Post on 22-Sep-2020
N° d‘ordre 3988
THESE
PRESENTEE A
L'UNIVERSITE « POLITEHNICA » de BUCAREST
ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES
ET DE L'INGENIEUR
Par Mlle. Genoveva Doinita TOPLICEANU
POUR OBTENIR LE GRADE DE
DOCTEUR
SPECIALITE : PRODUCTIQUE
********************
Prise en compte de l‘influence de la culture organisationnelle
pour la conduite des activités de conception collaboratives ********************
Soutenue le: 6 janvier 2010
Après avis de MM. Serge TICHKIEWITCH Rapporteur Professeur à l‘ENSGI de Grenoble
Ion VERBONCU Rapporteur Professeur à l‘Académie d‘Etudes Economique de Bucarest
Devant la commission d‘examen formée de :
MM. Gheorghe AMZA Président du jury
Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest
Serge TICHKIEWITCH Rapporteur
Professeur à l‘ENSGI de Grenoble
Ion VERBONCU Rapporteur
Professeur à l‘Académie d‘Etudes Economique de Bucarest
Philippe GIRARD Co-directeur de thèse
Professeur à l‘IUFM d‘Aquitaine
Constantin ISPAS Co- directeur de thèse
Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest
Vincent ROBIN Co-encadrant
Maître de Conférences, à l‘IUFM d‘Aquitaine
Alain GERARD Examinateur
Professeur l‘Université Bordeaux 1
Cristina MOHORA Examinateur
Professeur à l‘Université « Politehnica » de Bucarest
Remerciements ___________________________________________________________________________
La partie la plus difficile de mon travail est d‘écrire en quelques mots ma
reconnaissance à un grand nombre des personnalités impliquées dans la réussite de ce travail,
effectué dans des conditions difficiles à cause des différences de langue et de culture et de
distance importante séparant mes deux Universités partenaires de Bucarest et de Bordeaux. La
collaboration exigée dans ces conditions a demandé plus d‘efforts de la part de toutes les
personnes impliquées dans mon projet.
Je commence par remercier Monsieur C. Ispas, professeur à l‘Université « Politehnica » de
Bucarest qui m‘a confié un travail de haut niveau scientifique, comme directeur de thèse.
Après, je remercie au Monsieur Ph. Girard, professeur a l‘Université Bordeaux I qui a accepté
de diriger cette co-tutelle de thèse et qui a apporté de l‘ampleur à cette thèse. Merci beaucoup
pour la confiance qu‘il m‘a accordée pendant l‘entière durée de la thèse.
Il faut aussi que je remercie et partage le succès de cette thèse avec mon encadrant
Vincent Robin, Maitre de Conférences à Bordeaux I. Sa participation à ce travail est très
importante. Ses compétences de gestion d‘un tel travail, intense, difficile, sollicitant, m‘ont
beaucoup aidé.
J‘exprime aussi tout ma gratitude à mes rapporteurs, monsieur I. Verboncu, professeur
à l‘ASE de Bucarest, madame C. Mohora, professeure à l‘Université « Politehnica » de
Bucarest et monsieur S. Tichkiewitch, professeur à l‘ENSGI de Grenoble qui ont accepte la
lourde tache d‘expertiser mon travail. J‘exprime tout particulièrement ma reconnaissance au
professeur Tichkiewitch qui, par ses questions fort pertinentes, m‘a aidé à améliorer et à
étoffer mon manuscrit.
Finalement je veux exprimer ma reconnaissance au professeur A. Gérard qui m‘a
beaucoup soutenu et encouragé.
Et, si on parle de soutien moral, il faut aussi mentionner ma famille et ma fille, Ana
Yvonne, à qui j‘adresse mes sincères remerciements pour leur soutien indéfectible.
Page 5
Table des matières ___________________________________________________________________________
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 13
PARTIE 1 : ETAT ACTUEL DES RECHERCHES SUR LE SYSTEME DE CONCEPTION ET LES
ELEMENTS QUI INFLUENCENT SA PERFORMANCE ............................................................................ 15
CHAPITRE 1....................................................................................................................................................... 17
DU PROCESSUS DE CONCEPTION AU SYSTEME DE CONCEPTION ................................................. 17
1.1 Introduction ............................................................................................................................... 17
1.2 Du processus de conception au système de conception ................................................ 18
1.2.1 Le processus de conception ...................................................................................................... 19
1.2.1.2 Les modèles basés sur les activités ...................................................................................................... 21
1.2.1.3 Les modèles basés sur les domaines .................................................................................................... 22
1.2.1.4 Synthèse .............................................................................................................................................. 23
1.2.2 L’activité collaborative de conception ..................................................................................... 24
1.2.2.1 La collaboration entre les acteurs de la conception ............................................................................. 26
1.2.2.2 Les facteurs influant l‘activité collaborative de conception ................................................................. 27
1.2.2.3 Synthèse .............................................................................................................................................. 28
1.2.3 Le système de conception ......................................................................................................... 28
1.2.3.1 La « Design Co-ordination Theory » ................................................................................................... 29
1.2.3.2 Le modèle GRAI R&D ........................................................................................................................ 31
1.2.3.3 Le centre de décision ........................................................................................................................... 33
1.2.3.4 Le centre de conception ....................................................................................................................... 34
1.2.3.5 Synthèse .............................................................................................................................................. 34
1.3 Conclusion ....................................................................................................................... 35
CHAPITRE 2....................................................................................................................................................... 37
APPREHENDER LE CONTEXTE DE L‘ACTIVITE DE CONCEPTION POUR CONDUIRE LE SYSTEME DE
CONCEPTION .......................................................................................................................... 37
2.1 Introduction ...................................................................................................................... 37
2.2 La décision en conduite des systèmes de conception .................................................... 37
2.2.1 Modèle de référence de la conduite en conception ................................................................... 38
2.2.2 Prise en compte de la dimension collaborative ........................................................................ 40
2.2.3 Description et pilotage d’un environnement de conception ..................................................... 42
2.3 Les performances des systèmes de conception ............................................................. 45
2.3.1 Les systèmes existants de mesure des performances ................................................................ 45
2.3.2 Les éléments de la performance en conception ........................................................................ 46
2.3.2.1 Les approches statiques ....................................................................................................................... 47
2.3.2.2 Les approches dynamiques .................................................................................................................. 53
2.4 Conclusion ....................................................................................................................... 56
Page 6
PARTIE 2 : CONTRIBUTION THEORIQUE POUR L’ETUDE DU SYSTEME DE CONCEPTION :
DEFINITION DES INDUCTEURS DE PERFORMANCE EN CONCEPTION ......................................... 59
CHAPITRE 3....................................................................................................................................................... 61
UN MODELE DE DESCRIPTION DES INDUCTEURS DE PERFORMANCE EN CONCEPTION ET DE
LEURS INTERACTIONS ............................................................................................................ 61
3.1 Introduction ...................................................................................................................... 61
3.2 De la performance de l’activité à la performance du système ......................................... 62
3.2.1 Le modèle au niveau de l’acteur (vision « opérationnelle ») ................................................... 65
3.2.2 Le modèle au niveau du système de conception (vision « tactique ») ....................................... 70
3.2.3 Le modèle au niveau de l’entreprise (vision « stratégique ») ................................................... 73
3.3 Synthèse et conclusion .................................................................................................... 76
PARTIE 3 : UNE APPROCHE ORIGINALE CENTREE SUR LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
POUR L’ETUDE DES FACTEURS QUI AFFECTENT LA PERFORMANCE DES ACTEURS EN
CONCEPTION COLLABORATIVE ............................................................................................................... 79
CHAPITRE 4....................................................................................................................................................... 81
INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN CONCEPTION ...................................... 81
4.1 Généralités sur la culture organisationnelle .................................................................... 81
4.2 Influence de la culture organisationnelle : niveau « entreprise » .................................... 84
4.2.1 Mieux comprendre l’entreprise grâce à la culture organisationnelle ...................................... 84
4.2.1.1 Généralités ........................................................................................................................................... 84
4.2.1.2 Appréhender la culture organisationnelle en conception ..................................................................... 86
4.2.2 Evaluation de la culture organisationnelle au niveau de l’entreprise ...................................... 90
4.2.2.1 OCI ou l‘inventaire de la culture organisationnelle ............................................................................. 91
4.2.2.2 Les styles de culture organisationnelle ................................................................................................ 91
4.2.2.3 Les normes de comportement (types de culture organisationnelle) ..................................................... 92
4.2.2.4 Exploitation de la culture organisationnelle en entreprise ................................................................... 95
4.3 Comprendre l’acteur pour piloter la conception ............................................................... 96
4.3.1 Le groupe d’acteurs vu comme une réunion d’individualités ................................................... 99
4.3.1.1 Analyse globale du fonctionnement d‘un groupe d‘acteurs en conception .......................................... 99
4.3.1.2 Analyse du fonctionnement d‘un groupe en conception au niveau de l‘acteur .................................. 103
4.3.2 Appréhender les individualités par une analyse centrée sur l’acteur..................................... 108
4.3.2.1 Les compétences « comportementales » ............................................................................................ 109
4.3.2.2 Les compétences « d‘apprentissage » ................................................................................................ 117
4.3.2.3 Synthèse sur prise en compte de l‘individu en conception ................................................................ 118
4.3.3 Les tests d’évaluation des acteurs .......................................................................................... 119
4.4 Conclusion ..................................................................................................................... 121
PARTIE 4 : CONTRIBUTION SUR L’APPLICABILITE PRATIQUE DE LA PRISE EN COMPTE DE
L’INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE EN INGENIERIE CONCOURANTE . 124
Page 7
CHAPITRE 5..................................................................................................................................................... 125
MISE EN EVIDENCE DE L‘INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE : CAS DE
L‘ENTREPRISE ESPACOLD ................................................................................................ 125
5.1 L’entreprise et ses produits ............................................................................................ 125
5.1.1 Présentation de l’entreprise ................................................................................................... 125
5.1.2 Produits de la marque et fonctionnement d’une climatisation ............................................... 126
5.2 Le projet de reconception de la gamme existante ......................................................... 127
5.2.1 Phase 1 : Définir les « nouveaux » critères de choix d’un matériau ...................................... 128
5.2.2 Phase 2a : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels »,
point de vue « technique » .................................................................................................................... 130
5.2.2.1 Les contraintes spécifiques liées à la mise en œuvre de matériaux composites ................................. 130
5.2.2.2 Réglementations internationales quant à l‘exposition des personnels ............................................... 132
5.2.2.3 Le problème du recyclage des matières composites .......................................................................... 132
5.2.2.4 Conclusions de l‘étude de faisabilité d‘un point de vue technique .................................................... 133
5.2.3 Phase 2b : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement des matériaux « actuels »,
point de vue « organisationnel » ........................................................................................................... 134
5.2.3.1 Pourquoi promouvoir une approche type « ingénierie concourante » chez ESPACOLD ? ............... 135
5.2.3.2 Implications de la démarche chez ESPACOLD ................................................................................ 135
5.2.3.3 Objectifs et déroulement de notre action ........................................................................................... 137
5.2.4 Etude critique des résultats, analyse des questionnaires ........................................................ 138
5.2.4.1 Eléments statiques extraits de l‘étude ................................................................................................ 138
5.2.4.2 Points faibles de l‘entreprise ESPACOLD ........................................................................................ 140
5.2.4.3 Points forts de l‘entreprise ESPACOLD ........................................................................................... 143
5.3 Synthèse, perspectives pour l’entreprise ....................................................................... 144
CONCLUSION ET PERSPECTIVES ........................................................................................... 147
6.1 Conclusions générales ........................................................................................................... 147
6.2. Contributions personnelles .................................................................................................... 149
6.2.1. Etat actuel des recherches sur le système de conception et les éléments qui influencent sa
performance .......................................................................................................................................... 149
6.2.2 Contribution théorique pour l’étude du système de conception : définition des inducteurs de
performance en conception ................................................................................................................... 150
6.2.3 Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui
affectent la performance des acteurs en conception collaborative ....................................................... 151
6.2.4 Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture
organisationnelle en ingénierie concourante........................................................................................ 153
6.3 Perspectives ........................................................................................................................... 153
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 157
ANNEXES ......................................................................................................................................................... 173
ANNEXE 1 : EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES COMPETENCES ............................................. 173
Page 8
ANNEXE 2 : DESCRIPTION DE LA GAMME DE PRODUITS D‘ESPACOLD .............................. 187
Page 9
Liste des figures
Figure 1. Le système de conception [Girard, 99] .................................................................... 31
Figure 2. Modélisation du système de conception [Girard, 99] .............................................. 32
Figure 3. La structure GRAI R&D [Girard et Doumeingts, 04] ............................................. 33
Figure 4. Modélisation du système de conception [Girard, 99] .............................................. 40
Figure 5. Interactions entre l’acteur et son contexte de travail ............................................... 41
Figure 6. Ontologie des situations de collaboration ................................................................ 42
Figure 7. Pilotage du processus de conception par le biais des environnements ................... 44
Figure 8. Définition du contexte du système de conception [Longueville et al., 01] ............... 47
Figure 9. Facteurs clés pour la prise de décision en conception, selon Badke-Schaub et
Frankenberger [Badke-schaub, 1999] ..................................................................................... 48
Figure 10. L’activité de conception dans son contexte selon Eder [Eder, 04] ........................ 50
Figure 11. Facteurs influençant le processus de conception d’un nouveau produit selon
[Balbontin et al., 00] ................................................................................................................ 51
Figure 12. Exemple d’éléments décrivant les environnements interne et externe ................... 53
Figure 13. Le modèle de l’épicycle du PLM selon [Sudarsan et al., 05] ................................ 54
Figure 14. Modèle d’évaluation des systèmes de conception [Robin et al., 05 et 07] ............. 55
Figure 15. Les inducteurs de performance du système de conception ..................................... 58
Figure 16. Participation théorique des acteurs au cours du processus de conception d’un
produit selon [Vink et al., 08] .................................................................................................. 62
Figure 17. Eléments en interaction avec un acteur de la conception ...................................... 64
Figure 18. L’acteur dans le système de conception ................................................................. 66
Figure 19. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue de
l’acteur ..................................................................................................................................... 69
Figure 20. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue de
l’acteur ..................................................................................................................................... 70
Figure 21. Le système de conception au sein de l’entreprise .................................................. 71
Figure 22. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue du
système de conception .............................................................................................................. 72
Figure 23. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue du
système de conception .............................................................................................................. 73
Figure 24. L’entreprise dans le réseau d’entreprise et dans son contexte d’évolution ........... 74
Page 10
Figure 25. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue de
l’entreprise ............................................................................................................................... 75
Figure 26. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de vue de
l’entreprise ............................................................................................................................... 76
Figure 27. Description des inducteurs de performance locaux (niveau global) ..................... 78
Figure 28. Description des inducteurs de performance globaux (niveau global) ................... 78
Figure 29. Les 12 normes de comportement selon [Cooke et Lafferty 87] .............................. 93
Figure 30. Les compétences sociales [Levenson et Gottman, 78] ......................................... 116
Figure 31. Les styles d’apprentissage et compétences associées [Kolb et Fry, 75] .............. 117
Figure 32. Positionnement des appareils produit par ESPACOLD ...................................... 126
Figure 33. Implantation de l’entreprise au niveau international .......................................... 126
Figure 34. Schéma de principe d’un système frigorifique à compression ............................. 127
Figure 35. Compresseur et ses caractéristiques dimensionnelles ......................................... 187
Figure 36. Condenseur et ses caractéristiques dimensionnelles ........................................... 187
Figure 37. Evaporateur et ses caractéristiques dimensionnelles .......................................... 193
Figure 38. Système de chauffage central ............................................................................... 193
Figure 39. Convecteur ............................................................................................................ 193
Figure 40. Installation de climatisation dédiée au conducteur ............................................ 194
Figure 41. Unité pour le plafond ........................................................................................... 194
Figure 42. Panneaux de contrôle de la climatisation ............................................................ 195
Page 11
Liste des tableaux
Tableau 1. Description des rôles et des comportements dans une équipe ............................. 104
Tableau 2. Comportements observables en fonction du rôle d’un acteur ............................. 106
Tableau 3. Importance relative des comportements dans un groupe .................................... 107
Tableau 4. Les cinq facteurs de la personnalité ..................................................................... 110
Tableau 5.Typologie de comportements professionnels ........................................................ 111
Tableau 6.Typologie de comportements et catégories d’emploi ............................................ 111
Tableau 7. Forces de la fonction dominante et faiblesses de la fonction inférieure .............. 113
Tableau 8. Synthèse des caractéristiques personnelles ......................................................... 114
Tableau 9. Carte des seize types psychologiques de Myers – Briggs .................................... 115
Tableau 10. Les quatre styles de tempéraments ..................................................................... 116
Tableau 11. Modalités du recueil, de l’analyse et de l’interprétation des informations ....... 118
Page 13
Introduction générale ___________________________________________________________________________
ans l'économie d'aujourd'hui la globalisation des affaires et des marchés, la nature
très dynamique des règlements du commerce et des affaires et l'impact de la
technologie de l'information dans l‘ensemble des activités humaines sans exception
ont changé fondamentalement l'économie mondiale et le milieu industriel. Pour être
compétitif sur le marché global d'aujourd'hui, les entreprises doivent avoir la capacité de
s‘adapter, de réagir et de prévoir les éventuelles évolutions du monde. En partant de ce constat
l‘entreprise doit agir sur le milieu interne (sur elle-même) pour répondre et mais aussi prévoir
ses futures réponses aux exigences externes (besoins des clients, des exigences des marches,
politiques sur l‘environnement). En interne, l‘entreprise doit être capable d‘analyser
l‘environnement externe (le contexte dans lequel elle évolue) et d‘agir sur les ressources
internes : financières, matérielles et humaines. En analysant l‘environnement externe les
entreprises acquièrent des informations sur le contexte dans lequel elles évoluent. Les
décisions sur la stratégie de l‘entreprise vont tenir compte de ce contexte. L‘autre facteur qui
va influencer la stratégie et va donner une direction de l‘évolution sur le marché va être le
pouvoir interne, c‘est à dire les capacités internes de l‘entreprise qui lui permettront d‘être
compétitive et performante. Si nous pouvons dire que les exigences de qualité, délais et coût
ne sont plus aujourd‘hui un facteur réellement discriminant entre les entreprises, il en est un
qui l‘est c‘est l‘innovation, qui peut assurer un avantage compétitif certain sur ses
concurrents. La capacité de conception d‘une entreprise va donc être un facteur clé de sa
compétitivité. L‘objet de cette thèse est de contribuer à la mise en évidence de cette capacité à
concevoir en ayant un focus tout particulier sur les individus et de la culture organisationnelle
de l‘entreprise.
Le premier chapitre concerne l‘étude bibliographique et présente l‘état actuel des recherches
sur les systèmes de conception. Dans une première partie, nous définissons le système de
conception en montrant sa spécificité et les difficultés en vue de sa modélisation. Puis au-delà
du système de conception nous nous intéressons à l‘activité de conception et en particulier à
son caractère de plus en plus collaboratif et à l‘importance de cette caractéristique sur la
conduite de la conception.
D
Page 14
Dans le deuxième chapitre est abordée la problématique de la conduite du système de
conception et de l‘évaluation des performances du système de conception. Cette approche
prend en compte toute la complexité de la maîtrise des performances en conception en
identifiant, définissant et évaluant l‘ensemble des facteurs qui vont avoir une influence sur la
conception. Nous analysons les recherches sur les modèles du système de conception que
nous avons classé suivant deux directions de recherche : les approches statistiques et les
approches dynamiques. Les approches statiques concernent l‘identification et la définition des
« composants » du système sans tenir compte de leurs interactions et leur évolution. Les
approches dynamiques prennent en compte les éléments du système de conception, leurs
interactions et leurs interdépendances pour mettre en place une vision actualisée en temps réel
de l‘état du système.
Dans le troisième chapitre, nous proposons des grilles de description des inducteurs de
performance en conception pour tenter de réduire la complexité la modélisation du système de
conception en vue de sa conduite. Cette grille propose de décomposer le système de
conception suivant les niveaux décisionnel, les éléments composants le système, les
inducteurs de performance et les interactions de l‘ensemble de ces éléments les uns avec les
autres. Au delà de l‘ensemble de ces facteurs d‘influence, nous montrons en quoi il est
nécessaire de se concentrer sur l‘individu comme facteur clé en conception.
Dans le quatrième chapitre, pour étudier l‘influence de l‘individu sur la conception, nous
commençons par aborder le concept de culture organisationnelle en essayant de présenter ce
qu‘elle représente et en quoi elle influence l‘entreprise et l‘individu. Nous décrivons les
éléments qui définissent une entreprise en précisant le rapport de dépendance entre ces
éléments et la culture organisationnelle, puis nous mettons en évidence leur influence en
conception. Nous travaillons de la même manière sur l‘acteur (l‘individu) en montrant
comment il faut le décrire dans le cadre d‘entreprise et comment il interagit avec la culture
organisationnelle. Ceci nous conduit à proposer un ensemble de caractéristiques relatives à
l‘individu en vue de la constitution et du management du groupe d‘acteurs en conception
collaborative.
Enfin, le cinquième et dernier chapitre est une étude de cas réelle. Ce travail, mené au
sein d‘une entreprise espagnole, montre comment les propositions faites tout au long de la
thèse ont pu être confrontées à la réalité du terrain.
Page 15
Partie 1 : Etat actuel des recherches sur le système de conception et les
éléments qui influencent sa performance
Page 16
Page 17
Chapitre 1
Du processus de conception au système de conception
___________________________________________________________________________
1.1 Introduction
Le contexte concurrentiel industriel actuel oblige les entreprises à plus de réactivité et
d‘anticipation face aux évolutions des attentes du client, des contraintes du marché et aux
changements technologiques. Ceci impose qu‘elles maîtrisent la qualité, le coût, le délai de
mise sur le marché de leurs produits mais aussi la flexibilité et la réactivité de leur
organisation pour ainsi être performantes. Pour ce faire, les entreprises doivent en particulier
porter leur attention sur l‘optimisation de leurs méthodes de conception, de leurs technologies
et de leurs procédés de fabrication [Tarondeau, 93]. Chaque entreprise doit également
s‘assurer de la maîtrise de chacune des phases de développement de ses produits et de leur
intégration tout en garantissant son efficience globale. Dans ce contexte, la phase de
conception [AFNOR X50-127] revêt une influence particulière sur l‘ensemble des phases en
aval du cycle de vie du produit [Tichkiewitch et al., 93]. Le système de conception en charge
de la phase de conception impacte donc directement la performance globale de l‘entreprise.
L‘amélioration de cette performance passe par une parfaite conduite du système de
conception. Les acteurs de la conduite doivent pouvoir considérer l‘ensemble des vecteurs
d‘amélioration potentiels afin de prendre les mesures favorisant la performance globale du
système de conception en fonction d‘objectifs de conception clairement identifiés [Merlo, 03].
Ceci n‘est possible que si ces acteurs ont à leur disposition une modélisation du système de
conception en vue de sa conduite, une démarche opérationnelle et des outils associés
contribuant à l‘évaluation du système pour aider aux bonnes prises de décisions de pilotage.
Dans un premier temps, nous nous attacherons à comprendre les spécificités des processus de
conception dans le cadre des produits manufacturés. Nous présenterons les modèles existants
pour décrire les processus de conception et, dans une seconde partie, nous monterons en quoi
la conception en de plus en plus une activité collaborative et en quoi cette caractéristique peut
avoir une influence sur la conduite de la conception.
Page 18
1.2 Du processus de conception au système de conception
La compréhension de la conception est indissociable de l‘étude des changements du contexte
industriel. Ces changements sont généralement décrits suivant trois périodes [Giard, 03]. La
première période s‘étend de 1945 à 1975 : les trente glorieuses. Le contexte industriel est
caractérisé par une forte pénurie, la croissance est forte, les marchés localisés et la demande
est supérieure à l‘offre. Le client a un choix restreint car les entreprises ne cherchent pas
forcément à innover et misent plutôt sur une offre et une gamme très réduites de produits,
produits en grand nombre et dont la durée de vie est élevée [Le Masson et Weil, 05]. La
seconde période court de 1975 à la fin des années 80 : l‘offre équilibre la demande puis finit
par la dépasser. Les marchés s‘ouvrent et deviennent de plus en plus concurrentiels.
L‘entreprise doit garantir la conformité du produit fourni avec le produit attendu par le client
et ce dans un délai de plus en plus court. La conception du produit doit répondre à des
objectifs de conformité du produit et de satisfaction du client mais aussi à des contraintes
temporelles de plus en plus restrictives entre le moment où le client exprime son besoin et le
moment où celui-ci est effectivement satisfait. De plus, les entreprises se doivent d‘accroître
la variété de leurs gammes pour ainsi être présentes et positionnées sur divers marchés. Enfin,
la troisième période va du début des années 90 jusqu‘à aujourd‘hui : l‘offre est supérieure à la
demande. Les entreprises doivent faire face à un marché relativement saturé, ouvert et très
concurrentiel. Adaptation du produit aux besoins ciblés du client et réactivité sont donc les
maîtres mots. Pour Kaplan et Norton [Kaplan et Norton, 98] « la réactivité est devenue une
arme concurrentielle majeure. Savoir répondre rapidement et précisément à la demande d’un
client est souvent essentiel pour conquérir et conserver sa clientèle ». Cette réactivité
s‘applique à toutes les activités de l‘entreprise : en conception pour suivre (ou précéder) le
marché, et développer et intégrer les innovations technologiques, en production pour
synchroniser les commandes et optimiser les délais de réalisation [Di Mascolo 00], [Sadfi,
02]. Pour ce faire, en termes de conception, les entreprises ont à répondre à un problème
relativement simple dans son énoncé mais complexe dans sa résolution : concevoir un produit
avec les fonctionnalités désirées, le plus rapidement possible, avec un coût et une qualité
acceptables pour le client, tout en assurant leur pérennité. Ceci n‘est possible qu‘en « pilotant
les dépendances entre les activités, analysant l’action du groupe en terme de recherche de la
performance des activités interdépendantes pour atteindre les objectifs en utilisant ou créant
des ressources et en analysant l’organisation à mettre en place pour faciliter la réutilisation
des processus efficients » [Crowston, 97]. Ceci se traduit par une organisation non plus basée
Page 19
sur des processus séquentiels mais basée sur un processus de conception intégré et une
ingénierie simultanée [Prudhomme, 99] pour embrasser, lors de la conception, toute la
problématique du cycle de vie du produit [Lonchampt, 04] et ce dans un contexte d’entreprise
étendue [Browne et al., 95]. Les différents aspects traités successivement dans les
organisations séquentielles doivent désormais être pris en compte simultanément et
conjointement, les acteurs auront alors à travailler en parallèle et à collaborer de plus en plus
[Parsaei et Sullivan, 93]. La collaboration entre les acteurs est d‘autant plus nécessaire que la
complexification croissante des processus de conception oblige à intégrer de plus en plus
d‘expertises souvent dispersées du fait de l‘organisation des entreprises [Midler, 97], [Poveda,
01], [Munoz, 02]. Le processus de conception est donc une œuvre collective et son
achèvement nécessite la coopération de plusieurs acteurs, ainsi que la coordination du travail
de ces acteurs [Lonchampt, 04]. Une approche globale qui tiendrait compte aussi bien des
acteurs de la conception, de l‘organisation mise en place pour coordonner leur travail et du
contexte dans lequel le processus de conception se déroule est nécessaire pour maîtriser la
conception. Ceci nous conduit à considérer non seulement les processus de conception mais
également le système dans lequel ils se déroulent.
1.2.1 Le processus de conception
La définition la plus couramment admise concernant le concept de processus est la suivante :
« Le processus est un ensemble d’activités inter-reliées utilisant des ressources afin de
transformer des éléments entrants en des éléments sortants » [ISO 9000/version 2000]. Pour
le processus de conception (même si il existe de nombreuses définitions [Deneux, 02]) il peut
être considéré comme un ensemble d'activités mises en œuvre (de façon séquentielle et/ou
parallèle) utilisant des ressources humaines et matérielles pour satisfaire les objectifs de
conception et aboutir à la définition de produits. Ce processus consiste en une transformation
d‘une situation initiale d‘insatisfaction (au sens du demandeur) à une situation dans laquelle
cette insatisfaction est résolue par la définition du produit. Cette transformation est le résultat
de l'écoulement d'un flux de nature informationnelle au travers d‘une succession d'activités
qui le transforment et permettent de décrire le processus. Le Moigne [Le Moigne, 90]
caractérise les modifications du flux comme suit : « modification au cours du temps (T) de la
position du produit dans un référentiel "Espace-Forme" (E-F) et pouvant être identifiée à une
somme de processements d'un flux de produit dans l'espace (transport), dans le temps
(stockage) et dans la forme (transformation) ». Ces modifications sont principalement le fruit
Page 20
d‘une activité humaine qui relève des sciences de l‘artificiel [Simon 84] et le processus de
conception peut donc être considéré comme une activité de résolution de problèmes [Simon,
73] ou d‘émergence de solutions [Tichkiewitch, 94]. Les principes de résolution utilisés
s‘appuient sur des activités cognitives de types déduction, induction et abduction [Takeda et
al., 90]. En conception de produits, le problème est par nature mal défini [Schön, 83] [Visser,
02], ouvert [Fustier, 89] et complexe [Beguin, 97] [Ishii, 90]. Différents travaux ont mis en
évidence que la description du processus devait se faire au niveau de son positionnement dans
le cycle de conception [Pahl et Beitz, 96], de son type (innovant ou adaptif), de son degré de
structuration [Lurey et Raisinghani, 01], des outils qui seront utilisés [Ullman, 92] et de
l‘évaluation de son avancement. Les caractéristiques d‘ouverture et de « mauvaise définition »
d‘un problème de conception doivent aussi être prises en compte pour ainsi représenter le
processus de conception selon les dimensions temporelle et problème/solution [Maher et al.,
96, 03]. Même si la conception est difficile à modéliser de part sa dimension cognitive [Gero,
98], plusieurs modèles de processus de conception ont été proposés [Love, 00]. Dixon [Dixon,
87] ou Evbuomwan et al. [Evbuomwan et al., 96] classent ces modèles en trois catégories :
- les modèles prescriptifs qui décrivent la conception comme une procédure plus ou
moins complexe suivie par les acteurs,
- les modèles descriptifs qui rendent compte des activités des acteurs à un niveau
individuel ou interindividuel,
- les modèles « computationnels » qui automatisent et informatisent la conception.
Les modèles prescriptifs adoptent une vision centrée sur le processus dans son ensemble, sur
les transformations et les flux d‘informations. Les modèles descriptifs s‘attachent à décrire la
conception comme une activité humaine et s‘intéressent au processus d‘analyse, d‘abstraction
et de création des acteurs. Enfin, les modèles « computationnels » instrumentent les deux
modèles précédents. Perrin [Perrin, 01] et Lonchampt [Lonchampt, 04] complètent la
classification précédente en établissant un bilan plus détaillé des différentes évolutions
concernant la modélisation du processus de conception. Ainsi Perrin considère cinq
orientations majeures pour le processus de conception :
- une succession hiérarchique de phases [Pahl et Beitz, 84, 96], [AFNOR X50-127],
- un processus d‘itération de cycles élémentaires [Blessing, 94], [Roosenburg et
Eckels, 95],
- un processus de production mobilisant des ressources [CADC, 95], [Forest, 97],
Page 21
- un processus de construction de compromis entre des fonctions et des métiers
[Darses, 92],
- un processus d‘apprentissage mobilisant et créant des ressources spécifiques
[Perrin, 99].
Lonchampt [Lonchampt, 04] décrit les modèles de conception en fonction de trois approches :
- l‘approche basée sur la notion de phases,
- l‘approche basée sur la notion d‘activités,
- l‘approche basée sur la notion de domaines.
1.2.1.1 Les modèles basés sur les phases
La littérature concernant les modèles décomposant le processus de conception en phases est
relativement riche. Outre le modèle de Palh et Beitz nous pouvons citer aussi, par ordre
chronologique, les travaux de Pugh [Pugh, 90], de Yannou [Yannou, 98], d‘Ulrich et
Eppinger [Ulrich et Eppinger, 00] ou d‘Ullman [Ullman, 02]. Ces modèles sont très proches
les uns des autres que cela soit au niveau de la dénomination de chaque phase ou de
l‘importance accordée à chacune d‘elle. Ces modèles mettent en évidence le fait que pour
décrire le processus de conception il faut s‘attacher à :
- planifier l‘évolution du produit en ayant une vision globale allant d‘un niveau
global à un niveau très détaillé,
- analyser et décomposer le problème de conception pour ainsi en faciliter la
résolution.
Dans le cadre de processus de conception au cours desquels les activités sont de plus en plus
simultanées et collaboratives, ces modèles sont insuffisants et mal adaptés car ils proposent
une approche analytique et cartésienne basée sur une description des objets. Ainsi, ils ne
permettent pas la compréhension des interactions entre les activités qui ont lieu au sein des
phases alors que celles-ci sont primordiales pour l‘intelligibilité du processus en vue de son
pilotage.
1.2.1.2 Les modèles basés sur les activités
Alors que la notion de phase décrit les étapes du processus de conception clairement jalonnées
temporellement et définies par une planification hiérarchique a priori, la notion d‘activité rend
compte de l‘accomplissement des tâches des acteurs du processus. Dans le but de décrire la
structure réelle du processus de conception pour en tirer un modèle, de nombreux travaux
décrivent les activités menées par les acteurs de la conception. Nous pouvons citer les travaux
Page 22
de Purcell et al. [Purcell et al., 94], de Girod et al. [Girod et al., 00], d‘Ahmed et Hansen
[Ahmed et Hansen, 02] ou de Micaelli [Micaelli, 02]. Ces travaux présentent différentes
classifications possibles des activités menées par les acteurs de la conception. Ils modélisent
le processus de conception comme le déroulement successif d‘un ensemble d‘activités et
décrivent ainsi la dynamique du processus de conception. Les activités sont classées dans des
catégories génériques nécessairement menées par les acteurs de la conception. Elles
fournissent un modèle des constituants élémentaires du processus de conception. Ces activités
sont représentatives de l‘intention des concepteurs et de l‘interprétation que ceux-ci font de
leurs tâches et non d‘une planification hiérarchique adoptée a priori pour la réalisation du
processus de conception. On obtient une description basée sur une décomposition temporelle
du déroulement des activités et organisée en unités d‘action (un acteur ou groupe d‘acteurs
pour un objectif). Comme pour les modèles basés sur les phases, les modèles basés sur les
activités utilisent des principes de décomposition du global au détaillé pour comprendre (ou
plutôt représenter) les processus de conception. On cherche à décrire le résultat plutôt que la
construction de celui-ci. Par contre, ces modèles supposent l‘indépendance des activités ce qui
est mal adapté aux processus collaboratifs et concourants.
1.2.1.3 Les modèles basés sur les domaines
Par opposition aux modèles basés sur une modélisation hiérarchique et structurelle et utilisant
le principe de décomposition, il est ici proposé une description du processus de conception
comme un ensemble de domaines. En ce qui concerne les modèles basés sur les domaines
nous pouvons citer :
- les travaux d‘Andreasen ou Hubka et Eder [Hubka et Eder, 88, 92] [Andreasen,
91]
- l‘axiomatic design [Suh, 90, 01],
- l‘approche FBS (Function Behavior Structure), [Umeda et al., 90],[Gero, 90, 02,
04],
- l‘approche socio-technique [Mer, 98],
- le DRL (Design Rationale Language) [Hu et al., 00],
- les travaux de Yannou [Yannou et Petiot, 02].
Dans les modèles basés sur les domaines, le processus de conception décrit l‘évolution du
produit en fonction du temps et des domaines (ou espaces) dans lesquels cette évolution a
lieu. Ils fournissent une description de processus en fonction de « l‘état » du produit à un
Page 23
instant donné. Nous avons ici une vision dynamique du processus de conception puisque nous
sommes capables de décrire les domaines impactés par le processus à chaque instant. Chaque
domaine va donner lieu à la réalisation d‘activités particulières et une activité pourra impacter
plusieurs domaines. Chaque projet aura sa propre dynamique et sa propre évolution qui seront
représentées par des activités et des échanges particuliers entre les domaines. Mais, de part le
degré d‘abstraction relativement élevé de ces modèles, les éléments de description des
activités sont souvent peu ou pas décrits. Ces modèles ne sont donc que peu utilisables dès
lors que l‘on souhaite décrire et analyser de façon précise le processus au travers des activités
qui le composent, en vue de son pilotage.
1.2.1.4 Synthèse
L‘étude des modèles de processus montre que, selon le type de conception, les objets de
modélisation de la conception sont différents. Quand les étapes de résolution sont connues, le
projet est structuré selon les différentes activités qui transforment la connaissance sur le
produit. Les modèles basés sur les phases et les modèles basés sur les activités décrivent très
bien ce cas de figure et ont conduit à la publication de nombreux guides pour aider à la mise
en place de méthodologies de conception. Mais les études empiriques ont montré que les
concepteurs suivent rarement ces méthodologies. De nombreuses critiques sont alors
apparues, en particulier sur le fait qu‘une méthodologie de conception, quelle qu‘elle soit,
prescrivait trop le processus et ne permettait pas que les activités se déroulent dans des
conditions optimales [Günther et Ehrlenspiel, 99]. Ceci peut s‘expliquer par le fait que la
prescription du processus de conception néglige souvent des facteurs spécifiques et des
contraintes auxquelles sont confrontés les concepteurs dans leur travail quotidien (contraintes
économiques, pression des délais, difficultés de travailler en équipe) [Ehrlenspiel, 99]. La
conception est considérée alors comme un processus créateur ou innovant, les activités ne
structurent pas forcément le projet et ne sont connues qu‘à posteriori. La conception est ainsi
identifiée comme un processus permettant l'émergence des solutions [Tichkiewitch, 94]. Le
chef de projet a pour tâche de créer des situations de conception facilitant l'apparition des
solutions. Il cherche à adapter l‘organisation pour favoriser le travail des acteurs. Ce travail
étant de plus en plus collaboratif l‘objectif est de faciliter le partage d'informations et de
connaissances. Le projet doit alors être organisé pour favoriser la collaboration entre les
acteurs du processus. Cette problématique a d‘abord été traitée en proposant l’intégration des
connaissances [Aoussat et Le Coq, 98]. Il s‘agit de formaliser les connaissances propres aux
Page 24
métiers associés aux phases, afin que les acteurs de la conception soient à même d‘intégrer
ces connaissances dans l‘exécution de leur tâche, et donc de tenir compte de contraintes issues
d‘autres phases, en particulier les phases avales. Cette approche trouvant ses limites, du fait
de la difficulté à formaliser les connaissances puis à les décontextualiser pour que les acteurs
puissent se les approprier, les travaux de recherche ont évolué vers l‘étude de modèles et
méthodes permettant l’intégration des acteurs de la conception [Tichkiewitch et al., 95].
Partant du constat que les différents acteurs sont amenés à coopérer au sein d‘une équipe de
conception, il faut que le déroulement des différentes phases de la conception soit coordonné.
Cette coordination peut être le fait d‘un contrôle extérieur au déroulement des phases, comme
d‘un contrôle interne mené par les acteurs eux-mêmes. Dans un cas comme dans l‘autre, cette
coordination doit elle-même naître des activités de coopération et de collaboration entre les
acteurs impliqués, dont les modalités sont émergentes, non figées, non prédéfinies [Jeantet,
98]. Ces activités de coopération et de collaboration sont au cœur des processus de conception
et participent à leur construction. Elles sont dépendantes des acteurs, de l‘organisation qui est
mise en place, du contexte d‘évolution des acteurs, du produit… Elles doivent être vues
comme des activités collaboratives et pas simplement comme des activités de production d‘un
résultat même si celui-ci est informationnel. Dans la section suivante, nous nous attacherons à
décrire l‘activité collaborative de conception et nous définirons les éléments qui la
caractérisent ainsi que leurs interactions afin de la comprendre.
1.2.2 L’activité collaborative de conception
L‘activité de collaboration durant le processus de conception peut être définie comme « une
activité au cours de laquelle la tâche qui lui est assignée va être réalisée par une équipe ;
tâche qui ne sera menée à bien seulement que par le fait d’un regroupement de ressources »
[Lang et al., 02]. Dans un tel contexte, les concepteurs travaillent conjointement sur un projet
de conception en partageant un but commun identique et l‘atteinte de celui-ci passe par la
contribution de chacun selon ses compétences spécifiques. Ceci correspond à ce que Darses et
al. qualifient de « co-conception » ; c‘est une situation de conception collective de
coopération forte [Darses et Falzon, 96]. Ainsi, l‘organisation du processus de conception se
fait sur la base d‘activités collaboratives regroupant des équipes transfonctionnelles et
transmétiers, ce qui implique une dimension collective et humaine très forte [Garon, 99]. La
conception de produit est vue à la croisée de deux principaux processus [Legardeur et al.,
03] :
Page 25
- un processus technique dédié au développement du produit, actionné par les
différents acteurs disposant de ressources techniques, économiques,
organisationnelles et des contraintes associées afin de mener à bien le projet. Ce
processus apparaît alors comme un processus de résolution de problèmes multi
dimensions, multi compétences sous contraintes intra et inter expertises,
- un processus organisationnel concernant la gestion de projet.
Ces éléments permettent de prendre en compte la dimension collective du travail. Campagne
et al. [Campagne et Sénéchal, 01] insistent sur cette dimension et sur le fait que, quelle que
soit la nature du processus étudié, les logiques d‘interactions collectives répondent avant tout
à un besoin de partage divers (partage d‘objectifs et d‘intérêts communs, partage de
compétences et de points de vue, partage de ressources…). On retrouve ce souci de prendre en
compte les différents éléments partagés chez Lang et al. [Lang et al., 02] qui indiquent que
pour encourager la collaboration lors de la création du groupe de travail, le chef de projet doit
prendre en considération les aspects suivants :
- l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,
- le partage d‘espaces de conception,
- les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation),
- le rôle et les responsabilités de chaque membre.
C‘est la combinaison de ces éléments qui, en terme de gestion du groupe de travail, favorisera
la collaboration dans le groupe au cours du processus de conception. L‘objectif est ici
d‘améliorer la coordination entre des acteurs ayant des rôles différents pour gagner en
pertinence et en cohérence au niveau des solutions élaborées, des décisions prises, ainsi que
sur la façon de les mettre en œuvre en intégrant par exemple la notion de prise de risque afin
de préciser comment et pourquoi ces décisions sont prises [Gidel et al., 00]. La création et le
développement de nouveaux savoirs intra et inter métiers permettent aussi à chacun
d‘apporter au collectif des solutions au problème de conception de façon innovante, pertinente
et cohérente. L‘objectif du pilotage sera donc de stimuler les acteurs de telle sorte que la
collaboration s‘opère effectivement et que les objectifs de la conception soient atteints. Pour
ce faire, il est nécessaire de bien appréhender ce que représente la collaboration entre des
acteurs de la conception et les facteurs qui influencent l‘activité collaborative.
Page 26
1.2.2.1 La collaboration entre les acteurs de la conception
Rose [Rose, 04] met l‘accent sur le fait que le terme de « collaboration », et plus
particulièrement « d‘activité collaborative », est souvent employé à mauvais escient et sert
indifféremment à décrire des situations de communication simple, de coordination ou de
coopération [Belkadi et al., 03]. Il n‘existe pas de définition et de consensus unique autour de
ces concepts, et bon nombre d‘auteurs ne font pas la distinction entre ceux-ci et considèrent
que la réalisation des actions de manière commune peut être regroupée sous le terme
« coopération » au sens général [Sardas et al., 02]. La coopération peut être considérée
comme « une activité coordonnée visant à atteindre un objectif commun aux agents
coopérants et pour laquelle le coût spécifique de la coordination est inférieur au bénéfice de
celle-ci dans la poursuite de l’objectif » [Soubie et al., 94]. La collaboration est « l’action de
travailler avec d’autres, à une œuvre commune ». Elle implique la création d‘une vision
commune des problèmes à résoudre ainsi qu‘un espace commun pour stocker et partager les
informations. Elle s‘appuie sur un engagement mutuel des participants dans un effort
coordonné pour résoudre ensemble les problèmes posés [Dillenbourg et al., 96]. Elle est basée
sur une relation durable et persuasive, qui implique un certain risque dans la relation
[Matessich et Monsey, 95], et requiert un sens du travail en commun poussé dans le but
d‘atteindre un résultat créatif [Kvan, 00]. La collaboration est une forme d‘interaction
beaucoup plus forte que la coopération, nécessitant un esprit de groupe et une adhésion aux
objectifs et aux résultats beaucoup plus importants [Kvan, 00]. Partant du fait que la
collaboration nécessite un travail d‘équipe effectif, une confiance mutuelle [Granovetter et al.,
85], un respect et une ouverture d‘esprit des uns envers les autres, Crow [Crow, 02] propose
un modèle pour spécifier et situer la collaboration . Ce modèle montre bien que la
collaboration est un acte fort de la part de l‘acteur dans le sens où elle réclame un engagement
total de sa part. Tout comme la coopération, la collaboration correspond à une démarche
humaine dynamique qui s‘organise autour d‘objets intermédiaires (schémas, plans, dessins,
prototypes), d‘objets virtuels (maquette numérique) ou notions partagées par tous les acteurs
de l‘activité de conception [Garon, 99]. Dans le cas de processus de collaboration, le pilotage
visera à synchroniser et à coordonner les activités de manière à construire et à maintenir une
conception partagée d‘un problème [Roschelle et Teasley, 95]. Ainsi, le chef de projet aura à
aborder chaque situation différemment et pour ce faire, il doit connaître les facteurs qui
influencent l‘activité collaborative pour agir dessus.
Page 27
1.2.2.2 Les facteurs influant l’activité collaborative de conception
Lewin [Lewin, 75] a mis en évidence les principes de la dynamique d‘un groupe et de son
incidence sur la formation collective de la décision et sur les processus de changement. Pour
Lewin, les conduites individuelles sont fonction du contexte dans lequel elles se produisent.
Les interactions d‘un individu dans un contexte forment une structure d‘éléments
indépendants qui constituent un champ de forces ou champ psychologique. Un tel champ
résulte d‘un équilibre entre de multiples forces. La rupture de cet équilibre provoque une
tension chez l‘individu. Pour la réduire, il s‘efforcera de s‘adapter en développant des
interactions jusqu‘à l‘établissement d‘un nouvel état d‘équilibre. Deux sortes de facteurs
entrent dans la composition de ce champ : des facteurs internes (capacité de l‘individu à se
projeter dans le futur, représentations, perceptions du milieu extérieur…) et des facteurs
externes (rôles, canaux de communication, styles de commandement, normes, valeurs du
groupe auxquels est confronté l‘individu). Ainsi, lorsque que l‘on cherche à décrire une
activité collaborative, il est important de tenir compte des points de vue de chaque acteur et
du contexte au sein duquel va se dérouler la collaboration [Darses, 97] et [Tehari, 99].
Aujourd‘hui ce contexte tend à se complexifier et est donc de plus en plus difficile à
appréhender. Parce qu‘elles veulent réduire les coûts de conception, mais aussi parce qu‘elles
ne possèdent pas forcement toutes les expertises nécessaires, les entreprises cherchent de plus
en plus à créer des partenariats lors des phases de développement de leurs produits. Ainsi, les
groupes d‘acteurs pourront être internes à l‘entreprise ou au contraire répartis à l‘échelle
d‘une région, d‘une nation, voire au-delà. Vont alors se poser des problèmes de
communication et de gestion du groupe [Austin et al., 01] : langage, choix de la technique de
communication, fréquence des communication, décalage horaire, problèmes liés à la
différence de culture, etc. Quoiqu‘il en soit, que l‘équipe soit composée de membres d‘une
même entreprise ou de plusieurs, regroupés sur un même site ou non, la gestion de la
distribution des ressources humaines est un enjeu important. La difficulté du pilotage de
l‘activité de l‘équipe distribuée résidera donc essentiellement dans les contraintes de gestion
des ressources humaines et matérielles (problèmes de communication et interopérabilité des
systèmes) et de logistique d‘information (problèmes de caractérisation, de collecte, de gestion
et de transmission de l‘information) [Boujut et al., 00], [Ostergaard et Summers, 03].
Page 28
1.2.2.3 Synthèse
L‘activité collaborative de conception est une activité complexe et exigera de la part des
acteurs un engagement particulier spécifique à l‘action de collaborer. Elle est d‘autant plus
complexe que, comme le montrent les travaux de Boujut et al. [Boujut et al., 00] et
d‘Ostergaard et Summers [Ostergaard et Summers, 03], les facteurs qui influencent l‘activité
de conception sont multiples, variés et affectent plusieurs domaines différents puisqu‘ils
concernent :
- des critères liés au contexte global de la conception (distribution géographique des
ressources, outils de communication,…),
- des critères organisationnels (proximité organisationnelle, intégration des outils
métiers, partage des informations,…),
- des critères liés au processus de conception (nature du problème, approche de la
conception,…),
- des critères liés aux acteurs (optimisation de la composition du groupe de travail,
la communication,…).
L‘activité collaborative nécessite donc de considérer à la fois une vision produit pour pouvoir
juger de l‘évolution de celui-ci, une vision processus pour juger de quelle façon le produit a
évolué, une vision organisationnelle pour juger de l‘efficience du processus mis en place et
une vision centrée sur les acteurs pour juger de la cohérence des choix fait dans l‘organisation
par rapport aux objectifs, aux contraintes et au contexte de la conception. La prise en compte
de l‘ensemble de ces visions permet de décrire l‘activité, d‘avoir une vision globale du
processus et donc en fait d‘obtenir une description du système de conception. Les interactions
entre le produit, le processus, l‘organisation et les acteurs de la conception créent la
dynamique d‘évolution du système. Ainsi, au-delà du processus de conception et de l‘activité
collaborative de conception c‘est le système de conception dans son ensemble qu‘il va falloir
étudier.
1.2.3 Le système de conception
Nous avons vu que les activités de conception se construisent au regard de la connaissance
des concepteurs sur le produit (l‘artefact). Mais une planification des activités de conception
doit être définie pour orienter et coordonner le travail des concepteurs. Cette planification a
pour objectifs de répondre aux :
Page 29
- attentes des clients en terme d‘exigences techniques, de coût, de qualité et de
délais,
- objectifs de l‘entreprise au niveau de l‘allocation des ressources, de l‘utilisation
des savoir-faire, des orientations techniques à promouvoir, de la position sur le
marché, etc.
La planification des activités de conception ne consiste pas seulement en un ordonnancement
d‘activités d‘exécution. Au cours du processus de conception, les acteurs de la conception
prennent des décisions techniques (choix d‘un matériaux, dimensionnement d‘une pièce,
choix d‘un procédé d‘obtention, etc.) et ont souvent à choisir entre plusieurs alternatives pour
résoudre un problème. Les décisions portent également sur l‘allocation des ressources
humaines et matérielles. En effet, le bureau d‘études d‘une entreprise n‘a pas seulement à
coordonner un seul processus pour un projet unique mais plusieurs processus pour plusieurs
projets simultanément. Ainsi, le système décisionnel doit être défini pour coordonner et
piloter les activités et les processus de conception. La prise en compte des activités et des
processus de conception et du système décisionnel apporte une vision d‘ensemble du système
de conception. Cette vision est nécessaire en vue de la coordination et du pilotage de tous les
processus mis en œuvre simultanément lors des projets de conception. Il nous faut aller au
delà de la simple modélisation des activités et des processus de conception pour conduire la
conception et étudier le système de conception dans son ensemble. Nous nous attacherons
donc dans ce paragraphe à décrire les modèles existants du système de conception en vue de
sa conduite. Dans un premier temps nous examinerons les propositions du groupe de travail
ESPRIT CIMDEV et nous montrerons leurs limites. Puis nous nous focaliserons sur le
modèle GRAI R&D qui permet l‘étude et la conduite du système de conception.
1.2.3.1 La « Design Co-ordination Theory »
La « Design Co-ordination Theory » est issue des travaux du groupe de travail ESPRIT
CIMDEV et du programme ESPRIT IiMB (Integration in Manufacturing and Beyond)
[Andreasen et al., 96] [Duffy et al., 97]. Les travaux menés en vue de l‘amélioration de la
conception de produits tendent à prouver que la coordination de la conception est un moyen
d‘optimisation global du processus de conception. Cette approche adopte plusieurs points de
vue pour structurer la conception et atteindre une performance optimale. Pour assurer la
coordination quatre activités principales [Andreasen et al., 96] et quatre facteurs nécessaires
[Girard et al., 99] sont identifiés :
Page 30
- la prise de décision qui porte sur les tâches à réaliser,
- le contrôle sur les ressources,
- la modélisation sur les points de vue métier,
- la planification temporelle.
Sur la base de ces activités et de ces facteurs, onze modèles inter-dépendants [Andreasen et
al., 94], [Duffy et al., 99] ont été décrits :
- le modèle du « cycle de développement de produit » (Product Development),
- le modèle de « décomposition » qui est un modèle de produit multipoint de vues
(Decomposition),
- le modèle des « disciplines et technologies » associé au produit à développer. Il
participe à la structuration des activités de conception (Disciplines/Technologies),
- le modèle du « cycle de vie du produit » qui permet d‘étudier de façon prédictive
les besoins associés à chaque phase du cycle de vie et les interactions produit-
environnement (Product Life),
- le modèle des « matrices de synthèse » décrivant les activités à mener pour assurer
la conception et la production d‘un sous-ensemble du produit (Synthesis Matrix),
- le modèle des « phases du cycle de vie du système » venant compléter les matrices
de synthèse en vue d‘optimiser leur séquencement (Life Phases System),
- le modèle des « objectifs/résultats » qui décrit la décomposition des objectifs à
atteindre relativement au produit et les résultats atteints (Goal / Results),
- le modèle des « tâches » relatives au développement du produit (Task),
- le modèle des « activités planifiées » qui intègre le modèle objectifs/résultats et le
modèle de tâches pour procéder à la planification des activités (Activity / Plan),
- le modèle des « ressources » identifiant leurs caractéristiques, leur structure et
leurs relations (Resources),
- le modèle de « l‘historique de conception » qui constitue la mémoire d‘un projet de
développement de produit par l‘archivage des activités réalisées (Design History).
Les travaux portant sur l‘exploitation de la « Design Co-Ordination Theory » ne présentent
aujourd‘hui aucune indication sur la mise en œuvre opérationnelle des « Frameworks » dans
la mesure où certains de ces modèles ne sont pas explicités dans leur totalité. En vue de
l‘étude et de la coordination du système de conception, il nous faut donc utiliser un modèle
plus abouti. Nous allons maintenant décrire le modèle GRAI R&D.
Page 31
1.2.3.2 Le modèle GRAI R&D
Le modèle GRAI R&D [Girard, 99], fournit un cadre pour l‘étude du système de conception
qui est modélisé en trois parties (Figure 1) :
- Le système technologique au sein duquel les données d‘entrées sont transformées
en données de sortie,
- Le système décisionnel qui pilote la transformation qui a lieu dans le système
technologique,
- Le système informationnel qui relie le système décisionnel et le système
technologique et qui permet aussi la liaison avec l‘environnement.
Ce modèle du système de conception repose sur la théorie des systèmes [Simon, 60], [Le
Moigne, 77], la théorie des organisations [Mintzberg, 89] et la théorie des système
hiérarchisés [Mesarovic et al., 70].
Figure 1. Le système de conception [Girard, 99]
Le système technologique (Figure 2) décrit la transformation des besoins exprimés en la
définition de produits et de leurs procédés d‘élaboration. Il utilise un ensemble de ressources
humaines, physiques et informationnelles (logiciels, savoir-faire, flux d‘information). Il est
structuré en centres de conception. Le système décisionnel décrit les décisions fixant les
ordres de pilotage transmis au système technologique en vue de coordonner et de
synchroniser les activités qui s‘y déroulent. Il est structuré en niveaux de décision regroupant
des centres de décision. Un centre de conception est piloté par un niveau décisionnel qui lui
assigne un « cadre de conception » décrit par les objectifs de conception à atteindre, un
domaine de compétences, les moyens attribués (financiers, humains, physiques et
Informations
de suivi
Objectifs
Informations
externes
SYSTEME
DECISIONNEL
Informations de
pilotage
Besoins
SYSTEME
TECHNOLOGIQUE
Définition du produit et
des procédés
SYSTEME
INFORMATIONNEL
Informations
de suivi
Objectifs
Informations
externes
SYSTEME
DECISIONNEL
Informations de
pilotage
Besoins
SYSTEME
TECHNOLOGIQUE
Définition du produit et
des procédés
SYSTEME
INFORMATIONNEL
Page 32
informationnels) et les objectifs de performance permettant d‘évaluer périodiquement les
activités du centre. Le système technologique fournit en retour des informations de suivi vers
le système décisionnel concernant l‘évolution des connaissances sur le produit dont il a la
charge et concernant l‘avancement et le résultat de ses activités.
Figure 2. Modélisation du système de conception [Girard, 99]
Dans la méthodologie GRAI, le concept d‘horizon – période permet la structuration des
centres de décision en niveau décisionnel [Doumeingts, 84]. L‘horizon correspond à la durée
de validité de la prise de décision et la période permet de réactualiser les informations support
à la décision. Ce concept permet une première classification des décisions selon un critère
d‘ordre temporel, en trois catégories :
- les décisions stratégiques (long terme) concernent les politiques et les stratégies de
l‘entreprise. Elles indiquent les orientations et les objectifs de la conception.
- les décisions tactiques (moyen terme) concernent l‘organisation et les moyens que
l‘on va mettre en œuvre pour atteindre les objectifs.
- les décisions opérationnelles (court terme) concernent l‘application, l‘exécution
des différentes activités.
Centre de conception
Cadre de conception
Objectifs de conception
Domaines de compétence
Objectifs de performance
Acteurs
Ressources
Budget
Etat final de la
connaissance sur le
produit
Système Décisionnel
DECIDEUR EVALUATION
MODELE PROCESSUS
MODELE PRODUIT
CONCEVOIRGERER LA
CONNAISSAN
CE PRODUIT
GERER
LES
BESOINS
GERER LES
INFORMATIONS
SUR LE PROJET
PLANIFIERGERER LES
RESSOURCES
Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision
Système technologique
Etat initial de la
connaissance sur le
produit
Centre de
décision
Centre de conception
Cadre de conception
Objectifs de conception
Domaines de compétence
Objectifs de performance
Acteurs
Ressources
Budget
Etat final de la
connaissance sur le
produit
Etat final de la
connaissance sur le
produit
Système Décisionnel
DECIDEUR EVALUATIONEVALUATION
MODELE PROCESSUSMODELE PROCESSUS
MODELE PRODUITMODELE PRODUIT
CONCEVOIRGERER LA
CONNAISSAN
CE PRODUIT
GERER
LES
BESOINS
GERER LES
INFORMATIONS
SUR LE PROJET
PLANIFIERGERER LES
RESSOURCES
Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision
Système technologique
Etat initial de la
connaissance sur le
produit
Etat initial de la
connaissance sur le
produit
Centre de
décision
Page 33
Pour mieux ordonner les décisions et pour faciliter la compréhension du pilotage du système,
cette classification est complétée par un second critère qui correspond à la nature même de la
décision, c‘est à dire son objectif fonctionnel. Trois objectifs fonctionnels sont pris en
compte :
- les décisions liées à la gestion des flux d‘informations,
- les décisions liées à la gestion des capacités,
- les décisions de synchronisation entre les flux et les capacités.
On peut ainsi définir un centre de décision comme étant une prise de décision d‘un niveau
décisionnel donné (horizon – période) pour un objectif fonctionnel donné. A chaque niveau
décisionnel, six centres de décision peuvent être identifiés en fonction de la décomposition
selon le type d'objectif fonctionnel des décisions. Cette décomposition concerne [Girard et
Doumeingts, 04] (Figure 3) : gérer les connaissances sur le produit, synchroniser les méthodes
de conception, gérer les besoins, gérer les informations sur les projets, synchroniser les projets
de conception et gérer les ressources.
Figure 3. La structure GRAI R&D [Girard et Doumeingts, 04]
1.2.3.3 Le centre de décision
Les différentes activités au sein d‘un centre de décision [Doumeingts et al., 96] sont définies
par le biais du cadre de décision qui leur est associé (variables et limites de la prise de
décision), du résultat de chaque processus de prise de décision, et par les informations
utilisées pour prendre la décision. Le concept de cadre de décision permet la coordination
entre les centres de décision. Un cadre de décision est défini par :
- les objectifs de la prise de décision,
Informations
internes
Informations
externes
Gérer les
connaissances
sur le produit
Synchroniser
les méthodes
de conception
Gérer les
besoins
Niveau
stratégique
Informations
internes
Informations
externes
Gérer les
informations
sur les projets
Synchroniser
les projets de
conception
Gérer les
ressources
Niveau
opérationnel
Niveau décisionnelCentre de
décision
Cadre de
décision
Cadre de
conception
Connaissances sur le
produit et sur le
processus
Retour d’informations
Centre de
conception
Projet 1
Projet 2
Projet n
Informations
internes
Informations
externes
Gérer les
connaissances
sur le produit
Synchroniser
les méthodes
de conception
Gérer les
besoins
Niveau
stratégique
Informations
internes
Informations
externes
Gérer les
informations
sur les projets
Synchroniser
les projets de
conception
Gérer les
ressources
Niveau
opérationnel
Niveau décisionnelCentre de
décision
Cadre de
décision
Cadre de
conception
Connaissances sur le
produit et sur le
processus
Retour d’informations
Centre de
conception
Projet 1
Projet 2
Projet n
Page 34
- les variables de décision qui permettent de déterminer les actions à mener,
- une ou plusieurs contraintes en relation avec les variables de décisions,
- un ou plusieurs critères permettant un choix entre les variables de décision.
La définition opérationnelle des éléments précédents va être revue à chaque période des
niveaux décisionnels. Il y a une très forte relation entre l‘organisation du système
technologique et les niveaux décisionnels. Chaque niveau coordonne une partie plus ou moins
importante du système technologique, appelée centre de conception. La coordination s‘appuie
sur une prise de décision [Duffy, 97] basée sur des informations permettant de modéliser de
façon prédictive le système sur lequel porte la décision, et d‘estimer la « valeur » résultante
attendue. Il sera donc nécessaire d‘évaluer la performance en conception pour permettre la
prise de décision [O‘Donnel, 01] [Haffey, 01].
1.2.3.4 Le centre de conception
Un centre de conception peut être considéré comme une organisation particulière mise en
place pour atteindre certains objectifs de conception. Le centre de conception est l‘espace de
la transformation de l‘état initial de la connaissance sur le produit à son état final. Cette
transformation est représentée par un modèle de processus et la connaissance sur le produit
par un modèle de produit [Eynard, 99]. L‘état final est obtenu lorsque tous les objectifs
assignés au centre de conception sont atteints. Le contexte au sein duquel la transformation a
lieu est décrit à l‘aide du cadre de conception. Le cadre de conception qui provient du niveau
décisionnel supérieur qui coordonne le centre de conception considéré est caractérisé par :
- les objectifs de la conception qui doivent être atteints par le centre de conception,
- le champ de compétences qui détermine les connaissances, les méthodes, les
procédures et les technologies qui doivent être utilisées,
- les objectifs de performance pour vérifier les résultats de la transition, comme par
exemple les jalons et les valeurs attendues,
- les moyens requis pour atteindre les objectifs : humains (concepteurs) et ressources
matériels, budget, délais, etc.
Les concepteurs sont les ressources humaines assignées au centre de conception pour
atteindre les objectifs assignés. Le concepteur du centre de conception peut être un groupe de
projet, une équipe de développement ou une personne seule.
1.2.3.5 Synthèse
La conduite de la conception relève d‘une approche globale qui implique de pouvoir discerner
Page 35
les différentes situations de conception qui interviennent lors du développement de nouveaux
produits et de mettre en place les conditions nécessaires pour que les objectifs recherchés
puissent être atteints dans chacune de ces situations [Merlo, 03]. Elle nécessite de savoir sur
quoi l‘on peut agir, donc d‘avoir un modèle des éléments principaux influant sur la
conception pour piloter le processus d‘ingénierie et donc ensuite l‘évaluer. Les modèles de
processus étant relativement limités, nous nous sommes orientés vers les modèles du système
de conception, beaucoup plus exhaustifs, en vue de la conduite de la conception. Nous
retiendrons le modèle GRAI R&D qui identifie les éléments globaux et locaux du système de
conception, qui offre la possibilité de discerner les différentes situations de conception et
permet ainsi la conduite du système de conception. A l‘aide du modèle de produit et du
modèle de processus, le chef de projet a une vision des résultats de la conception. Mais, les
résultats de la conception ne suffisent plus aujourd‘hui pour juger de la performance de la
conception et l‘amélioration de celle-ci passera par la prise en compte des interactions entre le
produit, le processus, l‘organisation et les acteurs de la conception. Le modèle GRAI R&D est
adapté pour décrire le cadre général de la prise de décision mais la décomposition en centres
est une vue macroscopique du système et n‘offre pas une description précise de l‘activité de
conception telle que nous avons pu la définir. Le modèle GRAI R&D doit donc être complété
pour obtenir un modèle intégrant l‘ensemble des éléments influant l‘activité collaborative et le
processus de conception :
- critères liés au contexte global de la conception,
- critères organisationnels,
- critères liés au produit et au processus de conception,
- critères liés aux acteurs.
Cette modélisation du système de conception sera une base de description de la situation de
conception en vue de favoriser les situations de collaboration entre les acteurs et de permettre
son évaluation. Nous allons maintenant nous attacher à décrire l‘activité d‘évaluation du
système de conception afin de permettre la prise de décision de pilotage.
1.3 Conclusion
L‘entreprise d‘aujourd‘hui, pour être performante en conception, doit non seulement piloter le
processus de conception mais également conduire le système au sein duquel se déroule la
conception (le système de conception). La conduite a pour finalités d‘améliorer la
performance globale de l‘entreprise et de lui apporter une réactivité face aux évolutions des
Page 36
attentes du client et des contraintes du marché. Dans ce chapitre, nous avons vu que la
conduite du système de conception oblige de pouvoir comprendre et évaluer le processus de
conception et en particulier les activités qui le composent, mais aussi et surtout le système de
conception, au sein duquel le processus se déroule. Ainsi, l‘évaluation de la conception doit
proposer tout un ensemble d‘éléments de mesure, identifiés sur la base d‘un modèle du
système à conduire, en vue de pouvoir fournir des informations pertinentes pour assurer une
prise de décision cohérente au regard de l‘état réel du système. Toute la difficulté va se situer
dans la modélisation du système en vue de son évaluation. Au niveau du processus de
conception, nous avons vu qu‘il faut se concentrer sur la définition du produit et de son
évolution, sur les objectifs de conception contraints par l'organisation de l‘entreprise
[Mintzberg, 89] mais également sur les étapes de conception influencées par les technologies,
les ressources humaines et physiques mises en œuvre [Wang, 02]. Nous avons aussi mis en
lumière dans ce chapitre, les difficultés de la modélisation du processus de conception et plus
globalement du système de conception dès lors que l‘on cherche à avoir une vision
relativement complète de ces derniers. Ainsi, nous cherchons à conduire la conception nous
devons tout d‘abord être en mesure d‘identifier l‘ensemble du système et les facteurs clés de
performance de la conception. Dans le chapitre suivant nous allons identifier l‘ensemble des
inducteurs de performance en conception.
Page 37
Chapitre 2
Appréhender le contexte de l’activité de conception pour conduire
le système de conception
2.1 Introduction
Comme nous l‘avons explicité, le contexte concurrentiel industriel oblige les entreprises à
plus de réactivité et d‘anticipation face aux évolutions des attentes du client et des contraintes
du marché. Ceci impose qu‘elles maîtrisent la qualité, le coût, le délai de mise sur le marché
de leurs produits et la flexibilité de leur structure pour ainsi être performantes. Pour ce faire,
les entreprises doivent porter leur attention sur l‘optimisation de leurs méthodes de
conception, de leurs technologies et de leurs procédés de fabrication. Mais il leur faut
également s‘assurer de la maîtrise de chacune des phases de développement des produits et de
leur intégration tout en garantissant l‘efficience globale de l‘entreprise. Dans ce contexte, le
système de conception qui a en charge le développement des produits devient primordial pour
la performance globale de l‘entreprise. L‘objet de ce chapitre est d‘aborder les problématiques
de la conduite des systèmes de conception et de l‘évaluation des performances des systèmes
de conception. Pour cela nous cherchons à identifier et appréhender l‘impact des éléments
influents sur ces performances de façon à permettre aux concepteurs de mieux décider
lorsqu‘ils doivent piloter les projets de conception.
2.2 La décision en conduite des systèmes de conception
Dans le cas d‘un système de production qui transforme un flux de matière, le système opérant
est considéré comme étant un système « physique » car les entités transformées possèdent une
réalité « physique ». L‘une des principales différences entre la production et la conception
réside dans l‘existence de routines. Les routines définissent le processus de transformation de
la matière ainsi que les ressources nécessaires à la réalisation de chaque activité [Luong et al.,
02]. L‘aspect prédictif des activités de production permet de conclure que, dans le cas des
systèmes de production, la prise de décision ne se fera que dans le système décisionnel. Ainsi,
le système opérant (le système physique) ne sera composé que d‘activités d‘exécution.
Page 38
2.2.1 Modèle de référence de la conduite en conception
Contrairement aux activités de production, les activités de conception et plus généralement le
processus de conception ne sont pas vraiment connus et dépendent de la connaissance des
concepteurs sur le produit (l‘artefact). Aussi la performance en conception implique
l‘amélioration du flux d‘informations support à la définition du produit mais également du
système qui coordonne cette transformation [Duffy et O‘Donnell, 97] au regard d‘objectifs
identifiés. La coordination du système passe par « le pilotage des dépendances entre les
activités, l’analyse de l’action du groupe en terme de recherche de la performance des
activités interdépendantes pour atteindre les objectifs en utilisant ou créant des ressources et
l’analyse de l’organisation à mettre en place pour faciliter la réutilisation des processus
efficients » [Crowston, 97].
L‘activité de conception doit répondre à plusieurs objectifs :
les attentes des clients en terme d‘exigences techniques, de coût, de qualité et de
délais,
les divers objectifs de l‘entreprise tels que la position sur le marché, l‘allocation
des ressources, l‘utilisation des savoir-faire, les orientations techniques à
promouvoir, le développement des compétences, etc.
La maîtrise des processus de conception ne consiste pas seulement en une mise en œuvre
d‘activités d‘exécution. Au cours du processus de conception, les ingénieurs ont à prendre des
décisions techniques (choix d‘un matériau, dimensionnement d‘une pièce, choix d‘un procédé
d‘obtention, etc.) et ont souvent à choisir entre plusieurs alternatives pour résoudre un
problème. C‘est cette relative latitude dans la prise de décision qui fait la grande différence
entre le processus de production (structuré et prescrit) et le processus de conception (non
routinier, peu structuré et construit). De plus le bureau d‘études d‘une entreprise n‘a pas
seulement à coordonner un seul processus pour un projet unique mais plusieurs processus
pour plusieurs projets simultanément. L‘un des problèmes majeurs réside donc à affecter des
ressources humaines et matérielles (ce qui est également le cas en production), pour améliorer
les processus et ce dans un cadre, un contexte qui n‘est pas prescrit et ayant une forte
dynamique de changement Un système décisionnel doit donc être défini pour coordonner les
prises de décisions relatives à la conduite et à l‘évolution des processus de conception
permettant d‘assurer les développements de tous les projets des différents départements de
l‘entreprise. Le modèle GRAI, étendu à la conception [Girard, 99], fournit un cadre pour
l‘étude des systèmes de conception et en particulier de leur système de décision.
Page 39
Partant du concept de système piloté / système pilotant, Girard a démontré que les systèmes
de conception peuvent être observés à l‘aide de trois sous-systèmes (voir Figure 4) : le
système technologique (système où s‘opère la transformation) et le système décisionnel qui
communiquent à travers le système informationnel (non représenté sur la Figure 4) [Girard et
Doumeingts, 04]. Le système technologique a pour objectif de transformer les besoins
exprimés en la définition de produits et de leurs procédés d‘élaboration. Il utilise un ensemble
de ressources humaines, physiques et informationnelles (logiciels, savoir-faire, flux
d‘information) intervenant dans cette transformation. Il est structuré en centres de conception
: organisations élémentaires supportant le flux de transformation des connaissances. Afin
d‘identifier et d‘archiver la trace de l‘évolution de la connaissance produit et des activités
correspondant à cette transformation, les flux d‘information y sont représentés à l‘aide d‘un
modèle de produit et d‘un modèle de processus [Eynard, 99]. Le système décisionnel a pour
objectif d‘élaborer les décisions fixant les ordres de pilotage transmis au système
technologique en vue de coordonner et de synchroniser les activités qui s‘y déroulent. Le
système technologique fournit en retour des informations de suivi vers le système décisionnel
concernant l‘évolution des connaissances sur le produit dont il a la charge et concernant
l‘avancement et le résultat de ses activités.
Centre de conception
Cadre de conception
Objectifs de conception
Domaines de compétence
Objectifs de performance
Acteurs
Ressources
Budget
Etat final de la
connaissance sur le
produit
Système Décisionnel
DECIDEUR EVALUATION
MODELE PROCESSUS
MODELE PRODUIT
CONCEVOIRGERER LA
CONNAISSAN
CE PRODUIT
GERER
LES
BESOINS
GERER LES
INFORMATIONS
SUR LE PROJET
PLANIFIERGERER LES
RESSOURCES
Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision
Système technologique
Etat initial de la
connaissance sur le
produit
Centre de conception
Cadre de conception
Objectifs de conception
Domaines de compétence
Objectifs de performance
Acteurs
Ressources
Budget
Etat final de la
connaissance sur le
produit
Etat final de la
connaissance sur le
produit
Système Décisionnel
DECIDEUR EVALUATIONEVALUATION
MODELE PROCESSUSMODELE PROCESSUS
MODELE PRODUITMODELE PRODUIT
CONCEVOIRGERER LA
CONNAISSAN
CE PRODUIT
GERER
LES
BESOINS
GERER LES
INFORMATIONS
SUR LE PROJET
PLANIFIERGERER LES
RESSOURCES
Cadre de Décision: Objectifs, contraintes, critères, variables de décision
Système technologique
Etat initial de la
connaissance sur le
produit
Etat initial de la
connaissance sur le
produit
Page 40
Figure 4. Modélisation du système de conception [Girard, 99]
Cette décomposition en deux sous-systèmes dont les interactions sont supportées par le
système, permet de suivre l‘évolution de la conception par le fait que l‘on peut d‘une part
évaluer l‘influence d‘une prise de décision sur le centre de conception et d‘autre part, que la
prise de décision peut prendre en compte l‘état du centre de conception pour envisager, si
nécessaire, les actions correctives permettant d‘atteindre les objectifs. On constate donc que la
qualité de l‘évaluation est déterminante pour améliorer les performances en conception et que
cette évaluation doit non seulement rendre compte des résultats de l‘activité mais doit surtout
permettre d‘anticiper afin de pouvoir agir et pas seulement réagir. Pour évaluer le projet au fur
et à mesure de son déroulement, il va falloir prendre en compte l‘évolution des différents
éléments qui caractérisent l‘activité de conception. Le modèle GRAI [Girard et Doumeintgs,
04] regroupe une partie de ces éléments (gestion des ressources, gestion des besoins, suivi du
processus et de la définition du produit, dynamique temporelle, …) et peut servir de base pour
le développement d‘un modèle de pilotage plus complet prenant en compte, en particulier, la
dimension collaborative de la conception.
2.2.2 Prise en compte de la dimension collaborative
Lors de la création du groupe de travail, et pour encourager le travail d‘équipe, le chef de
projet lors de ses prises de décisions doit prendre en considération les aspects suivants [Lang
et al., 02] :
l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,
le partage d‘espaces de conception,
les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération,
réputation),
le rôle et les responsabilités de chaque membre.
C‘est la combinaison de ces éléments qui, en terme de gestion du groupe de travail, favorisera
le travail collectif au cours du processus de conception. Mais ils décrivent un contexte général
et ne prennent pas en compte explicitement les aspects liés aux relations entre les membres du
groupe afin de faciliter la collaboration entre les acteurs d‘un projet. Nous avons alors analysé
les facteurs influençant le travail d‘un acteur au sein d‘un projet de conception afin
d‘identifier les objets supports à l‘évaluation. Quatre interactions (Figure 5) ont été identifiées
entre l‘acteur et le contexte au sein duquel il évolue [Girard et al., 02].
Page 41
Figure 5. Interactions entre l’acteur et son contexte de travail
La première concerne les interactions entre l‘acteur et l‘artefact (objet de la conception). Dans
ce cas, il est nécessaire d‘analyser les impacts de l‘acteur sur l‘évolution de la définition de
l‘artefact. La deuxième interaction considère les liens entre l‘acteur et le groupe auquel il
appartient. Deux types d‘interactions apparaissent. D‘une part, l‘une va être centrée sur les
relations d‘un acteur avec les autres membres du groupe. Il sera pertinent d‘identifier les
vecteurs de collaboration et comment la collaboration apparaît entre un acteur et les autres.
L‘objectif est de définir si la forme de collaboration et l‘environnement mis en place sont bien
adaptés en fonction des besoins de la conception et s‘ils permettent l‘évolution correcte des
acteurs. D‘autre part, c‘est toute la dynamique générale du groupe qu‘il faudra mettre en
évidence. Il est important d‘identifier, chez l‘acteur, les facteurs qui lui permettront de créer et
d‘entretenir un bon état d‘esprit et la motivation au sein du groupe. Enfin, la dernière forme
permet de faire ressortir les interactions entre le groupe (ou l‘acteur) et le contexte de la
conception. Les facteurs internes et externes, qui vont avoir une influence sur le groupe, sur
les acteurs et chaque étape de l‘évolution du groupe (ou de l‘acteur) seront définis plus en
avant dans cette thèse. Ces interactions participent à la construction du processus, aident à son
pilotage en tant qu‘inducteurs d‘action et mettent en évidence l‘influence des acteurs sur
l‘efficacité d‘une situation de collaboration. Mais d‘une façon plus générale, et au-delà de
l‘acteur, il faut aussi chercher à identifier le contexte dans lequel les acteurs vont évoluer.
1
Objet /
Artefact
2
3
4
Groupe
d’acteursContexte de
conception
Acteur / Artefact
Acteur / Acteur
Acteur / Groupe
Groupe / Contexte
1
2
3
4
1
Objet /
Artefact
2
3
4
Groupe
d’acteursContexte de
conception
Acteur / Artefact
Acteur / Acteur
Acteur / Groupe
Groupe / Contexte
1
2
3
4
Acteur / Artefact
Acteur / Acteur
Acteur / Groupe
Groupe / Contexte
1
2
3
4
Page 42
L‘objectif est ici de définir ce contexte pour ainsi favoriser et suivre la collaboration entre les
acteurs. Ceci nous a amené à définir différentes formes de collaboration correspondant à un
contexte bien précis [Girard et al., 03]. Cette ontologie des situations de collaboration
s‘articule suivant trois points de vue : la définition du processus, la liberté de collaborer et
l‘expérience collaborative (Figure 6).
Figure 6. Ontologie des situations de collaboration
Cette ontologie est un cadre qui permet au chef de projet soit de proposer une situation
particulière pour répondre à un problème donné, soit d‘identifier une situation qui peut
apparaître au cours du processus.
2.2.3 Description et pilotage d’un environnement de conception
L‘objectif est ici d‘influencer la définition du contexte de conception pour favoriser des
situations de collaboration entre les acteurs. C‘est pour cela que nous avons développé le
concept d‘environnement de conception [Robin et al., 04]. L‘environnement de conception est
défini comme le contexte dans lequel on souhaite placer les acteurs de la conception pour
atteindre les objectifs fixés. Cet environnement va intégrer les aspects liés à la collaboration
entre les acteurs présentés lors du chapitre précédent. Ce concept apporte ainsi une nouvelle
dynamique au modèle GRAI en termes de pilotage des situations collaboratives. La
Définition du
processus
Liberté de
collaborer
Expérience
Collaborative
Libre
Encouragée
Forcée
Prescrite
Collaboration
Libre
Encouragée
Forcée
Imprévue
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
(PLE)
(PLNE)
(PEE)
(PENE)
(PFE)
(PFNE)
(ILE)
(ILNE)
(IEE)
(IENE)
(IFE)
(IFNE)
Définition du
processus
Liberté de
collaborer
Expérience
Collaborative
Libre
Encouragée
Forcée
Prescrite
Collaboration
Libre
Encouragée
Forcée
Imprévue
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
Etablie
Non établie
(PLE)
(PLNE)
(PEE)
(PENE)
(PFE)
(PFNE)
(ILE)
(ILNE)
(IEE)
(IENE)
(IFE)
(IFNE)
Page 43
dynamique du pilotage du processus de conception par le biais des environnements de
conception est basée sur 4 phases principales (voir Figure 7) :
1) Identification du besoin de collaborer,
2) Evaluation et description de la situation existante,
3) Analyse et comparaison de la situation existante avec les objectifs du système de
conception, dans le but de prendre une décision en ayant aussi défini les leviers
d‘action associés,
4) Mise en place et suivi d‘un environnement de conception adapté à la situation de
conception, pour faire évoluer efficacement le contexte dans lequel se déroule le
processus de conception.
A chaque période, le décideur jugera de la nécessité de faire évoluer ou non le cadre de
conception et l‘environnement de conception. Ceci se fera sur la base de la description de la
situation de conception existante, de l‘identification ou non d‘un besoin de collaborer et des
indicateurs de performance. Le décideur comparera ces éléments avec les objectifs qui lui ont
été assignés par le cadre de décision et décidera alors de mettre en place ou non un nouvel
environnement de conception pour faire évoluer efficacement le contexte de conception.
Ainsi, en fonction des leviers d‘action à sa disposition, le chef de projet assignera un nouveau
cadre de conception au centre de conception piloté mais il définira également : les activités
qui devront s‘y dérouler, les organisations à mettre en place en fonction des activités
collaboratives, les formes de collaborations recommandées pour faciliter le travail collaboratif
des acteurs du centre de conception. Il en sera de même tout au long de la progression du
projet (a priori à chaque période).
Page 44
Figure 7. Pilotage du processus de conception par le biais des environnements
Ce
ntr
e d
e c
on
ce
pti
on
MO
DE
LE
PR
OC
ES
SU
S
MO
DE
LE
PR
OD
UIT
Sit
ua
tio
n
Exis
tan
te
Tem
ps
Valu
er
le c
ad
re d
e
déci
sion
Pé
rio
de 1
Ho
rizo
n
Cadre
de D
éci
sion
Ob
jec
tifs
de
co
ncep
tio
n
Do
main
es
de
co
mp
éte
nce
Ob
jec
tifs
de
perf
orm
an
ce
Ac
teu
rs
Resso
urc
es
Bu
dg
et
Cad
re d
e c
on
cep
tio
n
En
vir
on
ne
me
nt
Rec
herc
hé
Com
pare
r
Levi
ers
d’a
ctio
n
Gro
up
e d
’ac
teu
rs
Gro
up
e G
1G
rou
pe
G2
Ca
dre
de c
on
ce
pti
on
Ac
tivit
és
att
en
du
es
Org
an
isa
tio
n a
tte
nd
ue
Fo
rme
de
co
lla
bo
rati
on
rec
om
ma
nd
ée
Pro
gre
ss
ion
du
pro
jet
Cadre
de d
éci
sion
Cad
re d
e c
on
cep
tio
n
Ob
jec
tifs
de
co
ncep
tio
n
Do
main
e d
e c
om
péte
nce
Ob
jec
tifs
de
perf
orm
an
ce
Ac
teu
rs
Resso
urc
es
Bu
dg
et
Cad
re d
e c
on
cep
tio
n
Fa
ire
évo
lue
r le
cadre
si n
éce
ssaire
Eva
lue
r e
t
ana
lyse
r la
situ
atio
n d
e
conce
ptio
n
Pé
rio
de 2
Fa
ire
évo
lue
r le
cadre
si n
éce
ssaire
Cadre
de d
éci
sion
3
42
1
Ce
ntr
e d
e c
on
ce
pti
on
MO
DE
LE
PR
OC
ES
SU
S
MO
DE
LE
PR
OD
UIT
Sit
ua
tio
n
Exis
tan
te
Tem
ps
Valu
er
le c
ad
re d
e
déci
sion
Pé
rio
de 1
Ho
rizo
n
Cadre
de D
éci
sion
Ob
jec
tifs
de
co
ncep
tio
n
Do
main
es
de
co
mp
éte
nce
Ob
jec
tifs
de
perf
orm
an
ce
Ac
teu
rs
Resso
urc
es
Bu
dg
et
Ob
jec
tifs
de
co
ncep
tio
n
Do
main
es
de
co
mp
éte
nce
Ob
jec
tifs
de
perf
orm
an
ce
Ac
teu
rs
Resso
urc
es
Bu
dg
et
Cad
re d
e c
on
cep
tio
n
En
vir
on
ne
me
nt
Rec
herc
hé
Com
pare
r
Levi
ers
d’a
ctio
n
Gro
up
e d
’ac
teu
rs
Gro
up
e G
1G
rou
pe
G1
Gro
up
e G
2G
rou
pe
G2
Ca
dre
de c
on
ce
pti
on
Ac
tivit
és
att
en
du
es
Org
an
isa
tio
n a
tte
nd
ue
Fo
rme
de
co
lla
bo
rati
on
rec
om
ma
nd
ée
Pro
gre
ss
ion
du
pro
jet
Cadre
de d
éci
sion
Cad
re d
e c
on
cep
tio
n
Ob
jec
tifs
de
co
ncep
tio
n
Do
main
e d
e c
om
péte
nce
Ob
jec
tifs
de
perf
orm
an
ce
Ac
teu
rs
Resso
urc
es
Bu
dg
et
Ob
jec
tifs
de
co
ncep
tio
n
Do
main
e d
e c
om
péte
nce
Ob
jec
tifs
de
perf
orm
an
ce
Ac
teu
rs
Resso
urc
es
Bu
dg
et
Cad
re d
e c
on
cep
tio
n
Fa
ire
évo
lue
r le
cadre
si n
éce
ssaire
Eva
lue
r e
t
ana
lyse
r la
situ
atio
n d
e
conce
ptio
n
Pé
rio
de 2
Fa
ire
évo
lue
r le
cadre
si n
éce
ssaire
Cadre
de d
éci
sion
3
42
1
Page 45
Comme le pilotage des environnements de conception nécessite la prise en compte des
changements dans le contexte de conception, cela oblige au développement d‘un système de
mesure de performances considérant les objectifs de la conception, les leviers d‘action et les
indicateurs de performance particularisés en fonction de chaque situation. Les indicateurs de
performances sont nécessaires pour évaluer la pertinence de chaque situation intermédiaire
mise en place pour répondre à un besoin de collaboration au regard des objectifs globaux.
L‘identification des leviers d‘action, associés aux indicateurs de performance, permet au chef
de projet d‘adapter le contexte de travail des acteurs pour favoriser l‘atteinte des objectifs.
Pour identifier l‘ensemble de ces éléments il faut avoir au préalable défini les facteurs clé de
succès en conception (les inducteurs de performance en conception). Nous allons nous
attacher à décrire ces inducteurs dans le paragraphe suivant.
2.3 Les performances des systèmes de conception
L‘évaluation des systèmes de conception doit se faire sur des activités discrétionnaires de plus
en plus collaboratives. Ainsi, il n‘est plus suffisant de mesurer et de gérer les données
« produit » ou le processus de conception, [Toplicenu et al., 08a]. L‘évaluation doit aussi
porter sur les interactions qui vont générer le processus. Le système de mesure de la
performance doit aller au delà des systèmes d‘évaluation et des indicateurs classiques. Il doit
prendre en compte les interactions qui existent entre les objectifs, les leviers d‘actions et les
indicateurs de performance pour fournir des informations pertinentes à la création d‘un
contexte favorable à la collaboration. Ces interactions doivent être considérées avec une
vision produit, processus et organisation.
2.3.1 Les systèmes existants de mesure des performances
Le modèle générique de la performance d‘une activité de conception d‘O‘Donnell et Duffy
insiste sur la nécessité d‘identifier tous les éléments de l‘activité et leurs relations [O‘Donnell
et Duffy, 99]. Cette identification est la première étape de la création d‘un système de mesure
de la performance (SMP). De nombreux SMP existent mais peu d‘entre eux offrent un cadre
pour décrire correctement tous les éléments de l‘activité. Le Balanced Scorecard [Kaplan et
Norton, 92] ou le Baldrige Quality Award [Wisner et Fawcett, 91] par exemple, sont des
systèmes orientés vers la compréhension globale de l‘organisation de l‘entreprise et du
déploiement général de la stratégie au sein de la structure. La stratégie, les objectifs et les
indicateurs associés sont souvent identifiés par rapport à des facteurs de performances
Page 46
génériques, pris en compte de façon isolée pour chaque activité, les interactions entre celles-ci
n‘étant pas pris en compte. Ce haut degré d‘abstraction ne permet pas de juger de l‘efficience,
de l‘efficacité et de la coordination des activités du processus de conception. La Performance
Pyramid Approach [Judson, 90], l‘Integrated Performance Measurement Framework [Nanni
et al., 92] ou l‘ENAPS Performance Measurement Cube [Bradley et Jordan, 96] reconnaissent
la nécessité de décomposer la stratégie et les objectifs à travers toute la structure
organisationnelle. Malgré tout, même si ces approches mettent en évidence la présence
d‘interactions entre les activités et leur nécessaire pilotage pour atteindre les objectifs de
conception, elles n‘explicitent pas la nature de celles-ci ce qui réduit fortement la capacité de
les piloter. Ainsi, il n‘existe pas d‘approche permettant de coordonner les ressources, de
comprendre et piloter le contexte de la conception et les facteurs influents sur le système de
conception, pour atteindre les objectifs. Pour prendre en compte toute la complexité de la
mesure de performance en conception, il faut être capable d‘identifier, de définir et d‘évaluer
l‘ensemble des facteurs qui vont avoir une influence sur la conception. Nous nous proposons
de décrire les éléments de la performance en conception dans la section suivante.
2.3.2 Les éléments de la performance en conception
Comme nous l‘avons déjà dit, l‘évaluation des performances du système de conception des
entreprises oblige la prise en compte d‘activités de plus en plus discrétionnaires et
collaboratives. L‘évaluation doit donc se centrer sur les éléments qui vont contribuer à la
génération du processus de conception. L‘objectif étant de mieux comprendre le contexte dans
lequel se déroule le processus de conception pour ainsi adapter au mieux le travail des acteurs
aux contraintes de ce contexte [Chiu, 03]. De nombreux modèles ont été proposés pour définir
le contexte du système de conception et l‘ensemble des paramètres l‘influençant, en tenant
compte de leur multiplicité et de leur caractère multidimensionnel [Solhenius, 92], [Bocquet
et Marle, 00], [Laurikkal et al., 01] ou [Marle, 02]. L‘étude de ces modèles et des différentes
approches nous conduit à les classer en deux catégories : les approches statiques et les
approches dynamiques. Les approches statiques se contentent de décrire les facteurs qui
influencent les système de conception, les approches dynamiques qui essaient quant à elles
d‘aller au-delà de la simple description en mettant en évidence les liens et les interactions que
peuvent exister entre les éléments du contexte et le système de conception.
Page 47
2.3.2.1 Les approches statiques
Longueville et al. [Longueville et al., 01] proposent de décrire le contexte de conception selon
deux environnements (Figure 8) : l‘environnement interne et l‘environnement externe. Ils
considèrent le système de conception comme l‘ensemble des projets faisant partie d‘une
structure matricielle et identifient les liens entre le système et son environnement.
Figure 8. Définition du contexte du système de conception [Longueville et al., 01]
Cette description du contexte de conception met en évidence le caractère déterminant des
interactions puisqu‘elles ajoutent des contraintes au processus de conception et ont une
influence dans l‘évaluation des performances vis-à-vis des clients et du système industriel. Le
contexte est composé des environnements interne et externe qui caractérisent les deux
domaines d‘interactions principaux de l‘entreprise. Ils sont très importants car ils indiquent,
de façon plus ou moins implicite, le positionnement de la frontière entre le système de
conception et son contexte. Nous retrouvons cette notion d‘environnements chez Rosenman et
Gero [Rosenman et Gero, 98]. Pour eux la conception est avant tout une activité humaine,
qu‘il est très difficile de comprendre. Ils proposent ainsi de considérer des aspects proches de
l‘humain, pour mieux appréhender les facteurs qui influenceront les acteurs de la conception.
Rosenman et Gero montrent que l‘évolution du produit se fait en fonction des interactions qui
existent entre le processus de conception et les environnements « naturel » et socio-culturel
dans lesquels évoluent les acteurs. Ils octroient un rôle central à l‘humain dans le système de
conception puisque c‘est à travers lui que se concrétisent, en termes d‘évolution du produit,
Management
Stratégie
Politique d’entreprise
Technologie
(Métiers)
Clients
Marchés
Concurrence
Réglementation
Technologies
Système
Environnement
interne
Environnement
externe
Page 48
les interactions entre les éléments du contexte. Ostergaard et Summer reprennent cette notion
de positionnement de l‘activité de conception par rapport à ses environnements et au contexte
dans lequel elle se déroule en indiquant que, d‘un point de vue global, dans le cadre d‘un
réseau étendu d‘entreprises, le contexte de conception peut être décrit en tenant compte de : la
nature du problème, l‘approche de conception, la communication, l‘information, la
distribution des ressources et la composition de l‘équipe de concepteurs [Ostergaard et
Summers, 03]. Ces approches proposent un cadre très général de description du contexte de
conception. Une approche plus pratique est fournie par les travaux de recherche de Badke-
Schaub et Frankenberger [Badke-Shaub, 99]. Ils ont étudié 82 situations collaboratives
de conception et ont ainsi analysé et mis en évidence les éléments influant sur la prise de
décision en conception (voir Figure 9).
Figure 9. Facteurs clés pour la prise de décision en conception, selon Badke-Schaub et
Frankenberger [Badke-schaub, 1999]
Ainsi, les facteurs prédominants à prendre en compte pour piloter efficacement le système de
conception seront : la tâche, le processus de conception, les conditions extérieures, les pré-
requis du groupe et de l‘individu. Malgré tout, ce modèle est très opérationnel et nous
Education
théorique
Demande
de qualité
Compétences
Expérience
Communication
Nouveauté
de la tâche
Fréquence du
changement de tâche
Disponibilité de
l’informationAnalyse de la qualité
des solutions
Prise de décision sur la
qualité des solutions
Progression dans la
résolution du problème
Qualité TempsCoût
Climat dans
le groupeQualité du
leadership
Organisation
du groupe
Distribution des
ressources humaines
Division du
travail
Tâche
Pré requis individuels
Pré requis du groupe
Conditions extérieures
Résultat
Processus de conception
Education
théorique
Demande
de qualité
Compétences
Expérience
Communication
Nouveauté
de la tâche
Fréquence du
changement de tâche
Disponibilité de
l’informationAnalyse de la qualité
des solutions
Prise de décision sur la
qualité des solutions
Progression dans la
résolution du problème
Qualité TempsCoût
Climat dans
le groupeQualité du
leadership
Organisation
du groupe
Distribution des
ressources humaines
Division du
travail
Tâche
Pré requis individuels
Pré requis du groupe
Conditions extérieures
Résultat
Processus de conception
Page 49
proposons de le compléter pour avoir une vision plus exhaustive du système de conception.
Pour ce faire, nous nous appuierons sur les descriptions que font Eder [Eder, 04] et Balbontin
et al. [Babontin et al., 00] de l‘activité de conception. Eder [Eder, 04] va plus loin en
proposant lui aussi une description, mais beaucoup plus détaillée, du contexte dans lequel se
déroule l‘activité de conception. Eder positionne l‘activité de conception à l‘intersection de
trois axes : un axe socio-culturel, un axe économico-organisationnel et un axe techno-
scientifique (Figure 10). Il définit ainsi le contexte de conception en considérant des aspects
liés au produit, au processus mais tout en tenant compte des aspects humains, sociaux et
organisationnel. Cette description est pertinente dans le sens où elle offre un haut degré de
spécification du contexte et intègre des éléments identifiés par Ostergaard et Summers
[Ostergaard et Summers, 03] et par Badke-Schaub et Frankenberger [Badke-Shaub, 99].
Page 50
Figure 10. L’activité de conception dans son contexte selon Eder [Eder, 04]
Balbontin et al., s‘appuyant sur une analyse des facteurs clés de succès d‘un projet de
développement d‘un nouveau produit, proposent quant à eux une classification des facteurs
influençant la conception en facteurs contrôlables, partiellement contrôlables et non
contrôlables (Figure 11) [Balbontin et al., 00].
Sciences
Naturelles
Technologie
Etat de l’a
rt
Art
(esthétiqu
e,
système de
valeurs)
Sciences
Humaines
(littératur
e,
philosophi
e,
etc.)
Org
anisat
ion
fina
ncière
Eco
nomies
Prod
uction
Con
sommat
ion
Procédés
de
fabricatio
n
Org
anisat
ion
polit
ique
Org
anisat
ion
sociale
(dém
ogra
phie,
gouv
erne
men
t)Scienc
es
Sociales
(sociologie,
psychologie
,
etc.)
Ingénieri
e
de la
conceptio
n
Conceptio
n
de produ
its
(formes, d
esign
ergonomie,
fonctions
,
etc.)
Sciences
de
l’ingénieur
Axe Techn
o-Scientifiqu
e
Axe Economico-Organisationnel
Axe
Soc
io-Cultu
rel
Mécanique du solide
Mécanique des fluides
Thermodynamique
Science des matériaux
Electronique
Electrotechnique
Automatique
Etc.
Recherche industrielle
Outils :
Langage
Graphiques
Mathématiques
Statistiques
Ordinateurs
Etc.
(Utilisés dans chaque activité)
Physique
Chimie
Biologie
Etc.
Recherche fondamentale
Recherche appliquée
Sciences
Naturelles
Technologie
Etat de l’a
rt
Art
(esthétiqu
e,
système de
valeurs)
Sciences
Humaines
(littératur
e,
philosophi
e,
etc.)
Org
anisat
ion
fina
ncière
Eco
nomies
Prod
uction
Con
sommat
ion
Procédés
de
fabricatio
n
Org
anisat
ion
polit
ique
Org
anisat
ion
sociale
(dém
ogra
phie,
gouv
erne
men
t)
Org
anisat
ion
polit
ique
Org
anisat
ion
sociale
(dém
ogra
phie,
gouv
erne
men
t)Scienc
es
Sociales
(sociologie,
psychologie
,
etc.)
Ingénieri
e
de la
conceptio
n
Conceptio
n
de produ
its
(formes, d
esign
ergonomie,
fonctions
,
etc.)
Sciences
de
l’ingénieur
Axe Techn
o-Scientifiqu
e
Axe Economico-Organisationnel
Axe
Soc
io-Cultu
rel
Mécanique du solide
Mécanique des fluides
Thermodynamique
Science des matériaux
Electronique
Electrotechnique
Automatique
Etc.
Recherche industrielle
Outils :
Langage
Graphiques
Mathématiques
Statistiques
Ordinateurs
Etc.
(Utilisés dans chaque activité)
Physique
Chimie
Biologie
Etc.
Recherche fondamentale
Recherche appliquée
Page 51
Figure 11. Facteurs influençant le processus de conception d’un nouveau produit selon
[Balbontin et al., 00]
L‘ensemble de ces considérations permet selon nous de faire ressortir trois dimensions
principales influençant le système de conception et qui devront être prises en compte pour le
suivi et le pilotage du système de conception :
la dimension technologique qui concerne l‘environnement techno-scientifique
(savoirs scientifiques et technologiques, procédures d’élaboration, métiers,…),
la dimension relative au contexte au sein duquel le processus de conception va
avoir lieu. Elle concerne les environnements socio-culturel et économico-
organisationel (environnements interne et externe),
Page 52
la dimension relative à l‘acteur qui concerne les différentes activités humaines
tant au niveau du processus que de l‘organisation.
La dimension technologique regroupe les éléments décrits par Eder au niveau de l‘axe
technoscientifique. Le savoir scientifique est basé sur les sciences naturelles et de l‘ingénieur.
Le savoir technologique concerne les pratiques manufacturières et la technologie. L‘objectif
est ici d‘avoir une vision globale des savoirs que possède l‘entreprise et de mettre en évidence
un manque potentiel de savoir sur certaines expertises [Nonaka et Takeuchi, 95], [Grundstein,
00].
La dimension relative au contexte prend en compte l‘environnement externe et interne du
système de conception. L‘environnement externe représente le contexte global dans lequel
l‘entreprise va évoluer (son marché, ses rivaux, ses sous-traitants, etc.) [IFAC – IFIP, 97]. Les
éléments de l‘environnement externe que nous avons identifiés comme ayant une influence
sur le processus de conception sont :
la concurrence et la « compétition » entre les entreprises présentes sur le marché,
les clients, ceux qui vont acquérir le produit qu‘ils soient individuels ou d‘autres
entreprises,
le domaine technologique global qui regroupe les méthodes qui ont cours pour le
développement d‘un nouveau produit, les approches en termes d‘innovation, les
processus généraux et normalisés, les « tendances » générales en recherche,
les domaines réglementaire, législatif et politique (communauté de nations, états,
régions,…),
le domaine économique : la bourse, les taux d‘inflation, la balance commerciale
externe, le budget d‘état, les taux d‘intérêt, taux de chômage, etc.,
le domaine socioculturel : les valeurs sociales, l‘éthique du travail [Daft et al., 88], etc.
L‘environnement interne décrit l‘entreprise elle-même : sa structure, ses fonctions et son
organisation. Le contexte peut se décomposer selon trois points de vue, à trois niveaux
décisionnels différents (voir Figure 12). Le niveau stratégique définit l‘organisation globale
de l‘entreprise. Le niveau tactique apporte une vision de la structure fonctionnelle de
l‘entreprise. Enfin, le niveau opérationnel décrit l‘organisation du projet. L‘environnement
interne est donc une structure physique, avec des caractéristiques spécifiques et mais aussi
une structure sociale.
Page 53
Figure 12. Exemple d’éléments décrivant les environnements interne et externe
La dimension relative à l’acteur prend en compte l‘influence des concepteurs sur le processus
de conception et l‘organisation du système de conception. Un acteur peut être décrit par sa
disponibilité, sa position hiérarchique, son rôle dans un projet, ses compétences, etc.). En
terme de pilotage, c‘est-à-dire afin de pouvoir prendre les meilleurs décisions de conduite
pour améliorer les performances du système piloté, il sera important de suivre l‘évolution des
acteurs et des groupes auxquels ils appartiennent en fonction des deux autres dimensions
(technologique et contexte).
2.3.2.2 Les approches dynamiques
Les approches statiques mettent en évidence les éléments descriptifs du contexte de la
conception mais ne décrivent pas forcément leurs influences sur le processus de conception
lui-même. Ces pour cela que nous nous sommes attaché à identifier et décrire ce que nous
avons nommé les approches dynamiques, qui en plus décrire les éléments du contexte, tentent
de proposer une analyse des influences de ce contexte. Les premiers travaux que nous
pouvons citer sont ceux de Sudarsan et al. qui ont eu une approche centrée sur le PLM
[Sudarsan et al., 05]. Dans cette approche, les auteurs proposent de mettre en
évidence l‘ensemble des informations produites et des flux d‘informations lors de chacune des
phases du cycle de vie du produit (Figure 13)
Niveau
Stratégique
(entreprise)
Niveau
Tactique
(département)
Niveau
Opérationnel
(projet)
• Interne : – Infrastructure de l’entreprise : locaux, implantation, logistique,…– Plan stratégique industriel– Ressources disponibles, capacités et potentiel de l’entreprise,…
• Externe : – Sous-traitance– Concurrence : veille technologique, études de marché,…– Aspects socio-culturels impactant sur l’entreprise, le marché, les produits…
• Interne : – Rôle dans un projet– Activités à réaliser– Conditions de travail, poste de travail,…
• Externe : – Relations avec certains sous-traitants– Influence de monde extérieur, aspects socio-culturels– …
• Interne : – Découpage fonctionnel de l’entreprise– Objectifs assignés à chaque services,…– Ressources disponibles dans le service
• Externe : – Relations contractuelles avec les sous-traitants– Résultats de veille technologique, d’études de marché,…– Aspects socio-culturels impactant sur les acteurs de la conception
Page 54
Figure 13. Le modèle de l’épicycle du PLM selon [Sudarsan et al., 05]
Cette approche est intéressante de part sa vision centrée sur les flux d‘informations et sur la
nature des informations nécessaires au développement d‘un produit. Les auteurs donnent
quelques pistes pour la gestion des données et des flux en termes de cohérence de la structure
du système d‘information en vue de faciliter l‘identification, la récupération et le stockage des
données. Cette modélisation très centrée sur le produit et les données « produit » ne prend pas
en compte l‘organisation de la conception ni même les acteurs, la collaboration entre eux.
Nous proposons donc de compléter cette approche par celle de Robin et al. qui, en plus des
éléments décrits par Balbontin et Sudarsan, propose un modèle dans lequel nous retrouvons la
dimension « organisation du système de conception » [Robin et al., 05 et 07]. Ils ont classé les
éléments influençant le système de conception en inducteurs de performance locaux et
globaux. Les inducteurs de performance globaux sont propres à l‘entreprise et relatifs aux
environnements, aux acteurs et aux savoir et savoir-faire. Ils définissent la performance
globale de l‘entreprise. Les inducteurs de performance locaux, propres au système de
conception, concernent le produit, le processus et l‘organisation. Ils représentent la
performance du système de conception. La performance en conception est donc dépendante
Page 55
des inducteurs de performance globaux et des inducteurs locaux qui positionnent l‘entreprise
et le système de conception dans l‘espace dans lequel ils évoluent (Figure 14).
Figure 14. Modèle d’évaluation des systèmes de conception [Robin et al., 05 et 07]
Nous retrouvons bien dans ce modèle la double dynamique d‘évolution du système de
conception. Le modèle met en évidence la dynamique d‘évolution de l‘entreprise puisqu‘il
permet l‘identification des inducteurs de performance globale de l‘entreprise et la positionne
dans l‘espace « environnement – savoir – acteur ». De plus, comme le système de conception
est un système de l‘entreprise, il est lui aussi placé dans cet espace et a sa propre dynamique
d‘évolution qui est quant à elle décrite par le biais de la prise en compte de l‘influence des
modèles produit, processus et organisation et par la mise en évidence de leurs interactions.
Dans le cadre du projet IPPOP1 nous avons montré que le suivi de l‘évolution du système de
conception pour permettre la gestion et la coordination de la conception concourante en vue
d‘améliorer en continu les performances de l'ingénierie était rendu possible par l‘intégration
1 Le projet IPPOP ("Intégration Produit Processus et Organisation pour l'amélioration de la Performance en conception") est soutenu par le
gouvernement français par le biais des programmes du RNTL (Réseau National des Technologies Logicielles). Site internet IPPOP :
http://ippop.laps.u-bordeaux1.fr/index.php.
Environnements
Externe et
Interne
Savoir
Scientifique et Technologique
Acteur
OrganisationProcessus
Produit
Axe
Ac
teu
r
Axe EnvironnementAxe Technologique
Lien 2 Lien 3
Lien 1
Lien 4
Lien 5
Lien 6
Système de
conceptionE
ntr
ep
rise
Page 56
des modèles de produit, de processus et d‘organisation. Ceci oblige, d‘une part, à intégrer les
connaissances liées au produit et au processus en vue de leur capitalisation, pour contribuer à
l'augmentation du patrimoine technologique de l'entreprise, à leur exploitation lors de
nouveaux projets et à la maîtrise de la conduite de l'activité de conception. Et d‘autre part à
prendre en compte les interactions entre les modèles car ce sont elles qui créent la dynamique
d‘évolution du système de conception. Ainsi, l‘organisation viendra influencer à la fois le
produit et le processus (liens 5 et 6, Figure 14). L‘organisation a un impact sur le processus
car elle coordonne les processus et alloue les ressources en vue de la réalisation des activités
des processus. Réciproquement, le processus influence l‘organisation car lorsque celui-ci ne
se déroule pas correctement et qu‘un écart apparaît entre les résultats réels et les résultats
attendus, cela nécessite une action en terme d‘organisation en vue de corriger la dérive
(affectation de nouvelles ressources, réorganisation des activités,…) (lien 5, Figure 14).
L‘organisation a aussi son importance au niveau du produit (lien 6, Figure 14). Comme nous
l‘avons vu précédemment les acteurs de la conception sont comme des « artistes » et
appliquent différentes méthodes d‘une manière flexible, dans un processus d‘appréciation –
action – réappréciation reflétant constamment leur propre façon de travailler [Schön, 83]
[Roozenburg et Dorst, 98]. Ainsi, même si le processus de conception est identifié les
résultats sur le produit qu‘il apportera seront tout autant dépendants des activités mises en
œuvre que des acteurs impliqués. En fonction des résultats attendus il faudra non plus
s‘intéresser au processus mais directement au produit. Par exemple, pour le design d‘un
véhicule, la phase d‘organisation consistera à sélectionner des acteurs sur la base de leurs
créations lors de projet antérieurs sans forcément s‘attacher au processus de conception du
designer. Et dans le cas d‘un produit innovant, l‘organisation sera réactive et s‘adaptera aux
évolutions du produit. Le modèle de produit et le modèle de processus sont eux aussi en
interactions (lien 4, Figure 14). Dans le cadre d‘un processus routinier, au sein duquel les
activités de conception sont définies, l‘évolution du produit sera intimement liée aux résultats
des activités. Et dans le cas où les activités ne sont pas clairement identifiées, ce sont les
résultats sur le produit qui participeront à la définition du processus.
2.4 Conclusion
Ce chapitre a mis en évidence la nécessité d‘identifier des inducteurs de performance globaux
et locaux et ce pour chaque niveau décisionnel mais aussi la difficulté de les définir
précisément de part leur grand nombre. L‘intérêt de l‘approche de Robin et al. réside dans le
Page 57
l‘effort de synthèse des auteurs pour définir de la façon la plus générique mais exhaustive
qu‘il soit les inducteurs de performance en conception. Ils ont mis en évidence le fait que les
inducteurs globaux étaient propres à l‘entreprise et relatifs aux environnements, aux acteurs et
aux savoir et savoir-faire. Ils définissent la performance globale de l‘entreprise, contribuent à
la décrire et finalement la positionnent dans son espace d‘évolution suivant trois dimensions
principales (Figure 15) :
- la dimension relative au contexte au sein duquel le processus de conception va
avoir lieu. Elle concerne les environnements interne et externe,
- la dimension relative aux savoir et savoir-faire,
- la dimension relative à l‘acteur qui concerne les différentes activités humaines tant
au niveau du processus que de l‘organisation.
Les inducteurs de performance locaux, propres au système de conception, concernent le
produit, le processus et l‘organisation. Ils représentent la performance du système de
conception. La performance en conception est donc dépendante des inducteurs de
performance globaux et des inducteurs locaux qui positionnent l‘entreprise et le système de
conception dans l‘espace dans lequel ils évoluent (Figure 15).
Page 58
Figure 15. Les inducteurs de performance du système de conception
Dans le chapitre suivant nous allons montrer en quoi ce modèle n‘est pas opérationnel ni
utilisable en l‘état et nous allons donc nous attacher à le faire évoluer dans le but de fournir
aux décideurs une « grille de lecture » de leur système susceptible de les aider à mieux
comprendre comment leur système fonctionne et évolue pour ainsi mieux le conduire et
mieux piloter les activités de conception.
Organisation
Produit
Processus
Système de
conception
Environnements
Externe et Interne
Savoir
Scientifique et
Technologique
Acteur
Entreprise
Performance
globale
Performance
locale
Page 59
Partie 2 : Contribution théorique pour l’étude du système de conception :
définition des inducteurs de performance en conception
Page 60
Page 61
Chapitre 3
Un modèle de description des inducteurs de performance en
conception et de leurs interactions
___________________________________________________________________________
3.1 Introduction
Sur la base du modèle de Robin et al., nous avons définis, dans les chapitres précédents, les
grands inducteurs de performance en conception. A l‘heure actuelle, aucune description de
l‘utilisation du modèle de Robin et al. n‘a été proposée. Nous allons dans ce chapitre exploiter
ce modèle en décomposant les inducteurs de performance du système de conception suivant
plusieurs points de vue pour ainsi décrire et définir de façon plus précise les éléments
influençant la conception et leurs interactions. En effet, la description que donnent Robin et
al. de ces inducteurs n‘est pas suffisante dès lors que l‘on souhaite pouvoir les exploiter pour
aider à la conduite du système de conception. Pour bien comprendre l‘influence de ces
inducteurs nous pensons qu‘il est nécessaire de décomposer le système de conception plus
finement pour ainsi mieux mettre en évidence des inducteurs plus précis, adaptés à chaque
acteur de la conception lors de chaque phase du processus de conception. Pour déterminer le
périmètre de notre décomposition nous pouvons tout d‘abord citer les travaux de Vink [Vink
et al., 08]. Vink a travaillé sur l‘identification des implications de chaque acteur de la
conception lors du processus de conception d‘un produit (Figure 16). Même si cette étude ne
met pas en évidence le contexte dans lequel les acteurs de la conception évoluent et doivent
prendre leurs décisions, elle a au moins l‘avantage de proposer une première structuration du
système de conception d‘un point de vue décisionnel : « top management » (niveau
stratégique), « middle management » (niveau tactique) et ce que nous pouvons appeler le
niveau de management « bas » (niveau opérationnel). A chaque niveau la prise de décision va
impliquer des responsabilités, des décisions, des acteurs, des « délais » et des risques
différents. Les compétences et le niveau de compétences exigés sont aussi différents. Au
niveau stratégique la prise de décision concernera l‘interprétation des données provenant des
environnements internes et externes pour ainsi prévoir leur évolution et avoir une vision
d‘ensemble du processus de conception pour mettre en place une organisation adaptée, un
réseau de collaboration, des équipes, pour coordonner les activités, les projets et les acteurs.
Au niveau tactique, les décisions porteront sur le suivi du processus de conception lui-même
Page 62
et le transfère des connaissances tacites en savoirs. Enfin, au niveau opérationnel l‘objectif
sera d‘apporter des réponses techniques aux problèmes de conception et d‘optimiser les
solutions mises en œuvre.
Figure 16. Participation théorique des acteurs au cours du processus de conception d’un
produit selon [Vink et al., 08]
Au regard de ces différentes activités et de ces différentes prises de décisions, nous nous
attacherons dans ce chapitre à décomposer le système de conception pour mieux le décrire et
ainsi identifier et définir plus précisément chacun des inducteurs et leurs impacts sur les
activités en conception. Notre objectif final est de proposer un cadre d‘analyse du système
adapté et propre à chaque décideur pour ainsi mieux appréhender le contexte dans lequel il
aura à prendre ses décisions. A terme, l‘intérêt est de pouvoir fournir à chaque acteur de la
conception un environnement de travail adéquat dans lequel il aura toutes les informations
juste nécessaires à sa prise de décision.
3.2 De la performance de l’activité à la performance du système
Le cœur du modèle de Robin et al. est le système de conception. Il est placé à l‘intersection et
est en interaction avec tous les inducteurs de performance. Néanmoins, décrire seulement ces
interactions ne nous semble pas suffisant. Le système de conception n‘est qu‘un élément d'un
système plus global qui va l‘influencer et qui doit donc aussi être étudié. Le système de
conception est une entité (un sous-système) de l'entreprise (le système). Comme les projets de
PhaseTop
managementMiddle
managementConcepteur Ergonomiste
1 Introduction
2 Analyse
3Génération
des idées
4Sélection des
idées
5 Prototypage
6 Tests
7 Ajustements
8Mise en œuvre
9 Evaluation
Page 63
conception sont de plus en plus complexes et collaboratifs, l'entreprise est en relation avec
d‘autres entreprises et est donc elle-même une entité d‘un réseau d‘entreprises (sur-système
global). Ce réseau a une influence directe sur l'entreprise et peut donc avoir également un
impact indirect sur le système de conception. Le modèle de Robin et al. permet d‘aider à
l‘identification de certaines interactions entre le système de conception et l‘entreprise mais il
n‘est pas assez précis pour mettre en évidence les impacts indirects résultant du réseau
d‘entreprises, qui se jouent à un niveau décisionnel très élevé. De plus, le système de
conception regroupe beaucoup de projets qui mobilisent beaucoup d'équipes, beaucoup
d'acteurs et beaucoup de ressources diverses (matérielles, financières, etc.). Dans le système
de conception, si nous voulons être capable d‘avoir une coordination globale de l‘ensemble
des projets, il faut être alors capable de gérer des projets qui commencent et finissent à
différentes moments, des équipes qui sont créées selon les besoins de collaborations, des
acteurs qui participent aux projets pour des activités spécifiques et souvent ponctuelles,… En
un mot, il faut être capable de gérer l‘ensemble tous les composants du système de conception
en sachant qu‘ils n'ont pas les mêmes cycles temporels : ils ont leurs propres cycles de vie,
leur propres évolutions. Une modélisation du système de conception, nous fournira, selon
nous, qu‘une vision assez macroscopique de ces évolutions et nous ne serions pas en mesure
d‘avoir un pilotage des activités de conception aussi pointu que nous le souhaiterions. C‘est
pour cette raison qu‘il nous semble opportun de proposer une modélisation encore plus fine en
nous intéressant à la plus entité qui compose le système : l‘acteur. Des activités sont affectées
à un acteur, il est partie prenante de projets, il travaille seul ou dans une équipe, il est dans le
système de conception (ou pas), dans l'entreprise (ou pas) mais il est forcément membre du
réseau d‘entreprises (du sur-système global). Ainsi, nous pensons qu‘en se concentrant sur
l'acteur et les facteurs influençant son évolution au sein du système nous obtiendrons un
niveau de description plus précis des facteurs influençant la conception d‘un produit. Le point
de départ de la compréhension de ce qu‘est un acteur nous semble être les activités qu‘il
mène. Au cours d‘une de ses activités, l‘acteur va mobiliser des connaissances et des savoirs
pour produire un résultat (le « produit » de l‘activité). Le processus cognitif qui mènera au
« produit » lui sera propre et dépendra de ce que nous nommerons « les aspects personnels »
(capacité à mettre en œuvre ses connaissances, son expérience, des aspects sociaux (si
l‘activité est collaborative), etc.). Cette activité fera parti d‘un processus qui sera lui-même
intégré dans l‘organisation globale de l‘entreprise. L‘acteur sera donc influencé par les
activités précédentes et suivantes dans le processus mais aussi par l‘organisation dans laquelle
Page 64
il se trouve. Organisation qui s‘adaptera en fonction des évolutions des environnements
internes et externes et des nouvelles contraintes ou des nouvelles directions induites par ces
évolutions. Il faut donc mettre en évidence :
Les aspects personnels : ce qu‘il est,
Le produit : ce sur quoi il agit,
Les savoirs : ce qu‘il met jeu pour agir,
Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit,
Les processus : le contexte local dans lequel il agit,
Les environnements interne et externe : son contexte global,
L‘organisation : la structure de l‘ensemble de ses contextes.
La Figure 17 reprend de façon schématique les éléments relatifs au contexte dans lequel un
acteur aura à mener ses activités et à prendre ses décisions.
Figure 17. Eléments en interaction avec un acteur de la conception
Ainsi, pour être en mesure de bien comprendre l‘activité de conception et pour ainsi mieux la
piloter il nous apparait clairement qu‘il est nécessaire de s‘intéresser à tous les « contextes »
qui peuvent avoir une influence dans la réalisation des activités d‘un acteur. Le système de
conception au sein duquel se déroulera le processus de conception sera donc représentatif du
contexte local de l‘acteur. Le système de conception étant lui-même une composante de
l‘entreprise, nous pouvons alors considérer que l‘entreprise et le réseau d‘entreprises dans
Envi. Interne
Organisation
Processus
Activité
SavoirsProduit
Envi. Externe
Aspects
personnels
Page 65
lequel elle peut se trouver vont être le contexte global de l‗acteur. Dans un premier temps il
sera donc nécessaire de modéliser l‘ensemble du système {réseau d‘entreprise, entreprises,
sous-systèmes de l‘entreprise, acteurs} pour ainsi avoir une image du système à conduire.
Puis, dans un second temps, il faudra être en mesure de suivre l‘évolution de chaque entité du
système pour avoir une vision des plus justes de l‘état actuel du système et des orientations
qu‘il prend. Pour tenir compte de l'évolution du système, il nous faut donc adopter une vue
temporelle et trois états du système seront alors à considérer. La situation « passée » qui
regroupe les informations capitalisées représentatives du système tel qu‘il était. La situation
« actuelle » ou « présente » qui décrit la situation réelle, l'état actuel du système. Et la
situation « future » qui est l'évolution possible du système au regard des analyses prospectives
que nous pourrions mener en mettant en perspective la situation « présente» au regard de la
situation « passée ». Le modèle de Robin et al. doit alors être reconsidéré et décomposé selon
différents points de vue, [Topliceanu et al., 08b], [Robin et al., 08] :
le point de vue de l'acteur,
le point de vue de système de conception,
le point de vue de l'entreprise,
le point de vue temporel.
3.2.1 Le modèle au niveau de l’acteur (vision « opérationnelle »)
Selon nous, la plus petite entité du système qui doit être étudié est l'acteur de la conception.
Qu‘ils soient « simple » concepteurs, chefs de projet ou décideurs stratégiques tous les acteurs
qui ont une influence de près ou de loin sur les projets de conception doivent être considérés.
C'est-à-dire qu‘il faudra être en mesure d‘évaluer l‘impact d‘un acteur sur un projet de
conception que cet acteur soit ou non impliqué dans le projet de conception, soit ou non dans
le système de conception, soit ou pas dans l‘entreprise. Mais quoiqu‘il en soit il sera
forcément dans l‘environnement externe de l‘entreprise (client par exemple) ou dans le réseau
d‘entreprises (sous traitant par exemple). Les clients et la société civile seront donc également
pris en considération de part leur perception des produits et leurs influences sur l'évolution de
la conception [Boztepe, 07]. Ainsi, modéliser et comprendre le système de conception en vue
de sa conduite c‘est aussi modéliser et comprendre les acteurs qui le composent. Nous devons
donc être en mesure d‘identifier et de définir l‘ensemble des interactions au niveau global et
au niveau local en étant centrer sur l‘acteur pour suivre ce qu‘il est en train de faire, savoir et
comprendre ce qu‘il a déjà fait et comment il l‘a fait et être capable d‘estimer ce qu‘il est
Page 66
capable de faire et ce qu‘il sera capable de faire. La Figure 18 montre comment il est possible
de positionner théoriquement l‘acteur dans son contexte selon le modèle de Robin et al.
Figure 18. L’acteur dans le système de conception
Pour mieux comprendre et pour exploiter ce modèle, nous nous proposons dans un premier
temps d‘étudier les activités d‘un acteur du point de vue des inducteurs de performance
locaux (modèles de produit, de processus et d‘organisation). La vue « produit » permet de
mettre en évidence les interactions « acteur – produit ». Le produit est vu ici comme le
résultat de l‘activité. Il pourra donc prendre différentes formes en fonction des attributions de
l‘acteur dans le projet de conception. Plusieurs types de modèles devront être suivis pour
comprendre l‘influence d‘un acteur. Un concepteur par exemple produira des modèles de
produit « classiques » (modèles CAO par exemple), un chef de projet ou un décideur
stratégique produira quant à lui des modèles de processus et/ou d‘activités, des modèles
d‘entreprise, des modèles de planification d‘un projet, etc. Considérer ces modèles et leur
évolution n‘a de sens que si nous sommes capables de capitaliser le contexte dans lequel
l‘acteur a pris les décisions qui ont conduit à leur évolution. De notre point de vue ce contexte
est multiple. Du point de vue de l‘acteur, l‘activité est en soit un premier contexte. L‘activité
Savoirs
Scientifique et
Technologiques
Environnements
Externe et Interne
Acteur
Sy
stè
me
de
co
nc
ep
tio
nActeur de la
conception
OrganisationProcessus
Produit
Ax
e A
cte
ur
Acteurs dans le système de conception
Page 67
correspond à un contexte objectivé, contraint et cadré dans lequel l‘acteur aura une certaine
liberté d‘action, où il pourra suivre son propre processus cognitif pour atteindre les objectifs
qui lui sont fixés, c‘est un contexte « privé », propre à l‘acteur. Cette activité se déroulant
dans le cadre d‘un processus plus général, celui-ci délimitera donc aussi un périmètre d‘action
pour l‘acteur. Ce périmètre est le contexte local de l‘acteur. Ce périmètre s‘étendra dès lors
que l‘acteur aura à collaborer et à échanger avec les autres. Lors de ces échanges l‘acteur sera
amené à sortir de ce périmètre pour interagir avec des éléments de l‘environnement interne
et/ou de l‘environnement externe. Cet espace élargi aux environnements externe et interne est
le contexte global de l‘acteur. Suivre l‘évolution d‘un modèle de produit quel qu‘il soit au
cours du temps revient donc à suivre l‘évolution des activités menées par l‘acteur mais aussi
de l‘ensemble des contextes dans lequel il travaille. Ceci n‘est possible qu‘à partir du moment
où il existe une structuration des activités et des contextes, structuration apportée par le
modèle d‘organisation mais aussi par l‘acteur lui-même. Le modèle d‘organisation va aider à
formaliser la structuration des contextes de l‘acteur mais c‘est l‘acteur lui-même qui apportera
de la cohésion et de liant à cette structure. C‘est de part sa personnalité, son caractère social
(ou pas), ses connaissances, ses savoirs-faires, ses savoirs-êtres, etc. que l‘acteur créera une
certaine dynamique dans l‘environnement qui est le sien. Il est donc primordial d‘être mesure
d‘identifier ce qu‘est l‘acteur (personnalité, compétences, capacités,…), ce qu‘il fait, avec qui
il le fait (réseaux interne et externe de l‘acteur, degré d‘auto-organisation), ce qu‘il sait, ce
qu‘il devrait savoir pour être plus en phase avec les activités que l‘on souhaite lui affecter
pour ainsi mieux l‘aider à appréhender la structure dans laquelle il évolue. C‘est une
modélisation précise de l‘ensemble des éléments décrits dans le modèle de Robin et al., de
leurs interactions et de leur évolution qui permettront de mieux comprendre la passé de
l‘acteur, suivre son présent et évaluer son futur en termes d‘actions menées [Gonnet et al.,
07]. Ces éléments aident à mieux comprendre ce que l‘acteur a fait, ce qu‘il est en train de
faire et ce qu‘il sera capable de faire au cours d‘un processus donné et dans une organisation
clairement identifiée [Patanakul et Milosevic, 08]. L‘objectif clairement affiché ici est de
pouvoir aider le décideur à mieux comprendre les acteurs pour adapter son style de
management [Yang et Wu, 07] et proposer aux acteurs des outils, des méthodes, des supports
physiques ou des formations susceptibles de faire qu‘ils réalisent leurs activités dans les
meilleures conditions tout en augmentant leur estime personnelle. Ainsi, en résumé, les
éléments permettant d‘évaluer l‘influence d‘un acteur sur la conception d‘un produit et
permettant une conduite plus efficiente de la conception sont :
Page 68
Sa place dans la structure d‘entreprise :
o niveau décisionnel stratégique - niveau « entreprise » - (activités de définition
des objectifs marketings, financiers,…),
o niveau décisionnel tactique - niveau « départements / services » - (activités de
planification des actions pour atteindre les objectives, création et mise en
œuvre du processus de conception),
o niveau décisionnel opérationnel (réalisation des activités qui composent les
processus).
Son rôle dans le Système Informationnel :
o récepteur/émetteur et ses activités dans le cadre de ce système: « acquérir »
(dans l‘environnement externe, interne, sur les connaissances, sur les acteurs),
« analyser », « trier », « distribuer » (au niveau de l‘entreprise, des services,
des groupes, des acteurs,…).
Son rôle dans le Système Technologique :
o Place dans l‘équipe de travail, les tâches / activités à mener, son rôle exact
dans les projets,…
Son niveau d‘interaction en conception :
o Interaction avec l‘objet de la conception, le produit : lien direct (impact sur le
modèle de produit, créativité, connaissances mises en jeu, récepteur des
informations), lien indirect (rôle stratégique et tactique),
o Interactions avec les autres acteurs (rapport de collaboration, de négociation,
de coordination, de subordination).
Son rapport à la culture d‘entreprise :
o Il participe à l‘évolution de la culture d‘entreprise mais n‘est que peu influencé
par celle-ci,
o Il est influencé et « subit » la culture d‘entreprise,
o Il existe des influences réciproques (ceci dépend de la personnalité de l‘acteur,
de son expérience et de son degré d‘assimilation des valeurs de l‘entreprise
[Schein, 84]).
Ses connaissances (ses savoirs théorétiques et son expérience),
Sa personnalité et son comportement (créativité, capacité de collaboration).
Au regard des inducteurs de performance globaux et locaux mis en évidence par Robin et al.
et des différentes situations (passée, présente et future), nous pouvons proposer une
Page 69
description générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du point de vue de
l‘acteur (Figure 19 et Figure 20).
Figure 19. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue
de l’acteur
Produit Processus Organisation
Acteur
Modèles
courants
Etat des
modèles
Evolution des
modèles
Modèles
développés
Modèles
futurs
« possibles »
Activités
courantes
Etat des
activités
courantes
Evolution des
activités
courantes
Activités
existantes
Activités
futures
« possibles »
Projets
courants de
l’acteur
Etat des
projets de
l’acteur
Evolution des
projets de
l’acteur
Projets de
l’acteur
terminés
Projets futurs
de l’acteur
« possibles »
Situation
passée
Situation a
ctu
elle
Situation
futu
re
«possib
le»
Page 70
Figure 20. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de
vue de l’acteur
Comme nous l‘avons vu dans ce paragraphe, au-delà de l‘acteur lui-même, se sont les
contextes dans lesquels il évolue qui doivent être modélisés et définis. Nous allons adopter,
dans le paragraphe suivant, un point de vue plus global du modèle de Robin et al. en nous
intéressant au système de conception qui est le contexte « local » de l‘activité de conception.
3.2.2 Le modèle au niveau du système de conception (vision
« tactique »)
Pour bien comprendre quelle est sa place dans la structure d‘entreprise, quel est son rôle dans
le système informationnel ou dans le système technologique ou bien encore quel est son
rapport à la culture d‘entreprise, il nous faut élargir le champ de notre modélisation au niveau
du système de conception et même au niveau de l‘entreprise. Si nous adoptons une vision
systémique du problème, nous sommes alors en mesure de dire que les inducteurs locaux du
système de conception sont une vision agrégée des inducteurs locaux du niveau inférieur de
description (point de vue d'acteur, Figure 18). C‘est en agrégeant les informations relatives à
chaque acteur que nous sommes en mesure d‘établir une vue plus globale du système de
conception. Pour nous, un modèle de produit pour un projet donné, dans le système de
conception, regroupe tous les modèles de produit partiels manipulés par chaque acteur de ce
projet. L'agrégation (plus ou moins complexe) des activités de chaque acteur permet d‘obtenir
Acteur SavoirsEnvironnements interne et
externe
Acteur
Activités actuelles
de l’acteur, état
d’esprit
Position
hiérarchique,
aspects personnels
Evolutions
professionnelle et
personnelle de
l’acteur
Savoirs /
connaissances
utilisés sur les
projets actuels
Savoirs /
connaissances
acquis par
l’acteur
Evolution des
savoirs /
connaissances
de l’acteur
Relations internes et
externes effectives au
niveau des projets en cours
Relations existantes dans
l’entreprise et hors
entreprise
Création possible de
nouvelles relations internes
et externes
Situation
passée
Situation
futu
re
«possib
le»
Situation
actu
elle
Page 71
un modèle du processus de conception. Et tous les processus sont représentatifs de tous les
projets de conception qui sont organisés dans le système de conception. Ces inducteurs
contribuent à définir les éléments propres au système de conception, aux projets en cours dans
le système de conception et aux futurs projets qui seront développés. Ils sont nécessaires pour
assurer l'exécution de la conception [Hicks et al., 02]. La logique est identique pour décrire
les inducteurs globaux pour le système de conception. Chaque acteur identifié précédemment
est une ressource interne et externe vis-à-vis du système de conception et ses connaissances et
ses savoirs contribuent à enrichir le modèle du système de conception. L‘ensemble des
réseaux de communication décrits au niveau de description le plus bas correspond aux
interactions internes et externes au système de conception et permettant l‘exécution du
processus de conception [Chang et Cho, 08]. Le système de conception étant un sous-système
de l‘entreprise, nous sommes alors en mesure, aux regards de ses inducteurs de performance
de proposer le modèle de la Figure 21.
Figure 21. Le système de conception au sein de l’entreprise
L‘intérêt majeur de ce modèle est d‘apporter une vision dynamique du système dès lors que
nous avons la capacité de suivre l‘évolution des modèles de chaque inducteur et de leurs
interactions. Lorsque nous modéliserons le système pour la première fois, nous aurons une
Savoirs
Scientifique et
Technologiques
Environnements
Externe et Interne
Acteur
En
tre
pri
se
Système de
conception
OrganisationProcessus
Produit
Ax
e A
cte
ur
Le système de conception dans l’entreprise
Page 72
vision de l‘état initial de celui-ci. Dès lors que nous étudierons la dynamique du système le
modèle initial deviendra le modèle « passé » et le modèle « actuel » sera donc représentatif de
l‘évolution de l'état initial (situation réelle). Si nous sommes en mesure de faire de la
prospection sur la base du modèle « actuel » (avec une mise en perspective au regard du
modèle « passé »), nous serons en mesure de proposer un modèle possible du « futur »
système. Ainsi, le système étant en perpétuelle évolution, le modèle « actuel » devient
continuellement un modèle « passé » et le modèle « futur » devient (ou non, si les prédictions
n‘ont pas été correctes) un modèle « actuel ». La difficulté dans la gestion de ces modèles et
des informations et des données qui y sont liées et de leurs interactions réside dans le fait
qu‘ils ont chacun leur propre évolution et possèdent un cycle de vie propre. Pour le moment,
cette approche n‘est que théorique et nous ne nous attacherons pas à son développement dans
cette thèse. Comme pour le point de vue précédent, nous pouvons proposer une description
générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du point de vue du système de
conception (Figure 22 et Figure 23).
Figure 22. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue
du système de conception
Produit Processus Organisation
Système de conception
Produits en
cours de
conception
Etat des
produits en
cours
Evolution des
produits en
cours
Produits
conçus
Produits futurs
« possibles »
Processus
courants
Etat des
processus
courants
Evolution des
processus
courants
Processus
existants
Processus
futurs
« possibles »
Projets en
cours
Etat des
projets en
cours
Evolution des
projets en
cours
Projets
terminés
Projets futurs
« possibles »
Situation
passée
Situation a
ctu
elle
Situation
futu
re
«possib
le»
Page 73
Figure 23. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue
du système de conception
3.2.3 Le modèle au niveau de l’entreprise (vision « stratégique »)
Enfin, pour conclure notre approche systémique de la conception, nous devons nous placer au
niveau de l‘entreprise et définir les interdépendances qui la lient au réseau d‘entreprises et
plus généralement au contexte dans lequel elle évolue. Nous sommes à un niveau de
description très élevé.
Acteur SavoirsEnvironnements interne et
externe
Système de conception (SdC)
Ensemble des
ressources
affectées aux
projets en cours
Ensemble des
ressources du SdC
Evolution des
ressources du SdC
Ensemble des
savoirs /
connaissances
utilisés dans le
SdC
Ensemble des
savoirs /
connaissances
du SdC
Evolution des
savoirs /
connaissances
du SdC
Interactions effectives avec
les systèmes internes et
externes au niveau des
projets en cours
Ensemble des interactions
avec les systèmes internes
et externes
Création possible de
nouvelles interactions avec
les systèmes internes et
externes
Situation
passée
Situation
futu
re
«possib
le»
Situation
actu
elle
Page 74
Figure 24. L’entreprise dans le réseau d’entreprise et dans son contexte d’évolution
A ce niveau, les facteurs influençant les projets de conception sont relativement stratégiques.
Ainsi, la notion de projet doit être élargie et nous n‘allons plus seulement nous focaliser sur
les projets de conception mais bien sur l‘ensemble des projets de l‘entreprise qui peuvent
avoir une influence sur les projets de conception (projets d'investissement financiers - achetez
un concurrent-, trouver de nouveaux partenaires financiers ou industriels, projets d'expansion
–construction de nouvelles usines-, etc.). Ces différents types de projets peuvent affecter les
projets de conception et modifier leur évolution. Ces projets sont eux-mêmes composés d‘un
ou plusieurs processus dans les résultats (les « produits » dans notre vision de l‘activité)
peuvent impacter les projets de conception et leur évolution. Par conséquent, les inducteurs
locaux à ce niveau de description concernent l‘ensemble des projets de l‘entreprise en
considérant les points de vue du produit, du processus et de l'organisation et les inducteurs
globaux décrivent l'entreprise dans son ensemble (Figure 24). Ces inducteurs aident les
décideurs du niveau décisionnel stratégique à savoir quelle est la situation de la compagnie, la
disponibilité et les possibilités de ses ressources, les connaissances et les savoirs de
l‘entreprise [Chen et Huang, 08], l‘organisation interne et externe de l‘entreprise et son
évolution possible [Chen et al., 08]. Comme pour le point de vue précédent, nous pouvons
Savoirs
Scientifique et
Technologiques
Environnements
Externe et Interne
Acteur
Ré
se
au
d’e
ntr
ep
ris
es
Entreprise
OrganisationProcessus
Produit
Ax
e A
cte
ur
L’entreprise dans le réseau d’entreprises
Page 75
proposer une description générique de chaque inducteur relativement à chaque situation du
point de vue de l‘entreprise (Figure 25 et Figure 26).
Figure 25. Description générique des inducteurs de performance locaux du point de vue
de l’entreprise
Produit Processus Organisation
Entreprise / Compagnie
Tous les
produits en
cours de
création
Etat de tous
les produits en
cours
Evolution de
tous les
produits en
cours
Produits
existants dans
l’entreprise
Produits futurs
« possibles »
de l’entreprise
Processus en
cours dans
l’entreprise
Etat des
processus en
cours
Evolution des
processus en
cours
Processus
existants dans
l’entreprise
Processus futurs
« possibles de
l’entreprise
Projets en
cours dans
l’entreprise
Etat des
projets en
cours
Evolution des
projets en
cours
Projets de
l’entreprise
terminés
Projets futurs
« possibles »
de l’entreprise
Situation
passée
Situation a
ctu
elle
Situation
futu
re
«possib
le»
Page 76
Figure 26. Description générique des inducteurs de performance globaux du point de
vue de l’entreprise
3.3 Synthèse et conclusion
Nous avons montré dans ce chapitre que l‘élément central à considérer pour pouvoir évaluer
les performances d‘un processus de conception était avant tout l‘acteur et que pour se faire il
fallait être en mesure de mettre en évidence :
Les aspects personnels : ce qu‘il est,
Le produit : ce sur quoi il agit,
Les savoirs : ce qu‘il met jeu pour agir,
Les activités : le contexte « privé » dans lequel il agit,
Les processus : le contexte local dans lequel il agit,
Les environnements interne et externe : son contexte global,
L‘organisation : la structure de l‘ensemble de ses contextes.
Se sont ces éléments, identifiés au niveau de chaque acteur puis agrégés, qui vont permettre
de modéliser et de définir les facteurs clé de la performance en conception tout en tenant
compte des influences mutuelles entre les acteurs, le système de conception et l‘entreprise.
Une synthèse des éléments génériques de description des inducteurs à chaque niveau du
système est donnée en Figure 27 et Figure 28.
Acteur SavoirsEnvironnements interne et
externe
Entreprise / Compagnie
Ensemble des
ressources
affectées aux
projets en cours
Ensemble des
ressources de
l’entreprise
Evolution des
ressources de
l’entreprise
Ensemble des
savoirs /
connaissances
utilisés dans
l’entreprise
Ensemble des
savoirs /
connaissances
de l’entreprise
Evolution des
savoirs /
connaissances
de l’entreprise
Organisation actuelle et
interactions effectives avec
les systèmes externes au
niveau des projets en cours
Organisation interne de
l’entreprise et ensemble des
interactions avec les
systèmes externes
Evolution de l’organisation et
création possible de
nouvelles interactions avec
les systèmes externes
Situation
passée
Situation
futu
re
«possib
le»
Situation
actu
elle
Page 77
Pro
du
it
Modèles
courants
Etat des
modèles
Evolution des
modèles
Modèles
développés
Modèles
futurs
« possibles »
Activités
courantes
Etat des
activités
courantes
Evolution des
activités
courantes
Activités
existantes
Activités
futures
« possibles »
Projets
courants de
l’acteur
Etat des
projets de
l’acteur
Evolution des
projets de
l’acteur
Projets de
l’acteur
terminés
Projets futurs
de l’acteur
« possibles »
Produits en
cours de
conception
Etat des
produits en
cours
Evolution des
produits en
cours
Produits
conçus
Produits futurs
« possibles »
Processus
courants
Etat des
processus
courants
Evolution des
processus
courants
Processus
existants
Processus
futurs
« possibles »
Projets en
cours
Etat des
projets en
cours
Evolution des
projets en
cours
Projets
terminés
Projets futurs
« possibles »
Situ
ation
fu
ture
Tous les
produits en
cours de
création
Etat de tous
les produits en
cours
Evolution de
tous les
produits en
cours
Produits
existants dans
l’entreprise
Produits futurs
« possibles »
de l’entreprise
Processus en
cours dans
l’entreprise
Etat des
processus en
cours
Evolution des
processus en
cours
Processus
existants dans
l’entreprise
Processus futurs
« possibles de
l’entreprise
Projets en
cours dans
l’entreprise
Etat des
projets en
cours
Evolution des
projets en
cours
Projets de
l’entreprise
terminés
Projets futurs
« possibles »
de l’entreprise
Situ
ation
passée
Situ
ation
actu
elle
Pro
ce
ssu
sO
rga
nis
atio
nP
rod
uit
Pro
ce
ssu
sO
rga
nis
atio
nP
rod
uit
Pro
ce
ssu
sO
rga
nis
atio
n
ActeurSystème de
conception
Entreprise /
Compagnie
Page 78
Figure 27. Description des inducteurs de performance locaux (niveau global)
Figure 28. Description des inducteurs de performance globaux (niveau global)
Chacun des composants représentatifs du système et les interactions qu‘il peut avoir avec les
autres peuvent être modélisés et définis précisément à l‘aide d‘un ensemble de modèles plus
ou moins formels (modèles d‘entreprise, modèles de processus, modèles d‘activités, etc.).
L‘objet de cette thèse n‘étant pas de définir précisément chacun des composants mais plutôt
de fournir la description la plus complète des facteurs influençant la conception, nous allons
compléter nos travaux en proposant un modèle moins formel de représentation du système
basé sur l‘analyse du système du point de vue de la culture organisationnelle.
Acte
ur
Position hiérarchique,
aspects personnels
Savoirs /
connaissances
acquis par l’acteur
Relations existantes
dans l’entreprise et
hors entreprise
Ensemble des
ressources du SdC
Ensemble des savoirs
/ connaissances du
SdC
Ensemble des
interactions avec les
systèmes internes et
externes
Ensemble des ressources de
l’entreprise
Ensemble des savoirs /
connaissances de l’entreprise
Organisation interne de
l’entreprise et ensemble des
interactions avec les
systèmes externes
Situ
ation
passée
Sa
vo
irs
En
vir
on
-
ne
me
nts
ActeurSystème de
conceptionEntreprise / Compagnie
Acte
ur
Activités actuelles de
l’acteur, état d’esprit
Savoirs /
connaissances
utilisés sur les
projets actuels
Relations internes et
externes effectives
au niveau des
projets en cours
Ensemble des
ressources affectées
aux projets en cours
Ensemble des savoirs
/ connaissances
utilisés dans le SdC
Interactions effectives
avec les systèmes
internes et externes
au niveau des projets
en cours
Ensemble des ressources
affectées aux projets en
cours
Ensemble des savoirs /
connaissances utilisés
dans l’entreprise
Organisation actuelle et
interactions effectives avec
les systèmes externes au
niveau des projets en cours
Situ
ation
actu
elle
Sa
vo
irs
En
vir
on
-
ne
me
nts
Acte
ur Evolutions
professionnelle et
personnelle de
l’acteur
Evolution des
savoirs /
connaissances de
l’acteur
Création possible de
nouvelles relations
internes et externes
Evolution des
ressources du SdC
Evolution des savoirs /
connaissances du
SdC
Création possible de
nouvelles interactions
avec les systèmes
internes et externes
Evolution des ressources
de l’entreprise
Evolution des savoirs /
connaissances de
l’entreprise
Evolution de l’organisation
et création possible de
nouvelles interactions avec
les systèmes externes
Situ
ation
fu
ture
Sa
vo
irs
En
vir
on
-
ne
me
nts
Page 79
Partie 3 : Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle pour l’étude des facteurs qui affectent
la performance des acteurs en conception collaborative
Page 80
Page 81
Chapitre 4
Influence de la culture organisationnelle en conception
___________________________________________________________________________
4.1 Généralités sur la culture organisationnelle
La culture organisationnelle est un facteur caractéristique de chaque organisation sociale qui
regroupe des individus autour d‘un but commun. Nous pouvons identifier la culture
organisationnelle d‘une équipe, d‘un groupe, d‘un département d‘une entreprise, d‘une
division d‘une entreprise, d‘une entreprise, d‘une organisation, d‘un réseau d‘entreprise, etc.
La culture organisationnelle est pour le groupe ce que la personnalité (au sens psychologique
du terme) est pour l‘individu, c‘est ce que donne l‘unicité de l‘individu dans sa façon d‘agir
(d‘interpréter les informations, d‘utiliser ses connaissances, etc.) et d‘interagir avec les autres.
La culture organisationnelle est en quelque sorte la « somme » de toutes les personnalités dans
le groupe, dans l‘entreprise et elle détermine la manière unique selon laquelle une
organisation va agir à tous les niveaux. L‘objectif principal de la culture organisationnelle est
de faire partager les connaissances, de créer un espace optimum pour la collaboration tant
dans la transversalité que dans la verticalité de l‘organisation. Le partage des connaissances et
la collaboration n‘apparaissent pas forcément dans toutes les organisations et nécessitent
souvent d‘être spécifiés comme une « norme de comportement attendue » (mais sans être
malgré tout clairement établis et bien réglementés). La culture organisationnelle peut donc
aussi être perçue comme un ensemble de normes et de standards de comportements induits
par la stratégie d‘entreprise (« top management »), par les chefs d‘entreprises (les « leaders »),
l‘histoire de l‘entreprise, ses traditions, ses habitudes, sa culture du résultat, etc. La culture
organisationnelle est une synthèse de sous-cultures des différents départements ou divisions
dans une entreprise. Les groupes peuvent créer et créent leurs cultures propres en fonction de
la nature spécifique de leurs activités (les termes spécifiques, langage « métier », les activités
particulières, événements communs, interactions et collaborations spécifiques). Pour Trice et
Beyer [Trice et Beyer, 93] les cultures peuvent être perçues selon deux aspects : la substance
et la forme. La substance consiste en un système de convictions partagé, souvent nommé
« l‘idéologie *» de l‘entreprise. L‘idéologie signifie selon eux « l‘ensemble de convictions
interdépendantes et partagées sur la manière d‘agir, les valeurs qui indiquent ce qu‘il faut faire
ou avoir ». Les normes sont relatives au comportement attendu des acteurs. La culture
Page 82
organisationnelle tend à mettre en évidence et en avant ces éléments mais elle ne propose pas
un cadre d‘action formel pour améliorer la collaboration ou la perception qu‘ont les acteurs de
leur entreprise. C‘est plutôt une approche qui doit conduire les décideurs à réfléchir à ce
qu‘est leur entreprise, aux valeurs qu‘elle véhicule mais aussi aux valeurs qu‘eux-mêmes
véhiculent. Les « leaders » de l‘organisation et de chaque département/service sont ceux qui
fournissent l‘idéologie de l‘organisation, les valeurs essentielles et les normes de
comportement. La culture organisationnelle est créée, mise en œuvre et soutenue par les
ressources du niveau le stratégique et se déploie jusqu‘au niveau le plus opérationnel. Selon
Choy et Gray [Choi et Gray, 08], les décideurs vont « concevoir » la culture organisationnelle
par leurs pratiques managériales ce qui va ainsi donner corps à une certaine culture
d‘entreprise qui sera un cadre cognitif de travail au moyen duquel les acteurs comprennent et
énoncent ce qu‘ils observent ou apprennent et construisent un langage et les termes
nécessaires à une communication efficace avec d‘autres acteurs [Wilkins et Ouchi, 83].
L‘objectif est bien ici de façonner (de modifier) la culture organisationnelle de l‘entreprise
pour faire que l‘organisation mise en place puisse atteindre les objectifs et les performances
attendues. La culture organisationnelle est donc une approche paradoxale puisque elle
consiste en l‘étude des changements possibles au sein d‘une organisation et d‘une structure
que l‘on a, par hypothèse primaire, considérées comme ayant un caractère stable, établi et
traditionnel [Kanter, 89]. Les différents travaux menés sur la culture organisationnelle
montrent que celle-ci doit être appréhendée suivant plusieurs angles pour mieux la cerner et
ainsi mieux comprendre l‘impact qu‘elle aura sur l‘entreprise et sur les acteurs. En étudiant
les travaux sur la culture organisationnelle, nous avons obtenu trois directions de recherche :
sur la définition du concept, sur l‘identification des éléments composants et sur les méthodes
d‘évaluation [Topliceanu et al, 07c]. Nous pouvons identifier deux grands courants de pensée
dans les travaux relatifs à la culture organisationnelle. Les approches qui considèrent la
culture organisationnelle du point de vue quantitatif et celles qui la considèrent du point de
vue qualitative. Les approches quantitatives considèrent que la culture organisationnelle est
une variable mesurable [Denison, 90], [Schneider, 90], [Hofstede et al., 90]. Les approches
qualitatives se focalisent quant à eux plutôt sur les aspects ethnographiques et sociaux de
l‘organisation [Rohlen, 74], [Van Maanen, 73], [Barley et Meryl, 83] [Barney,86], [Trice et
Sonnenstuhl, 88], [Kunda, 91], [Browning et al., 95]. Au-delà de ces clivages relativement
conceptuels et théoriques, d‘autres chercheurs, tels que Deal et Kennedy par exemple [Deal et
Kennedy, 82] ont cherché à être plus pragmatiques en travaillant sur l‘identification des
Page 83
caractéristiques de la culture organisationnelle. Pour eux la culture organisationnelle, qui est
le facteur clé dans le succès ou l‘échec d‘une organisation, peut être décrite suivant quatre
caractéristiques principales :
1. les « valeurs » de l‘organisation,
2. les « figures marquantes » (ou « héros ») de l‘organisation,
3. les rites, les rituels et les traditions de l‘organisation,
4. la culture d‘entreprise dans les réseaux d‘acteurs, le système informel de
communication ou le pouvoir de la hiérarchie dans l‘organisation.
Les travaux de Flamholtz [Flamholtz et al., 05] sont un peu plus précis et viennent compléter
ceux de Deal et Kennedy. En effet, Flamholtz s‘est attaché à identifier les facteurs constitutifs
de la culture organisationnelle puis il a étudié leurs différentes influences sur les performances
de l‘entreprise. Pour Flamholtz, les facteurs constitutifs de la culture organisationnelle sont :
Facteurs primaires (impacts directs) :
o les clients. Il faudra ici d‘intéresser à la manière dont les besoins des clients
sont identifiés, pris en compte et appréhendés par l‘organisation,
o le civisme de l‘entreprise (« corporate citizenship ») ou comment
l‘organisation agir en tant que « membre » de la société,
o l‘identification des acteurs avec l‘organisation dans laquelle il se trouve ou
comment l‘organisation peut jouer un rôle « parental »,
o les standards de performance et de comportement (les normes de
comportement des acteurs attendues par l‘organisation),
Facteurs secondaires (impacts indirects) :
o les pratiques de management des ressources humaines,
o la communication dans l‘entreprise.
Les analyses de Flamholtz l‘ont conduit à conclure que les entreprises ayant une culture
organisationnelle orientée vers le client sont perçues comme ayant une forte contribution dans
la société et comme étant conscientes des responsabilités sociales qui sont les leurs. Il a aussi
montré que c‘est le facteur « client » qui a la plus grande influence sur les performances des
acteurs (suivant le point de vue « culture organisationnelle »). Viennent ensuite les facteurs
« civisme », « standard de comportement » et « communication ». La mise en évidence de ces
facteurs a conduit Denison et Mishra à étudier leurs influences sur l‘entreprise au regard de
ses performances, de ses capacités d‘adaptation et d‘innovation et de sa capacité à choisir sa
stratégie [Denison et Mishra, 95]. Ces études ont conduit à identifier quatre éléments
Page 84
supplémentaires représentatifs de la culture organisationnelle : l‘implication, la consistance,
l‘adaptabilité et la notion de « mission » [Denison et Mishra, 95]. Dans ce chapitre,
l‘ensemble de ces travaux vont nous servir de base pour identifier les influences de la culture
organisationnelle sur l‘entreprise mais aussi sur les acteurs. Nous montrerons comme il est
possible d‘évaluer la culture organisationnelle au niveau de l‘entreprise et mettrons en avant
les caractéristiques à retenir chez un individu pour appréhender l‘influence que la culture
organisationnelle peut avoir sur lui.
4.2 Influence de la culture organisationnelle : niveau
« entreprise »
4.2.1 Mieux comprendre l’entreprise grâce à la culture organisationnelle
4.2.1.1 Généralités
Pour les chercheurs dont les travaux concernent la culture organisationnelle, une entreprise est
perçue comme une organisation « classique », c'est-à-dire une structure sociale qui associe des
individus les uns avec les autres pour atteindre des objectifs communs que chaque individu
n‘aurait pu atteindre seul. Cette organisation impose des conditions, des contraintes, mais
fournit aussi un cadre dans lequel les individus peuvent évoluer. Cette évolution est encadré
par le fait que la communication et la collaboration entre les individus est réglée et
encouragée par le fait que les individus vont naturellement chercher à se regrouper (c‘est
l‘instinct grégaire) pour atteindre les objectifs communs. L‘organisation dans une entreprise
impose donc un cadre formel, représenté par le système de collaboration dépendant de la
structure physique et un cadre informel (subjectif) lié à la culture organisationnelle. Les
recherches sur le management des entreprises portent sur la conduite du cadre formel, les
recherches sur la culture organisationnelle cherchant quant à elles à apporter des réponses
pour la compréhension du cadre informel. Ainsi, les analyses « qualitatives » et les
modélisations « classiques » d‘entreprise ne suffisent pas pour définir une entreprise et elles
doivent être complétées par une analyse de la culture organisationnelle de l‘entreprise pour
bien mettre en évidence les aspects « subjectifs et informels » qui sont autant d‘éléments
influençant l‘organisation qui doivent donc être appréhendés et évalués. Lors d‘une telle
analyse, l‘entreprise peut être décrite en fonction des éléments suivants :
Page 85
son identité : type d‘industrie, sa taille, le caractère de subordination ou sa place dans
le réseau, son rôle lors de collaborations dans une structure qui développe les produits,
etc.,
sa structure : son système d‘informations et sa méthode de gestion des données sur le
produit, ses services, ses technologies, ses marchés, ses ressources dans le passé et
actuellement, son système décisionnel et son système technologique,
sa stratégie et le type de management adopté,
sa culture organisationnelle
C‘est sur la base de l‘ensemble de ces éléments que les travaux ayant pour objectif l‘analyse
de l‘influence de la culture organisationnelle sur l‘entreprise sont menés. Généralement, ils ne
considèrent que les impacts sur les performances financières et économiques. Le client étant
souvent considéré comme l‘élément central autour duquel l‘entreprise s‘organise et se
structure, ces travaux se focalisent surtout sur la posture que peuvent avoir les entreprises vis-
à-vis de leurs clients et sur l‘organisation qu‘elles mettent en place en fonction de cette vision
« client ». Une approche orientée sur les clients aboutit souvent à la définition d‘un ensemble
de normes et de pratiques attendues au niveau de chaque acteur de l‘entreprise qu‘il soit ou
non en relation directe avec les clients. Malgré tout, cette approche est relativement limitée
car elle n‘apporte aux acteurs qu‘un cadrage limité à leurs activités et que des informations
parcellaires sur les « bonnes pratiques » qu‘ils devraient tenter d‘appliquer. Theoharakis et
Hooley [Theoharakis et Hooley, 08] ont montré que dans des économies caractérisées par des
« marchés émergeants » (comme celles des pays d‘Europe de Est), une réflexion sur
l‘influence de la culture organisationnelle sur l‘innovation était plus profitable qu‘une
réflexion orientée sur les clients. L‘approche « client » n‘ayant de valeur que dans les
économies « hautement industrialisées » où c‘est en général le client qui « tire » l‘innovation.
Dans le cadre de notre étude de l‘influence de la culture organisationnelle sur la conception se
sont bien sûr ces approches, focalisée sur l‘influence de la culture organisationnelle sur
l‘innovation (et donc sur les produits conçus par l‘entreprise) qui vont nous intéresser.
Etudiant la capacité d‘innovation des entreprises dans différentes économies, Laforet a pu
déterminer qu‘il existait une corrélation entre la taille des entreprises et leur capacité
d‘innovation [Laforet, 08]. Laforet a mis en évidence que les grandes et moyennes entreprises
ont plus de facilités que les petites pour développer de nouveaux produits de part le fait que
les grandes et moyennes entreprises sont plus enclines à investir pour faire de la prospection
et arrivent à orienter les marchés alors que les petites entreprises sont plus sur la défensive.
Page 86
Laforet insiste donc sur la nécessité de mettre en place une vraie réflexion au niveau de la
culture organisationnelle des petites entreprises dès lors qu‘elles souhaiteraient adapter leur
structure et leur organisation pour être plus compétitives sur un marché donné. Ceci nous
renvoie à la nécessité de mettre en place une stratégie adaptée à son organisation ou de mettre
en place une organisation adaptée à la stratégie que les décideurs souhaitent promouvoir. Une
étude sur l‘effet de la synergie entre la stratégie et la culture organisationnelle sur les
performances d‘entreprise a démontré la nécessité d‘harmoniser les deux pour créer un
contexte favorable à l‘atteinte d‘un avantage compétitif [Verboncu et al., 08]. Atteindre
l‘avantage compétitif signifie souvent, au niveau de la conception de produits, être novateur et
être moteur sur le marché. Nous allons voir dans le paragraphe suivant comme il est possible,
pour une entreprise, de tenir compte de la culture organisationnelle lorsqu‘elle souhaite être
innovante dans la conception de ses produits.
4.2.1.2 Appréhender la culture organisationnelle en conception
Le processus de conception de produits peut être déclenché dans deux situations spécifiques :
pour développer un nouveau « produit » (produit, services, ressources, processus,
organisation) suite à une demande de l‘environnement extérieur (clients, marché,
concurrents, etc.) ou aux avancées du service R&D en interne.
par anticipation des besoins des clients pour augmenter la qualité de la vie, sur la base
de l‘observation d‘opportunités qui surviennent de la société civile (politique,
économie, phénomène de société, vie pratique des individus).
Mais quel que soit la situation déclencheuse, l‘entreprise sera dans l‘obligation de mettre en
place une stratégie pour atteindre les objectifs que l‘état de la situation viendra imposer. Les
décideurs du niveau stratégique auront à prendre des décisions en termes de spécification du
besoin, du sens à donner au problème de conception, et à la formulation du problème de
conception qui sera la clé des développements futurs aux niveaux décisionnels inférieurs. La
stratégie pour atteindre les objectifs va avoir un impact crucial sur l‘activité de conception
bien sûr mais aussi sur l‘ensemble des activités de l‘entreprise. Les stratégies qui doivent
répondre aux besoins actuels et prévoir ceux du futur et qui peuvent être mises en œuvre dans
l‘entreprise pour obtenir un avantage compétitif sont les suivantes selon [Porter, 80] :
stratégie sur les coûts. La stratégie consiste en obtenir d‘une manière constante le coût
plus bas vis-à-vis des concurrents, pour une qualité proche de la qualité moyenne, sur
un marché bien défini et délimité. Cette stratégie impose quelques mesures de
Page 87
restriction budgétaire, les dépenses devant être limitées aux activités telles que la
recherche, la publicité ou le service rendu au client.
stratégie de différenciation. Cette stratégie doit conduire le client à percevoir le produit
comme un produit unique pour ainsi justifier d‘un prix plus important que ceux de la
concurrence. Cette stratégie est bien adaptée aux marchés sur lesquels les clients
accordent peu d‘importance au facteur prix mais plus à certaines des caractéristiques
telles que la qualité, l‘image sur le marché, le service pour les clients.
stratégie de focalisation. Cette stratégie consiste à se focaliser sur certains segments du
marché (type de client spécifique, type du produit particulier, zone géographique, etc.)
et à occuper, sur ce segment de marché, une position dominante, de leader (soit au
regard du coût, soit de la qualité).
Nous retrouvons certaines de ces stratégies dans les travaux [Verboncu et al, 08] :
la spécialisation, qui consiste à orienter toutes les ressources vers un produit, un
marché, une technologie en se focalisant sur les clients de ce marché,
la coopération, qui consiste à établir de manière planifiée les collaborations avec
d‘autres entreprises pour réaliser un produit complexe,
la diversification, qui est la stratégie opposée à la spécialisation,
le renouvellement de la technologie,
la révision et la « reconception » du système de management.
Comme le souligner Schumpeter le facteur clé pour obtenir un avantage compétitif et
atteindre les objectifs d‘une stratégie quelle qu‘elle soit est l‘innovation et donc la conception
[Schumpeter, 34 et 42]. Ainsi, une évaluation de la capacité de conception de l‘entreprise est
obligatoire pour évaluer les chances de succès d‘une stratégie et donc aussi pour mettre en
place une stratégie adaptée si celle choisie n‘est pas en cohérence avec les capacités du
système. Définir la capacité de conception signifie connaître les capacités « techniques » mais
aussi les capacités « humaines », liées à chaque individu impliqué de près ou de loin dans la
conception, ces capacités étant intimement liées à la culture organisationnelle. [Barney, 86].
Certain chercheurs vont plus loin spécifiant que la stratégie de l‘entreprise et la culture sont
inséparables et indissociables [Andrews, 94] et que les entreprises ne peuvent préserver et
augmenter leur compétitivité qu‘en incorporant à leur stratégie et à leur management une
culture organisationnelle partagée par tous [Morgan, 97]. Une culture organisationnelle
partagée par tous signifie que le niveau stratégique doit définir les grandes orientations de la
culture organisationnelle qu‘il va devoir promouvoir à chaque niveau décisionnel (cette
Page 88
culture organisationnelle devra bien sûr être mise en perspective de celle déjà existante). Pour
se faire le niveau stratégique doit être en mesure d‘identifier les facteurs clés qui, à chaque
niveau décisionnel, seront influencés par la culture organisationnelle et feront qu‘elle sera
acceptée. Les influences de la culture organisationnelle sur les individus seront surtout
visibles par le biais de leur comportement et des décisions qu‘ils pourront prendre. Ainsi, en
se focalisant sur la prise de décision à chaque niveau, nous serons en mesure de spécifier
l‘impact de la culture organisationnelle.
La décision au niveau stratégique de l‘entreprise généralement possède les caractéristiques
suivantes :
un degré de responsabilité très élevée à cause de la quantité de ressources (humaines,
matérielles et financières) qui sont affectées pour atteindre les objectifs définis sous la
responsabilité du décideur.
un degré de risque très élevé a cause des caractéristiques d‘incertitude, de complexité,
d‘ambigüité et de volatilité de l‘environnement dans lequel se déroule les activités.
la décision est souvent fondée sur des prévisions, des estimations, des projections
voire des intuitions. Elles sont aussi souvent le fruit de négociations et dans ce type de
processus c‘est généralement la personnalité la plus « puissante » ou la plus « forte »
va « gagner ».
Ces caractéristiques font que la décision stratégique est souvent subjective et dépendante des
critères personnels utilisés par chaque décideurs en fonction de ses valeurs, de ses intérêts, de
sa capacité à prendre des risques, de ses intuitions, de sa capacité à se projeter et à juger de
l‘impact de ses décisions et de la perception qu‘il peut avoir de son environnement de travail
(confiance ou méfiance, agressivité ou passivité, etc.). La culture organisationnelle va
influencer directement l‘ensemble de ces critères propres à chacun et aura donc un fort impact
sur le niveau stratégique. Impact qu‘il ne sera pas évident à mettre en évidence, à évaluer et
sur lequel il sera difficile d‘agir.
Au niveau tactique, les décideurs sont plus en prise avec le terrain, leurs décisions seront donc
plus dépendantes de l‘environnement interne. Ils devront s‘attacher à prendre des décisions
que soutiendront les activités de collaboration, iront dans le sens d‘une bonne planification
des activités de chacun pour faire que les projets puissent se dérouler de façon simultanée et
cohérente. Selon Lang et al. [Lang et al., 02], pour mener à bien une activité collaborative, le
Page 89
chef de projet au niveau tactique doit prendre en considération, lors de son activité de
management des projets et des groupes de travail, les aspects suivants :
- l‘engagement et la propriété intellectuelle de chacun,
- le partage d‘espaces de conception,
- les stimulants organisationnels (esprit d‘équipe, degrés de coopération, réputation),
- le rôle et les responsabilités de chaque membre.
C‘est la combinaison de ces éléments qui, en termes de gestion du groupe de travail,
favorisera la collaboration dans le groupe au cours du processus de conception. Dans ce cadre
là, la culture organisationnelle sera primordiale car elle fera que les projets se dérouleront bien
ou non. La culture organisationnelle devra mettre en évidence les points néfastes suivants :
une hiérarchie très et trop rigoureuse qui étouffe les initiatives au niveau décisionnel
inférieur (niveau opérationnel),
un manque de canaux de communication direct entre les acteurs et entre les équipes,
qui conduit à une réduction de l‘efficacité de la collaboration et parfois à une
désinformation des acteurs,
un excès de pouvoir ou au contraire une absence totale des décideurs ce qui a pour
effet de démotiver les ressources sous leur responsabilité,
des sanctions (ou des félicitations) mal venues ou injustifiées qui conduisent à des
dysfonctionnements et à des incompréhensions entre les individus,
un manque de vision d‘ensemble de la conception qui aura pour effet de ne pas
rassurer les individus,
une motivation et une implication trop faible aux acteurs de part des rôles peu
clarifiés, des taches pas clairement définies.
Au niveau opérationnel les activités de conception sont des activités de décision-négociation
relatives à la recherche de solutions, au test d‘alternatives, à la définition du produit, etc. Les
connaissances des acteurs sont souvent scientifiques et technologiques, et très spécialisés. Les
acteurs de ce niveau sont des spécialistes réunis dans des équipes interdisciplinaires. Cette
interdisciplinarité va parfois être relativement difficile à gérer et la collaboration dans les
équipes ne sera pas toujours optimale. La culture organisationnelle a donc un rôle important à
jouer en agissant sur l‘harmonisation des relations entre les individus, en aidant à la
reconnaisse, de manière collégiale, de la contribution et du rôle de chacun dans la conception.
Page 90
Les facteurs clés sur lesquels la culture organisationnelle aura un impact au niveau
opérationnel sont les suivants :
la structure du réseau et l‘organisation mise en place au niveau tactique,
la composition fonctionnelle des équipes de travail au regard des spécificités de
chacun,
la personnalité de chacun, du comportement individuel
la culture organisationnelle qui va jouer un rôle important dans les processus
collaboratifs en termes de socialisation, d‘internalisation, d‘externalisation et de
combinaison des connaissances [Nonaka et Takeuchi, 95].
la capacité des acteurs du ce niveau à exploiter leurs connaissances, leurs
compétences, leurs savoir-faire et leur expérience pour mener à bien leurs activités.
Nous allons nous attacher maintenant à montrer comment il est possible de décrire la culture
organisationnelle d‘une entreprise et de la mettre en œuvre pour faire qu‘une entreprise soit
plus performante.
4.2.2 Evaluation de la culture organisationnelle au niveau de l’entreprise
Les facteurs constitutifs de la culture organisationnelle sont évolutifs et fortement dépendants
des acteurs composants l‘organisation. Ainsi, pour être en phase avec la réalité de leur culture
organisationnelle les entreprises doivent être en mesure d‘évaluer la perception que les acteurs
ont de l‘organisation, des clients, de leur rôle, de leur collaboration entre eux et avec les
instances dirigeantes, et de leur niveau de décision. Apres la définition de la culture
organisationnelle et l‘étude de ses influences sur les entreprises et les acteurs les chercheurs
ont essayé de mettre au point des méthodes d‘évaluation de la culture organisationnelle. Ce
besoin d‘évaluation a conduit à mettre en place une typologie des styles de culture
organisationnelle pour ainsi réduire son caractère abstrait et la rendre « évaluable » et
« contrôlable ». Pour mettre en évidence ces différents styles, il existe trois méthodes
[Druckman et al., 97] :
1. la méthode holistique qui consiste à observer le comportement des acteurs
directement depuis l‘intérieur de l‘organisation,
2. la méthode métaphorique ou la méthode du langage où l‘on va analyser le modèle
de langage utilisé dans les documents, les rapports, les articles et les conversations
pour identifier le type de culture organisationnelle qui a cours,
Page 91
3. la méthode quantitative où l‘on utilise des questionnaires et où l‘on effectue des
entretiens pour évaluer des aspects particuliers de la culture organisationnelle.
Ces différentes méthodes ont de bons résultats lorsqu‘il s‘agit de mettre en évidence et
d‘évaluer les perceptions et les pratiques des acteurs (bonne saisie de l‘état de l‘opinion – le
climat) ainsi que la structure de la culture organisationnelle. Par contre, elles ne permettent
pas de prendre en compte les aspects implicites de la culture organisationnelle. En effet, les
questionnaires évaluent des aspects établis au préalable par les consultants en charge de la
modélisation du système ce que crée des manques dans les questionnaires (de part leur
méconnaissance du système à postériori) et des déformations ou des distorsions sur certains
aspects de la culture organisationnelle (de part leur dépouillement des résultats parfois faussés
par une mauvaise appréhension du système). Pour palier à ces types de problèmes nous
préconisons l‘utilisation de la méthode (souvent aussi appelée « outil ») OCI – pour
Organisational Culture Inventory, « inventaire de culture organisationnelle ». Nous avons fait
ce choix car cet outil est très connu et surtout très utilisé pour ce qui est d‘évaluer la culture
organisationnelle des organisations. Cette évaluation est faite par rapport aux acteurs et à leur
collaboration. OCI fourni aussi une description détaillée des comportements humains attendus
par les organisations et les types de collaboration qui peuvent apparaître entre les acteurs.
4.2.2.1 OCI ou l’inventaire de la culture organisationnelle
L‘OCI – Organisational Culture Inventory, « inventaire de culture organisationnelle », est un
outil qui propose de classer la culture organisationnelle d‘une organisation en fonction de
normes et d‘attendues de comportement. Avec cet outil la notion de culture organisationnelle
devient moins abstraite, les interactions entre les acteurs peuvent être identifiées, les relations
entre les acteurs et l‘environnement intérieur aussi et la place des acteurs dans le processus de
décision et au sein des activités est clarifiée. La notion de culture organisationnelle devient
moins abstraite car OCI définit trois styles de culture organisationnelle (Constructif,
Passive/Défensive, Agressive/Défensive) sur la base de normes de comportement. L‘ensemble
des interactions relatif à l‘acteur correspond dans OCI à ces normes de comportement. Ces
normes de comportement ont été définies pour aider à la mise en évidence styles de culture
organisationnelle et des interactions et pour mieux les évaluer et les contrôler.
4.2.2.2 Les styles de culture organisationnelle
Pour répondre aux exigences du monde qui l‘entoure, une organisation doit s‘adapter en
agissant sur sa structure interne, sur les technologies qu‘elle adopte, sur le développement des
Page 92
capacités et des compétences de ses ressources humaines. Au regard de leur approche dans le
cadre de ce processus d‘adaptation à leur contexte extérieur, OCI a défini trois grands styles
de culture organisationnelle pour les entreprises. Le style « constructif » est relatif aux
entreprises qui ont tendance à se construire un peu en marge du monde extérieur. Elles
tiennent compte de l‘environnement extérieur mais elles suivent malgré tout leur propre voie,
leur propre chemin de développement. Le style « passif/défensif » correspondant aux
entreprises relativement dépendantes des autres et dont l‘évolution est souvent subie et
contrainte par le monde qui les entoure. Au contraire, les entreprises qui chercheront à
s‘imposer aux autres, à être en perpétuelle recherche de performance et de pouvoir seront à
classer dans le style « agressif / défensif ». Ces trois styles de culture organisationnelle
incluent douze normes de comportement (Figure 29).
4.2.2.3 Les normes de comportement (types de culture organisationnelle)
Les 12 normes de comportement définies dans OCI sont représentées graphiquement comme
un diagramme circulaire (Figure 29) [Cooke et Lafferty 87]. La distance entre les normes
reflète leur dégré de similitude et de corrélation. Les normes ont été identifiées et
positionnées sur la base du système proposé de Leary [Leary, 57] et les travaux sur la
personnalité de Mc Clelland et al. [Mc Clelland et al., 53]. La position sur le diagramme est
représentative de l‘importance qu‘accorde l‘individu à ses tâches et de la satisfaction de ce
même individu au regard de son besoin naturel de protection. Nous retrouvons sur le côté
droit du diagramme les normes relatives au comportement humain et sur le côté gauche les
normes relatives aux tâches.
La partie haute du diagramme concerne les normes relatives à l‘accomplissement du besoin de
satisfaction et la partie basse à celles relatives au besoin de protection.
Page 93
Figure 29. Les 12 normes de comportement selon [Cooke et Lafferty 87]
Chaque position décrit une norme de comportement et donc une organisation particulière :
position 1 : la culture « Humanistic-Encouraging » caractérise les organisations qui
gèrent leurs activités de manière participative et focalisée sur les acteurs. Les acteurs
soutiennent l‘organisation, ont des actions souvent constructives pour l‘organisation et
ils sont en général ouverts dans leurs relations avec les autres. Dans ces organisations,
on cherche à faire que les acteurs aident les autres à se développer et accordent du
temps aux autres.
position 2 : La culture « Affiliative » caractérise les organisations qui se focalisent sur
les relations interpersonnelles entre les acteurs. On recherche dans ces organisations à
faire que les acteurs soient aimables, ouverts, sensibles à la satisfaction de leur groupe
de travail. On agit sur l‘amitié entre les gens, sur le partage des idées et des émotions.
position 3 : La culture « Approval » caractérise les organisations qui évitent les
conflits en faveur les relations agréables, même de façon superficielle. Les acteurs ont
Page 94
envie d‘être d‘accord, de gagner l‘approbation, d‘être appréciés de autres. On s‘assure
dans ces organisations que les gens s‘acceptent les uns les autres.
position 4 : La culture « Conventional » caractérise les organisations contrôlées d‘une
manière conservatrice, traditionnelle et bureaucratique. On s‘attend ici à ce que les
acteurs se conforment aux règles et fassent « bonne impression ». On recherche dans
ces organisations le respect des règles et des normes.
position 5 : La culture « Dependent » caractérise les organisations contrôlées de façon
très hiérarchique et non-participative. Le système de décision est très centralisé et les
acteurs font seulement ce qu‘est bien précisé. On s‘attache à faire que les acteurs
cherchent à clarifier chaque point bloquant avec les supérieurs hiérarchiques.
L‘organisation est telle que les acteurs doivent chercher à « faire plaisir à l‘autorité »
et faire seulement ce qui est attendu.
position 6 : La culture « Avoidance » caractérise les organisations qui ne réussissent
pas à récompenser les succès et ne sanctionnent jamais les erreurs. Ce système négatif
de récompense conduit les acteurs vers un désintérêt de la prise de responsabilité et ils
cherchent donc à laisser faire les en premier pour ne pas prendre de risque (cela ne sert
à rien de le faire puisqu‘il ne se passer rien que cela soit positif ou pas).
position 7 : La culture « Oppositional » caractérise les organisations dans lesquelles
les débats (souvent conflictuels) dominent et où le négativisme est récompensé. Les
acteurs gagnent un certain statut et en influence en étant critiques. Pour ce faire, ils
s‘opposent aux idées des autres dans le but de prendre les décisions sûres mais
inefficaces. Dans ces organisations, on met en avant les défauts des autres et on est dur
pour impressionner.
position 8 : La culture « Power » caractérise les organisations non-participatives,
structurées sur la base de l‘autorité des acteurs. Les acteurs croient qu‘ils seront
récompensés si ils accomplissent leurs tâches, font un contrôle de leur subordonnés et
répondent dans le même temps promptement à leurs supérieurs. Ces organisations se
construisent sur la base de la force et de motivations en tout genre.
position 9 : La culture « Competitive » caractérise les organisations où les réussites
sont mises en avant et où les acteurs sont récompensés pour leurs résultats. Les acteurs
agissent dans un cadre « victoire-défaite » et travaillent en général en concurrence les
uns contre les autres et ce dans le but d‘être remarqués. Dans ces organisations le
Page 95
travail est transformé en une sorte de compétition où les acteurs ne doivent jamais
perdre.
position 10 : La culture « Perfectionistic » caractérise les organisations où le
perfectionnisme et le fait de travailler dur sont mis en valeur. Les acteurs ont le
sentiment qu‘ils ne doivent jamais faire d‘erreur et doivent, pour ce faire, suivre le
chemin qui leur est tracé et travailler dur et beaucoup pour atteindre leurs objectifs.
Dans ces organisations ont a le culte du travail parfait et le besoin d‘être toujours le
premier.
position 11 : La culture « Achievement » caractérise les organisations dans lesquelles
le travail est toujours très bien fait et où les acteurs fixent et atteignent leurs
objectives. Dans ces organisations, les acteurs fixent des objectives ambitieux mais
raisonnables, établissent des plans d‘action pour atteindre ces objectives et les suivent
avec enthousiasme. Dans ces organisations, on suit souvent un standard d‘excellence
et on est ouvert et on montre de l‘enthousiasme à la tâche.
position 12 : La culture « Self-Actualizing » caractérise les organisations pour
lesquelles la créativité et la qualité (et non la quantité) sont mises en avant. Ces deux
éléments devant contribuer à l‘achèvement des activités et à l‘augmentation de
l‘estime personnelle de chacun. Les acteurs dans ces organisations sont encouragés à
réfléchir à leur façon de travailler et à développer eux-mêmes et faire de nouvelles
activités.
4.2.2.4 Exploitation de la culture organisationnelle en entreprise
En fonction de la culture qui est la sienne l‘entreprise pourra soit revoir sa stratégie si elle
n‘est pas en phase avec sa culture, soit revoir sa culture et tendre vers une autre « position »
pour ainsi être en phase avec se stratégie. Sur la base de ces normes de comportement, OCI
inclut aussi tout un ensemble du « buts » supplémentaires pour mettre en avant des éléments
particuliers de la culture organisationnelle. Ces buts sont autant d‘inducteurs de performance
et d‘efficacité pour une organisation (pour une période relativement longue en général). Ces
buts (ou objectifs spécifiques) sont en général au nombre de cinq pour les acteurs (objectifs
individuelles) et de cinq pour l‘entreprise (objectives de l‘organisation). L‘intérêt de ces
« buts » réside principalement dans la recherche d‘une correspondance entre la structure, la
culture de l‘organisation et son environnement pour atteindre un niveau de performance élevé
de part l‘adéquation de l‘ensemble des inducteurs de performance. Nous parlerons ici de
Page 96
« théorie de la prévoyance ». Différentes études ont par exemple montré que la mise en
adéquation de la structure, de la culture et de l‘environnement était nécessaire pour se
rapprocher des situations identifiées comme étant efficientes : les organisations avec un
nombre de niveaux hiérarchiques réduits sont plus efficientes dans les environnements agités
alors que les organisations plus centralisées et formalisées sont plus efficientes dans les
environnements stables.
4.3 Comprendre l’acteur pour piloter la conception
Les délais d‘apparition des nouveaux produits sur le marché de plus en plus courts, les
exigences sur la qualité, la nécessité de suivre le cycle de vie du produit dans son ensemble,
de la conception au recyclage et élimination, la complexité croissante des produits obligent à
une réorganisation du processus de conception de telle sorte que les acteurs travaillent de
façon plus collaborative au sein d‘équipes multidisciplinaires. Ceci conduit, au niveau de
l‘acteur au développement de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles compétences
(compétences en communication, gestion des groupes, etc.). Comme nous l‘avons vu dans les
paragraphes précédents les nouvelles compétences que les acteurs doivent développer peuvent
prendre des formes différentes mais l‘objectif du travail sur les compétences des acteurs
quelles qu‘elles soient reste toujours le même : mettre en lumière les facteurs qui peuvent
améliorer l‘efficacité d‘un groupe ou au contraire accroître son inefficacité. Le contexte dans
lequel l‘équipe aura a travailler influencera fortement son évolution. Si le contexte dit formel
est représentatif de l‘entreprise, de sa structure, de sa hiérarchie, de son organisation, le
contexte informel est quant à lui identifié à la fois par la Culture Organisationnelle qui
caractérise chaque structure sociale et par les acteurs, leurs capacités, leurs caractéristiques
psychologiques et leur comportement qui vont déterminer les interactions dans le groupe.
Pour former une équipe de travail pluridisciplinaire en conception il faudra donc tenir compte
de l‘ensemble de ces facteurs. Pour ce faire, il sera nécessaire d‘analyser le fonctionnement du
groupe d‘acteurs à un niveau relativement global et au niveau des acteurs eux-mêmes pour
ainsi appréhender chez chaque membre de groupe son mode de penser, sa façon d‘aborder les
problèmes, de réagir aux diverses sollicitations, d‘évoluer dans le groupe, etc. Selon Schein
[Schein, 84], ceci peut être mis en évidence par une analyse des manifestations des effets de la
culture organisationnelle au niveau des acteurs qui sont perceptibles dès lors que l‘on s‘attarde
sur les attitudes « superficielles » (langage, gestes, etc.) ainsi que sur la motivation et
l‘implication des acteurs dans les groupes. Pour Schein, la culture organisationnelle
Page 97
caractérise l‘environnement interne et l‘entreprise et elle doit contribuer à aider l‘organisation
(l‘entreprise) à faire face aux évolutions de son et en proposant aux décideurs stratégiques des
outils pour adapter cette organisation à cet environnement. Cette adaptation de l‘organisation
va avoir un impact sur les acteurs et pour Schein l‘influence de la culture organisationnelle sur
les acteurs d‘un système peut être appréhendée suivant trois niveaux :
les artefacts qui vont permettre de mettre en évidence les influences ou les interactions
les plus « visibles » (mise en évidence du rôle des structures, des pratiques et des
processus, des rituels et des langages),
les valeurs de l‘entreprise qui seront l‘expression et la manifestation des stratégies, des
buts et de la philosophie de l‘entreprise,
les valeurs fondamentales implicites qui correspondent à l‘état d‘esprit dans
l‘entreprise. Ces valeurs sont ce qu‘il y a de plus profond, de plus abstrait et de plus
intangible dans l‘entreprise et se sont elles qui vont avoir une influence sur
l‘inconscient des acteurs.
Ces trois niveaux d‘interactions mettent en évidence les caractéristiques du travail, des
comportements, des attitudes, de la communication, de la motivation et de l‘implication des
acteurs Irani et al., 04]. Au regard de ces trois niveaux d‘interaction, il est possible d‘orienter
l‘influence de la culture organisationnelle sur les individus en définissant clairement et en
agissant sur [Balthazar et al., 2006]:
la clarté du rôle de l‘acteur qui est le dégrée de connaissance qu‘à l‘acteur de ce que
l‘on attend de lui,
la qualité de la communication qui correspond au niveau de clarté et de consistance
des messages lorsque les acteurs communiquent,
la compatibilité avec l‘entreprise (compatibilités de l‘acteur avec l‘organisation)
la « conformité » comportementale qui est le degré avec lequel l‘acteur pense et se
comporte comme l‘entreprise l‘a prévu,
la satisfaction au travail (niveau de satisfaction de l‘acteur vis-à-vis de son travail).
Tous ces facteurs vont avoir une influence particulière sur chaque acteur et à chaque niveau
décisionnel. Pour faire en sorte que l‘influence de la culture organisationnelle sur les activités
des acteurs soit réellement prise en compte il faut s‘intéresser à l‘acteur lui-même et à sa
capacité à « réagir » et à « influer » sur la culture organisationnelle. Dans le cadre de
processus de conception de plus en plus collaboratifs, il sera intéressant de se focaliser sur la
capacité de l‘acteur à communiquer et interagir avec les autres, sur ses compétences à la fois
Page 98
techniques et « humaines ». La culture organisationnelle aura donc toute son importance ici.
Elle va aider à créer un cadre pour la création, le déploiement et le suivi des activités
collaboratives basé sur une gestion de ressources humaines, qui, au delà des aspects purement
organisationnels et des compétences « scientifiques et techniques », tiendrait compte aussi des
compétences « sociales » et « humaines » des acteurs. Les acteurs sont différents, perçoivent
et interprètent les problèmes de conception différemment en fonction des contraintes
individuelles ou du groupe et de la situation de conception [Dorst et Cross, 01]. Certains
acteurs réfléchiront sur leur façon de travailler et auront un niveau de conscience élevé sur ce
qu‘ils pensent et sur comment ils agissent. Et au contraire, d‘autres tomberont rapidement
dans la routine et souffriront d‘un manque de réflexion sur eux-mêmes et sur leurs actions
[Stempfle, 02]. Les compétences de savoir-être vont concerner la capacité d‘un acteur à
appréhender un problème de conception dans une situation donnée. Flück [Flück, 01]
complète cette définition en ajoutant que la compétence d‘une personne signifie « sa capacité
à mobiliser et combiner des connaissances, des savoir-faire et des comportements pour faire
face à des situations professionnelles ». Flück insiste sur le fait que c‘est l‘ensemble des
compétences d‘un individu qui doit être appréhendé. Tant les éléments formalisables,
capitalisables et transmissibles (les compétences techniques) que les éléments subjectifs
représentant son savoir-être (compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et
sociales). Ainsi, la description du savoir-être d‘un individu définit sa façon d‘aborder le
monde qui l‘entoure et son comportement envers les autres. Les compétences de savoir-être
sont propres à chaque acteur et aident les décideurs à mieux appréhender l‘individu dans son
activité et dans son rapport aux autres. La culture organisationnelle permet de prendre en
compte l‘ensemble de ces éléments mais considère aussi le contenu des échanges entre les
acteurs qui représente le capital « intellectuel » de l‘entreprise décrit en termes de savoir et
savoir-faire. L‘étude de ces échanges conduit aussi à mettre en évidence le cheminement de
pensée qui a conduit à l‘atteinte des objectifs. La culture organisationnelle participe à la
description du processus collaboratif au sein du groupe [Kavakli et Gero, 02].
Le paragraphe suivant donne des éléments de caractérisation des acteurs pour ainsi mieux
comprendre l‘influence de la culture organisationnelle et comment les acteurs peuvent
percevoir, réagir et interagir avec la culture de leur entreprise.
Page 99
4.3.1 Le groupe d’acteurs vu comme une réunion d’individualités
Dans leur modèle « Acteurs - Activités – Ressources », Håkansson et Snehota dresse une
cartographie (partielle selon [Darse et al., 01]) des relations qui peuvent exister dans une
équipe lors du déroulement d‘un processus et font ressortir le caractère central de l‘acteur
dans la réussite de l‘activité de collaboration [Håkansson et Snehota, 95]. Ce modèle met en
avant les notions de communication et d‘échanges de connaissances entre les acteurs.
L‘intérêt des processus de communication pour le bon déroulement d‘une activité
collaborative de conception ont été démontré par Leckie et al. [Leckie et al., 96], ainsi que par
Anderson et al. [Anderson et al., 01]. Yoshioka et Herman [Yoshioka et Herman, 99] venant
compléter cette vision de la communication en intégrant la notion d‘intentionnalité dans
l‘action de communiquer. Cette intentionnalité dans l‘acte de communication renvoie à des
caractéristiques subjectives sur les acteurs et le groupe telles que : les individualités de chaque
membre, les relations qu‘ils entretiennent et le style de leadership qui sera favorisé [Digman,
90] [Reilly et al., 02]. C‘est sous l‘angle de ces différentes représentations de l‘humain qu‘il
est alors possible de suivre l‘évolution du groupe en fonction des relations que les membres
entretiennent [Lurey et Raisinghani, 01] et du style de leadership qui a cours [Vroom et Jago,
78] et [Norrgen et Schaller, 99]. La définition de la composition du groupe et en particulier la
représentation que nous pouvons nous faire de chaque acteur, va donc contribuer à mieux
comprendre l‘influence de la culture organisationnelle sur les acteurs et tout l‘intérêt de cette
approche dès lors que l‘on souhaite faciliter les échanges et assurer la réussite de l‘activité
collaborative [Kichuk et Wiesner, 97].
4.3.1.1 Analyse globale du fonctionnement d’un groupe d’acteurs en conception
L‘équipe (ou le groupe d‘acteurs) qui va travailler en conception va devoir accomplir des
activités spécifiques et il doit y avoir une cohésion entre les membres du groupe pour que ces
activités puissent être menées à bien. Si pour la performance des activités on peut choisir les
acteurs en fonction de leurs compétences, en revanche pour obtenir une cohésion dans le
groupe il faut prendre en compte la personnalité de l‘acteur et la culture organisationnelle du
groupe. Il n‘existe pas de règles précises pour « concevoir » un groupe d‘acteurs mais notre
étude bibliographique nous permet de dire que les éléments à prendre compte pour créer un
groupe de concepteurs efficaces sont :
1. Une bonne définition et une bonne décomposition des actions à mener (objectifs clairs,
tâches simples et individualisées),
Page 100
2. Une bonne analyse et une bonne identification des compétences individuelles exigées
pour accomplir les tâches,
3. Un inventaire précis et assez exhaustif des compétences de chaque individu,
4. Une étude précise de la correspondance tâche – individu.
La mise en évidence de ces éléments doit permettre de créer un groupe équilibré, cohérent et
créatif. Dans le cadre d‘activités de conception, l‘équilibre du groupe dépend du niveau
« scientifique » des acteurs (de l‘expertise métier) et de leurs personnalités. C‘est surtout la
personnalité du leader qui influencera l‘équilibre du groupe. Dans un groupe le rôle et la
personnalité du leader doivent être pris en compte indépendamment des autres acteurs [Zlate,
81], [Gordon, 83], [Cherrington, 89], [Johns G., 98]. Dans l‘équipe le rôle de leader est
primordial car c‘est lui qui peut générer des conflits ou des déséquilibres. Que nous le
voulions ou pas, dans un groupe, quelqu‘un sera toujours reconnu comme un leader
« naturel » par les autres, au-delà même des aspects hiérarchiques. Pour mettre en évidence
les facteurs d‘équilibre, il faudra donc être en mesure d‘étudier la personnalité des acteurs car
l‘équilibre naîtra des multiples points de vue pour analyser les problèmes induits par une
composition assez hétérogène mais équilibrée des personnalités. La cohérence des activités
peut être assurée par un bon management du projet et une vision autant globale que détaillée
des activités. La structure des tâches détermine le rôle assumé par chaque acteur ce qui
influence aussi la cohérence de l‘équipe. La créativité est favorisée par l‘interaction des idées.
Les méthodes de travail en conception (par exemple le « Brainstorming ») demandent aux
acteurs une certaine capacité à exposer leurs idées et à fournir des argumentations pertinentes.
La créativité du groupe sera aussi influence par le contexte (formel et informel) dans lequel
les acteurs auront à évoluer. Le contexte interne et les acteurs déterminent un mode unique
d‘évolution (la dynamique du groupe), propre à chaque groupe ou équipe de travail. Le
contexte interne est caractérisé par les composantes formelle et informelle. Si la composante
formelle est issue de l‘entreprise par sa structure, sa hiérarchie, son organisation, sa
technologie, sa stratégie, la composante informelle est issue de la Culture Organisationnelle
qui caractérise chaque structure sociale. La culture organisationnelle influence les
caractéristiques qualitatives du groupe, la motivation, la collaboration, l‘implication. Si on
peut identifier les facteurs qui influent la performance des individus on peut aussi préciser au
niveau de groupe quels sont les facteurs qu‘influent sur son efficacité :
La clarté des buts de l‘équipe, qui doit se retrouver au niveau de chaque acteur du
groupe,
Page 101
La structure des tâches qui doit suivre la coordination du groupe et s‘adapter au
comportement de celui-ci.
La composition du groupe : dimensions, âge, éducation, expérience ainsi que les
relations entre les acteurs. La composition du groupe peut faciliter la collaboration ou
l‘inhiber, peut aider la créativité ou l‘annuler, peut faciliter l‘exposé des idées, des
argumentations ou pas.
Les normes du groupe qui résident dans les interactions entre les acteurs et servent de
guide pour le comportement du groupe.
La fonctionnalité du groupe qui vise la relation personnelle entre les acteurs, dans
quelle mesure ils collaborent, le respect mutuel entre eux, la reconnaissance du leader
« naturel », en un mot l‘équilibre à l‘intérieur du groupe.
Boujut et Ostergaard synthétisent l‘ensemble des paramètres influençant le groupe dans leurs
analyses du fonctionnement global d‘un groupe d‘acteurs en vue de son pilotage effectif des
activités de conception [Boujut et al., 00], [Ostergaard et Summers, 03] :
Les méthodes de travail du groupe :
o Comprendre les effets des styles d‘apprentissage de chacun,
o Comprendre les rôles et les responsabilités de chacun dans le groupe,
o Utilisation des réseaux de communication effectifs dans le groupe,
o Outils supports à la collaboration mis en place,
Le transfert d‘information :
o Utilisation des techniques et méthodes orales et visuelles d‘échanges
d‘information,
o Utilisation effective des ressources documentaires,
Définition du problème :
o Compréhension des tenants et des aboutissants du projet,
o Compréhension de la nature du problème,
o Clarté des buts, des objectifs, des contraintes et des critères pour la prise de
décision,
o Clarté dans la définition des activités et dans leur structure,
Génération des idées :
o Efficacité des brainstormings,
o Efficacité de la génération d‘idées individuelle,
o Capacité de synthèse des idées pour accroître la génération d‘idées,
Page 102
Evaluation et prise de décision :
o Utilisation d‘approches itératives,
o Utilisation de matrices pour l‘aide à la prise de décision,
Communication :
o Normes de communication présentes dans le groupe,
o Utilisation des « bonnes pratiques » de communication,
o Utilisation de la communication non-verbale et des outils graphiques,
o Construction et restitution des retours d‘information dans la communication,
o Capitalisation des activités collaboratives de l‘équipe,
o Production de documents techniques « acceptables »,
Composition du groupe :
o Taille du groupe, âge des membres du groupe, éducation, formation,
expérience.
Dans leurs travaux sur les modalités de diagnostique de l‘efficacité et des dysfonctionnements
d‘un groupe, Robbins [Robbins, 08] et Cummings et Worley [Cummings et Worley, 08] ont
montré que l‘ensemble des éléments que nous avons décrits dans ce paragraphe caractérise le
groupe. Cette caractérisation se fait au regard des comportements et des attitudes de chacun
vis-à-vis de ces éléments. Ceci va avoir un effet sur la performance de l‘ensemble du groupe.
Ils proposent des méthodes d‘intervention sur le groupe pour faire que celui-ci « fonctionne »
de façon plus efficace. Ces méthodes ont toutes pour objet la création, dans le groupe, d‘une
identité, d‘une dynamique, d‘une culture, d‘une « personnalité » et d‘objectifs qui vont lui être
propres. L‘ensemble de ces éléments va être influencé de façon interne au groupe par les
acteurs et de façon externe par la structure de l‘entreprise mais aussi par la culture
organisationnelle. Ainsi, lors de la création d‘un groupe d‘acteurs, il faudra être en mesure
d‘analyser le contexte dans lequel l‘équipe aura à travailler et de mettre en place un contexte
adapté si besoin est. Dans un second temps, il faudra étudier le nombre de membres de
l‘équipe, leurs dispositions à travailler ensemble (compétences « comportementales et
humaines »), la localisation géographique du groupe (dans un même espace où pas), les outils
et les modalités de la communication (communication réelle/virtuelle, unilingue/bilingue,
entre des champs scientifiques différentes ou pas, etc.). Ce n‘est que lorsque les éléments du
contexte sont décrits que nous sommes en mesure de choisir les acteurs en fonction des leurs
compétences techniques, de leurs compétences pour assurer la cohésion et la dynamique du
groupe, de leurs profiles psychologiques, de leurs interactions effective et la culture
Page 103
organisationnelle que nous souhaitons insuffler au groupe. L‘équipe doit réunir toutes les
compétences techniques et psychologiques nécessaires pour atteindre les objectifs d‘une
manière efficace. Le challenge étant d‘être capable de définir les profils d‘acteurs « type »
qu‘il faut placer dans une équipe pour que celle-ci « fonctionne » correctement mais aussi le
profil des acteurs de son entreprise pour étudier leur adéquation avec les profils « type ». Pour
ce faire, il faut être en mesure d‘évaluer les compétences, les connaissances techniques et la
« personnalité » des individus qui composent le groupe mais aussi le contexte du groupe, la
culture organisationnelle au niveau d‘entreprise et du groupe. Nous allons présenter dans le
paragraphe suivant les éléments de description des individus d‘un groupe.
4.3.1.2 Analyse du fonctionnement d’un groupe en conception au niveau de l’acteur
Dans l‘analyse d‘un groupe, il faut se focaliser à la fois sur les résultats individuels mais aussi
sur la corrélation que nous pouvons établir entre ses résultats individuels et les « résultats » du
groupe. Ces résultats peuvent nous donner des informations sur les dysfonctionnements dans
le groupe et les modalités d‘intervention en vue de corriger le tir si besoin est. Ils se
manifestent tant au niveau technique qu‘au niveau comportemental. Ils sont représentatifs de
la capacité des acteurs à travailler en groupe, à communiquer dans un groupe, à prendre des
décisions en groupe et à avoir un esprit d‘équipe et à l‘entretenir. Ils décrivent le « profil » de
l‘acteur. Il faut donc mettre en évidence et travailler sur l‘ensemble de ces compétences et
capacités (techniques et « individuelles ») pour faire que les groupes soient efficaces. Pour
appréhender l‘importance d‘un profil au niveau d‘un groupe il faut dans un premier temps
définir la notion de rôle dans le groupe. Cette notion de rôle va permettre de mettre en
perspective le profil au regard des attendus pour qu‘un groupe évolue de façon correcte. Selon
Davis et al. [Davis et al., 05] le profil d‘un acteur qui peut donc être décrit suivant trois rôles
(Tableau 1):
1. Un rôle « technique » qui va entrainer chez l‘acteur la nécessité de posséder des
compétences dans le champ technique,
2. Un rôle de « communicant » qui va exiger de la part des acteurs des compétences de
savoir-être, « comportementales » et en « communication » (interpersonnelles),
3. Un rôle « professionnel » qui relativement aux activités des acteurs va correspondre à
leurs compétences professionnelles relatives à l‘intégrité et à l‘éthique (motivation,
implication).
Page 104
Tableau 1. Description des rôles et des comportements dans une équipe
La description d‘un profil « professionnel » soulève malgré tout quelques questions :
1. Les acteurs de la conception peuvent-ils être représentés par un seul profil ?
2. Quels sont les critères permettant de juger des qualités ou des défauts d‘un profil ?
3. Existe-t-il une combinaison de ces rôles plus « performante » que les autres dès lors
que l‘on veut établir le « bon » profil d‘un acteur de la conception ?
Davis et al. [Davis et al., 05] apportent des réponses à ces questions en proposant des critères
de description des acteurs en précisant les rôles de chacun (
Page 105
Tableau 2). L‘intérêt de cette proposition réside dans le fait qu‘elle apporte une réponse en
termes de spécification des profils des acteurs en conception.
Page 106
Tableau 2. Comportements observables en fonction du rôle d’un acteur
Au sein d‘une équipe il faudra donc être en mesure d‘identifier les acteurs susceptibles
d‘assumer chacun de ces rôles tout en tenant compte du fait que chacune de ces individualités
ne doit pas perturber l‘équilibre du groupe, la cohérence des activités et la créativité. Cet
équilibre naîtra des multiples points de vue qui seront présents dans l‘équipe qui devra être à
la fois hétérogène et équilibrée au niveau de la personnalité des acteurs, pour analyser les
problèmes de façon ouverte (Tableau 9 et Tableau 10). L‘intérêt de panacher ou pas certains
Page 107
traits de caractère, certains tempéraments et certains comportements apparait clairement dans
le Tableau 3.
Tableau 3. Importance relative des comportements dans un groupe
Le Tableau 3 met en évidence le fait que la motivation, les compétences techniques, l‘esprit
d‘équipe et le travail d‘équipe et enfin la communication doivent être des éléments présents
Page 108
chez chaque membre de l‘équipe. Il faudra donc être en mesure d‘évaluer la capacité d‘un
individu à répondre aux exigences du travail de groupe au regard de ces facteurs mais aussi sa
capacité à être « performant » sur tout au partie des aux autres facteurs décrits dans le Tableau
3. L‘objectif est ici pour le chef de projet en charge du groupe d‘avoir des individus possédant
un socle commun de compétences nécessaires au bon fonctionnement du groupe mais aussi
des compétences spécifiques à chacun pour s‘assurer de l‘efficacité générale du groupe. Il
devra donc s‘attacher à ce que tous les membres du groupe soient motivés, aient l‘esprit de
groupe, une certaine capacité à travailler en groupe et à communiquer, et des compétences
techniques. Mais il devra aussi faire à sorte que certains membres du groupe aient une forte
capacité à prendre des décisions, à être innovants et créatifs, à être de bons concepteurs, à
appréhender les changements, à mettre en perspective le travail du groupe pour contribuer à la
mise en place des grandes orientations de travail. Il devra donc avoir en sa possession des
informations assez précises relativement aux compétences et aux comportements des
individus, ces éléments devant être évalués au niveau de chaque acteur. Ceci est rendu
possible sur la base d‘interviews ou par l‘utilisation de tests ou d‘exercices. Les tests peuvent
prendre la forme d‘exercices de logique ou d‘exercice appliqués visant à la mise en évidence
de la capacité d‘utilisation des certains logiciels ou outils spécifiques à un métier. Le
paragraphe 3.3 présente un ensemble de tests communément utilisés dans les entreprises pour
décrire les profils des acteurs.
4.3.2 Appréhender les individualités par une analyse centrée sur
l’acteur
Pour pouvoir piloter leur entreprise dans de bonnes conditions et prendre les meilleures
décisions en vue d‘améliorer les performances du système, les décideurs doivent avoir, en
plus d‘informations générales sur le système, des informations précises relatives au suivi de
l‘évolution des acteurs et des groupes auxquels ils appartiennent. Pour ce faire, nous avons vu
qu‘il faut aller au delà des critères classiques de gestion des ressources humaines et s‘attacher
à étudier « le facteur humain » et l‘impact de la culture organisationnelle sur les acteurs. Pour
mieux comprendre l‘acteur et ainsi adapter la culture organisationnelle à chacun, au regard
des préconisations de Schein, nous proposons de caractériser un acteur à l‘aide des éléments
suivants :
les compétences comportementales :
o caractéristiques organisationnelles et structurelles,
Page 109
o compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et sociales pour mettre en
évidence la conformité comportementale (Tableau 4 et Tableau 9),
o comportements professionnels (Tableau 5 et Tableau 6)
o style de tempérament (Tableau 10),
les compétences d‘apprentissage :
o capacité à recueillir, analyser et interpréter l‘information (Tableau 11).
Cette description de l‘acteur, basée sur des critères organisationnels, structurels, mais aussi
sur des critères liés à ses compétences et à son comportement, permet de prendre en compte sa
façon d‘interagir avec le système, au sein de l‘organisation et au cours de ses activités
collaboratives et sa façon d‘appréhender la culture organisationnelle. Cette dimension apporte
une vision plus fine de la gestion des ressources humaines.
4.3.2.1 Les compétences « comportementales »
o Les comportements humains et la personnalité
La personnalité d‘un individu peut se décrire de deux façons différentes : par les traits ou par
les types. Les traits de personnalité correspondent à une des dimensions de la personnalité qui
servent à décrire quelqu‘un et à prédire des comportements typiques. Les types de
personnalité se rapportent à une combinaison unique d‘attributs qui sont censés déterminer
certaines tendances personnelles et des réactions typiques. La personnalité est maintenant
reconnue comme un concept incontournable pour comprendre les attitudes et les
comportements des individus dans les organisations. Comprendre la personnalité aide les
responsables de projet à concevoir le travail en fonction des différences individuelles et à
développer les compétences.
o Les traits de personnalité
Le modèle des Cinq Facteurs Duaux
Le modèle des cinq facteurs de la personnalité (Tableau 4) décrit cinq facteurs de la
personnalité : l‘extraversion, la stabilité émotionnelle, la conscience, la sociabilité et
l‘ouverture aux expériences. Chacune de ces caractéristiques est associée à son opposé, ce qui
confère un caractère dual au modèle. Il y a eu plusieurs versions de ce modèle mais c‘est la
version de McCrae et Costa [McCrae et Costa, 91] qui est la plus souvent recommandée, et la
plus utilisée par les psychologues œuvrant dans les organisations. La façon dont ces cinq
facteurs sont structurés chez une personne semble influencer sa réaction au stress, ses intérêts
professionnels, sa créativité et ses relations interpersonnelles.
Page 110
Tableau 4. Les cinq facteurs de la personnalité
Modèle des deux traits de la personnalité au travail
Ce modèle décrit deux traits de personnalité qui déterminent les attitudes des personnes au
travail [Lesage et Rice-Lesage, 82] : le lieu de contrôle et le degré de confiance. Le lieu de
contrôle a deux composantes : l‘internalité et l‘externalité. L‘internalité caractérise la
personne qui croit pouvoir exercer une influence sur les évènements qui la concerne. Elle a
tendance à croire que ce qui lui arrive dans la vie dépend d‘elle et qu‘elle peut obtenir ce
qu‘elle veut si elle fait ce qu‘il faut. A l‘opposé, l‘externalité caractérise la personne qui croit
que ce qu‘il lui arrive ne dépend pas d‘elle, mais de facteurs extérieurs. Elle a tendance à
croire que la vie est régie par des évènements que personne ne peut prévoir et que le bonheur
n‘est qu‘une question de chance. Une personne peut croire qu‘elle maîtrise les évènements,
mais comme on ne sait pas si elle trouve cela agréable ou désagréable, il faut donc rajouter un
deuxième trait de personnalité pour expliquer les différences de comportement : le degré de
confiance. Le degré de confiance : le deuxième trait de personnalité, la confiance dans les
autres, concerne la perception qu‘à la personne des intentions, des attitudes et des conduites
d‘autrui. Avoir confiance dans les autres, c‘est les percevoir comme honnêtes et bons,
capables d‘écouter et de comprendre et prêts à collaborer avec soi. A l‘opposé, avoir de la
méfiance, c‘est percevoir les autres comme malintentionnés, égoïstes et malhonnêtes. La
Dogmatisme
Degré auquel un individu est conformiste,
moralisateur, conservateur, préfère le familier et la
routine.
Ouverture aux expériences
Degré auquel un individu est curieux, original, vif
d‘esprit, ouvert aux autres cultures, a de l‘imagination
et de la sensibilité esthétique.
Insociabilité
Degré auquel un individu montre de l‘indifférence, de
l‘intransigeance, de la dureté, de l‘hostilité et de
l‘agressivité envers autrui.
Sociabilité
Degré auquel un individu est bienveillant, courtois,
flexible, conciliant, facile à vivre, altruiste, a l‘esprit de
coopération.
Négligence
Degré auquel un individu a tendance à laisser traîner
les choses, à négliger ses affaires et à laisser passer les
occasions.
Conscience
Degré auquel un individu est fiable, responsable,
travailleur, méticuleux, organisé, persévérant, a besoin
de réussite.
Anxiété
Degré auquel un individu est inquiet, irritable et
anxieux, mal à l‘aise avec les autres, d‘humeur
dépressive, prédisposé à la détresse psychique.
Stabilité émotionnelle
Degré auquel un individu est régulier et serein, a
confiance en lui, a de l‘assurance, est prêt à faire face
aux conflits et à l‘anxiété de manière positive.
Introversion
Degré auquel un individu recherche le calme, la
concentration et la réflexion, a besoin d‘intimité et de
solitude, manifeste de la réserve.
Extraversion
Degré auquel un individu est sociable, a besoin de
compagnie, de stimulation et d‘activités, manifeste de
l‘audace.
Dogmatisme
Degré auquel un individu est conformiste,
moralisateur, conservateur, préfère le familier et la
routine.
Ouverture aux expériences
Degré auquel un individu est curieux, original, vif
d‘esprit, ouvert aux autres cultures, a de l‘imagination
et de la sensibilité esthétique.
Insociabilité
Degré auquel un individu montre de l‘indifférence, de
l‘intransigeance, de la dureté, de l‘hostilité et de
l‘agressivité envers autrui.
Sociabilité
Degré auquel un individu est bienveillant, courtois,
flexible, conciliant, facile à vivre, altruiste, a l‘esprit de
coopération.
Négligence
Degré auquel un individu a tendance à laisser traîner
les choses, à négliger ses affaires et à laisser passer les
occasions.
Conscience
Degré auquel un individu est fiable, responsable,
travailleur, méticuleux, organisé, persévérant, a besoin
de réussite.
Anxiété
Degré auquel un individu est inquiet, irritable et
anxieux, mal à l‘aise avec les autres, d‘humeur
dépressive, prédisposé à la détresse psychique.
Stabilité émotionnelle
Degré auquel un individu est régulier et serein, a
confiance en lui, a de l‘assurance, est prêt à faire face
aux conflits et à l‘anxiété de manière positive.
Introversion
Degré auquel un individu recherche le calme, la
concentration et la réflexion, a besoin d‘intimité et de
solitude, manifeste de la réserve.
Extraversion
Degré auquel un individu est sociable, a besoin de
compagnie, de stimulation et d‘activités, manifeste de
l‘audace.
Page 111
typologie construite à partir des ces deux traits de personnalité permet de comprendre et
d‘expliquer les choix professionnels, et de prévoir comment chaque type de personnalité va se
comporter (Tableau 5). A partir de cette typologie, il est possible de prévoir : les principales
difficultés que chaque individu rencontrera dans son travail, les réactions typiques de chaque
type d‘individu, le genre d‘emploi lui convenant le mieux.
Tableau 5.Typologie de comportements professionnels
Le Tableau 6 résume les principales conclusions d‘une étude réalisée sur ce modèle des deux
traits de la personnalité.
Tableau 6.Typologie de comportements et catégories d’emploi
o Les types de personnalité
Externe - Méfiant
Attiré par des missions sociales
Recherche des disciples
Se considère comme une victime
Epouse une cause pour se protéger
Interne - Méfiant
Attiré par des entreprise prestigieuses
Recherche des postes prestigieux et à
visibilité
Se comporte en chasseur
Développe son ambition et sa carrière
Externe - Confiant
Attiré par des employeurs qui se soucient de
lui
Recherche des postes de collaborateur
dévoué
Se comporte en courroie de transmission
Développe son attachement à un patron
bienveillant qui le guide
Interne - Confiant
Attiré par des entreprise dynamiques
Recherche des postes où il pourra relever des
défis
A plaisir à travailler
Développe ses compétences tout au long de
sa vie professionnelle
Externe - Méfiant
Attiré par des missions sociales
Recherche des disciples
Se considère comme une victime
Epouse une cause pour se protéger
Interne - Méfiant
Attiré par des entreprise prestigieuses
Recherche des postes prestigieux et à
visibilité
Se comporte en chasseur
Développe son ambition et sa carrière
Externe - Confiant
Attiré par des employeurs qui se soucient de
lui
Recherche des postes de collaborateur
dévoué
Se comporte en courroie de transmission
Développe son attachement à un patron
bienveillant qui le guide
Interne - Confiant
Attiré par des entreprise dynamiques
Recherche des postes où il pourra relever des
défis
A plaisir à travailler
Développe ses compétences tout au long de
sa vie professionnelle
Tâches sécurisantes
Critères impersonnels et
objectifs ne le soumettant
pas au jugement des autres
Se plaint et endure
Cherche un emploi sans risque
pour lui
Se sent exploitéExterne –
Méfiant
Emploi supervisé de
manière directive
Trouve une personnalité
puissante pour diriger
Bricole en attendant que l‘on
s‘occupe de lui
Se sent délaissé par
son supérieur
Externe –
Confiant
Tâches variées
Séduction des autres
Critères de succès ambigus
Cherche à faire des coups de
maître pour prouver sa valeur
Absentéisme
Départ en mauvais terme
Se sent sous- estiméInterne –
Méfiant
Beaucoup de défis
Collaboration avec d‘autres
Critères de succès explicites
pour apprendre de ses
erreurs
S‘associe avec d‘autres pour
relever des défis et réaliser des
projets très variés.
Quitte son emploi en restant en
bons termes avec son
employeur
Se sent sous- utilisé
s‘il ne fait qu‘une
tâche qu‘il maîtrise
déjà
Interne –
Confiant
Emploi le mieux adaptéRéactions typiquesDifficultés
rencontrées au travail
Tâches sécurisantes
Critères impersonnels et
objectifs ne le soumettant
pas au jugement des autres
Se plaint et endure
Cherche un emploi sans risque
pour lui
Se sent exploitéExterne –
Méfiant
Emploi supervisé de
manière directive
Trouve une personnalité
puissante pour diriger
Bricole en attendant que l‘on
s‘occupe de lui
Se sent délaissé par
son supérieur
Externe –
Confiant
Tâches variées
Séduction des autres
Critères de succès ambigus
Cherche à faire des coups de
maître pour prouver sa valeur
Absentéisme
Départ en mauvais terme
Se sent sous- estiméInterne –
Méfiant
Beaucoup de défis
Collaboration avec d‘autres
Critères de succès explicites
pour apprendre de ses
erreurs
S‘associe avec d‘autres pour
relever des défis et réaliser des
projets très variés.
Quitte son emploi en restant en
bons termes avec son
employeur
Se sent sous- utilisé
s‘il ne fait qu‘une
tâche qu‘il maîtrise
déjà
Interne –
Confiant
Emploi le mieux adaptéRéactions typiquesDifficultés
rencontrées au travail
Page 112
Typologie psychologique de C.G. Jung
Ayant constaté, au cours de ses analyses, la récurrence de certains patterns, Jung [Jung, 58]
eut l‘idée d‘élaborer une théorie des types psychologiques. Un type psychologique se
compose d‘une attitude type et de fonctions psychologiques.
Attitude type : extraversion ou introversion. L‘attitude type est déterminée par une disposition
innée et elle peut être renforcée ou contrariée par des facteurs environnementaux (famille,
culture, etc.). Deux types d‘attitude ont été définis par Jung : l‘extraversion et l‘introversion.
L‘extraversion désigne l‘orientation de l‘intérêt de la personne vers la « réalité
extérieure » : les gens, les choses, les relations, les évènements, les normes, etc.
L‘extraversion provient d‘un besoin vital de s‘adapter aux conditions de
l‘environnement.
L‘introversion représente l‘intérêt de la personne vers la « réalité intérieure » : les
idées, les pensées, les images, les fantasmes, les suppositions de base, etc. Opposée à
l‘extraversion, cette attitude provient d‘un besoin vital de satisfaire les exigences de
l‘individuation.
La plupart du temps il y a unilatéralité, c'est-à-dire que chaque personne a une disposition plus
marquée pour l‘une ou l‘autre de ces deux attitudes. Cependant, pour éviter le déséquilibre
psychologique, il appartient à l‘inconscient de compenser cette unilatéralité. Pour bien
comprendre les différences entre les types de personnalité Jung a introduit quatre fonctions
psychologiques permettant à chacun de s‘adapter à son milieu et de développer sa
personnalité :
la sensation recueille les données internes et externes par les récepteurs sensoriels,
la pensée organise ces données et leur trouve un sens,
le sentiment en établit la valeur,
et l‘intuition détermine les possibilités que cela représente.
La combinaison des attitudes type et des fonctions permet de décrire le type psychologique.
Chaque attitude et chaque fonction occupe une place particulière selon la personnalité
(Tableau 7) [Morin, 96]. Le type psychologique se compose de préférences conscientes
(fonctions dominante et auxiliaire) et de tendances plutôt inconscientes (fonctions inférieure
et tertiaire). Le type psychologique n‘est donc pas un stéréotype que l‘on attribut à quelqu‘un,
il s‘agit d‘une véritable hypothèse quant à la structure et à la dynamique de sa personnalité.
Cette théorie est particulièrement utile pour comprendre les différences individuelles.
Page 113
Tableau 7. Forces de la fonction dominante et faiblesses de la fonction inférieure
Indicateur de types Myers-Briggs
Cet indicateur a été construit à partir des théories de C.G. Jung par I. Myers et K. Briggs
[Myers et Briggs, 89] est l‘un des inventaires les plus utilisé en Amérique du Nord. Il emploie
quatre éléments : une attitude (introvertie/extravertie), une fonction rationnelle
(pensée/sentiment), une fonction irrationnelle (sensation/intuition), et un style de vie. Le
concept de style de vie reflète la dominance de l‘un des deux axes, rationnel (jugement) ou
irrationnel (perception). Une synthèse des caractéristiques personnelles des attitudes et des
fonctions est faite dans le Tableau 8 [Morin, 96].
Pensée
• Etre hypercritique,
• Rechercher sans cesse ce qui ne
va pas,
• Vouloir avoir raison à tout prix,
• Etre autoritaire,
• Ne pas écouter les autres,
• Avoir des difficultés à se faire
comprendre,
• Rechercher la vérité absolue.
Sentiment
• Bien comprendre les gens,
• Deviner ce que ressentent les autres,
• Trouver les circonstances atténuantes,
• Avoir conscience des valeurs,
• Apprécier la contribution de chacun.
Sentiment
• Accorder une priorité
aux valeurs,
• Tenir compte des
émotions,
• Privilégier les relations
humaines.
Sentiment
• Manifester des décharges
émotionnelles incontrôlées,
• Eprouver des sentiments de
façon inattendue,
• Etre hypersensible,
• Porter des jugements
catégoriques,
• Démontrer du fanatisme.
Pensée
• Etre bon analyste,
• Prévoir les embûches,
• S‘en tenir aux règles,
• Peser la loi et les faits,
• Ne pas se laisser influencer.
Pensée
• Privilégier la logique,
l‘analyse, loi et la
justice.
Sensation
• Etre obsédé par des détails
mineurs, des faits sans
importance,
• Utiliser abusivement ses sens,
• Avoir une perception erronée,
• Avoir l‘humeur dépressive.
Intuition
• Imaginer des possibilités nouvelles,
• Faire preuve d‘ingéniosité pour
résoudre les problèmes,
• Voir comment se préparer au futur,
• Etre à l‘affût des nouveautés,
• Aborder les problèmes avec
enthousiasme.
Intuition
• Apprendre de nouvelles
compétences pour
innover.
Intuition
• Voir le futur négativement,
• Etre pessimiste sans raison,
• Manquer de confiance,
• Rester bloqué dans une
situation difficile.
Sensation
• Reconnaître les faits pertinents,
• Utiliser l‘expérience pour résoudre les
problèmes,
• Repérer ce qui mérite attention,
• Traiter les problèmes avec réalisme.
Sensation
• Se référer à l‘expérience
concrète pour accomplir
des choses concrètes.
Conséquence possible de la
fonction inférieureForces de la fonction dominante
Caractéristiques de la
fonction dominante
Pensée
• Etre hypercritique,
• Rechercher sans cesse ce qui ne
va pas,
• Vouloir avoir raison à tout prix,
• Etre autoritaire,
• Ne pas écouter les autres,
• Avoir des difficultés à se faire
comprendre,
• Rechercher la vérité absolue.
Sentiment
• Bien comprendre les gens,
• Deviner ce que ressentent les autres,
• Trouver les circonstances atténuantes,
• Avoir conscience des valeurs,
• Apprécier la contribution de chacun.
Sentiment
• Accorder une priorité
aux valeurs,
• Tenir compte des
émotions,
• Privilégier les relations
humaines.
Sentiment
• Manifester des décharges
émotionnelles incontrôlées,
• Eprouver des sentiments de
façon inattendue,
• Etre hypersensible,
• Porter des jugements
catégoriques,
• Démontrer du fanatisme.
Pensée
• Etre bon analyste,
• Prévoir les embûches,
• S‘en tenir aux règles,
• Peser la loi et les faits,
• Ne pas se laisser influencer.
Pensée
• Privilégier la logique,
l‘analyse, loi et la
justice.
Sensation
• Etre obsédé par des détails
mineurs, des faits sans
importance,
• Utiliser abusivement ses sens,
• Avoir une perception erronée,
• Avoir l‘humeur dépressive.
Intuition
• Imaginer des possibilités nouvelles,
• Faire preuve d‘ingéniosité pour
résoudre les problèmes,
• Voir comment se préparer au futur,
• Etre à l‘affût des nouveautés,
• Aborder les problèmes avec
enthousiasme.
Intuition
• Apprendre de nouvelles
compétences pour
innover.
Intuition
• Voir le futur négativement,
• Etre pessimiste sans raison,
• Manquer de confiance,
• Rester bloqué dans une
situation difficile.
Sensation
• Reconnaître les faits pertinents,
• Utiliser l‘expérience pour résoudre les
problèmes,
• Repérer ce qui mérite attention,
• Traiter les problèmes avec réalisme.
Sensation
• Se référer à l‘expérience
concrète pour accomplir
des choses concrètes.
Conséquence possible de la
fonction inférieureForces de la fonction dominante
Caractéristiques de la
fonction dominante
Page 114
Tableau 8. Synthèse des caractéristiques personnelles
L‘indicateur de Myers-Briggs définit seize types psychologiques, résumés dans la
cartographie (Tableau 9) [Keirsey et Bates, 84] et [Kroeger et Thuesen, 88]. Tous les types
sont acceptables dans le contexte du travail et constituent des préférences mais ne
caractérisent pas des comportements. En effet, le comportement humain est complexe, et
l‘indicateur ne peut pas donner toute la vérité sur une personne.
• Donner des échéances,
• Clarifier la communication,
• Tenir compte de ses perceptions et
anticipations,
• Ecouter ses propositions.
• Est spontanée, flexible, ouverte,
• Laisse couler les choses,
• Valorise le provisoire,
• Accepte l‘incertitude,
• Travaille sous la pression des échéances,
• Anticipe le changement.
Perception
P
• Délimiter le problème à résoudre,
• Fournir un cadre structuré,
• Planifier le travail,
• Prévoir des délais raisonnables.
• Apprécie les choses planifiées et
réglementées,
• Aime contrôler,
• Valorise la permanence,
• Esprit de décision organisé,
• Tendance à réduire l‘incertitude.
Jugement
J
• Mettre l‘accent sur les valeurs et le sens,
• Etre sincère et faire connaître ses propres
croyances,
• Choisir une approche humaine du problème,
• Suggérer un processus démocratique,
• Discuter des effets humains.
• Possède un système de valeurs,
• Tient compte de l‘invisible,
• Portée à l‘empathie et la compassion,
• Recherche du sens.
Sentiment
F
(feeling)
• Lui présenter une analyse détaillée des faits,
• Expliciter les postulats et les principes,
• Mettre l‘accent sur la logique,
• Discuter de l‘équité.
• Possède un sens logique,
• Est guidée par la raison,
• Est ferme et juste,
• Valorise les principes et les lois.
Pensée
T
(thinking)
• Lui présenter la situation dans son ensemble,
• Mettre l‘accent sur les principes, les modèles,
• Envisager les possibilités et le futur,
• Suggérer des approches créatives.
• Possède un sixième sens, du flair,
• Imaginatif,
• Aime ce qui est nouveau,
• Pense au futur,
• Valorise les nouvelles habiletés,
• Agit en sautant les étapes.
Intuitif
N
• Lui présenter tous les faits,
• Expliquer en suivant l‘ordre des séquences,
• Discuter les détails,
• Utiliser les procédures normales.
• A une prédilection pour les cinq sens,
• Apprécie la réalité, l‘utilité et le coté pratique,
• Tiens compte du passé et du présent,
• Valorise les habiletés acquises,
• Agit étape par étape.
Sensitif
S
• Pour savoir ce qu‘elle pense, il faut le lui
demander, lui donner du temps pour réfléchir,
lui permettre de répondre par écrit,
• Travaille plutôt seule.
• Orientée vers l‘intérieur,
• Concentre intérêts, idées et pensées,
• Apprécie l‘intimité,
• Pense, agit, pense.
Introverti
I
• Pour savoir ce qu‘il pense, il faut simplement
l‘écouter,
• Accepter qu‘il incluse d‘autres personnes dans
sa démarche,
• Ne pas être surpris lorsqu‘elle agit.
• Orientée vers l‘extérieure,
• Intérêt pour les personnes et les choses,
• Attirée par les interactions,
• Agit, pense, agit.
Extraverti
E
Comment respecter les personnesCaractéristiques personnellesType
• Donner des échéances,
• Clarifier la communication,
• Tenir compte de ses perceptions et
anticipations,
• Ecouter ses propositions.
• Est spontanée, flexible, ouverte,
• Laisse couler les choses,
• Valorise le provisoire,
• Accepte l‘incertitude,
• Travaille sous la pression des échéances,
• Anticipe le changement.
Perception
P
• Délimiter le problème à résoudre,
• Fournir un cadre structuré,
• Planifier le travail,
• Prévoir des délais raisonnables.
• Apprécie les choses planifiées et
réglementées,
• Aime contrôler,
• Valorise la permanence,
• Esprit de décision organisé,
• Tendance à réduire l‘incertitude.
Jugement
J
• Mettre l‘accent sur les valeurs et le sens,
• Etre sincère et faire connaître ses propres
croyances,
• Choisir une approche humaine du problème,
• Suggérer un processus démocratique,
• Discuter des effets humains.
• Possède un système de valeurs,
• Tient compte de l‘invisible,
• Portée à l‘empathie et la compassion,
• Recherche du sens.
Sentiment
F
(feeling)
• Lui présenter une analyse détaillée des faits,
• Expliciter les postulats et les principes,
• Mettre l‘accent sur la logique,
• Discuter de l‘équité.
• Possède un sens logique,
• Est guidée par la raison,
• Est ferme et juste,
• Valorise les principes et les lois.
Pensée
T
(thinking)
• Lui présenter la situation dans son ensemble,
• Mettre l‘accent sur les principes, les modèles,
• Envisager les possibilités et le futur,
• Suggérer des approches créatives.
• Possède un sixième sens, du flair,
• Imaginatif,
• Aime ce qui est nouveau,
• Pense au futur,
• Valorise les nouvelles habiletés,
• Agit en sautant les étapes.
Intuitif
N
• Lui présenter tous les faits,
• Expliquer en suivant l‘ordre des séquences,
• Discuter les détails,
• Utiliser les procédures normales.
• A une prédilection pour les cinq sens,
• Apprécie la réalité, l‘utilité et le coté pratique,
• Tiens compte du passé et du présent,
• Valorise les habiletés acquises,
• Agit étape par étape.
Sensitif
S
• Pour savoir ce qu‘elle pense, il faut le lui
demander, lui donner du temps pour réfléchir,
lui permettre de répondre par écrit,
• Travaille plutôt seule.
• Orientée vers l‘intérieur,
• Concentre intérêts, idées et pensées,
• Apprécie l‘intimité,
• Pense, agit, pense.
Introverti
I
• Pour savoir ce qu‘il pense, il faut simplement
l‘écouter,
• Accepter qu‘il incluse d‘autres personnes dans
sa démarche,
• Ne pas être surpris lorsqu‘elle agit.
• Orientée vers l‘extérieure,
• Intérêt pour les personnes et les choses,
• Attirée par les interactions,
• Agit, pense, agit.
Extraverti
E
Comment respecter les personnesCaractéristiques personnellesType
Page 115
Tableau 9. Carte des seize types psychologiques de Myers – Briggs
Pour faciliter la reconnaissance des seize types, il et possible de transiter par la reconnaissance
de quatre tempéraments. Il s‘agit de l‘ensemble des caractéristiques d‘une personne qui
déterminent sa façon de se sentir, de penser, d‘agir et d‘apprendre. Le Tableau 10 présente les
quatre styles de tempéraments [Keirsey et Bates, 84] et [Kroeger et Thuesen, 88]. Ces quatre
tempéraments sont associés à des regroupements particuliers de fonctions et de styles
psychologiques, on les reconnaît facilement à travers les comportements observables. La
simplicité de ce modèle permet d‘apprendre à reconnaître le tempérament d‘une personne
avant d‘en découvrir le type psychologique.
I = introverti, E = extraverti, S = sensation, N = intuition, T = pensée (thinking),
F = sentiment (feeling), J = jugement, P = perception.
La lettre en minuscule concerne la fonction auxiliaire.
EnTJ
J‘aime diriger
(Maréchal)
EnFJ
J‘aime persuader en
douceur
(Pédagogue)
EsFJ
J‘aime accueillir des
gens
(Vendeur)
EsTJ
J‘aime administrer
(Administrateur)
ENtP
Je relève des défis
excitants
(Inventeur)
ENfP
Je tire tout ce que je
peux de la vie
(Journaliste)
ESfP
J‘estime que l‘on ne
vit qu‘une seule fois
(Amuseur)
EStP
J‘aime le réalisme
absolu
(Organisateur)
InTP
Je possède une passion
pour la résolution de
problème
(Architecte)
InFP
J‘aime rendre de
nobles services pour
aider la société
(Chercheur)
IsFP
Je vois beaucoup, mais
j‘en dis peu
(Artiste)
IsTP
Je suis prêt à essayer
n‘importe quoi tout
de suite
(Artisan)
INpJ
A mon sens, tout peut
être amélioré
(Scientifique)
INfJ
Je suis une inspiration
pour les autres
(Auteur)
ISfJ
Je possède un sens
évolué du devoir
(Conservateur)
IStJ
Je fais ce qui doit être
fait
(Tuteur)
I = introverti, E = extraverti, S = sensation, N = intuition, T = pensée (thinking),
F = sentiment (feeling), J = jugement, P = perception.
La lettre en minuscule concerne la fonction auxiliaire.
EnTJ
J‘aime diriger
(Maréchal)
EnFJ
J‘aime persuader en
douceur
(Pédagogue)
EsFJ
J‘aime accueillir des
gens
(Vendeur)
EsTJ
J‘aime administrer
(Administrateur)
ENtP
Je relève des défis
excitants
(Inventeur)
ENfP
Je tire tout ce que je
peux de la vie
(Journaliste)
ESfP
J‘estime que l‘on ne
vit qu‘une seule fois
(Amuseur)
EStP
J‘aime le réalisme
absolu
(Organisateur)
InTP
Je possède une passion
pour la résolution de
problème
(Architecte)
InFP
J‘aime rendre de
nobles services pour
aider la société
(Chercheur)
IsFP
Je vois beaucoup, mais
j‘en dis peu
(Artiste)
IsTP
Je suis prêt à essayer
n‘importe quoi tout
de suite
(Artisan)
INpJ
A mon sens, tout peut
être amélioré
(Scientifique)
INfJ
Je suis une inspiration
pour les autres
(Auteur)
ISfJ
Je possède un sens
évolué du devoir
(Conservateur)
IStJ
Je fais ce qui doit être
fait
(Tuteur)
Page 116
Tableau 10. Les quatre styles de tempéraments
o Les compétences sociales et le style de leadership
Il nous semble important de compléter cet état de l‘art avec les travaux Levenson et Gottman
[Levenson et Gottman, 78] et avec ceux de [Vroom et Jago, 78] [Norrgen et Schaller, 99].
L‘étude menée par Levenson et Gottman [Levenson et Gottman, 78] a permis d‘établir, sur la
base de travaux cliniques, ce que sont les compétences sociales (Figure 30).
Figure 30. Les compétences sociales [Levenson et Gottman, 78]
Cet élément est à notre sens très important car il décrit le comportement que pourra avoir un
individu au sein du groupe de travail auquel il appartient. Il est malgré tout nécessaire de
Tempérament apollinien : NF
• Intuitif avec Sentiment,
• Authenticité et reconnaissance,
• Engagé, imaginatif, serein et maître de lui,
• Catalyseur et facilitateur,
• Aime la compagnie.
Tempérament dyonisien : SP
• Sensitif avec Perception,
• Liberté et spontanéité,
• Enthousiaste, imprévisible, généreux et
sympathique,
• Actif et indépendant,
• Prend des risques.
Tempérament prométhéen : NT
• Intuitif avec Pensée,
• Compétence et sagesse,
• Logique, visionnaire, entreprenant et juste,
• Bon communicateur,
• Ambitieux.
Tempérament épiméthéen : SJ
• Sensitif avec Jugement,
• Appartenance et responsabilité,
• Organisé et ponctuel,
• Mesuré et modéré.
Tempérament apollinien : NF
• Intuitif avec Sentiment,
• Authenticité et reconnaissance,
• Engagé, imaginatif, serein et maître de lui,
• Catalyseur et facilitateur,
• Aime la compagnie.
Tempérament dyonisien : SP
• Sensitif avec Perception,
• Liberté et spontanéité,
• Enthousiaste, imprévisible, généreux et
sympathique,
• Actif et indépendant,
• Prend des risques.
Tempérament prométhéen : NT
• Intuitif avec Pensée,
• Compétence et sagesse,
• Logique, visionnaire, entreprenant et juste,
• Bon communicateur,
• Ambitieux.
Tempérament épiméthéen : SJ
• Sensitif avec Jugement,
• Appartenance et responsabilité,
• Organisé et ponctuel,
• Mesuré et modéré.
Ouverture, Ecoute
Franchise
Fermeture, repli sur soi
Dissimulation
Manipulation
• Très bonne écoute de l’autre
• Dissimulation sélective pour faire dire ce qu’il souhaite entendre
Assertivité
• Ecoute attentive
• Franchise suffisante
• Attitude « idéale » mais impliquant confiance, choix clairs et justifiés ainsi qu’écoute d’autrui.
• Attitude difficile à adopter en toutes circonstances.
• Excès de franchise
• Défaut d’écoute
Agressivité
• Défaut de franchise
• Repli sur soi
• Refus de faire face aux situations par (manque de confiance, crainte, mépris ou lassitude)
Fuite
Ouverture, Ecoute
Franchise
Fermeture, repli sur soi
Dissimulation
Manipulation
• Très bonne écoute de l’autre
• Dissimulation sélective pour faire dire ce qu’il souhaite entendre
Assertivité
• Ecoute attentive
• Franchise suffisante
• Attitude « idéale » mais impliquant confiance, choix clairs et justifiés ainsi qu’écoute d’autrui.
• Attitude difficile à adopter en toutes circonstances.
• Excès de franchise
• Défaut d’écoute
Agressivité
• Défaut de franchise
• Repli sur soi
• Refus de faire face aux situations par (manque de confiance, crainte, mépris ou lassitude)
Fuite
Page 117
compléter ces compétences sociales avec la notion de leadership car le style de leadership
influencera aussi le comportement de l‘individu dans le groupe. Différents travaux traitent du
style leadership dans les groupes de travail [Vroom et Jago, 78] [Norrgen et Schaller, 99]. Le
style de leadership peut être autocratique, consultatif, collectif, participatif, aucune autorité.
4.3.2.2 Les compétences « d’apprentissage »
o Les styles d’apprentissage
Les styles d‘apprentissage ont été définis à partir du processus de l‘approche expérientielle
[Kolb et Fry, 75]. Ce processus constitue un cycle, associant la pensée et l‘action et
distinguant deux formes d‘acquisition des connaissances (pensée) et deux modes de
transformation de l‘expérience (action) (Figure 31).
Figure 31. Les styles d’apprentissage et compétences associées [Kolb et Fry, 75]
Les quatre étapes du cycle représentent en fait les habiletés requises pour apprendre et pour
résoudre des problèmes. Dans la réalité, les individus ont tendance à privilégier une ou deux
habiletés au détriment des autres. Quatre styles d‘apprentissage ont été définis à partir de ces
quatre habiletés : l‘assimilation, l‘accommodation, la divergence et la convergence.
L’assimilation est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘observation réfléchie et la
conceptualisation abstraite. L‘individu a tendance à raisonner par induction, à s‘intéresser aux
idées, aux concepts abstraits, à l‘analyse, à la logique. Ses forces résident dans sa capacité à
créer des modèles théoriques et à apprendre de ses erreurs.
Acquisition par appréhension
Observation réfléchie
Acquisition par compréhension
Expérimentation active
Accommodation
• S’engager pour atteindre des objectifs
• Chercher des opportunités et en tirer profit
• Influencer et diriger les autres
• Etre personnellement engagé
• Etre en relation avec des personnes
Divergence
• Etre sensible aux intérêts des autres
• Etre sensible aux valeurs
• Ecouter avec un esprit ouvert
• Recueillir de l’information
• Imaginer les implications et les conséquences des situations ambiguës
• Organiser l’information
• Construire des modèles théoriques
• Vérifier les théories et les idées
• Planifier les expérimentations
• Analyser les données quantitatives
Assimilation
• Créer de nouvelles façon de penser et de faire
• Expérimenter de nouvelles idées
• Choisir la meilleure solution
• Fixer des objectifs
• Prendre des décisions
Convergence
Acquisition par appréhension
Observation réfléchie
Acquisition par compréhension
Expérimentation active
Accommodation
• S’engager pour atteindre des objectifs
• Chercher des opportunités et en tirer profit
• Influencer et diriger les autres
• Etre personnellement engagé
• Etre en relation avec des personnes
Divergence
• Etre sensible aux intérêts des autres
• Etre sensible aux valeurs
• Ecouter avec un esprit ouvert
• Recueillir de l’information
• Imaginer les implications et les conséquences des situations ambiguës
• Organiser l’information
• Construire des modèles théoriques
• Vérifier les théories et les idées
• Planifier les expérimentations
• Analyser les données quantitatives
Assimilation
• Créer de nouvelles façon de penser et de faire
• Expérimenter de nouvelles idées
• Choisir la meilleure solution
• Fixer des objectifs
• Prendre des décisions
Convergence
Page 118
L’accommodation est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘expérimentation active et
l‘expérience concrète. L‘individu aime faire des choses et réaliser des plans et des
expériences. Ses forces résident dans sa capacité à agir et à réagir en fonction des faits.
La divergence est un style d‘apprentissage caractérisé par l‘expérience concrète et par
l‘observation réfléchie. L‘individu aime imaginer des choses, aborder les situations concrètes
à partir de plusieurs perspectives. Ses forces résident dans sa capacité à comprendre plusieurs
points de vue et à reconnaître les possibilités d‘action dans un contexte donné.
La convergence est un style d‘apprentissage caractérisé par la conceptualisation abstraite et
par l‘expérimentation active. L‘individu aime appliquer des idées à des situations concrètes,
trouver la bonne solution, raisonner de manière hypothético-déductive, s‘intéresser aux objets
et à la technique. Ses forces résident dans sa capacité à concentrer ses efforts sur la résolution
d‘un problème et à établir un plan d‘action.
o Les styles cognitifs
En complément des styles d‘apprentissage, nous pouvons citer le modèle des styles cognitifs.
Il fait référence aux différences individuelles dans le traitement des informations et la prise de
décisions [McKenney et Keen, 74]. Il est construit à l‘aide de deux facteurs : la façon de
recueillir des informations et la façon d‘analyser et d‘interpréter les informations (Tableau
11).
Tableau 11. Modalités du recueil, de l’analyse et de l’interprétation des informations
4.3.2.3 Synthèse sur prise en compte de l’individu en conception
Nous avons montré dans cette section que la prise en compte du rôle d‘un individu en
conception et en particulier dans un groupe d‘acteur lors d‘activités de conception
collaboratives, nous pouvons se faire que sur la base de compétences techniques bien sûr mais
Analyse et interprétation de l’information :
intuitive
Prêt à redéfinir le problème à mesure que le
processus avance, à essayer différentes
solutions, à rejeter des données.
Analyse et interprétation de l’information :
systématique
Pose le problème en suivant une méthode de
résolution bien définie qui, si elle est suivie,
conduit à une solution vraisemblable.
Collecte de l’information : réceptive
• Est sensible au stimulus lui-même,
• Se concentre sur les faits et les détails,
• Essaie de trouver le sens de l‘information
sans idée préconçue.
Collecte de l’information : préceptive
• Se sert d‘un modèle préconçu pour
recueillir les données,
• Se concentre sur les relations entre les
données,
• Recherche des similitudes et des écarts
entre les données et le modèle.
Analyse et interprétation de l’information :
intuitive
Prêt à redéfinir le problème à mesure que le
processus avance, à essayer différentes
solutions, à rejeter des données.
Analyse et interprétation de l’information :
systématique
Pose le problème en suivant une méthode de
résolution bien définie qui, si elle est suivie,
conduit à une solution vraisemblable.
Collecte de l’information : réceptive
• Est sensible au stimulus lui-même,
• Se concentre sur les faits et les détails,
• Essaie de trouver le sens de l‘information
sans idée préconçue.
Collecte de l’information : préceptive
• Se sert d‘un modèle préconçu pour
recueillir les données,
• Se concentre sur les relations entre les
données,
• Recherche des similitudes et des écarts
entre les données et le modèle.
Page 119
aussi et surtout comportementales voir « psychologique ». La compréhension précise et claire
de l‘importance de ces compétences est hors de note champs de recherche puisque nous ne
sommes pas des experts dans ce domaine. Pour résumer, nous pouvons dire que comprendre
un individu et son implication dans un groupe et dans une activité de conception revient à
avoir une bonne connaissance de ce qu‘il est au niveau de :
ses compétences techniques (connaissances théoriques, expertise métier, etc.),
ses compétences comportementales et de communicant :
o compétences d‘organisation, d‘adaptation, relationnelles et sociales pour
mettre en évidence la conformité comportementale (Tableaux 4 et 9),
o style de tempérament (Tableau 10)
les compétences professionnelles :
o caractéristiques organisationnelles et structurelles, comportements
professionnels (Tableau 5 et Tableau 6)
o capacité à recueillir, analyser et interpréter l‘information (Tableau 11).
Nous allons voir dans la section suivante différentes méthodes et différents tests pour aider à
la mise en évidence et à l‘évaluation de ces multiples compétences.
4.3.3 Les tests d’évaluation des acteurs
Il existe de nombreuses méthodes d‘évaluation des compétences des acteurs pour établir leur
profil « professionnel » et dans quelle mesure ils peuvent correspondre aux exigences
relatives à des activités collaboratives. Voici quelques exemples de tests relativement usités :
PeopleMapper (R. Feltham et J. Wood). Le test évalue des facteurs dits primaires et
secondaires. Les primaires correspondent à 11 facteurs ayant un fort impact sur les
activités de l‘acteur : l‘orientation sur les changements, les risques pris, la
compétitivité, la confiance sociale, la résistance à la pression, le perfectionniste,
l‘organisation du temps, la sociabilité, l‘implication émotionnelle, la réaction devant
les situations difficiles. Les secondaires dont l‘influence sur les activités est jugée
moins grande sont : la dynamique de l‘individu, la réaction au stress, la discipline au
travail, l‘ouverture à la communication, la réaction devant une situation difficile.
Type Dynamics Indicator (TDI) (R. Childs et A. McDonald) offre une approche
innovante sur l‘évaluation du type psychologique. Basé sur les concepts de C. Jung, le
test contient une gamme de questionnaires capables d‘étudier la réponse et la non
Page 120
réponse et qui permet d‘étudier entre autres choses la diversité du groupe de travail, la
résolution des conflits ou les facteurs d‘amélioration de la communication.
Learning Styles Indicator est intégré dans le TDI et offre la possibilité d‘identifier les
différences fondamentales dans la façon de pensée, de communiquer et d‘apprendre de
chaque individu. C‘est un outil très utilisé par ceux qui doivent créer ou conduire un
groupe.
Emotional Intelligence Questionnair Managerial (EIQ : M) (V. Dulewicz et M.
Higgs). C‘est un test qui évalue de façon conjointe l‘état émotionnel d‘un acteur et
l‘état émotionnel de ses collègues.
Gordon’s Personality Profile Inventory (GPP-I) (L.V. Gordon) est un test d‘évaluation
permettant de mettre en évidence 9 aspects de la personnalité étant identifiés selon
l‘auteur comme des facteurs clé de la performance de l‘acteur au travail. Il a été fondé
relativement aux conditions du marché du travail au Royaume- Uni.
Occupational Motivation Questionnaire (OMQ) (A.S. Mc Donald, C. Silverthorne, C.
Whetton et L. Andrews). Ce test vise l‘évaluation de la motivation d‘un acteur pour
son travail. Les facteurs qui influencent la motivation peuvent être externes à l‘acteur
(les récompenses financières, le statut, la prise de responsabilités) ou internes et donc
liées à ses es valeurs personnelles comme le développement personnel par exemple.
Aston Team Performance Inventory (ATPI) (M. West, L. Markiewicz et J.F. Dawson)
évalue l‘équipe dans l‘organisation en identifiant les causes de son inefficience et les
problèmes organisationnels.
Team Climate Inventory (TCI) (N. Anderson et M. West) est un outil qui révèle les
facteurs contribuant à rendre l‘équipe efficace et performance en terme innovation et
de créativité. Les quatre facteurs considérés sont : vision de l‘équipe, sécurité dans la
participation, supports pour l‘innovation, orientation de l‘action.
Team Selection Inventory (TSI) (N. Anderson, G. St John Burch). Ce test vient en
complément du TCI car au-delà d‘une évaluation du climat dans l‘équipe, il propose
une estimation du climat « préféré » d‘un individu dans une équipe de travail.
Ces tests contribuent à la mise en place de « cartes de compétences » pour chaque acteur.
Dans la cadre du consortium TIDEE [TIDEE, 05], une cartographie des compétences d‘un
acteur de la conception (plus spécifiquement d‘un ingénieur) a été proposée (Annexe 1, pages
151 à 159). Dans cette cartographie, les compétences d‘un ingénieur sont :
Page 121
Les compétences techniques : capacité d‘analyse en utilisant des outils et des
méthodes adaptés. Capacité à fournir des conclusions scientifiques pertinentes,
Les compétences interpersonnelles qui concernent la qualité des communications et
des collaborations : capacité à être un leader,
Les compétences professionnelles qui font références aux objectifs personnels de
l‘acteur, à sa motivation et à son implication.
La carte de compétences proposée en Annexe 1, pages 151 à 159 intègre les compétences
techniques (acquisition des informations, définition du problème, génération des idées,
évaluation et prise de décisions), professionnelles relativement à l‘équipe dans le but d‘assurer
son efficacité et interpersonnelles (qualité des communications, etc.). Une telle cartographie
aide à « encadrer » l‘acteur dans ses activités en adaptant cette activité et le contexte dans
lequel elle se déroule à l‘acteur lui-même, au regard de ses multiples compétences.
4.4 Conclusion
Dans ce chapitre, notre description de l‘influence de la culture organisationnelle sur
l‘entreprise et l‘acteur tente d‘apporter des éléments de réponse quant aux facteurs qu‘il faut
être capable d‘appréhender dès lors que l‘on souhaite avoir une stratégie et un management
efficaces basés sur des critères organisationnels, structurels, mais aussi sur des critères liés à
aux compétences et aux comportements des individus. Si au niveau de l‘individu la culture
organisationnelle détermine son comportement, sa motivation, son implication dans le
processus de prise de décision, au niveau du groupe elle détermine sa dynamique et ses
performances. Pour jouer son rôle bénéfique sur un acteur ou un groupe la culture
organisationnelle doit être prise en compte par les décisionnaires, évaluée et adaptée au besoin
et à l‘entreprise. Les symboles, les rituels, les stratégies, les politiques de l‘entreprise doivent
être utilisés pour attendre un niveau de motivation, d‘implication et de collaboration pour
contribuer à rendre les individus et les groupes d‘individus performants. La culture
organisationnelle permet de prendre en compte les interactions et les influences de chaque
individu sur le système, au sein de l‘organisation et sur les activités collaboratives qu‘il aura à
mener. Cette approche apporte une vision plus fine de la gestion des ressources humaines
(internes ou externes à l‘entreprise) qui n‘est plus simplement basée sur la prise en compte des
compétences « techniques » des ressources. La difficulté dans la mise en œuvre d‘une telle
approche réside dans le fait qu‘il faut considérer des éléments subjectifs, propres au savoir-
être de chaque acteur. Ces éléments ne sont pas aussi facilement identifiables et capitalisables
Page 122
que les savoir et savoir-faire. Ils ne peuvent réellement être décrits et considérés que si les
responsables sont attentifs et à l‘écoute des acteurs du projet. L‘objectif n‘est pas ici de porter
un jugement de valeur sur la personne mais bien de tenter d‘identifier dans quels types de
situation et de contexte chaque acteur est susceptible d‘exprimer le meilleur de lui-même.
L‘intérêt de notre démarche est de sensibiliser les décideurs sur des aspects qui jusque là sont
un peu délaissés et qui pourtant ont une grande importance dans la réussite de l‘activité
collaborative de conception.
Le chapitre suivant présente une étude de cas de terrain que nous avons menée au sein d‘une
entreprise espagnole désireuse de modifier une des caractéristiques de ses produits et bien
consciente de l‘impact qu‘une telle modification pourrait avoir sur son organisation, sa
structure et ses ressources humaines.
Page 123
Page 124
Partie 4 : Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de l’influence de la culture
organisationnelle en ingénierie concourante
Page 125
Chapitre 5
Mise en évidence de l’influence de la culture organisationnelle : cas
de l’entreprise ESPACOLD
___________________________________________________________________________
5.1 L’entreprise et ses produits
5.1.1 Présentation de l’entreprise
L‘étude de cas a été réalisée dans l‘entreprise ESPACOLD (nous avons volontairement
modifié le nom de l‘entreprise à sa demande) dans le cadre d‘une bourse Leonardo, pendant
trois mois. L‘entreprise possède une expérience de plus de 30 ans dans la conception et la
production des appareils de climatisation pour les véhicules de transport public. Elle est située
dans le sud de l‘Espagne. C‘est une entreprise de taille moyenne, qui compte 200 employés et
dont les bâtiments occupent une superficie de 11.000 m2. L‘entreprise est structurée en 12
départements : Administration, Contrôle Managérial, Qualité, Marketing et Clients,
Acquisitions, Fournisseurs et Logistique, Ingénierie du produit, Innovation, Ingénierie des
Processus, Planification, Service Clients et Système Informatique. L‘entreprise a choisi cette
structuration car c‘est selon elle la mieux adaptée pour avoir une orientation « clients et
marché » en vue d‘augmenter le potentiel de vente et de production (effet « pull-
production »). L‘entreprise conçoit et produit des appareils de climatisation de type modulaire
et de type unité (top-roof unit) (Figure 32).
Page 126
Figure 32. Positionnement des appareils produit par ESPACOLD
L‘entreprise a un vaste réseau de distribution de ses appareils puisqu‘elle est implantée dans
plus de 100 pays (Figure 33). Sa politique d‘extension de ses unités de production est surtout
orientée vers les pays des zones avec un climat excessivement chaud.
Figure 33. Implantation de l’entreprise au niveau international
5.1.2 Produits de la marque et fonctionnement d’une climatisation
Tout système frigorifique à compression (Figure 34) comprend au moins 6 éléments :
Le compresseur (1),
Page 127
Le condenseur (2),
Le détendeur (3),
L‘évaporateur (4),
Le réfrigérant ou fluide frigorigène,
L'huile du compresseur.
L‘entreprise conçoit, réalise et commercialise l‘ensemble de ces éléments. Une description de
la gamme des produits proposés est fournie en Annexe 2, pages 161 à 164.
Figure 34. Schéma de principe d’un système frigorifique à compression
5.2 Le projet de reconception de la gamme existante
Dans une étude publiée par l‘organisme canadien de recherche sur les ressources naturelles
[RNCan, 07], les chercheurs canadiens ont montré qu‘une voiture légère faisait économiser de
l‘argent au consommateur et épargnait des émissions de dioxyde de carbone à notre planète de
part le fait que chaque réduction de 10 % du poids d‘un véhicule entrainait une baisse de sa
consommation de carburant de 5 à 8 %. L‘industrie automobile et l‘ensemble du secteur des
transports travaillent donc aujourd‘hui à la réduction de façon drastique du poids des
véhicules. Ils imposent de nouveaux objectifs et de nouvelles contraintes aussi à leurs bureaux
Page 128
d‘études qu‘à ceux des sous-traitants. C‘est donc en réponse à ces nouvelles orientations que
l‘entreprise ESPACOLD a étudié l‘opportunité de remplacer autant que faire se peut les
matériaux « traditionnels » utilisés dans ses équipements pour les plafonniers par des
matériaux composites plus légers. L‘objectif était double : réduire la consommation de
carburant du véhicule par la réduction de son poids et baisser le flux des échanges caloriques
avec l‘extérieur en augmentant les propriétés thermiques du plafonnier.
5.2.1 Phase 1 : Définir les « nouveaux » critères de choix d’un matériau
Actuellement, l‘industrie automobile utilise la majeure partie des métaux, alliages, polymères,
composites et céramiques qui peuvent exister. Le part de ces différents matériaux dans la
structure des véhicules a peu à peu évoluer au cours du temps. Si en 1960 l‘aluminium et les
matériaux plastiques représentaient respectivement que 2% et 1% du poids du véhicule, en
1986 ils étaient passés à 4% et 7% et entrent aujourd‘hui à 10% et 20% dans la composition
des véhicules [Kandelaars et Van Dam][Farag, 08]. Ces changements ont été motivés par des
objectifs de réduction des coûts, d‘économie du combustible, d‘augmentation des aspects
esthétique et de confort, de conformité avec la législation, en particulier les directives
relatives à caractère recyclable des organes du véhicule. Kandelaars et Van Dam ont ainsi
montré en quoi l‘utilisation de l‘aluminium et des plastiques a eu une influence positive sur la
consommation en carburant des véhicules. Guidée par cet objectif de réduction du poids des
éléments constitutifs de la climatisation, l‘entreprise a donc décidé de mettre en œuvre une
politique volontariste de redéfinition des matériaux utilisés dans ces produits ; Pour ce faire,
elle a retenu un ensemble d‘éléments prépondérants pour le choix du nouveau matériau :
Les caractéristiques techniques du matériau qui concernent sa rigidité, sa résistance au
flambage, son poids, sa résistance et son coefficient de déformation aux contraintes
thermiques et sa résistance aux conditions climatiques et à l‘action directe du soleil.
Le facteur coût qui doit tenir compte du poids du produit, de son coût unitaire
relativement au système qu‘il équipe et des coûts des processus de fabrication mis en
jeu pour le produire
Les facteurs esthétiques et de confort qui correspondent à la capacité d‘absorption de
l‘énergie induite par des impacts et/ou des vibrations, de réduction du bruit, d‘isolation
thermique.
Et le facteur environnemental qui est devenu de plus en plus important et qui est défini
en termes de niveau d‘interaction entre le système et son milieu. Selon l‘ISO 1401,
Page 129
l‘estimation de l‘impact d‘un produit sur l‘environnement pendant son cycle de vie
complet peut être divisée en trois phases :
o la phase de la production, qui inclut l‘énergie nécessaire pour traiter les
matériaux primaires et secondaires utilisés pour réaliser les produits fini.
o la phase d‘utilisation qui inclut l‘énergie, le combustible et les émissions
pendant la durée de vie du produit,
o la phase de mise hors service (le recyclage) qui prend en compte l‘énergie
consommée pour traiter les déchets ainsi que les énergies récupérées grâce au
recyclage du produit. Il a été constaté expérimentalement que la consommation
d‘énergie la plus grande a lieu lors de la phase d‘exploitation (94% de l‘énergie
totale est consommée au cours de cette phase, 4% dans la phase de production
des matériaux, 1% dans la phase de fabrication du produit et 1% dans la phase
de recyclage [Ashby et Johnson, 02]).
Après plusieurs semaines d‘études exploratoires, les ingénieurs ont finalement proposé de
privilégier le polypropylène renforcé avec des fibres de verre. Ce matériau remplace
fréquemment les métaux « classiques » dans des composants de structures parfois très
sollicités tout en assurant un bon respect des formes géométriques, une bonne homogénéité,
une bonne rigidité, une certaine dilatation thermique et de larges possibilités de coloration
(certains éléments de carrosserie sont aujourd‘hui produit dans cette matière). L‘utilisation du
polypropylène fibré permet d‘atteindre des économies de poids de l‘ordre de 60% et une
réduction de prix de revient de 30%. La direction de l‘entreprise a validé ce choix et a
demandé aux départements Ingénierie du Produit, Innovation et Ingénierie des Processus
d‘étudier la faisabilité de la mise en place à grande échelle (à un niveau de production
industrielle, en grande série) d‘une démarche de remplacement progressif des matériaux
actuels de la gamme de produit vers le polypropylène fibré.
Les différents départements de l‘entreprise en charge de l‘analyse des impacts potentiels d‘un
changement de matériau des produits ont étudié ces impacts selon plusieurs facteurs :
positionnement par rapport au marché et aux concurrents, état du marché des matières
plastiques et des fibres (identification et évaluation des fournisseurs, ceux qui constituent
l‘environnement externe), changements imposés dans l‘entreprise (l‘environnement interne) :
mutation culturelle (le passage du travail des métaux – vision mécanicienne, au travail des
Page 130
polymères – vision « chimiste », peut être compliqué), évolution des investissements,
modifications de l‘organisation, des processus, des activités et des « métiers ».
Les départements se sont intéressés plutôt aux impacts techniques d‘un tel changement, notre
action s‘est quant à elle surtout focalisée sur la mutation culturelle que l‘entreprise aurait
éventuellement à subir.
5.2.2 Phase 2a : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement
des matériaux « actuels », point de vue « technique »
Les matériaux composites sont apparus après la deuxième guerre mondiale et leur histoire est
donc relativement « courte ». Ceci entraine encore parfois une méconnaissance partielle de
certaines caractéristiques des composites et les fabricants sont parfois confrontés à des
difficultés pour la définition complète des produits tant mécanique que chimique. Cette
méconnaissance engendrant à son tour des difficultés dans la production (risques pour les
hommes) et le traitement de ces matériaux (traitement et recyclage). Malgré tout, les
composites présentent des nombreux avantages : leur poids réduit, une bonne résistance
mécanique et chimique, une maintenance réduite et une grande variété des formes.
5.2.2.1 Les contraintes spécifiques liées à la mise en œuvre de matériaux composites
La mise en œuvre de matériaux composites n‘est pas chose facile et ce pour plusieurs raisons.
1. La composition des composites ne pouvant pas être totalement et précisément définies
et normalisées (en comparaison avec les métaux qui sont standardisés au niveau
international), le choix d‘un fournisseur va être primordial dès lors que l‘entreprise
voudra s‘attacher à avoir une qualité constante de la matière première.
2. Les caractéristiques uniques des composites doivent être mises en valeur et en
évidence dès la conception dans le but de déterminer les avantages de tels matériaux
(en ce qui concerne la taille de la série, les propriétés mécanique et de traitement, la
maintenance,…) en comparaison avec les alternatives traditionnelles. Il faut aussi
prévoir très tôt des essais spécifiques.
3. Deux approches sont possibles pour la conception de pièces en composites : d‘un côté,
la conception « conservatoire » qui conçoit et évalue les pièces en composites comme
les pièces de matériaux traditionnels. D‘un autre côté la conception « fonctionnelle »
où les pièces sont reconçues en tenant compte des caractéristiques propres des
Page 131
composites et de leurs comportement spécifiques. Ceci conduit en général à une
remise en cause des méthodes de travail dans les bureaux d‘études.
4. L‘évaluation du composite de point de vue fonctionnel oblige généralement à une
analyse globale du produit pour déterminer la « valeur d‘utilisation » du composite qui
concerne :
o Les pièces et les procédées d‘assemblage pour estimer les économies
réalisées grâce à l‘intégration des fonctions spécifiques aux composites,
o L‘étude des traitements et des éléments de protection économisés,
o Les essais techniques spécifiques aux composites à mettre en œuvre pour
les tester (les essais de résistance à la pression ou à la torsion ne sont par
exemple pas adéquates pour les composites).
5. Les modèles et les outils de représentation et de simulation des composites ne sont pas
très développés,
6. En fonction de l‘utilité exigée il faut faire le choix entre la productivité élevée et la
qualité élevée. Pour les industries produisant en grandes séries la fabrication des
composites impose la recherche d‘un compromis entre productivité et performance :
o Les procédés de fabrication permettant d‘obtenir des pièces avec des
formes complexes et de bonnes caractéristiques mécaniques ont une faible
productivité, incompatible avec l‘industrie automobile,
o A contrario, les pièces qui autorisent une productivité élevée ont des formes
simples et des caractéristiques mécaniques souvent faibles. Un
renforcement de ces pièces est possible par ajout de fibres de carbone mais
la productivité est là aussi faible et peu adaptée pour les grandes séries.
7. Le choix d‘un composite exige de bien connaitre les sollicitations (valeurs et
orientations) pour ajuster la qualité du composite qui sera dépendante de la position
des fibres distribuées de façon anisotrope et ordonnée par rapport aux directions de
sollicitations.
8. Il faut impératif de tenir compte de l‘assemblage des pièces pour éviter les interactions
possibles dès lors que les matériaux sont différents.
De prime abord, l‘étude montre que l‘industrialisation mais bien aussi et surtout la conception
des nouvelles pièces en matière composite, et en particulier avec le composite choisi
(polypropylène avec fibre de verre), nécessiteront une remise en question profonde des
méthodes de travail et des processus de conception et de fabrication de l‘entreprise.
Page 132
5.2.2.2 Réglementations internationales quant à l’exposition des personnels
La fabrication de composites doit se conformer à des normes très restrictives quant à
l‘exposition du personnel aux émanations des substances organiques volatiles, principalement
le styrène. Le styrène est l‘un des composés les plus importants dans la série des monomères
benzoïques. Il est utilisé dans la fabrication des polymères et copolymères pour les polyesters
et comme le facteur « déclenchant » pour la polymérisation des résines thermodurcissables.
Ces résines contiennent 30 à 50% de styrène. Les effets négatifs du styrène sur les humains
après une exposition prolongée ont été mis en évidence par beaucoup des études
épidémiologiques. L'inhalation de concentrations élevées de styrène peut occasionner des
troubles du système nerveux, tels que de la dépression ou des difficultés de concentration, de
la faiblesse musculaire, des nausées ainsi qu'une irritation des yeux, du nez et de la gorge.
D'après l'Agence internationale de recherche sur le cancer, le styrène pourrait être
cancérogène pour l'homme. Plusieurs études effectuées sur une population de salariés exposés
au styrène ont mis en évidence un risque de leucémie. Des études sur des animaux ont montré
que le styrène est faiblement cancérogène par inhalation ou ingestion.
Si dans la phase de fabrication du monomère l‘exposition au styrène est en générale
relativement faible et respecte les réglementations en vigueur, dans autres phases de
fabrication, en fonction du procédé utilisé ces normes ne sont pas forcément respectées.
L‘étude a démontré que l‘entreprise devra donc extrêmement sensible au respect des
réglementations relatives à l‘exposition au styrène et devra mettre en place des procédures de
formation et des processus de production en adéquation avec le respect strict des directives.
Autre point important à ne pas négliger, l‘Allemagne et la Suède représentent 45% dans la
production européenne des composites et se sont lancées dans des politiques drastiques de
réduction des expositions humaines au styrène (réduction jusqu‘à 20% en dessous des normes
européennes) ce qui peut entrainer un ralentissement de la production et une hausse des cours
des matières premières sur les marchés, d‘où de forts risques de tensions.
5.2.2.3 Le problème du recyclage des matières composites
Il est relativement complexe de recycler des matières composites à cause de leur composition
hétérogène. C‘est la séparation de la matrice et des fibres qui pose de réels problèmes car il
n‘existe pas encore de solution satisfaisante de point de vue opérationnel et économique. Il est
à noter que même si la législation impose le recyclage des composites depuis 2004 dans le
secteur automobile, les directives ne sont que peu suivies d‘effet et sont peu prises en
Page 133
considération par l‘industrie des matériaux composites qui n‘a vraiment pris en compte les
problèmes imposés par le recyclage. La législation sur le recyclage des véhicules (le secteur
automobile engloutissant un peu plus de 30% de la production mondiale des composites)
impose que la quantité de déchets jusque là limitée à 15 % de la masse de véhicule ne soit
plus que de 5% en 2015. En d‘autres termes, cela signifie que 95% dans la masse du véhicule
doit être recyclable. Même si ils ne sont pas clairement classifiés sur le liste de l‘OCDE, ni sur
celle de la Convention de Bale, les composites sont malgré tout considérés comme des
matériaux dangereux ce qui implique :
Qu‘aujourd‘hui :
o Ils ne peuvent pas être jetés,
o Que leur transport international vers un centre de recyclage est restreint et très
encadré,
o Qu‘ils ne peuvent pas être incinérés,
Qu‘en 2015 :
o 85% de leurs constituants soient réutilisables,
o 10% de leurs constituants « verts » puissent être incinérés,
o 5% de leurs constituants non recyclage puissent être déposés sans risque dans
des centres de stockage adaptés.
Les industriels n‘ont pas anticipé les nouvelles réglementations et ils n‘ont pas cherché des
nouvelles solutions. Ils existent actuellement des centres de traitements en France et en
Allemagne mais leur capacité de traitement est faible. De plus leur action est limitée car la
législation sur le transport international des matières composites impose qu‘elles ne peuvent
pas être transportées entre les pays européens. Ainsi, à cause de l‘attentisme des industriels et
des réglementations, le recyclage des véhicules qui devrait représenter un marché colossal en
termes de volume, de diversité des composites est extrêmement réduit.
Il ressort de l‘étude que l‘entreprise devra donc être très sensible à ce point particulier car il
pourra devenir un enjeu fort de demain auquel elle devra être prête à faire face au risque de
perdre l‘avantage que l‘exploitation des composites pouvait lui procurer.
5.2.2.4 Conclusions de l’étude de faisabilité d’un point de vue technique
Au regard des analyses que les experts de chaque département en charge de l‘étude de
faisabilité d‘une démarche de remplacement des matériaux « actuels » ont pu faire, il s‘avère
que le remplacement des matériaux actuels par du polypropylène fibré entrainerait :
Page 134
1. La nécessité de former en interne ou de recruter des spécialistes dans le domaine des
Sciences des Matériaux, des concepteurs capables de reconcevoir les éléments en
tenant compte des nouvelles méthodes de fabrication et des nouvelles propriétés du
matériau, des hommes capables de « produire » et « travailler » ces matériaux, et des
acheteurs susceptibles d‘aller négocier sur un marché qui était alors jusque là inconnu
pour eux.
2. La compétitivité des fabricants des matériaux composites devra être évaluée
périodiquement et mise en perspective par rapport au marché des matériaux
« traditionnels ».
3. Toutes les caractéristiques du nouveau matériau devront être parfaitement connues et
maitrisées car de nombreux problèmes liés à l‘utilisation de composites sont déjà
apparus (soucis de comportement au vieillissement).
4. Le nouveau matériau doit être compatible physiquement, mécaniquement et
chimiquement avec les autres matériaux qui seront à son contact. Ceci impose une
conception intégrée des ensembles.
5. Le remplacement de matériau doit tenir compte des normes économiques. Un kilo de
masse économisée ne doit pas impacter démesurément le prix du véhicule.
6. Les paramètres tels la protection des ressources humaines, les avantages économiques
obtenus grâce aux composites (ou pas) au niveau du cycle de vie complet du produit et
la législation environnementale doivent être pris en compte avec la plus grande
attention.
5.2.3 Phase 2b : Etude de la faisabilité d’une démarche de remplacement
des matériaux « actuels », point de vue « organisationnel »
L‘étude technique relative à la démarche de remplacement des matériaux actuels a mis en
évidence le fait que les acteurs de l‘entreprise allaient devoir travaillé de façon plus étroite
pour concevoir et définir les nouveaux produits mais aussi les nouveaux processus de
fabrication, le nouveaux circuits d‘achat et d‘approvisionnement. C‘est finalement la majeure
partie des activités de l‘entreprise qui vont devenir « collaboratives » alors que jusque là les
périmètres d‘action des départements étaient clairement définis et les collaborations peu
nombreuses. Le remplacement des matériaux va donc conduire à la mise en place d‘une
organisation adaptée basée sur les concepts de l‘ingénierie concourante. Cette approche
nécessite d‘avoir une bonne connaissance du fonctionnement de l‘entreprise, de ses structures,
Page 135
de son organisation et d‘avoir aussi des ressources humaines ayant les compétences
nécessaires pour l‘animation des équipes de projets et des méthodes de travail adaptées. Cette
mise en place change profondément les organisations classiques des entreprises et
l‘environnement de travail des acteurs impliqués dans les projets de l‘entreprise. Notre travail
s‘inscrit dans ce cadre et concerne la mise en évidence des capacités réelles de l‘entreprise
ESPACOLD pour relever le défi de la mise en place d‘une nouvelle organisation en son sein.
5.2.3.1 Pourquoi promouvoir une approche type « ingénierie concourante » chez
ESPACOLD ?
L‘ingénierie concourante est une approche systématique pour la définition d‘un produit, qui
prend en compte tous les éléments du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu' à
son retrait en passant par la mise à disposition aux utilisateurs. Cette approche est donc
pertinente chez ESPACOLD puisque l‘entreprise souhaite être capable, dans un futur proche,
de maîtriser l‘ensemble du cycle de vie de son produit et compte bien le faire rapidement avec
la mise en place de sa nouvelle stratégie de renouvellement des matériaux de ses produits. Au
sein de l‘entreprise, cette approche devrait permettre la conception intégrée et simultanée des
produits et processus associes, y compris au niveau de la production que du « soutien »
logistique. Cette simultanéité étant présente tout au long du cycle de vie du produit depuis sa
conception jusqu'à son retrait, tout en tenant compte de la qualité, des coûts, des délais et des
exigences de l‘utilisateur.
5.2.3.2 Implications de la démarche chez ESPACOLD
Au niveau d‘ESPACOLD, une première analyse de la situation nous a permis de définir que
la mise en place d‘une démarche d‘ingénierie concourante allait impacter :
Les méthodes de travail : les échanges entre les métiers, dès le démarrage des projets
(dès la définition des besoins en fait). Au-delà des savoirs-faires techniques
« classiques », les métiers vont devoir « apprendre » à analyser, proposer, négocier et
communiquer entre eux.
Les processus : une vision globale des processus doit être proposée pour que chacun
puisse connaître son rôle et ses apports au niveau des processus, mais aussi le
« pourquoi » de certaines solutions tant en termes techniques qu‘économiques.
L‘organisation de l‘entreprise : le processus de décision doit déléguer, ce n‘est plus la
Direction Générale qui prend toutes les décisions mais c‘est bien, localement, le
groupe de travail qui doit prendre ses responsabilités. Il est évident que ce mode de
Page 136
fonctionnement va, à terme, induire des réflexions profondes sur les nouvelles
organisations qui tiendront compte de la dimension sociologique.
Les tâches du chef de projet vont s‘enrichir par des actions favorisant les échanges
entre les différents acteurs. Il devra veiller à la bonne compréhension de chacune des
informations disponibles. Une forte capacité à « vendre » et promouvoir le projet sous
forme de « challenges » est demandée au responsable du projet.
La culture de l‘entreprise va elle aussi évoluer pour laisser une place de plus en plus
grande au partage des informations, à la culture orientée projet, aux challenges plutôt
qu‘aux métiers, etc.
Pour appréhender ces impacts et contrecarrer leurs effets potentiellement négatifs nous avons
proposé une série de mesures et d‘actions à prendre :
Créer une équipe pluridisciplinaire pouvant inclure le client, les fournisseurs, les sous-
traitants et ce dès le démarrage du projet,
Créer des conditions de travail favorisant des échanges d‘information spontanés et au
plus tôt,
Contribuer à faire à ce que le contexte de travail « orienté projet » (ouverture d‘esprit
et responsabilisation de chacun),
Simplifier et mettre en parallèle des activités,
Utiliser les outils et les méthodes pour travailler plus vite et mieux,
Planifier les projets de façon rigoureuse et transparente.
La réussite de la démarche d‘ingénierie concourante dans l‘entreprise, au regard de
l‘environnement culturel qui peut être le sien, est conditionnée par une volonté affirmée de la
direction de l‘entreprise, par une disposition des différents acteurs à jouer pleinement leur rôle
indépendamment de leurs attaches hiérarchiques et enfin par un chef de projet rompu aux
techniques de management de projets. Le fait du regrouper les différentes métiers, le(s)
client(s) et les fournisseurs avec un objectif commun génère des comportements d‘ouverture
et de coresponsabilité ou chacun apporte son savoir faire, ce qui induit une culture orientée
produit et client, et, au-delà, un vrai climat d‘innovation.
Nous nous sommes donc attachés à étudier l‘entreprise du point de vue des acteurs qui la
composent mais aussi de sa culture organisationnelle pour ainsi tenter de définir si l‘entreprise
était prête, en l‘état, de répondre à la nouvelle stratégie visant à modifier le matériau des
produits ou si au contraire, elle aurait besoin de revoir sa structure et son organisation pour
répondre à ce nouveau challenge.
Page 137
5.2.3.3 Objectifs et déroulement de notre action
Nous avons montré dans le chapitre précédent qu‘au-delà des aspects purement techniques
une entreprise de devait de considérer sa culture organisationnelle dès lors qu‘elle souhaitait
mettre en place une stratégie de développement octroyant une place plus grande aux acteurs.
De la cadre de son projet de modification des matériaux de ses pièces aux profits des
composites l‘entreprise ESPACOLD se devait d‘étudier sa culture organisationnelle pour
évaluer si l‘organisation de l‘entreprise du point de vue de la CO était en phase avec les
objectifs attendus. Notre étude doit donc aider ESPACOLD dans son travail d‘analyse de la
CO pour définir si l‘organisation de l‘entreprise et/ou sa CO doivent être adaptés en fonction
des exigences de l‘ingénierie concourante. Pour se faire nous avons décidé d‘adopter une
modélisation centrée à la fois sur l‘entreprise et sur les acteurs. L‘objectif d‘un focus sur
l‘entreprise est l‘analyse de l‘état réel des systèmes technologique, décisionnel et
informationnel à un niveau relativement macroscopique (visions stratégique et tactique). En
ce qui concerne l‘acteur, notre objectif était de savoir dans quelle mesure le concept « culture
organisationnelle » était utilisé par le management pour améliorer les domaines influencés de
la culture organisationnelle comme : l‘implication des acteurs, leur motivation, la
collaboration entre acteurs, la clarté des rôles ou le transfert des connaissances. Un autre
objectif concernait l‘estimation de la capacité de la structure à favoriser ou non la prise de
décisions et la prise de risques. Les éléments de la CO que nous avons cherché à mettre en
évidence étaient surtout liés aux symboles, aux rites, à l‘histoire et à la tradition, à la
personnalité des leaders et aux valeurs assumées par ces mêmes leaders.
Pour analyser la culture organisationnelle nous avons utilisé une méthode basée sur une
observation directe du système (pour faire apparaitre les éléments relatifs à l‘entreprise) et une
plus axée sur l‘analyse de questionnaires proposés aux acteurs (pour mettre en évidence les
facteurs relatifs aux acteurs). Comme nous l‘avons vu dans le chapitre précédent, ces deux
méthodes utilisées d‘une manière complémentaire contribuent à obtenir une vision plus
exhaustive du système et de sa « vie interne ». Elles permettent aussi d‘identifier les points
faibles qui pourraient avoir une influence négative sur la satisfaction des exigences de mise en
place de l‘ingénierie concourante nécessaire pour ce projet. Les observations directes sur
l‘entreprise ont été systématisées en utilisant la méthode SWOT. Elles portaient sur les
processus de conception et de fabrication, sur les voies et les flux d‘information
(communication horizontale et verticale), sur le processus de prise de décision et les acteurs
Page 138
impliqués dans la décision. Le questionnaire quant à lui a contribué à l‘identification de la
relation {CO – Manager} et d‘aspects relatifs au comportement des acteurs qui sont
influencés par la CO. Notre objectif était clairement ici de mettre en évidence des leviers
d‘action sur lesquels l‘entreprise pourraient agir si besoin est pour aider ses acteurs dans les
phases d‘apprentissages nécessaires pour développer les compétences exigées par l‘ingénierie
concourante. Pour évaluer la personnalité des acteurs nous avons utilisé un questionnaire
inspiré du test MBTI.
Cette démarche nous a donné la possibilité d‘identifier les forces et les faiblesses de
l‘organisation. An utilisant cette méthode d‘analyse nous avons pu prendre en compte
l‘influence de l‘environnement externe sur l‘entreprise pour définir quelles pouvaient être les
« bonnes » perspectives pour l‘entreprise et les « menaces » qui peuvent peser sur elle.
5.2.4 Etude critique des résultats, analyse des questionnaires
5.2.4.1 Eléments statiques extraits de l’étude
Pour évaluer l‘influence et l‘importance de la culture organisationnelle dans cette entreprise,
nous avons crée puis diffusé un questionnaire. Le questionnaire comprend 3 parties : les
questions 1 à 3 sont d‘ordre général, pour obtenir des informations relatives à l‘acteur lui-
même, les questions 4 à 10 concernent plutôt la CO et les questions 11 à 20 ont pour but de
mettre en évidence le processus de prise de décision dans l‘entreprise et les divers réseaux de
communication et les collaborations. Ce questionnaire a été distribué à l‘ensemble du
personnel de l‘entreprise, soit 215 personnes et 209 personnes ont retourné le questionnaire
complété (soit un taux de retour de plus de 97% !). La répartition du personnel est la
suivante : 9 chefs de département (9 retours sur 9, 100%), 61 « managers opérationnels » ou
responsables divers (coordonateurs pour le niveau opérationnel, postes à responsabilités dans
les nouveaux projets stratégiques de l‘entreprise, etc.) (60 retours sur 61, 97%), et 145 acteurs
« exécutants » au niveau opérationnel (140 retours sur 145, 97%).
La première partie du questionnaire visait à mettre en évidence le rôle des acteurs du point de
vue des décisions qu‘ils sont susceptibles de prendre et les réseaux de communication qu‘ils
possèdent même si ceux-ci sont implicites et pas en liaison directe avec la position
hiérarchique « officielle » de l‘acteur. Nous avons constaté que 100 personnes sur 140 du
niveau opérationnel (71,5%) considèrent que le rôle qui leur est attribué leur permet ni de
prendre des décisions ni d‘avoir un réseau de communication. Les 40 personnes estimant
pouvoir prendre des décisions ont une grande expérience dans l‘entreprise et ont toute plus de
Page 139
40 ans. Ceci nous montre que les acteurs sont peu impliqués dans la vie « décisionnelle » de
l‘entreprise et que ceux qui le sont, le sont en général grâce à leur expérience. En effet sur les
100 personnes ayant indiqué qu‘elles ne pensaient pas avoir un « pouvoir décisionnel »
quelconque, 80% avait moins de 5 ans d‘expérience dans l‘entreprise (CDD, intérimaires,…).
Au regard des habitudes qui ont cours dans d‘autres entreprises de même type, cette
constatation n‘est pas surprenante. Les entreprises exigent souvent que les chefs de petites
équipes du niveau opérationnel aient une bonne connaissance des produits et des méthodes de
l‘entreprise, ce qui ne peut souvent s‘acquérir que par l‘expérience. Les chefs d‘équipe du
niveau opérationnel sont souvent des acteurs qui sortent du rang grâce à leur expérience au
sein de l‘entreprise. Il n‘y a pas de jeune diplômé qui puisse prétendre avoir des
responsabilités d‘encadrement de personnel au niveau opérationnel dans cette entreprise. La
faible expérience des acteurs du niveau opérationnel se ressent aussi au niveau des questions
relatives à la culture organisationnelle. En effet, l‘histoire de l‘entreprise, les évènements
importants de son évolution, ses leaders charismatiques, ses missions, ses objectifs
stratégiques sont, en règle générale, inconnus pour 70% des acteurs opérationnels. Seuls 10
acteurs opérationnels ont été en mesure de nous parler un peu de l‘histoire de l‘entreprise et
de ses objectifs stratégiques (qui se sont avérés erronés dans 8 cas sur 10). En proportion, 15
acteurs (sur 60) du niveau « management opérationnel » ont été en mesure de nous répondre
correctement quant aux objectifs de l‘entreprise. Dans ce cas aussi, le taux est très faible au
regard de la position hiérarchique de ces acteurs. De façon général, au-delà de l‘histoire et de
la connaissance globale de l‘entreprise c‘est le concept de culture organisationnel qui n‘est
pas appréhendé dans cette entreprise. Aucun acteur de l‘entreprise n‘a répondu aux questions
où le terme « culture organisationnelle » apparaissait !
Les questions relatives au management des projets (questions 7 à 10) ont reçu 55 réponses
positives, avec au moins un exemple, de la part des acteurs du niveau « management
opérationnel » (55/60). Tous les acteurs ont répondu à la question 10 relative à la
sensibilisation aux problèmes environnementaux et 199 personnes sur 209 y ont répondu de
façon affirmative. Ce taux montre que l‘entreprise a bien communiqué sur son rôle social et
sur son intérêt quant à la protection de l‘environnement à tous les niveaux décisionnels.
Si nous nous intéressons maintenant aux niveaux décisionnels les plus élevés nous pouvons
voir que là aussi, le rôle de chacun dans la prise de décision n‘est pas forcément très clair. En
effet, seulement 17 managers opérationnels sur 60 estiment avoir un « petit » pouvoir
décisionnel (en particulier au niveau de la mise en place des processus qu‘ils pilotent) et
Page 140
seulement 5 managers de ce niveau pensent que la décision finale sur les processus qu‘ils
pilotent leur appartient. Ce niveau d‘implication est très bas mais il correspond parfaitement à
l‘orientation de l‘entreprise qui souhaitait jusque là une hiérarchie rigide, un management
centralisé, avec des délégations de responsabilités qu‘au niveau du contrôle des activités en
cours. Nous retrouvons cette logique dans les réponses apportées aux questions finales. La
question 17 par exemple mais en évidence que l‘entreprise n‘a pas de méthodologie pour
évaluer les capacités des acteurs, n‘a pas une démarche de formation de ses ressources, ce qui
montre qu‘elle ne cherche pas à tenir compte des besoins des acteurs en terme d‘évolution de
carrière et/ou de prise de responsabilités. Cette rigidité hiérarchique se retrouve aussi dans les
réponses aux questions sur la communication globale dans l‘entreprise. Ainsi, sur 89 acteurs
opérationnels ayant participé au moins une fois à un projet, 69 ont communiqué
exclusivement avec leur chef d‘équipe direct (question 18b) et seulement 20 ont un
« contact » avec le chef du projet (question 18c). Ces résultats montrent bien que l‘hiérarchie
est très rigide, même dans les projets où au contraire, il y a un fort besoin d‘avoir un flux de
communication direct entre tous les participants.
5.2.4.2 Points faibles de l’entreprise ESPACOLD
Une analyse des questionnaires et des statistiques précédentes que les acteurs ont complétées
avec soin, nous permet de mettre évidence 17 points clés représentatifs de la Culture
Organisationnelle de l‘entreprise et de la place des acteurs en son sein, mais qui sont aussi
autant de points faibles pour le projet que l‘entreprise veut promouvoir :
1. Les acteurs du niveau opérationnel ne savent pas quels sont les objectifs stratégiques
de l‘entreprise et ils n‘ont pas non plus une idée très précise de l‘ensemble de leurs
objectifs locaux.
2. Les acteurs du niveau tactique connaissent seulement les objectifs relatifs à leurs
projets et n‘ont pas non plus une vision claire des objectifs stratégiques.
3. Il n‘existe pas au niveau stratégique une culture de la valorisation des « bons »
résultats obtenus aux niveaux inférieur et en particulier au niveau opérationnel. Et
inversement, les niveaux inférieur n‘ont pas connaissance des « bons » résultats du
niveau stratégique. Par exemple, une commande de 500 d‘appareils de climatisation
est passée complètement inaperçu au niveau tactique et opérationnelle alors qu‘elle
était le résultat d‘âpres discussions et qu‘elle correspondait au premier marché
Page 141
décroché en l‘Inde, l‘un des plus exigeants de la planète du fait des conditions
extrêmes d‘exploitation des appareils !
4. Les acteurs opérationnels ne communiquent de façon « verticale » seulement qu‘à
l‘initiative du chef de département et de leur supérieur hiérarchique.
5. Ni les managers du niveau stratégique ni ceux des ressources humaines n‘utilisent les
outils de la Culture Organisationnelle (symboles, mythes, rites, rituels) pour faire
évoluer la CO de l‘entreprise, accroitre le niveau de coresponsabilité, de collaboration
entre les acteurs pour tenter d‘améliorer les processus et les produits.
6. L‘entreprise ne valorise ni sa culture, ni sa tradition, ni les événements clés dans son
histoire, ni ses contributions à l‘évolution du secteur de part ses innovations sur ses
principaux produit, ni ses succès.
7. Les capacités d‘apprentissage des acteurs ne sont ni évaluées, ni valorisées par des
plans de formation personnalisés et adaptés.
8. Les acteurs du niveau opérationnel et tactique ne connaissent pas les réglementations
et la législation sur l‘environnement, sur la pollution et le recyclage. Pourtant nous
retrouvons au niveau tactique des ingénieurs processus et produit qui devraient
normalement être extrêmement sensibles à ces éléments.
9. Les acteurs ont pris l‘habitude d‘être cloisonnés dans leur métier et refusent assez
souvent les interactions avec les autres métiers. Une réponse assez fréquente était la
suivante : « je sais comment faire, je n‘ai pas besoin d‘autres ! ».
10. Les acteurs n‘ont aucune maîtrise des rudiments de la communication qui contribuent
à faire que les échanges se passent bien dans une équipe pluridisciplinaire.
11. Les acteurs montrent une forte dépendance à une organisation uniquement
hiérarchique qui est orientée « métier » plutôt que « projets ».
12. Certains acteurs montrent une forte propension à attendre les « ordres », il faut qu‘on
leur dise ce qu‘il faut faire. Ceci est relativement incompatible avec une démarche
d‘ingénierie concourante, où l‘on attend d‘eux qu‘ils aient une vision assez globale du
projet, qu‘ils puissent être capables d‘analyser, de proposer et d‘argumenter, de
négocier tout en étant une source d‘enrichissement et de compréhension pour les
autres métiers.
Page 142
13. Les acteurs sont très attachés aux logiciels qu‘ils emploient (logiciels très souvent
spécifiques au métier de la climatisation). Ils ne sont pas forcément prêts à en changer
et à se former sur un autre type de logiciel.
14. L‘entreprise suspend toujours l‘ensemble de ses activités pendant un mois dans le
courant de l‘été sans tenir compte des projets en cours ou des opportunités identifiées
dans l‘environnement externe. Ceci induit une inertie et un ralentissement dans tous
les projets de développement ou d‘innovation et ce avant et après ce temps de repos
« forcé ».
15. L‘entreprise n‘a pas une politique d‘intégration forte des acteurs impliqués
ponctuellement aux cours des différentes d‘un projet.
16. L‘entreprise n‘a pas implémenté un système de management des connaissances et elle
n‘a pas compris l‘enjeu de l‘intégration, de la gestion et de la dissémination des
connaissances.
17. Il manque d‘une vision globale pour la conduite et la gestion des projets au niveau des
activités et des acteurs. Lors de la phase d‘avant-projet, les activités et les acteurs qui
devraient être impliqués dans le projet ne sont pas encore identifiés ! Il est impossible
de coordonner et de mettre en cohérence les activités et les collaborations entre les
acteurs.
Ces 17 facteurs clés représentatifs de l‘entreprise nous permettent de dire que celle-ci a une
Culture Organisationnelle plutôt « conventionnelle » et « dépendante ». « Conventionnelle »
car elle est contrôlée de manière plutôt conservatrice, traditionnelle et bureaucratique. La
direction ne cherche pas à faire que les acteurs prennent des initiatives et préconise surtout le
respect des règles et des normes. Elle est aussi « dépendante » car le conservatisme conduit à
ce qu‘elle soit structurée de manière très hiérarchique et non-participative. Le système de
décision est très centralisé et les acteurs font seulement ce qu‘est bien précisé et chaque point
bloquant est traité avec les supérieurs hiérarchiques. L‘organisation est telle que les acteurs
cherchent à « faire plaisir à l‘autorité » et faire seulement ce qui est attendu, l‘innovation n‘est
que peu présentée dans l‘entreprise. La situation a évoluée au cours du temps car l‘entreprise
était très dynamique et très innovant il y a encore quelques années mais il semblerait qu‘une
certaine lourdeur de la structure ait freiné l‘entrain du début. L‘entreprise peut être donc
perçue comme une entreprise passive, au sein de laquelle les acteurs recherchent la sécurité et
évitent les risques ce qui implique qu‘elle soit peu ou pas innovante depuis quelques temps,
Page 143
l‘entreprise « ronronne ». C‘est bien pour cela que la direction a décidé de redonner un nouvel
élan en choisissant de revoir sa gamme de produit. Au delà des points faibles, nous avons
aussi pu mettre en évidence des points forts encourageant quant à la capacité de l‘entreprise à
s‘adapter et à relever les défis qui l‘attendent.
5.2.4.3 Points forts de l’entreprise ESPACOLD
Même si le management de l‘entreprise est perfectible dans le cadre de la mise en place d‘une
approche d‘ingénierie concourante, il s‘avère malgré tout que l‘entreprise a des atouts pour
faire que malgré tout la mise en place d‘une telle approche relativement au remplacement des
matériaux des produits soit un succès. D‘une part, l‘entreprise vient de se positionner sur les
marchés d‘Asie et une stratégie d‘extension vers ces marchés. Cela correspond à une réelle
tendance des entreprises européennes du secteur et c‘est un atout majeur pour le devenir de
l‘entreprise. Au-delà du marché asiatique, l‘entreprise développe aussi des projets d‘extension
dans les pays d‘Amérique du Sud et Centrale et dans ce le fait qu‘elle soit espagnole est un
vrai avantage. L‘ensemble de ces projets et ces perspectives vont va sûrement conduire
l‘entreprise à mener une réflexion sur son organisation si elle veut conquérir et conserver des
parts de marché en Asie. D‘autre part, l‘entreprise a une politique de prix bas et cherche à
renforcer son réseau pour apporter encore plus de services. Ceci lui confère des avantages
compétitifs sur le marché européen où la concurrence est très forte notamment avec les
concurrents allemands et scandinaves. Là aussi, c‘est un réel point fort de l‘entreprise mais si
elle veut conserver cet avantage stratégique elle sera tenue d‘étudier en profondeur son
organisation. Enfin, nous pouvons remarquer de l‘entreprise a des atouts « matériels » relatifs
à l‘organisation de ses bâtiments. Elle est composée de 3 bâtiments principaux, sans étage, en
enfilade et communicant les uns avec les autres. Dans le premier bâtiment sont regroupés les
services administratifs et comptables. Un mur en verre sépare la salle d‘accueil de la salle où
se trouvent les bureaux. Les bureaux sont en fait des tables de travail rondes avec quatre
postes du travail, sans séparation particulière entre eux. A l‘autre extrémité de l‘entreprise,
dans un second bâtiment, nous trouvons les services d‘ingénierie processus, d‘ingénierie
produit, qualité, innovation, marché et clients, et logistiques. Dans ce bâtiment la
configuration des bureaux est la même que celle des services administratifs. Le troisième
bâtiment, la production, relie les deux autres bâtiments ensemble et est perçue comme le trait
d‘union entre les services. Une telle organisation des bâtiments et des bureaux facilite les
échanges en réduisant les barrières « physiques » à la collaboration. Ceci apporte une certaine
Page 144
fluidité dans les communications et une ouverture à la communication normalement plus
complexe dans des structures à l‘agencement plus classique. Mais il ne faut pas oublier que la
communication et la collaboration supposent qu‘il faut avoir l‘intention de le faire et que cette
intention doit être encouragée dans la direction et dans ce domaine l‘entreprise a encore des
progrès à faire ! Eliminer les barrières physiques est une chose, éliminer les barrières
implicites, les barrières mentales en est une autre ! Une autre forme d‘atout matériel concerne
l‘affichage des informations. Il y a une vraie recherche de « popularisation » des objectifs à
court terme par l‘affichage. Ils sont affichés dans l‘atelier de production, dans un espace
informel où les acteurs se retrouvent pour faire de courtes pauses. Des tableaux récapitulatifs
des objectifs accomplis récemment, les annonces d‘intérêt général du syndicat, les accidents
du travail sont mentionnés ainsi que le nombre des jours sans accident. Même si c‘est
relativement sommaire et finalement très classique et même si il n‘y a pas de feed-back ou un
échange entre les acteurs sur ces éléments, les acteurs opérationnels perçoivent malgré tout
cet affichage comme une bonne source d‘informations pour identifier les buts des projets et le
niveau de satisfaction qu‘engendre leurs activités.
5.3 Synthèse, perspectives pour l’entreprise
L‘étude que nous avons menée au sein de l‘entreprise pour l‘observation directe de son
organisation a montré que :
L‘entreprise espagnole est une unité moyenne avec une structure hiérarchique
classique organisée en départements. L‘entreprise possède un grand nombre de
fournisseurs et est très dépendante de leurs activités et de leurs prix.
Le potentiel humain est relativement bien adapté à ses activités de point de vue de la
formation des acteurs (initiale et continue), de leurs comportements au travail mais est
un peu à revoir pour ce qui concerne la culture organisationnelle.
Les ressources humaines et financières déployées pour favoriser l‘innovation sont
insuffisantes pour développer nouveaux produits.
L‘orientation de l‘entreprise sur le marché en assurant le meilleur prix, un bon service
post-vente et sa recherche effrénée d‘ouverture de nouveaux marchés ont un effet
négatif sur l‘innovation. Les projets d‘innovation ne sont pas soutenus par la recherche
et ne représentent pas des objectives stratégiques à long et moyen termes.
La culture organisationnelle n‘a été pas identifiée parmi les inducteurs de performance
pour la mise en place de la démarche d‘ingénierie concourante. Dans cette entreprise,
Page 145
la CO est surtout le résultat implicite de réunion informelles regroupant un peut
nombre d‘individu, elle est donc faible et n‘influence pas la collaboration, la
communication et la motivation des acteurs.
L‘entreprise ne répond ni de façon formelle (par les méthodes de travail, processus,
organisation), ni de façon informelle (par la CO) aux exigences de l‘ingénierie
concourante qui demande un niveau de collaboration très élevé.
Le fait de chercher à promouvoir une démarche d‘ingénierie concourante au sein de
l‘entreprise et ce par l‘intermédiaire d‘un projet de remplacement des matériaux des produits
est une bonne chose pour une entreprise qui avait tendance à fonctionner à deux vitesses. La
stratégie s‘impose un rythme soutenu de conquête de marché et de territoires alors que la
production et les niveaux plus tactiques et opérationnels ont un rythme plus lent, l‘entreprise
« ronronne ». L‘objectif affiché est de faire que cela soit maintenant toute l‘entreprise qui
avance au même « rythme », avec les mêmes objectifs d‘excellence. Nous pensons, au regard
de notre étude qu‘ESPACOLD est en mesure de relever ce défi. Notre étude a aussi montré
que pour se faire ESPACOLD devra être en mesure de faire évoluer sa structure, son
organisation et l‘état d‘esprit de ses ressources humaines. D‘un point de vue de sa structure et
de son organisation, il faudra revoir le processus de conception mais aussi reconcevoir et
intégrer le flux de production en fonction des nouvelles contraintes imposées par l‘utilisation
des composites. La prise en compte de ces contraintes va l‘obliger à créer une cellule de veille
technologique pour étudier les évolutions continues de la législation relative à la protection de
l‘environnement et au recyclage des produits. Il faudra qu‘elle soit toujours en phase avec des
normes de plus en plus restrictives et en constante évolution, qui vont venir contraindre et
limiter l‘utilisation des matériaux spécifiques. D‘un point de vue humain, ESPACOLD va
devoir revoir sa stratégie de formation, de communication et de prise en compte des acteurs.
La formation devra porter sur la conception, la mise en œuvre et l‘utilisation des composites
qui vont être de plus en plus présents dans les produits. Elle pourra aussi porter sur
l‘utilisation des outils (logiciels notamment) que l‘entreprise sera obligé d‘acquérir pour
développer son activité, améliorer ses processus et favoriser une démarche de conception et
de production intégrée. L‘entreprise devra communiquer sur sa stratégie mais aussi sur la
dangerosité des produits qu‘elle emploie pour éviter un climat de défiance pouvant naître de
rumeurs induites par une mauvaise information sur les produits. La communication entre les
acteurs devra aussi être favorisée et encouragée tout comme la prise de risques et l‘entreprise
Page 146
devra contribuer à responsabiliser et motiver un peu plus ses ressources sur la base d‘objectifs
locaux clairs, précis et en lien direct avec des objectifs plus globaux, plus stratégiques.
C‘est au prix de gros investissements en technologie, en logiciels d‘ingénierie intégrée, en
modifications structurelles et organisationnelles profondes, mais aussi et surtout en
revalorisation des compétences de ses ressources humaines qu‘ESPACOLD pourra mener à
bien son projet de renouvellement des matériaux de ses produits à moyen terme et de
développement mondial à plus long terme.
Page 147
Conclusion et perspectives
___________________________________________________________________________
6.1 Conclusions générales
L‘objectif de ce travail de thèse concerné la prise en compte de la culture organisationnelle et
du facteur humain dans l‘entreprise pour aider les chefs de projets à piloter les activités de
conception de plus en plus collaboratives. Pour ce faire, nous avons cherché dans les premiers
chapitres à décrire le contexte dans lequel se déroule l‘activité de conception.
Dans le premier chapitre, nous avons vu que la conduite de la conception oblige de
comprendre et d‘évaluer le processus de conception et en particulier les activités qui le
composent, mais aussi, et surtout, le système de conception, au sein duquel le processus se
déroule. Ainsi, l‘évaluation de la conception doit proposer tout un ensemble d‘éléments de
mesure, identifiés sur la base d‘un modèle du système à conduire, en vue de pouvoir fournir
des informations pertinentes pour assurer une prise de décision cohérente au regard de l‘état
réel du système. Toute la difficulté se situe dans la modélisation du système en vue de son
évaluation. Nous avons aussi mis en lumière dans ce chapitre, les difficultés de la
modélisation du processus de conception et plus globalement du système de conception dès
lors que l‘on cherche à avoir une vision relativement complète de ces derniers. Ainsi, pour
conduire la conception, il faut être en mesure d‘identifier l‘ensemble des facteurs clés qui vont
influencer le système et le processus de conception.
C‘est ainsi que nous avons étudié, dans le deuxième chapitre, les modèles existants du
système de conception pour identifier des inducteurs qui auront une influence « globale » et
« locale » sur la performance de la conception. Nous avons réalisé ce travail pour chaque
niveau décisionnel et nous avons mis en évidence la difficulté de définir précisément
l‘ensemble des éléments ayant un impact sur le déroulement du processus de conception.
Nous avons finalement retenu le modèle et l‘approche de Robin et al. [Robin et al., 05 et 07]
pour ce qui est de la mise en évidence des inducteurs de performance en conception. Ce choix
nous semble logique car cette approche contribue à proposer un cadre pour la définition de
façon générique mais exhaustive des inducteurs de performance en conception. Les auteurs
ont mis en évidence le fait qu‘il existait des inducteurs globaux, propres à l‘entreprise et
Page 148
relatifs aux environnements, aux acteurs et aux savoir et savoir-faire et des inducteurs locaux,
propres au système de conception et qui concernent le produit, le processus et l‘organisation.
Nous avons montré, dans le troisième chapitre, la nécessité de nous concentrer sur
l‘acteur qui est selon nous un élément clé pour atteindre un certain niveau de performance en
conception. L‘acteur va avoir une influence évidente et forte sur la performance du processus
de conception. Adoptant une approche systémique, nous avons considéré l‘acteur comme
étant la plus petite entité « pilotable » du système et nous nous sommes attachés à définir son
rôle et ses interactions avec les inducteurs globaux et locaux de performance dans le système
de conception. Nous avons ainsi obtenu une vision opérationnelle du système. En élargissant
notre étude, nous avons progressivement décrit les contextes d‘évolution de l‘acteur qu‘ils
soient relativement locaux ou globaux. L‘intérêt de cette démarche est de pouvoir identifier
les éléments sur lesquels l‘acteur va agir et qui vont eux-mêmes avoir une influence sur
l‗acteur. Ceci nous a conduit à proposer des grilles d‘analyse du système au sein desquelles
nous avons des granularités d‘analyse différentes et une notion de temporalité très forte pour
conduire le système en tenant compte de son passé, en pilotant le présent et en étudiant ses
évolutions futures possibles.
Dans le quatrième chapitre nous sommes plus particulièrement focalisés sur l‘un des
niveaux de description du système que nous avions mis en évidence dans nos grilles, le niveau
de l‘acteur. Revenant sur la fait que la conception est avant tout une activité humaine, nous
avons cherché à étudier en quoi l‘acteur influence la conception et par quoi il pouvait être
influencé. Ceci nous à conduit a nous intéressé au rôle de la culture organisationnelle dans le
système de conception. La culture organisationnelle peut être forte ou faible, peut être
modelée intentionnellement ou pas par les acteurs, mais elle apparaît dans chaque
organisation sociale et influence le comportement des individus. En identifiant la culture
organisationnelle comme élément influant en conception nous avons apporté une vision plus
fine de la gestion des ressources humaines (internes ou externes à l‘entreprise) qui n‘est plus
simplement basée sur la prise en compte des compétences « techniques » des ressources mais
sur une visions plus large du rôle des acteurs en conception.
Enfin, dans le dernier chapitre, nous décrivons une étude de cas que nous avons menée
dans une entreprise espagnole dans le cadre d‘un projet européen. Cette étude de cas a permis
de mettre en œuvre « réellement » notre démarche au sein d‘une entreprise. Cette entreprise
souhaitait modifier un élément très important sur l‘ensemble de sa gamme de produit et elle
nous a demandé d‘étudier l‘impact d‘une telle stratégie sur l‘ensemble de l‘entreprise et en
Page 149
particulier au niveau de son bureau d‘études. Cette étude de cas montre bien l‘intérêt qu‘à une
entreprise à tenir compte de sa culture organisationnelle pour mieux appréhender sa structure,
son organisation et ses ressources en vue d‘une évolution stratégique forte.
6.2. Contributions personnelles
6.2.1. Etat actuel des recherches sur le système de conception et les
éléments qui influencent sa performance
La première partie de cette recherche est dédiée à l‘étude des modèles actuels du
système de conception. Selon Lonchamp [Lonchamp, 04] les recherches sur les systèmes de
conception peuvent être classifiées en trois grandes catégories : les modèles basés sur les
phases, les modèles basés sur les activités et les modèles basés sur les domaines. Nous avons
mis en évidence les désavantages de ces approches au regard des nouvelles formes plus
collaboratives des activités de conception. Le manque le plus flagrant vient de la non prise en
compte de la caractéristique intégratrice et concourante des activités dans les processus de
conception. Nous avons donc ajouté à ces catégories un modèle collaboratif de conception.
Un modèle qui à côté des activités, des tâches spécifiques, des facteurs qui influencent le
système de conception, prend en compte les interactions interhumaines et leur coordination.
Le modèle GRAI, proposé par Girard [Girard et al., 05] inclut les éléments cités au-dessus la
dimension de ce système ayant été développée quant à elle par Robin [Robin et al., 05 et 07].
Ils proposent l‘étude du contexte de façon à mettre en évidence les facteurs influant la
collaboration et, après une évaluation de l‘état actuel du système, la mis en place d‘un
contexte adéquate aux besoins identifiés et aux objectifs de la conception. Nous avons décrit
cette notion de contexte relativement à deux grandes catégories de modèles : les approches
statiques, qui cherchent à identifier et à définir les éléments du système, et les approches
dynamiques, qui vont plus loin en identifiant les interactions entre les éléments composants le
contexte. Nous avons mis en évidence les avantages des modèles dynamiques et en particulier
de celui de Robin [Robin et al., 05 et 07] qui par le biais de la description d‘inducteurs
globaux et locaux de performance doit aider au pilotage du système de conception et des
interactions internes et externes à ce système.
Page 150
6.2.2 Contribution théorique pour l’étude du système de conception :
définition des inducteurs de performance en conception
Dans la première partie, nous avons étudié les systèmes de conception et le contexte.
L‘une des conclusions de ces recherches a été que les modèles du système de conception
apporte un niveau intermédiaire de description, entre le niveau « activités » et le niveau
« entreprise ». Nous avons relevé que d‘un côté le système de conception représente
l‘ensemble des activités menées en conception et que de l‘autre, il peut être lui-même vu
comme un élément d‘un système plus global, le système « entreprise » au sein duquel il est
« agrégé » et en relation avec les autres systèmes de l‘entreprise : production, distribution,
marketing, etc. Pour prendre en compte l‘ensemble de ces niveaux de description, nous avons
décidé de nous focaliser sur l‘acteur comme élément central du système. Nous avons mis en
évidence les interactions acteur-environnement externe et interne, acteur-connaissances,
acteur-acteur au niveau global et les interactions acteur-processus, acteur-produit, acteur-
organisation au niveau local, dans une approche générique. Toutes ces interactions sont
placées sur l‘axe du temps, ce qui permet d‘apprécier une certaine évolution du système de
son état initial jusqu‘à un état futur probable. Au fur et mesure de l‘évolution du système,
l‘état qui était actuel à un instant t, devient l‘état passé à l‘instant t+1 et l‘analyse de l‘état
actuel donne la possibilité de faire des prévisions quant à l‘état futur.
A un niveau de description moins opérationnel, la vision systémique de notre modèle
permet de mettre en évidence, au niveau du système de conception, l‘ensemble des
interactions décrites au niveau de l‘acteur. Les inducteurs sont les mêmes mais la nature de
leurs interactions est radicalement différente. L‘influence des inducteurs globaux se manifeste
indirectement sur le système de conception dans une entreprise. Elargir la vision au niveau de
l‘entreprise, est rendu possible par notre modèle qui autorise la prise en compte dès lors que
nous élargissons la modélisation au niveau des interactions entre le système de conception et
les autres systèmes de l‘entreprise. Ceci permet aussi d‘avoir une vision plus détaillée de
l‘influence de l‘environnement externe sur l‘entreprise. Influence qui se propage jusqu'au
niveau du système de conception, des activités et des acteurs. Cet environnement externe
« participe » activement au processus de décision, au niveau « stratégique ». Girard [Girard et
al., 05] a montré que le système décisionnel, dans l‘entreprise, celui qui coordonne les centres
de conception, a nécessairement besoin d‘informations prises dans l‘environnement externe et
fournies par le système informationnel.
Page 151
Chacun des composants représentatifs du système et les interactions qu‘il peut avoir
avec les autres, peut être modélisé et défini précisément à l‘aide d‘un ensemble de modèles
plus ou moins formels (modèles d‘entreprise, modèles de processus, modèles d‘activités, etc.).
L‘objet de cette thèse n‘étant pas de définir précisément chacun des composants, mais plutôt
de fournir la description la plus complète des facteurs influençant la conception, nous avons
compléter nos travaux, en proposant un modèle moins formel de représentation du système
basé sur l‘analyse du système du point de vue de la culture organisationnelle.
6.2.3 Une approche originale centrée sur la culture organisationnelle
pour l’étude des facteurs qui affectent la performance des acteurs
en conception collaborative
En étudiant le système de conception et les inducteurs de performance en conception,
d‘un point de vue opérationnel, tactique et stratégique, nous n‘avons pas obtenu un outil
pratique mais un modèle du champ d‘interactions dans lequel l‘acteur agit et évolue en
conception. Nous avons considéré dans un premier temps les facteurs qui influencent l‘acteur
comme les facteurs internes et les facteurs externes. Si les facteurs internes sont propres à
l‘acteur (les compétences techniques, le savoir, l‘expérience, l‘individualité), les facteurs
externes, quant à eux, sont propres au contexte (la dynamique du groupe, l‘équipe,
l‘organisation, l‘entreprise). Il manque dans cette énumération les facteurs liés à la culture
organisationnelle. Si nous partons du principe que la Culture Organisationnelle (CO)
caractérise chaque association d‘individus qui interagissent autour d‘un but commun, nous
pouvons alors considérer que la CO est un facteur externe lié au contexte. Si au contraire nous
prenons en compte l‘influence de la CO sur la motivation, nous nous situons alors parmi les
facteurs internes, au même titre que la personnalité. A tenant compte de ces différents points
de vue, nous avons étudié et mis en évidence le rôle de la CO en conception. Après une étude
du concept de CO, nous avons identifié quatre directions de recherche sur la CO :
1. Les recherches en vue de définir la CO.
2. Les recherches ayant pour but d‘identifier les éléments constitutifs de la CO et leur
influence sur l‘entreprise.
3. Les recherches cherchant à d‘identifier les caractéristiques « mesurables » qui vont
permettre l‘évaluation de la CO et de mettre au point des méthodes d‘évaluation.
Nos recherches se sont ensuite orientées vers deux directions. Nous avons étudié
l‘influence de la CO au niveau de l‘entreprise et au niveau de l‘acteur.
Page 152
Nous avons mis en évidence les éléments qui permettent d‘étudier une entreprise pour décrire
et comprendre son positionnement relativement à la CO :
1. L‘identité
2. La stratégie et le management
3. La structure
4. Les modèles de culture organisationnelle ramenés à l‘entreprise
Nous avons identifié le caractère déterminant des relations entre ces facteurs et comment
les interactions entre ces éléments interviennent en conception au niveau stratégique, tactique
et opérationnel.
Si au niveau de l‘entreprise la CO détermine ses orientations « clients », « qualité » et
« innovation », au niveau de l‘acteur nous avons cherché à décomposer l‘influence de la CO,
en fonction du niveau au quel se trouve l‘acteur. Dans la catégorie de ceux qui peuvent
influencer la CO, nous avons les leaders, qui se trouvent à chaque niveau plutôt stratégique
(top management de l‘entreprise) et qui forment et modélisent la CO de l‘entreprise, du
groupe, du département, du projet, pour l‘adapter au but de l‘entreprise. Nous avons montré
qu‘au niveau stratégique, les acteurs ont une relation bidirectionnelle avec la CO. Ils peuvent
modéliser la CO, pour l‘adapter à la stratégie de l‘entreprise, mais ils sont, dans même temps,
influencés dans leurs décisions stratégiques par certains éléments de la CO tels que : la
mission de l‘entreprise, les valeurs intrinsèques ou les traditions.
Au niveau tactique, la culture organisationnelle influence la structure du groupe, la
dynamique et la performance du groupe de concepteurs. Nous avons identifié quelques
particularités de groupe de travail en conception.
1. Les acteurs en conception sont des spécialistes de différents métiers, qui sont réunis
dans les équipes multidisciplinaires.
2. Les acteurs sont dispersés, étant obligés à collaborer à distance.
3. Les acteurs sont réunis pour des projets ponctuels.
4. Les projets simultanés et concourants obligent à la collaboration intense le pouvoir et
le contrôle étant alors souvent décentralisés.
Avec ces particularités, les acteurs dans le groupe sont alors obligés à trouver des
ressources pour collaborer, des méthodes et des canaux de collaboration.
Au niveau opérationnel, au niveau des acteurs, l‘influence de la CO se superpose sur la
personnalité de l‘individu, en déterminant son comportement et le mode suivant lequel il se
Page 153
manifeste dans le groupe : collaboration, participations, motivation. L‘acteur doit, par son
comportement, se rallier aux normes et aux standards de l‘entreprise qu‘elle impose de
manière souvent informelle.
6.2.4 Contribution sur l’applicabilité pratique de la prise en compte de
l’influence de la culture organisationnelle en ingénierie concourante
Les recherches sur la culture organisationnelle sont souvent basées sur l‘analyse des
ressources humaines et de l‘organisation d‘une entreprise. L‘évaluation de la culture
organisationnelle contribue à obtenir des informations sur les capacités de l‘entreprise à
implémenter une stratégie, à s‘adapter ou à réagir aux exigences de l‘environnement externe :
clients, marché, politiques économiques. Dans le cadre de notre exemple, les contraintes
extérieures ont conduit l‘entreprise à développer un nouveau produit puis à revoir leur process
de production pour en faire un flux de production continu. La culture organisationnelle avait
un rôle important pour l‘atteinte de ces deux objectifs. Pour le premier, les éléments de la
culture organisationnelle ont été : une collaboration forte entre les acteurs impliqués, une
vision globale sur le projet, une gestion adéquate des flux des connaissances obtenus dès les
premières études de marché au niveau des clients et des fournisseurs. Ces éléments, qui
auraient pu améliorer la démarche projet, n‘ont pas été bien appréhendés au niveau de
l‘entreprise. Pour le second objectif, l‘évaluation de la culture organisationnelle complète
l‘analyse de l‘entreprise et conduit à la mise en place de nouvelles méthodes de travail, de
nouveaux processus et d‘une nouvelle organisation. Tout cela implique de nouvelles relations
entre les acteurs, des nouvelles compétences (et pas seulement techniques), et une nouvelle
organisation des ressources humaines. Notre étude de cas montre qu‘une culture
organisationnelle faible et mal adaptée à la stratégie de l‘entreprise se reflète négativement sur
les activités, sur les projets, sur les relations de travail entre les acteurs et sur leur perceptions
et motivation.
6.3 Perspectives
Les perspectives de cette thèse sont multiples et concernent à la fois des recherches sur la
conduite du système de conception et sur la culture organisationnelle.
Pour ce qui concerne le système de conception, nous avons pour le moment cherché à le
décomposer pour obtenir une modélisation susceptible de mettre en évidence les inducteurs de
performance globaux et locaux à chaque niveau et leurs influences sur le système. Cette
Page 154
modélisation doit être complétée en ajoutant des outils supports à la prise de décision qui
seront autant de « leviers d‘action » pour les décideurs. Chaque niveau décisionnel étant
caractérisé par un niveau de prise de risques différent et des objectifs différents, c‘est
l‘ensemble des décisions qui doit être à son tour caractérisé pour obtenir une conduite du
système et un pilotage des activités encore plus fins. Il faut donc continuer la recherche sur les
caractéristiques spécifiques des décisions en conception à chaque niveau pour identifier les
processus de prise de décisions propres à chaque acteur en fonction de son niveau
d‘interaction avec le produit. Ceci va obliger à définir de façon plus détaillée les inducteurs de
performance globaux et locaux et leurs modalités d‘interactions entre eux et avec le système.
En ce qui concerne la prise en compte du facteur culture organisationnelle, il faut
continuer les recherches sur l‘interaction des éléments de la culture organisationnelle sur
l‘acteur en conception. Nous avons montré comment la culture organisationnelle agit sur
l‘acteur à chaque niveau décisionnel en conception mais il faut avoir une vision plus détaillée
sur les éléments de la culture et ses formes de manifestation pour comprendre son influence
sur la performance de l‘acteur. Il faut notamment être en mesure de suivre l‘apparition et la
formation des éléments constitutifs de la culture organisationnelle. Les normes de
comportement, les rites et les cérémoniaux influencent les perceptions, ceux-ci conduisent à la
formation des certaines représentations de la réalité et celles-ci à leur tour influencent
l‘apparition des petites histoires, des légendes et des mythes. La chaîne d‘influence continue
ainsi jusqu‘à la construction de valeurs communes qui soutiennent les croyances, les tabous,
les traditions, les symboles et conduisent à la formation et l‘appropriation des rôles, des
principes et du statut des individus ce que détermine finalement leurs normes de
comportements, leurs « rites » et leur propre culture organisationnelle.
Nous avons montré que la conception est une œuvre collective ce qui oblige à trouver les
méthodes de travail et de décision, d‘organisation et collaboration qui les facilitent. Parmi
eux le rôle de la culture organisationnel sur la performance du groupe dans l‘ingénierie
concourante est aussi une direction de recherche qui doit être enrichie.
Enfin, un travail de recherche doit encore être mené pour étudier les modalités
d‘harmonisation de la culture organisationnelle avec la stratégie d‘innovation au niveau de
l‘entreprise, avec les objectifs spécifiques du système de conception et avec les tâches, les
rôles et les attentes des acteurs au niveau opérationnel. Il faut continuer la recherche sur
l‘importance des politiques internes en conception, sur le pilotage des différentes situations de
conception et sur le rôle des décideurs en conception car se sont des facteurs qui peuvent
Page 155
avoir une influence sur la culture organisationnelle et qui peuvent être influencés par elle.
Cette recherche permettra de mieux comprendre les interactions entre ces facteurs pour ainsi
mieux les définir en vue de pouvoir conduire efficacement le système de conception.
Page 156
Page 157
Bibliographie
A [AFNOR X50-127] Norme : Gestion de la qualité - Recommandations pour obtenir et
assurer la qualité en conception, 1ère
édition Janvier 1988.
[Anderson et al., 01] Anderson, C., Glassman, M., McAfee, R. and Pinelli, T., ―An
investigation of factors affecting how engineers and scientists seek
information‖, Journal of Engineering and Technology Management,
Vol. 18, n°. 2, pp.131-155, 2001.
[Andreasen, 91] Andreasen M.M., ―The theory of domains‖, Workshop on
Understanding Function and Function to Form Evolution, Cambridge
University, UK, 1991.
[Andreasen et al., 94] Andreasen M.M., Bowen J., MacCallum, Duffy A.H.B., ― Design Co-
ordination Framework‖, CIMMOD/CIMDEV Workshop, Torino, 22-
23 septembre 1994.
[Andreasen et al., 96] Andreasen M.M., Duffy A.H.B., Bowen J., Storm T., ―The Design
Co-ordination Framework - Key Elements for Effective Product
Development‖, Proceedings 1st International Engineering Design
Debate, pp 151 - 172, ISBN 3-540-76195-0, University of Strathclyde,
Glasgow, UK, 23 - 24 septembre 1996.
[Andrews, 94] Andrews KR.,‖The concept of corporate strategy‖, in Dewit, B.,
Meyer B. (Eds), Strategy: Process, Content and Context. West NY,
1994.
[Ashby et Johnson, 02] Ashby M.F., Johnson K., « Materials and Design: The Art and
Science of Material Selection in Product Design », Butterworth-
Heinemann Ltd Editions, ISBN 978-0750655545, 352 pages, 2002.
[Aoussat et Le Coq, 98] Aoussat A., Le Coq M., « DFA, Contraintes d'assemblage », dans
« Conception de produits mécaniques : méthodes, modèles et outils »,
chap. 8, Tollenaere M. (Eds.), Hermes, ISBN 2-86601-694-7, pp. 185-
200, 1998.
[Austin et al., 01] Austin S., Steele, J., Macmillan, S., Kirby, P. and Spence, R.,
―Mapping the conceptual design activity of interdisciplinary teams‖,
Design Studies, Vol. 22, n°. 3, pp.211- 232, 2001.
B [Badke-Shaub, 99] Badke-schaub P., Frankenberger E., ―Analysis of design projects‖,
Design Studies, Vol. 20, pp. 465–480, 1999.
[Balbontin et al., 00] Balbontin A., Yazdani B.B., Cooper R., Souder W.E., « New product
development practices in American and British firms », Technovation
Vol. 20, pp. 257-274, 2000.
[Balthazar et al., 06] Balthazard P.A., Cooke R.A., Potter R.E., "Dysfunctional culture,
dysfunctional organization: capturing the behavioural norms that
form organizational culture and drive performance", Journal of
Managerial Psychology, Vol. 21, n°8, pp.709-732, 2006.
Page 158
[Barley et Meryl, 83] Barley S.R., Meryl R.L., ‖Many in One: Organizations as
Multicultural Entities‖, Annual meeting of the Academy of
Management, , Dallas, TX, August 14-17, 1983.
[Barney, 86] Barney J.B., « Strategic factor markets: expectations, luck and
business strategy ». Management Science, Vol. 32, n°10, pp. 1231-
1241, 1986.
[Beguin, 97] Béguin P., « L’activité de travail : facteur d’intégration durant les
processus de conception », dans « Ingénierie concourante : de la
technique au social », Bossard P. Chanchevrier C. et Leclair P.,
Economica, 1997.
[Belkadi et al., 03] Belkadi F., Bonjour E., Dulmet M., « Vers un modèle de situation
support à la conception collaborative », CITE'2003, Coopération,
Innovation et Technologie, Troyes, 3-4 Décembre, 2003.
[Blessing , 94] Blessing L., ―A process based approach to Computer Supported
Engineering Design‖, University of Twente, Enschede, The
Netherlands, 1994.
[Bocquet et Marle, 00] Bocquet J.C., Marle F., « Management du processus de
développement de produit avec la méthode PDPM », Proceedings of
the 3rd International Conference on Integrated Design and
Manufacturing in ME, Montréal, avril 2000.
[Boujut et al., 00] Boujut J.F., Jeantet A., Sardas J.C., « Enjeux et formes des pratiques
coopératives dans la conception », Atelier PROSPER Coopération, 17
février 2000.
[Boztepe, 07] Boztepe S., « Toward a framework of product development for global
markets: a user-value-based approach ». Design Studies, Vol.28, n°5,
pp.513-533, 2007.
[Bradley et Jordan, 96] Bradley P., Jordan P., « An Agreed Business Model Identifying A Set
of Generic Business Processes », CIMRU, University College,
Galway, Ireland, 1996.
[Browne et al., 95] Browne J., Sackett P.J. et Wortmann J.C., ―Future manufacturing
systems- Towards the extended enterprise‖, Computers in Industry,
Vol. 25, n°3, pp. 235-254, 1995.
[Browning et al., 95] Browning L.D., Beyer J.M., Shetler J.C., ‖Building cooperation in a
competitive industry: SEMATECH and the semiconductor industry‖,
Academy of Management Journal, Vol. 38, pp.113-151, 1995.
C [CACD, 94] CACD, « Concevoir l’Activité de Conception et Development »,
Rapport Final, MESR DSPT 8, Secteur Productique / Robotique,
Lyon, mai 1994.
[Campagne et Sénéchal, 02] Campagne J-P., Sénéchal O., « Les nouvelles exigences de
coopération » , dans « Coopération et connaissance dans les systèmes
industriels. Une approche interdisciplinaires », coordonné par R.
Soënen et J. Perrin, Chap. 1, 2002.
[Chang et Cho, 08] Chang D.R., Cho H., « Organizational memory influences new
product success ». Journal of Business Research, Vol. 61, pp.13–23,
2008.
Page 159
[Chen et al., 08] Chen H.H, Kang H.Y., Xing X., Lee A.H.I., Tong Y., « Developing
new products with knowledge management methods and process
development management in a network ». Computers in Industry,
Vol.59, pp.242–253, 2008.
[Chen et Huang, 08] Chen C-J., Huang J-W., « Strategic human resource practices and
innovation performance — The mediating role of knowledge
management capacity ». doi:10.1016/j.jbusres.2007.11.016, 2008.
[Cherrington, 89] Cherrington, D., ―Organizational Behavior – The management of
Individual and Organizational Performance‖, Allyn & Bacon,
Needham Heights, Massachusetts, 1989.
[Chiu, 03] Chiu M.L. ―Design moves in situated design with case-based
reasoning‖, Design Studies, Vol. 24, n°1, pp. 1-25, 2003.
[Choi et Gray, 08] Choi D.Y., Gray E.R., ‖Socially responsible entrepreneurs: What do
they do to create and build their companies?‖, Business Horizons,
Vol. 51, pp. 341—352, 2008.
[Cooke et Lafferty, 87] Cooke R.A, Lafferty J.C., ―Organizational Culture Inventory (Form
III)‖, Human Synergetics, Plymouth, MI, 1987
[Crow, 02] Crow, K., « Collaboration », document informatique disponible sur
l‘URL www.npd-solutions.com/collaboration.html.
[Crowston, 97] Crowston K., ―A coordination theory approach to organizational
process design‖, Organization Science, Vol. 8, n°2, 157–175, 1997.
[Cummings et Worley, 08] Cummings T., Worley C., ―Organization Development and Change‖,
South-Western, Div of Thomson Learning, 2008.
D [Daft et al., 88] Daft, R.L., Sormunen J., Parks D., ‖Chief Executive Scanning,
Environmental Characteristics, and Company Performance: An
Empirical Study‖, Strategic Management Journal, Vol. 9, pp. 123-139,
1988.
[Darses, 92] Darses F., « Mécanismes cognitifs de gestion de contraintes dans la
résolution de problèmes de conception », ergo-IA‘92, Biarritz, 7-9
Octobre 1992.
[Darses et Falzon, 96] Darses F., Falzon P., « La conception collective : une approche de
l'ergonomie cognitive », dans « Coopération et Conception », G. de
Terssac, E. Friedberg (Eds.), Toulouse, Octarès, 1996.
[Darses, 97] Darses F., « L’ingénierie concourante: un modèle en meilleure
adéquation avec les processus cognitifs de conception », dans
« Ingénierie concourante : de la technique au social », Bossard P.,
Chanchevrier C. and Leclair P. (Eds), Economica, 1997.
[Darses et al., 01] Darses F., Détienne F., Falzon P., Visser W., « A Method for
Analysing Collective Design Processes », Rapport de recherche RR-
4258 de l'INRIA-Rocquencourt, Equipe EIFFEL, 2001, disponible sur
l‘URL http://www.inria.fr/rrrt/rr-4258.html
[Darses et al., 01] Darses F., Détienne F., Visser W., « Assister la conception :
perspectives pour la psychologie cognitive ergonomique », ÉPIQUE
2001, Actes des Journées d'étude en Psychologie ergonomique,
IRCCyN, Nantes, France, 29-30 Octobre 2001, disponible sur l‘URL :
Page 160
http://www-sop.inria.fr/acacia/gtpe/GTPE-Actes-epique-2001-
tdm.html
[Davis et al., 05] Davis D. C., Beyerlein S.W., Davis I.T., ―Development and use of an
engineer profile‖, Proceedings of the 2005 American Society for
Engineering Education Annual Conference & Exposition, American
Society for Engineering Education, 2005.
[Deal et Kennedy, 82] Deal T. E., Kennedy A.A., ― Corporate Cultures: the rites and rituals
of Corporate life‖, Irwin, Reading, MA, 1982.
[Deneux, 02] Deneux D., « Méthodes et Modèles pour la conception
concourrante », Habilitation à Diriger des Recherches, Université de
Valenciennes et du Hainaut Cambrésis, 24 janvier 2002.
[Denison etMishra, 95] Denison D. R., Mishra A. K., ‖Toward a theory of organizational
culture and effectiveness‖, Organization Science, vol. 6, n°2, pp. 204-
223, 1995
[Digman, 90] Digman J., ―Personality structure: emergence of the five-factor
model‖, In: Rosenweig, M.R., Porter, L.W. (Eds.), Annual Review of
Psychology, Palo Alto, Californie, USA, pp.417-440, 1990.
[Dillenbourg et al., 96] Dillenbourg P., Baker M.J., Blaye A., O'Malley C., ―The evolution of
research on collaborative learning‖, dans ―Learning in Humans and
Machines: Towards an Interdisciplinary Learning Science‖, P.
Reimann & H. Spada (Eds.), Oxford, Pergamon, pp. 189-211, 1996.
[Di Mascolo et al., 00] Di Mascolo M., Duri C., Frein Y., « Comparison between three Pull
Control Policies : Kanban, Base Stock and Generalized Kanban »,
Annals of Operations Research, Vol. 93, pp. 41-69, 2000.
[Dixon, 87] Dixon J., ―On Research Methodology Towards a Scientific Theory of
Engineering Design‖, in ―Artificial Intelligence for Engineering
Design Analysis and Manufacturing (AI-EDAM)‖, Academic Press,
1987, Vol.1, n°3, pp.145-156.
[Dorst et Cross, 01] Dorst K. and Cross N., ―Creativity in the design process: co-evolution
of problem–solution‖, Design Studies, Vol. 22, n°5, pp. 425–437,
2001.
[Doumeingts, 84] Doumeingts G., « Méthode GRAI: méthode de conception des
systèmes en productique », Thèse d'état : Automatique, Université
Bordeaux I, 1984.
[Doumeingts et al., 96] Doumeingts G., Girard Ph., Eynard B., ―GIM: GRAI Integrated
Methodology For Product Development‖, in ―Design for X:
Concurrent Engineering Imperatives‖, G.Q. HUANG (Eds.), Chapman
and Hall, London, pp. 153-172, 1996.
[Druckman et al., 97] Druckman D., Singer J.E., Van Cott H., ‖Enhancing Organizational
Performance‖, Editors Committee on Techniques for the
Enhancement of Human Performance Commission on Behavioral and
Social Sciences and Education, National Research Council, National
Academy Press, Washington, D.C. 1997
[Duffy et al., 97] Duffy A. H. B., Andreasen M.M., O‘Donnell F.J., Girod M., ―Design
Coordination‖, Proceedings ICED 97, Tampere, août 1997.
Page 161
[Duffy et O‘Donnell, 97] Duffy A. H. B., O‘Donnell F., ―A model of product development
performance. Designers—The key to successful Product
Development‖, Darmstad Symposium, 3–5 décembre 1997.
[Duffy et al., 99] Duffy A. H. B., Andreasen M.M., O‘Donnell F.J., ―Design
Coordination‖, Proceedings ICED 99, Munich, août 1999.
E [Eder, 04] Eder W.E. ―Integration of theories to assist practice‖, 5th
International Conference on Integrated Design and Manufacturing in
Mechanical Engineering, IDMME 2004, Bath, UK, 2004.
[Ehrlenspiel, 99] Ehrlenspiel K., ―Practicians — How they are designing? … and Why
?‖, Proceedings ICED 99, Munich, Vol. 2, pp 721-726, 1999.
[Evbuomwan et al., 96] Evbuomwan N.F., Sivaloganathan S., Jebb J., ―A survey of Design
Philosophies, Models, Methods and Systems‖, Journal of Engineering
Manufacture, Vol.21, pp.301-320, 1996.
[Eynard, 99] Eynard B., « Modélisation du produit et des activités de conception -
Contribution à la conduite et à la traçabilité du processus
d'ingénierie », Thèse de Doctorat, Université Bordeaux I, juin 1999.
F [Farag, 08] Farag M.M., ―Quantitative methods of materials substitution:
Application to automotive components‖, Materials and Design, vol.
29, pp. 374–380, 2008.
[Flamholtz et al., 05] Flamholtz E., Kannan-Narasimhan R., ‖Differential Impact of
Cultural Elements on Financial Performance‖, European
Management Journal Vol.23, n°1, pp 50-64, 2005.
[Flück, 01] Flück C., « Compétences et Performance, une alliance réussie »,
Editions Demos, 2001.
[Forest, 97] Forest J., « La qualité du processus de conception comme principe de
rationalisation du processus d’innovation », séminaire de l‘IRDQ,
Paris, mars 1997.
[Fustier, 89] Fustier M., « La résolution de problèmes : méthodologie de l’action »,
ESF et Librairies techniques, 1989.
G [Garon, 99] Garon, M., « Une expérience de conception coopérative et simultanée
via l’outil informatique: Le jeu des Cmaoistes », mémoire d‘ingénieur
CNAM, Nancy, 1999.
[Gero, 90] Gero, J.S., ―Design prototypes: A knowledge representation scheme
for design‖, Artificial Intelligence Magazine, Vol. 11, n°4, pp. 26-36,
1990.
[Gero, 98] Gero J.S., ―An approach to the analysis of design protocols‖, Design
studies, Vol. 19, n°1, pp. 21-61, 1998.
Page 162
[Gero et Kannengiesser, 02] Gero J.S., Kannengiesser U., ―The situated function-behaviour-
structure framework‖, in ―Artificial Intelligence in Design‖, Gero J.S.
(ed.), Kluwer, 2002.
[Gero et Kannengiesser, 04] Gero J.S., Kannengiesser U., ―The situated function–behaviour–
structure framework‖, Design Studies Vol. 25, n°4, pp.373-391, 2004.
[Giard, 03] Giard V., « Gestion de Production », Collection Gestion, Economica,
2003.
[Gidel et al., 00] Gidel T., Gautier R., Christofol H., « La maîtrise du risque dans les
projets innovants par la conduite effective du processus décisionnel »,
Actes du 12ième
colloque National de Sûreté de fonctionnement, p 481-
489, Montpellier, mars 2000.
[Girard, 99] Girard P., « Etude de la conduite de la conception des produits
manufacturés - Contribution à l'ingénierie des systèmes de
conception », Thèse de Doctorat, Université Bordeaux I, février 1999.
[Girard et al., 99] Girard P., Eynard B., Rimmer D., Hein L., ―Re-engineering of design
in a Design Co-ordination environment‖, Proceedings ICED 99,
Munich, août 1999.
[Girard et al., 02] Girard Ph, Merlo C., Doumeingts G., ―Approche de la performance en
conduite de l'ingénierie de la conception‖, IDMME 2002, Clermont
Ferrand, 2002.
[Girard et al., 03] Girard Ph., Robin V., Barandiaran D., ―Analysis of collaboration for
design coordination‖, 10th ISPE International Conference on
Concurrent Engineering: Research and Applications, Madère, 2003.
[Girard et Doumeingts, 04] Girard Ph., Doumeingts G., ―Modelling of the engineering design
system to improve performance‖, International journal of Computers
& Industrial Engineering, Vol. 46, n°1, pp.43-67, 2004.
[Girod et al., 00] Girod M., Elliot A.C., Wright I.C., Burns N.D., ―Activities in
collaborative concept selection processes for engineering design‖,
Proceedings of ASMEDETC-DTM-14548, Baltimore, 2000.
[Gonnet et al., 07] Gonnet S., Henning G., Leone H., A model for capturing and
representing the engineering design process. Expert Systems with
Applications. Vol. 33, pp. 881–902, 2007.
[Gordon, 83] Gordon, J., ―A diagnostic Approche to Organizational Behavior‖,
Allyn & Bacon Inc., Boston College, 1983.
[Granovetter, 85] Granovetter M., ―Economic Action and Social Structure: The Problem
of Embeddedness‖, American Journal of Sociology, n°91, pp. 481-
510, 1985.
[Grundstein, 00] Grundstein M., ―From capitalizing on Company Knowledge to
Knowledge Management‖, in ―Knowledge Management, Classic and
Contemporary Works‖, D. Morey, M. Maybury, B. Thuraisingham,
The MIT Press, Cambridge, chap. 12, pp. 261-287, 2000.
[Günther et Ehrlenspiel, 99] Günther J., Ehrlenspiel K., ―Comparing designers from practise and
designers with systematic design education‖, Design Studies, Vol. 20,
n°5, pp. 439–452, 1999.
Page 163
H [Haffey et Duffy, 01] Haffey M.K.D., Duffy A.H.B., ―Process Performance Measurement
Support – A Critical Analysis‖, Proceedings ICED01, Glasgow, UK,
août 2001.
[Håkansson et Snehota, 95] Håkansson H., Snehota I., ―Developing Relationships in Business
Networks‖, International Thomson Business Press, London, 1995.
[Hicks et al., 02] Hicks B.J., Culley S.J., Allen R.D., Mullineux G., « A framework for
the requirements of capturing, storing and reusing information and
knowledge in engineering design ». International Journal of
Information Management. Vol.22, pp.263–280, 2002.
[Hofstede et al., 90] Hofstede G., Neuijen B., Ohavy D.D., Sanders G., ‖Measuring
organizational cultures: A qualitative and quantitative study across
twenty cases‖, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, n°2, pp.
286-316, 1990
[Hu et al., 00] Hu X., Pang J., Pang Y., Atwood M., Sun W., Regli W. C., ―A survey
on design rationale: representation, capture and retrieval‖,
Proceedings of DETC‘00, ASME Design Engineering Technical
Conferences, Baltimore, 2000.
[Hubka et Eder, 88] Hubka V., Eder W.E., ―Theory of Technical Systems‖, Springer-
Verlag, 1988.
[Hubka et Eder, 92] Hubka V., Eder W.E., ―Engineering Design‖, in Heurista, Zurich,
1992.
I [IFAC – IFIP, 97] IFAC – IFIP Task Force, ―GERAM : Generalised Enterprise
Reference Architecture and Methodology‖, Version 1.4, ISO
TC184/SC5/WG1, N398, août 1997.
[Irani et al., 04] Irani Z., Beskese A., Love P.E.D., « Total quality management and
corporate culture: constructs of organisational excellence »,
Technovation, Vol. 24, pp. 643–650, 2004.
[Ishii, 90] Ishii K., « Role of computers in concurrent engineering », ASME
Computers in Engineering, Boston, Vol.1., pp. 217-224, 1990.
J [Jeantet, 98] Jeantet A., « Les objets intermédiaires dans la conception – Eléments
pour une sociologie des processus de conception », Sociologie du
travail, n°3, pp. 291-316, 1998.
[Johns, 98] Johns, G., ―Comportament organizational (Organizational
Behavior)‖, Editura Economica, Bucuresti, 1998.
[Judson, 90] Judson A.S., « Making Strategy Happen, Transforming Plans into
Reality ». London: Basil Blackwell, 1990.
[Jung, 58] Jung C.G., ―Les types psychologiques‖, Editions Albin Michel, 1958.
K
Page 164
[Kaplan et Norton, 92] Kaplan R.S., Norton D.P., ―The Balanced Scorecard - Measures that
drives performance‖, Harvard Business Review, pp. 71-79, janvier –
février 1992.
[Kaplan et Norton, 98] Kaplan R.S., Norton D.P., « Le tableau de bord prospectif. Pilotage
Stratégique : les 4 axes du succès », Editions d‘Organisation, 1998.
[Kandelaars et Van Dam] Kandelaars P.A.H, Van Dam J.D., ―Ananalysis of variables
influencing the material composition of automobiles‖, Res Conserv
Recycl, vol. 24, pp. 323 – 333, 1998.
[Kanter, 89] Kanter, R.M. ‖When Giants Learn to Dance: Mastering the
Challenges of Strategy, Management and Careers in the 1990's‖, New
York: Simon and Schuster, 1989.
[Kavakli et Gero, 02] Kavakli M., Gero J.S., ― The structure of concurrent cognitive actions:
a case study on novice and expert designers‖, Design Studies Vol 23,
n°1, pp.25-40, 2002.
[Keirsey et Bates, 84] Keirsey D., Bates D., ―Del Mar Calif‖, Prometheus Nemesis Books,
1984.
[Kichuk et Wiesner, 97] Kichuk S., Wiesner, W., ―The Big Five personality factors and team
performance: implications for selecting successful product design
teams‖, Journal of Engineering and Technology Management, Vol.
14, n° 3-4, pp.195-221, 1997.
[Kolb et Fry, 75] Kolb. D. A., Fry R., ―Toward an applied theory of experiential
learning‖, in ―Theories of Group Process‖, C. Cooper (ed.), John
Wiley, Londres, 1975.
[Kroeger et Thuesen, 88] Kroeger O., Thuesen J.M., ―Type Talk‖, New York Delacorte Press,
1988.
[Kunda, 91] Kunda G., ‖Engineering Culture: Control and Commitment in a High
Technology Corporation‖. Philadelphia: Temple University Press,
1991.
[Kvan, 00] Kvan, T., ―Collaborative design: what is it?‖, Automation in
Construction, Vol. 9, n°4, pp. 409-415, 2000.
L [Laforet, 08] Laforet S., « Size, strategic, and market orientation affects on
innovation », Journal of Business Research, Vol. 61, pp. 753–764,
2008.
[Lang et al., 02] Lang S.Y.T., Dickinson J., Buchal R.O., « Cognitive factors in
distributed design », Computers in Industries, Vol. 48, n°1, pp. 89-98,
2002.
[Laurikkala et al., 01] Laurikkala H., Puustinen E., Pajarre E., Tanskanen K., ―Reducing
complexity of modelling in large delivery projects‖, Proceedings
ICED01, Glasgow, août 2001.
[Leary, 57] Leary T., ―Interpersonal Diagnosis of Personality‖, Ronald Press,
New York, NY, 1957
[Leckie et al., 96] Leckie G., Pettigrew K., Sylvain C., ―Modeling the information
seeking of professionals: a general model derived from research on
Page 165
engineers, health care professionals, and lawyers‖, Library Quarterly,
Vol. 66, n°2, pp.161–193, 1996.
[Legardeur et al., 03] Legardeur J., Merlo C., Franchistéguy I., Bareigts C., « Coordination
et coopération dans les processus de conception », Colloque AIP
Priméca, La Plagne, avril 2003.
[Le Masson et Weil, 05] Le Masson P ., Weil B., « De la conception réglée à la conception
innovante : raisonnements et organisation pour domestiquer
l’innovation », Journées GPS, « Vers une conception et une conduite
de projet intégrées », 30 juin et 1ier
juillet 2005, Toulouse.
[Le Moigne, 90] Le Moigne J. L., « La modélisation des systèmes complexes », Bordas,
1990.
[Lewin, 75] Lewin K., « Psychologie Dynamique », Presses Universitaires de
France, Paris, 1975.
[Lesage et Rice-Lesage, 82] Lesage P.B., Rice-Lesage J.A., « Comment tenir compte des
différences individuelles au travail ? », Gestion, Vol.7, n°4, pp. 17-26,
1982.
[Levenson et Gottman, 78] Levenson, R. W., Gottman, J. M., ―Toward the assessment of social
competence‖, Journal of Consulting and Clinical Psychology, Vol. 46,
pp. 453-462, 1978.
[Lonchampt, 04] Lonchampt P., « Co-évolution et processus de conception intégrée de
produits : Modèle et support de l'activité de conception », Thèse de
l‘INPG de Grenoble, juin 2004.
[Longueville et al., 01] Longueville B., Le Cardinal J., Bocquet J.C., « La gestion des
connaissances pour les projets de conception de produits innovants »,
Laboratoire de Productique Logistique, Ecole Centrale de Paris, AIP-
PRIMECA, La Plagne, avril 2001.
[Love , 00] Love T., ―Philosophy of design: a meta-theoretical structure for
design theory‖, Design Studies, Vol. 21, n°3, pp. 293-313, 2000.
[Luong et al., 02] Luong L., He J., Abhary K., Qiu L., « A decision support system for
cellular manufacturing system design ». Computers and Industrial
engineering, Vol. 42, pp. 457–470, 2002.
[Lurey et Raisinghani, 01] Lurey, J.S., Raisinghani, M., ―An empirical study of best practices in
virtual teams‖, Information & Management, Vol. 38, n°8, pp.523-544,
2001.
M [Mc Clelland et al., 53] McClelland D. C., Atkinson J.W., Clark, R.A., Lowell, E.L., ―The
Achievement Motive‖, Appleton-CenturyCrofts, New York, NY, 1953.
[McCrea et Costa, 91] McCrea R.R., Costa P.T., « The NEO Personality Inventory : Using
the Five-Factor model in counselling », Journal of Counselling &
Development, 1991.
[McKenney et Keen, 74] McKenney J.L., Keen P.G.W, « How managers’ minds work »,
Harvard Business Review, pp. 79-90, mai-juin 1974.
Page 166
[Maher et al., 03] Maher M.L., Tang H.T., « Co-evolution as a computational and
cognitive model of design », Research in Engineering Design, Vol. 14,
n°1, pp. 47-64, 2003.
[Makino, 96] Makino S., Delios A., ―Local knowledge transfer and performance:
implications for alliance formation in Asia‖, Journal of International
Business Studies, Vol. 27, n°5, (Numéro Spécial en supplément), pp.
905-927, 1996.
[Marle, 02] Marle F., « Modèles d’informations et méthodes pour aider à la prise
de décision en management de projet », Thèse Ecole Centrale de
Paris, novembre 2002.
[Marle et Bocquet, 01] Marle F., Bocquet J.C., « Une approche multi-projet pour le
management des projets distribués », Colloque AIP-PRIMECA, La
Plagne, 2001.
[Mattessich et Monsey, 95] Mattessich P.W., Monsey B.R., ―Collaboration: What Makes It
Work‖, Amherst H. Wilder Foundation, St. Paul, 1995.
[Mer, 98] Mer S., « Les mondes et les outils de la conception. Pour une
approche sociotechnique de la conception de produit », Thèse de
doctorat de l‘INPG, 1998.
[Merlo, 03] Merlo C., « Modélisation des connaissances en conduite de
l’ingénierie : Mise en œuvre d’un environnement d’assistance aux
acteurs », Thèse de l‘Université Bordeaux 1, décembre 2003.
[Mesarovic et al., 70] Mesarovic M.D., Macko D., Takahara T., ―Theory of hierarchical
multilevel systems‖, Academic Press, New York, 1970.
[Micaelli, 02] Micaelli J-P., « Institutionnalisme, évolutionnisme : le défi de la
conception », actes des Journées d'étude Institutionnalismes et
Évolutionnismes-Confrontations autour de perspectives empiriques,
Lyon, 2002.
[Midler, 97] Midler C., « Evolution des modèles d’organisation et régulations
économiques de la conception », Annales des mines, 1997.
[Mintzberg, 89] Mintzberg H., « Le management : voyage au centre des
organisations », Les Editions d'Organisation, 1989.
[Morgan, 97] Morgan G., ―Images of Organization‖. Sage Publications, London,
1997.
[Morin, 96] Morin E., « Psychologies au travail », Gaétan Morin (eds.), 1996.
[Munoz, 02] Munoz Zarate S., « Coordination, intégration et innovation dans le
système de conception international de l’industrie des équipementiers
automobiles », Thèse de doctorat de l‘INPG, 2002.
[Myers et Briggs, 89] Myers I., Briggs K., ―Contributions of Type to Executive Success‖,
Center for applications of Psychological Type, Gainesville, 1989.
N [Nanni et al., 92] Nanni A.J., Dixon J.R., Vollman T.E., « Integrated Performance
Measurement: Management Accounting to Support the New
Manufacturing Realities », Journal of Management Accounting
Research, pp. 1-19, 1992.
Page 167
[Nonaka et Takeuchi, 95] Nonaka I., Takeuchi H., ―The Knowledge-Creating Company : How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation‖, Oxford
University Press, 1995.
[Norrgren et Schaller, 99] Norrgren F., Schaller J., ―Leadership style: its impact on cross-
functional product development‖, Journal of Product Innovation
Management, Vol. 16, n° 4, pp.377-384, 1999.
O [O‘Donnell et Duffy, 99] O‘Donnell F.J.O., Duffy A.H.B., ―Modelling product development
performance‖, Proceedings ICED 99, Munich, août 1999.
[O‘Donnell et Duffy, 01] O‘Donnell F.J., Duffy A.H.B., ―Performance Management at Design
Activity Level‖, Proceedings ICED01, Glasgow, août 2001.
[Ostergaard et Summers, 03] Ostergaard K., Summers J.D., ―A taxonomic classification of
collaborative design process‖, Proceedings ICED 03, Stockholm, août
2003.
P [Pahl et Beitz, 84] Pahl G., Beitz W., ―Engineering Design‖, Springer, Londres, 1984 et
1995.
[Pahl et Beitz, 96] Pahl, G., Beitz, W., ―Engineering Design – A Systematic Approach‖,
Springer, New York, USA, 1996.
[Patanakul et Milosevic, 08] Patanakul P, Milosevic D., « A competency model for effectiveness in
managing multiple projects », Journal of High Technology
Management Research. doi:10.1016/j.hitech.2007.12.006, 2008.
[Parsaei et Sullivan, 93] Parsaei H.R., Sullivan W.G., ―Principles of concurrent engineering‖,
in ―Concurrent engineering contemporary issues and modern design
tools‖, Chapman & Hall, 1993.
[Perrin, 99] Perrin J., « Pilotage et évaluation des processus de conception », ,
ISBN 2-7384-7579-5, Editions l'Harmattan, Paris, France, 1999.
[Perrin, 01] Perrin J., « Concevoir l'innovation industrielle, méthodologie de
conception de l'innovation », CNRS éditions, Paris, 2001.
[Porter, 80] Porter, M. « Competitive strategy ». New York: The Free Press, 1980.
[Poveda, 01] Poveda O. ―Pilotage technique des projets d’ingénierie simultanée,
modélisation des processus, analyse et instrumentation‖, Thèse
Institut National Polytechnique de Grenoble, 2001.
[Prudhomme, 99] Prudhomme G., « Le processus de conception de systèmes mécaniques
et son enseignement – La transposition didactique comme outil d’une
analyse épistémologique », Thèse de doctorat de l‘Université Joseph
Fourier, 1999.
[Pugh, 90] Pugh S., ―Total design, integrated methods for successful product
engineering‖, Addison-Wesley, 1990.
[Purcell et al., 94] Purcell T., Gero J., Edwards H., Matka E., ―Design fixation and
intelligent design aids‖, in Artificial Intelligence in Design, Gero J.S.
and Sudweeks F. (ed.), Kluwer, 1994.
Page 168
R [Reilly et al., 02] Reilly R., Lynn, G., Aronson, Z., ―The role of personality in new
product development team performance‖, Journal of Engineering and
Technology Management, Vol. 19, n°1, pp. 39- 58, 2002.
[RNCan, 07] « Une voiture légère vaut son pesant d’or », Éléments naturels -
bulletin électronique de RNCan, n°11, février 2007, accessible sur
http://www.nrcan-rncan.gc.ca/com/elements/issues/11/carvoi-fra.php.
[Robbins, 08] Robbins S., ―Organizational Behavior‖, Prentice Hall, 13ième
édition,
2008.
[Robin et al., 04] Robin V., Girard Ph., Barandiaran D. ―A model of design
environments to support collaborative design management‖, 5th
International Conference on Integrated Design and Manufacturing in
Mechanical Engineering, IDMME 2004, Bath, 5-7 avril 2004.
[Robin et al., 05] Robin V., Sperandio S., Blanc S., Girard Ph., ―Interactions modelling
between factors influencing performance of the design process‖,
Proceedings ICED2005, Melbourne, Australie, 2005.
[Robin et al., 07] Robin V, Rose B, Girard P., « Modelling collaborative knowledge to
support engineering design project manager ». Computers in Industry,
2007, vol. 58-2, pp 188-198, 2007.
[Robin et.al, 08] Robin, V., Topliceanu, G. D., Sperandio S., Girard Ph., ―Managing
product design by considering evolution of design context: from
Product Lifecycle Management (PLM) to System Lifecycle
Management (SLM)‖, International Conference on Product
Lifecycle Management, Seoul , Corée de Sud, 2008.
[Rohlen, 74] Rohlen T., ‖For Harmony and Strength‖. Berkeley: University of
California Press, 1974.
[Roozenborg et Dorst, 98] Roozenborg N.F.M., Dorst K., ―Describing design as a reflective
practice: Observations on Schön’s theory of practice‖, in ―Designers
— The key to successful product development‖, E. Frankenberger, P.
Badke-Schaub and H. Birkhofer (eds), Springer, Londres, pp. 29–41,
1998.
[Roosenberg et Eekels, 95] Roosenburg N.F., Eekels J., ―Product Design, Fundamentals and
Methods‖, John Wiley & Sons, 1995.
[Roschelle et Teasley, 95] Roschelle J., Teasley S., ―The construction of shared knowledge in
collaborative problem solving‖, in ―Computer Supported
Collaborative Learning‖, O'Malley C.E. (ed.), Springer-Verlag,
Heidelberg, pp. 69-97, 1995.
[Rose, 04] Rose B., « Proposition d’un référentiel support à la conception
collaborative : CO²MED (COllaborative COnflict Management in
Engineering Design), Prototype logiciel dans le cadre du projet
IPPOP », Thèse de l‘Université Henri Poincaré, Nancy-I, décembre
2004.
[Rosenman et Gero, 98] Rosenman M.A., Gero J.S., ―Purpose and function in design : from
the social-cultural to the technico-physical‖, Design Studies, Vol. 19,
n°2, pp. 161-186, 1998.
Page 169
S [Sadfi, 02] Sadfi C., « Problèmes d’ordonnancement avec minimisation des
encours », Thèse Institut National Polytechnique de Grenoble, 2002.
[Sardas et al., 02] Sardas J.C., Erschler J., De Terssac G., « Coopération et organisation
de l'action collective », dans « Coopération et connaissance dans les
systèmes industriels », sous la direction de Soënen R., Perrin J.,
Hermès-Lavoisier, 2002.
[Schein, 84] Schein, E., « Coming to a new awareness of organizational culture ».
Sloan Management Review, Winter, 1984.
[Schneider, 90] Schneider B., ‖Organizational Climate and Culture‖. San Francisco,
Jossey-Bass, 1990.
[Schön, 83] Schön D.A., ―The reflective practitioner: How professionals think in
action‖, Basic Books, New York, 1983.
[Schumpeter, 34] Schumpeter, J., « The theory of economic development: An inquiry
into profits, capital and the business cycle ». Boston, MA: Harvard
University Press, 1934.
[Schumpeter, 42] Schumpeter J., « Capitalism, Socialism and Democracy ». New York:
Harper; 1942.
[Simon, 60] Simon H. A., ―The new science of management decision‖, Harper &
Row, New York and Evanston, 1960.
[Simon, 73] Simon H., ―The structure of ill-structured problems‖, Artificial
intelligence, pp. 181, 220, 1973.
[Simon, 84] Simon H.A., ―The Sciences of the Artificial‖, 2nd
edition, MIT Press,
New York, 1984.
[Sohlenius, 92] Sohlenius G., ―Concurrent Engineering‖, Annals of the CIRP, Vol.
n°41/2, pp. 645-655, 1992.
[Soubie et al., 94] Soubie J.L., Buratto F., Chabaud C., « La conception de la
coopération et la coopération dans la conception », dans
« Coopération et Conception », G. de Terssac, E. Friedberg, Octares
Editions, 1994.
[Stempfle, 02] Stempfle J. Badke-Schaub P., ―Thinking in design teams – an analysis
of team communication‖, Design Studies, Vol. 23, n°5, pp. 473-496,
2002.
[Sudarsan et al., 05] Sudarsan R., Fenves S. J., Sriram R.D., Wang F., ―A product
information modeling framework for product life cycle management‖,
Computer-Aided Design, Vol. 37, n°13, pp. 1399-1411, 2005.
[Suh, 90] Suh N.P., ―The principles of design‖, Oxford University Press, New
York, 1990.
[Suh, 01] Suh N.P., ―Axiomatic Design: Advances and Applications‖, Oxford
University Press, 2001.
T [Takeda et al., 90] Takeda H., Veerkamp P., Tomiyama T., Yoshikawa H., ―Modeling
Design Processes‖, AI Magazine, Vol. 11, n° 4, pp. 37-48, 1990.
Page 170
[Tarondeau, 93] Tarondeau J.C., « Stratégie Industrielle », Vuibert, Paris, 1993.
[Tehari, 99] Tehari A., « Analyse Morphologique de modèles pour décrire un
produit par des caractéristiques en fonction du point de vue », Thèse
de l‘Université Claude Bernard, Lyon, 1999.
[Theoharakis et Hooley, 08] Theoharakis V., Hooley G., « Customer orientation and
innovativeness: Differing roles in New and Old Europe »,
International Journal of Research in Marketing, Vol. 25, pp. 69–79,
2008.
[Tichkiewitch , 94] Tichkiewitch S., « De la CFAO à la conception intégrée », Revue de
CFAO et d'infomatique graphique, Vol. 9, n°5, pp. 609-621, 1994.
[Tichkievitch et al., 93] Tichkiewitch S., Tiger H., Jeantet A., « Ingénierie simultanée dans la
conception de produits », Université d'été Pôle Productique Rhône
Alpes sur la modélisation en entreprise, Modane, France, 1993.
[Tichkievitch et al., 95] Tichkiewitch, S., Chapa Kasusky, E., Belloy P., « Un modèle produit
multi-vues pour la conception intégrée », Congrès International de
Génie Industriel, Montréal, La productivité dans un monde sans
frontières, Vol. 3, pp. 1989-1998, 18-20 octobre 1995.
[TIDEE, 05] TIDEE, Transferable Integrated Design Engineering Education. NSF
Projects EEC 9973034 and EEC 0003291. www.tidee.wsu.edu. 2005.
[Topliceanu et.al, 08a] Topliceanu, G. D., Robin, V., Ispas C., Girard Ph., ―Evaluation de la
performance des processus collaboratifs en conception de
produits‖, Buletinul Ştiinţific U.P.B., 2008.
[Topliceanu et.al, 08b] Topliceanu, G. D., Robin, V., Girard Ph., Ispas C., ―Ensuring design
system efficiency by managing its performance inductors‖,
Academic journal of manufacturing engineering, Timisoara,
vol.6, no1/2008
[Topliceanu et.al, 08c] Topliceanu, G. D., Robin, V., Merlo C., Girard Ph., ―A preliminary
approach to consider organizational culture in the strategic
design project management‖, Proceedings of ERIMA08, 6-7th
November, Porto, Portugal, 2008.
[Trice et Sonnenstuhl, 88] Trice H.M., Sonnenstuhl W., ‖Drinking behavior and risk factors
related to the workplace: Implications for research and prevention‖.
Journal of Applied Behavioral Science, Vol.14, n°4, pp. 327-346,
1988.
[Trice et Beyer, 93] Trice H.M, Bayer J.M., « The cultures of work organizations »,
Pretince-Hall, Englewood Cliffs, NJ, ISBN 013191438393, 1993.
U [Ullman, 92] Ullman, D., ―The Mechanical Design Process‖, McGraw-Hill, Inc.,
New York, NY, 1992.
[Ullman, 02] Ullman D.G., ―The mechanical design process‖, Mc Graw Hill, 3ième
édition, 2002.
[Ullrich et Eppinger, 00] Ulrich K.T., Eppinger S.D., ―Product design and development‖, 2nd
édition, McGraw Hill International editions, 2000.
Page 171
[Umeda et al., 90] Umeda Y., Takeda H., Tomiyama T., Yoshikawa H., ―Function,
behavior and structure‖, in ―Applications of Artificial Intelligence in
Engineering‖, Gero J.S. (ed.), Springer-Verlag, 1990.
V [Van Maanen, 73] Van Maanen J., ‖Observations on the making of policemen‖. Human
Organization, Vol. 32, pp. 407-417, 1973.
[Verboncu et al., 08] Verboncu I., Nicolescu O., Popa I., Nastase M.,‖Strategie-Culture-
Performances‖, Ed. Printech, ISBN 978-606-521-054-7, 2008
[Vink et al., 08] Vink P., Imada A.S., Zink K.J., ‖Defining stakeholder involvement in
participatory design processes‖, Applied ergonomics, vol 39, pp. 519-
526, 2008
[Visser, 02] Visser W., « A Tribute to SIMON, and Some - Too Late - Questions,
by a Cognitive Ergonomist », actes de la Conférence Internationale
‗Les Sciences de la Conception‘, Lyon, 2002.
[Vroom et Jago, 78] Vroom, V., Jago, A., ―On the validity of the Vroom-Yetton model‖,
Journal of Applied Psychology, Vol. 63, n°2, pp.151-162, 1978.
W [Wang et al., 02] Wang F., Mills J.J., Devarajan V., ―A conceptual approach managing
design resource‖, Computers in Industry, Vol. N°47, n°2, pp. 169-
183, 2002.
[Wilkins et Ouchi, 83] Wilkins A.L., Ouchi W.G., ―Efficient Cultures: Exploring the
Relationship Between Culture and Organizational Performance‖
Administrative Science Quarterly, Vol. 28, n°3, Organizational
Culture, pp. 468-481, 1983.
[Wisner et Fawcett, 91] Wisner J.D., Fawcett S.E., ―Link firm strategy to operating decisions
through performance measurement‖, Production and Inventory
Management Journal, Third Quarter, pp. 5-11, 1991.
Y [Yang et Wu, 07] Yang H.L., Wu T.C.T. « Knowledge sharing in an organization ».
Technol. Forecast. Soc. Change. doi:10.1016/j.techfore.2007.11.008,
2007.
[Yannou, 98] Yannou B., « Analyse fonctionnelle et Analyse de la Valeur », dans
« Conception de produits mécaniques, méthodes, modèles et outils »,
Tollenaere M. (Dir.), Hermes, 1998.
[Yannou et Petiot, 02] Yannou B., Petiot J.F., ―Needs, perceptions, functions and products :
highlights on promising design methods linking them‖, proceedings of
IDMME‘02, Clermont Ferrand, 2002.
[Yoshioka et Herman, 99] Yoshioka, T. and Herman, G., ―Genre taxonomy: a knowledge
repository of communicative actions‖, Working Paper Series, MIT
Center for Coordination Science, 1999.
Z
Page 172
[Zlate, 81] Zlate M., « Psihologia Muncii-relatii interumane (La psychologie du
travail – les relations interhumaines) », EDP, Bucuresti, 1981.
Page 173
Annexes ___________________________________________________________________________
Annexe 1 : Exemple de cartographie des compétences
Page 174
Page 175
Page 176
Page 177
Page 178
Page 179
Page 180
Page 181
Page 183
Page 184
Page 185
Page 186
Page 187
Annexe 2 : Description de la gamme de produits d’ESPACOLD
L‘entreprise ESPACOLD conçoit et produit une gamme étendue d‘appareils de climatisation
pour les véhicules de transport en commun.
1. Des compresseurs :
Figure 35. Compresseur et ses caractéristiques dimensionnelles
2. Des Condenseurs pour différents débits d’air
Figure 36. Condenseur et ses caractéristiques dimensionnelles
Page 189
3. Des Evaporateurs pour différents débits d’air
Figure 37. Evaporateur et ses caractéristiques dimensionnelles
4. Des systèmes de chauffage central
Figure 38. Système de chauffage central
5. Des convecteurs adaptés aux dimensions du véhicule
Figure 39. Convecteur
Page 190
6. Des installations de climatisation dédiées au conducteur
Figure 40. Installation de climatisation dédiée au conducteur
7. L’unité pour le plafond (compresseur, évaporateur, condenseur, détendeur, ventilateurs)
Figure 41. Unité pour le plafond
Page 191
8. Des panneuax de controle de la climatisation.
Figure 42. Panneaux de contrôle de la climatisation
Page 192
Titre :
Prise en compte de l‘influence de la culture organisationnelle pour la conduite des activités de
conception collaboratives
Résumé : La conduite des systèmes de conception et le pilotage des projets consistent non seulement à allouer
des ressources pour satisfaire au mieux les objectifs assignés au système et au projet, mais également à
favoriser la collaboration entre les acteurs du système qu‘ils soient directement ou indirectement
impliqués dans le projet. Lors de l‘évolution du système et pendant le déroulement du projet, les
décideurs doivent pouvoir analyser la situation de conception existante et encourager l‘apparition
d'une situation de collaboration si le besoin s‘en fait sentir. L‘objectif de cette thèse est de définir les
concepts permettant d‘analyser et de faire évoluer le système de conception. Pour ce faire nous
articulons nos travaux autour d‘un modèle de référence pour l‘évaluation des systèmes de conception.
Nous complétons ce modèle en intégrant les influences, à chaque niveau décisionnel, de la culture
organisationnelle. Nous montrons comment la culture organisationnelle peut jouer un rôle non
négligeable auprès des acteurs de l‘entreprise en vue de l‘atteinte des objectifs fixés par celle-ci. Nous
obtenons ainsi, un modèle adapté à la conduite des systèmes de conception et au pilotage des projets
de conception dans un environnement multi-acteurs, multi-disciplinaires et multi-projets. Notre
modèle positionne la performance des systèmes de conception dans le cadre plus large de la
performance globale de l'entreprise en décrivant les éléments du contexte de l‘entreprise et la culture
organisationnelle de celle-ci qui vont influencer la conception. Une étude de cas réelle menée au sein
d‘une entreprise espagnole montre en quoi il est nécessaire de prendre en considération la culture
organisationnelle dès lors que l‘on souhaite mettre en place une stratégie dans une entreprise en vue de
concevoir un nouveau produit.
Mots-clés : Modèle d‗évaluation de la performance en conception, conduite des systèmes de conception,
amélioration de la performance des systèmes conception, culture organisationnelle.
Title:
Considering the influence of the organizational culture to manage collaborative design
activities
Abstract: The design systems management and the project management have not only to concern resources
allocation process to satisfy the objectives assigned, but also to promote collaboration between the
actors of the system which could be involved in the project or not. During the system evolution and
the project, the leaders will analyze the real state of design conditions and stimulate the collaborating
conditions when it is necessary. Objective of this thesis is to define concepts allowing analysing,
managing and making evolve the design system. To achieve this objective we articulate our research
around a reference model to evaluate design system. We complete this model by integrating
influences, at each decisional level, of the organizational culture. We show how the organizational
culture could have an important influence in the actors‘ way of life in the company. We obtain a model
adapted to a multi-actor, multi-disciplinary and multi-project environment. Our model positioned the
design systems in the more global context of the performance of the enterprise by describing elements
of the environment of enterprise and the organizational culture which will have an influence on the
design system. A real case study in a Spanish company shows how organizational culture could impact
the strategy of a company when it wants to develop a new product.
Keywords: Evaluation model of design performance, management of the design systems, improvement of design
system performance, organizational culture.