Curso Mediacion NIVEL 1

7/26/2019 Curso Mediacion NIVEL 1

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LA

MEDIACINCOMO ESTRATEGIA PARA LA

CONVIVENCIA

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MDULO 1 PRIMER NIVEL

1CONSTRUCCIN

DEL GRUPO



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MDULO 1 PRIMER NIVELCONSTRUCCIN DEL GRUPO

Qu es un Grupo?No basta con reunir cierto nmero de personas para

constituir un grupo. Una reunin de curiosos presenciandoun incendio no es un grupo. En cambio los socios de unacooperativa de panaderos son un grupo. Cul es ladiferencia?

Analicemos las caractersticas de un grupo:

Nmero de individuos (porque para formar un grupohacen falta ms de dos personas)Interacciones (intercambios) que se producen a travs

de dilogos; por ejemplo, las conversaciones, discusiones,acuerdos o peleas. Es decir, las personas tienen relacionesmutuas, actan y reaccionan entre s generando:

l Sentimientos y emociones compartidas, como laconfianza o desconfianza, la simpata o antipata, etc.Estas formas de relacin informal no estndeterminadas desde el principio, sino que se producenpor la interaccin que va construyendo una historiacompartida.l Normas. Todo grupo para poder funcionar deberestablecer un sistema de normas y pautas que lo

regulen. Algunas normas son de orden general (cadacuanto se rene la asamblea, por ejemplo) y otrashacen a situaciones ms particulares (cul es elprocedimiento para expulsar a un miembro). A vecesestn escritas en los estatutos y reglamentos internos;otras, han sido simplemente conversadas y convenidaspor el grupo y rigen eficazmente, es decir, todos sabena qu atenerse.l Historia compartida o tiempo de desarrollo encomn.

Pertenencia. Los miembros del grupo comparten unsentimiento de lealtad hacia el grupo, estn dispuestos aaceptar las leyes internas que se han acordado y sientenque forman parte de l.

Identidad grupal. Cada miembro ve y siente al grupocomo una totalidad.Objetivo en comn o metas del grupo. Todo grupo

debe tener claros sus objetivos que tratan de responder aproblemas que estn viviendo y que quieren resolver. Estogenera conciencia de necesidades comunes y compartidas.Ideologa. Todo grupo sostiene con sus interacciones y

tendr un marco de valores propios para lograr los objetivosque se propone. Esta ideologa se ve en los actos cotidianosque el grupo realiza y en las decisiones que toma. Esto esun aspecto importante de lo que se denomina culturaorganizacional.

Las funciones y roles. Dentro de un grupo es posibleobservar distintos roles y funciones que asumen susmiembros, necesarios para la distribucin de actividades yresponsabilidades. Pero, adems, se dan diferentes rolesdentro de los diversos grupos que dan vida a la institucin:el que hace preguntas, el iniciador, el informante, elmotivador, etc.

Si analizamos, veremos que en estas caractersticas delos grupos, hay pocos elementos fijos: con el tiempo puedenir cambiando el tamao, los afectos, los roles, la ideologa,las normas y hasta los objetivos. Puede cambiar la genteque lo integra y sus sentimientos de pertenencia eidentidad.

Por todo esto un grupo no es esttico: avanza, retrocede,como todo organismo vivo; y tambin puede morir.Asimismo, como todo organismo vivo, cada grupo tiene unaesencia propia que los diferencia de los dems aunquemuchas veces sea difcil de definir en qu consiste.

Pero es importante saber que todo grupo constituidoposee dentro de s los recursos necesarios para mantenerseunido, ser productivo y adaptarse a las circunstancias. Loimportante es conocer las condiciones que permitan

desarrollar todas esas riquezas potenciales.

Por qu se Forman losGrupos?

Hemos visto qu es un grupo y qu es necesario paraformarlo. La pregunta es: por qu los hombres se renenen grupo?. Por qu fulano est en tal grupo?

He aqu alguna precisin:Para satisfacer alguna necesidad.Porque nos permite hacer algo que no podramos hacersolos.

Por la necesidad de sentirnos seguros y protegidos.Por ganas de participar de lo que nos ofrece el grupo.Por respeto o admiracin a algunos miembros.Por miedo a afrontar responsabilidades individuales.Por inters en experimentar formas de organizacindiferentes.Por coincidir con la forma de pensar de los otrosmiembros.

En resumen,, el individuo est en el grupo porque quieresatisfacer ciertas necesidades y piensa que perteneciendoa l lo podr lograr mejor y porque cree que tiene algo que



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aportar. Una vez dentro, puede descubrir que no satisfaceplenamente dichas necesidades, pero en cambio puededescubrir otras ventajas por las cuales valga la penaquedarse en ese grupo: las expectativas y motivos de cadauno de los miembros son distintas y cambian con el tiempo.Si un grupo es activo, con frecuencia crea nuevasnecesidades en sus miembros, y esto liga ms a susintegrantes.

Para qu pueden Servir los

Grupos?Los grupos humanos pueden servir para cinco cosas:a) Para que sus miembros aprendan a hacer tareas y

asumir roles que en su vida anterior al grupo nunca tuvieronque ejecutar.

b) Para que este aprendizaje se haga con menos miedodel que tenemos al aprender algo nuevo y desconocido, alsaber que somos apoyados por los compaeros.

c) Los grupos sirven no slo para aprender nuevos oficiosy roles, sino tambin para construir nuestra personalidad.Es en los grupos donde se ponen en juego valores yactitudes. Como la familia, los grupos son el lugar dondeaprendemos a compartir sentimientos y a medir los lmitesentre nuestros intereses personales y los de los otros. Por

eso los grupos son un mecanismo de socializacin y uno delos elementos principales de la organizacin social. Losgrupos sirven de intermediarios entre el individuo y lasociedad.

d) Los grupos tambin sirven para potenciar los recursosque cada uno tiene. La experiencia demuestra que losindividuos cuando estn solos o aislados se comportan demanera diferente que cuando estn en grupo. Incluso lamisma persona cambia su forma de actuar segn el grupoen que participe. El grupo aparece como algo distinto quela suma de individuos que lo componen. El hecho de estaren grupo aporta, pues, un elemento importante, porque engeneral el grupo produce un plus, un algo ms, que se

genera por el incremento de recursos, ideas, capacidades yperspectivas que luego benefician a cada uno de susmiembros, ampliando sus conocimientos y experiencias.

e) Ms all de estas funciones posibles y enriquecedoraspara el desarrollo personal, hay que admitir que muchasveces los grupos pueden servir slo para mantenerse, parasubsistir. Aunque no aprendamos nada nuevo, nosestanquemos y no se generen sentimientos positivos entresus miembros, la funcin de subsistencia puede justificarnuestra permanencia en un grupo.

Cundo se hace DifcilTrabajar en Grupo?Cuando la idea de formar el grupo no proviene de los

miembros que lo formarn sino de un agente externo y laconstitucin del mismo es forzada por el solo hecho decumplir con metas polticas o ideolgicas no compartidaspor los verdaderos ejecutores del proyecto. Cuando los miembros del grupo no tienen una

necesidad importante y comn a todos.Cuando por la naturaleza del trabajo que hay que hacer,

ste es individual y solitario y tratar de hacerlo en gruporesulta un esfuerzo que adems es ineficiente. Cuando hay personas que, por su importancia,

trayectoria, fama o capacidad, funcionarn de hecho comolos dueos de la institucin, timando decisiones que nadiese anima a objetar. Cuando por origen social, educacin, posicin

econmica o inters en diferenciarse de los dems, algunosmiembros dicen tener mayores necesidades que el resto,generando diferencias internas.Cuando un miembro tiene un ritmo de trabajo o una

capacidad para manejar informacin mayor que el resto delgrupo. En este caso, se crearn tensiones permanentesentre su impulso para tomar decisiones rpidas y la

incomprensin del resto de sus compaeros.Cuando los miembros de la institucin no tienen las

capacidades necesarios para lograr los objetivos que seplantearon.Cuando dentro de la institucin conviven estructuras

de organizacin paralelas plantendose conflictos de poderentre una y otra.Cuando se vive un clima tenso o los conflictos que hay

se tapan en vez de ser planteados.

Algunas Fuerzas que Influyenen el Grupo y lo Atraviesan

Las causas de los conflictos en los grupos son variadas.Pondremos por ejemplo para esto:

En el mar, el aguar se mueve impulsada por distintasfuerzas: el sentido y velocidad del viento, las mareas queobedecen a la luna, las corrientes marinas, las variantesclimticas. Segn como se compensen entre s, o sepotencien, estas fuerzas pueden producir tempestades omar calmo, inundaciones o bajantes.



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Los grupos, como el mar, tambin actan impulsados pordistintas fuerzas. Las ms importantes son:

1) La Psicologa Individual, que determina la conductade cada integrante del grupo. Est estrechamenterelacionada con la propia historia individual. Esto explicaen parte por qu unos miembros estn plenamentecomprometidos con el grupo, mientras otros apenasmantienen contactos marginales. El grado en que unindividuo se entrega a las actividades de un grupo esproporcional a lo que el grupo le brinda. Pero ojo, no nosreferimos slo a cosas materiales o dinero. Un grupo puededar afecto, comprensin o apoyo para superar una malaetapa. Tambin en el grupo se reviven ciertas emociones ysensaciones de nuestras infancia y la posibilidad de reparardaos que sentimos. Las experiencias y situacionespersonales nos llevan a actuar por impulsos y motivaciones.Esto hace que nos portemos de tal o cual manera cuandoestamos en un grupo.

As, dentro de cada individuo se generan fuerzasdinmicas dirigidas hacia los otros miembros del grupo ytambin hacia el grupo como totalidad. Un ejemplo de estoson las diferentes reacciones que puede generar una mismasituacin en personas distintas: en una reunin, uncompaero amonesta severamente la actitud que ha tenido

otro en determinada ocasin, ante esta acusacin pblicaun tmido o inseguro callar acumulando resentimientohacia quien lo acus, una persona seguro o conpersonalidad reaccionar agresivamente acusando, a su vez,a quien lo critic, tratando de humillarlo. En fin, lasreacciones siempre sern muy distintas.

2) La Situacin Psicolgica del Grupo como conjunto,que condiciona las conductas de cada integrante. Tienerelacin con la historia del grupo. Alguien que endeterminada ocasin defienda sus intereses personales no

ser tratado de la misma manera en un grupo con la moralelevada, altamente cohesionado y que pasa por unmomento de crecimiento que en otro desmoralizado yprximo a disolverse. Asimismo, cualquier cosa que digaun miembro ser analizada pensando en lo que hizo o dijoantes. Esta fuerza se origina en el grupo y se dirige a cadaintegrante.

3) La historia del grupo no slo incluye actitudesindividuales sino tambin la ideologa con que el grupo seforma. Este marco de ideas, esta cultura interna, es

tambin una fuerza que condiciona la conducta de losintegrantes. Pero, adems de influir en cada integrante,esta historia grupal muchas veces tambin acta haciafuera. Muchas organizaciones tienen ideas polticasdefinidas y se plantean ayudar a otras organizacionessolidarias y crecer y consolidarse para formar un sectorsocial con peso propio. Este aspecto de su actividad puedegenerar diversos efectos en el entorno.



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Ambiente o Atmsfera delGrupo

La mezcla de estas distintas fuerza provoca un ambientedeterminado.

Por ambiente del grupo se entiende la disposicin denimo, el clima, tono o sentimiento que est difundido enl. Es la onda que circula.

Este ambiente psicolgico se puede sentir rpidamente:la gente puede llamarse por su nombre preferido o unapodo, o insultarse agresivamente; puede haber una

relacin casi familiar o cierta formalidad en el trato quepone distancias entre la gente; el grupo puede compartirun tipo de humor que genere simpata y un buen clima detrabajo o puede utilizar la irona filosa que pone a todos ala defensiva.

Este microclima envuelve al grupo y define el estilo bsicocon que se desarrollan las relaciones interpersonales en elmismo.

Un ambiente confiable y clido y, al mismo tiempo,permisivo, amistoso y democrtico, estimula la actividaddel grupo y brinda mayor satisfaccin a sus miembros,generando mayor productividad y aumentando la eficaciadel grupo al facilitar el flujo de informacin entre los

miembros y su creatividad.

Finalmente, la atmsfera de temor o sospecha,autoritaria, donde flota el miedo de ser rechazado o a serpuesto en ridculo, es una fuente de inhibiciones ydisgustos, obstaculizando dicho flujo de informacin.

Igualmente, una atmsfera aptica, sin vida ni vitalidad,en que todos esperan a que otro diga o haga algo, esimproductiva.

Hay dos elementos que pueden ayudar a cambiar ymejor la onda del grupo:El inicio de la reuniones es crucial para la creacin de

la atmsfera que se vivir: la manera que comience el quela tiene que presidir u orientar puede decidir el espritu yambiente de la misma durante el resto de la jornada. Porejemplo: si se presenta sonriente, en forma acogedora,genera confianza; si utiliza procedimientos dictatorialesgenera agresividad y hostilidad.El otro elemento que influye es el lugar donde se rene

el grupo: la ventilacin, la iluminacin, los colores con queestn pintadas las cosas o la disposicin de los mueblesinciden sobre el nimo de todos. Por ejemplo, las sillaspuestas en crculo hacen recordar ms a una reuninfamiliar que si se forman filas como para una conferenciaque nos hace acordar a la autoridad de la maestra en elaula.

Si logramos mejorar la onda del grupo seguramenteaumentar la productividad y la eficiencia, lo cual es unobjetivo importante.

La formacin de grupos humanos eficientes esconsiderado uno de los puntos ms crticos que los hombresenfrentan hoy y que enfrentarn en el futuro. Al estudiarla dinmica de muchos grupos se han descubierto algunasleyes que se repiten en todos. Tambin se observa que conalgunas acciones o situaciones siempre se generan losmismos efectos. Esto permite comprender, predecir ymejorar el comportamiento de otros grupos.

El Grupo como Entramado yEnvoltura

Para terminar este tema sobre las organizaciones socialespensadas como grupos, nos parece importante destacar dosfunciones de los mismos en este contexto histrico denuestro pas.El grupo funciona como un entramado en la medida en

que se va conformando una red de relaciones y vnculos querescatan a las personas del aislamiento al compartir tareas,sentimientos, normas y valores.El grupo es, tambin, una envoltura porque acta como

barrera de proteccin para los que pertenecen a l, ayuda

a poner y reconocer lmites, a diferenciar lo semejante y lodiferente, a regular las relaciones con el afuera.

Cada persona, al ingresar a un grupo, pasa a formar partede l; se integra en una malla de relaciones nuevas eimportantes para su vida. El grupo lo modifica y tambinste modifica al grupo y a lo que el grupo produce con suparticipacin.

En los 90 se est viendo un cambio rpido y desigual:por un lado, hay un sector que est creciendo y af ianzandosu poder y, en el lado opuesto, una gran cantidad de gentequeda al margen de la sociedad preguntndose si podr

sobrevivir. El acelerado cambio tecnolgico y el corrimientodel Estado de su histrico rol paternalista modifican lascondiciones de vida de una manera tan drstica que se haceindispensable desarrollar un tejido asociativo para darrespuestas capaces de detener y reconducir positivamentelos efectos del deterioro de la poltica y del mercado detrabajo.

Las organizaciones sociales representan una iniciativaconcreta para amortiguar esta crisis: emprendimientosproductivos comunitarios, cooperativas de consumo,vivienda o servicios, escuelas congestionadas entre lospadres y el estado, comedores o panaderas comunitarias,organizaciones no gubernamentales, grupos de autoayuda entre muchas otras alternativas tienen una funcin

social fundamental que cumplir.



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La Integracin: una DobleEnvoltura

Para que stas tengan xito deben darse mltiplescondiciones: informacin adecuada, anlisis de factibilidad,objetivos que apunten al autosostenimiento de losproyectos, capacitacin, crditos blandos o subsidios,apoyo tcnico, etc.

Esto no lo puede lograr cada organizacin por separado.Necesitan integrarse para crear una doble envoltura. Un

grupo de cooperativas podr presionar a los gobiernoslocales para conseguir apoyo, podr intercambiar productoso servicios, podr comprar espacios publicitarios msbaratos, podr pagar un servicio de capacitacin y apoyotcnico para todos sus miembros. Y as con cada sectorsocial y tipo de organizacin. Lo mismo que senta elmiembro con su grupo puede pasar entre cada organizaciny su federacin.

Hay diversas iniciativas para mantener relacionesorgnicas, lo que ha permitido generar redes comomecanismos de defensa eficientes para enfrentar esamarginalizacin y el desamparo a pequea escala.

Si profundizamos ms an y vemos el proceso que viven

quienes participan de esas experiencias, nos damos cuentala importancia que adquieren: notamos un cambio dementalidad en el interior de ellos mismos al reconstruir yrecuperar un protagonismo social y restablecer su dignidad(con el sentido de devolverle el respeto a s mismo yponerlos en igualdad de condiciones frente a otros).

Por eso pensamos que bien vale el esfuerzo.

RolesModelo de conducta que cada persona puede asumir

segn cules sean sus expectativas o como respuesta alas de los otros miembros del grupo.

-El que busca informacin (aclarasugerencias)-El que informa-El que opina (expresa creencias yopiniones)-El que elabora (reformula opiniones)-El que sintetiza (aclara las relacionesentre las diferentes ideas-El orientador (define la posicin delgrupo)-El crtico (busca obstculos y problemas)-El dinamizador (incita al grupo a laaccin)-El secretario (administra y registra)-Al asistente tcnico (distribuye material)

RolesFuncionalesPositivospara elcrecimientodel grupo yel logro desus objetivosEl que

contribuyeconiniciativas(proponenuevasideas)

-Estimulador-Conciliador-Flexible-Regulador-Seguidor-Comunicador-Comentarista

RolesAfectivosMantiene

y arma elgrupo

-Agresor-El que obstruye-El que defiende intereses ajenos-El que busca que lo marquen slolo bueno-El negligente, no se comprometecon el grupo-El dominador

-El que busca ayuda

RolesDisfuncionalesSin improductivos

y obstaculizadores

Tipos



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Ctonflictos

Actitudes Obstaculizadoras

AutoritarismoSubgrupos AntagnicosDescalificacinDobles mensajesFormalismoSimbiosis

Distancia

Bloqueos

MiopeRecursos NegrosDecretosNegativismo

ConflictoDiferencias de pensamiento, de sentimiento o de

proyectos entre los miembros de un grupoEsto ocurre cuando las diferencias no se resuelven

-Cada uno ocupa un lugar-Se puede desempear variosroles en un grupo, ya sea unaintervencin o en variasintervenciones-No son fijos, los roles cambian deacuerdo a la transformacin-La opinin de una persona es delgrupo mientras acta en l, siocurre lo contrario se observa quehay pocos recursos internos yconflictos no resueltos

-Evitar los roles individuales-Cada rol debe tener sentido comointerjuego

Interjuego deRoles

AutorrealizacinEtapa de observacin yafianzamiento

Frustracin y ConflictoAparecen necesidades, conflictos yexpectativasNo conocer los recursos internos

Consolidacin y ArmonaSe establecen normas yprocedimientos, organizacin deltrabajo, mtodos de reflexin,planes de accin

Autoafirmacin Individual yGrupalRegulacin del proceso grupal

Etapas

1. Problemas de comunicacin2. Problemas de Evaluacin

3. Problemas de Control deAportes4. Problemas de Decisin5. Problemas de Redaccin deTensiones6. Problemas de Sntesis

MOMENTO DEPREDOMINIO DE

TAREA

MOMENTO DEPREDOMINIO

SOCIO-EMOCIONAL

MBITOS

Interpersonal. Cuandoentre los miembros haydiferentes objetivos

Grupal. Formacin degrupos antagnicos

Interorganizacional.Cuando se compite con elespacio, o haydivergencias subgrupales



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SECUENCIA

Latencia. Emerge en condiciones propicias

Manifiesta. cuando las partes se comprometen

Tensin. Cambios en las formas de contenidos y comunicacin,menos interaccin

Posicin. La ubicacin de cada uno

Conductas Estereotipadas.SobreentendidosMensajes Ocultos

SusceptibilidadActitudes ValorativasPrejuicios y Pautas CulturalesFalta de percepcin hacia el otroActitud de huida o pasividadRespuestas no pertinentesComunicacin deterioradaComprensin inadecuada

PLDORASDE

RESOLUCINDE

CONFLICTOS

Organizar Reuniones Parciales-Conocer la accin-Superar rutinas-Estimular la creatividad

Organizar Reuniones Plenarias-Crear comunicacin-Favorecer la comprensin

Promover Participacin yProtagonismo-Dilogo

Relaciones Responsables y Autnomas

-Necesidades-Motivaciones

RESOLUCIN DE CONFICTOS

CUL QUINES PORQU QU HACER

DefinicinSignificado

Las partes interactanpara un acuerdo fijando

objetivo comn

Interviene untercero para lograr un

acuerdo

lugar poder aceptacinposicional integracional cooperacin

Mapa deActores

Integrar lasopciones

Buscardistintospuntosde vista

ESTRATEGIAS

Negociacin Mediacin

CAPACITAR PARA TRABAJAR EN EQUIPO



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AUTODIAGNSTICO INSTITUCIONAL

MARCO DEREFERENCIA

PASOS

HISTORIADe dnde venimos?

OBJETIVOHacia dnde vamos?

ALTERNATIVAS

Analizarparticipacin

competitivo

individualista

cooperativo

Controlar la

organizacin

Procedimientos

Toma dedecisiones



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Anlisis de las Clavesde la ComunicacinLa comunicacin resulta crtica para el xito de su equipo.

Si los miembros de su grupo se comunican bien entre s, susposibilidades de xito mejoran. Pero la buena comunicacines difcil.

En un mbito docente, el trmino comunicacin, puedeadoptar diferentes significados para distintas personas,

segn sus puntos de vista y, a menudo, estos son negativos.Algunas cuestiones comunes que han aparecido en cientosde encuestas en organizaciones incluyen: Los docentes sienten que no hay suficiente

comunicacin por parte de sus superiores. Los miembros de algunas instituciones sienten que los

integrantes de otras utilizan la comunicacin (o la falta deella) para proteger su territorio. Cada persona siente que es buena para comunicarse,

mientras que los dems no lo son.

Nos ocuparemos de la comunicacin como una cuestinindividual y de equipo, cuyas mejoras conducirn aresultados positivos para toda la institucin.

QU ES LA COMUNICACINEFICAZ

Interjuego Grupal

ESQUEMA PARA RESOLVER CONFLICTOS

Posiciones en conflicto

INTERESES

OPCIONES

CRITERIOS ALTERNATIVAS

PROPUESTAS

Acuerdo Desacuerdo

Recibir el mensaje

Comprenderlo

Recordarlo

Responderlo



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La comunicacin resulta eficaz slo cuando la gente conque uno se est comunicando recibe el mensaje, locomprende, lo recuerda y aqu viene el detalle- loresponde adecua-damente. Si su mensaje no atraviesa latotalidad de las cuatro reas, no hay comunica-cin.

Un equipo sin comunicacin entre sus integrantesexperimenta divisin y falta de com-promiso. Desperdiciasu tiempo y logra poco. Las discusiones continanindefinidamente con poco o nada de progreso. Por elcontrario, un equipo que se comunica bien efectaprogresos continuos y logra sus objetivos.

QU ES LO QUE FUNCIONAMEJOR

El tipo de comunicacin que funciona mejor es el dilogocotidiano, cara a cara. Aunque pueda aparecersorprendente, no es por cierto una tcnica innovadora.Veamos cmo una situacin comn fue manejada de dosmaneras diferentes:

Su director/a le enva un informe para recordarle lareunin de maana y requiere sus comentarios sobre unasunto especfico. Alternativamente, su directivo se dirigea Ud. personalmente y le dice: No se olvide de nuestrareunin maana a las tres de la tarde. Ah, y realmente

apreciara si pudiera venir con algunas ideas sobre nuestro

tema. Quisiramos aprovechar sus conocimientos.

Me agrada que Ud. sea parte del equipo.

Qu mtodo tendra ms impacto sobre Ud.?. No hayduda de que el dilogo cara a cara es ms eficaz.

Desafortunadamente, conocer el tipo de comunicacinque funciona mejor no resolver todos los problemas. Esnecesario tambin dominar la escucha activa, el feedbackentre pares y la resolucin de conflictos. Ud. tambinnecesita dominar la comunicacin no ver-bal, utilizar elproceso de comunicacin en su beneficio y tomar concienciadel ambiente en que se efecta la comunicacin.

CONSEJO

EL COMUNICADOR

NO EFECTIVO

EL COMUNICADOR

EFECTIVOEncontrar reas

de inters

Se desentiende de lostemas que no son de su

inters

Busca oportunidades: sepregunta Qu puedo sacar

de esto?

Juzgar el contenido,no la forma

Se desentiende si la formaes desprolija

Juzga el contenido,pasa por alto los errores

de forma

Refrenar los impulsospropios

Tiende a interrumpiro a discutir

Contiene sus juicios hasta

haber entendido la ideaglobalmente

Concentrarseen escuchar

No demuestra mayorenerga al respecto: la

atencin parece impostada

Trabaja duro; exhibe unaposicin corporal activa

Resistir lasdistracciones

Se distrae fcilmenteEvita las distracciones;

tolera los malos hbitos;sabe cmo concentrarse



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Utilice estas tcticas cotidianamente. Si se ocupa de unadiferente cada da o semana, notar que la comunicacinse va haciendo ms eficaz. Cuanto ms lo practique, mssencillo se torna. Los resultados mejor dinmica delequipo- hablarn por s solos.

UN EQUIPO DINMICOlEstablece con claridad su misin y sus objetivos

lOpera de manera creativa

lSe concentra en los resultados

lTiene claras las funciones y las responsabilidades

lEst bien organizado

lSe afirma en las capacidades de sus integrantes

lApoya a su conductor y sus miembros se apoyan

entre slDesarrolla clima de equipo

lResuelve los desacuerdos

lSe comunica de manera abierta

lToma decisiones objetivas

lEvala su propia efectividad

LA CONSTRUCCIN DE UNEQUIPO DINMICO

Fases primarias del desarrollo de un equipoLa construccin de un equipo dinmico comprende las

siguientes cuatro fases primarias de desarrollo:

Se puede visualizar el proceso como si fueran etapas delascenso a una montaa. Un equipo dinmico requiereplanificacin, estrategia y trabajo duro para vencer a lamontaa. No se lograr escalar hasta la cima de la nochea la maana, pero si el equipo trabaja de manera diligente,cada paso hacia arriba, aunque sea lento, ser estimulante.

Por supuesto, una vez que se alcance la cima deldesempeo, o si se resbala por el cami-no, es importantecontinuar revitalizando al equipo a fin de mantener el altodesempeo alcanzado.

CONSEJO EL COMUNICADORNO EFECTIVOEL COMUNICADOR

EFECTIVO

Ejercitar su menteo incorpora material

dificultoso; busca materialliviano; recreativo

Utiliza material ms densocomo ejercicio para la mente

Mantener la menteabierta

SReacciona a loscontenidos emocionales

Interpreta las frasescoloridas; no queda

atrapado en ellas

Capitali-zar el hecho deque el pensa-miento es ms

que la palabra

Tiende a aburrirse con losque hablan lentamente

Va sumando mentalmente;sopesa las evidencias;escucha entre lneas

Encarar

Pugnar

Crecer

Llegar

Revitalizar



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EncararEn la primera fase, su equipo se concentrar en su misin

y establecer pautas para el recorrido. El crtico primerpaso en el ascenso est en seleccionar sus objetivos,priorida-des y las reglas a respetar.

PugnarEn la fase de pugna se impulsa ms el ascenso,

asegurndose de que las funciones y res-ponsabilidades detodos los miembros del equipo queden absolutamente

claros. En esta fase, tambin existen algunos riesgos queser necesario sobrellevar.

CrecerLa fase de crecimiento hace que la productividad aumente

rpidamente. Su equipo re-monta las dificultadesutilizando el dilogo mutuo, el manejo adecuado de losconflictos, la colaboracin y la toma efectiva de decisiones.Est avanzando de manera rpida y efecti-va, venciendo ala montaa a pura fuerza y persistencia.

LlegarEn la ltima fase la llegada- su equipo arriba a la cima

de la montaa. Ha logrado el nivel mximo de desempeo.Realmente funciona como un equipo dinmico.

RevitalizarPero ahora viene el quid de la cuestin. Raramente un

equipo llega a la cima al primer in-tento. Cada paso delproceso lo lleva ms cerca de convertirse en un equipodinmico. Pero en el mundo real, los cambios o intrusionesno deseados a menudo desbaratan hasta los planes msminuciosos. Qu sucedera si dos de los miembros de suequipo se retiran del mismo?. O si su institucin decidierareestructurar su escuela?. De repente, su apo-yo en lamontaa se debilita y el equipo comienza a resbalar.

Cuando sucede esto, su equipo debe ser reanimado, loque demanda efectuar algunos pa-sos hacia atrs a fin dereagruparse. Por ejemplo, si se lleva a cabo unareestructuracin en su escuela, usted tendr querestablecer los objetivos y prioridades de su equipo; demodo que tendr que retornar a la fase uno, donde tratarde concentrar a su equipo en una misin. Si pierdemiembros y estos son reemplazados por otros, tendr queretornar a la fase dos y poner bien en claro nuevamente lasfunciones y responsabilidades de cada uno.

De manera que, aunque su aventura est llena deobstculos, tambin abundar en opor-tunidades.

QUIN TOMA LASDECISIONES?

Si el conconductor del equipo es quien toma lasdecisiones, el poder se aleja de los dems integrantes. Estaes una jerarqua de toma de decisiones tradicional: losmiembros siguen las decisiones del jefe a pesar suyo, lo queen definitiva afecta la manera en que las deci-siones sonejecutadas. Los miembros del equipo se sienten menoscomprometidos con las decisiones y menos responsables porsus resultados.

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPOREVITALIZAR

Decisionesdel grupo

Miembrodel grupo

Miembrodel grupo

Miembrodel grupo

Miembrodel grupo

Miembrodel grupo

Miembrodel grupo



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En algunos equipos, su conductor toma las decisionesluego de consultar con todos los miembros. A raz de losaportes adicionales, la decisin a la que se arribe puede sermejor y el compromiso puede aumentar hasta cierto punto,pero la productividad ptima rara-mente se alcanza.

Muchos equipos se dan cuenta de la efectividad de unestilo de toma de decisiones colec-tivo, donde todos losmiembros participan de ella. En esta situacin, losmiembros del equipo arriban a un consenso sobre ladecisin y, por lo tanto, se sienten ms comprome-tidos conella. Se sienten responsables de llevarla a cabo.

LAS CARACTERSTICAS DEUNA BUENA DECISIN

Una buena decisin tiene dos caractersticas:Clasificacin y Compromiso

CalificacinUna decisin calificada requiere una lgica, y debe estar

respaldada por un razonamiento slido. Para arribar a unadecisin calificada, se considerarn las siguientespreguntas:

Se han tratado todos los aspectos de la cuestin?

Fueron consultados todos los miembros del grupo?Necesitamos contactar a otras personas extraas

para obtener ms informacin o asesoramiento?

CompromisoUna decisin que genere compromiso cuenta con el

respaldo de todos los miembros del grupo. Si su decisinse halla refrendada por los miembros de su grupo, signif icaque us-ted ha considerado las siguientes preguntas:

Todos los miembros del grupo estnde acuerdo con la decisin?Hay una clara reparticin de tareas?Los miembros del mi grupo llevarn a cabo

la decisin con entusiasmo?

LECTURA COMPLEMENTARIACONFLICTO ENTRE GRUPOSLos conflictos en las organizaciones son inevitables. No

obstante, el conflicto puede actuar como una fuerzapositiva o negativa, de modo que la direccin no debe

esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los queafecten negativamente a los esfuerzos que la organizacindedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema noparece radicar en el conflicto, sino en la forma demanejarlo.

Conflicto funcionalEs una confrontacin entre grupos que resulta positiva

para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el quese produce entre departamentos con respecto a la formams eficaz de prestar un servicio. Si en las organizacionesno se produjeran conflictos de este tipo, habra pocosmotivos para introducir cambios. De all que podamosconsiderar al conflicto como "tensin creativa".

Conflicto disfuncionalEs cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que

perjudica a la organizacin o impide que sta alcance susobjetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos deeste tipo.

Un conflicto beneficioso se transforma a menudo enperjudicial. En la mayor parte de los casos es imposibleidentificar con precisin el momento en que un conflictofuncional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de

tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avanceen forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puederesultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o inclusoen el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de ungrupo con respecto a las tensiones y conflictos tambinpuede depender del tipo de organizacin.

Conflicto y rendimiento de la organizacinEl conflicto puede producir efectos negativos o positivos

sobre el rendimiento de la organizacin, segn sea el tipode conflicto y la forma en que se maneje. En todaorganizacin existe un nivel ptimo de conflicto que sepuede considerar como muy funcional y cuyos efectos sonpositivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos esdemasiado escaso, puede afectar negativamente elrendimiento de la organizacin. Es difcil realizar cambiose innovaciones y la organizacin puede tener problemas ala hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otraparte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caosconsiguiente puede poner en peligro la supervivencia de laorganizacin.



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Opiniones respecto alconflicto entre grupos en laprctica

Ciertos investigadores alegan que los conflictosdisfuncionales deberan eliminarse y que los funcionaleshabran de estimularse, lo cual no es lo que sucede enrealidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica,la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquiertipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo

de la historia valores contrarios al conflicto. Adems, lamayora de las doctrinas religiosas consideran positiva lapaz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y

premiados por la ausencia de conflictos en las reas de queson responsables.

Causas de los conflictosentre grupos

Interdependencia laboralLa interdependencia laboral se produce cuando dos o ms

grupos de una organizacin dependen unos de otros para

realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de quesurjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interaccinalguna entre grupos, ya que cada uno actaindependientemente. No obstante, el rendimientocombinado de todos es lo que decide el xito de laorganizacin. La posibilidad de conflictos es relativamenteescasa.

Interdependencia secuencial: exige que un grupofinalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Enestas circunstancias, cuando el producto final de un grupoes el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surjaun conflicto.

Interdependencia recproca: requiere que el productofinal de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de lamisma organizacin. Las posibilidades e que surjanconflictos son elevadas

Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sernlas posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea quedebe realizar la direccin.

Diferentes objetivosA medida que las diferentes subunidades de una

organizacin van especializndose, sus objetivos se vandistanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traduciren una diferencia de expectativas entre los miembros decada unidad. Dada la diferencia entre objetivos yexpectativas, cabra la posibilidad de que se presentenconflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursoslimitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier

diferencia de objetivos se hace ms clara. Todos los grupospretenden reducir las presiones a que ests sometidoslogrando controlar el suministro de recursos bsicos yreduciendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin.Cuando los recursos son limitados, se establece unacompetencia que puede traducirse en un conflictodisfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivoest vinculado al rendimiento del grupo ms que al de latotalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictosaumentan, an ms cuando un grupo es el principalresponsable de la asignacin de retribuciones.

Diferencias de percepcinCualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad

puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entregrupos contribuyen claramente a que existan diferencias depercepcin en los mismos.

Diferentes horizontes temporales: las fechas topeinfluyen sobre las prioridades y la importancia que losgrupos asignan a sus distintas actividades

Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados porla posicin relativa de los distintos grupos son habitualese influyen en sus perspectivas.

Percepciones inexactas: lleva a que un grupo creeestereotipos con respecto a los dems. Cuando se insisteen las diferencias entre grupos, se refuerzan losestereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen losconflictos.



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Creciente demanda deespecialistas

Los conflictos entre especialistas y generalistas son, contoda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. Locierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a susrespectivos papeles desde perspectivas diferentes. Alaumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas lasreas de la organizacin, cabe esperar que se incrementeel nmero de especialistas y que este tipo de conflictoscontine en aumento.

Consecuencias del conflictodisfuncional entre grupos.Cambios dentro de los

gruposEs probable que se produzcan muchos cambios en el seno

de los grupos involucrados en un conflicto:

Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenazaexterna suele traducirse en que los miembros del grupoolviden sus diferencias personales y cierren filas para

defenderse.

Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable quepierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgoen el momento en que se perciba cualquier amenaza algrupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo msfuerte.

Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupoatraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelenprestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y ahacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo,disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as comola preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros

que lo integran.

Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas porlas que se rige el grupo es algo que cobra mayorimportancia en una situacin conflictiva.

Cambios entre los grupos Distorsin de las percepciones: se produce una

distorsin de las percepciones de los miembros de cadagrupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacinconflictiva se considera superior a los otros en cuanto arendimiento y entiende que es ms importante para lasupervivencia de la organizacin que todos los dems.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto vasubiendo de tono y las percepciones continandistorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de

todos los estereotipos negativos que pudieran haberexistido.

Descenso en la comunicacin: lo normal es que seproduzca una interrupcin en las comunicaciones entre losgrupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamentedisfuncionales, en especial si existe alguna relacin deinterdependencia secuencial o recproca entre los gruposen conflicto. Se puede alterar el proceso de toma dedecisiones.

EL CONFLICTO BASICOIntroduccin

En este trabajo nos abocaremos a presentar, de formabreve, el tema del conflicto bsico, o conflicto centralinterno, el cual es planteado por Karen Horney dentro desu estudio de la neurosis y sus distintos aspectos.

En una primera parte de este trabajo nos dedicaremos adescribir el conflicto neurtico a travs de una comparacincon el conflicto normal al que se enfrenta el individuo sano;adems, realizaremos una pequea descripcin de su causa,la cual es la existencia de las tendencias neurticas.

Tambin veremos la forma en la cual se expresa esteconflicto, tanto en sus sntomas como en sus expresiones

conductuales, lo cual nos permitir ver las consecuenciasque tiene este fenmeno mental en la vida del individuoneurtico, para luego detallar las consecuencias que tienenlos conflictos sin resolver para el individuo neurtico:miedos, empobrecimiento de la personalidad, falta deesperanza y tendencias sdicas.

En un ultimo punto estableceremos una discusin acercade las caractersticas generales de la teora del conflictobsico de Horney, incluidos aciertos y limitaciones de esta,junto con el resumen de este trabajo.



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Abordaremos el tema del conflicto bsico de una formabreve dedicndonos, especialmente, a describir lasconsecuencias principales del conflicto en la vida delneurtico, sin ahondar en la gnesis de este conflicto, nien las tendencias que lo originan.

La teora presentada por Karen Horney, sobre el conflictoneurtico, se enmarca dentro del modelo de la personalidadpsicoanaltico, y dentro de este en la rama culturalista, yaque Horney, considera como principal, y ltimodeterminante de la neurosis, las condiciones culturales enlas que vive el individuo mas que una deficiencia en elcontrol de los instintos.

El conflicto normal y elconflicto neurtico

El conflicto, en general, surge al presentarse distintasalternativas de accin al individuo, cada una de las cualestiene sus pro y sus contra, por lo cual el individuo tiene quedecidir; esto es inevitable y, por lo tanto, normal. En unasociedad como la nuestra, donde existe una multitud deopciones por tomar, los conflictos se hacen ms numerosos.

Horney nos dice que, para que un conflicto se de como

tal y pueda ser resuelto de una manera sana, es necesarioque el individuo sepa cuales son sus sentimientos, poseauna serie de valores y tenga la capacidad de asumir laresponsabilidad de sus decisiones, que excluir una o msalternativas de las posibles. En el neurtico estascondiciones no estn dadas, ya que no tiene claros sussentimientos, sus valores estn ocultos por patronescompulsivos y estos le impiden tener la firmeza necesariapara mantener una decisin.

El conflicto neurtico se caracteriza por estar basado entendencias neurticas, las cuales son formas que elindividuo tiene para enfrentarse al medio que le es hostil.

Estas tendran su gnesis en la infancia como respuestaante la ansiedad bsica y se caracterizan por sercompulsivas e inconscientes. A diferencia de los conflictosnormales, en que las alternati-vas que se presentan sonconocidas por el individuo y ste puede elegir, aunque elresul-tado sea duro, en el conflicto neurtico las tendenciasson inconscientes, pueden ser to-talmente contradictoriasy, por lo tanto, no le dejan al individuo va de accin frentea estas fuerzas que lo manipulan sin que l as lo desee;as, segn Horney: ...el origen del conflicto gira en torno ala incapacidad de desear algo cordialmente, propio del

neurtico, ya que sus deseos estn divididos y van en

direccin opuestas. (HORNEY, 1959)

Expresiones del conflictobsico

Primero, el conflicto bsico neurtico producen sntomaspsicgenos, tales como estados de ansiedad, depresin,inercia, despego, etc.

En segundo trmino, el conflicto bsico se caracteriza porla inconsecuencia de los actos del neurtico. Por ejemplo,una persona que se caracteriza por realizar acciones debene-ficencia, esclaviza a los miembros de sus familias. La

persona no se da cuenta de las con-tradicciones quepresenta su conducta, que para los dems son fcilmenteobservables.

Segn Horney, a veces aparece el conflicto bsico en lasuperficie de manera consciente, pero se expresa de maneradeformada, presentndose como un conflicto particular,punta de iceberg para el conflicto bsico de fondo. Tambinpuede aparecer en la mente cons-ciente de la persona comouna cierta incompatibilidad entre ella y su medio.

La conducta del individuo neurtico estar determinadacon mayor fuerza por la actitud predominante, ya sea estahacia, contra o aparte de la gente; esto no indica que las

otras tendencias sean menos poderosas; si las tres actitudesse presentan de modo fuerte, el conflicto se agudiza. En elindividuo normal las tres actitudes no se excluyen y secombi-nan armoniosamente, adaptndose la conducta delindividuo a la situacin; el neurtico, en cambio, no puedecombinar las tres actitudes de manera adecuada, porque semani-fiestan de manera compulsiva, lo que lleva alindividuo a enfrentarse de manera rgida ante lassituaciones, aunque la actitud predominante no sea laadecuada, y a sentir ansiedad ante la posibilidad de actuarde modo distinto al que su tendencia le lleva. La rigidez delmodo de accin depende de la historia del individuo: si lasituacin en la infancia no es excesivamente prohibitiva

respecto de cualquier desarrollo espontneo, lasexperiencias posteriores, particularmente en laadolescencia, pueden moldear el carcter de la persona;pero por el contrario, si las experiencias anteriores en elnio fueron de gran impacto, stas pueden dar al nio unargida personalidad, que las experiencias posteriores nocam-bian.

El conflicto, si bien se inicia como una alteracin de larelacin con los dems, se expande al resto de lapersonalidad, alterando las metas y valores. Segn Horney:el conflicto nacido de actitudes incompatibles constituye el

ncleo de la neurosis(HORNEY, 1959, pag.45)



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Consecuencias de losconflictos por resolver

Los MiedosLa fuente de los miedos del neurtico es el temor a la

perturbacin del equilibrio. El equilibrio que tiene elneurtico se puede romper fcilmente, ya que se basa en laarmonizacin artificial de las tendencias neurticascontradictorias; de este modo, el neurtico, sin raznaparente, se enfurece, se alegra o se deprime. Toda estasuma de desequilibrios le da inseguridad: no confa en s.

La ms concreta expresin del miedo es el miedo a lalocura. Este miedo aparece cuando hay una agudadesesperacin, y su promotor ms comn es la amenaza ala imagen ideal. Si bien este miedo a la locura es raro,constituye la expresin ms consciente del miedo a perderel equilibrio.

Otro miedo es el que se tiene a la exposicin; su gnesisest en las falsas suposiciones que entran en el desarrolloy mantenimiento de la estructura en s. El neurtico tienemie-do de que descubran o el mismo descubrir que no tienealguna caracterstica que se su-pondra poseera. El miedoa este descubrimiento puede ser provocado por cualquier

situacin que para el neurtico sea una prueba.

Tambin podemos encontrar el miedo a ladesconsideracin, a la humillacin y al ridculo. Lasconsecuencias de este miedo es colocar al neurtico apartede los dems y hacerle hostil a ellos, no atrevindose stea acercarse a la gente que considera superior a l en algnaspecto; no tratan de impresionar a los dems de buscaruna posicin mejor, etc., todo por el miedo al ridculo. Estemiedo es considerado una condensacin de los otrosmiedos: temor de cambiar algo en uno, porque podra serpara peor; este temor a lo des-conocido miedo a no podercambiar, se comprende mejor cuando se entiende la

impotencia del neurtico.

Empobrecimiento de lapersonalidad

Los conflictos por resolver producen un gran desgaste deenerga psquica en el individuo neurtico, ya que este tieneque destinar todas sus fuerzas a conciliar las tendenciascontradictorias que tiene en su interior para no desgarrarse,forjando un equilibrio que siempre es inestable. De estemodo, toda la energa se pierde en esta resolucin delconflicto, no vigor para realizar de buena manera ningunaotra tarea.

Es importante considerar que los impulsos y necesidadescontradictorias no son los nicos que consumen energa,ya que hay factores de la estructura protectora queproducen los mismos efectos. Asimismo, la enajenacin delyo le quita a la persona su fuerza motriz; esto no solosignifica que el individuo neurtico no puede hacer nadaconstructivo, sino que tambin sus fuerzas creadoras sepierden.

La mala direccin de la energa puede manifestarse entres perturbaciones caractersticas: la indecisin general,de la cual la el neurtico no se da cuenta porqueinconscientemente hace esfuerzos para evitar la decisin;una ineficacia general, resultado, segn Horney, de: ...laincapacidad de la persona, para ejercitar sus esfuerzos en

razn de las corrientes cruzadas internas... (HORNEY,1959,pag.155): La tercera perturbacin sintomtica es lainer-cia general: los que la sufren se les acusa de pereza,que no saben disfrutar el ocio; es afectado tiene unaaversin al esfuerzo, el aparecera como el miedo a que elesfuerzo haga dao, lo que se entendera al constatar quelos enfermos se cansan rpidamente: ...la inercia neurticaes una parlisis de la iniciativa y de la accin... (HORNEY;1959, pag.157).

Tambin podemos encontrar como efecto delempobrecimiento de la personalidad la existencia de unaarrogancia neurtica inconsciente en la cual la personapiensa que tiene cualidades que en realidad no tiene o tieneen menor grado al que supone.

Otro problema moral es la incapacidad de adaptar unapostura definida y la inseguridad producto de ella. Elneurtico tiene muchas vacilaciones, cambiando de parecerrpida-mente ante cualquier problema. Producto de esto esque la actitud del neurtico con res-pecto a laresponsabilidad es algo confusa. El asumir responsabilidaden un neurtico es algo difcil, debido a que no sabe quehace y por qu lo hace.

El neurtico, con el fin de no reconocer que susproblemas tienen races interiores, recurre a tresmecanismos: la exteriorizacin, en la cual culpa al exterior,usando el mecanismo de la proyeccin; una pretendidainocencia, en la que el neurtico adopta la posicin de quel no tiene la culpa de nada, que es injusto que le pase algomalo a l, como envejecer y morir, y la negativa dereconocer relaciones causa y efecto en la propia conducta.



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Falta de EsperanzasEl neurtico puede estar a veces contento, pero siempre

este sentimiento es fcilmente enturbiado por sus miedos.Hay una falta de esperanza enorme en los neurticos, lo

que se demuestra en que siempre buscan el lado oscuro delas cosas: hay una notable desesperacin, porque elneurtico no sabe que hacer con su vida. Horney loejemplifica de la siguiente manera: ...esta falta deesperanza es el punto final de los conflictos por resolver y

es mas profundo que la deses-peracin de poder ser alguna

vez ntegro... (HORNEY, 1959, pag.181).

Segn la autora, hay que darle importancia a esta faltade esperanza. No es un problema de rpida solucin, peroes importante resolverlo para evitar las depresiones, queson re-currentes en los pacientes neurticos, tanto comolas tendencias suicidas.

Tendencias sdicasLas personas carentes de esperanza, pueden seguir

viviendo de una forma u otra, pero pueden volversedestructoras y, al mismo tiempo, tratar de realizar unarestitucin viviendo por sustitucin: esto es el significadode las tendencias sdicas. Podemos observar es-tas

actitudes en los individuos que tienen pocas inhibicionespara expresar las tendencias neurticas sdicas, sean o nostas conscientes.

Una persona sdica puede desear esclavizar. Su vctimatiene que ser esclavo del superhombre que es l, dejndosemoldear o educar. El sdico intimida a su vctima para queno se le escape; casi siempre el esclavo es dcil y teme alabandono debido a la presencia de tendencias neurticassumisin en l.

Otra tendencia sdica es la satisfaccin que se lograjugando con las emociones de otra persona. Consiste en el

juego de atraer y rechazar, de encontrar y decepcionar, deelevar y degradar dar alegra y dar dolor.

Otra caracterstica de las tendencias sdicas es la deexplotar al compaero, en la que lo importante aqu esobtener lo mejor de los dems, sin dar nada a cambio.Simultneamen-te hay una tendencia a frustrar a los dems;de este modo, cualquier reaccin de alegra del compaeroes eliminada por el sdico.

Tambin encontramos la tendencia sdica de denigrar yhumillar a los dems: el sdico sabe los puntos dbiles delos dems y como herirlos. Horney descarta que lastendencias sdicas provengan de los impulsos sexualespervertidos.

Segn Horney la envidia, la tendencia a denigrar y eldescontento resultante explican de cierto modo lastendencia sdicas. El sdico, al no poder estar a la alturade la persona idealizada, trata que su compaero lo est.

Estos impulsos sdicos pueden estar reprimidos enalgunas personas; de esta forma, se da un sadismoinvertido, ya que la persona teme a estos impulsos demanera tal que los diri-ge hacia su interior para evitar quelo vean los dems. Esta persona no se atreve a expre-sarsus deseos y tienden a cargar con las consecuencias de lasfaltas, aunque no las hayan cometido ella

Resolucin del ConflictoEl deseo de resolver el conflicto puede darse, en el

neurtico, por distintas razones: deseo de liberarse detrastornos neurticos evidentes, sentir trabas para sudesarrollo personal o para estar preparado para una

situacin determinada.

Segn Horney, slo hay un modo para resolver losconflictos neurticos, cual es cambiando las condiciones dela personalidad que han dado lugar a ellos. No basta conver el conflicto bsico, ni tampoco con relacionar lastendencias contradictorias con sus orgenes ymanifestaciones primitivas en la situacin infantil.

Al tratar de disminuir el poder del conflicto bsico sobrela persona, se debe operar a travs de las consecuenciasque ste tiene en ellas, comprendiendo las funciones quedesempean y tratando de transformar los procesosinconscientes en conscientes; el neurtico debe comprender

sus necesidades y problemas, darse cuenta de la existenciade stas [...] y descubrir sus contradicciones. (HORNEY,1960, pag.238). Para el enfermo esto es cambiarprofundamente las tendencias de seguridad y satisfaccinque han guiado su conducta, porque tiene que alejarse delas ilusiones sobre su propia persona y cambiar las bases desus relaciones.

En definitiva, segn Horney, hay que ayudar al neurticopara que se reintegre, para que se de cuenta de sus

verdaderos sentimientos, para que desarrolle su escala de

valores y se relacione con los dems, basndose en sus

sentimientos y convicciones. (HORNEY, 1959, pg. 216)



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DiscusinVentajasLa teora de la neurosis de Horney es esencialmente

optimista, ya que considera la po-sibilidad del cambio realal reconocer el individuo sus reales necesidades y problemaspara que, de acuerdo a sus sentimientos y convicciones, sereintegre a la vida normal. El conflicto neurtico no esinherente al ser humano, sino que surge debido a las con-diciones del medio del nio por lo que, segn Horney,puede ser evitado. Freud, en cambio, considera que elconflicto es inevitable y que solamente puede ser

controlado de una manera mejor por el tratamiento.

Dentro de las teoras psicodinmicas, su postura esculturalista. sta la lleva a conside-rar como factorimportante para la formacin del carcter la cultura en quevive y se desarrolla el individuo, junto a la experienciatemprana con los padres. Las culturas de ndole tradicional,al presentar pocas alternativas al individuo, reducen laposibilidad de conflicto; culturas como la nuestra, en lasque las posibilidades de decisin son mlti-ples, aumentanel nmero de posibles opciones a tomar y multiplican laposibilidad que aparezcan conflictos. Horney, entonces, nosda una perspectiva que no se encierra en la postura

biologicista e instintivista de Freud, sino que ampla elespectro de explica-ciones posibles de la neurosis a factoressociolgicos y culturales.

DesventajasLa explicacin de todos los sntomas psicgenos no

psicticos, e incluso algunos cer-canos a estos, la hace apartir de su vinculacin con el conflicto bsico. Muchos dees-tos sntomas, como los ataques de pnico, depresionescrnicas, inercia vital y otros, pueden ser explicados a partirde otras teoras psicolgicas de manera muy distinta e,incluso, existen explicaciones de orden fisiolgico quellevan a tratamientos eficaces, lo que incita a tomar unaactitud crtica ante la teora de Horney.

LimitacionesEsta teora de la personalidad habla principalmente del

individuo anormal, que sufre de neurosis, y no se centra endeclarar las caractersticas del individuo sano: para Horney,sera meramente un individuo sin conflicto bsico. Al igualque Freud, su trabajo se ba-sa en el estudio de casosclnicos con individuos enfermos.

La teora del conflicto bsico de Horney es el productodel cuestionamiento de la teor-a de la libido de Freud, sinpreocuparse en hacer un anlisis ms profundo de otras te-oras psicodinmicas (exceptuando la de Fromm, que sigueuna postura parecida), tales como las de Jung y Adler, deun alto inters.

Aborda el tema de la neurosis desde la perspectiva de supropia cultura (occidental), sin hacer estudios sobre otrasculturas. Hubiera resultado interesante que hubiera sidorealizada una investigacin en culturas diferentes(indgenas o asiticas), para determi-nar si el mecanismodel conflicto bsico es tan universal como Horney pretende.

ResumenEn un primer punto, def inimos conflicto bsico neurtico

como la incapacidad del individuo neurtico de responderde forma adecuada a las condiciones del medio debido aque sus sentimientos se ven encubiertos por patronescompulsivos contradictorios, que afectan tanto su relacinconsigo mismo como con los dems.

El conflicto bsico tiene ciertas expresiones psicgenascomo lo son la ansiedad, depre-siones, etc. y se expresatambin por la inconsecuencia del neurtico en sus

acciones.

Las consecuencias que trae el conflicto bsico son: losmiedos, como temor a perder el inestable equilibrio interno;el empobrecimiento de la personalidad, como producto dela prdida de energa para mantener bajo control lastendencias, lo que le impide al neurtico hacer algoconstructivo; la falta de esperanzas que se produce por noencontrar sentido a su vida y las tendencias sdicas seoriginan al abandonar el individuo otras vas de solu-cin.

La resolucin del conflicto solo se resolvera, segnHorney, cambiando las condiciones de la personalidad quehan dado lugar a ellos, haciendo que el individuo reconozca

sus verda-deras necesidades y logre relacionarse con sumedio social, abandonando la ansiedad bsi-ca, origen delconflicto central.

Referencias Bibliogrficas HORNEY, Karen (1959): Nuestros conflictos interiores.

Buenos Aires: Psique. HORNEY, Karen (1960): El autoanlisis. Buenos Aires:

Psique.



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EJERCICIOS DE REFLEXINCmo te presentaras a un grupo?Elige distintas formasEs importante para Usted pertenecer a un grupo?A qu grupos pertenece?Qu entiende por pertenencia?

Realizamos una encuesta respecto a la dinmica deabordaje de la disciplina para poder determinar comofuncin a su grupo institucional.Elabore una encuestaRepartirlo entre los miembros de la InstitucinD 15 das para su respuestaUna vez analizadas las respuesta elabore un informe

sobre las tendencias grupales de su InstitucinConstruya ideas originalesRenase con un grupo e informe los resultadosEsta encuesta, dada la temtica, para poder discutir,

ampliar los objetivos, estructurar el funcionamiento yplanificar estrategias debe contener:

-Preguntas Generales-Preguntas Particulares

Reflexiones complementarias

EJERCICIOS PARA TRABAJAREN GRUPOIDEASJuego de la Memoria Qu queremos lograr?Que los participantes aprecien que el trabajo en grupo

es mucho ms efectivo que hacerlo indiscriminadamentePromover una discusin sobre las ventajas del trabajo

en grupo a partir de la experiencia de los participantes

MaterialBolsa de papel

Objetos variados que se ponen dentro de la bolsaHojas de papelMarcadores

Dinmica de Realizacin Se exponen todos los objetos sobre la mesa, se

observan y se forman los grupos indepen-dientes. Se eligeun secretario que anota lo recordado por el grupoSe dispone de 5 minutosSe renen los grupos y se chequea la memoriaSe discuten los resultados y se observa qu estrategias

utilizaron los grupos para memorizar

Se inicia una discusin de las ventajas del trabajo engrupoRelato de experiencias positivas y negativasAportes a la Institucin

Solucionamos los Conflictosentre Todos

Qu queremos lograr? Aportar ideas creativas para solucionar problemas

prcticos proponiendo alter-nativas constructivas

MaterialHojas LapicerasTijerasReglas fundamentales para la lluvia de ideas

Dinmica de RealizacinDividimos el grupo en subgrupos. Se toma algn problema de la Institucin para ser

resuelto por todosCada participante propone una idea, la escribe y la pasa

a su compaero de la derecha, as se contina hasta quetermineSe forma un plenario, cada subgrupo expresa sus ideas

y se van eligiendoSe reproducen las ideas expresando las prioridades

Concordar y DiscordarObjetivosDecidir por consenso a travs de la discusinTomar conciencia de la problemticaProfundizar un tema especfico

Dinmica de RealizacinSe entrega a cada participante frases para concordar y

discordarLeer con atencin cada una de las frases y ponga SI a

la que acepta y NO a la que rechazaSe forman subgrupos para discutir y ponerse de acuerdo

respecto a las frases que acep-tan o rechazan. A esto sedebe llegar a travs del dilogo y la discusin.Se organiza un plenario con un vocero de cada grupo

que va a defender la postura de aceptacin o rechazo decada frase Se seleccionan las frases SI y las NO y se trata de

acordar desde el disenso


Curso Mediacion NIVEL 1

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