Gestion del Talento en la Era Digital

Introduccin del editor Eduardo Lazcano @Elazcanor

La hija de Richard Gerver La barrena El talento es un don o se crea? Determinacin, deteccin, desarrollo, gestin y compromiso del talento La desintermediacin Talento on tour La monetizacin La multipropiedad del talento Real time bidding Hgertrafikomlggningen Whats next?

Jaume Alemany Director de Marketing, Comunicacin y Exportacin de Damm @jaumaleSonia de Ansorena Consejera en Euroresearch S.A. y Miembro de la AEDRH @DeSoniadaJos Luis Arbeo Director de Marketing Operativo de BBVA EspaaEnrique Arribas Director de Marketing Corporativo y Marca en Banco SantanderAbraham Bandera Bez Youtuber. Creador de contenido. CheetoSenior @SrcheetoJose Maria Barbat Presidente Iberia (Espaa & Portugal) de Sony Music Entertainment @jmbarbatJorge Blass Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo @jorgeblassMarisa Carrin Strategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard EspaaAntonio Casals Profesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy @MimbreroooDiana Clarke Profesora asociada de E.S.C.P., socia fundadora de Managers Studio y autora de dos libros @DianaClarkeMSJavier Creus Fundador de Ideas 4 Change @javicreusEstefana Fernndez Martnez Estudiante de Biotecnologa. Ganadora de la 1 edicin del concurso #EstudiantesConTalento @esfemarJuan Ferrer Autor de tres libros y Consultor especializado en la gestin del cambio en organizaciones @ferrerjuanRoger Franch Idea Generator en FIU Barcelona @fiubcnToni Garrido Periodista, Fundador de Animal Media y Director de Animal Maker @garridocoronadoJavier Godoy Gerente Big Data & Analytics en Indra @javiergodoyPhilippe Gonzlez Director Digital de AMC Networks Iberia and Latam. Fundador de la red mundial de Instagramers @philgonzalez Elizabeth Igartua Royston Directora General de El Ser CreativoCarlos Jean Productor musical @carlosjean Xuso Jones Compositor, Cantante y Empresario @XusoJonesAlicia Linares Roger Pedagoga, editora de www.alicialinares.com @alicialinares Gonzalo Madrid CSO de WinkMiranda Makaroff Diseadora, bloggera y artista @mirandamakaroffEloy Martnez de la Pera Comisario artstico, diseador expositivo y gestor cultural www.sintitulo.comlvaro Matas Director General de La Fbrica @alvaromatias_David Muntaola Director Comercial y de Marketing de Correos @DavidmuntaRobert Muro Director de ELMURO y Socio Director de ASIMETRICA. Promotor del Programa ActaEmpresa @elmuroenredFelipe Navo CEO y cofundador de jobandtalent @felipenavioNorcoreano Lder Supremo de la Corea buena, la del Norte, la fetn @norcoreanoJavier Padilla Knowmad. Cofundador de Nabumbu Toy Store y El Desmarque @elpadyFernando Polo Director General Ejecutivo Territorio creativo. Co-Autor de #Lidertarios @abladiasAlicia Pomares Socia cofundadora de Humannova @AliciaPomaresMnica Quintana Directora de Nomadia, HR & Talent Management Specialist @moquintanaXavi Rodrguez Comunicador. Presentador de radio y televisin @XaviRodriguez Fernando de la Rosa Fundador de Foxize School @TitonetPere Rosales Fundador y CEO en INUSUAL @prosalesAntonio Ruiz Knowmad. Experto en Neuromarketing y cofundador de Brainhouse @AntonioRuiz_FJorge Salvador Productor de televisin y CEO de 7 y Accin @JorgeSalvadorOFJosep Salvatella Fundador y Consejero Delegado de RocaSalvatella @jsalvatellaRal Snchez Knowmads Founderngel Sanz Emprendedor, Mentoring Deportivo, Educacin, Talento, Marketing @proyectowowJoan Sard Estrategia de marca centrada en el cliente y transformacin gil de equipos de marketing @Joan_SardaJorge Segado Obesso Director General Grupo enfemenino @jorgesegadoSilvia Terol Responsable desarrollo de personas en AngeliniDavid Tomas Director general de Cyberclick Group y Embajador del Great Place to Work Espaa 2015 @davidtomasJess Valderrbano CEO Ogilvy & Mather Publicidad

ndice de Colaboradores

La Gestin del Talento en la Era Digital4

La Transformacin Digital cambia muchas cosas: la forma en que se configuran las relaciones, la velocidad de las acciones, la gestin de la informacin, etc. Lo digital implica hacer ms con menos y la tecnologa nos permite automatizar y optimizar muchos procesos cambiando las dinmicas de trabajo de forma radical.

El reto de este momento est en la gestin del talento, porque donde no hay talento, habr un algoritmo que har las cosas de una forma ms rpida y eficiente que una persona. Por lo tanto, el valor de un individuo estar directamente vinculado a su capacidad para aportar un valor aadido diferencial y esa aportacin de valor se fundamentar en sus talentos y habilidades.

En esta nueva configuracin, surgen tres preguntas:

1. Qu talentos hacen falta y cmo se desarrollan? Cules son los talentos que van a hacer falta en este nuevo contexto? Cules de los talentos antiguos prevalecen? Cmo se detectan y desarrollan esos talentos? Cunto condicionan la estructura de las organizaciones? 2. En el mundo del marketing y la comunicacin, se produce un fenmeno de desintermediacin en el eje talento-marcas-audiencia.Cmo se produce esa desintermediacin? Las agencias, los medios Ya no hay una definicin de roles clara? Es una desintermediacin o una sustitucin de los intermediarios? Esto requiere organizaciones ms o menos dependientes del talento? Tendemos a un modelo de configuracin de captacin de talento ad hoc por proyecto? Cmo accedo y mantengo relaciones con el talento?

3. Qu modelos de negocio y de monetizacin van a generarse? Se producen nuevos flujos de monetizacin? Se pagar por intangibles como el talento? Se evaluar el mismo? Qu papel va a jugar la economa colaborativa? Podrn las organizaciones retener el talento?

Eduardo LazcanoExperto en Comunicacin, Transformacin Digital, Marketing,

Patrocinios, Desarrollo de Equipos @Elazcanor

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Y si lo consiguen, a qu precio? Qu factores incidirn en la cotizacin del talento?

Este eBook est pensado para ser ledo a ratos, como esas series donde cada captulo es independiente pero hay una nica trama comn a todos. Pretendemos, a travs de una amena lectura y con la opinin de expertos desde diversos enfoques, simplemente provocar un espacio de reflexin que nos ayude a cada uno a sacar lo mejor de nuestros talentos.

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LA HIJA DE RICHARD GERVER

Richard Gerver es uno de esos activistas que se han propuesto revolucionar el sistema educativo y ha sido asesor, entre otros, de Tony Blair.

Intervino hace poco en El Ser Creativo y cont la siguiente historia:Hace poco, mi mujer y yo tuvimos la tutora de nuestra hija de 13 aos. Nos sentamos enfrente del profesor y nos dijo:-No sabis la hija que tenis. Es increble, a su edad, cmo enfoca los trabajos. Qu visin holstica! Es impresionante la multiplicidad de enfoques que les daEntonces mi mujer agarr mi mano bajo la mesa y comenz a apretar hasta que se me retorcieron los tendones y el dolor no me permiti hablar.Me di cuenta entonces de que mi mujer no quera que hablase, porque saba que s cmo estudia mi hija. Ella llega de la escuela, sube a la habitacin, saca el tema del trabajo, enciende el ordenador, se conecta a 4.000 personas va redes sociales y les lanza la pregunta.Entonces, baja las escaleras, se prepara unos Corn Flakes y pone un rato la tele. Despus, sube al ordenador, compila la informacin, la edita, la ordena y termina el trabajo.De ah la visin holstica y la multiplicidad de enfoques.Mi mujer no quera que hablase porque si yo contaba cmo estudia mi hija, el sistema iba a declararla una tramposa cuando en realidad mi hija est desarrollando las habilidades que se le demandan a los profesionales en las empresas

Es desoladora la carga de verdad que tiene la historia.

La realidad es que todos vemos que se requieren talentos distintos a aquellos en los que nos han formado tradicionalmente, pero es igual de real que seguimos valorando ms los antiguos a la hora de reclutar o evaluar el desempeo. Lo cierto es que no tenemos las agallas de explicitar los nuevos talentos que se han hecho necesarios en los ltimos vertiginosos aos.Se imaginan reclutar a un tipo porque es muy simptico? O porque cuenta muy bien las ancdotas?

Sin embargo, se nos llena la boca a la hora de pedir profesionales con un gran y activo networking, o a la hora de defender el storytelling como palanca para activar emocionalmente a nuestra audiencia. Pues vern, es que lo primero lo consiguen los tipos simpticos y lo segundo los que cuentan muy bien las ancdotas.

Deca Richard que el problema no es que haya que transformar el sistema educativo, es que hay que reemplazarlo por otra cosa. Probablemente haya que hacer lo mismo con el sistema de definicin, deteccin, desarrollo, gestin y compromiso con el talento.

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LA BARRENA

Saben ustedes qu es una barrena?Se define barrena como la prdida de sustento prolongada, en la cual un avin cae en una posicin de morro bajo describiendo una trayectoria helicoidal (como un sacacorchos) alrededor de su eje vertical. La rotacin se produce por la diferencia de fuerza que ejerce el aire en cada una de las alas del avin.

Y saben cmo se sale de una barrena? Colocando el timn y los flaps de una determinada forma y metiendo el morro hacia abajo1.Me pregunto quin lo averigu. Me imagino a un tipo que, ante la certeza de que se iba a estrellar, se dijo: A tomar por saco! Cuanto antes mejorEs decir, de una situacin de prdida de control y desestabilizacin, se sale apuntando hacia el final del proceso.

Podra existir un paralelismo con la situacin de vrtigo que vivimos en la transformacin digital? Quizs, en lugar de intentar parchear el caduco sistema de formacin y desarrollo del talento, deberamos dedicar nuestros esfuerzos a entender cmo va a morir, analizarlo y gestionar la transicin.

Les pongo un ejemplo. La prensa en papel est sufriendo una sangra de lectores y de ingresos en los ltimos aos, poniendo en peligro miles de puestos de trabajo. Mientras tanto, los responsables de estos medios se miran unos a otros realizando mprobos esfuerzos para salvar esta industria con toda la experiencia que les da un amplio conocimiento de su sector de toda la vida.

Por otro lado suceden cosas. En el mundo de ah afuera estn pasando cosas que no responden a los patrones establecidos.

3 de Abril de 2014. Esperanza Aguirre se da a la fuga presuntamente arrollando la moto de un agente de movilidad urbana. En la Era Analgica, el instinto te llevaba a elegir una cabecera que te transmitiese ms credibilidad o ms afinidad por tu sesgo ideolgico y a ampliar la informacin. Sin embargo, lo que sucede en la Era Digital es algo muy distinto. La audiencia digital se conecta a Twitter e, independientemente de la mucha o poca informacin que haya del asunto, busca el ingenio en la interpretacin del acontecimiento. Resultado: #AguirrealaFuga genera 163.000 tweets en pocas horas.

Las cosas han cambiado. La gente ya no busca saber la verdad, busca entretenimiento o reafirmacin emocional e ideolgica sobre el suceso.

1 http://youtu.be/teyRCGAL1gk

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Se dan cuenta de cmo cambia el rol del informador? Se dan cuenta de la necesidad de desarrollar nuevos talentos? Qu es ms demandado por la audiencia, el talento de la exhaustividad o del ingenio?

Es ms, puede que se estn difuminando los lmites de los roles del informador y la audiencia? Tendemos a un modelo en el que los informadores de un incendio en el centro de la ciudad sern los propios vecinos con sus vdeos, fotos y mensajes. No informar un corresponsal, sern cientos. Javi Creus2 lo explica muy bien en su plantilla Pentagrowth3, en la palanca Empower Users-Any Role.

Esto plantea que quizs el talento demandado en los medios podra tender a ser el de seleccionar entre la informacin fragmentada que les llega para componer una foto completa, permitir el acceso y facilitar la conversacin. Algo as como un comisario de informacin. Tambin podra depender de ser el primero en recibir esa informacin y ser el que tiene una mejor red de informadores. Incluso podra necesitar especializarse en leer el big data a travs del Internet de las cosas para ampliar el contexto

En fin, no pretendo acertar en mi visin sobre un sector especfico, sino plantear un escenario en el que los talentos no son estticos, como no lo es la realidad. Si metemos el morro hacia abajo como en la barrena y somos capaces de adelantarnos a lo que viene4, seremos capaces de liderar la transicin desarrollando los talentos que les harn falta a esos miles de trabajadores en el futuro, en lugar de intentar que sus talentos actuales cambien el implacable desarrollo de nuestra realidad. Les estaramos dando un futuro.

2 Javier Creus es el fundador de Ideas for Change y creador del @pentagrowth. Javier es considerado como uno de los principales estrategas e ideologos de la economa colaborativais, modelos de negocio abiertos y P2P, innovacin ciudadana y sociedad conectada en Espaa. Ha trabajado como freelance strategic planner, co-fundador de la incubadora Digital Mood y el espacio multidisciplinar @kubik. Tambin ha sido profesor de servicios de marketing en ESADE y co-autor de We are not ants. Consultor en Ouishare y Secretario de la Open Knowledge Foundation en Espaa.

3 http://pentagrowth.com

4 Future Exploration Network fecha la irrelevancia de la prensa escrita en Espaa para 2024. http://futureexploration.net/Newspaper_Extinction_Timeline.pdf

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EL TALENTO ES UN DON O SE CREA?

No, no crean que es tan sencillo.Antes de leer lo importante de este eBook, las opiniones de los profesionales, deberamos alinearnos en el concepto de talento.

Segn las acepciones que nos ataen de la RAE: talento.(Del lat. talentum, y este del griego, plato de la balanza, peso).3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupacin.

De Inteligente:inteligencia.(Del lat. intelligentia).1. f. Capacidad de entender o comprender.2. f. Capacidad de resolver problemas.5. f. Habilidad, destreza y experiencia.

Y de apto:aptitud.1. f. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.3. f. Capacidad y disposicin para el buen desempeo o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte, etc.4. f. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.

En conclusin, las definiciones se refieren a las capacidades, idoneidades y destrezas y en ello, imagino, estaremos de acuerdo. El debate magro est en cmo se adquieren esas habilidades.

Existen dos corrientes: la determinista y la indeterminista.La corriente determinista afirma que el talento est en nuestro ADN y que si lo tienes, lo tienes. Llevado a un extremo, un talento musical desarrollado en un hogar en el que no se escuche msica, se abrir camino. El talento es un don. La corriente indeterminista, fundamentada en la teora de las 10.000 horas5 explica que es el tiempo de prctica y el esfuerzo los que hacen que se desarrolle un talento. Es decir, el talento se entrena. Llevado al extremo, nuestro aprendiz de msica tardara unos 10 aos en desarrollar ese talento. Para eludir la polmica, pongmonos en un punto intermedio. Concluyamos que nuestro ADN nos da una base de habilidades que, si son propiamente desarrolladas, nos convertirn en alguien relevante profesionalmente.

5 En 1973 uno de los economistas ms influyentes del siglo XX, el premio Nobel Herbert Simon, public junto con William Chase en Scientific American un estudio en el cual estimaban que los grandes maestros del ajedrez pasaban entre 10.000 y 50.000 horas de su vida practicando, incluidos genios precoces como Bobby Fischer o las hermanas Polgar. En los aos siguientes, el anlisis de Simon, uno de los padres de la Teora de la Decisin, se extendi a decenas de disciplinas, deportes y profesiones.

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DETERMINACIN, DETECCIN, DESARROLLO, GESTINY COMPROMISO DEL TALENTO

El problema ahora es: Y qu hacemos con el talento? Cmo nos manejamos en este contexto hiperdigital? Cmo puedo sacar lo mejor?Me gustara abrir una reflexin sobre lo que tenemos que hacer para acceder y explotar el mejor talento.

Establezcamos, como plantebamos en el primer captulo, cinco grandes reas de trabajo:

1. La definicin del talento.

En concreto, la definicin de los talentos que sern necesarios. Este eBook puede servir de inspiracin, a travs de la diversidad de enfoques de las opiniones de profesionales, para tener un amplio catlogo de opciones.Sin embargo, es necesario un ejercicio previo. Tendemos a pensar en la validez absoluta de las cosas y una de las caractersticas fundamentales del mundo digital es la personalizacin. Es decir, las soluciones no son nicas. En cada situacin funciona una cosa distinta. Es por ello que los libros de autoayuda no sirven ya6. En ellos se dogmatiza que cuando pase A, hay que hacer B. El caso es que mi A no es tu A, y mi B no tiene el mismo efecto que el tuyo. Es ms, mi A dentro de un mes ya no ser el mismo A. En este orden de cosas, la premisa a la que me refiero es el autoconocimiento. Antes de determinar qu talento necesita una empresa, necesita conocerse a s misma, tomar consciencia de su verdadera cultura, de sus mecnicas, de sus reas de desarrollo y tambin de sus lmites. Solo cuando tome consciencia de su ser podr entender lo que necesita.A partir de ah, podremos leer ms adelante a profesionales que enfatizan sobre talentos afines y a otros que plantean la complementariedad de los mismos.

2. La deteccin del talento.

Una vez sabes lo que buscas, toca buscarlo. Encontraremos en este eBook anlisis y propuestas muy interesantes sobre los sistemas actuales de deteccin de talento, tanto externos a travs de headhunters, plataformas digitales o hubs de talento, como internos a travs de responsables de recursos humanos o responsables de las reas de negocio.Para ampliar de nuevo la reflexin, podemos lanzar una segunda derivada sobre los nuevos talentos que se necesitan para detectar talento. Con las nuevas herramientas y capacidades de gestin de la informacin, creo que estamos preparados para que no sea uno mismo el que describa sus talentos sino los hechos que los avalan, cuyo rastro es fcil de encontrar en la red. Por esta razn, habr que desarrollar las habilidades de investigacin digital.

6 La sacerdotisa de la felicidad se suicida. Choi Yoon-Hee, autora de veinte libros sobre la felicidad y la esperanza, fue encontrada muerta el viernes junto a su esposo en la habitacin de un motel en lo que parece ser un suicidio doble, segn ha explicado la polica. Un empleado del establecimiento, ubicado en Goyang, al norte de Sel, encontr los cuerpos de Choi Yoon-Hee, de 63 aos, y a su marido, de 72 aos, ahorcados en la habitacin la noche del jueves.

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3. El desarrollo del talento.

Ya sabemos lo que queremos. Ya lo hemos localizado e incluso contratado. Para el siguiente paso encontraremos distintos enfoques en las colaboraciones. Desde el del talento que quiere desarrollarse, hasta el del gestor del talento que quiere sacar la mxima contribucin para la organizacin, pasando por los facilitadores de servicios para que eso suceda.Aqu tampoco debemos limitarnos. Tendemos a separar la formacin de la ejecucin y eso es vlido en profesiones de performance puntual como deportistas, msicos, mdicos, etc. En estos casos, hay un tiempo para el entrenamiento o la investigacin y un momento concreto de ejecucin. Sin embargo, como plantea Jim Loehr,7 los ejecutivos dedicamos el 100% de nuestro tiempo activo a la performance. Es ms, el ensayo o la investigacin no son posibles porque no se pueden reproducir artificialmente las circunstancias. No hay otra, en el mundo de la empresa hay que trabajar en directo.

4. La gestin del talento.

En este eBook se plantean muchos modelos de gestin, incluso de autogestin, tanto a nivel individual como a nivel estructural para organizaciones empresariales. Habr quedado claro a estas alturas que no es la intencin de esta publicacin el revelar el modelo ideal, sino fomentar la reflexin para que, desde el autoconocimiento, cada uno tenga inspiracin suficiente para determinar cul es el mejor modelo para s mismo o su organizacin.

5. El compromiso con el desarrollo del talento.

En 1997, Gary McPherson8 realiz un estudio entre unos 150 estudiantes de violn y otros instrumentos. Los clasific por el nivel de destreza segn la escala Watkins-Farnum y por el nmero de horas de prctica a la semana. A continuacin les pregunt que hasta cundo pensaban seguir practicando el instrumento y hubo tres grados de compromiso: hasta que acabe el curso, hasta que acabe el colegio y durante toda mi vida.El resultado fue revelador. No solo los alumnos que se comprometan ms tenan una mejor performance, sino que segn incrementaba la prctica, la mejora marginal era mayor. En conclusin, cuanto mayor es el compromiso con el talento, mayor es el rendimiento que se le saca a cada hora de prctica.

Esto es aplicable a cualquier talento, por eso es tan importante descubrir las vocaciones en los individuos que forman los equipos, porque el compromiso les har desarrollar mucho ms rpido y mejor sus talentos. En este eBook encontrarn una interesante defensa de ngel Sanz de las pasiones por encima de los talentos.

7 El Dr. Jim Loehr es doctor en psicologa y ha entrenado a deportistas de la talla de Jim Courrier o Mnica Seles, al boxeador Ray Mancini o al golfista Mark OMeara, adems de mdicos, ejecutivos de empresas del Fortune 100 o fuerzas y cuerpos de seguridad del estado como los equipos de rescate del FBI. Autor de The Power of Full Engagement y The Power of Story. http://www.amazon.com/Power-Story-Change-Destiny-Business/dp/0743294688/ref=asap_bc?ie=UTF8

8 Commitment and Practice:Key Ingredients for Achievement During the Early Stages of Learning a Musical Instrument, Council for Research in Music Education 147 (2001), 122-27.

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LA DESINTERMEDIACIN

Como decamos al inicio de esta Introduccin, en todos los mbitos, pero especialmente en el mundo del marketing y la comunicacin, se produce un fenmeno de desintermediacin en el eje talento-marcas-audiencia. Antes, un msico necesitaba dinero para grabar una maqueta, una discogrfica que le apoyase y una emisora que lo difundiese para triunfar. Ahora, con un Mac y una cuenta en Youtube, si no triunfas es porque no tienes talento.

Pero en realidad, Youtube no deja de ser un intermediario, distinto pero intermediario al fin y al cabo, por lo que quizs esta desintermediacin no es real. Ms adelante lo esboza Jorge Segado inspirado en un post de Ricardo Galli9 en el que establece la diferencia entre la desintermediacin y la reduccin del coste transaccional. Efectivamente, la Era Digital provoca un cambio en los intermediarios. Sobreviven los que aportan ms valor, reducen los costes y hacen menos ruido, hasta que aparece otro mediador ms eficiente que convierte en molesto al anterior y as sucesivamente a un ritmo frentico.

Sin embargo, mantendremos el trmino desintermediacin por comn aceptacin popular.

Lo mismo sucede a la hora de comunicar valores de marca y de establecer canales comerciales. La gente ya no quiere que las marcas hablen de sus valores, quiere que los demuestren y que los demuestren con hechos. As pues, el consumidor comprueba el compromiso de una marca o compaa con sus valores a travs de la conversacin, y hoy en da hay ms canales que nunca para ello. Por cierto, facilitados por intermediarios menos visibles y ms eficientes.

Si se trata entonces de hacer y no de hablar, no solo harn falta nuevos talentos, sino que la jerarqua de los contribuyentes de valor tambin cambiar.

Imaginemos una compaa telefnica que invierte sus recursos en comunicar que, para ella, lo importante es el cliente. Tira de los mejores expertos de comunicacin y el talento que se pone por encima de todos es el de la capacidad de persuasin.Ahora tenemos a una competidora que decide comunicar haciendo. Deriva el 50% de la inversin publicitaria en mejorar la atencin al cliente trayendo el call center desde un remoto pas al propio e invirtiendo en sistemas para que la gestin de las incidencias sea ms rpida y efectiva. Seguir liderando la estrategia el talento de la persuasin? Parece poco probable. Lo lgico sera que el talento de la vocacin de servicio y los talentos tecnolgicos predominen sobre el resto.

Si seguimos este hilo, llegaremos inevitablemente a una importante modificacin en las estructuras de

9 https://gallir.wordpress.com/2013/07/04/el-mito-internet-destruye-la-intermediacion/

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las empresas. De repente, necesitaremos que el community manager tenga una interlocucin directa con sistemas y a estos, se les ocurrirn medidas interesantes para facilitar la atencin. Y habr que hacerles caso. Y hacindoles caso les estaremos dando un nuevo rol creador que antes no tenan.

Se acuerdan del concepto de Any Role del Pentagrowth que mencionbamos en el captulo de la barrena?

De repente las mecnicas de trabajo cambian diametralmente:

1. Las mecnicas unidireccionales se vuelven bidireccionales.

A ese departamento tcnico que solo reciba requerimientos y los solucionaba, se le empieza a pedir que proponga mejoras proactivamente. Al ejecutor se le pide que cree.De la misma forma, al creativo intuitivo se le pide que analice el efecto de su arte generando informacin y datos, y al usuario que participe en la produccin.Llevado al extremo encontramos en el Reino Unido un operador virtual, GiffGaff. Su servicio de atencin al cliente consiste en que los propios clientes resuelven sus problemas a travs de un foro de discusin10, siempre que no requieran la participacin de operaciones (por ejemplo activar el buzn de voz). Como contraprestacin se traslada el ahorro a las tarifas y se premia a los usuarios-asesores con incentivos.

2. Se puentean las intermediaciones que no aportan.

Hace aos haba una jerarqua muy asentada con respecto a la interlocucin en el rodaje de los spots publicitarios. Si el iluminador quera preguntar algo al cliente, deba consultarlo al director creativo y ste, a travs del ejecutivo de cuentas, por fin llegaba al cliente. Este proceso absurdo ya no existe y tiende a todo lo contrario. La interlocucin abierta permite mayor calidad en el resultado y, adems, enriquece a todos los participantes en la discusin. Lo que no tiene sentido es la intermediacin inoperativa. Si los mximos responsables de las marcas no tienen un acceso abierto a los community managers, se perder gran parte de los matices de la conversacin con la audiencia y tambin se perder la posibilidad de transmitir la personalidad de la marca en toda su extensin. Esto es aplicable a cualquier talento. Un brand manager que tenga contacto en primera persona con un youtuber aprender ms de comunicacin con el target joven que con media tonelada de investigaciones.

10 Los giffgaffers (http://giffgaff.com) han contestado ms de 130.000 preguntas en 2010, respondidas con 1 milln de respuestas. Tiempo medio de respuesta para las preguntas: 3min (7/24). 40% de la base de usuarios particip en los 6 primeros meses. El mayor contribuyente gan 13.000 libras que est utilizando para financiar su carrera universitaria. https://www.lithium.com/pdfs/casestudies/Lithium-giffgaff-Case-Study.pdf

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3. Se descompartimentan las reas de trabajo.

Hace poco, le pregunt a la directora de cuentas de una de las agencias con las que trabajaba que cmo vea al equipo. Me contest que era un equipo muy compartimentado, pero que no solo trabajaba en silos en relacin con la gestin de las marcas sino que tambin trabajaba en silos mentales; el on y el off, el ATL y el BTL, la publi y el trade, ventas y marketingQu gran descripcin!Lo digital ha perforado las barreras entre actividades y ha dado visibilidad de los procesos internos a la audiencia. Una buena gestin de atencin al cliente se puede volver una campaa viral y eso hace tomar consciencia a los departamentos de la interdependencia que tienen. En el nuevo contexto, el que trabaje aislado morir aislado.

4. Se trabaja bajo un esquema aparentemente contra-intuitivo; la hiperespecializacin ligada a la visin holstica.

Cada elemento de valor aadido trabaja desde la percepcin de su aportacin individual, pero tambin desde la consciencia objetiva de su contribucin al conjunto. Decan Mark y Bonita Thompson en Admired11 que el valor aadido no es lo que yo creo que aporto como valor sino lo que es percibido como tal por el receptor. Es una esplndida explicacin de por qu la aportacin de valor va vinculada a la dinmica del conjunto.

El hombre orquesta ya no es un talento. Pensar que un solo elemento puede ser especialista en todas las reas es el camino ms rpido a la ineficiencia. Los talentos, como las inteligencias, son mltiples y la eficacia y la eficiencia vienen dadas por la integracin de superespecialistas. Lo que sucede es que los especialistas debern tener una visin amplia.

No es fcil, pero hay que estar en misa y repicando.

11 http://www.amazon.com/Mark-C.-Thompson/e/B00BIGSG7E

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TALENTO ON TOUR

Bajo el modelo que planteamos, se produce una disonancia. Si el acceso al talento se ha desintermediado poniendo en valor a los mejores, parece poco probable que los mejores puedan ser retenidos por una organizacin, bien sea agencia o cliente. Es ms, por el mero hecho de ser retenidos perdern ritmo y se irn desactualizando poco a poco terminando por ser un peso muerto.

Se dibuja entonces una nueva articulacin del sistema representada en este eBook por los hubs de talento.

En el futuro cercano, y ya en la actualidad, se est virando a una forma de trabajar donde el proyecto est en el centro, al cual se le enchufan fuentes de talento conformando una especie de UTEs cuya unin dura lo que dura el proyecto.La estructura evita lastrarse y accede al mejor talento en cada momento. Por su parte, el talento vive en el mercado y, por tanto, actualizado en todo momento.

Pensemos en la gira de un artista. Tenemos a un tipo que tiene muy buena voz. Buscaremos, probablemente, al mejor en sonido, al ms barato en iluminacin y as con el resto de proveedores. Una vez conformemos el equipo, nos iremos de gira bien sea por 6 semanas, 6 meses o 6 aos. Una vez terminada la gira, nos disolveremos y los profesionales irn al mercado tras haber acumulado casustica y expertise en un sector, pero no estarn limitados al mismo sino que utilizarn esa experiencia en otros sectores dotndolos de mayor riqueza. Una mayor rotacin generar una mayor calidad en el resultado y un mayor desarrollo de los talentos.

Las empresas se crearon como tal hace relativamente poco, en la Revolucin Industrial. Antes ya hubo otros tipos de organizacin por artesanos y aprendices y, sin embargo, concebimos que el modelo empresarial perdurar hasta el infinito12. Sin volvernos locos y pensar que desaparecern completamente, s parece plausible un tejido profesional en el que las estructuras sean tremendamente delgadas y eficientes, arropadas por unidades de trabajo con objetivos concretos y fecha de disolucin. Se avecina la adhocracia.

Si tenemos en cuenta que, en Estados Unidos, uno de cada tres profesionales son freelance por uno de cada cinco en nuestro pas13, se dibuja un escenario en el que las personas van a vivir ms de sus talentos y menos de conducir maquinarias creadas para talentos ajenos.

12 http://www.amazon.es/Circus-company-cirque-inspire-lentreprise/dp/2212537484/ref=sr_1_1?s=foreign-books&ie=UTF8&qid=1430248854&sr=1-1&keywords=circus+company

13 http://emprende.unir.net/blog/en-eeuu-uno-de-cada-tres-trabajadores-es-autonomo-en-espana-apenas-uno-de-cada-cinco/

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LA MONTIZACIN

Hasta ahora todo muy romntico.Nuevos talentos por detectar y desarrollar, un entorno en el que todos co-creamos en paz y armona Muy bonito, s, pero qu es lo que nos da de comer?

Lo digital est lleno de gurs sin modelo de negocio14 porque al no haber tantos filtros de publicacin, cualquier idea bien empaquetada parece vlida. Pero las cosas funcionan de otra forma. De hecho, surgen nuevas formas de monetizacin que antes no plantebamos y no todo se monetiza o lo hace de forma indirecta.

El talento creativo encuentra vas de monetizacin a travs de intermediarios que no filtran el contenido, solo lo exponen en un marketplace. As un youtuber tiene como principal fuente de ingresos la comisin que le da Youtube por la comercializacin de publicidad en su canal. Ya no hay editores que dan un up front, ni complejos canales de distribucin fsica. Hay intermediarios, pero son ms transparentes.

Los comercios online venden producto pero tambin informacin.

Los msicos regalan su msica, porque la monetizacin viene en una segunda derivada, cuando se llenan sus conciertos con gente que, de otra forma, no hubiese accedido a sus canciones.

Ni que decir de la economa colaborativa, el crowdfunding, y dems. Mientras, el Ministerio de Hacienda no es que se adapte demasiado lento, es que ni siquiera ve por dnde van los tiros.

Una pareja de Castelln con dificultades econmicas no consegua vender su piso. Ojal pudiesen venderlo por partes! Ojal? Organizaron una rifa. Cuando la recaudacin llegase a la cifra objetivo ejecutaran el sorteo, pero por el camino ya iban generando ingresos.

Surgen miles de formas de aportar valor aadido y de la misma forma se abren miles de posibilidades de monetizarlo. El problema es que no estn escritas, no da tiempo

14 http://jorgesegado.com/2013/01/21/el-guru-sin-modelo-de-negocio/

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LA MULTIPROPIEDAD DEL TALENTO

Venimos de una cultura de propiedad de las cosas. En Espaa, el 77% de las viviendas principales estn en rgimen de propiedad, pero es que en 2001 era el 84,5%. En Estados Unidos o en el Reino Unido el ratio es de un 65% y en Alemania llega al 50%.No nos entretendremos en analizar el porqu, simplemente es un hecho.

Hace dos captulos vimos el creciente ratio de autnomos en EEUU, lo que nos hace tomar consciencia de cmo esa cultura se traslada idnticamente de los activos inmobiliarios al capital humano.

Sin embargo, las multinacionales, agencias y empresas de servicios lucen en sus presentaciones slogans tipo tenemos el mejor talento porque se establece que para ofrecer algo, hay que tenerlo. Tenerlo en propiedad.

La mentalidad digital no asume como propio ese dogma y ya ha demostrado con casos tangibles que la propiedad de las cosas no es una premisa para la oferta, ni siquiera en servicios15. AirBnB no ha necesitado ostentar la propiedad sobre los productos que ofrece y Facebook no tiene asalariados a sus productores de contenido.

Hablemos, pues, del talento. Hace poco me contaban que un youtuber opinaba sobre las cartelas de unos vdeos que estaba haciendo el diseador ms trendy de una agencia de publicidad y exclamaba: Eso es 2012 total!. 2012 total? Es como cuando los analgicos decimos que algo es de los noventa o de los ochenta, pero ahora las actualizaciones son por aos. Las estticas, las tendencias, las modas son ms efmeras que nunca y, por tanto, el talento que destaca en cada una de ellas tambin. Esto es aplicable exactamente igual a la tecnologa. Alguien se acuerda de MySpace? Y de Tuenti? Algn experto en Blackberry en la sala?

Sin embargo, los departamentos de recursos humanos, respaldados por las unidades de negocio, siguen obsesionados con incorporar talento, como si el talento fuese esttico y su incorporacin te permitiese explotarlo indefinidamente.

Puede que el modelo de propiedad siga vigente una temporada, pero este eBook pretende abrir espacios para la reflexin sobre si el talento debera permanecer cautivo en las organizaciones o por el contrario, vivir en ecosistemas de constante actualizacin enchufndose a proyectos ad hoc. Ms all de la discusin sobre qu es ms eficiente o costoso, lo que debemos pensar es en qu circunstancias hay un mejor talento y ms actualizado.

15 Palanca Agregar del http://pentagrowth.com/es/

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Ahora vamos a darle una vuelta ms y concibamos un modelo de multipropiedad del talento. Imaginemos que para un proyecto dado ni siquiera se contrata al experto en exclusiva, porque no nos importa que trabaje en otros proyectos simultneamente. Es ms, lo fomentamos. En este modelo de multipropiedad, lograremos que el recurso se enriquezca con enfoques diferentes generando sinergias. Al fin y al cabo, para una bebida energtica y un fabricante de videojuegos, el target y los insights son prcticamente los mismos.

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REAL TIME BIDDING

Las rutas de reflexin sobre los modelos de monetizacin en la era digital son infinitas, pero por poner fin, al menos a este editorial, nos centraremos en la monetizacin del talento en s.

Si creemos en las estructuras ligeras con talento flotante, se produce un efecto en la contratacin relacionado con la disponibilidad del talento. Cuando introduces la variable tiempo necesidad en un momento especfico se produce orgnicamente un desajuste entre la oferta y la demanda, en un sentido o en otro.

Visualizo a los headhunters del futuro como un trader pero en lugar de valores burstiles, energa o cualquier otra cosa, operando con talento en un contexto de real time bidding.

Este talent trader va a tener que contemplar 6 variables fundamentales:

1. La escasez o abundancia.

Es la ms obvia. El precio y la calidad del recurso vendrn dados por la posibilidad de elegir entre una ms o menos amplia oferta.

2. La ocupacin.

No se trata solo de que haya talento disponible, sino del bloqueo de disponibilidad que vas a generar. Antes, ms tiempo de contratacin significaba mejor precio. Ahora entra a jugar el coste de oportunidad.

3. La adecuacin.

Como tantos colaboradores de este eBook mencionan, se est produciendo una superespecializacin. Por lo tanto, los matices cobrarn ms importancia y condicionarn que el resultado sea el ms ptimo.

4. La afinidad.

Trabajar con alguien con quien tienes afinidad no afecta solo a lo emocional. Cuando te entiendes con pocas palabras ests ahorrando tiempo, transmitiendo ms informacin y consiguiendo una mejor alineacin.

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5. Referenciacin.

Ya existen algunas iniciativas de rating de profesionales16. Esto va a ser fundamental en el futuro. Cada profesional estar rankeado y su valor percibido parametrizado por el mercado.

6. Urgencia.

El ltimo pero ms relevante. La urgencia condicionar siempre la calidad y el precio en ltima instancia. Habr expertos en lo urgente.

16 Los responsables de recursos humanos reciben centenares o miles de currculos de aspirantes que quieren cubrir un puesto de trabajo vacante. Los empleados cuentan, desde hace unos meses, con nuevas herramientas que les puede permitir mejorar su competitividad en los procesos de seleccin de personal: http://www.guudjob.com

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HGERTRAFIKOMLGGNINGEN

Cmo?S, el hgertrafikomlggningen17 o da H se produjo en Suecia el 3 de Septiembre de 1967 entre las 4:50 y las 5:00 horas de la madrugada. El trfico no esencial ya se haba prohibido desde la 1:00 pero concretamente a las 4:50 fue el momento en que los conductores tuvieron 10 minutos para que todo el pas pasase de conducir por la izquierda a hacerlo como sus pases vecinos, por la derecha. El cambio de la sealtica tard un poco ms, pero en esos 10 minutos se rompieron las inercias de 8 millones de personas despus de 40 aos rechazando el cambio. Diez minutos.El resultado fue de 125 accidentes frente a los entre 130 y 198 del histrico para ese mismo da en los aos anteriores. Es decir, nada.

Nunca veremos el hgerdigitalomlggningen sustituyendo trafik por digital, ese da en el que de la noche a la maana todos cambiamos nuestro mindset, empezamos a captar y procesar la informacin, y a producir valor de una forma distinta circulando en un carril casi contrario al actual. Sin embargo, individualmente s que la perspectiva digital se adquiere en algo parecido a un clic. Es un mecanismo que se activa y que ya no te deja ver las cosas de otra forma. Cuando entiendes la colaboracin, te parecen absurdas las dinmicas competitivas y el secretismo que aplicabas hace nada. Cuando pones al consumidor en el centro, piensas en propsitos y te parecen ridculos todos los slogans marca-cntricos. Cuando aprendes a incorporar datos que fundamentan la interpretacin de los resultados, ya nunca vuelves a decir que ese o aquel proyecto funcion muy bien.

Hace poco, un joven ejecutivo que haba sufrido esa transformacin mental y cuya familia tiene importantes negocios me deca que, por primera vez, su padre le estaba consultando temas profesionales.Me enseaba un email en el que su padre animaba a los hermanos a beber de las mismas fuentes de conocimiento que l y les emplazaba a generar ese cambio de patrones.Aquel empresario haba detectado una nueva forma de interpretar las cosas.

Con todo esto quiero transmitir a los ms escpticos, a los que lo digital les produce rechazo y a los que se sienten inseguros de sus posibilidades en un entorno tan desconocido, que no deben agobiarse. La transformacin digital es un clic. Costar ms o menos trabajo provocarlo, pero el cambio ser rpido y llegar para quedarse.

17 http://www.aryse.org/3-de-septiembre-1967-el-dia-en-que-suecia-paso-de-conducir-por-la-izquierda-a-la-circulacion-por-la-derecha/

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WHAT S NEXT?

Pues ahora a disfrutar de los artculos de los expertos.

No hace falta meterse un empacho, degstelos sin prisa.

Encontrar gente que habla de talento, gente que se adentra en la desintermediacin, otros se centran en la monetizacin, algunos hablan de todo y otros cuentan su historia.

Hay quien lanza propuestas, quien hace anlisis y quien tan solo plantea rutas de reflexin.

Los hay formales, los hay canallas, los hay cercanos y los hay visionarios. Los hay positivos, los hay escpticos, los hay retadores e incluso los hay que no se mojan.

De lo que estoy seguro es de que es un lujo disfrutar de la opinin de este grupo amplio y heterogneo de colaboradores.

Enjoy.

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Me escribe Eduardo Lazcano para que opine sobre la desintermediacin y el talento. Confieso que he tenido que mirar en Internet. El post de Xavier Marcet me deja claro el concepto. Reflexiono sobre ello, en cmo afecta a mi trabajo y al tipo de personas con las que colaboro.

Lo primero que me viene a la cabeza es que el ltimo proyecto de packaging que hemos hecho ha sido con un ingls al que no conocemos. En un blog de diseo, al que uno de mis colaboradores acuda a buscar inspiracin, haba un artculo sobre este diseador de 28 aos. Le contactamos a travs de su pgina web y un par de meses despus ya tenamos el trabajo listo. No lo hemos visto nunca, ni hablado con l por telfono ni tan siquiera un Skype o Facetime. Toda la relacin por mail. No ha habido maquetas, unos cuantos renders y poco ms. Enric hizo el contacto; Maribel, la Product Manager, el trabajo de briefing y seguimiento. Creo que es ingls pero no sabra decirte en qu ciudad vive. Honorarios por el proyecto completo: unos diez mil euros.

La gente de mi departamento est haciendo lo que no hace tanto tiempo hacan las agencias de publicidad. Seguramente fruto del cambio digital, un poco tambin porque abusaron de su margen de intermediacin, no hablar de ello porque me da pena. Se cargaron la confianza de la empresa en su trabajo y perjudicaron a muchos profesionales.

Sigo pensando en ello y llego a la conclusin de que esta desintermediacin est siendo silenciosa pero implacable.

Jaume AlemanyDirector de Marketing, Comunicacin y Exportacin de Damm. Tambin es

el responsable de las conocidas y premiadas campaas de Mediterrneamente para Estrella Damm y de Doble o Nada para Voll-Damm

@jaumale

L A DES INTERMED IAC IN S I L ENC IOSA

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En esta poca del ao estamos liados con la campaa de Estrella Damm. Una novedad: El responsable de patrocinios, Jofre, est cerrando el contrato con la celebrity que saldr en la campaa. Lo negociamos directamente, no queremos pagar el excesivo margen de la productora ni confiamos en su diligencia. Espero que acabe bien. Hemos aprendido mucho y espero que al final del proceso Jofre y Will, el agente de la celebrity, hayan construido una buena relacin.

Me viene a la cabeza que quizs esta desintermediacin obliga a que los profesionales de marketing sean de verdad. Gente con sensibilidad, con capacidad de observacin, comprometida, abierta a las novedades, inquieta, curiosa, creativa, resolutiva, con buen relacional, con visin de negocio. Ya no valen los que slo saben presionar a las agencias. De hecho, colaborar directamente con los que nos aportan valor obliga tambin a tener buena relacin con ellos para obtener lo mejor. Tejer una buena red de colaboradores es imprescindible, ya no basta la agencia. Hoy en da con los proveedores tradicionales caminas, con tu red de colaboradores directos vuelas. Esta red de colaboradores seguramente es tu capital ms importante como profesional. Quizs sea la clave del xito del buen profesional de marketing. Adems, hoy en da puedes trabajar con cualquier profesional, no importa lo lejos que est.Recomiendo a todo el mundo que tenga una buena web actualizada. Te pueden llover trabajos de cualquier parte del mundo.

Esta relacin directa abarca mucho ms que los colaboradores tpicos de un departamento de marketing. El mundo digital permite que la red de contactos est muy cerca a pesar de los kilmetros. La relacin con los patrocinados es muy estrecha y directa, tambin con las celebrities, sus agentes

Whatsapp, Twitter o Instagram mantienen y refuerzan los contactos y abren nuevos negocios para las empresas y sus integrantes. Antes, de hecho, de ello tambin se beneficiaban las agencias, las productoras y sus empleados. Hoy, el epicentro est en la marca conectada. Y, por tanto, la empresa se puede beneficiar. Para ello, debe abrir su negocio a otras visiones y sobre todo tener lderes que deleguen, que estn cerca de sus colaboradores y que sean capaces de construir la confianza necesaria para que stos aporten este valor a la empresa.

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Durante dcadas, en las empresas nos hemos esforzado por ofrecer a los trabajadores, entre otros beneficios y valores, un desarrollo profesional a travs de planes de formacin estructurados y planes de carrera predefinidos. Todo han sido herramientas estratgicas de gestin de personas que, por supuesto, se han convertido en un elemento importante para que las empresas pudieran crear las condiciones y el entorno adecuado para generar compromiso y motivacin en los empleados.

Las empresas, a travs de sus directivos y en coordinacin con los departamentos de RRHH, nos hemos afanado invirtiendo muchas horas!, en crear metodologas y herramientas que nos permitan tener un manual de descripcin de puestos de trabajo que nos sirva de base para la creacin de planes de carrera, as como para el diseo y puesta en marcha de programas de formacin estructurados de acuerdo a esos planes. Lo malo es que actualmente se siguen utilizando promociones, polticas de incentivos o retribuciones como referencia para tomar decisiones y para marcar la base de las relaciones entre empresa y empleado, cuando realmente son otros parmetros por los que las nuevas generaciones se mueven y se comprometen con un proyecto o empresa.Y no quiero decir que lo hecho hasta ahora ya no sea vlido, o que haya sido una inversin balda, sino que la velocidad con la que las nuevas tecnologas estn invadiendo nuestros sistemas productivos y sobre todo nuestros procesos de negocio, hace necesario que actualicemos dichas herramientas y procesos, y que los adaptemos a la nueva mentalidad y valores de las generaciones que empiezan a formar parte del entramado empresarial. Sobre todo, porque no solamente han modificado nuestros procesos, sino tambin porque las nuevas tecnologas han modificado nuestra forma de relacionarnos, nuestros hbitos

Sonia de AnsorenaConsejera en Euroresearch S.A. (Consultora especializada en Recursos Humanos) y Miembro de la Comisin de Relaciones Laborales de la Asociacin Espaola de Directores de Recursos Humanos (AEDRH)

@DeSoniada

TA L ENTO EN LA E RA D IG I TA L

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y nuestros comportamientos en el entorno empresarial. La tecnologa digital, como base para muchos cambios culturales y sociales, ha hecho que estas nuevas generaciones valoren de forma diferente su paso por las organizaciones. Tambin la crisis, en estos ltimos aos, ha hecho que muchas empresas tengan que replantearse la inversin en formacin y las relaciones laborales con sus trabajadores, buscando frmulas que permitan un impacto ms directo en la productividad del empleado y ms acorde a la estrategia empresarial en el corto/medio plazo.

Hay pues que tener en cuenta que a partir de los aos 90, con la consolidacin de la incorporacin de nuevas tecnologas digitales en las empresas, incluyndolas dentro de sus procesos de gestin y productivos, los puestos de trabajo deben considerarse desde un enfoque tridimensional: capacitacin funcional (conocimiento y saber), capacitacin competencial (habilidades y destrezas) y lo que podramos llamar la alfabetizacin digital (manejo y aprovechamiento de Internet). Anteriormente, y hasta ese momento, era un enfoque bidimensional, es decir, capacitacin funcional y competencial. Se podra decir que incluso hasta despus de la Revolucin Industrial, para la mayora de los puestos de trabajo solo se contemplaba un enfoque unidimensional, es decir, la capacitacin funcional o tcnica.Las nuevas generaciones ya no quieren planes de formacin estructurados, enfocados a la capacitacin para unos puestos de trabajo predeterminados, sino que quieren una capacitacin de acuerdo a las ltimas tendencias tecnolgicas aplicadas al negocio y a su profesin entendiendo como profesin algo ms complejo y amplio que un puesto de trabajo.

Las nuevas generaciones quieren empresas cuya estrategia y objetivos empresariales estn en sintona con su proyecto personal de desarrollo profesional. Su compromiso y motivacin ser posible en la medida en que el proyecto empresarial les permita llegar o acercarse a su proyecto personal y sus valores.

Y es justo ah donde las organizaciones en estos momentos encuentran la dificultad, en identificar las motivaciones intrnsecas que mueven a sus empleados y alinearlas con las metas, retos y proyecto empresarial. Al mismo tiempo, las empresas ya no quieren empleados sin iniciativa ni ambicin profesional, sino que quieren empleados capaces de engancharse a un proyecto e, incluso, que sean capaces de GENERAR producto y /o negocio para la empresa.

Esta nueva forma de entender la relacin entre profesional o empleado y la direccin de la empresa la refleja perfectamente una nueva corriente que nace del mbito del marketing y que irrumpe con fuerza en el mbito de la gestin del talento. Esta corriente est sustentada en un enfoque nuevo en las relaciones profesionales, un enfoque ms colaborativo, al mismo tiempo que se orienta a la generacin de motivacin intrnseca y de comportamientos positivos: se trata de GAMIFICATION. La Gamificacin viene a complementar, con gran fuerza, otras estrategias y formas de generar compromiso en las organizaciones.

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GAMIFICACIN es convertir en un juego auto-motivado cualquier objetivo que tenga inters para la organizacin y que deba ser alcanzado por una persona o un grupo de personas a travs de sus acciones y/o contribuciones.

La GAMIFICACIN engloba todo aquello que es necesario para abordar esta nueva forma de establecer relaciones entre empresa y empleado en un entorno digital:

- Permite modificar comportamientos y hbitos de forma no invasiva ya que se trabaja sobre la motivacin intrnseca del empleado y es el propio trabajador el que, de forma voluntaria, aborda los retos y metas empresariales que se le van planteando. La Gamificacin trabaja en el mbito COMPETENCIAL (muestra en tiempo real el desarrollo que cada empleado va alcanzando, su nivel de logro), de AUTONOMA (le permite al empleado tomar diferentes opciones y/o alternativas, por lo tanto hay una capacidad de toma de decisiones que le produce sensacin de libertad e independencia) y RELACIN (genera en el empleado el sentimiento de pertenencia a algo ms grande y que le trasciende, por tanto, sus logros son conocidos y reconocidos por el entorno)- Permite una trazabilidad en tiempo real, es decir, los programas de gamificacin se sustentan tanto en medios analgicos como digitales y son estos ltimos los que permiten tener, en tiempo real, informacin sobre el avance y situacin de cada empleado, cada grupo, cada departamento, sus logros, el desarrollo personal y grupal, dnde estn encontrando dificultades, qu tipo de ayudas requieren Al mismo tiempo que el empleado tambin tiene informacin sobre su progresin y logros. En definitiva, estamos hablando de la gestin del dato y una gran trazabilidad de lo que est ocurriendo de acuerdo a lo que hoy se denomina gestin de BIG DATA.- Permite enfocar una meta, reto u objetivo desde el punto de vista tctico. Adems, tambin puede ser la herramienta a travs de la cual se disee la implantacin de la estrategia empresarial (transformacin cultural, transformacin digital, incorporacin de nuevos valores, programas de productividad, programas de eficiencia, programas de desarrollo, knowledge management).

Por lo tanto, al igual que en el mbito del Marketing, en el mbito de la gestin del talento la digitalizacin permite la incorporacin de herramientas que facilitan esta nueva forma de relacionarse entre la empresa y el empleado. Las estructuras muy jerarquizadas que no facilitan la visibilidad sobre los desempeos individuales tienden a desaparecer, ya que las nuevas generaciones demandan reconocimiento y visibilidad, se mueven por proyecto, y quieren ser recompensados y valorados por su aportacin directa. La digitalizacin a travs de la gamificacin permite abordar estos nuevos enfoques sin que la empresa pierda el control sobre los resultados.

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Jos Luis ArbeoDirector de Marketing Operativo de BBVA Espaa

CApAC IDADES pARA hACER MARkE T ING EN LA E RA D IG I TA L

Es evidente que lo digital es un concepto mucho ms profundo que sus manifestaciones tecnolgicas. Estamos viviendo una autntica revolucin de nuestra forma de informarnos, comunicarnos, emprender, educar, compartir, vender y comprar De nuestra manera de vivir, en suma. Y un cambio tan significativo exige talentos distintos. En mi opinin, esta nueva era va a reconocer especialmente tres tipos de capacidades en los profesionales del marketing:

- La empata. Se acab la unidireccionalidad. Ya no valen las campaas dirigidas a un target para contarles nuestra historia e inducir un comportamiento comercial. Seguramente ya no vale ni la idea de campaa. El xito depende de que lo que somos, lo que hacemos, interese a la gente hasta el punto de que nuestra marca o servicio aparezca en sus conversaciones personales de forma natural. Necesitamos que los consumidores hablen de nosotros por lo que aportamos y se conviertan en nuestros portavoces. Ms an, necesitamos que den vida a las marcas, que nos propongan, que nos reten, que les saquen partido.

- La ubicuidad. Hay que estar donde est la gente. El consumo de medios en sentido amplio se ha sofisticado y fragmentado muchsimo, y es necesario planificar nuestra presencia en todo tipo de soportes e interconectarlos. El pblico ya no ve un programa en televisin o busca informacin en Internet pasivamente, sino que a la vez navega en redes sociales desde dispositivos mviles para contrastar opiniones, jugar con los contenidos y recomendar o criticar. Es clave distribuir comunicaciones en ese ecosistema y gestionarlo: participar en las conversaciones generadas, seguir a las audiencias y aprender de ellas.

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- La visin estratgica. Hay que cuidar el posicionamiento ms que nunca. Las enormes posibilidades de la tecnologa tienen el riesgo de llevarnos a lo tctico, a lo inmediato, olvidando la esencia de la marca. No todo vale, aunque sea original e incluso brillante, si no construye valores de forma coherente. La marca sigue siendo nuestro principal activo, y nuestra misin no ha cambiado: nos dedicamos a influir en las percepciones y decisiones de la gente.

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Enrique ArribasDirector de Marketing Corporativo y Marca en Banco Santander

D IG I TA L I zANDO E L TA L ENTO

Dice Andrew McCafee en su libro The Second Machine Age que en el futuro las fbricas tendrn slo dos empleados: un hombre y un perro. El hombre, para dar de comer al perro. El perro, para morder al hombre si a ste se le ocurre tocar algn botn. Nos encontramos en medio de una nueva revolucin industrial, determinada (al igual que la anterior) por los avances tecnolgicos que sin duda estn cambiando para siempre nuestra sociedad y la forma en la que producimos. Habr pases que la liderarn, otros que tratarn de seguirla y otros que llegarn tarde. En la Revolucin Industrial del s.XVIII, aquellos pases que no la hicieron a tiempo pagaron las consecuencias aos despus en las propias carnes de su PIB. En aquel entonces, las mquinas sustituyeron al hombre en las fbricas, y ste tuvo que buscar un nuevo rol en la cadena productiva. Surgieron nuevas profesiones, hicieron falta nuevos talentos. Est claro que la historia se repite. Deca Abel Linares, alto ejecutivo de Terra, que el 70% de los bebs actuales trabajarn en profesiones que an no se han inventado. Me lo creo, lo que pasa es que todos ellos sern nativos digitales y por tanto, estarn adaptados al nuevo entorno. El problema lo tenemos los nativos analgicos que estamos viviendo la era de la digitalizacin, es decir, de la transformacin hacia la era digital. Hoy se trata por tanto de digitalizar el talento que an no es digital. Me ha quedado claro el ejemplo del hombre y del perro en las fbricas. Pero, cmo estn evolucionando y hacia dnde las fbricas de marketing? Qu profesionales necesitan? Har falta en el futuro un perro que muerda al director de marketing si interrumpe la labor del Mac?

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Quin sabe. Lo que s parece seguro es que los ordenadores se usarn para aquello en lo que son mejores, ms rpidos, ms exactos y ms constantes que el ser humano. Ellos no se desmotivan ni se deprimen por el hecho de pasar todo el da repitiendo rutinariamente la misma tarea. Si adems consideramos el hecho de que algn da los ordenadores sern fabricados por ordenadores, hacia dnde debemos enfocar el talento productivo del ser humano? Desde el nacimiento de Internet, por ejemplo, han surgido multitud de nuevas reas de conocimiento: e-commerce, social media, digital advertising, digital marketing o e-CRM que han dado lugar a mltiples especializaciones profesionales: web designer, content manager, community manager, buzz analyst, blogger, user experience designer, SEM/SEO manager Estas nuevas profesiones requieren nuevos skills por parte de los profesionales, nuevas maneras de reclutar por parte de las empresas, nuevas formas de liderazgo El informe Bersin de Deloitte Predictions for 2015: Redesigning the Organization for a Rapidy Changing World advierte sobre la importancia de fomentar y trabajar las competencias, especialmente las tcnicas y digitales. Se estima que, slo en lo relativo al Big Data, en 2015 se crearn 4,4 millones de puestos de trabajo en el mundo y sin embargo slo se cubrir el 30% de ellos. Por qu? Por la falta de profesionales adecuados. Si damos por buena la afirmacin de que hay un enorme nmero de nuevas profesiones por aparecer en los prximos aos, parece evidente que es importante desarrollar determinados skills que nos ayuden a poder adaptarnos rpidamente a un entorno cuyo estado natural ahora es el cambio permanente y en constante aceleracin. Estos skills quiz lleguen a tener ms peso que los propios conocimientos tcnicos. A fin de cuentas, los conocimientos tcnicos estn disponibles a travs de la ventanita de Google, mientas que las aptitudes y las actitudes an no El Instituto de Investigacin Apolo, en Palo Alto (California) public un informe titulado Habilidades para el futuro trabajo en 2020, en el que se definen las 10 competencias que parece sern vitales para el xito en el trabajo. A saber:

1. Crear significado: capacidad para determinar el significado profundo de lo que se est expresando.2. Inteligencia social: capacidad para conectarse con otros de forma profunda y directa para sentir y estimular reacciones e interacciones deseadas.3. Pensamiento original y adaptativo: con objeto de encontrar soluciones y respuestas ms all de lo habitual o lo lgico.4. Competencia transcultural: capacidad para operar en distintos contextos culturales.5. Pensamiento computacional: capacidad para entender el razonamiento basado en datos y para trasladar grandes cantidades de datos a conceptos abstractos.6. Alfabetizacin en los nuevos medios de comunicacin: habilidad para evaluar crticamente y desarrollar contenido para la comunicacin persuasiva.7. Transdisciplinariedad: habilidad para entender los conceptos a travs de mltiples disciplinas.

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8. Disear el modo de pensar: habilidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo enfocados al fin buscado.9. Gestin de la carga cognitiva: capacidad de discriminar y filtrar la informacin por orden de importancia para entender cmo aprovechar al mximo el funcionamiento cognitivo.10. Colaboracin virtual: capacidad para trabajar productivamente, guiar la gestin y actuar eficazmente como miembro de un equipo virtual.

Parece que las empresas ya han empezado a recorrer este camino. Ha habido una clara evolucin de la fascinacin por el joven tequi seductor por su dominio de un terreno en el que la empresa se siente profana a buscar perfiles mucho ms interdisciplinares, con estudios pero con actitud, con capacidad de evolucin constante y siempre orientados al negocio. En lo que respecta al mundo marketing, segn el estudio publicado por la OMI, Online Marketing Institute, 7 de cada 10 marketers cree que su departamento podra mejorar en las reas digitales. 6 de cada 10 cree que falta capacidad analtica. En general, nadie se queja de que le falten licenciados en esto o lo otro; de eso sobra. Con la aparicin de tanta nueva profesin a un ritmo tan vertiginoso, cunto tardara la Universidad en desarrollar y consolidar el corpus acadmico que las sustente? Lo que nos lleva a otra pregunta: Debe cambiar el modelo educativo? Sin comentarios.

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Abraham Bandera BezYoutuber. Creador de contenido. En permanente desarrollo

CheetoSenior: 1.053.960 suscriptores@Srcheeto 312.223 followers

SObRE YOuTubE

Sobre Internet

Hola, mi nombre es Abraham Bandera Bez, conocido en las redes como Sr. Cheeto o CheetoSenior. Cuento con ms de un milln de seguidores en Youtube y soy asiduo de Internet desde el ao 2003 (cuando por fin lleg la lnea a mi bloque) pero mi aventura como creador de contenidos en Youtube empez en julio de 2012. Fin de la presentacin.

Sobre el desarrollo

Nadie nace sabiendo, y lo del refrn del diablo es ms que verdad. Cuando empec en Youtube me lo tom como una broma venida a ms. Una chorrada colgada en la red desencaden que de repente me empezase a seguir gente, y que me fueran reclamando ms chorradas del estilo. Aqu fue cuando me dije a m mismo: Esta mierda va en serio.

Como deca, era muy amateur (y de hecho lo sigo siendo), no tena nociones ni de edicin, ni de composicin de planos, ni de iluminacin ni nada, pero esto es lo que haca despertar esa empata en la gente, ya que muchos sentan que ellos tambin podran llegar a tener seguidores solo con una cmara y haciendo vdeos para Youtube.

Cualquier persona con una pizca de naturalidad y entusiasmo podra haber llegado donde estoy yo

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ahora, aunque tambin hacen falta unos cuantos factores ms.

Lo principal a la hora de llevar una cuenta de Twitter o Youtube desde mi punto de vista es ser natural y tener un toque diferente que te distinga de cualquier otra persona o personaje: un sello, un logo, un saludo, un lenguaje, una forma de vestir Al fin y al cabo, todo lo que conlleva el carisma.

Pero volvamos al apoyo de los seguidores, la teora a la que me acojo es que nosotros los youtubers hemos ocupado un nicho que la TV ha abandonado. Los jvenes y adolescentes se sienten representados por gente joven que habla su lenguaje, ms que por un adulto que hace chistes de memes. Es como el tpico padre que deca Chachi-piruli para intentar arrimarse a su hijo.

En lo que a profesionalidad se refiere, todos evolucionamos. Si ves los vdeos de cualquier youtuber al principio de su canal, no tienen nada que ver con los que suba maana, hay una evolucin constante y un continuo aprendizaje, la mayora somos autodidactas que aprendemos con el ensayo y el error.

Aunque de vez en cuando y debido a la popularidad que hemos alcanzado gracias a nuestros seguidores, caen ofertas para trabajar en medios profesionales como la radio, la TV o alguna que otra revista. Esto es muy beneficioso, en mi caso llevo cerca de 8 meses colaborando en un programa de radio. El tratar con gente profesional del medio audiovisual es muy enriquecedor, ya que para alguien como yo, que sali del silln de su habitacin, este mundo le viene un poco grande. Gracias a la ayuda de distintos profesionales uno va aprendiendo a desenvolverse como nunca nadie antes le haba enseado.

Este es mi caso y el de algunas personas ms. Nosotros hemos puesto los pilares (en Espaa) de una plataforma a la que en un futuro (y ya est pasando) acceder gente que ya tiene criterio audiovisual con un proyecto slido, pero tambin tendremos la ventaja de que algn nuevo talento se descubra como comunicador. Youtube no cierra puertas, las abre.

Sobre la desintermediacin entre marcas e influencers

A pesar de lo grande que se me hizo este mundo cuando empec a adentrarme en la boca del lobo, hay algo que de verdad me gusta y es ser mi propio jefe; tener la capacidad de decidir sobre la integracin de la publicidad en mis redes sociales y negociar cara a cara con el tndem agencia de publicidad y marca, o directamente con la segunda.

En mi opinin, cuantos menos intermediarios hay, ms fcil y placentero es llevar a cabo una accin. De lo contrario se crea el efecto telfono, el mensaje se va distorsionando conforme va pasando de manos y al llegar al creador de contenidos no queda nada de lo que pidi la empresa, y al final se acaba trabajando a disgusto. Por esta razn, creo que son necesarias las reuniones entre marca-creador (entindase creador como Youtuber, Twittero, Instagramer), para llegar a un acuerdo mutuo y contestar las siguientes preguntas: Qu resultados quiere la marca? Cmo quiere integrar el producto en el contenido? Cmo quieres que se hable de tu producto? Y consensuar algo beneficioso para ambos.

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La mayora de las veces, en ltima instancia, yo soy el que decide el proceso creativo de dicha accin publicitaria, ya que siempre se prima la no-alteracin de contenidos a la hora de integrar marcas o realizar emplazamientos publicitarios. Esto lo considero un punto bastante importante, ya que debe existir una simbiosis entre la marca y el tipo de contenido con el que se quiera colaborar, es decir, si una marca de refrescos contacta con un twittero para publicitarla, el twittero deber integrarla con el tipo de tweets que suele poner. Esto es extrapolable a todas las redes.

Sobre el futuro

Como comentaba en el primer bloque, la gente como yo, que ha conseguido seguidores creando contenido en una red social ya sea Twitter, Youtube, Instagram o Vine, ha puesto unos pilares bsicos en el marketing digital.

Ya no se trata del cantante de turno, el actor famoso, o un deportista de lite. Se trata de gente que ha nacido en Internet y para Internet, gente que sabe cmo se mueve la red y cmo flucta, gente que conoce a sus propios seguidores, y sobre todo, gente que entiende el lenguaje de la red.

Este tipo de personas son fundamentales para la evolucin de la publicidad y el marketing en la red, ya que podrn ofrecer servicios personalizados y adaptados al carcter de una marca. Siempre habr marcas ms afines a ciertos influencers que otras, por eso se llevan tan bien los fabricantes de hardware con los gamers, o los cosmticos con los canales de belleza en Youtube.

Sobre la evolucin de la publicidad en Youtube, slo queda aplicar lo que ya existe en otros medios, como el product placement que se ha visto poco en Youtube, o mejorar la forma de hacer branded content. Lo que s estara bien es poder elegir en qu momento debera salir un anuncio en tu vdeo, para que en vdeos largos no fastidie la experiencia del usuario. Ahora la tendencia en Youtube ms que vender productos es vender experiencias, ya sea a modo de evento o de aventura audiovisual.

En definitiva, lo nico que queda en Youtube/Redes es que se aplique lo que ya se sabe del marketing y la publicidad teniendo en cuenta a este nuevo tipo de creadores y de consumidores, los nativos digitales.

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Jose Maria BarbatPresidente Iberia (Espaa & Portugal) de Sony Music Entertainment

@jmbarbat

En la industria de la msica y del entretenimiento en general est habiendo una conversacin interna sobre la transformacin a la que nos obliga lo digital dndole vueltas al efecto que la velocidad de la evolucin tecnolgica est teniendo sobre los profesionales y la capacidad que estamos teniendo de adaptarnos a ella.

En una compaa (discogrfica) tenemos que identificar talento en dos vertientes: la artstica y la gestora, y en los dos casos, necesitamos que sea un talento adaptado a la nueva realidad.

Pongmonos en contexto:

En el ao 2000 haba 7 u 8 compaas de unos 200 empleados, lo que significa 1.600 profesionales en la industria de la distribucin de la msica con un perfil muy especfico basado en el go to market.

En 2015, tras un desplome del 73% del negocio, quedamos 3 grandes discogrficas con un total de 400 personas trabajando y que, en mayor o menor medida, procedemos de aquella poca analgica.

El problema es que necesitamos nuevos enfoques y vencer las resistencias que nos estn provocando las inercias establecidas y que dificultan el desplazamiento hacia nuevas formas de trabajar.

ES T RATEG IA , ANA L T ICAY pAS IN

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La revolucin pasa por avanzar a dos velocidades:

- La tradicional, centrada en el go to market del producto y en la que tenemos una gran experiencia teniendo en cuenta que estamos acostumbrados a lanzar al mercado casi un nuevo producto por semana.

- Y la del desarrollo de marca (la marca-artista) que viene motivada por el hecho de que ahora un artista, cuando no est de promocin o de gira, ya no desaparece. Ahora sigue teniendo contacto con su pblico en cualquier momento, situacin o lugar, y en cualquier dispositivo electrnico a travs de las redes sociales y de los servicios de contenido digital. Por lo que la marca-artista puede seguir viva y puede tener el don de la ubicuidad.

Precisamente es para esta segunda velocidad para lo que se requieren talentos nuevos en mi industria. Antes, la imagen del artista se formaba a travs de la msica que creaba acompandola de un asesoramiento principalmente intuitivo por nuestra parte. Pareca que los de producto y marketing ramos gente tocada por una varita, con un don que no poda definirse ni explicarse y que era el responsable del xito en nuestro trabajo. Del mismo modo, vivamos mucho el momento y trabajbamos la emocin que se proyectaba en el aqu y ahora.

En este contexto actual de always on y aqu-ahora, necesitamos armar a esa intuicin de una estructura estratgica planificando la carrera de los artistas y ayudndoles a encontrar esos propsitos vitales que lo van a definir como persona y como personaje ante su pblico.Para ello, las compaas necesitamos, adems de talentos ms largoplacistas, talentos ms analticos, acostumbrados a manejar la gran cantidad de informacin que tenemos a nuestro alcance y a darle criterio.

Y finalmente, sobre todos estos talentos tcnicos, necesitamos un talento natural que es la pasin. Pongamos que tengo que contratar a un financiero. Estoy seguro de que en las escuelas de negocios hay un montn de tipos superpreparados que, adems, sienten pasin por la msica. Pues esos son los que quiero, porque estoy seguro de que van a dar un plus de involucracin y van a producir ms soluciones; porque cuando estn en sus momentos de ocio van a seguir pensando, en parte, como profesionales.

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Jorge Blass Ilusionista, comunicador y empresario. CEO de 7 Rojo

@jorgeblass

Nuestro tiempo es apasionante, estamos viviendo la evolucin tecnolgica en una poca donde conviven los mtodos tradicionales con nuevas visiones. Nuestro futuro es incierto, pero no cabe duda que el talento y la excelencia en distintos oficios o profesiones ser lo ms difcil de sustituir por nuevas tecnologas.En mi opinin, los oficios que perdurarn en un futuro inmediato sern aquellos que impliquen cierta sensibilidad y creatividad propia del ser humano.

Para ser creativo lo primero es perder el miedo a estar equivocado. Mi colaborador ms creativo es el que ms disparates suelta a lo largo del da, pero entre sus ideas siempre hay alguna genialidad, y tal vez esa idea trabajada puede terminar siendo una ilusin en mi prximo espectculo. Para m un talento propio del ser humano es precisamente el crear nuevas alternativas originales, asociando ideas y creando nuevos caminos nunca antes explorados. Igual de importante es reconocer con sensibilidad y sentido comn cules de esas ideas pueden funcionar o no en un determinado contexto.

En el mundo del entretenimiento, y ms concretamente de la magia, nuestro trabajo consiste en generar experiencias, manipular la realidad de una forma artstica; para ello interferimos en las funciones bsicas de nuestro cerebro, como la atencin, la memoria y la inferencia causal, para durante unos instantes suspender la lgica y la razn. Sabemos que las emociones juegan un papel fundamental a la hora de percibir todo lo que nos rodea, y por ello las estudiamos a fondo para conocer mejor a nuestros espectadores. Esto nos lleva en mi opinin a otro talento insustituible del ser humano: la empata en las relaciones interpersonales. Me cuesta pensar que un algoritmo pueda improvisar y llegar a sentir

T I EMpO MG ICO

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emociones reales en un futuro prximo, como lo hacemos los seres humanos.

La tecnologa est transformando la forma de comunicarnos con nuestro pblico/clientes. En mi caso, cuando el pblico entra a mis espectculos en el teatro descubre una pantalla gigante donde puede interactuar conmigo a travs de Twitter. Esto me permite conocer a mis espectadores y establecer una relacin con ellos incluso antes de que comience el show. Algo impensable hace menos de una dcada.

Estamos ms cerca de nuestro cliente y podemos trabajar conjuntamente con l para crear otras alternativas.

Sobre la monetizacin de las nuevas estructuras de negocio opino que debemos estar abiertos a nuevas frmulas. Hoy da en el show business nuestra mayor fuente de negocio proviene de las entradas que vendemos para ver un espectculo. Pero no es descabellado pensar que en el futuro la cultura de lo gratis se establezca y los shows tengan entradas gratuitas o muy reducidas; que acudan grandes masas de gente que aportan su tiempo, y que este pblico, a su vez, reciba impactos de publicidad que generen nuevas oportunidades de negocio, productos derivados, etc. Hoy da el espectador que tenemos delante apenas aguanta pocos segundos sin mirar su smartphone. Gracias a esta tecnologa tiene la capacidad de comunicarse con la otra parte del planeta en un segundo. Incluso hay muchas personas capaces de dividir su atencin, por ejemplo ver la televisin y twittear al mismo tiempo.

Asi que tenemos una misin cada vez ms difcil: atrapar la atencin de un pblico ms inquieto y que demanda todo de una forma inmediata.

Vivimos en un tiempo apasionante en el que todo es posible y que evolucionar hacia caminos insospechados. Personalmente me encanta descubrirlo y aprender de l cada da.

Es un tiempo mgico.

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Marisa CarrinStrategic Planner and Consumer Insight Manager en Pernod Ricard Espaa

OpT IM I SMO INfORMADO

La transformacin Digital y su implicacin en la identificacin y desarrollo del talento dentro de las organizaciones. Un tema en auge, sobre el que se ha escrito mucho y muy seguramente con mayor criterio del que yo pueda aportar.

Me alegra poder participar ofreciendo una visin complementaria, circunscrita en el rea de Estrategia e Investigacin de Mercados, para comprender un poco mejor el futuro que nos espera.

Seguramente ninguno de los que hoy reflexionamos sobre el tema seamos capaces de visualizar cul ser nuestra realidad dentro de 15 aos, pero no por ello deja de ser apasionante intentar anticiparnos y jugar a adivinar cunto va a cambiar la actividad empresarial, los profesionales y las relaciones personales.

En los ltimos aos, el rea de Investigacin ha recorrido un gran camino. Ha pasado de ser un rea que provee informacin para la toma de decisiones a ser un pilar estratgico del negocio. Con ella se ha transformado el sector, lo que ha facilitado la generacin de profesionales de gran talento que en el contexto actual deben de nuevo reinventarse.

Porque el mundo digital cambia las reglas del juego a todos los niveles. Son varias las ocasiones en las que he escuchado decir que en un nuevo contexto digital no se necesitarn datos, sino intuicin. Que se aprende construyendo porque la informacin caduca de forma casi instantnea. Que el seniority pierde peso ante talentos jvenes... No puedo estar ms en desacuerdo. El mundo digital nos ofrece retos aadidos y sin lugar a dudas, la informacin es ahora ms relevante que nunca y el talento y la experiencia, elementos imprescindibles para gestionarla correctamente.

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Existe entonces una receta mgica para la identificacin del talento?Me atrevera a decir que los ingredientes que debe reunir un profesional son claros:

1.- Fundamentos tcnicos y especializacin2.- Flexibilidad y adaptacin al cambio3.- Transversalidad y visin estratgica4.- Dosis de optimismo y humor

Por qu empiezo destacando la importancia de la capacidad tcnica?El desarrollo tecnolgico facilita el seguimiento del comportamiento de las personas y de las cosas gracias a su digitalizacin. En muy poco tiempo hemos pasado de un mundo con datos limitados a datos casi ilimitados; de la necesidad de encuestar a la posibilidad de observar; de la simplicidad a la necesidad de gestionar una enorme diversidad de formatos Tenemos ahora una cantidad de datos que excede la capacidad analtica convencional. Por tanto, se necesitan analistas con slidos conocimientos tcnicos. Profesionales capaces de quedarse con lo esencial, encontrar insights y obtener conclusiones que permitan rentabilizar las inversiones en modelos de CRM y de e-commerce. Y en este nuevo contexto los profesionales con alta especializacin tendrn ms valor que los generalistas.

Debemos dar soporte a una organizacin que en un contexto digital cambiante trabaja a prueba y error. Entender, identificar y cuantificar los motivos del xito o fracaso nos ayudarn a seguir avanzando de forma ms segura. Y para ello necesitaremos manejar datos cuantitativos y tambin cualitativos, porque las mquinas nos darn los qus pero no los porqus (al menos por el momento!).

El segundo ingrediente imprescindible es la flexibilidad y la adaptacin proactiva a un mundo digital de gran dinamismo. Porque el consumidor evoluciona de forma mucho ms rpida que las grandes corporaciones. El reto est por tanto no slo en tener la respuesta adecuada sino en tener la habilidad de gestionarla a la velocidad que demanda el mercado y ms an, de anticiparnos a sus necesidades. La clave es conseguir anticipar las tendencias sociales que determinarn las necesidades del maana, como base para la innovacin y desarrollo evolutivo de las organizaciones Un espritu emprendedor, dinamizador del cambio y una mente abierta sern las claves para dicha adaptacin proactiva.

Abordemos el tercer aspecto: el nuevo contexto digital desdibuja las fronteras entre reas dentro de la organizacin. Un profesional de talento debe ser capaz de dibujar bien las metas y el camino a seguir, tener una visin clara de futuro y de las implicaciones estratgicas de largo plazo, definir procesos de trabajo y establecer indicadores que permitan determinar si avanzamos en la direccin correcta. En definitiva, pensar en el impacto del cambio en todas las reas del negocio. El mestizaje generacional supone la incorporacin de nuevos valores en convivencia con modelos tradicionales no exentos de valor. La impaciente energa de los nuevos talentos no siempre integra esta visin macro, aunque aportar el dinamismo que a veces le falta al senior. Ser fundamental por tanto

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tener habilidades de trabajo transversal y colaborativo como base para desarrollar una fuerte visin estratgica.

Y s, queda el ltimo ingrediente Aquel que hace que el resultado de la receta sea nico y que a mi parecer, es el que confiere valor al profesional de talento.

Un profesional con talento es aquel capaz de dejar su impronta personal mezclando los elementos anteriores en su justa medida, en cada momento y en cada lugar con la habilidad de ir solventando los obstculos y las dificultades que inevitablemente surgirn. Y el resultado es infinitamente mejor cuando el proceso se realiza con optimismo, ilusin y por qu no, con un toque de humor.

Despus de ms de 15 aos de profesin y de reinventarme en varias ocasiones, an no s cul ser mi futuro. Y me gusta esa incertidumbre. La vida cambia demasiado rpido para saber dnde acabaremos, y la transformacin digital supondr un cambio de paradigma que an pocos intuyen.

Porque tendremos que saber aprender y sobre todo, desaprender. Y eso es lo ms fascinante del cambio. En este nuevo contexto se nos pedir trabajar con la precisin de una mquina, pero no olvidemos hacerlo sin perder la sensibilidad que nos confiere ser personas.

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Dr. Antonio CasalsProfesor, investigador, instructor y coach de SalesBrain y CEO de NeuroStrategy

@Mimbrerooo

pOR qu ES IMpORTANTE , CMO SE DESARROL LA Y CMO SE DETECTA E L

TA LENTO EN LA REvOLuCIN D IG I TA L ?

Los cambios en lo digital han sido muy abruptos en los ltimos aos. La tecnologa disponible crece de forma exponencial y los clientes y consumidores se adaptan mucho antes a las nuevas tecnologas que las propias empresas. Las redes sociales han irrumpido con mucha fuerza, han unido virtualmente al consumidor y han democratizado la difusin de mensajes de opinin de forma inmediata. Adems, ahora son ellos los que crean la percepcin que cuenta respecto a las marcas, sus servicios y productos, precios y su experiencia satisfactoria o no. No disponer de suficiente talento y capacidad digital, ni de una neuroestrategia adecuada, deja a las organizaciones sin control sobre su futuro como marca. No obstante, tambin representa una excelente oportunidad para destacar, influir y triunfar.

Estas son dos razones de peso para calificar la transformacin digital de muy importante para las empresas, ya que lo que est en juego es nada menos que su supervivencia y su xito. Una relevancia adems con tendencia a aumentar, especialmente con las nuevas generaciones. Los directivos saben que estn obligados a incorporar nuevos talentos que destaquen por su amplia experiencia y capacidad en lo digital, y a intentar reconvertir en un plazo corto al mundo digital a los que ya estn en plantilla. Considero que esta es una gran asignatura pendiente an en 2015, lo que sin duda preocupa cada vez ms a la mayora de las organizaciones. Resolverlo no ser ni fcil ni rpido por diferentes razones.

Entender en profundidad por qu es importante la transformacin digital en la mayora de reas de la empresa, qu hay que hacer y por qu, cmo hacerlo bien y no perder el control del proceso, por qu ser muy difcil e incluso imposible en ciertas generaciones y en ciertas tipologas personales, cmo afectar a la organizacin y cul es la estrategia a seguir Se trata de uno de los mayores retos a los que se enfrenta

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el tejido empresarial en el siglo XXI y ser consciente de ello no es opcional. Estamos ante una nueva evolucin, una revolucin, la revolucin digital.

Ms que nunca es necesario que toda la organizacin est alineada no slo con unos objetivos claros, sino con una estrategia simple y clara que d respuesta a los deseos ms profundos del cliente, y sobre todo al consumidor respecto a la marca, respecto a sus productos y forma de prestar los servicios y respecto a las respuestas y su formato en las redes.

Y con deseos profundos me refiero a lo que les mueve a elegir, decidir, respetar y hasta querer a la marca. No es suficiente ya obtener esos deseos de forma deductiva y emprica. No basta con que comuniquemos nuestra imagen de marca desde el rea de marketing y comunicaciones. Es preciso realizar neuroinvestigaciones cientficas que nos aseguren identificar con seguridad y claridad cules son los deseos y las frustraciones ms intensas de nuestros consumidores, el norte de nuestra estrategia, alinear nuestro rumbo a ese norte con toda la fuerza de toda la organizacin bien formada y alineada de forma que se perciba la autenticidad de nuestra estrategia. Efectivamente, tiene que ser autntica o no funcionar.

Consecuentemente, habr que realizar los ajustes que sean precisos en nuestras empresas a todos los niveles y en toda la organizacin. Aprender a comunicar bien en lo digital y alinear a toda la organizacin en los mensajes y en su veracidad es un reto maysculo y sin embargo, indispensable para todas las empresas y organizaciones que quieran tener xito o seguir tenindolo y mantenerlo.

Actitudes reacias o excesivamente conservadores a este respecto, considero, no van a tener cabida en las organizaciones futuras. Hablamos en definitiva de un autntico cambio en la estrategia tradicional. Las organizaciones requerirn un talento neurodigital, que sea capaz de responder como es preciso a esta revolucin digital en la que estamos ya inmersos.

Aprender a desenvolverse en el mundo digital, utilizando las redes de forma intuitiva o con una formacin digital no es suficiente. Equivocadamente, a menudo se cree que es una labor asociada en exclusiva a la tecnologa de la informacin. Tener idea de marketing, d

Gestion del Talento en la Era Digital

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