Gestion Del Talento 2

12/9/2014 name

http://campus.lidertelesup.com/mod/book/print.php?id=18590 4/40

Tema 1

Tema 01: Proceso de Integracin y Organizacin de Personas

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RECLUTAMIENTO

Chiavenato (1999) expone una definicin bastante completa dereclutamiento; el proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjuntode tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatospotencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de laorganizacin. Es un sistema por medio del cual la organizacin divulgay ofrece al mercado de Recursos Humanos (RRHH), la oportunidad deempleo que pretende llenar.

Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionar losfuturos integrantes de la organizacin. Este proceso exige una planificacin de lo quela organizacin requiere, lo que el mercado de recursos humanos RRHH- puedeofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar.

En forma simple y general se puede definir el reclutamiento de personal como elproceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar unavacante; ste proceso se inicia con la bsqueda de candidatos potencialmentecalificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Es el proceso mediante el cual se atrae un candidato y / o grupo de candidatos conlas mismas caractersticas para un puesto a cubrir.

Toda convocatoria a un proceso de reclutamiento debe de tener las siguientescaractersticas:

El mensaje debe ser atractivo para el candidato, debe conocer que es lo que leofrece la empresa.

Debe indicarse el nombre de la empresa y a que se dedica.

Qu tipo de remuneracin ofrece.

Condiciones de trabajo.

Programas de bienestar de recursos humanos.

Tipo de contrato de trabajo.

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REQUERIMIENTO DEL POTENCIAL HUMANO DE LAS REAS DE LA EMPRESA

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El requerimiento de potencial humano de parte de las reasde la empresa generalmente se da por demanda de laproduccin, incremento de la carga de trabajo, rotacin depersonal y por las polticas de recursos humanos existentescomo ascensos, promociones y traslados.

En el mercado laboral tan globalizado, el perfil de loscandidatos que requieren las empresas debercomprender requisitos muy especficos y objetivos,definidos a la medida del puesto de trabajo, de tal manera

que la convocatoria solo se presenten los mejores, lo mas competitivo.

Para atraer al potencial humano a nuestra empresa, es necesario hacerle conocer alcandidato las bondades que ofrecemos: una excelente remuneracin, buenascondiciones de trabajo, desarrollo profesional, buena capacitacin y sobre todo untrato de calidad como persona.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DEL POTENCIAL HUMANO Entodo proceso de reclutamiento, se debe determinar primero lasfuentes de suministro, que vienen a ser los lugares y organizacionesde donde la empresa se va a proveer de candidatos calificados paralogar los objetivos trazados en la planificacin estratgica derecursos humanos.

Entre las principales fuentes tenemos:

El archivo de candidatos, viene a ser el archivo de aquellos candidatos que spresentaron a una vacante en procesos anteriores.

Candidatos presentados por el sindicato de la empresa, siempre y cuandoexista un convenio entre el sindicato y empleador.

Candidatos presentados por los trabajadores y ejecutivos de la empresa.

Colegios de profesionales, que registran candidatos de diversas ramasaltamente calificados y capacitados para ejercer puestos de ejecutivos en laempresa.

Universidades, escuelas de Posgrado e Institutos Tcnicos

Avisos en la puerta de la empresa.

Agencias privadas de Empleo.

Consultoras especializadas.

Servicios de Head Hunting o cazatalentos.

Pginas web en la Internet.

Avisos en medios de comunicacin.

Empresas de servicios Temporales, conocidas como services son aquellasempresas que cuentan con una banco de candidatos de todos los niveles paraofrecerlos a empresas y atender sus requerimientos.

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Ventajas del Reclutamiento

Permite contar con un banco de postulantes y con unagama de experiencias prcticas en otras empresasque tienen una cultura organizacional msdesarrollada que la nuestra, permitiendo el aporte deideas procedimientos que van a simplificar y tecnificarla gestin interna.

Fortalece la continuidad de la organizacin contandocon personal joven, permeable a nuestra cultura

organizacional, quienes luego del entrenamiento, van a ocupar a corto plazo lasposiciones estratgicas en la empresa.

Seleccin de Potencial Humano

La seleccin del potencial humano viene a ser la etapa ms importante del proceso,debido a que se va a evaluar a los candidatos que a nuestro criterio, basados en losresultados de las diferentes pruebas selectivas y en las cualidades de cada uno deellos, van a ser considerados como los candidatos potenciales para cubrir lasvacantes de la empresa.

Wayne (1994). El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficosque se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso seinicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce ladecisin de contratar a uno de los solicitantes.

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En una definicin ms amplia laSeleccin de Personal, se define comoun procedimiento para encontrar alhombre que cubre el puesto adecuado.La seleccin de la persona adecuadapara un puesto adecuado y un costoadecuado que permita la realizacindel trabajador en el desempeo de supuesto y el desarrollo de sushabilidades y su potencial, a fin de

hacerlo ms satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve paracontribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.

(Pea 1997)" establece que la seleccin de personal es el proceso de eleccin,adecuacin e integracin del candidato ms calificado para cubrir una posicindentro de la organizacin."

Objetivos de la seleccin del potencial Humano

Escoger al candidato potencial con las caractersticas y cualidades personalessatisfactorias para ocupar el puesto.

Implica el anlisis del perfil del candidato, observando sus caractersticaspersonales, sus cualidades de educacin, experiencia, habilidades personales,conocimientos especficos y generales.

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Determinar la veracidad de los informes de los anlisis de puestos existentes enla empresa.

Otorgar confiabilidad y certeza a las pruebas que se aplicaran a los candidatos.

Mejorar la aplicacin de las tcnicas de la entrevista, evaluando sus resultados.

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FASES DE LA SELECCIN DEL POTENCIAL HUMANO

El curriculum vitae, viene a ser la informacin social laboral del candidato, contienesus datos personales, familiares, educacin, capacitacin experiencia laboral yconocimientos afines.

Caractersticas del CV

Debe de ser coherente, relacionado directamente con el puesto al que se estpresentando.

Explicito y claro sin utilizar palabras rebuscadas ydifciles, sin errores ortogrficos.

Centrado en sus fortalezas.

Atrayente que resalte el diseo grafico, el tipo deletra y calidad de la hoja.

Fotografa reciente.

Ficha de solicitud de empleo, viene a ser una hoja prediseada por la empresa,donde, se van a registrar los datos ms importantes que se requiere saber delcandidato.

Contenido

Datos personales

Estructura familiar

Nivel de instruccin

Capacitacin recibida

Experiencia laboral

Idiomas

Referencias

Declaracin jurada

Fecha y firma del candidato

Entrevista, viene a ser la etapa ms decisiva en el proceso de seleccin y que va a influir en unadecisin inmediata para que el candidato contine o no el proceso selectivo y final, hasta que seseleccione de la terna de candidatos potenciales. La entrevista es la comunicacin efectuada entreel candidato y la persona o personas designadas por la empresa, con la finalidad de apreciar lascaractersticas personales, actitudes, cultura y conocimiento del puesto al que postula.

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Tipos de entrevista

a) Entrevista Estructurada, viene a ser una relacin de preguntas elaboradas en base a losrequerimientos del puesto y se formula a todos los candidatos, logrando obtener respuestasconcretas, confiables y precisas.

b) Entrevista no Estructurada, es aquella que se realiza son seguir un patrn determinado,efectundose una conversacin abierta y con una amplia participacin del entrevistado.

c) Entrevista Mixta, viene a ser la combinacin de las preguntas estructuradas y las preguntasque se realizan durante la conversacin abierta.

Test psicotcnicos, las pruebas o test psicotcnicos viene a constituir exmenes que sirven paravalidar los rasgos de personalidad, medir la inteligencia, mostrar las aptitudes y todas aquellascaractersticas del candidato que son necesarias para desempear un puesto de trabajo.

Clases de test Psicotcnicos

a) Test de inteligencia, miden la comprensin verbal, el razonamientos aritmtico y el clculonumrico. Se emplean en la seleccin preliminar de los candidatos.

b) Test de Aptitudes especiales, mide las aptitudes visuales, auditivas y mecnicas. consisten enmedir la agudeza visual, las diferencias de color, la percepcin de las relaciones espaciales, lossonidos, la comprensin mecnica, la destreza fsica y la coordinacin muscular.

c) Bateras de Aptitudes Mltiples, vienen a ser un conjunto de test por separado que otorganpuntajes de acuerdo a una tabla y sirven para medir la comprensin y fluidez verbal, la memoriaasociativa, el clculo aritmtico, la induccin, el razonamiento, rapidez y precisin.

d) Test de personalidad, sirven para medir los rasgos tpicos de la personalidad como elcarcter, el temperamento, la timidez, la sociabilidad, etc.

e) Test de rendimiento, miden el rendimiento en el aprendizaje o la experiencia en la ejecucinde una tarea.

f) Las investigaciones a los candidatos potenciales, son las verificaciones que se realizan paravalidar los documentos entregados por los candidatos potenciales, a efectos de que las empresasque los seleccionan no sean sorprendidas por falsificaciones e informaciones falsas.

g) Examen mdico, son las pruebas clnicas que sirven para determinar si el candidato seencuentra en perfectas condiciones fsicas y de salud.

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Induccin

Es el proceso mediante el cual el trabajador ya admitido, es orientado sobre las polticasexistentes en la empresa, su organizacin, historia, principales funcionarios, etc. La induccin debeser efectuada de la manera ms cordial, optimista y motivadora, debido a que el nuevo trabajadorva a recibir la primera impresin sobre sus futuros compaeros de trabajo, las reas de la empresa,las polticas y reglamentos a los cuales ser sometido durante su vida laboral.

Gilberto Barriguete lo defini como el contacto que se establece entre el contratado y la empresa,con el objeto de adaptarlo lo ms rpido y eficazmente posible al nuevo medio en el cual va adesenvolverse, exponindole los objetivos de la empresa, sus polticas, sus reglas disciplinarias,lugares en los cuales va a trabajar , etc.

Induccin en el Dpto. de Recursos Humanos

Es una orientacin que se da al nuevo trabajador para hacerle conocer el reglamento interno detrabajo, horarios y sobretiempos, remuneracin a ganar, das de pago, forma de pago, lugar donderegistrara su tarjeta o accesar su asistencia, condiciones de trabajo a los que tiene derecho.Tambin es importante mostrarle la ubicacin de las reas de la empresa.

Induccin en el Puesto de Trabajo

Viene a ser la presentacin del nuevo trabajador con su jefe, quien a su vez le presenta a susnuevos compaeros de trabajo, sus funciones a realizar dentro del cargo a ocupar, relaciones conotras reas, etc.

Se debe de tener en cuenta que el proceso de induccin debe de estar bien realizado, debido aque es el primer da de trabajo del colaborador, quien va a percibir el trato y las actitudes de laspersonas que lo van a orientar en el conocer de la empresa.

Evaluacin de puestos

Viene a ser un anlisis tcnico que sirve para determinar elgrado de importancia de cada uno de los puestos en laempresa, para logar una organizacin eficaz y una equitativaremuneracin al personal. Shaun Tyson y Alfred Yorksealan el propsito de las tcnicas de evaluacin depuestos es medir los valores relativos de los puestos paraque las relaciones entre estos se puedan expresar en escalasde sueldos y salarios basadas en sus sistema lgico yordenado. Consiste en asignar puntos de acuerdo a un

manual pre- establecido, a fin de compararlo con otros puestos de la empresa.

El puesto de trabajo.- Es un conjunto de funciones y tareas que desempea un trabajador de laorganizacin a fin de lograr un objetivo especifico.

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FASES DE LA EVALUACIN DE PUESTOS

El anlisis de Puesto.- Consiste en obtener informacin referente al puesto tales como:identificacin, objetivos del puesto, funciones, responsabilidades, relaciones de supervisin yindependencia, especificacin que requiere, esfuerzo fsico y mentales.

Para ejecutar una anlisis de puesto de debe disear formularios para recabar la informacinnecesaria de cada puesto existente de la empresa, con dicho formulario ponemos observar altrabajador en su puesto de trabajo es su desarrollo de su laborales, lo haces y porque lo hace.

El objetivos de anlisis de puesto es como tomarle una placa radiogrfica al puesto veremos sucontenido, las actividad que desarrolla, el grado de responsabilidad y los requisitos que necesitauna persona para ocuparlo.

Valoracin de los puestos.- Es la asignacin e valores a los factores de cada puesto.

Agrupacin de los puestos.- Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a los nivelesocupacionales que existen en la empresa.

Fijacin de una escala de remuneraciones.- Determina y aplica las remuneraciones en cada uno delos puestos.

MTODO PARA ANLISIS DE PUESTO

Los mtodos ms utilizados para realizar un buen anlisis de puesto son los siguientes:

La ejecucin de cada unos de los mtodos no va permitir la siguiente informacin:

a) Identificar el puesto de trabajo, que nombre tiene y cuantos trabajadores labora en esepuesto.

b) La descripcin del puesto, aplicando el que, como y porque lo hace.

Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo viene a ser la observacin del desempeo del trabajador en elcargo, evaluando sus fortalezas y debilidades durante el desarrollo de sus funciones.

Existen diferentes nombres para denominarla, tales como evaluacin del mrito, evaluacin delrendimiento, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin funcional, etc.Lloyd. LBryars y Leslie W.Rue a la evaluacin del desempeo la nombran como evaluacin de resultados y

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la definen como proceso destinados a determinar y comunicar a los empleados la forma en queestn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

La evaluacin es un proceso que se utiliza para reconocer o juzgar los valores, cualidades yhabilidades del trabajador, caractersticas que son observadas y percibidas por su jefe inmediato ysu entorno laboral.

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Los objetivos de una implementacin de evaluacin del desempeo en una empresa,vienen a ser los siguientes:

Contar con una herramienta que sirva de base para evaluar al personal yobservar sus resultados cada semestre.

Mantener un mejoramiento continuo de las comunicaciones y las relacionesinterpersonales entre el trabajador, su jefe, inmediato y su entorno laboral.

Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo, determinando sushabilidades y reforzando aquellos campos donde las necesite.

Proporcionar al personal los lineamientos necesarios para que desempee concalidad>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>, sus deberes y responsabilidades en supuesto de trabajo.

Strauus Sayles concluye que La evaluacin del rendimiento responde a dosfinalidades importantes en el programa de desarrollo gerencial: ofrece un mediosistemtico y objetivos para escoger a los que deben ascenderse, y es unaherramienta que ayuda a los administradores a capacitar a los subalternos (y al

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mismo tiempo ayuda a los empleados a mejorarse a s mismo).En resumen, unaevaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados sonsiempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en lasorganizaciones. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas desupervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargoque ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleadoscon potencial ms elevado que al requerido por el cargo, de motivacin, etc.

Mtodos de la evaluacin del desempeo

Mtodo por ordenacin

Es el mtodo ms fcil de utilizar. Consiste en ordenar y clasificar al trabajador deacuerdo al factor a considerar.

La subjetividad del mtodo es manifiesta e implcita, debido al criterio que aplica elevaluador.

Mtodo de comparacin por pares

El evaluador compara a cada trabajador con cada uno de los otros trabajadores paraser clasificado.

La clasificacin del trabajador se determinar por el nmero de veces que fueelegido.

Mtodo de frases descriptivas o lista de verificaciones

Este mtodo es ligeramente diferente al mtodo de eleccin forzada, slo porque noexige obligatoriedad en la eleccin de frases. El evaluador seala slo frases quecaracterizan el desempeo del subordinado (Si) y aquellas que en realidaddemuestran el opuesto de su desempeo (No).

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Mtodo de incidentes crticos

Es un mtodo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de lasfuerzas armadas norteamericanas durante la 2da Guerra Mundial.

Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertascaractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xitos) onegativo (fracaso).No mide las actividades rutinarias, slo aquellas caractersticasmuy positivas o muy negativas.

Mtodo de escalas grficas

Es el mtodo ms utilizados por lo totalidad de empresas.

Es un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores deevaluacin previamente definidos y graduados.

Se puede clasificar en escalas grficas continuas, escalas grficas semicontinuas yescala grficas discontinuas.

EVALUACIN DEL DESEMPEO 360 FEEDBACK

El mtodo clsico de evaluacin del desempeo que todos conocemos es el deevaluar al colaborador o trabajador mediante la observacin directa del jefe

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inmediato.

El mtodo de retroalimentacin 360 feedback va a utilizar como fuentes deevaluacin que van a medir el potencial del evaluado, a su entorno laboral,conformado por sus compaeros en equipo, el personal que supervisa, los clientesexternos, su jefe inmediato, e inclusive el mismo.

La evaluacin de 360, tambin conocida como evaluacin integral, es unaherramienta novedosa y cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultadosde los evaluados. Se empez a utilizar de manera intensiva, principalmente paraevaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel.

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Tema 2

Tema 02: Proceso de Compensaciones Econmicas

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REMUNERACIONES

Estn constituidos por los ingresos que perciben los trabajadores durante sutrayectoria laboral en la empresa.

El T.U.O. del decreto legislativo N 728, Ley de Productividad y CompetitividadLaboral, en sus artculos 6,7 y 8 define la remuneracin:

*Articulo 6.- Constituye remuneracin para todo efecto legal integro, lo que eltrabajador recibe por sus servicios, en dinero o e especie, cualquiera sea la forma odenominacin que tenga, siempre que sean de su libre disposicin. Las sumas dedinero que se entreguen al trabajador directamente en calidad de alimentacinprincipal, como desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena, tienenaturaleza remunerativa. No constituye remuneracin computable para efecto declculo de los aportes y contribuciones a la seguridad social as como para ningnderecho o beneficio de naturaleza laboral el valor de las prestaciones alimentariasotorgadas bajo la modalidad de suministro directo.

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Estructura de la remuneracin

Sueldo bsico.

Bonificaciones, como la asignacin familiar, asignacin pormovilidad, alimentacin principal, incrementos por AFP e IPSS,por tiempo de servicios.

Quinquenio.

Gratificaciones ordinarias y extraordinarias.

Horas extraordinarias.

Escolaridad anual.

Por cierre de pliego de reclamos.

Por riesgo de caja.

Comisiones.

Por zona de trabajo.

Otros por convenio colectivo.

CLASIFICACIN DE LAS REMUNERACIONES

1.- La Remuneracin Principal

Viene a constituir la contraprestacin econmica pactada entre ambas partes, por las labores para las

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cuales se ha contratado al trabajador.

Se pueden distinguir dos tipos:

Remuneraciones fijas, que son aquellos conceptos por las cuales se contrata al trabajador y seencuentran sealados en un contrato de trabajo, como el sueldo bsico.

Remuneraciones variables e imprecisas, que estn dadas por aquellos montos determinados por eltipo de empresa, productividad, servicios, etc. Como el incentivo por produccin, las horasextraordinarias, etc.

2.- La Remuneracin Complementaria

Estn determinadas por todos aquellos conceptos adicionales a la remuneracin principal que se otorganal trabajador, como la asignacin familiar, bonificacin por movilidad.

3.- La Remuneracin Integral

De acuerdo al articulo 8 del derecho Legislativo N 728, Ley de Productividad y CompetitividadLaboral, decreto supremo N 003-97-TR, del 27/03/1997 el empleador podr pactar con el trabajadorque perciba una remuneracin mensual no menor de dos (2) UIT, una remuneracin integral computadapor periodo anual, que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables a la empresa,con excepcin de la participacin en las utilidades.

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REMUNERACIONES COMPUTABLES

El T.U.O del decreto legislativo N 728, Ley de la Productividad yCompetitividad Laboral, seala que son remuneraciones computables laremuneracin bsica y todas las cantidades que regularmente percibe eltrabajador, en dinero o en especie como contraprestacin de su labor,cualquiera sea la denominacin que se les de, siempre que sean de su libredisposicin.

Se incluye en este concepto el valor de la alimentacin principal cuando esproporcionada en especie por el empleador y se excluyen los conceptoscontemplados en los Artculos 19 y 20, es caracterstica principal para el

clculo de las gratificaciones legales y la compensacin por tiempo de servicios.

PLANILLAS DE REMUNERACIONES

Es el documento donde se consolida toda la informacin relacionada a los ingresos y descuentos deltrabajador as como las aportaciones referidas al empleador.

1. Aspectos que contiene la Planilla de Remuneraciones

El artculo 13 y 14 del Decreto Supremo N 001-98-TR establecen que se consignen los datosreferentes a cada trabajador, al inicio del libro de planillas y por una sola vez y despus por separado yde acuerdo a su periodicidad.

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En resumen, los datos que deben consignarse en toda planilla son los siguientes

a) Apellidos y nombre completo.

b) Cargo u ocupacin.

c) N de documento Nacional de Identidad (DNI) o carnet de extranjera.

d) Cdigo autogenerado de Essalud ( Seguro Social ) y cdigo de afiliacin a la AFP ( Administradorade Fondo de pensiones ).

e) Fecha de ingreso, reingreso y cese.

f) Remuneraciones que se abonen al trabajador ( Bsica , bonificaciones , extraordinarias ,alimentacin principal, gratificaciones ordinarias).

g) Conceptos no remunerativos como racionamiento, gratificaciones extraordinarias, escolaridad,bonificaciones por cumpleaos, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento, movilidad, viticos,refrigerio que no constituya alimentacin parcial.

h) Nmero de das y horas trabajadas.

i) Nmero de horas trabajadas por sobre tiempo.

j) Descuentos al trabajador como aportes a la Administracin de Fondo de Pensiones o Essalud,cuotas sindicales, descuentos judiciales, descuentos convenidos entre el trabajador y el empleador, einstituciones bancarias y comerciales. k) Aportes de cargo del empleador como una cuota patronal a Essalud, empresa prestadora desalud (EPS) y otras de acuerdo a Ley

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2. Gratificaciones Legales por Fiestas Patrias y Navidad

Vienen a ser aquellas sumas que se otorgan con carcter obligatorio a los trabajadores sujetos al rgimenlaboral de la actividad privada. Estas sumas son las gratificaciones de Fiestas Patrias (Julio) y Navidad(Diciembre), que es un monto equivalente a una remuneracin mensual o 30 jornales que percibe eltrabajador.

Gratificacin Extraordinaria

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Son pagos que percibe el trabajador en forma ocasional, por liberalidad del empleador, por convencincolectiva aceptadas en procesos de conciliacin o mediacin, aquellas establecidas por resolucin de laAutoridad Administrativa de Trabajo o laudo arbitral, incluida la bonificacin por cierre de pliego. Por serconsideradas remuneraciones no computables para la CTS, es decir, no tienen carcter remunerativo, seencuentran inafectas a los aportes y contribuciones sociales. Solo se encuentran afectas al impuesto a larenta de quinta categora.

Asignacin Familiar

Tiene como base Legal la Ley N 25129 Ley deasignaciones Familiares, del 06 de diciembre de 1989y su reglamento, el Decreto Supremo N 035-90- del07 de junio de 1990, que fija una asignacin familiar para los trabajadores de la actividad privada cuyasremuneraciones no se regulan por negociacincolectiva. Dentro de las caractersticas que tiene esta asignacin para su percepcin, tenemos lassiguientes:

Tiene carcter y naturaleza remunerativa.

El monto que se otorga es el 10 % del Ingreso Mnimo Vital.

El trabajador debe tener vnculo laboral y mantener a su cargo hijos menores de 18 aos de edad,extendindose por seis aos ms en caso de seguir con estudios universitarios.

Horas Extraordinarias

Se entiende por trabajo extraordinario al realizado ms all de la jornada ordinaria, diaria osemanal; o de la jornada de trabajo inferior a la ordinaria, diaria o semanal, establecida en elcentro de trabajo. Se considera horas extras las prestadas en forma efectiva en beneficio delempleador.

Pago de Sobretasa

Toda labor realizada despus de la jornada de trabajo se considera trabajo de sobretiempo yse abona con un recargo que para las dos primeras horas, no podr ser menor al 25 % porhora calculado sobre la remuneracin percibida por el trabajador en funcin del valor horacorrespondiente y 35 % para las horas restantes.

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Trabajo nocturno

Es aquel que se realiza entre las 10:00 pm y las 6:00 am, la remuneracin mnima correspondiente a lostrabajadores que laboren en horario nocturno no podr ser menor a una remuneracin mnima vitalmensual, vigente a la fecha de pago, incrementada en un 35 %. En casos que la jornada de trabajo secumpla en horario diurno y nocturno, la remuneracin mnima nocturna antes sealada se aplicara solo

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respecto del tiempo laborado en horario nocturno.

REMUNERACIN COMPUTABLE PARA CTS

Si el trabajador realizo horas extras cuando menos en tres meses por cada semestre, se sumaran losmontos percibidos y el resultado ser dividido entre seis para formar parte de la remuneracincomputable para la CTS, de acuerdo al artculo 16 del Derecho Supremo N 001-97-TR, T.U.O de laLey de Compensacin por Tiempo de Servicios.

Remuneracin computable para vacaciones

Las horas extras realizadas por el trabajador ingresan a formar parte de la remuneracin vacacional deacuerdo a lo establecido en el artculo 15 de Decreto Legislativo N 713, es decir, si el trabajador realizohoras extras cuando menos en tres meses por cada semestre, se sumaran los montos percibidos y elresultado ser dividido entre seis.

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Alimentacin y movilidad

1.- Alimentacin

De acuerdo a los artculos 12,13 y 14 del Decreto Supremo N 001-97-TR, T.U.O de la Ley de Compensacin por tiempo de servicios, seentiende por alimentacin principal, indistintamente, el desayuno,almuerzo o refrigerio de medioda cuando sustituya, y la cena o comida.La alimentacin principal otorgada en especie se valoriza de comnacuerdo y su importe se consigna en el libro de planillas y boletas depago.

Tratndose de la alimentacin otorgada en especie o travs de concesionarios, u otras formas que noimpliquen pago colectivo, se considera el valor que tenga en el ltimo da laborable del mes anterior a aquel en que se efectu el depsito correspondiente.

La alimentacin principal otorgada a los trabajadores en dinero o en especie, de conformidad con elartculo 12 de la Ley, con o sin rendicin de cuenta, ingresa al clculo de la compensacin por tiempo deservicio.

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2.- Movilidad

La asignacin por movilidad es el monto que recibe el trabajador para elcabal desempeo de sus labores o con ocasin de sus funciones,siempre que razonablemente cumpla tal objeto y no constituya beneficioo ventaja patrimonial. Es considerada como concepto no remunerativo.

3.- Incentivos

Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a laorganizacin, pero no es suficiente. Es preciso incentivarlascontinuamente lo mejor posible, superar el desempeo actual y alcanzarmetas y resultados desafiantes formulados para el futuro.

4.- Recompensas

Las empresas disponen de un sistema de recompensas (es decir,incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos decomportamiento) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, realeso potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) paradirigir el comportamiento de sus miembros.

El sistema de recompensa incluye el paquete total de beneficios quela organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como losmecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen encuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, si no tambinotras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posicionesms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas dereconocimiento del desempeo excelente.

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Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organizacin, es decir,incentiven el espritu en la empresa.

2. Amplen la interdependencia del individuo hacia un grupo y del grupo hacia toda la organizacin,entre otras palabras, que incentiven el espritu de equipo y el trabajo en conjunto.

3. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la organizacin.

La mayora de las organizaciones con objetivos adopta varios tipos de recompensas financieras:

1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia o perdida. laparticipacin en los resultados anuales o semestrales.

2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicios del empleado, concedidas automticamente enciertos periodos.

3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Estas recompensas exigendiferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial con valor motivacional. Es el aumento por merito.

4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, globales, objetivamentecuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en trminos de igual porcentaje con relacin a la basesalarial de cada persona. Es la llamada remuneracin variable.

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Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado enconjunto, como retribucin por la consecucin de uno o variosobjetivos organizacionales: fabricar determinado producto,proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determinadondice de productividad, aumentar las ventas de productos oservicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistarmayor nmero de clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes omejorar la imagen de la organizacin.

COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIOS

Concepto

Viene, a ser considerada como el seguro de desempleo de los trabajadores que cesan en una empresapor diversos motivos.

Anteriormente la Compensacin por tiempo de Servicios CTS - como se leconoce hoy en da, era provisionada por el empleador en cuenta aparte y seabonaba al trabajador solo al momento de su cese, sin reconocimiento de interscompensatorio alguno y reciba el nombre de liquidacin de beneficios sociales oliquidacin por tiempo de servicios.

El Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 2650 aprobado por elDecreto Supremo N 001-97-TR del 27 de febrero de 1997 y publicado el 01 demarzo de 1997, seala en su articulo 1 La compensacin por tiempo de servicios tiene calidad debeneficio social de previsin de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin deltrabajador y su familia.

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Remuneraciones Computables

Las remuneraciones que se computan son la remuneracin bsica y todas aquellas cantidades quepercibe regularmente el trabajador, ya se en dinero o en especie. Estos conceptos son:

La remuneracin bsica ( sueldo o jornal )

La alimentacin principal.

La asignacin familiar mensual.

La asignacin mensual por cnyuge

La asignacin mensual por hijo.

La asignacin por vacaciones.

La bonificacin por riesgo de caja.

La bonificacin por turno rotativo.

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La bonificacin por tiempo de servicios.

Las gratificaciones ordinarias o legales de Fiestas patrias y Navidad.

Las horas extras.

Remuneraciones No Computables

El artculo 19 del T.U.O del D.L N 650, seala que no se consideran remuneracin computablelas siguientes:

Las gratificaciones extraordinarias.

El costo o valor de las condiciones en las utilidades de la empresa.

El costo o valor de las condiciones de trabajo.

La canasta de navidad o similares.

El valor de transporte.

La asignacin o bonificacin por educacin.

Las asignaciones o bonificaciones por cumpleaos, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento y aquellas de semejante naturaleza.

Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores, de su propia produccin, en cantidadrazonable para su consumo directo y de su familia.

Los montos que se otorgan al trabajador para el desempeo de su labor o con ocasin de susfunciones, tales como movilidad, viticos, gastos de representacin, vestuario y en general todo loque razonablemente cumpla tal objeto y no constituya beneficio o ventaja patrimonial para eltrabajador.

El refrigerio que no constituya alimentacin principal.

La alimentacin proporcionada directamente por el empleador que tenga la calidad de condicinde trabajo por ser indispensable para la prestacin de los servicios, o cuando se derive demandato legal.

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Depsitos Semestrales. Periodos

En artculo 21 de la Ley seala que los empleadores depositaranen los meses de mayo y noviembre de cada ao tantos dozavos dela remuneracin computable percibida por el trabajador en losmeses de abril y octubre respectivamente, como meses completoshaya laborado en el semestre respectivo. La fraccin de mes sedepositara por treintavos.

Periodos Semestrales: Noviembre Abril y Mayo Octubre

Los depsitos se efectuaran dentro de los primeros quince das

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naturales de los meses de mayo y noviembre de cada ao.

Caractersticas del Depsito

El trabajador debe comunicar antes de cada 30 de abril o 31 de octubre en que banco odepositario y qu tipo de moneda ha elegido. Si no existiera comunicacin alguna, el empleadorefectuar el depsito en el banco de su seleccin, bajo la modalidad de depsito a plazo fijo.

Los depsitos lo realiza el empleador a nombre del trabajador.

El trabajador puede decidir que una parte de la C.T.S sea depositada enmoneda extranjera y la otra moneda nacional.

El trabajador dispone libremente del traslado de sus depsitos y susintereses de un banco a otro.

El depositario y / o instituciones financieras entregaran al empleador, paraque haga entrega a los trabajadores, del estado de cuenta de losdepsitos y sus intereses correspondientes.

El empleador entregar a cada trabajador, dentro de los cinco das hbiles de efectuado eldepsito, una liquidacin debidamente firmada.

Si la liquidacin no cuenta con la conformidad del trabajador, la podr observar por escrito, elempleador la revisara en el plazo de tres das de recibida la observacin, comunicando por escritoal trabajador. Si an el trabajador no estuviera conforme con la liquidacin del depsito, podracudir a la Autoridad Inspectiva de Trabajo.

Cualquier incremento de remuneraciones, que involucre un reintegro dentro del periodo, serecalculara la C.T.S y se depositara dentro de los 15 das naturales de emitido el incremento, yasea por disposicin del gobierno, negociacin colectiva u otorgamiento unilateral de la empresa.

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Tema 3

Tema 03: Proceso de Desarrollo del Talento Humano

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ADIESTRAMIENTO

Es una enseanza que se da a un trabajador para el manejoprctico de una funcin que va a realizar dentro de su puestode trabajo. Se define el adiestramiento como un procesoeducativo a corto plazo mediante el cual los trabajadoresinvolucrados aprenden conocimientos, aptitudes yhabilidades en funcin de objetivos definidos. Por tal motivo,el adiestramiento es la educacin que adapta al hombre paraun cargo o funcin dentro de la empresa, suministrandoconocimientos en relacin a la empresa, sobre productos,

servicios que ofrece, su organizacin, directivas internas etc.

Objetivos del Adiestramiento de Personal

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puestos

de mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en elempleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms

satisfactorias, mediante los intercambios personalessurgidos con ocasin del adiestramiento.

Promover el mejoramiento de los sistemas y

procedimientos.

Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,

destituciones y otros.Reducir el costo del aprendizaje.

Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los

sistemas de comunicacin interna.

Contribuir a reducir las quejas del empleado y proporcionar una moral de trabajo

ms elevada.

Facilitar la supervisin de personal.

Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.

Reducir es costo de operacin.

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TIPOS DE ADIESTRAMIENTO

Induccin: Es la orientacin general que se le da al empleado para adecuarlo alpuesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear unaactitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin.

Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas enbase a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos yotros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos,expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y en cdigo para elanlisis.

Adiestramiento En y Para la Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo elpotencial humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema deeducacin permanente que abarque las siguientes etapas:

1. Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.

2. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.

3. Preparacin para el desarrollo general integral.

Deteccin de necesidades de Adiestramiento

Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos deadiestramiento para el personal que labora en la organizacin para programar lasdiferentes acciones de adiestramiento.

Objetivos: Elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas deadiestramiento, que permitan adecuar al trabajador para el ejercicio de determinadafuncin o para la ejecucin de tareas especficas establecidas por la organizacin encada puesto de trabajo.

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Tipos de necesidades de Adiestramiento

1. Manifiestas

2. Encubiertas

3. Organizacionales

4. Ocupacionales

5. Individuales

Importancia de la deteccin de necesidades de Adiestramiento

La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, losobstculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad deadiestramiento es la falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide eldesarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial yas prepararse para sus grandes responsabilidades.

Instrumento para la deteccin de Necesidades de Adiestramiento

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Este representado por un formato en el cual es supervisor vaciara toda la informacin requerida,este permitir visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal.

Partes del instrumento:

I. Datos personales del trabajador

II. Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador.

III. Adiestramiento en funcin del cargo.

IV. Conformado ( firma del funcionario)

V. Adiestramiento en funcin del desarrollo.

VI. Observaciones del supervisor.

VII. Programa individual para el desarrollo.

Tcnicas para determinar necesidades de adiestramiento

Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica al conjunto de procedimientos y recursospara llevar a cabo una labor, as como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicaspara la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de ladefinicin. Las tcnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito uoralmente.

Anlisis del cargo o puesto de trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamentela misin del cargo, ello permitir visualizar con claridad los aspectos bsicos del cargo en cuestin. Elsegundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades msespecificas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacin del cargo,tanto interna como externamente, este anlisis determinara la necesidad, grado e importancia de susrelaciones. El cuarto pas, es el del anlisis de los perfiles del cargo, a travs de este anlisis se detectancada uno de los requisitos exigidos por el perfil.

Escala de actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposicin favorable o desfavorable queexisten en los individuos hacia personas, objetos o situaciones.

Entrevista: Es un interrogatorio realizado por un investigador (entrevistador), con el propsito deobtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un aspecto especifico, para sudesarrollo se requiere el siguiente material: guin de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado notiene inconveniente que se utilice.

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Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compaa.

Investigacin: Las compaas, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investiganconstantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de losque ya existen.

Autoanlisis: Todas las personas normales se autoevalanconstantemente.Quieren siempre lo mejor que pueden y critican su desempeoconfrontndolo con la nocin de un trabajo ideal.

Evaluacin del trabajo: La evaluacin del trabajo es constante, el jefeevala a su subordinado, el subordinado se auto-evala y otros en silencio;evalan el trabajo de ambos.

La reunin creativa o Brainstorning: Son un medio til para determinar lasnecesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo.

Quejas: La naturaleza dinmica del trabajo permite que de ves en cuando, un individuo o un grupoperciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfaccin puede manifestarse en forma de queja,algunas son orales y otras escritas. El anlisis de ellas nos da la clave muy til para la identificacinde ciertas necesidades del entrenamiento.

Crisis: La crisis operacional de una organizacin o de uno de sus sectores revela frecuentemente lanecesidad de una capacitacin especial. Que ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puedehaber sido falta de planeacin, o de coordinacin, responsabilidad mal definida, reas de autoridadconfusa, entre muchas cosas, todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de que elentrenador intervenga.

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PLANIFICACIN DEL ADIESTRAMIENTO

Es la integracin del conjunto de actividades, medios y recursos en una estructura de accin, deacuerdo a los objetivos propuestos, para mejorar el desempeo de los trabajadores y de laorganizacin a travs de la realizacin de actividades de adiestramiento.

Plan anual

Es el documento que recoge el total de las acciones de adiestramiento cuyaejecucin est prevista en un plazo determinado, considerando los recursos.

Recursos

Son los elementos fundamentales para la elaboracin de un plan (humano,financiero, materiales, y de tiempo).

Plan de adiestramiento de personal

Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio de ladeteccin de necesidades diseadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas deadiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa.

Objetivos:

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Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo delpersonal de cada unidad organizativa a fin de incrementar susniveles de eficiencia.

Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento anivel organizacional.

Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuestocorrespondiente, en funcin a los recursos humanos y materialesrequeridos para tal fin.

Ejercer el control y evaluacin de los resultados sobre las acciones de adiestramiento.

Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.

Resultados de la aplicacin de un plan de adiestramiento

Personal adiestrado en funcin a las necesidades organizacionales y/o individuales.

Se obtienen elementos de eficiencia slidos que permitan presupuestar futuros planes deadiestramiento.

Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas yobjetivos organizacionales.

Actualizacin del registro de instructores internos y externos.

Permite emitir criterios confiables para la contratacin de entidades didcticas.

Validacin de instrumentos de evaluacin de adiestramiento.

Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento, su importancia y bondades.

Capacitacin

Es una enseanza que se da para ampliar los conocimientos tericos que el trabajador poseedentro de su formacin.

Gary Dessler, define la capacitacin como un Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas quelos nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.

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R. Wayne Mondy y Robert M.N, sealan que La capacitacin esta diseada para permitir que losaprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales.

Fases de la capacitacin

Diagnostico de las necesidades de capacitacin, detectando mediante encuestas a los trabajadoresinvolucrados y a sus jefes inmediatos, las debilidades y carencias existentes que debern serfortalecidas mediante la capacitacin.

Los procedimientos para el proceso de deteccin de necesidades se deben realizar en tres nivelesque son:

1. Anlisis de la Organizacin: Identificando la visin y misin de la entidad, o de sucomportamiento, crecimiento, su mbito fsico, social y tecnolgico, los objetivos a corto, medianoy largo plazo, sus recursos fsicos y financieros y la filosofa asumida frente a la capacitacin.

2. Anlisis del personal: En este nivel se identifican dos aspectos; el primero relacionado con lasexigencias actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeo del trabajador en su cargoespecifico; el segundo referido a sus potencialidades y proyecciones como trabajador y comopersona.

3. Anlisis del puesto de trabajo: Es el estudio sistemtico, objetivo, real y completo de unsistema tecnolgico, determinado en las tareas que comprendan la ocupacin, los conocimientostecnolgicos y acadmicos.

Elaborar el Plan o programa de Capacitacin, indicando sus objetivos, porque, para que, a quienesy donde se va a capacitar.

Los programas de capacitacin tambin contribuyen para que los centros de capacitacin puedenrealizar la ejecucin, control, evaluacin y seguimiento.

Implementacin de plan o programa, ejecutando el desarrollo de los diferentes cursos y / oseminarios.

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Desarrollo de Personal

Se entiende por desarrollo de personal al procedimiento utilizado por la empresa para lograr elmximo aprovechamiento de sus recursos humanos, buscando el crecimiento y satisfaccin de cadauno de ellos.

El desarrollo de personal tiene como finalidad:

Aprovechar los recursos humanos en base a sus aptitudes.

Buscar la satisfaccin del personal, ubicndolo donde demuestre sus aptitudes y se sienta realizado.

Las diferentes tcnicas que se utilizan para un eficaz desarrollo de personal, son las siguientes:

a) Capacitacin para la toma de decisiones, que involucra la implementacin de las siguientes

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tcnicas :

Juego de negocios, que viene a ser ejercicios de simulacin donde equipos de personas compitenentre s para alcanzar sus objetivos.

Estudio de casos, mediante el anlisis de experiencias de empresas sobre casos anlogos con lafinalidad de determinar estrategias y polticas en base a los resultados obtenidos.

In basket , mtodo utilizado para medir el potencial de los ejecutivos.

b) Capacidad interpersonal de los trabajadores, que deben buscar los directivos de la empresapara el logro de sus objetivos. Para ello se utiliza la tcnica de sensibilizacin o grupos, que sirvepara despertar la conciencia y la capacidad de percepcin de uno mismo y de su entorno.

c) Conocimiento del cargo, mediante la experiencia en el cargo y el adiestramiento.

d) Conocimiento de la organizacin, se utiliza para un conocimiento general del funcionamientode las reas de la empresa, entre ellas tenemos:

La rotacin de personal, que se da durante la etapa de entrenamiento, consiste en pasar de unpuesto de otro para poder conocer sus actividades.

Administracin mltiple, mediante la formacin de comits permanentes de ejecutivos que seencarga de analizar los problemas de la organizacin.

e) Conocimientos generales, impartiendo las siguientes tcnicas :

Reuniones de trabajo o comits de gerencia, donde los ejecutivos analizan los problemas de laempresa.

Cursos de especializaciones, efectuados por organizaciones educativas externas o medianteprofesionales de la misma empresa.

Lecturas seleccionadas, por medio de adquisiciones o suscripciones de material bibliogrfico sobreavances tecnolgicos y desarrollo de estrategias organizacionales.

Conferencia, viene a ser una exposicin sobre un tema especfico dirigido a un grupo de personas.

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Seminario, en el cual se discuten problemas y situaciones en grupo.

Foro, donde uno o varios expositores sustentan un tema participan todos los participantes.

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Mesa redonda, formado por un grupo pequeo y homogneo, que discuten un tema en formaabierta.

Panel, se caracteriza porque un grupo de expertos discute un tema especifico ante un auditorio quedespus participa con sus preguntas.

R. Wayne Mondy y Robert M. No sealan que El crecimiento reciente de la necesidad decapacitacin surge de la necesidad de adaptarse a los rpidos cambios ambientales, mejorar lacalidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin sigasiendo competitiva. O. Jeff Harris, seala que El xito de las experiencias de aprendizaje decomportamiento depende de la eleccin de las tcnicas apropiadas de capacitacin.

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Tema 4

Tema 04: Proceso de Bienestar Laboral

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BIENESTAR SOCIAL

Es parte de la responsabilidad social empresarial, ademsde brindar una mejor calidad de vida a los trabajadores,tambin funciona como una herramienta clave del climalaboral, de motivacin y fidelizacin de los trabajadorescon la organizacin.

Las empresas necesitan contar con un rea especializada,que se encargue de fomentar la mejora de condicioneslaborales y calidad de vida de los trabajadores y susfamilias. Mediante Ley N 8530 de 30.04.1937, seestableci la obligacin para los centros que ocupen ms de 300 trabajadores decontar con una visitadora social. Luego, mediante decreto Supremo N 009 de12.07.1965, se estableci que las empresas de la actividad privada comprendidasdentro de los alcances del decreto ley N 1437 (que consigna la obligacin de lasempresas que tengan ms de 100 trabajadores de contar con una dependencia quese encargue de las relaciones industriales) incorporan en el servicio de relacionesindustriales a una asistenta social diplomada que se encargar de efectuar laslabores propias de su especialidad a favor del respectivo centro de trabajo, consujecin a las disposiciones de la materia o instrucciones de su principal .

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Por Ley N 27918 de 09.11.2003, se cre asimismo, el Colegio de Trabajadores Sociales delPer, en sustitucin del Colegio de Asistentes Sociales del Per, como institucin gremial autnomade derecho pblico interno, sin fines de lucro, con personera jurdica siendo la entidadrepresentativa de los profesionales Asistentes Sociales y Trabajadores del Per.

Entre las actividades de apoyo social que en beneficio de los trabajadores se realizan en laempresa, tenemos las siguientes:

Tramites de gestin administrativa ante ESSALUD, como la inscripcin a la seguridad Social(Essalud) de los derechos habientes del trabajador.

Planes de vivienda.

Recreacin y deportes.

Canastas econmicas.

Almuerzos de confraternidad.

Actividades en das especiales como el Da de la Secretaria, Da de la Madre, da delpadre, aniversario de la empresa, actividades por navidad y ao nuevo.

Prestaciones de salud, como el seguro medico familiar.

El seguro vida ley.

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Apoyo en las prestaciones econmicas de ESSALUD (subsidio por maternidad,enfermedad, lactancia y sepelio).

Visitas domiciliarias y hospitalarias.

Seguridad y Salud en el Trabajo

Mediante Decreto Supremo N 009-2005-TR, del 28 de setiembredel 2005 se promulga el reglamento de seguridad y salud en eltrabajo, que tiene como principal objetivo promover una cultura deprevencin de riesgos laborales en el pas.

La seguridad en el trabajo busca la prevencin de accidentes yadministra los riesgos ocupacionales. Su finalidad es profilctica, seanticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean mnimos.

Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapassiguientes:

1. Institucin de indicadores y estadsticas de accidentes.

2. Implantacin de sistemas de informes de medidas tomadas.

3. Formulacin de reglas y procedimientos de seguridad.

4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin deseguridad.

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mbito de aplicacin

El presente reglamento es la aplicacin en general para los empleadores y trabajadores de todoslos sectores econmicos bajo el rgimen laboral de la actividad privada (servicios, educacin,pesca, confecciones, etc.)

Obligaciones y responsabilidades del empleador.

Todo empleador est obligado a implementar el sistema de gestin de la seguridad y salud en eltrabajo, teniendo en cuenta lo siguiente:

Asumir las implicaciones econmicas, legales y de cualquiera otra ndole, que se generencomo consecuencia de un accidente y /o enfermedad que sufra el trabajador en eldesempeo de sus funciones o en consecuencia de ellas.

Otorgar a los trabajadores informacin y capacitacin preventiva sobre los riesgos para lasalud y la de sus familias y mantener un registro de la capacitacin otorgada.

Realizar programas de capacitacin para que cada trabajador conozca cmo responder yevitar accidentes en el trabajo y mantener un registro de la capacitacin otorgada, enparticular aquella referida a su puesto de trabajo.

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Llevar registro de:

Accidentes y enfermedades ocupacionales.

Exmenes mdicos.

Investigaciones y medidas correctivas adoptadas en cada caso.

Monitoreo de agentes fsicos, qumicos, biolgicos y factores de riesgo ergonmico.

Inspecciones y evaluaciones de salud y seguridad.

Estadsticas de seguridad y salud.

Accidentes y sucesos peligrosos.

Equipos de seguridad o emergencia.

Induccin, capacitacin, entrenamiento y simulacros de emergencia.

Para empresas con 25 ms trabajadores, constituir un comit de seguridad y salud en el trabajo,que estar formado por representantes del empleador y de los trabajadores en igual nmero. Lostrabajadores deben de elegir libremente a los delgados de seguridad.Funciones del Comit

Hacer cumplir el reglamento, las normas sectoriales, y el reglamento interno de seguridad ysalud.

Realizar inspecciones peridicas a las instalaciones de la empresa.

Aprobar el reglamento Interno de Seguridad y Salud.

Reunirse mensualmente en forma ordinaria para analizar y evaluar el avance de los objetivosestablecidos en el programa anual, y en forma extraordinaria para analizar los accidentesgraves o cuando las circunstancias lo exijan.

Analizar las causas y estadsticas de los accidentes y de las enfermedades ocupacionales,emitiendo las recomendaciones respectivas.

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Funciones del delegado

a) Reportar de forma inmediata cualquier incidente o accidente.

b) Participar en las inspecciones de seguridad y salud.

c) Proponer medidas para corregir situaciones de riesgo que puedan causar accidentes oenfermedades ocupacionales.

d) Velar por el cumplimiento de las normas y disposiciones internas de seguridad y salud.

e) Participar en la investigacin de accidentes y sugerir medidas correctivas.

f) Participar en las auditoras internas de seguridad y salud.

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g) Asistir a las actividades programadas en materia de seguridad y salud en el trabajo.

Para empresas con menos de 25 trabajadores, capacitar y nombrar al menos un supervisor deseguridad y salud en el trabajo, este supervisor tiene que ser del rea productiva de la empresa.Capacitar a los representantes de los trabajadores, antes de asumir el cargo y durante el desarrollodel mismo, en los temas relacionados a sus funciones.

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LA SEGURIDAD SOCIAL EN EL PER

Concepto: Es un conjunto de normas y procedimientos que tienen como objeto otorgar calidad devida y proteccin social al trabajador y su familia durante su permanencia en la empresa y luegodurante su posterior retiro.

Guillermo Cabanellas, lo defini como Un conjunto de normas preventivas y de auxilio que todoindividuo, por el hecho de vivir en sociedad recibe del estado, para hacer frente as a determinadascontingencias previsibles que anulan su capacidad de ganancia .

La oficina de Normalizacin Previsional (ONP)

Mediante Ley N 26323 se crea la ONP, como entidad encargada de administrar el SistemaNacional de Pensiones y otros regmenes pensionarios, como aquella que crea el rgimen depensiones del decreto Ley N 20530.

Essalud

El Seguro Social de Salud, identificado con las siglas ESSALUD, es unorganismo pblico descentralizado del sector trabajo .y promocin socialque deber orientar sus actividades a la satisfaccin prioritaria de lorequerimientos de salud regulados por la ley N 27056 (Art. 1 delreglamento).

Otros regmenes

En nuestro pas existen otros regmenes de beneficios y pensiones, entre ellos:

La caja de beneficios y seguridad social del pescador.- Creada por Decreto Supremo N 01 del22 de enero de 1965 que comprende a todos los pescadores que realizan labores artesanales eindependientes dedicados a la pesca de consumo humano. Otorga las siguientes prestaciones:

Prestaciones sanitarias, que brindan a travs de servicios propios o de servicios contratados comoclnicas o mdicos particulares.

Prestaciones econmicas o pensiones como jubilacin, viudez, orfandad, ascendientes y capital dedefuncin.

Compensaciones por vacaciones y por cese laboral.

El rgimen de pensiones de personal militar policial.- Creado mediante decreto Ley N 19846,entrando en vigencia el 1 de enero de 1973 y comprende a los servicios militares y policas enactividad. Otorga las siguientes pensiones:

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Para los puestos en disponibilidad o cesacin temporal, retiro o cesacin definitiva, invalidez eincapacidad.

Para los deudos sobrevivientes pensin por viudez, orfandad y ascendientes.

El rgimen del servicio diplomtico de la repblica.- Creado por el decreto Supremo N 22150,siendo de normatividad muy similar al rgimen del derecho Ley N 20530.

Comprende solo a los trabajadores de la carrera diplomtica y otorga las siguientes pensiones:

Compensacin.

Pensin mensual por pase a la situacin de disponibilidad o retiro.

Pensiones de sobrevivientes.

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ERGONOMA EN EL TRABAJO

La ergonoma es el proceso de adaptar el trabajo al trabajador. La ergonoma se encarga dedisear las maquinas, las herramientas y la forma en que se desempean las labores, para mantenerla presin del trabajo en el cuerpo a un nivel mnimo. La ergonoma pone nfasis en cmo sedesarrolla el trabajo, es decir que movimientos corporales hacen los trabajadores y que posturasmantiene al realizar sus labores. Tambin se centra en las herramientas y el equipo que lostrabajadores usan, y en el efecto que estos tiene en el bienestar y la salud de los trabajadores.

Objetivos de la Ergonoma

El objetivo que siempre busca es tratar de mejorar la calidad de vida del usuario tanto delante delequipo de trabajo como en algn lugar domestico; en cualquier caso, este objetivo se concretacon la reduccin de los riesgos posibles y con el incremento del bienestar de los usuarios.

Propone soluciones positivas que se mueven en el mbito probable de las potencialidades efectivasde los usuarios, y de la viabilidad econmica que enmarca cualquier proyecto.

Factores que inciden en la Ergonoma

1. Repeticin, es cuando el trabajador est usando constantemente solo un grupo de msculosy tiene a repetir la misma funcin todo el da.

2. Fuerza excesiva, se da cuando se tiene que usar mucha fuerza continuamente, por ejemplo allevantar, empujar o jalar.

3. Posturas incomodas.

4. Tensin mecnica, cuando el trabajador tiene que golpear o empujar una superficie de lamaquina o herramienta constantemente.

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5. Herramientas, cuando se usa frecuentemente herramientas vibradoras.

6. Temperaturas, cuando se labora en lugares demasiados calientes o fros.

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ESTRS LABORAL

Es uno de los problemas de salud ms grave que en la actualidadafecta a la sociedad en general debido a que no solo perjudica lostrabajadores al provocarles incapacidad fsica o mental en eldesarrollo de sus actividades laborales, sino tambin a losempleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores alestudiar esta problemtica han podido comprobar los efectos de laeconoma que causa el estrs.

El estrs se refiere al conjunto de reacciones fsicas, qumicas ymentales de una persona que se derivan de estmulos o elementos detensin que estn presentes en el entorno. Es una condicin dinmicaque surge cuando una persona enfrenta una oportunidad, restriccin o demanda, relacionada conlo que desea. El autoritarismo del jefe, la desconfianza, la presin de las exigencias y los cobros, elcumplimento del horario de trabajo y la monotona.

Caractersticas de las situaciones de estrs

En toda situacin de estrs, existen una serie de caractersticas comunes:

a) Se genera un cambio o una situacin nueva.

b) Suela haber falta de informacin.

c) Incertidumbre, no puede predecir lo que va a ocurrir.

d) Ambigedad, cuanto ms ambigua sea la situacin mayor poder estresante genera.

e) La inminencia del cambio puede generar todava ms estrs.

f) Se producen alteraciones de las condiciones biolgicas del organismo que nos obligan atrabajar ms intensamente para volver al estado de equilibrio.

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Concepto de Estresor

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Se utiliza el trmino de estresor o situacin estresante para referirse al estimulo o situacin queprovoca una respuesta de estrs en el profesional.

Tipos de estresores laborales

a) Estresores de ambiente fsico: Entre los que se encuentran :

La iluminacin, no es lo mismo trabajar en turno nocturno que en el diurno.

El ruido, trabajar con alarmas continuamente, puede afectar no solo al odio, si no el desempeodel trabajo: satisfaccin, productividad.

Ambientes contaminados. la percepcin de riesgos, puede producir ansiedad.

La temperatura, a veces trabajar en un ambiente caluroso genera un tremendo disconfort.

b) Estresores de tarea: La generacin de estrs vara de una persona aotra, ya que las caractersticas de cada tarea y de lo que genera en losprofesionales va en funcin de lo que le gusta o no hacer, cuando la tarease adecua a las expectativas y la capacidad del profesional, contribuye albienestar psicolgico y supone una importante motivacin, entre estresoresse encuentran :

La carga mental de trabajo. El grado de movilizacin de energa ycapacidad mental que se pone para el cumplimiento de una tarea.

El control de la tarea. Ocurre cuando las actividades a realizar no se adecuan a nuestrosconocimientos.

c) Estresores de la organizacin: Los estresores ms importantes que aparecen en laorganizacin son los siguientes:

Conflicto y ambigedad del Rol.

Las relaciones interpersonales pueden llegar a convertirse en una fuente de estrs.

Promocin y desarrollo profesional.

La jornada de trabajo excesiva

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Efectos del estrs laboral sobre la organizacin

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Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su saludpersonal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cualtrabaja

trayendo como consecuencia.

1. Ausentismo.

2. Rotacin o fluctuacin del personal.

3. Disminucin del rendimiento fsico.

LA CALIDAD DE VIDA DEL TALENTO HUMANO

Es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del trabajador, ascomo la eficiencia empresarial. Es la calificacin econmica, que se realiza para saber si lostrabajadores tienen una vida digna y cmoda.

La calidad de vida conceptualmente es macro, multidimensional, pero, para esta calificacin yevaluacin hemos considerado los factores bsicos:

La evaluacin de la calidad de vida del trabajador (CVT) nace de las experiencias humanas en elcentro de trabajo y el grado de satisfaccin de las personas que desempean el trabajo, implicaun profundo respeto por las personas, ya que las organizaciones solo pueden alcanzar gradoselevados de calidad, y productividad si cuentan con personas motivadas que tienen unaparticipacin activa en sus trabajos y que son recompensadas adecuadamente por susaportaciones.

Cuando hablamos de calidad de vida en el trabajo, debemos tener en cuenta todos los siguientesconceptos bsicos:

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1. Medio ambiente en la organizacin

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1. Medio ambiente en la organizacin

Salario y prestaciones adecuadas a la realidad que demanda la economa en sumomento.

Oportunidades de superacin.

2. Medio ambiente fsico

Confortable.

Seguro.

Funcional.

Equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado.

3. El trabajo mismo

Tiene un propsito que la persona que lo realiza entiende.

Tiene estndares de desempeo que son razonables, medibles y de reto.

Provee un medio para que el trabajador d ideas y sean tomadas en cuenta.

Tiene cierto grado de dificultad y requiere el uso de habilidades diversas (entrems habilidades mejor).

Est diseado de tal manera que el trabajador sepa lo que se espera de l y loque ha logrado.

Permite mejorar al trabajador la forma en que se hace el trabajado y tomar lasdediciones que implica su puesto.

Provee un incremento en conocimientos y habilidades para el trabajador.4. Relaciones sociales

Al trabajador se le reconoce el trabajo realizado.

Al trabajador se le permite corregir sus errores ydeficiencias con ayuda, si es requerida.

Acciones disciplinarias slo utilizadas como ltimorecurso.

El trabajador es miembro de un pequeo grupo detrabajo que es responsable por un logro comprensible.

Ese grupo de trabajo es responsable por controlar calidad y por mejorarprocedimientos de trabajo.

Existe comunicacin directa entre el grupo y el "cliente" sea este interno oexterno.

Los grupos de trabajo reciben reconocimientos por lo que logran.

Existe adecuada comunicacin u coordinacin dentro del grupo de trabajo.

El trabajo desempeado tiene algn significado en el ambiente social externo.

12/9/2014 name


Componentes de la Calidad de vida del talento humano

Es la suma de varios factores como:

1. La satisfaccin con el trabajo ejecutado.

2. Las posibilidades de futuro en la organizacin.

3. El reconocimiento por los resultados alcanzados.

4. El salario percibido.

5. Las prestaciones percibidas.

6. Las relaciones humanas dentro del equipo y la organizacin.

7. El entorno psicolgico y fsico del trabajo.

8. La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones.

9. Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente.

Implica aspectos intrnsecos (contenido) y extrnsecos (contexto) del puesto.Afecta a las actitudes y los comportamientos relevantes para la productividadindividual y grupal, como la motivacin para el trabajo, la adaptacin a loscambios en el entorno laboral, la creatividad y el afn por innovar o captarcambios.

Gestion Del Talento 2

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