias.

5. Alcance del proyecto incompleto o impreciso. No definición clara de beneficios,

requisitos y entregables del proyecto. (scope creep)

6. Plan de Gestión proyecto inexistente, desactualizado, incompleto o mal construido.

7. Los costos y los aspectos financieros no son parte integrante del proyecto.

8. Proyectos siempre tienen que terminarse ayer y con insuficiente presupuesto.

9. Las empresas no reconocen el valor del uso de una Metodología de Gestión de

Proyectos.

10. No se usan ni se registran lecciones aprendidas.

AGENDA

1.- Porqué fallan los proyectos

2.- Estándares PMI y los requisitos

3.- PONENCIA:

Integración Requisito - Entregable

Línea Base de la Calidad

Estructura de Valor Estratégico

9

– Propósito o justificación del proyecto

– Objetivos medibles y los criterios de éxito

– Requisitos de alto nivel

– Descripción del proyecto de alto nivel

– Riesgos de alto nivel

– Resumen del Cronograma de hitos

– Resumen del presupuesto

– Requisitos de aprobación del proyecto

– Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad

– Nombre y nivel de autoridad del patrocinador

Guía del PMBOK© 2008

ACTA DE CONSTITUCION

10

¿Qué son los proyectospara las organizaciones?

Fuente: The Standard for Portfolio Management. 2nd. Edition.

Objetivos y

Estrategia

Organizacional

Planeamiento y Gestión de

Operaciones Alto Nivel

Planeamiento y Gestión del

Portafolio de Proyectos

Dirección de Proyectos y Programas

Autorizados

(actividades proyectizadas)(Incrementando capacidad de producir valor)

Dirección de Operaciones

(actividades recurrentes)(Produciendo valor)

Visión

Misión

Recursos Organizacionales

Fuente: Global Standard

Portfolio Management

2nd Edition

12

12

Gerencia

Ejecutiva

Gerencia

de

Portafolio

Gerencia

De

Programas/

Proyectos

Gerencia

de

Operaciones

Desarrollar

Respuesta

a los riesgos

del Portafolio

Balancear

Portafolio

Comunicar

ajustes al

PortafolioAutorizar

componentes

Monitorear

y controlar

los Riesgos

del Portafolio

Revisar y

reportar

Rendimiento

del Portafolio

Monitorear

cambios a las

estrategias

del negocio

SeleccionarEvaluarIdentificar

Riesgos del

Portafolio

CategorizarAnalizar

Riesgos del

Portafolio

IdentificarPriorizar

componentes

VISION MISIONPLAN

ESTRATEGICO

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

Gestión de

Proyectos y

Programas

Medir el

rendimiento

Cierre de

Proyectos y

Programas

Operaciones

13

Importancia del Requisito

• La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.

Guía del PMBOK® 2008

• Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de

detalle suficiente, que permita medirlos

• El éxito del proyecto depende directamente del cuidado

que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del

proyecto y del producto

• Los requisitos constituyen la base de la EDT,

14

Plan de Gestión de Requisitos

Matriz de Rastreabilidad

Requisitos Documentados

Guía del PMBOK® 2008

5.1 Recopilar

Requisitos

PROCESOS

REQUISITOS

• NUNCA se podrán satisfacer TODAS las expectativas.

• Las expectativas DEBEN CONVERTIRSE en

REQUISITOS

• Las expectativas NO RESUELTAS, SE ADMINISTRAN

EXPECTATIVAS,

NECESIDADES Y

DESEOS

BABOK© del IIBA

16

REQUISITOS DE LA GESTIÓN

DEL PROYECTO

REQUISITOS NO FUNCIONALES

DEL PRODUCTO

EL PRODUCTO DEBECUMPLIR CON LOSREQUISITOS

REQUISITOS FUNCIONALES

DEL PRODUCTO

EL PROYECTO DEBECUMPLIR CON LOSREQUISITOS

17

Documentación de Requisitos• Necesidades u oportunidades del negocio

• Rastreabilidad de objetivos del negocio y del proyecto

• Requisitos funcionales.

• Requisitos no-funcionales.

• Requisitos de calidad

• Criterios de Aceptación

• Reglas de Negocio

• Impacto en otras áreas de la organización

• Impacto en otras entidades dentro y fuera de las organización ejecutante

• Requisitos de entrenamiento y soporte

• Supuestos y restricciones de los requisitos

18

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

• Identificador único

• Descripción textual

• Razón para su inclusión

• Propietario

• Fuente

• Prioridad

• Versión

• Status actual (activo, cancelado, diferido, ampliado, aprobado)

• Fecha de cumplimiento

• Estabilidad

• Complejidad

• Criterio de Aceptación

Necesidad, expectativa, problemaCriterio de aceptación:

Métrica o norma

1. Bastante presión y volumen de agua 60 PSI y un litro de agua por segundo

2. Software amigable

3. Incrementar volumen de producción de cemento

Estándares de interfase usuarioMetodologia ABC V1.2 ACME 031109

2,400 TM por año

4. El producto debe usar sólo los colores oficiales de la compañía

5. El producto debe tener alta disponibilidad

6. Deberá cumplir con las normas UNE, para resistencia al fuego en salas de computo, salas de controles, oficinas, etc.., con clasificación M1. (LP)

V 3.1 ACME 231008

99.5% en servicio 24 x 5

Norma UNE V3.5 220109

20

CONSTRUCTION EXTENSION

• SAFETY MANAGEMENT (include Health Management)• ENVIRONMENTAL MANAGEMENT• FINANCIAL MANAGEMENT

• PROJECT CLAIMS (two perspectives: client and contractor)– Claim identification– Claim Quantification– Claim Prevention (example: arbitration

during execution)– Claim Resolution

Categorías de Riesgo: RBS

PROYECTO

TECNICO EXTERNODe la

OrganizaciónDe Direcciónde Proyectos

Requisitos

Tecnología

Complejidad

Rendimiento

Calidad

Guía del PMBOK® 2008

Estrategia Organizacional

Estrategia del Proyecto

Plan para la Dirección

del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Relación faltante

Información para Gestión

Logística del Centro de

Distribución

Un Centro de Distribución

Uso de estándares globales

Procesos estandarizados

para un CD según OMBOK©

Requisitos se resuelven con

entregables EDT

Entregables se validan con requisitos

Procesos estandarizados para

un CD según OMBOK© y ERP

AGENDA

1.- Porqué fallan los proyectos

2.- Estándares PMI y los requisitos

3.- PONENCIA:

Integración Requisito - Entregable

Línea Base de la Calidad

Estructura de Valor Estratégico

Requisito

Entregables

Ducha con 60PSI y un litro de agua porsegundo

•Planos de Instalaciones Sanitarias•Bomba Hidroneumática•Tuberia especial de alta presión•Accesorios especiales•Pruebas hidraúlicas

Requisito

Entregables

Procesos estandarizados para un CD según OMBOK©

•Casos de uso para un CD•Diseño funcional para un CD•Modelamiento del SW para un CD•Casos de Prueba para un CD•Entrenamiento de usuario para un CD

Requisito

Entregables

Piroproceso para lograr una producciónde 4.2 TM por año

•Ingeniería del Proceso•Ingeniería Básica•Ingeniería de Detalle•Cimentación y estructura civil•Horno•Quemadores•Elevadores•Montaje•Check-out•Comisionamiento

27

EDT Diccionario link con requisitos

Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition

AGENDA

1.- Porqué fallan los proyectos

2.- Estándares PMI y los requisitos

3.- PONENCIA:

Integración Requisito - Entregable

Línea Base de la Calidad

Estructura de Valor Estratégico

Linea de Referencia del Alcance

Linea de Referencia del Tiempo

Linea de Referencia del Costo

Estas tres Líneas de Referencia o Base, están sólidamente

integradas, sino se desconfigura la Gestión de Proyectos

PROPUESTA: EL INVENTARIO DE REQUISITOS ES

LA LINEA DE REFERENCIA o BASE DE LA CALIDAD

El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito

Información Consolidada de Saldos de Inventario de un CD, según estándar OMBOK©

Casosde Uso

Base de Datos

Casosde Prueba

ProgramasConsultaen linea

z

y

x

Analizar Modelar Confirmar

Analista Usuario

Requisitos

Entregable

Actividades

Recursos

Piroproceso para lograr una producción de 4.2 TM por año

Ing.Básica

Ing.Detalle

Const.Cimentación

MontajeEquipos

z

y Checkout

Analizarproceso

Realizarbalance materia

Diseñarproceso

Expertopiroproceso

IngenieroQuímico

Requisito

Entregable

Actividades

Recursos

Estrategia Organizacional

Estrategia del Proyecto

Plan para la Dirección

del Proyecto

Ejecución del Proyecto

Relación faltante

Información para Gestión

Logística del Centro de

Distribución

Cuatro Centros de

Distribución

Uso de estándares globales

Procesos estandarizados

para un CD según OMBOK©

Requisitos se resuelven con

entregables EDT

Entregables se validan con requisitos

Procesos estandarizados p/ un

CD según OMBOK© y ERP

AGENDA

1.- Porqué fallan los proyectos

2.- Estándares PMI y los requisitos

3.- PONENCIA:

Integración Requisito - Entregable

Línea Base de la Calidad

Estructura de Valor Estratégico

Estrategia Organizacional

Requisitos

Entregables

Actividades

Recursos

Línea Base del Alcance

Línea Base de la Calidad

Línea Base del Costo

Línea Base del tiempo

ESTRUCTURA DE VALOR ESTRATEGICO

Expectativas

Alto nivel

36

PROCESOS

REQUISITOS DE ALTO NIVEL

Requisitos

Producto EDT

Expectativas

4

2

3

Para ejecutar un proyecto, primero debemos conocer los

requisitos de alto nivel, despues asociarlos a los

procesos que vamos a mejorar ,después un buen

inventario de requisitos, con los requisitos diseño el

producto y con ellos puedo hacer una buena EDT

Integración ESTRATEGIA-PROYECTO

ESTRATEGIA

1

5

37

Solicitudes de Cambio

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Entregables Aceptados

Guía del PMBOK© 2008

5.4 Verificar el

Alcance

38

Documentación de Requisitos

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

Plan para la Dirección del Proyecto

Guía del PMBOK© 2008

5.4 Verificar el

Alcance

Entregables Validados

Información Consolidada de Saldos de Inventario de un CD, según estándar OMBOK©

Casosde Uso

Base de Datos

Casosde Prueba

ProgramasConsultaen linea

z

y

x

Requisitos

Entregable

RASTREABILIDAD

Nombre: Victor VillarCargo: Profesor Master en Administracion y Direccion de Proyectos UPCEmpresa: Universidad Peruana de Ciencias AplicadasE-mail: pevvillar@upc.edu.peTeléfono: 511-3680313 511-997898942Skype: vvillardperu

Web

Preguntas y respuestas

Víctor Villar,PMPUPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Gestión Integral de

Requisitos