UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS...

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TESIS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

LABORALES EN LA EMPRESA MINERA ENTRE MARES DE

GUATEMALA, S.A.

LEYDI MARIANÉ GARCÍA SANDOVAL

28978-05

Jutiapa, 05 de marzo 2012 SEDE REGIONAL JUTIAPA

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

LABORALES EN LA EMPRESA MINERA ENTRE MARES DE

GUATEMALA, S.A.

TESIS

Presentada al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales

Por:

Leydi Mariané García Sandoval

28978-05

Previo a optar el Título de:

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

En el grado académico de:

LICENCIADA

Jutiapa, 05 de marzo 2012 SEDE REGIONAL JUTIAPA

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, S.J.

Vicerrector Académico

Vicerrector de Investigación y Proyección

Vicerrector de Integración Universitaria

Dr. Lucrecia Méndez de Penedo

Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J.

Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.

Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías

Secretario General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Decana Vicedecana

M.A. Ligia García M.A. Silvana Zimeri

Secretario MBA. Gerson Tobar

Directora del Departamento de Administración de Empresas

M.A.Humberto Castellanos

Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad

M.A. Ana María Micheo

Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoría

M.A. Claudia Castro

Director del Departamento de Economía Empresarial y Comercio Internacional

M.A. Nicholas Virzi

Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes

Lic. Raúl Palma

Director del Departamento de Maestrías Licda. Lilia de la Sierra

Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales

M.A. Rosemary Méndez

Director del Departamento de Investigación y Tesis Dr. Francisco Sandoval

Representantes de Docentes ante Consejo M.A. Julio César Cardona

MIB. Guillermo Gleaves

DEDICATORIA

A DIOS

Mi guía, mi fuerza, quien moldea cada día en mí a una mujer valiente y esforzada,

gracias Dios por estar siempre a mi lado y guiarme en cada decisión que tomo día con

día.

A MIS PADRES

Joel García y Dorili Sandoval, quienes siempre han sido mi inspiración y son ellos los

seres que más admiro en la tierra, mi agradecimiento eterno por lo que han hecho de mí

y mis hermanos.

A MIS HERMANOS

Candy, Wender, Sindy y Gaby, quienes siempre han sido mis mejores amigos y mi

soporte, gracias por apoyarme y estar conmigo en cada paso que doy.

A MI ESPOSO

Por ser mi inspiración y alentarme en cada meta, gracias por tu incondicional apoyo,

tienes mi admiración y eres un ejemplo a seguir.

A MI FIEL AMIGO

Gracias por ser mi alegría, escucharme y estar a mi lado siempre en los buenos y malos

momentos.

A MI TIA

Yanira Sandoval a quien admiro por su gran corazón y su apoyo incondicional hacia mí.

RESUMEN EJECUTIVO

Guatemala tiene un alto potencial de explotación de minerales metálicos y no metálicos

por la alta variedad de materiales disponibles en su suelo, la minería puede considerarse

como un sector industrial que, sin duda alguna, aporta las bases sólidas para crear una

Nación económicamente estable. Entre Mares de Guatemala, S.A. es una empresa

minera que se dedica a la extracción de oro y plata; es fuente de generación de empleo,

impuestos, mejoras en la infraestructura y genera oportunidades para el desarrollo de la

población.

Algunos hechos observables que justifican el criterio del investigador al realizar una

investigación en este ramo son: las personas no poseen habilidades ni conocimientos en

el ramo, no se toma en cuenta otras propuestas, el personal contratado no llena el perfil

del puesto, por ejemplo: encargado de contabilidad y su profesión es Maestro,

encargado de compras y su profesión es Bachiller; lo cual causa inconformidad y

desmotivación entre los colaboradores, pues en ciertas ocasiones se crea un ambiente

hostil, asimismo esta empresa no cuenta con un inventario para provisión de puestos ni

con perfiles establecidos adecuadamente, sino únicamente basados en la experiencia.

De acuerdo con los resultados obtenidos se indica que la empresa minera sí establece o

lleva a cabo una planeación del recurso humano, con el propósito de cumplir con los

objetivos establecidos y con base a las necesidades que se desarrollan en la misma,

donde de forma sistemática se define la previsión y demanda de los colaboradores y se

logra la eficiencia en la gestión administrativa. Se recomienda que la empresa refuerce

el proceso de planificación del recurso humano, en el que se pueda identificar la

estructura actual y el inventario de las personas para determinar la formación,

reubicación, selección o los faltantes que habrá que gestionar, siguiendo el enfoque de

competencias; este instrumento deberá contener todos los datos e información sobre

los colaboradores, para determinar el potencial humano con que cuenta la empresa,

ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá disponer para

la cobertura de vacantes.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN i

I. MARCO DE REFERENCIA 1

1.1 Marco contextual 1

a) Antecedentes 1

b) Situación actual 3

1.2 Marco teórico 6

1.2.1 Gestión de recursos humanos por competencias laborales 6

a) Planificación del recursos humanos 8

b) Análisis de puestos por competencias laborales 8

c) Reclutamiento por competencias 10

d) Selección por competencias 13

e) Contratación 23

f) Inducción por competencias 25

g) Capacitación por competencias 27

h) Compensación por competencias 31

i) Evaluación del desempeño por competencias 46

1.2.2 Competencias laborales 51

a) Conocimientos 52

b) Habilidades 54

c) Actitudes 55

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 57

2.1 Objetivos 58

2.1.1 Objetivo general 58

2.1.2 Objetivos específicos 58

2.2 Elemento de estudio 59

2.2.1 Definición conceptual 59

2.2.2 Definición operacional 59

2.3 Alcances y limitaciones 60

2.4 Aporte 60

III. MÉTODO 62

3.1 Sujetos 62

3.2 Instrumentos 62

3.3 Procedimiento 63

3.4 Diseño y metodología estadística 64

IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 65

4.1 Presentación de resultados del gerente general 65

4.2 Presentación de resultados de los gerentes de área y colaboradores 70

V. DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 77

VI. CONCLUSIONES 85

VII. RECOMENDACIONES 88

VIII. BIBLIOGRAFÍAS 91

ANEXOS

Entrevista dirigida al gerente general

Entrevista dirigida a los gerentes de área

Cuestionario dirigido a los colaboradores

Propuesta

i

INTRODUCCIÓN

El mundo está experimentando cambios aceleradamente, y para poder competir en los

mercados globales, las empresas se han visto en la obligación de elaborar estrategias

que les permitan enfrentar los retos del mercado internacional. Actualmente las

empresas reflejan la enorme necesidad de aplicar Sistemas de Gestión por

Competencias como una herramienta precisa para profundizar en el desarrollo e

involucramiento de los recursos humanos, aportando múltiples beneficios tanto para el

colaborador como para la empresa misma, permitiendo centrarse en los conocimientos,

habilidades y actitudes que tienen más impacto en la efectividad de los colaboradores.

Constituye un reto que cada día las empresas adquieran personas verdaderamente

competentes, pues son estas las principales protagonistas en el cumplimiento de los

objetivos trazados para llegar al éxito; la gestión por competencias es un medio para

lograr la integración entre colaborador-empresa-logros.

El objetivo general de esta investigación es determinar los elementos de la gestión de

recursos humanos por Competencias Laborales que debe aplicar la empresa Entre

Mares de Guatemala, S.A. en Asunción Mita.

Dentro de la investigación se presenta el marco referencial, el cual contempla el marco

contextual y teórico, en relación a la temática principal y la unidad de análisis, así

también se estableció la problemática, determinación de objetivos, elementos de

estudio e indicadores. La metodología comprende como sujetos de estudio a: 1 gerente

general, 9 gerentes de área y 66 colaboradores. En cuanto a los instrumentos que

fueron considerados para recopilar la información son: dos guías de entrevistas y un

cuestionario. La investigación se establece que es de tipo descriptiva, la cual ofrece

información y análisis que busca describir un fenómeno o situación, sin preocuparse de

las posibles causas.

1

I. MARCO DE REFERENCIA

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

Para poder desarrollar la investigación es necesario considerar otros estudios

relacionados con el tema, con el propósito de utilizarlas como referencias.

Como lo expresa Andrino (2009), en la investigación de tesis titulada “Determinación

de competencias laborales en puesto tipo nivel ejecutivo y mandos medios de

una empresa envasadora de alimentos y conservas de la Ciudad Capital de

Guatemala”; plantea como objetivo, determinar las competencias laborales para

puestos de nivel ejecutivo y mandos medios de una empresa nacional envasadoras de

alimentos y conservas. Los sujetos de estudios están comprendidas por: 19 gerentes y

jefes de los mandos medios. Se concluyó que las competencias laborales Básicas y

Genéricas requeridas y determinadas para los puestos nivel ejecutivos y mandos

medios en la empresa que se dedica en el envasado de conservas y alimentos son:

Adaptación al ambiente, Dominio de Lectura, Dominio de Escritura, Comunicación Oral,

Aplicación de la Matemática, Localización de la información, Planificación de

Actividades, Administración de información, Trabajo en equipo, Servicio al Cliente,

Productividad en el trabajo, Innovación en el trabajo, Uso de Tecnología, Conservación

del ambiente y seguridad laboral, Compromiso, Ética, Prudencia, Justicia, Fortaleza,

Orientación al cliente. Se recomienda, que las competencias laborales que se

determinen en los descriptores de puestos a nivel ejecutivos y mandos medios, sea una

herramienta para los formatos de reclutamiento y selección, con el fin de tener una base

en los criterios de desempeño, habilidad y destrezas y las competencias a ocupar en un

puesto específico dentro de la empresa.

De acuerdo a Macario (2008), indica en la tesis titulada “Perfil basado en

competencias laborales de las jefaturas de reclutamiento y selección de recursos

humanos en instituciones bancarias”; cuyo objetivo general fue determinar las

competencias laborales para un perfil de jefes de reclutamiento y selección de personal

2

en las instituciones bancarias de la ciudad, en la cual se determinó cuáles son las

competencias laborales para un puesto de jefe y reclutamiento y selección de personal

en entidades bancarias a través del instrumento, se concluyó con cada una de ellas con

la diferencia significativa menor que .05 entre los jefes excelentes y jefes promedio.

Estas llevan una jerarquía por nivel de significancia, por lo que se recomienda para el

puesto de jefe de reclutamiento y selección de personal de las entidades bancarias

identificar otras competencias laborales, pues la persona que ocupa el puesto de jefe

tiene en común con las otras entidades su servicio pero, es productivo encontrar los

conocimientos que específicamente necesita el puesto en ese banco para el tipo de

servicio que brinde y para el grupo de clientes que necesita atender.

De la misma manera Mayén (2007), en la investigación realizada “Identificación de las

competencias laborales de los puestos tipo del departamento de Servicio al

Cliente de una empresa de telecomunicaciones”; el objetivo general fue identificar

las competencias laborales requeridas por los puestos tipo del departamento de servicio

al cliente de una empresa de telecomunicaciones, con la cual se concluyó que con la

identificación de estas, se establecieron las competencias cardinales y especificas junto

con sus respectivos niveles y su grado de aplicación en los puestos tipo de Servicio al

Cliente, por lo que se sugiere identificar y establecer las competencias requeridas para

todas las áreas que forman la empresa para tener un modelo de competencias

integrado.

De igual forma Lopez (2010), en la tesis titulada “Administración del recurso

humano basada en competencias laborales en los establecimientos privados de

enseñanza media del municipio de Jutiapa”; en la cual el objetivo general fue

determinar los elementos que se aplican en la administración del recurso humano

basada en competencias laborales, en los establecimientos privados de enseñanza

media de la cabecera departamental de Jutiapa, a través del estudio se concluyó que

los establecimientos educativos privados no realizan una planeación del recurso

humano, que les ayudan a hacer previsiones sobre las personas que se necesitan para

cada uno de los puestos establecidos en estas instituciones, se recomienda que es

3

conveniente que los directores de los establecimientos educativos privados de

enseñanza media, efectúen una planificación del recurso humano, con el fin de contar

con un número exacto de docentes y con un banco de nuevas propuesta que podrían

contratar al momento de existir una vacante.

Asimismo Bethancourt (2010), en el estudio de tesis, “Propuesta de un instrumento

de evaluación del desempeño basado en competencias laborales para el

personal de ventas de una empresa comercializadora de electrodomésticos”;

cuyo objetivo general fue proponer un instrumento de evaluación del desempeño

basado en competencias laborales para el personal de ventas de una empresa

comercial. Concluye que a través de las encuestas realizadas a Jefes y Gerentes de

área se lograron obtener los elementos necesarios que permitan la realización de la

propuesta de instrumento de evaluación del desempeño basado en competencias

laborales para el personal de ventas de una empresa comercial y de esta forma

recomendó al Departamento de Recursos Humanos en conjunto con el Jefe y Gerente

de área considerar realizar la evaluación del desempeño basada en competencias

laborales para el personal de ventas, utilizando la propuesta del presente estudio.

1.1.2 Situación Actual

La minería es una actividad económica relativamente nueva en la región

centroamericana. En Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua existen más de

250 proyectos de exploración y explotación minera.

Guatemala cuenta con diversidad de sectores industriales que, sin duda alguna,

aportan las bases sólidas para crear una Nación económicamente estable. Ejemplo

clave de ello es la minería, actividad que ha desempeñado un importante papel y ahora

inicia el ascenso de un vuelo exitoso para el desarrollo de la población.

Más allá de las malas percepciones, la minería es fuente de generación de empleo,

impuestos, mejoras en la infraestructura y, por supuesto, oportunidad para el desarrollo

de la población e incremento en el comercio.

4

Estas empresas han logrado romper esquemas tradicionales y han dado la oportunidad

de mejorar las condiciones económicas. Prueba de ello es que en el 2003 la actividad

minera generó más de 2,500 empleos, según informes del Ministerio de Energía y

Minas (MEM). Y ahora parte de ese ascenso para el desarrollo es el Proyecto Marlin de

Montana Exploradora de Guatemala, S.A., empresa perteneciente a GOLDCORP; la

cual contribuirá al crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), específicamente en el

renglón que corresponde a producción de minas y canteras. Espera atraer 7,144

millones de quetzales en divisas aproximadamente.

Este proyecto está ubicado en los municipios de San Miguel Ixtahuacán y Sipacapa,

ambos en San Marcos. Extrae oro y plata por medio de técnicas avanzadas, tanto de

superficie como subterráneas.

Entre Mares de Guatemala, S.A. es una empresa minera que se dedica a la extracción

de oro y plata; la empresa está ubicada en la Aldea Cerro Blanco, Asunción Mita,

Jutiapa; trabaja con todos los permisos de ley desde el año 1997. Entre Mares de

Guatemala, S.A. es subsidiaria de GOLDCORP INC, esta es una corporación minera

canadiense y una de las más prestigiosas a nivel mundial en el ramo de extracción

minera.

El nombre del Proyecto se debe al nombre de la aldea donde se sitúa (Cerro Blanco) el

desarrollo del proyecto será por medio de minería subterránea, actualmente se

encuentra en la etapa de construcción del Túnel, éste constantemente analizado

geológicamente para determinar su dirección. Se prevé que en el 2013 se estará

explotando ya el mineral.

Entre Mares de Guatemala, S.A. cuyo slogan de proyecto es “Trabajar con

Responsabilidad Social y Cuidado Ambiental” y a nivel Corporativo es “Lo importante es

el Desarrollo”; esta empresa mantiene dentro de sus políticas la Responsabilidad Social

Empresarial, pues cuenta con un departamento dedicado única y exclusivamente al

manejo y práctica del tema.

5

Estructura Organizacional

Fuente: Departamento de Recursos Humanos, Entre Mares de Guatemala, S.A.

Gerencia General

Gerente Recursos Humanos

Asistente

Personal de Campamento

Gerente Medio Ambiente

Técnico Ambiental

Supervisor de Grupo

Personal de Campo

Gerente Seguridad Industrial

Desarrollo de Mina

Supervisor General

Supervisor de Grupos

Personal de Campo

Geotermia

Desagüe de Mina

Hidrólogo

Personal de Campo

Geología

Personal de Campo

Relaciones Comunitarias

Promotores Sociales

Gerente Administrativo

Contabilidad

Guardianía

ComprasAsistente de

Gerencia General

6

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Gestión de Recursos Humanos por Competencias Laborales

Para Mertens (Referencia de Blanco) (2007), la nueva estructura social de las

organizaciones exige que la gestión de los recursos humanos sea entendida desde una

perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma

simultánea, sean vertebradas por un eje central. En este sentido, se comprende que el

enfoque de competencias laborales, centrado en los comportamientos eficientes de los

trabajadores, puede asumir este papel vertebrador. Se considera entonces que las

competencias deben integrarse en las directrices estratégicas de las organizaciones, de

modo que su definición sea una vivencia y una construcción entre la dirección y todos

los trabajadores, asumiendo la gestión de los recursos humanos el rol mediador entre

ambas partes.

Gestión por competencias, según Porret (2007), es tratar de gestionar el capital

humano y de entender la función de los recursos humanos, de una forma diferente a la

tradicional pues el futuro, según los expertos, lo construirán los directivos de las

empresas que incorporen esta modalidad de gestión en la organización a la cual sirven,

lo que les permitirá obtener una ventaja competitiva y conseguir el desarrollo

profesional del personal.

Gestión de Recursos Humanos tradicional

De acuerdo a la afirmación de Jucius (Referencia de Porret) (2007), es el sector de la

dirección que se ocupa de la programación, organización, dirección y control de las

diversas funciones operativas encaminadas a conseguir desarrollar, mantener y utilizar

el equipo humano de trabajo, señalando que esta acción siempre debe tener lugar

respetando los objetivos y finalidad propios de la empresa, de los trabajadores y de la

comunidad a la que pertenece.

Puchol (2007), se refiere a las prácticas y políticas necesarias para manejar los asuntos

que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en específico,

7

se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y

equitativo para los empleados de la compañía.

De acuerdo con Alles (2006), para definir la gestión de recursos humanos, usa la

palabra administración en el sentido amplio del término. No se está refiriendo a los

aspectos administrativos del área sino a “la acción de administrar”, y administrar en la

primera acepción: “gobernar, regir, aplicar”. Administración de recursos humanos hace

al manejo integral del capital humano, al gobierno de este. Implica diferentes funciones,

desde el inicio hasta el fin de una relación laboral:

Reclutar y seleccionar empleados

Mantener la relación legal/ contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc.

Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.

Desarrollar las carreras/evaluar el desempeño.

Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.

Controlar la higiene y seguridad del empleado.

Despedir empleados.

Analizando las definiciones de cada autor, se entiende la gestión de los recursos

humanos como la encargada de obtener y coordinar a las personas de una

organización, de forma que logren cumplir las metas establecidas.

Diferencia entre Gestión tradicional y Gestión por competencias

De acuerdo con Porret (2007), expresa que el modelo tradicional alcanza la suficiencia

de la gestión de los recursos humanos y, en cambio, el modelo de competencias, la

excelencia. Por lo tanto, no sólo se considera la parte de conocimientos que una

persona pueda tener y que haya demostrado, sino también aquello que se llama actitud

o predisposición, que es una parte menos conocida y profunda.

8

a. Planeación de Recursos Humanos

Una definición clásica de Koontz y Weihrich (2008), dice que es la determinación

consciente de cursos de acción destinados a lograr objetivos.

Robbins y Coulter (2010), define que es el proceso por el que los gerentes tienen la

seguridad de poseer el número y el tipo correcto de empleados, en los lugares

adecuados y en el momento oportuno, los cuales tienen la capacidad de desempeñar

las tareas asignadas de manera eficiente y eficaz.

Planeación de Recurso Humano (PRH) es el proceso de anticipar y hacer previsiones

ante el ingreso de personas a una organización, su estancia en ella y su salida de la

misma. (Bohlander y Snell 2008).

b. Análisis de puestos por competencias laborales

En el momento de emprender el proceso de selección, naturalmente se debe haber

elaborado la descripción del puesto por Competencias Laborales. El procedimiento para

el efecto se explica a continuación:

Según Segura (2007), en la gestión por competencia laboral el análisis y descripción de

puestos se transforma, pues a diferencia del análisis tradicional, se busca que el

empleado se sienta dueño del cargo para que lo desarrolle junto con él. Como resultado

se torna flexible y dinámico.

El analizar y describir perfiles laborales, utilizando la información que proporcionan los

diferentes métodos de identificación de competencias, así como las normas y

estándares técnicos que genera, permitirá al área de Recursos Humanos:

Conocer con exactitud los perfiles laborales necesarios para desempeñar

eficientemente el trabajo de la organización.

Mejorar los procesos y procedimientos de trabajo

Reorganizar la estructura laboral de la organización.

Planificar las necesidades de recurso humano.

Identificar candidatos competentes para las vacantes.

9

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Ubicar a los empleados de acuerdo a las competencias demostradas.

Determinar niveles realistas de desempeño.

Crear planes para capacitación y desarrollo.

Brindar mayor oportunidad al empleado para desarrollar una carrera dentro de la

empresa.

Planear las necesidades de capacitación.

Tener un marco de referencia para la evaluación de la capacitación.

Elaborar planes de carrera.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Tener información para elaborar planes de incentivos.

Diseño y Descripción de puestos

La descripción de puestos es la exposición detallada, estructurada, ordenada y

sistemática según un protocolo dado. (Gan, 2007).

Diseñar un puesto de trabajo es configurarlo, definiendo el entorno organizativo en el

que operará, su razón de ser, sus principales responsabilidades y su marco de

contribución. Describir un puesto de trabajo es analizarlo para conocer el entorno en el

que opera, su razón de ser, las principales responsabilidades y el marco de

contribución. (Rodríguez, 2007).

Las descripciones de puesto deben proporcionar definiciones concisas del trabajo que

se espera realicen los empleados e indicar qué hacen, cómo lo hacen y las condiciones

en las que las tareas se llevan a cabo. Entre los puntos incluidos con frecuencia en una

descripción de puestos están los siguientes:

Tareas principales realizadas.

Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.

Estándares de desempeño que se deben lograr.

Condiciones laborales y posibles riesgos.

Número de empleados que desempeñan el trabajo y a quién reportan.

10

Las máquinas y el equipo que se utilizan en el puesto.

Análisis de puestos (enfoque tradicional)

De acuerdo con Bohlander y Snell (2008), el análisis de puestos es el proceso para

obtener información acerca de los puestos mediante la determinación de los deberes,

las tareas o las actividades de los mismos.

Mientras que, Alles (2007), define que el análisis de puestos es el procedimiento

sistemático de reunir y analizar información sobre:

El contenido de un puesto (tareas a realizar)

Sus requerimientos específicos;

El contexto en que las tareas son realizadas;

Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.

c. Reclutamiento por competencias

El reclutamiento por competencias es la convocatoria de candidatos sumamente aptos.

Es una actividad de divulgación cuyo objetivo es atraer de manera selectiva a los

candidatos que cubren los requisitos para la posición requerida. (Alles, 2006).

Pereda (2006), el reclutamiento por competencias es el conjunto de técnicas y

procedimientos mediante los cuales se identifica e interesa a candidatos competentes,

calificados y capaces interesados para ocupar plazas vacantes dentro de la

organización. La condición previa al reclutamiento es que exista la descripción del o los

puestos que se van a requerir.

Fases de la planeación del reclutamiento

Investigación Interna: se definen las necesidades de recursos humanos a corto,

mediano y largo plazo, debe tomarse en cuenta la visión, misión y objetivos estratégicos

de la organización, debe ser un proceso constante.

11

Investigación Externa: se refiere al acceso del mercado laboral, segmento y

diferenciarlo con el objetivo de facilitar su análisis y estudio. El objetivo de esta fase es

tener ubicado el segmento y fuente de reclutamiento a ser usada.

Técnicas de reclutamiento a aplicar: se refiere a que una vez definido el perfil de los

candidatos, vamos a definir la fuente de reclutamiento y el medio para comunicarnos

con el segmento del mercado laboral del cual requerimos personal.

Fuentes de reclutamiento

Bretones y Rodríguez (2008), señalan que existen multitud de técnicas de reclutamiento

que se emplean con el fin de atraer candidaturas a la oferta de trabajo; éstas se pueden

agrupar, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.

Reclutamiento Interno

Para Segura (2007), son todas aquellas en las cuales se buscan candidatos hacia lo

interno de la organización, en

tre estas se tienen:

Transferencias de un puesto a otro

Ascensos

Programas de desarrollo de personal

Planes de Carrera

De acuerdo con Jiménez (2007), el reclutamiento interno por parte de la empresa se

sustancia en lo que se denomina promoción interna. La fuente tiene su base en la

movilidad funcional o sistemas de promoción de la empresa y pueden establecerse bajo

tres formulaciones:

Abiertas: las cuales a veces están consensuadas con la representación social e

incluso se tipifican en el propio convenio colectivo.

Cerradas: la promoción interna será una decisión unilateral de la empresa hacia

un trabajador o grupo de trabajadores.

Mixtas: cuando la promoción interna responda a los dos criterios anteriores.

12

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es cuando se busca al candidato fuera de la empresa, utilizando una

serie de técnicas (anuncios en prensa, foros de empleo, etc), todas aquellas tendentes

a favorecer el proceso. (Robertson, 2008).

Según Segura (2007), el reclutamiento externo es cuando se recluta personal fuera de

la organización, este paso se da cuando no pueden llenarse las plazas vacantes dentro

de la misma organización, entre estas fuentes se tienen:

Bases de datos

Agencias de Reclutamiento

Contactos con universidades u otro sector relacionado al giro de negocio en

donde se desenvuelve la organización.

Ferias de Empleo.

Métodos de Reclutamiento

Son todos aquellos medios de comunicación de que se valen las empresas para llegar

al mercado laboral y que conozcan los requerimientos de candidatos para la

organización. (Segura, 2007).

Métodos de reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando la empresa se vale de determinadas técnicas

(archivo de solicitudes, base de datos, promociones u ofertas y anuncios de empleo).

(Bretones y Rodríguez, 2008).

Bases de datos de empleados: estas bases de datos han probado ser muy

valiosas para las organizaciones cuando están actualizadas, son valiosas

también para localizar talento interno y apoyar el concepto de promoción desde

dentro.

Anuncio de empleo: procedimiento para comunicar a los empleados de la

empresa el hecho de que existe un puesto vacante.

13

Oferta de empleo: técnica que permite a las personas de una organización que

creen poseer las calificaciones requeridas, solicitar un empleo anunciado.

Métodos de reclutamiento Externo

Bretones y Rodríguez (2008), establecen que el reclutamiento es externo cuando al

existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas,

es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento siguientes:

Agencias de colocación

Anuncios

Bolsa de trabajo

Instituciones de enseñanza

Ferias del empleo

Empresas de búsqueda

Redes sociales profesionales: XING, LinkedIn, Netiner

Reclutamiento (enfoque tradicional)

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el

fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en

una determinada organización (Bretones y Rodríguez, 2008).

Con el mismo enfoque lo establece Bohlander y Snell (2008), como el proceso para

localizar a las personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar

las vacantes disponibles o esperadas.

d. Selección por competencias

Alles, (2006), la selección por competencias es una técnica que los expertos en

RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar

profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas

competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Bolsa_de_trabajo&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/XING

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Netiner&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

14

Este proceso permite a los responsables de la selección contar con una herramienta

sencilla pero eficaz que permita diseñar y ejecutar la selección por competencias de

cualquier cargo de la organización. (Segura, 2007).

Pérez (Referencia de Blanco) (2007), considera que tradicionalmente la selección de

personal ha alcanzado dudosa eficacia por apoyarse en exceso en el análisis del

historial académico y profesional (resumido en curriculum vitae), en la entrevista

personal y en la exploración de constructos psicológicos no directamente observables.

Por este motivo la selección, tanto de candidatos internos como externos a la

organización, deberían relacionarse con la exploración y diagnóstico de las

competencias estratégicas y específicas exigidas para un puesto de trabajo.

Proceso de Selección por Competencias

Según lo establece Alles (2006), para seleccionar por competencias primero deberán

confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.

Desde un enfoque de competencias, la selección de personal debería dirigirse por lo

tanto a poner disposición de las organizaciones las competencias necesarias para el

logro de sus objetivos pues, ante todo, las organizaciones parecen necesitar conocer el

alcance del saber, el saber hacer y el saber estar de los candidatos. (Blanco, 2007).

De acuerdo con Segura (2007), para ejecutar un proceso de selección por

competencias se proponen las siguientes fases.

A continuación se explican los pasos del proceso de selección sugerido:

Elaborar la Descripción del Puesto por Competencias Laborales

En el momento de emprender el proceso de selección, naturalmente se debió haber

elaborado la descripción del puesto por Competencias Laborales.

A este aspecto se debe recordar lo siguiente:

Existen puestos que deben ser contratados principalmente por habilidades y

conocimientos, (como un técnico de computación).

15

Existen puestos que deben ser contratados principalmente por rasgos (como

una recepcionista o una impulsadora).

Existen puestos que pueden ser contratados principalmente por el “potencial”,

como un ejecutivo de ventas júnior.

Las competencias a evaluar durante la selección deben ser competencias que

pueden ser confiablemente medidas.

Dichas competencias deben presidir el éxito a largo plazo.

Establecer Competencias para Selección

El perfil elaborado por competencias laborales identificó no solamente las competencias

del perfil, sino también las características que deberán adquirirse o aprenderse

mediante capacitación una vez que la persona ingrese a la organización.

Las competencias marcadas para “capacitación” deberán convertirse en insumos para

el sistema de capacitación y desarrollo.

A continuación se presenta el esquema para el cuadro de evaluación:

Tabla No. 2

Actividades

esenciales Conocimientos Destrezas

Otras

Competencias

Fuente: Segura (2007).

Se agrega al cuadro la columna “otras competencias”, donde los expertos en psicología

organizacional han planteado otras características necesarias para el desempeño de la

función. Específicamente han planteado: rasgos de personalidad (persistencia,

amabilidad, autodisciplina) y una aptitud (expresión verbal).

16

Los perfiles de competencias no excluyen los tradicionales requisitos mínimos

(educación formal, años de experiencia, capacitación específica, etc.) y los llamados

requerimientos adicionales (licencias profesionales, permisos, etc.)

Además se debe evitar el peligro de incluir requisitos contaminantes como edad, el

sexo, estado civil, etc. Diversos estudios han demostrado que estas características no

suelen guardar relación con el desempeño laboral. (Espinoza y Jiménez (Referencia de

Segura, 2007).

Asignar Niveles a las Competencias del Perfil

Para que cualquiera de los métodos de “ajuste persona – puesto” sea viable, es

necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias de perfil. Los

niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un

puesto determinado. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios

puestos pero eso no significa que en todos ellos tendrá el mismo nivel o grado de

desarrollo. Esto se logra comparando las competencias comunes de varios puestos.

El siguiente ejemplo ilustra esto:

Tabla No. 3

Asignación de Niveles a las competencias: Comparación interpuesta

Competencia: Habilidad en la comunicación escrita

Puestos con la

Competencia Nivel Rango

Asistente de Contabilidad 6 Bajo

Abogado institucional 10 Alto

Secretaria 7 Medio

Gerente de Ventas 8 Medio-Alto

Jefe de Sistemas 6 Bajo

A = 10-9 Alto B = 8-7 Medio C = 6-5 Bajo


17

Elaborar la Matriz de Evaluación

Esta metodología está diseñada para distinguir a la competencia según su tipo

(conocimiento, destreza, etc.). Esta distinción es crítica al momento de escoger o

diseñar los instrumentos de evaluación porque, dependiendo del tipo, existen ciertos

métodos de evaluación asociados. La siguiente tabla es una guía para la selección de

métodos de evaluación.

Tabla No. 4

Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de

competencia

Tipo de Competencia Instrumento/ técnica/ y requerimientos

Conocimientos

1. Conocimientos específicos

Pruebas de conocimientos

Entrevista técnica

Certificados de entrenamiento

2. Conocimientos en General

Certificados de educación superior

Certificados de capacitación

Entrevistas de conocimientos

generales

Destrezas y Habilidades

3. Destrezas y habilidades

Requerimientos de experiencia

laboral en actividades similares

Entrevistas de eventos

conductuales

Entrevistas situacionales

Simulaciones de alta y baja

fidelidad

Centros de evaluación

Capacidades y actitudes

4. Capacidades cognitivas

5. Capacidades psicomotoras, físicas

y sensoriales.

Test de inteligencia y aptitudes

Simulaciones de alta fidelidad y

pruebas de resistencia física.

Personalidad

6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad

Entrevistas psicológicas

18

Otras Características

7. Motivación, actitudes, intereses,

etc.

Cuestionarios específicos

Entrevistas específicas

Encuestas biográficas (biodatos).

Fuente: Moreno citado por Segura (2007).

Escoger o Diseñar los Instrumentos y Métodos de Evaluación.

Moreno (Referencia de Segura) (2007), establece que una vez elaborada la matriz de

evaluación, en algunos procesos de selección se procede a la ponderación de los

predictores sobre la base de las propiedades psicométricas de los procesos de

evaluación.

Guion (Referencia de Segura) (2007), establece por ejemplo, que un test de aptitudes

requiere una ponderación alta en tanto no puede ser deliberadamente distorsionado por

los examinados y suele tener una capacidad predictiva considerable del desempeño

laboral.

La siguiente tabla presenta el grado de confiabilidad de diversas medidas de

evaluación.

Tabla No. 5

Elementos a considerar para ponderar las técnicas de evaluación

Instrumentos de

Evaluación

Capacidad

predictiva del

desempeño en

general (validez)

Grado en que la

medida puede ser

voluntariamente

distorsionada

(fiabilidad).

Ponderación

recomendada

Test de inteligencia Alta Baja Alta

Test de aptitudes Alta Baja Alta

Pruebas de

conocimientos

específicos

Alta Baja Alta

Simulaciones de Alta Baja Alta

19

trabajo (alta

fidelidad)

Simulaciones de

trabajo (baja

fidelidad)

Moderada Moderada Media-Baja

Inventarios de

Personalidad Moderada Alta Moderada

Entrevistas no

estructuradas Baja Alta Baja

Entrevistas

estructuradas Moderada Moderada Moderada

Fuente: Moreno (Referencia de Segura) (2007).

Establecer el orden de los métodos de evaluación

Según Wood y Payne (Referencia de Segura) (2007), existen dos estrategias generales

de selección:

La selección en bloc (o selección con criterios simultáneos) consiste en aplicar a todos

los candidatos todos los métodos e instrumentos de evaluación para al final tomar una

decisión sobre la base de todos los resultados.

En la selección secuencial los candidatos son progresivamente eliminados a medida

que pasan por diversas etapas de preselección con distintos métodos de evaluación.

En la práctica el método más viable es la selección secuencial, especialmente si el

grupo de candidatos es muy numeroso.

La siguiente figura ilustra estos parámetros indicando la posición sugerida de métodos

en el proceso de selección.

20

Extremo superior = Menor Costo y Mayor Volumen

Extremo inferior = Mayor Costo y Menor Volumen

Análisis de currícula

Test cognitivos

Entrevistas preliminares

Inventarios de personalidad

Simulaciones

Entrevistas conductuales

Centros de evaluación

Figura No. 1


Evaluar a los Candidatos

Una vez determinadas las competencias a evaluar, se seleccionan y ordenan los

métodos e instrumentos a emplear, se procede a la evaluación propiamente dicha,

sobre la cual sólo se acotará lo siguiente:

a) Durante la aplicación de las técnicas de evaluación, se deberán observar las

normas éticas siguientes:

Brindar la misma información a todos los candidatos.

Estricta confidencialidad con los datos personales y los resultados de

evaluación que manejan.

21

Evitar cualquier tipo de discriminación tomando en cuenta para la decisión

factores que no guarden relación con el puesto.

Realizar el análisis de brechas (Ajuste de Personas-puesto)

El enfoque de competencias afirma que mientras mayor es el ajuste de las

competencias de la persona con las competencias requeridas por el puesto, mayor será

el desempeño y la satisfacción laboral.

Se propone el método de las distancias que es parte de los procedimientos

psicométricos convencionales para el análisis de perfiles.

Tabla No. 6

Análisis de distancias de perfiles

Vendedor

Competencia

Nivel

requerido

por el

puesto

Candidato

A

Candidato

B Dif A Dif B

1. Conocimiento

del mercado y la

competencia.

10 6.74 8.01 10.63 3.96

2. Persuasión 10 8.94 5.62 1.12 19.18

3. Orientación de

servicio 9 5.63 6.69 11.36 5.34

4. Persistencia 9 4.23 7.38 22.75 2.62

5. Amabilidad 10 7.33 7.45 7.13 6.50

6. Autodisciplina 9 6.28 7.73 7.40 1.61

Valor D = Difs.

(Cercanía al perfil) 7.77 6.26


22

Donde:

Dif A = [(nivel requerido por el puesto) – (puntuaciones candidato A)]2

Dif B =[(nivel requerido por el puesto) – (puntuaciones candidato B)]2

Valor D = Raíz cuadrada de la sumatoria de las diferencias

Mientras más cercano esté al cero el valor de “cercanía”, más se ajusta el perfil de la

persona al puesto.

En el ejemplo anterior, el valor D del candidato B está más cercano al cero de modo

que su perfil está más próximo al perfil del puesto.

Elaborar los reportes de Selección

Los reportes de selección deben contener los datos más esenciales y utilizar un

lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de

formación en el área de recursos humanos.

Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual.

Como su nombre lo indica, el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados

y los compara en sus diversas competencias. El reporte individual detalla los resultados

de cada candidato.

Se recomienda que los reportes tenga la siguiente estructura:

Tabla No. 7

Estructura de los reportes de selección

Reporte grupal comparativo Reporte Individual

Normativa: explica los propósitos de la

evaluación, los usos que se le puedan dar

al reporte de los lectores autorizados.

Normativa: explica los propósitos de la

evaluación, los usos que se le pueden dar

al reporte y los lectores autorizados.

Perfiles de competencia de la posición y

actividades esenciales.

Perfiles de competencia de la posición y

actividades esenciales.

23

Tabla comparativa de los candidatos en

las diversas competencias y grado de

ajuste al perfil del puesto.

Tabla con el grado de ajuste de las

competencias del candidato con las

requeridas por el puesto.

Tabla de pronósticos sobre el probable

nivel de desempeño laboral de los

candidatos en las actividades esenciales

del puesto.

Tabla de pronósticos sobre el probable

nivel de desempeño laboral del candidato

en las actividades esenciales del puesto.

Observaciones y sugerencias Observaciones y sugerencias


Evaluar la validez del perfil

La selección basada en competencias examina si las descripciones propuestas han

permitido seleccionar candidatos competentes para el puesto. El procedimiento para

examinar la validez de los perfiles consiste en evaluar el desempeño del candidato

seleccionado en los tres y seis primeros meses de trabajo, específicamente se evalúa el

desempeño en las actividades esenciales del puesto y se compara esta información con

las predicciones de desempeño que se hicieron del candidato durante la selección.

Selección (enfoque tradicional)

La selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un

sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para

ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la

eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

(Delgado y Ventura, 2008).

e. Contratación

De acuerdo con Rodríguez (2007), la selección y la contratación de personal se pueden

considerar procesos interrelacionados, ya que una empresa por lo regular no puede

contratar a una persona antes de considerar mediante la selección en el puesto que va

a ocupar.

24

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), el proceso de contratación incluye

actividades relacionadas con el reclutamiento de aspirantes para ocupar puestos

vacantes en una organización y la selección de los mejores aspirantes para un puesto.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2010), el proceso de contratación de la organización

se debe diseñar para identificar a los empleados que tienen la habilidad para aprender

y adaptarse.

Contrato individual de trabajo

Según el Código de Trabajo Guatemalteco, es el vínculo económico-jurídico mediante

el que una persona (trabajador), queda obligada a prestar a otra (patrono), los servicios

personales o a ejecutar una obra, personalmente, bajo la dependencia continuada y

dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier

clase o forma.

El contrato individual de trabajo puede ser:

Por tiempo indefinido, cuando no se especifica fecha para la terminación.

A plazo fijo, cuando se especifica fecha para la terminación o cuando se ha

previsto el acaecimiento de algún hecho o circunstancia, como la conclusión de

una obra, que forzosamente ha de poner término a la relación de trabajo. En este

segundo caso, se debe tomar en cuenta la actividad del trabajador en sí mismo

como objeto del contrato, y no el resultado de la obra; y

Para obra determinada, cuando se ajusta globalmente o en forma alzada el

precio de los servicios del trabajador desde que se inician las labores hasta que

éstas concluyan, tomando en cuenta el resultado del trabajo, o sea, la obra

realizada.

Aunque el trabajador reciba anticipos a buena cuenta de los trabajos ejecutados o por

ejecutarse, el contrato individual de trabajo debe entenderse para obra determinada,

siempre que se reúnan las condiciones que indica el párrafo anterior.

25

f. Inducción por competencias

Proceso mediante el cual se proporciona a los nuevos empleados la información sobre

diversos temas de la organización que son necesarias para que puedan desempeñar su

trabajo en forma eficiente. (Segura, 2007).

Socialización

De acuerdo con Segura (2007), socialización es el proceso mediante el cual los nuevos

empleados comprenden y aceptan: valores, normas y convicciones de la organización.

Objetivos de la inducción por competencias

Dar a conocer a los empleados información básica de la organización.

Dar a conocer las actividades y demás información que van a desempeñar en el

puesto de trabajo.

Familiarizar e integrar a los nuevos empleados con el entorno social de la

organización.

Fases de la Inducción por competencias

La inducción a los colaboradores se puede hacer al menos tres niveles:

A la organización

Al departamento y

Al puesto

Proceso de inducción por competencias

En este punto se debe enfatizar que en la descripción de puesto basada en

competencias laborales se generó información valiosa para llevar a cabo la inducción.

Como se recordará se establecieron y priorizaron las competencias específicas del

puesto de trabajo así como los conocimientos y habilidades necesarias para su

ejecución competente.

26

Dichos conocimientos y habilidades se separaron indicando cuales deben ser objeto de

capacitación por parte de la empresa. Lo que procede es determinar cuáles de los

conocimientos y habilidades que deben ser objeto de capacitación deben ser incluidos

en los programas de inducción a la organización, departamento o puesto.

Por ejemplo: si el puesto requiere conocimientos estratégicos, tales como Misión, Visión

y Objetivos de la empresa, lo más probable es que los mismos deban ser incluidos

como parte del programa de inducción a la organización, mientras que si requiere

conocer o manejar códigos o datos estadísticos de producción, lo más seguro es que

esta información se deba incluir como parte de la inducción al puesto.

Inducción a la organización

En esta fase se proporciona toda la información relacionada con aspectos generales de

la organización y su entorno, lo que le permite al nuevo colaborador conocer el

ambiente laboral, social, y comercial donde se desenvolverá.

Dentro de esta información destaca:

Visión

Misión

Objetivos

Valores

Estructura (Organigrama)

Personas y puestos directivos

Normas

Derechos y obligaciones del trabajador

Inducción al departamento y puesto

En esta fase se da a conocer al nuevo trabajador toda la información relacionada con el

puesto que va a desempeñar dentro de la organización y del departamento en que está

ubicado. Se presenta a los compañeros de trabajo y se hace un recorrido para que

conozca los lugares y personas con las que tendrá interacción frecuente en el

desempeño de las actividades.

27

Inducción (enfoque tradicional)

De acuerdo con Castillo, (2006), la inducción consiste en la orientación, ubicación y

supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse

asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial

("periodo de prueba").

Beneficios adicionales de la inducción

La inducción también disminuye la rotación de empleados y proporciona otros

beneficios. Por ejemplo, una encuesta aplicada a 1,400 directores financieros dio como

resultado un abrumador 83 por ciento de encuestados que indicaban que los programas

de orientación formal eran eficaces para conservar y motivar al personal. Los

programas de inducción contribuyen al éxito tanto de los empleados como de las

organizaciones.

Áreas especiales de capacitación

Diversidad

Inglés como segunda lengua (ESL)

Ética

Capacitación a distancia

Servicio al cliente

Resolución de conflictos

Trabajo en equipo

Empowerment

Corrección

g. Capacitación por competencias

Para Alles (2006), la capacitación por competencias son actividades estructuradas,

generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos

predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisión de conocimientos y

habilidades:

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

28

Organizada

Planificada

Evaluable

El fundamento de la capacitación basada en competencias está constituido por normas

explícitas basadas en resultados; su énfasis está en lograr dichas competencias.

(Argüelles, 2007).

Mientras que, Segura (2007), define como el proceso educativo sistemático y

organizado mediante el cual los empleados adquieren conocimientos, habilidades y

destrezas en función de objetivos definidos.

La capacitación por competencias proporciona 3 tipos de beneficios:

Para la organización

Incremento de la rentabilidad

Eleva la moral de personal

Crea una mejor imagen

Mejora la relación jefes-subordinados

Agiliza la forma de decisiones y solución de problemas

Promueve la comunicación

Para el empleado

Aumenta la confianza y asertividad

Forja líderes y mejora la comunicación

Permite el logro de metas individuales

Elimina temores a la incompetencia o ignorancia

En las relaciones humanas o intergrupales

Mejora la comunicación entre grupos

Hace viable la adopción de políticas

Ayuda en la integración de empleados nuevos

29

Proporciona un buen clima para el aprendizaje

Gestionar la capacitación y el desarrollo de una organización por competencias es un

proceso que se fundamenta en:

Las actividades esenciales de los puestos

Las competencias que dichas actividades implican

Estrategias formativas acordes al tipo de competencias que se busca desarrollar.

Objetivos y estrategia de la organización.

La capacitación, al igual que las demás aplicaciones de Recursos Humanos por

Competencias debe ir enlazada con los planes, objetivos, metas y estrategias

organizacionales.

Todo programa de capacitación deberá ser:

Dinámico: porque se debe aplicar con flexibilidad tanto en duración como en la

profundidad de los contenidos, se debe adaptar a los cambios en las necesidades del

Recurso Humano, a las características sociales y económicas de cada región, a nivel

de instrucción y a la evaluación tecnológica de las operaciones.

Analítico: ya que para formular un programa se deben estudiar las diferentes

descripciones de puesto de la organización así como las operaciones y procedimientos.

Activo: porque debe desarrollarse con la participación efectiva del participante durante

toda su formación, con el propósito de que se cumpla el principio de “aprender

haciendo”.

Para el proceso de capacitación por competencias, se debe tomar en cuenta la

aplicación de los fundamentos anteriormente mencionados.

30

Etapas de la capacitación: (Enfoque tradicional)

Figura No. 2


Capacitación y Desarrollo (enfoque tradicional)

La capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios

para sus actividades actuales. Por otro lado, el desarrollo implica un aprendizaje que

va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo. Las actividades de C

y D tienen el potencial de alinear a los empleados de una empresa con las estrategias

corporativas.

De acuerdo con Cummings y Worley (2007), son de las estrategias más antiguas del

cambio organizacional. Ofrecen a los empleados actuales o de ingreso reciente las

habilidades y el conocimiento que necesitan para hacer el trabajo.

La capacitación y el desarrollo representan el esfuerzo planificado de una organización

para facilitar el aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto. (Pereda 2006).

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de

una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,

habilidades y actitudes del colaborador. (Segura, 2007).

Detección de necesidades de capacitación

Planeación

Ejecución

Evaluación de Resultados

31

h. Compensación por competencia

Segura (2007), establece que en la administración moderna la compensación abarca el

cambio de los incentivos que motivan al personal y establecen un vínculo entre los

costos laborales y la productividad.

Dentro de los objetivos concretos que busca la administración efectiva de las

competencias están los siguientes:

Atracción de personal competente

Retención de los empleados actuales

Garantizar la equidad interna y externa

Alentar el desempeño adecuado

Controlar los costos

Cumplir con las disposiciones legales

Mejorar la eficiencia de la Gestión del Recurso Humano

Mientras que Allen (2007), considera que compensar por competencias significa que la

empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se

considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los

colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

Este concepto responde a la moderna “gestión por competencias”, retribuyendo no

tanto por lo que se hace (valoración de puesto) sino por lo que se es capaz de hacer, es

decir, por el conjunto de competencias: conocimientos, experiencias y habilidades que

se poseen, y se es capaz de poner en juego al servicio de la organización. (Fernández,

2006).

Mientras que; Chiavenato (2007), establece que esta forma de compensación se halla

relacionada con el grado de información y el nivel de capacitación de cada empleado, y

premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal

pasa a ser la persona y no el cargo, en la compensación por competencias, los

empleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes, según la

competencia de cada uno de ellos.

32

Sistemas de Compensación

Un sistema de compensación es el sistema empleado por la organización para vincular

las acciones del profesional con consecuencias positivas. El sistema de compensación

atrae a los profesionales a la organización, los mantiene en el trabajo, y les motiva a

rendir. (Fernández, 2006).

García (2007), establece los tipos de sistemas de compensación (salario, incentivo y

otras prestaciones), los criterios que se utilizan pueden ser:

Sistemas de compensación basados en el puesto de trabajo (valoración de

puestos): consiste en un análisis de puestos, que detecta y describe las

características de cada uno de ellos a lo largo de un conjunto de dimensiones

(por ejemplo, habilidad, responsabilidad, esfuerzo, condiciones físicas, etc.).

Sistemas de compensación basados en méritos (competencias): se centra en las

características de las personas, como aptitudes, habilidades y destrezas, y otros

aspectos que sean valoradores por la organización (capacidad de mando,

iniciativa, colaboración, puntualidad, adaptación a otros puestos, versatilidad,

etc.).

Valoración de puestos por competencias

Para Segura (2007), la valoración de puestos es el proceso mediante el cual la

organización examina el grado de impacto y relevancia que tiene cada puesto en el

logro de los objetivos centrales de la organización.

Es una actividad que está inmersa en la llamada “administración salarial”, de manera

que la valoración de puestos por sí misma no es el único procedimiento para manejar

salarios o establecer una estructura salarial, sino que debe insertarse dentro de un

marco general de políticas salariales que establezcan los criterios de gestión salarial de

la organización.

De acuerdo a la afirmación de Alles (2007), la valoración de puestos y la valoración de

las personas, en la primera se valora lo que se hace y en la segunda se valora lo que el

empleado es capaz de hacer al poner en práctica su potencial o competencias.

33

Métodos para la Valoración de puestos por Competencias

Jiménez (2007), establece dos tipos de métodos generales para valorar los puestos:

Cualitativos: no descomponen al puesto en factores, ni determinan su grado de

complejidad, simplemente se ordenan o clasifican los puestos tomándolos como un

todo. Ventajas: sencillos, fáciles y económicos. Desventajas: difícil que los acepten los

empleados, simplemente jerarquizan los puestos uno frente a otro (no se pueden

explicar las diferencias entre los mismo y por tanto no justifican adecuadamente la

determinación de los niveles salariales.

Cuantitativos: valoran los puestos en base a la descomposición de factores, los

puestos se podrán ponderar en base a puntos. Ventajas: mayor objetividad, más fáciles

de justificar al personal, facilitan la determinación y el diagnóstico salarial, aplicables en

cualquier empresa. Desventajas: costosos y más complejos en su elaboración y

aplicación.

De acuerdo con Segura (2007), todos los métodos de valoración tienen por finalidad

asegurar la llamada “equidad interna”, que en forma más general dice: “a igual trabajo

y responsabilidad, igual salario”.

Los niveles salariales también deben analizarse respecto al salario que el mercado

paga a distintos puestos. Esto es lo que se denomina “equidad externa”.

Pereda y Berrocal (Referencia de Segura) (2007), establece que, teniendo la

información del nivel de los salarios en el mercado (equidad externa) y valorados los

puestos de la organización (equidad interna), es posible establecer una estructura

salarial equitativa.

Factores de valoración

De acuerdo con Segura (2007), los factores tradicionales examinan las dimensiones

relativas al tipo de trabajo y el nivel de responsabilidad de los puestos. Los factores por

competencias examinan los niveles de desarrollo de las competencias requeridas por

cada puesto; estos dos tipos de factores son complementarios.

34

Tipos de competencias para la valoración

Se establece una estructura dimensional para agrupar las posibles competencias a

valorar:

Competencias de Gestión: competencias necesarias para la gestión de sistemas

y componentes organizacionales.

Competencias de Balance Personal: competencias necesarias para el manejo de

las emociones y sentimientos propios.

Competencias sociales: competencias para interactuar con los demás.

Competencias cognitivas: competencias relativas al procesamiento y manejo de

datos e informaciones.

A continuación se detallan las competencias que conforman cada grupo. Si bien las

competencias que se presentan no son exhaustivas, se detallan aquellas que pudieran

ser las más útiles en procesos de valoración.

Tabla No. 10

Competencias para la valoración

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Competencias de Gestión

Competencias de Balance Personal

Competencias Sociales

Competencias Cognitivas

Planificación Iniciativa Trabajo en Equipo Análisis

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una actividad o función.

Hacer más de lo formalmente requerido.

Apoyar y coordinar el trabajo de los demás.

Detectar tendencias, patrones o relaciones en un conjunto de datos.

Organización Autocontrol Asertividad/Firmeza Innovación/Creatividad

Administrar y asignar recursos.

Controlar las propias emociones en situaciones de estrés, presión e incertidumbre.

Defender ante los demás los intereses y políticas de la organización.

Desarrollar formas creativas para abordad una situación compleja o resolver un problema.

Dirección Flexibilidad Negociación Conocimiento Organizacional

Dirigir el trabajo de los demás.

Trabajar con variedad de personas, grupos o ambientes.

Reunir a varias personas para lograr acuerdos o conciliar diferencias.

Conocer la organización y la naturaleza.

Control Persistencia Persuasión Solución de problemas organizacionales

Controlar el avance Persistir en la Convencer a los Ejecutar soluciones

35

del trabajo y los resultados.

ejecución de las actividades a pesar de los obstáculos.

demás para que vean las cosas de manera diferente.

efectivas a los problemas de la organización.

Aprendizaje Continuo

Orientación de servicio

Desarrollar permanentemente conocimientos y destrezas.

Buscar activamente la manera de ayudar a los demás.

Construcción de relaciones

Establecer, mantener y ampliar relaciones cordiales y duraderas con personas o grupos clave, cruciales para el logro de metas.


A continuación se presentan las tablas descriptivas de los factores (competencias) y

grados.

Tabla No. 11

Grupo 1

Competencias de Gestión

Factor 1.1 PLANIFICACIÓN

Descripción del Factor

Desarrollar estrategias para llevar a cabo una función o actividad. Implica la

formulación de una visión y el detalle de las estrategias para lograr las metas.

Grados Definición

1 No realiza actividades de planificación

2 Realiza planificaciones micro, relativas a las tareas inherentes del puesto.

3 Planifica el trabajo de otros puestos sin llegar a afectar a un área o

departamento.

4 Realiza planificaciones estratégicas de áreas o departamentos.

5 Participa en la planificación estratégica de la organización.


36

Tabla No. 12

Factor 1.2 ORGANIZACIÓN


Administrar y asignar recursos, diseñar funciones y procesos de trabajo.

Grados Definición

1 Efectúa el trabajo de acuerdo a las actividades y procesos establecidos.

2

Efectúa el trabajo de acuerdo a las actividades y procesos establecidos,

aunque tiene la posibilidad de modificar o adaptar ciertas rutinas de trabajo

que afectan únicamente al propio puesto.

3 Bajo supervisión puede establecer o proponer procedimientos.

4 Maneja y asigna recursos para un área o departamento. Puede organizar el

trabajo de las personas de un área o departamento.

5 Asigna recursos a cualquier área de la organización. Aprueba el diseño de

funciones, procesos y estructuras para todos los niveles de la organización.


Tabla No. 13

Factor 1.3 DIRECCIÓN


Dirigir el trabajo de los demás. Asignar tareas, monitorear el avance de lo planeado,

recompensar el buen desempeño, entrenar a los demás, dar órdenes e instrucciones,

penalizar el incumplimiento y demandar reportes de los trabajadores asignados.

Grados Definición

1 No supervisa personal.

2 Supervisa el trabajo de algunos puestos de bajo nivel jerárquico.

3 Supervisa el trabajo de las personas de un área o departamento.

4 Supervisa el trabajo de los responsables de las áreas o departamentos.

5 Supervisa el trabajo de los máximos responsables de las áreas de más alto

nivel de la organización.


37

Tabla No. 14

Factor 1.4 CONTROL


Controlar el avance del trabajo y la obtención de resultados.

Grados Definición

1 No tiene actividades de control.

2 Controla el avance o resultados de las propias actividades del puesto como

parte integral de sus funciones.

3 Controla el cumplimiento de las actividades y resultados de puestos de un

nivel operativo.

4 Controla el cumplimiento de las actividades y resultados del personal de un

área o departamento.

5 Controla el trabajo de todas o la mayoría de las áreas mediante

procedimientos estandarizados de monitoreo y auditoría.


Tabla No. 15

Grupo 2

Competencias de Balance Personal

Factor 2.1 INICIATIVA


Hacer más allá de lo formalmente requerido por el puesto.

Grados Definición

1

No aplica: el puesto demanda cumplir estrictamente los procedimientos

establecidos. Debido a la naturaleza del puesto, no es conveniente que el

ocupante realice aportes a su trabajo.

2 Iniciativa básica: el desempeño del puesto puede mejorarse con cierta

iniciativa. La iniciativa en este nivel afecta únicamente al puesto.

3 Iniciativa moderna: la presencia de iniciativa puede tener efectos positivos en

uno o varios puestos.

38

4

Alta iniciativa: el desempeño del puesto puede resultar significativamente

mejorado por la iniciativa del ocupante. La iniciativa en este nivel puede

afectar los resultados de un área o departamento.

5

Máxima iniciativa: el nivel de rendimiento y resultados depende básicamente

de las iniciativas laborales del ocupante. La iniciativa en este nivel puede

afectar los resultados de toda la organización.


Tabla No. 16

Factor 2.2 AUTOCONTROL


Controlar las propias emociones en situaciones de estrés, presión e incertidumbre.

Grados Definición

1 Bajo autocontrol: el puesto opera en un entorno psicológico libre de presión e

incertidumbre.

2 Cierto autocontrol: el puesto opera en un entorno que en general tiene bajos

niveles de estrés y presión.

3 Autocontrol moderado: el puesto labora en un ambiente donde existe un nivel

constante de presión, estrés e incertidumbre.

4 Alto autocontrol: el puesto labora en un ambiente donde existe un nivel

constante y elevado de presión, estrés e incertidumbre.

5 Máximo autocontrol: el puesto está expuesto a condiciones de máximo estrés,

presión e incertidumbre, de manera continua.


Tabla No. 17

Factor 2.3 FLEXIBILIDAD


Trabajar con variedad de personas, grupos o ambientes.

Grados Definición

1 No requiere: el puesto trabaja constantemente en un mismo tipo de ambiente

39

con el mismo tipo de personas o grupos.

2

Cierta flexibilidad: trabajo efectuado en un mismo tipo de ambiente y con el

mismo tipo de personas aunque ocasionalmente debe afrontar nuevos

entornos o personas.

3

Flexibilidad moderada: si bien el trabajo tiende a realizarse en un mismo tipo

de entorno laboral y con el mismo tipo de personas, labora con cierta

frecuencia en otros entornos y debe tratar con variedad de personas o

grupos.

4 Alta flexibilidad: el puesto opera en ambientes laborales múltiples y con

variedad de personas y grupos.

5 Máxima flexibilidad: el puesto requiere trabajar con todo tipo de personas,

grupos y en cualquier tipo de ambientes y entornos de manera frecuente.


Tabla No. 18

Factor 2.4 PERSISTENCIA


Persistir en la ejecución de las actividades a pesar de los obstáculos.

Grados Definición

1 Mínima persistencia: la obtención de resultados no depende del nivel de

persistencia del ocupante.

2 Poca persistencia: la obtención de resultados depende de alguna medida del

nivel de persistencia del ocupante.

3 Persistencia moderada: la obtención de resultados depende de un nivel

moderado de persistencia del ocupante.

4 Alta persistencia: la obtención de resultados depende de un alto nivel de

persistencia del ocupante.

5 Máxima persistencia: la obtención de resultados de impacto depende

principalmente de la persistencia del ocupante.


40

Tabla No. 19

Factor 2.5 APRENDIZAJE CONTÍNUO


Desarrollar permanentemente conocimientos y habilidades

Grados Definición

1 El puesto no requiere actualizaciones frecuentes de conocimiento y

habilidades.

2 El puesto requiere actualizaciones esporádicas de conocimientos y

habilidades.

3 El puesto requiere con cierta frecuencia actualizaciones de conocimientos y

habilidades.

4 El puesto requiere con mucha frecuencia actualizar conocimientos y

habilidades.

5 El puesto requiere actualizaciones continuas de conocimientos y habilidades.


Tabla No. 20

Grupo 3

Competencias Sociales

Factor 3.1 TRABAJO EN EQUIPO


Apoyar y coordinar el trabajo con los demás.

Grados Definición

1 El puesto requiere trabajar con otros aunque no necesariamente de manera

coordinada.

2 El puesto requiere trabajar con otros y coordinar algunas actividades con los

demás.

3 El puesto requiere trabajar con otros. Usualmente es necesario coordinar las

actividades con las de los demás.

4 El trabajo se realiza todo el tiempo en contextos de equipo y requiere

permanente coordinación de actividades con los demás.


41

Tabla No. 21

Factor 3.2 ASERTIVIDAD/FIRMEZA


Defender ante los demás los intereses y políticas de la organización.

Grados Definición

1 El puesto no requiere hacer cumplir las políticas y reglas institucionales.

2 El puesto requiere defender ciertos procedimientos y políticas de menor

importancia.

3 El puesto requiere defender ciertos procedimientos de políticas, normas y

reglamentos por parte de otros puestos.

4 El puesto requiere vigilar el cumplimiento de políticas, normas y reglamentos

por parte de un área o departamento.

5

El puesto requiere garantizar por el cumplimiento de políticas, normas y

reglamentos, así como defender intereses institucionales dentro y fuera de la

organización.


Tabla No. 22

Factor 3.3 PERSUACIÓN


Convencer a otros para que vean las cosas de manera diferente.

Grados Definición

1 No realiza actividades de persuasión o influencia.

2 Esporádicamente tiene que persuadir a otras personas en temas de poca

importancia.

3 Ejerce con cierta frecuencia actividades de persuasión para lograr apoyo a

propuestas o planes.

4 La persuasión es una de las tareas frecuentes del puesto. De ella depende el

logro de algunos objetivos.

5 El logro de resultados depende principalmente de la habilidad de persuadir e

influenciar a los demás.


42

Tabla No. 23

Factor 3.4 ORIENTACIÓN DE SERVICIO


Convencer a otros para que vean las cosas de manera diferente.

Grados Definición

1 No realiza actividades de persuasión o influencia.

2 Esporádicamente tiene que persuadir a otras personas en temas de poca

importancia.

3 Ejerce con cierta frecuencia actividades de persuasión para lograr apoyo a

propuestas o planes.

4 La persuasión es una de las tareas frecuentes del puesto. De ella depende el

logro de algunos objetivos.

5 El logro de resultados depende principalmente de la habilidad de persuadir e

influenciar a los demás.


Tabla No. 24

Factor 3.5 CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES


Establecer, mantener y ampliar relaciones cordiales permanentes con personal o

grupos clave, cruciales para el logro de metas.

Grados Definición

1 El puesto no requiere establecer una red de contactos de trabajo.

2 El puesto requiere establecer una red básica de contactos de trabajo.

3 El puesto requiere establecer una red más o menos amplia de contactos

especialmente en el ámbito interno de la organización.

4 El puesto requiere establecer una red amplia de contactos internos y en

alguna medida externos.

5 El puesto requiere establecer una red amplia de contactos internos y

externos en la organización.


43

Tabla No. 25

Grupo 4 Competencias Cognitivas

Factor 4.1 ANÁLISIS


Detectar tendencias, patrones o relaciones en un conjunto de datos.

Grados Definición

1 El puesto no efectúa labores de análisis de datos.

2 El puesto analiza datos sencillos de manera esporádica.

3 El puesto analiza algunas veces datos de dificultad moderada.

4 El puesto analiza datos de manera regular. Los datos a analizar pueden ser

complejos.

5 El puesto se dedica fundamentalmente al análisis de datos e información

compleja con la finalidad de detectar tendencias, relaciones y patrones.


Tabla No. 26

Factor 4.2 INNOVACIÓN/CREATIVIDAD


Desarrollar formas creativas para abordar una situación o resolver un problema.

Grados Definición

1 El puesto no requiere elaborar soluciones innovadoras.

2 El puesto requiere esporádicamente planear soluciones innovadoras que

afectan únicamente a las actividades del puesto.

3 El puesto requiere con cierta frecuencia soluciones innovadoras que pueden

afectar las actividades o resultados en un área o departamento.

4 La innovación frecuente es uno de los elementos necesarios para

desempeñar el puesto.

5 Los resultados que genera el puesto dependen principalmente de un alto

grado de innovación y creatividad.


44

Tabla No. 27

Factor 4.3 CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL


Conocer la organización y su naturaleza.

Grados Definición

1 El puesto puede desempeñarse con un conocimiento básico o general de la

organización.

2 El puesto requiere conocer con cierto detalle las características del área o

departamento donde está ubicado.

3

El puesto requiere conocer detalladamente las características del área o

departamento al igual que un conocimiento general sobre los productos y

servicios de la organización.

4 El puesto requiere un conocimiento amplio y detallado de todas las áreas,

productos y servicios de la organización.

5

El puesto requiere un conocimiento amplio y detallado de las áreas al igual

que los productos y servicios de la organización. Requiere comprender la

naturaleza del negocio o servicio y las características del entorno en donde la

organización opera.


Tabla No. 28

Factor 4.4 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS


Ejecuta soluciones efectivas a los problemas de la organización.

Grados Definición

1 El puesto soluciona problemas sencillos para los cuales existen

procedimientos establecidos.

2 Los problemas que soluciona el puesto son en general sencillos y en la

mayoría de los casos con soluciones previstas.

3 El puesto soluciona problemas de dificultad moderada. En algunos casos

45

tiene que afrontar problemas no rutinarios.

4

El puesto soluciona problemas que tienden a tener un alto nivel de

complejidad. Muchos de los problemas no tienen procedimientos previstos de

solución.

5 El puesto afronta constantemente problemas difíciles para los cuales no

existen procedimientos previstos de solución.


Procedimiento para la valoración por competencias

En primer lugar se deberá establecer la escala de valoración. Las escalas más

usadas son de base: 100, 500 o 1000 puntos.

Establecida la escala, el siguiente paso será escoger los factores de valoración.

Se puede realizar una combinación de factores tradicionales y factores por

competencias.

Seleccionados los factores se procede a la ponderación de los mismos. La

ponderación consiste en repartir el total de puntos de la escala (100, 500 o 1000)

entre los factores seleccionados. La ponderación tiene que basarse en un

cuidadoso análisis de relevancia de los factores para la organización.

Realizada la ponderación de los factores se procederá a dividir las

ponderaciones por el número de grados a efecto de establecer una progresión

por cociente.

Establecidos estos parámetros el sistema de valoración está listo. Lo que

procede es que los responsables de la valoración califiquen los puestos según

los factores escogidos.

Valorados los puestos se procederá a estimar los nuevos salarios básicos.

Compensación (enfoque tradicional)

Para Puchol (2007), la finalidad de la compensación es atraer, retener y mantener

motivados a personas válidas para desempeñar los puestos de trabajo de las

empresas.

46

i. Evaluación del desempeño por competencias

La evaluación del desempeño es un conjunto de procesos sistemáticos y periódico

que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir

y cómo se va a conseguir con el objetivo de evaluar el desempeño de individuos y

grupos. No debe ser entendido como una actividad que se debe realizar cada cierto

tiempo, sino más bien como un proceso de permanente ejecución; con el fin de lograr

este efecto es necesario que se planifique el proceso, que se establezcan los objetivos

generales, se formulen las políticas de evaluación y se integre el sistema con otros

subsistemas de recursos humanos. (Blanco, 2007).

Segura (2007), argumenta que en la evaluación del desempeño por competencias, las

actividades esenciales del puesto se convierten automáticamente en los factores de

evaluación.

La evaluación del desempeño tradicional tiene entre otras las siguientes debilidades:

No permite dar retroalimentación.

Contaminación y Deficiencia.

Se mezclan rasgos con conductas de trabajo.

Punto de vista limitado.

No necesariamente toma en cuenta las actividades esenciales.

Proceso de evaluación del desempeño por competencias

Preparación: la evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico para

evaluar el desempeño de individuos y grupos. No debe ser entendido como una

actividad que se debe realizar cada cierto tiempo, sino más bien como un proceso de

permanente ejecución. Con el fin de lograr este efecto es necesario que se planifique el

proceso, que se establezcan los objetivos generales, se formulen las políticas de

evaluación y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos humanos.

Definir Objetivos: el objetivo general de cualquier sistema de evaluación del

desempeño es mantener e incrementar los niveles del desempeño de todos los que

47

integran la organización. Los tres tipos de objetivos que se distinguen para los

sistemas de evaluación del desempeño son:

Decisiones Administrativas

Desarrollo de Personal

Investigación y Validación

Diseñar instrumentos de evaluación: la elección de los instrumentos de evaluación

depende básicamente del tipo de variable a medir tales como: habilidades, destrezas y

las actividades de un puesto de trabajo.

Difundir el programa: los programas de evaluación deben ser difundidos ampliamente

con el objeto de informar a los participantes sobre los objetivos y beneficios esperados.

No es aconsejable realizar evaluación previa que aclare la naturaleza del programa.

Como mínimo deben darse a conocer los aspectos siguientes:

Objetivos del programa

Políticas de evaluación del desempeño

Formas de evaluación

Beneficios.

Capacitar a los evaluadores: en la administración tradicional de recursos humanos no

se capacitaba a los evaluadores, simplemente se asumía que poseían una comprensión

de los objetivos del sistema y que las instituciones de evaluación eran suficientes. Se

recomienda que se capacite a los evaluadores sobre la manera de realizar la

evaluación. Los siguientes puntos deben ser abordados en la capacitación:

Objetivos del sistema de evaluación

Definir claramente qué se evaluará (comportamientos, resultados, etc.).

Familiarización con los métodos e instrumentos de evaluación.

Reducción de los errores de calificación (halo, efecto de acontecimientos

recientes, tendencias a la medición central, etc.).

Forma adecuada de dar retroalimentación

48

Técnicas de observación del desempeño

Instrumentos para elaborar el plan de mejora.

Es de suma importancia dar a los evaluadores una capacitación completa sobre la

técnica a utilizar y los diferentes aspectos a evaluar.

El evaluador debe ser preparado para conservar su imparcialidad en varios aspectos,

entre los cuales se encuentran:

Prejuicios personales

Efecto de acontecimientos recientes

Tendencia a la medición central

Efecto de halo o aureola

Ejecutar el proceso: consiste en llevar a cabo el proceso de evaluación. Previamente

debe haberse definido los siguientes aspectos:

Periodicidad de las evaluaciones (semestral o anual).

Evaluación continua o evaluación por grupos. En la continua, las personas son

avaluadas de manera individual. La evaluación consiste en programar jornadas

de evaluación por áreas, grupos o departamentos.

Formato de evaluación: papel y lápiz o en computadora.

Analizar los resultados: la calificación e interpretación de los resultados de la

evaluación se puede realizar de dos maneras: a) Comparación contra un estándar y b)

uso de puntuaciones normalizadas.

Comparación contra un estándar: las puntuaciones que obtiene un evaluado son

comparadas contra un estándar establecido de antemano. Esta evaluación la realiza

únicamente el supervisor utilizando una escala de efectividad.

Puntuación normalizada: el individuo es comparado contra un grupo que también ha

sido evaluado en el mismo factor.

49

Retroalimentar: la retroalimentación consiste en informar a los evaluados sobre los

resultados de la evaluación. Para que sea efectiva la retroalimentación debe cumplir

ciertas características:

Estar orientada al desarrollo y no al castigo.

Ser descriptiva en lugar de calificativa.

Específica y basada en datos.

Sensible a las necesidades del evaluado.

Entregada en un momento y situación oportuna.

Enfocada en comportamientos bajo el control del individuo y no en rasgos de

personalidad ni en situaciones fuera del control de la persona.

Los modelos de competencias, al estar enfocados en comportamientos observables,

proporcionan un marco óptimo para el establecimiento de necesidades de desarrollo.

Realizar seguimiento: esta fase se refiere al monitoreo del sistema de gestión del

desempeño. Se pretende establecer si el sistema está funcionando dentro de lo

esperado y el cumpliendo sus objetivos.

El análisis de las siguientes preguntas puede ser útil para estimar la eficacia del

programa:

¿En qué medida el sistema de gestión del desempeño contribuye a que la

organización cumpla sus objetivos estratégicos?

¿Qué tan satisfechos están los participantes del sistema de evaluación?

¿Existe un manual que documente los procedimientos y las políticas del

sistema?

¿En qué medida el sistema de gestión del desempeño está integrado y es

complementario a otras aplicaciones o subsistemas de recursos humanos?

¿Existe personal responsable que maneje el programa?

50

Tipos de Evaluaciones

Evaluación del Desempeño basada en competencias: Evaluación del nivel actual de

desempeño en la ejecución de las actividades esenciales del puesto y análisis de las

causas (competencias que determinan el nivel de desempeño).

Evaluación de competencias: Procedimiento para establecer si las personas tienen

las competencias necesarias para desempeñar un puesto o actividad. Incluye la

evaluación de conocimientos y destrezas.

Evaluación de Potencial: Predicción del probable nivel de desempeño futuro de un

individuo.

A partir del eje de análisis predominante, se puede hablar de un tipo u otro de

evaluación:

Evaluación orientada a rendimiento: análisis del resultado de la tareas (qué se

consigue)

Evaluación orientada al desempeño: análisis del modo en que se realiza la tarea

(qué y cómo se hace).

Metodologías de Evaluación

Como lo expresa Alles (2007), clasifica los métodos de evaluación de desempeño de

acuerdo con aquello que miden: características, conductas o resultados

Métodos basados en características

Escalas gráficas de calificación

Método de escalas mixtas

Método de distribución forzada

Método de formas narrativas

Métodos basados en el comportamiento

Método de incidente crítico

Escala fundamentada para la medición del comportamiento

51

Escala de observación de comportamiento

Métodos basados en resultados

Mediciones de productividad

Administración por objetivos

Evaluación del Desempeño (enfoque tradicional)

Puchol (2007), establece que la Evaluación del Desempeño (EDD), es un procedimiento

continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del

personal de una empresa, en relación con el trabajo habitual, que pretende sustituir a

los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios. La

evaluación tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia delante), y

pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuos.

Mientras que; Dessler y Valera (2006), expresa que la definición de evaluación del

desempeño sería calificar a un empleado comparando la actuación, presente o pasada,

con las normas establecidas para el desempeño.

Así pues, el proceso de evaluación implica:

Establecer las normas de trabajo

Evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas

Volver a presentar la información al empleado, con el propósito de motivarle para

que elimine las deficiencias del desempeño o para que siga desempeñándose

por arriba de la media.

1.2.2 Competencias laborales

Desde los años ochenta, debido a la desactualización de los sistemas educativos y de

formación profesional prevalecientes en países desarrollados, el término competencia

tomó un nuevo empuje.

Para Pereda (2006), las competencias laborales son la capacidad integral de

conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona para desempeñar eficaz

52

y eficientemente las actividades en situaciones específicas de trabajo; la capacidad

para lograr un objetivo o resultado exigidos en una circunstancia determinada.

Como lo argumenta Diaz (2006), es el conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que una persona demuestra poseer y que pone a disposición de una función

productiva con altos niveles de eficiencia y eficacia en su desempeño.

El concepto de competencia para Segura (2007), son los conocimientos, habilidades y

actitudes para desempeñar un conjunto de actividades de acuerdo a criterios

establecidos.

Se debe destacar tres puntos importantes de las competencias laborales:

El saber: se determina a través de los conocimientos.

El saber hacer: es la aplicación de los conocimientos, a través de las habilidades, y

que también incluye el saber crear e innovar vinculado con las experiencias.

El saber ser: involucra las actitudes y valores de la persona en el trabajo, los cuales

son muy importantes ya que la ausencia de estos afecta el desempeño de las funciones

productivas con calidad.

a. Conocimientos

De acuerdo con Alles (2006), los conocimientos son los que se adquieren por el

estudio y/o experiencia general, hacen referencia a la teoría, principios, técnicas y

métodos que se requieren para el desempeño de la función, es uno de los

componentes de las competencias porque es clave para el aporte de valor, pues no

solo incrementa competencia individual, sino también la competencia general de la

organización, el saber se determina con los conocimientos.

Para Argüelles, (2007), los conocimientos y las competencias son requeridos para un

adecuado desempeño laboral.

53

Conocimientos y Competencias

Conocimientos

Ejemplo:

Informática

Contabilidad

financiera

Impuestos

Leyes laborales

Cálculo matemático

Idiomas

Competencias

Ejemplo:

Iniciativa – Autonomía

Orientación al cliente

Relaciones públicas

Comunicación

Trabajo en Equipo

Liderazgo

Capacidad de Síntesis

Figura No. 5

Fuente: Alles (2006).

De acuerdo con Segura (2007), los conocimientos no son más que los datos e

información adquirida por vías formales o no y que ayudan a entender determinados

hechos.

Carrión (2007), establece que es importante analizar los conceptos relacionados (dato,

información y conocimiento), los factores que transforman los datos en información y la

información en conocimiento:

Dato: un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real.

Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un

registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y

por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito. Los datos son la base

para la toma de decisiones, pero nunca nos mostrarán lo que hay que hacer; son

fundamentales, ya que permiten crear información.

Información: a diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia

y propósito). Los datos se convierten en información cuando su creador les

añade significado.

54

Conocimiento: el conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada,

valores, información contextual e interiorización experta, que proporciona un

marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información.

Conocimientos teóricos: adquiridos en la educación formal y fuentes de

información.

Conocimientos del sentido común: adquiridos durante la socialización, la

interacción con otros y la influencia social de grupos y medios de comunicación.

Conocimientos basados en la experiencia: adquiridos como resultado de realizar

tareas y actividades repetidamente.

Los conocimientos sólo pueden predecir lo que una persona “puede hacer”, pero no “lo

que hará”.

b. Habilidades

Fernández (2006), define habilidad como la disposición para ejecutar operaciones o

resolver problemas basada en una adecuada percepción e interpretación de los

estímulos externos. Las habilidades aparecen cuando se interiorizan las destrezas,

estas son capacidades para ejecutar adecuadamente operaciones o movimientos

concretos.

Para Segura (2007), las habilidades son el conjunto de capacidades para hacer algo,

estas permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen, así también le

permite a la persona ejecutar de manera efectiva una tarea.

De acuerdo con Alles (2007), las destrezas o habilidades son, en general, fácilmente

evaluables y no tan fácilmente desarrollables, según de cuál de ellas se trate. A modo

de ejemplo, en el manejo de vehículos o de ordenadores, la habilidad o destreza se

desarrolla, básicamente, a partir de muchas horas de práctica; en cambio, la habilidad

para trabajar con objetos pequeños puede conectarse con alguna condición de tipo

motriz en relación con el físico de cada uno. Se permite hacer la siguiente agrupación

de conceptos:

55

Las habilidades se pueden tomar como un conjunto la combinación entre los

conocimientos y las destrezas, siendo estas últimas, en muchos casos, necesarias para

la puesta en práctica de los primeros.

Las habilidades se agrupan en tres grandes clases:

Habilidades físicas o destrezas: representan capacidades que le permiten a una

persona realizar actividades en el entorno físico, ya sea realizando movimientos,

ejercitando la percepción a través de cualquiera de los sentidos, o manipulando

objetos, herramientas y máquinas.

Habilidades sociales: representan capacidades de comunicación con otros a

través del lenguaje verbal y no verbal, la capacidad de establecer empatía, de

influir, de persuadir, de motivar, de liderar, de colaborar, de negociar, etc. Las

habilidades sociales incluyen todas aquellas capacidades necesarias para

interactuar con otras personas.

Habilidades intelectuales: las habilidades intelectuales representan un amplio

espectro de capacidades como las de analizar, conceptualizar, deducir, inducir,

anticipar, jerarquizar, adquirir conocimientos y utilizarlos en situaciones

novedosas, comprender, resolver problemas, etc.

Las habilidades intelectuales suelen utilizarse como sinónimo de “inteligencia”,

pero se diferencian de esta por hacer hincapié en la “utilización” de la inteligencia

para manejar situaciones concretas. La inteligencia es una capacidad global que

opera como un factor común en una amplia serie de habilidades diferenciadas.

De hecho, cualquier medida de la inteligencia en términos cuantitativos suele

derivar de medir habilidades de forma independiente o mediante la resolución de

problemas que combinan varias de ellas.

c. Actitudes

Siguiendo a Buckingham y Clifton (2008), establecen que las actitudes son una

respuesta mental y emocional ante las diversas circunstancias que se presentan en la

vida. No son específicamente conductas sino modos o formas de conducta o actuación.

56

Significa tomar una posición corporal y/o valorativa sobre determinados objetos o

hechos, en base al conocimiento obtenido de los mismos. Ante esa representación

mental se generan sentimientos positivos o negativos, que hacen nacer una respuesta,

en una relación causa-efecto.

Si bien las actitudes son adquiridas y no innatas, su estabilidad y dificultad para

modificarlas está dada por la cantidad de variables que implican.

Para Robbins y Coulter (2010), una actitud está integrada por tres componentes:

cognición, afecto y comportamiento.

Una actitud es una predisposición o tendencia personal del individuo para realizar

acciones ante una situación, un objeto o una persona. Las evidencias de actitud hacen

referencia a los comportamientos de las personas que se manifiestan durante el

desempeño de la función laboral enunciada en el elemento de competencia. (Pereda,

2006).

El componente cognoscitivo de una actitud se refiere a las creencias, las opiniones,

el conocimiento o la información que tiene una persona. La creencia de que “la

discriminación es incorrecta” ilustra una cognición.

El componente afectivo de una actitud es la parte emocional o sentimental de una

actitud. Usando el ejemplo anterior, este componente se reflejaría en la declaración “no

me gusta Jon porque discrimina a las minorías”.

Por último, el afecto puede conducir a resultados de comportamiento. El componente

de comportamiento se refiere a la intención de comportarse de una manera

determinada hacia alguien o algo.

57

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Guatemala cuenta con un enorme potencial en oro, plata, níquel, estaño y otros metales

livianos que se está comenzando a desarrollar con fuerza. Una de las empresas que

impulsa la minería en el país es Entre Mares de Guatemala, S.A., ubicada en el

municipio de Asunción Mita, Jutiapa, se dedica a la extracción de oro y plata; para

cumplir con los objetivos propuestos toda organización toma en cuenta los recursos

financieros, tecnológicos y sobre todo el capital humano que es el recurso fundamental,

para enfrentar los retos que el sector minero implica, la empresa necesita contar con el

personal idóneo y sobre todo capacitado para cubrir las vacantes que puedan existir o

para la creación de nuevos puestos de trabajo.

Algunos hechos observables que justifican el criterio del investigador para realizar un

estudio en este ramo son: el personal contratado no llena el perfil del puesto, los

colaboradores no están alineados a los objetivos empresariales, en ciertas ocasiones

se crea un ambiente laboral hostil; desorden en estructura salarial, casi siempre los

sueldos no están acorde con la capacidad y tipo de trabajo que realiza el personal. En

determinadas ocasiones los gerentes no definen correctamente, qué conocimientos y

habilidades generales y específicas se necesitan para los puestos establecidos,

contratando a personas que únicamente poseen cierta experiencia para desempeñar el

trabajo asignado.

Si la empresa sujeta de estudio no considera lo expuesto anteriormente se puede crear:

conflictos laborales, trabajos incompletos, deficientes y con resultados desfavorables

para la empresa, incumplimiento de los objetivos propuestos, generación de pérdidas

monetarios para la empresa y rotación del personal.

Por tal razón, es necesario y justificable realizar una investigación del proceso de

Gestión de Recursos Humanos con el propósito de colocar a la persona que posea las

habilidades, conocimientos y actitudes para el puesto que debe de desempeñar, por lo

cual el Gerente General debe considerar la aplicación de las competencias laborales

para poder enfrentarse ante los nuevos retos.

58

Para dar solución a la problemática anterior se formula la siguiente pregunta:

¿Cuáles son los elementos de la gestión de recursos humanos por Competencias

Laborales que debe aplicar la empresa Entre Mares de Guatemala, S.A.?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Determinar los elementos de la gestión de recursos humanos por Competencias

Laborales que debe aplicar la empresa Entre Mares de Guatemala, S.A.

2.1.2 Objetivos Específicos

a) Establecer si la empresa minera realiza una planeación del recurso humano.

b) Identificar si la empresa minera aplica el reclutamiento por competencias.

c) Determinar el proceso de selección que aplica la empresa minera por

competencia laboral.

d) Identificar y analizar como llevan a cabo el proceso de inducción por

competencia laboral en la empresa minera.

e) Investigar acerca de los programas de capacitación y desarrollo por

competencia laboral que implementa la empresa.

f) Establecer el proceso de evaluación de desempeño por competencia laboral que

se sigue en la empresa minera.

g) Investigar sobre los diferentes sistemas de compensación que la empresa tiene

establecida como parte de las políticas de trabajo versus la aplicación.

h) Determinar los conocimientos que se aplican en la empresa minera para

desarrollar las actividades.

i) Establecer las habilidades que deben poseer los miembros de la empresa para

desarrollar adecuadamente las funciones en un puesto determinado.

j) Identificar las actitudes requeridas para cada uno de los puestos.

59

2.2 Elementos de Estudio

a) Gestión de Recurso Humano

b) Competencias Laborales

2.2.1 Definición Conceptual

a) Gestión de Recurso Humano

La gestión de recurso humano es el proceso de administrar el talento humano para

lograr los objetivos de una organización. (Bohlander y Snell 2008).

b) Competencia Laboral

Como lo argumenta Díaz (2006), es el conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que una persona demuestra poseer y que pone a disposición de una función

productiva con altos niveles de eficiencia y eficacia en su desempeño.

2.2.2 Definición Operacional

a) Gestión de Recursos Humanos

La gestión de recursos humanos es la capacidad de mantener a una organización

productiva, eficiente y eficaz, a partir de funciones que permiten la adecuada utilización

del recurso humano para alcanzar los objetivos establecidos, como lo son el desarrollo

individual y organizacional sostenido.

Indicadores

Planeación de Recurso Humano

Reclutamiento

Selección

Inducción

Capacitación y Desarrollo

Evaluación del Desempeño

Compensación

60

c) Competencia Laboral

Es la capacidad integral de conocimientos, habilidades y actitudes que posee una

persona para desempeñar eficaz y eficientemente las actividades en situaciones

específicas de trabajo; la capacidad para lograr un objetivo o resultado exigidos en una

circunstancia determinada.

Indicadores

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

2.3 Alcances y Limitaciones

La investigación abarcó el área geográfica del municipio de Asunción Mita,

específicamente en la aldea Cerro Blanco en donde se encuentran ubicados las oficinas

administrativas y el proyecto en general de la empresa minera. Se tomó en

consideración la gestión de recurso humano por competencia laboral que se aplican en

esa institución, así como aspectos específicos relacionados con los conocimientos,

habilidades, actitudes, planeación de recurso humano, reclutamiento, selección,

capacitación y desarrollo, inducción, evaluación del desempeño y compensación.

Limitaciones

Falta de accesibilidad para ingresar hasta el lugar donde se está realizando la

actividad principal.

Falta de registros internos, como lo es la carencia de manuales de puestos y

funciones donde se establecen las descripciones de los puestos.

2.4 Aporte

La presente investigación dará una mejora sustancial al departamento de recursos

humanos. A la empresa en general, pues se conocerá la situación actual en la que se

encuentra para la toma de decisiones posteriores y además se desarrollará una

61

herramienta de capacitación de la Gestión por Competencias que al implementarla

logre en gran medida resolver la problemática actual.

Derivado de la implementación la propuesta sobre un manual de capacitación para la

Gestión por Competencias, los gerentes podrán brindar a los colaboradores

lineamientos generales y específicos de forma clara y precisa sobre los conocimientos,

habilidades, entre otros, que deben aplicar para desempeñar adecuadamente sus

tareas.

A la universidad como referencia bibliográfica para ser consultada por los estudiantes

en general para que se informen sobre el tema y aspectos relacionados con la unidad

de análisis (Minas) y que realicen investigaciones posteriores.

62

III MÉTODO

3.1 Sujetos

Los sujetos de estudio son comprendidos por:

Gerente General, quien es el encargado de dirigir el funcionamiento general de la

empresa y de contratar específicamente a los gerentes de área.

9 gerentes de áreas (Electricidad, Recursos Humanos, Administración,

Seguridad Industrial, Mina Subterránea, Ingeniería, Geología, Hidrología y Medio

Ambiente), la función principal de cada gerente es ejecutar los lineamientos

proporcionados por el gerente general para dirigir cada una de éstas y lograr

conjuntamente los objetivos y metas propuestas, así como la contratación del

personal que van a necesitar en cada una de las áreas.

66 colaboradores quienes tienen la función principal de desarrollar cada una de

las actividades establecidas para el buen funcionamiento de la empresa.

3.2 Población y muestra

Para realizar la investigación se tomaron como sujetos a todos los colaboradores de la

empresa Entre Mares S.A., los datos se obtuvieron de la planilla de personal

proporcionada por el Gerente de Recursos Humanos en donde se encuentran

registrados los nombres y cargos, además se consideraron a los gerentes de área

comprendido por 9 personas especializadas en cada una de las funciones generales

que se desarrollan en la misma.

3.3 Instrumentos

Se diseñaron para la recopilación de la información los siguientes instrumentos:

Dos guías de entrevistas dirigidas al gerente general y los gerentes de área, con

el objetivo de conocer y constatar la manera en la que aplican las competencias

laborales en la gestión de recursos humanos dentro de la empresa.

Un cuestionario dirigido a los colaboradores con el propósito de recopilar

información sobre la manera de cómo realizar sus funciones. Este está

63

comprendido por 14 preguntas de las cuales 4 son cerradas, 4 abiertas y 6 de

selección múltiple.

3.3 Procedimiento

a. Análisis del entorno para poder determinar un tema de relevancia para el punto

de tesis.

b. Elección del tema y la unidad de análisis (Entre Mares de Guatemala, S.A.) para

poder realizar la investigación

c. Autorización por parte de la empresa para poder realizar el estudio.

d. Análisis de la problemática para la elaboración del planteamiento y justificación.

e. Elaboración de la pregunta para dar respuesta a la problemática detectada.

f. Formulación de los objetivos generales y específicos.

g. Definición de los elementos de estudio (Competencias laborales y Gestión de

Recursos Humanos), con sus respectivos indicadores.

h. Búsqueda de información sobre el tema para poder elaborar el marco contextual

(Antecedentes y Situación Actual) y marco teórico.

i. Establecimiento del método en el cual se determinaron los sujetos de estudio

comprendidos por: Gerente General, Gerentes de Área y Colaboradores;

además se identificaron los instrumentos que se utilizarán para la recopilación de

datos, entre los que se contemplan dos guías de entrevista y un cuestionario.

j. Se identificó el tipo de investigación a realizar en cual se establece que es de

tipo descriptiva.

k. Diseño de los instrumentos de recolección de información.

l. Se realizó la investigación de campo, contactando a cada uno de los sujetos de

estudio para poder obtener la información correspondiente.

m. Obtenida la información se ordenó, clasificó y tabularon los resultados en

cédulas descriptivas para luego realizar el análisis respectivo. Luego se efectúo

la discusión e interpretación de resultados.

n. Se elaboraron las respectivas conclusiones y recomendaciones.

o. Elaboración de la propuesta y el informe final.

64

3.4 Diseño y Metodología Estadística

Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la

composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones

dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el

presente. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su

característica fundamental es la de presentación correcta. (Landeau, 2006)

Por ser aplicada únicamente a una empresa como lo es Entre Mares, no se utilizó

ningún método estadístico para establecer los sujetos de estudio, sino que se

consultaron los registros internos como lo es la planilla de personal para conocer el

número exacto de colaboradores.

Después de recopilada la información se procedió a ordenarla y tabularla, los datos de

gerente general fueron presentados de forma descriptiva y la de los gerentes de área y

colaboradores en cédulas descriptivas, para una mejor visualización y presentación de

los resultados.

65

IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Presentación de resultados de la guía de entrevista dirigida al Gerente

General de la empresa ENTRE MARES DE GUATEMALA, S.A.

a. Planeación del recurso humano: de acuerdo con los resultados

proporcionados por el Gerente General señala que dentro de la empresa se

realiza una planeación del recurso humano con el propósito de cumplir con los

objetivos propuestos, la cual se lleva a cabo a corto plazo, debido a que se

entrelaza con el POA (Planeación Operativa Anual), donde de forma sistemática

definen la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, esto con

el fin de conseguir una eficiencia en la gestión y administración de la empresa.

b. Reclutamiento: el gerente general señaló de acuerdo con los resultados que

efectivamente sí se efectúa un proceso de reclutamiento para el personal y son

fuentes internas y externas las que utilizan para llevar a cabo este proceso, las

internas son las primeras en analizar debido a que dan la oportunidad al mismo

personal para optar o calificar a otro puesto más alto de acuerdo a las

capacidades, por medio de una base de datos; las fuentes externas son

utilizadas cuando se necesita de algún perfil específico a través de anuncios en

radio y periódico. En cuanto a la aplicación del reclutamiento por competencias

laborales el gerente general indica que sí se aplica porque al analizar el perfil del

candidato se toman en cuenta sus capacidades y conocimientos necesarios

para realizar con excelencia las tareas.

c. Selección: en cuanto a este proceso el gerente general asegura que dentro de

la empresa se establece el proceso de selección siendo este la pauta para

proceder con la contratación de nuevo personal calificado y competente,

argumentando aplicar la selección por competencias porque en esta se toma en

cuenta la calidad de la persona en cuanto al aporte de sus características

humanas para la mejora continua de la empresa; el proceso se basa en elegir al

candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial

y capacidad por medio de entrevistas, pruebas y verificación de referencias, las

66

entrevistas contemplan aspectos como trabajos pasados, éxitos alcanzados,

ideas sobre el puesto vacante, qué responsabilidades se han tenido en el último

empleo.

d. Contratación: el gerente general describe que la contratación de los gerentes de

área se realiza eligiendo al mejor perfil de los candidatos, se formaliza la relación

laboral de acuerdo a las leyes laborales del país y se elabora un contrato donde

cada parte firma en aceptación de las obligaciones y responsabilidades de

empresa y del nuevo colaborador; en la mayoría de los casos los gerentes son

contratados por tiempo indefinido.

e. Inducción: para los gerentes de área se establece una inducción, pero no por

competencias porque por medio de esta el nuevo gerente conoce los valores,

objetivos, el comportamiento esperado de la empresa hacia ellos y los

conocimientos que son esenciales para asumir su rol laboral. Según el gerente

general entre los beneficios de brindar inducción es que el colaborador se integra

más fácil y por lo consiguiente; mayor será su compromiso y su rendimiento, este

lo hará sentir parte tanto de la tarea como del logro de resultados; en el proceso

de inducción se proporciona al nuevo gerente información sobre la visión, misión,

objetivos, valores, estructura organizacional, normas, entre otros.

f. Capacitación: en la empresa se capacita al personal porque la capacitación y

desarrollo del potencial humano es importante para la empresa, pues por medio

de esta los colaboradores están actualizados ante cualquier cambio y tendrán la

preparación necesaria y especialización para permitirles realizar las tareas

asignadas de forma eficiente. El gerente general indica que no se aplica una

capacitación por competencias porque no se analizan necesidades individuales;

el programa de capacitación es dinámico, antes de establecerlo se efectúa un

análisis para la detección de las necesidades de capacitación, pues a partir de

este se elabora un diagnóstico de los problemas actuales y los desafíos futuros

que son necesarios enfrentar mediante capacitaciones.

67

Se considera un análisis completo de la organización al momento de realizar un

programa de capacitación. Los aspectos por los cuales capacita la empresa a

sus colaboradores son por ejemplo: seguridad, trabajo en equipo, uso de

equipos, entre otros; estas capacitaciones se llevan a cabo de forma semanal en

el aspecto de seguridad y sobre temas específicos cada mes o trimestre; las

etapas de capacitación que desarrolla la empresa consisten en analizar las

necesidades de capacitación, programar y organizar las actividades, selección

del programa, es decir, si será individual, por grupos o para todo el personal,

evaluar al colaborador y a partir de aquí se da seguimiento y control al programa

realizado.

El gerente general promueve el desarrollo académico de los gerentes de área

para motivarlos a aumentar el talento y competitividad para que tengan más

oportunidades de crecimiento.

g. Compensación: en la empresa se lleva a cabo la compensación por

competencias porque se considera un factor clave recompensar y premiar el

nivel de competencias que el colaborador posee; el sistema de compensación

con el que se cuenta es muy amplio según el gerente general, pues se basa

desde lo económico, (puestos de trabajo, méritos, rendimientos, conjunto de

bonos o incentivos ligados a la producción o productividad), todo ello resultado

de gestión. A ello se suma un conjunto de pagos asociados a las condiciones de

trabajo y otros de carácter social, tales como, asignaciones escolares, de casa

y otros tipos de ayuda. Este proceso se lleva a cabo con el objetivo de fomentar

la iniciativa y capacidad individual para posibilitar e impulsar el logro de objetivos,

el gerente general cree importante reconocer al empleado por el desempeño

efectuado, motivarlo para garantizar la continuación del éxito.

El salario para cada puesto se establece por medio de una tabla, ésta se clasifica

por puestos y da lugar al crecimiento de cada colaborador.

68

La empresa cumple con todas las prestaciones por ley, entre estas: bonificación

incentivo mensual, bono 14, aguinaldo, vacaciones, indemnización.

h. Evaluación del desempeño: según la información proporcionada por el gerente

general, señala que sí se efectúan evaluaciones de desempeño para los

gerentes de área, este proceso se hace más de forma informal, debido a que no

utilizan un cuestionario para evaluar al gerente de área sino que por medio de la

observación, pero sí se toma en cuenta una retroalimentación; se aplica la

evaluación del desempeño por competencias porque se necesita contar con

información acerca del desarrollo de las competencias para cada puesto de

trabajo de manera objetiva y completa.

El proceso de evaluación a seguir se trata en que los gerentes de área presentan

un reporte mensual de las actividades y logros obtenidos durante el mes, el

gerente general mide parámetros de calidad y cumplimiento en relación a las

competencias establecidas. El propósito de realizar una evaluación del

desempeño es lograr elevar el nivel de productividad de la empresa, corregir

aspectos de forma rápida por medio de una comunicación abierta con los

gerentes de cada área de trabajo; entre los aspectos que se toman en cuenta

figuran los siguientes: eficiencia, productividad, cumplimiento de metas, entre

otros.

La evaluación a los gerentes de área por parte del gerente general se realiza

cada mes.

i. Competencias Laborales: en cuanto al tema de Competencias laborares, el

gerente general señala que el proceso de planeación por competencias es

utilizado para prever el personal gerencial que va a necesitar en el futuro, toma

en cuenta este tipo de proceso porque ayuda a la determinación en forma

sistemática de la provisión y demanda de colaboradores, esto permite

suministrar al personal adecuado en el momento oportuno.

69

La actividad principal que desempeña el gerente general dentro de la empresa

es dirigir, planear, organizar y controlar para alcanzar los objetivos establecidos.

El gerente general se vale de los conocimientos, habilidades y actitudes para que

cada gerente de área pueda desempeñar sus actividades adecuadamente, entre

estas competencias menciona las siguientes:

Conocimientos: experiencia, inteligencia, principios técnicos y métodos que se

requieran para el desempeño de la función.

Habilidades: capacidades y disposición, destreza y liderazgo.

Actitudes: ánimo, confianza en sí mismo.

La razón por la que se toma en cuenta estas competencias es porque estos

factores crean sentido de mayor responsabilidad, mejora el desempeño y la

productividad.

Asegura el gerente general que en su empresa sí se aplica la competencia

laboral porque cada gerente tiene la necesidad personal que le permite llevar a

cabo cambios en las metas y proyectos para alcanzar un desempeño de

excelencia. Describe como competencia laboral a un conjunto de factores que

tiene cada gerente como conocimientos y habilidades, estos son requeridos

para ejecutar con calidad las funciones productivas; indica que el tipo de

competencia que aplica es una competencia básica.

70

4.2 Presentación de resultados de los gerentes de área y colaboradores

Indicador

Resultados

Gerente de área (9) Colaboradores (66)

Planeación del

recurso

humano

6 gerentes de área indicaron que sí

realizan una planeación del recurso

humano, este se realiza de acuerdo

a los objetivos establecidos y a las

necesidades de la empresa, mientras

que 3 argumentaron que no realizan

esta actividad porque son áreas

pequeñas que no requieren de un

número grande de personas o se

reasignan de otras áreas para

proyectos específicos.

Descripción de

Puestos por

Competencias

De acuerdo con los resultados 7

gerentes expresaron que no realizan

una descripción de puestos por

competencias, sin embargo 2 sí

toman en cuenta este proceso.

Reclutamiento 7 manifestaron utilizar fuentes de

reclutamiento interna como primera

opción, pues la empresa tiene como

prioridad dar oportunidades de

crecimiento de nuevos puestos a los

mismos colaboradores, ahora bien,

si no reúnen los requisitos

necesarios para el puesto se opta

por el reclutamiento externo; por

medio de anuncios por radio y

periódico. 2 de los gerentes indican

49 colaboradores indicaron que

la forma en la que fueron

reclutados o conocieron de la

existencia de una vacante en la

empresas fue por medio de

anuncios, asimismo 17

expresaron que fueron

reclutados a través de la

recomendación de un amigo.

71

que solamente utilizan la fuente de

reclutamiento externa.

Selección por

competencias

Con base a los resultados 8 gerentes

expresaron que sí aplican la

selección de personal por

competencias, debido a que en el

área de trabajo de cada uno se

requieren de competencias para

trabajos específicos y de acuerdo a

éstas se asigna al candidato apto

para el puesto designado; 1 gerente

señala que en el área de trabajo del

departamento que dirige no aplica

este proceso porque los trabajos son

de campo y no se necesita de un

conjunto amplio de conocimientos.

El proceso a seguir para la selección

del personal, según aseguran los

gerentes se lleva a cabo por

entrevistas, experiencia,

investigación y pruebas.

63 de los colaboradores

indicaron que solamente se les

realizó una entrevista previa

para ser contratados, mientras

que 3 manifestaron que por ser

conocidos de algún jefe fueron

seleccionados sin ningún tipo

de proceso.

Todos los colaboradores

durante el proceso de

contratación es obligatorio

someterse a un examen

general médico.

72

Contratación

Según manifiestan los gerentes la

contratación se lleva a cabo tomando

en cuenta aspectos generales de ley,

las obligaciones, responsabilidades y

derechos del colaborador así como

de la empresa.

En cuanto al tiempo de contratación

5 de los gerentes indicaron que

contratan por tiempo indefinido y por

obra determinada, mientras que 4 de

los gerentes indicaron que las única

forma de contratación en su

departamento es por tiempo

indefinido debido a que son puestos

fijos dentro de la empresa.

En cuanto a la contratación de

los colaboradores, 47 indicaron

que fueron contratados por

tiempo indefinido, mientras que

19 manifestaron que fueron

contratados de forma temporal

o para obra determinada.

Inducción

Los 9 gerentes indicaron que

proporcionan 3 inducciones, pero no

por competencias, debido a que

proporcionan información de carácter

general sobre la empresa, por el

departamento de recursos humanos,

además el departamento de

seguridad industrial suministra

información sobre aspectos de

seguridad que deben contemplar en

la realización del trabajo y además

cada gerentes de área informa sobre

las actividades propias que se

desarrollan en cada una de ellas.

Todos los colaboradores

indicaron que al momento de

ingresar a la empresa se les

proporcionó información sobre

las actividades generales que

se realizan y las

responsabilidades del puesto,

salario; con base a esta

inducción los colaboradores,

indicaron que desempeñan de

mejor forma el puesto.

73

Inducción

Según establecen los gerentes, los

beneficios de brindar inducción son:

Un mejor desempeño en el trabajo,

efectividad y eficiencia; el nuevo

colaborador conoce sobre la

empresa y aspectos de seguridad;

conocimiento de procedimientos

internos (código de conducta

interno).

Los aspectos sobre los que

proporciona información la empresa,

manifiestan los gerentes que son los

siguientes: Información general de la

empresa (misión, visión):

procedimientos de seguridad y todo

lo referido en relación al puesto que

desempeñará el nuevo colaborador.

Capacitación

por

Competencias

6 gerentes aseguraron que no

establecen en su departamento la

capacitación por competencias, esto

debido a que cuentan con un equipo

grande de trabajo y se establecen

capacitaciones para todos de

acuerdo a un aspecto general

referido de las tareas que realizan;

mientras que 3 gerentes de área

manifestaron que establecen

capacitación por competencias

porque los colaboradores tienen

diferentes roles de trabajo y

Los 66 colaboradores

aseguraron que sí han recibido

capacitación, algunos

manifiestan que estas les han

ayudado a adquirir mayor

conocimiento y experiencia en

las actividades a realizar; entre

los aspectos que menciona

son: seguridad, higiene, trabajo

en equipo, 23 de los

colaborares argumentan que

no han recibido capacitación

sobre software de tecnología

74

necesitan ser capacitados de

acuerdo a sus competencias o para

mejoras del trabajo que realiza.

Los gerentes indicaron varias etapas

de capacitación en las que figura la

Detección de Necesidades siguiendo

la Planificación.

de punta, topografía,

computación, entre otros; estas

se planifican según la

necesidad de los

colaboradores cada semana en

el caso de Seguridad y las que

son por algún tema en

específico se dan cada mes o

de forma trimestral.

Compensación Los 9 gerentes también indicaron

que promueven el desarrollo

académico de sus colaboradores,

pues siempre los motivan para seguir

una carrera y el gerente de una área

de trabajo indicó que la empresa

pagaba el estudio de cursos

particulares de Computación o ayuda

económicamente a que los

colaboradores estudien.

Los 66 colaboradores

aseguraron que la empresa

paga el salario mínimo y

otorga todas las prestaciones

de ley; 13 de los colaboradores

que forman parte de la brigada

(grupos de colaboradores

voluntarios, que toman cursos

de bomberos voluntarios)

manifestaron que la empresa

les otorga un incentivo

económico mensual por

pertenecer al equipo de

brigadistas; algunos

colaboradores mencionaron

que la empresa paga sus

cursos de computación y de

topografía.

75

Evaluación del

Desempeño

por

competencias

laborales

6 de los gerentes de área indicaron

que no aplican la evaluación del

desempeño por competencias, 3 de

los gerentes señalaron que sí aplican

la evaluación del desempeño por

competencias porque contribuye a la

comprensión del desarrollo del

colaborador, las actividades que

desarrollan, seleccionan ciertas

competencias a evaluar, misma que

son evaluadas por medio de la

observación y luego califican al

colaborador.

Los 3 gerentes aseguraron aplicar la

evaluación del desempeño basado

en competencias indicaron que el

propósito es promover a los

colaboradores destacados,

establecer criterios adecuados de

salario y de capacitación. 2 de los

gerentes indicaron que llevan a cabo

este proceso de forma trimestral,

mientras que 1 indicó realizarlo de

forma semestral.

Los aspectos que se toman cuenta

para realizar la evaluación del

desempeño son: nivel de puesto,

funciones, cumplimiento de objetivos,

las habilidades y los conocimientos

puestos en práctica.

19 de los colaboradores

aseguraron que sí les ha

evaluado sobre aspectos

como: cumplimiento de los

requerimientos del supervisor o

jefe inmediatos, algunos

señalan que les evalúan sobre

tareas muy específicas como:

geología y topografía.

Según el puesto que ocupen,

estas evaluaciones las realizan

cada trimestre o cada vez que

hay cambios en los puestos;

asegurando estos que les ha

ayudado a mejorar el trabajo,

pues se corrigen errores para

prever en el futuro; mientras

que 47 de los colaboradores

indicaron que no les han

realizado una evaluación

formal sino constantemente su

jefe directo está

supervisándolos.

76

Competencias

Laborales

Los 9 gerentes consideran los

conocimientos, habilidades y

actitudes de los colaboradores para

definir un puesto de trabajo.

Conocimientos: experiencias en

trabajos anteriores, nivel académico

en relación al puesto que desempeña

o desempeñará.

Habilidades: capacidad de aprender

las tareas rápidamente, nivel de

captación, facilidad de comunicación,

trabajo en equipo.

Actitudes: responsabilidad,

honestidad, entusiasmo, liderazgo.

Estas competencias según indican

los gerentes de área se establecen

de manera general.

77

V. DISCUSIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Con el propósito de realizar una interpretación adecuada de los resultados es necesario

confrontar los mismos con el marco teórico y proceder a una discusión para una mejor

comprensión de los mismos.

Planeación de Recurso Humano (PRRHH), es el proceso de anticipar y hacer

previsiones ante el ingreso de personas a una organización, su estancia en ella y su

salida de la misma. (Bohlander y Snell 2008). De acuerdo con los resultados, el

gerente general indicó que sí se realiza una planeación del recurso humano, pues

dentro del POA (Planeación Operativa Anual), se definen la provisión y demanda de

empleados que serán necesarios para cumplir con los objetivos propuestos. En

comparación con los resultados expresados por los gerentes de área los cuales

establecen que sí realizan una planeación del recurso humano de acuerdo con los

objetivos establecidos y con base a las necesidades detectadas. De acuerdo a la

información recabada se puede indicar en relación con la teoría, que tanto el gerente

general como los gerentes de área, sí aplican este proceso, pues argumentaron que

realizan esta función para definir la provisión y demanda de empleados de acuerdo con

los proyectos planificados.

Pereda (2006), el reclutamiento por competencias es el conjunto de técnicas y

procedimientos mediante los cuales se identifica e interesa a candidatos competentes,

calificados y capaces interesados para ocupar plazas vacantes dentro de la

organización. La condición previa al reclutamiento es que exista la descripción del o los

puestos que se van a requerir. Considerando la respuesta del gerente general expresa

que si aplican el reclutamiento por competencias porque se analiza el perfil del

candidato, se toman en cuenta sus capacidades y conocimientos necesarios para

realizar con excelencia las tareas. Mientras que los gerentes de área especificaron

que aplican el reclutamiento pero no por competencias, lo cual conlleva una

contradicción con los resultados del gerente general, pues la visión de este último si es

reclutar al personal apto para desempeñar cada puesto específico.

Bretones y Rodríguez (2008), señalan que existen multitud de técnicas de reclutamiento

que se emplean con el fin de atraer candidaturas a la oferta de trabajo; éstas se pueden

78

agrupar, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas. El

reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser

ascendidos o transferidos con promoción. El reclutamiento es externo cuando al existir

determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, es decir,

con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. Tanto el gerente

general como los gerentes de cada área, aseguran aplicar los dos tipos de fuentes de

reclutamiento; tomando como prioridad la interna, debido a que dan la oportunidad al

personal que labora en la empresa para optar o calificar a otro puesto más alto de

acuerdo a sus capacidades, por medio de una base de datos. Las fuentes externas son

utilizadas cuando los colaboradores no reúnen los requisitos necesarios para el puesto

o se necesita de algún perfil específico, esta fuente de reclutamiento se lleva a cabo a

través de anuncios en radio y periódico; por otro lado, los colaborares manifestaron que

fueron reclutados o conocieron de la existencia de una vacante en la empresa por

medio de anuncios y a través de la recomendación de un amigo.

Como se indica en los resultados descritos anteriormente, la empresa aplica las dos

fuentes de reclutamiento, el interno es aplicado cuando dentro de la empresa existen

colaboradores que llenan los requisitos para poder optar a un puesto más alto y a la vez

utilizan el reclutamiento externo porque hay personas que cuentan con el perfil idóneo

para desempeñar un puesto específico y formar parte del equipo de trabajo.

Alles, (2006), la Selección por competencias es una técnica que los expertos en

RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar

profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas

competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo. El

gerente general y gerentes de área aseguran aplicar la selección por competencias,

pues en esta se toma en cuenta la calidad de la persona en cuanto al aporte de sus

características humanas para la mejora continua de la empresa, así también en algunas

áreas de trabajo se requieren de competencias para trabajos específicos y de acuerdo

a éstas se asigna al candidato apto para el puesto designado. El proceso a seguir que

llevan a cabo dentro de la empresa es: realización de entrevistas, pruebas y verificación

79

de aspectos generales sobre la forma en que realizaron los trabajos anteriores. En

respuesta a este proceso los colaboradores un su mayoría indicaron que solamente se

les efectúo una entrevista para ser contratados para el puesto. Tomando en cuenta

estas referencias, se puede indicar que el proceso de selección por competencias no es

aplicado en la empresa, pues es aplicado el proceso de selección tradicional, tomando

en cuenta sólo algunas fases de este, no es necesario sólo de entrevistas, pruebas y

verificación de referencias, sino de un plan en el cual principie el establecer o elaborar

una descripción de puestos por competencias hasta validar la selección del perfil por

competencias, este debe contemplar el conjunto de conocimientos, habilidades y

capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo; dicho de

otra forma, expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.

Para Fernández (2006), la contratación es el procedimiento que lleva a cabo una

empresa con el objetivo primordial de formalizar la relación laboral con un colaborador

que recién ingresa a la organización, este proceso se refiere a la integración de

disposiciones legales regidas por ley y al acto de formalización mediante la firma de un

contrato donde aceptan las obligaciones y derechos de ambas partes, se fija el salario,

días de trabajo y horario, una breve descripción del trabajo que deberá realizar el

empleado, entre otras condiciones.

De acuerdo a los resultados proporcionados por el gerente general, describe que la

contratación de los gerentes de área se realiza eligiendo al mejor perfil de los

candidatos, se formaliza la relación laboral de acuerdo a las leyes laborales del país y

se elabora un contrato donde cada parte firma en aceptación de las obligaciones y

responsabilidades de empresa y del nuevo colaborador; en la mayoría de los casos los

gerentes son contratados por tiempo indefinido. En comparación con los resultados

obtenidos los gerentes de área, manifiestan que la contratación se lleva a cabo

tomando en cuenta aspectos generales de ley, las obligaciones, responsabilidades y

derechos del colaborador así como de la empresa, los gerentes también adujeron que

en el proceso de contratación también se fijaba el salario y que los colaboradores son

contratados por tiempo indefinido o por obra determinada, esta última forma de

contratación se lleva a cabo cuando dentro del área o departamento de trabajo se

80

establece un proyecto que debe desarrollarse por cierto período de tiempo. En lo que

respecta a los resultados de los colaboradores la mayoría son contratados por tiempo

indefinido, se contrata a empleados eventuales cuando se realiza una obra

determinada, este proceso se da en el área de desarrollo de proyectos.

Comparando los resultados de la investigación versus lo que indica el autor, se

considera que la empresa no aplica la contratación por competencias, sino el sistema

de contratación tradicional, el cual no implica analizar con precisión y objetividad

aspectos como capacidades, competencias, experiencia y demás méritos contraídos

en puestos y empresas anteriores de los aspirantes a la nueva contratación.

Para Segura (2007), inducción es el proceso mediante el cual se proporciona a los

nuevos empleados la información sobre diversos temas de la organización que son

necesarias para que puedan desempeñar su trabajo en forma eficiente.

Según información proporcionada tanto el gerente general como los gerentes de área,

en la empresa se establece la inducción porque por medio de esta los nuevos

empleados conocen los valores, objetivos, así como políticas de seguridad de esta

formar también se habla sobre el comportamiento esperado de la empresa hacia ellos y

los conocimientos que son esenciales para asumir su rol laboral. En relación con los

colaboradores estos expresaron que sí se les proporcionó inducción sobre aspectos

generales de la empresa, responsabilidades y salario a devengar.

Tomando en cuenta los resultados anteriormente expuestos, la inducción por

competencias no es aplicada en la empresa, es el método tradicional el que se sigue

aplicando, no existe un procedimiento que guie al programa de inducción, es decir se

debería proceder a determinar cuáles conocimientos y habilidades deben ser incluidos

en los programas de inducción a la organización.

Para Alles (2007), la capacitación por competencias es la actividad orientada a

promover en los conocimientos técnicos, habilidades y aptitudes de los empleados,

ejecutivos y funcionarios en general. De acuerdo con los resultados obtenidos, el

gerente general indicó que no se aplica una capacitación por competencias porque no

se analizan necesidades individuales; el programa de capacitación es dinámico y

81

generalizado, antes de establecerlo se efectúa un análisis para la detección de las

necesidades de capacitación, a partir de este se elabora un diagnóstico de los

problemas actuales y los desafíos futuros que son necesarios enfrentar mediante

capacitaciones. Así también la mayoría de los gerentes de área aseguraron que no

establecen en el departamento la capacitación por competencias, esto debido a que

cuentan con un equipo grande de trabajo y se establecen capacitaciones para todos de

acuerdo a un aspecto general referido de los proyectos que se van a desarrollar,

asimismo los colaboradores también acertaron con la información brindada por los

gerentes de área, pues algunos son capacitados de acuerdo a las capacidades

específicas de los proyectos que se desarrollan, esto les ha ayudado a adquirir mayores

conocimientos y habilidades; por otro lado, el mayor número de colaboradores indicaron

que se les capacita de forma general.

Basándose en los resultados anteriores, la empresa no cuenta con una dirección clara

en relación a la capacitación del recurso humano, debido a que se rigen por el método

tradicional; pues el proceso es aplicado de forma general y no específica para cada

uno de los puestos que se desarrollan en la misma.

Para Alles (2007), la compensación es cuando la empresa implementa sistemas de

remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las

competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

El gerente general considera un factor clave recompensar y premiar el nivel de

competencias que el colaborador posee; el sistema de compensación con el que se

cuenta es muy amplio, pues se basa desde lo económico, puestos de trabajo, méritos,

rendimientos, conjunto de bonos o incentivos ligados a la producción o productividad, a

resultado de gestión, gratificaciones; estos resultados coinciden con los obtenidos por

los gerentes de área y colaboradores, pues la mayoría confirmaron que la empresa,

como parte de los incentivos, los motiva a estudiar, algunos han terminado curso de

computación y topografía, los cuales fueron pagados por la empresa. Aunque es claro

que la empresa no ha adoptado aún la gestión por competencias, la aplican

empíricamente, pues lo más importante es el desarrollo del personal; la empresa hace

énfasis en las capacidades y habilidades individuales para promover o compensar de

82

alguna forma el desempeño del colaborador, lo cual es muy bueno tanto para la

empresa como para los colaboradores, pues de esta forma si el personal está bien

motivado va a desarrollar adecuadamente su labor y se van a cumplir con objetivos de

la organización.

Segura (2007), argumenta que la evaluación del desempeño es un conjunto de

procesos sistemáticos y periódico que permite establecer un conocimiento compartido

acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir con el objetivo de evaluar

el desempeño de individuos y grupos. No debe ser entendido como una actividad que

se debe realizar cada cierto tiempo, sino más bien como un proceso de permanente

ejecución; con el fin de lograr este efecto es necesario que se planifique el proceso, que

se establezcan los objetivos generales, se formulen las políticas de evaluación y se

integre el sistema con otros subsistemas de recursos humanos.

De acuerdo con los resultados el gerente general asegura que este proceso se realiza

de manera informal, debido a que solo se utiliza la observación para verificar sí el

gerente de área está cumpliendo con los objetivos propuestos, luego se lleva a cabo la

retroalimentación para indicarles en que aspectos están fallando, además se puede

expresar que no se aplica la evaluación del desempeño por competencias porque se

necesita contar con información acerca del desarrollo de los conocimientos específicos

que deben desarrollarse en cada puesto de trabajo de manera objetiva y completa,

algunos gerentes de área indicaron que no es necesaria la aplicación de esta por la

simplicidad de trabajos y que además son rutinarios, por lo cual no requieren de una

evaluación del desempeño formal, aunque algunos gerentes de área indicaron que sí

se han evaluado aspectos como: cumplimiento de los requerimientos del supervisor o

jefe inmediatos, algunos señalan que les evalúan sobre tareas muy específicas como:

geología, topografía según el puesto que ocupen, estas evaluaciones las realizan cada

trimestre o cada vez que hay cambios en los puestos; asegurando que les ha ayudado

a mejorar el trabajo, pues se corrigen errores para prever en el fututo. Asimismo la

empresa no se vale de algún instrumento o método para la medición o evaluación del

desempeño de sus colaboradores, no se cuenta con un plan estructurado, pues se

evalúa al empleado por medio de la observación del gerente o jefe de área. Se puede

83

expresar también que por las actividades que se desarrollan sí es necesario realizar un

proceso de evaluación del desempeño de forma estructurada, por ejemplo, cada

trimestre o semestre, pues hay puestos muy específicos los cuales deben de estar

siendo monitoreados para verificar si se están realizando las funciones como debe de

aplicarse.

Para Pereda (2006), las competencias laborales son la capacidad integral de

conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona para desempeñar eficaz

y eficientemente las actividades en situaciones específicas de trabajo; la capacidad

para lograr un objetivo o resultado exigidos en una circunstancia determinada. En

cuanto al tema de Competencias laborares, el gerente general señala que el proceso

de planeación por competencias es utilizado para prever el personal gerencial que va a

necesitar en el futuro, toma en cuenta este tipo de proceso porque ayuda a la

determinación en forma sistemática de la provisión y demanda de colaboradores, esto

permite suministrar al personal adecuado en el momento oportuno; los gerentes de área

señalaron que toman en cuenta competencias descritas por Alles en la teoría

anteriormente proporcionada, la cuales son: conocimientos, habilidades y actitudes; se

puede considerar que tanto el gerente general como los gerentes de área toman en

cuenta las competencias laborales en la gestión de personal, pues el gerente general

señala que son un marco de referencia para prever el personal gerencial que va a

necesitar en el futuro; llevando a cabo este proceso, la empresa puede proveerse de

colaboradores eficientes para llevar a cabo exitosamente las actividades.

De acuerdo con Alles (2006), los conocimientos son los que se adquieren por el

estudio y/o experiencia general, hacen referencia a la teoría, principios, técnicas y

métodos que se requieren para el desempeño de la función, es uno de los

componentes de las competencias porque es clave para el aporte de valor, pues no

solo incrementa competencia individual, sino también la competencia general de la

organización, el saber se determina con los conocimientos. Según los resultados

obtenidos en la investigación, el gerente general señaló que para contratar a los

gerentes de área toma en cuenta los siguientes conocimientos: experiencia,

inteligencia, principios técnicos y métodos que se requieran para el desempeño de la

84

función; los gerentes de área indicaron tomar en cuenta experiencias en trabajos

anteriores, nivel académico en relación al puesto que desempeña o desempeñará;

considerando los resultados obtenidos, considero que en la empresa se toman en

cuenta los conocimientos para la contratación de personal tanto a nivel gerencial como

para los colaboradores en general, pues aducen que los conocimientos en los

colaboradores son requeridos para un adecuado desempeño laboral.

Para Segura, (2007), las habilidades son el conjunto de capacidades para hacer algo,

estas permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen, así también le

permite a la persona ejecutar de manera efectiva una tarea. El gerente general señaló

que toma como referencia las siguientes habilidades: capacidad y disposición, destreza

y liderazgo; mientras que los gerentes de área toman en cuenta las siguientes:

capacidad de aprender las tareas rápidamente, nivel de captación, facilidad de

comunicación, trabajo en equipo. En consideración con los resultados, así como los

conocimientos, las habilidades en el personal son tomadas en cuenta por la empresa,

cabe mencionar que no hay una misma referencia entre ambas partes, pero cada una

aplica en la gestión de su personal las habilidades como competencias, pues las

mencionadas incluyen una intención, la cual es el motivo o fuerza del carácter que

causa la acción hacia un resultado positivo.

Pereda, (2006), considera que una actitud es una predisposición o tendencia personal

del individuo para realizar acciones ante una situación, un objeto o una persona. Las

evidencias de actitud hacen referencia a los comportamientos de las personas que se

manifiestan durante el buen desempeño de la función laboral enunciada en el elemento

de competencia, implica los comportamientos, personalidad y valores. El gerente

general menciona en entre las actitudes el ánimo y la confianza en sí mismo; mientras

que los gerentes de área consideran en el personal las siguientes: responsabilidad,

honestidad, entusiasmo, liderazgo. Basándose en los resultados anteriores, la empresa

toma en cuenta las actitudes como competencia, mencionaron factores que son parte

del comportamiento para el buen desempeño de labores, consideran que la razón por la

que se toma en cuenta estas competencias es porque estos factores crean sentido de

mayor responsabilidad, mejora el desempeño y la productividad.

85

VI. CONCLUSIONES

a. De acuerdo con los resultados se indica que la empresa minera sí establece o lleva

a cabo una planeación del recurso humano de acuerdo con lo indicado por el

gerente general, con el propósito de cumplir con los objetivos establecidos y con

base a las necesidades que se desarrollan en la misma, donde de forma

sistemática se define la previsión y demanda de los colaboradores y lograr la

eficiencia en la gestión administrativa.

b. Se puede expresar que a nivel de gerencia general sí se aplica el reclutamiento por

competencias, pues se toma en cuenta las capacidades y conocimientos

necesarios para realizar adecuadamente las funciones; por otro lado, a nivel

gerencias por áreas o departamentos no se aplica el reclutamiento por

competencias.

c. De acuerdo a los resultados obtenidos se determinó que en la empresa no se

aplica el proceso de selección por competencias, pues no se cuenta con un plan

en el cual se determine por escrito de forma sistemática una descripción de puestos

por competencias hasta validar la selección del perfil por competencias, el cual

debe contemplar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas

para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo.

d. El proceso de inducción llevado a cabo en la empresa es el tradicional, se

proporcionan 3 inducciones, la primera impartida por el gerente o jefe de área a la

cual pertenecerá el nuevo colaborador, esta sobre aspectos puramente del puesto

de trabajo y las actividades a desarrollar, la segunda por RRHH para proporcionar

información general de la empresa (visión, misión, objetivos, valores, estructura

organizacional, normas, entre otros), y la tercera por el área de Seguridad Industrial

para dar a conocer información sobre políticas y reglas de seguridad que se deben

contemplar en la realización de trabajos.

86

e. Se puede indicar que en la empresa minera sí aplica programas de capacitación y

desarrollo, pues de acuerdo con los resultados obtenidos este es dinámico y

generalizado, expresando que se establece para todos de acuerdo a un aspecto

general referido de los proyectos que se van a desarrollar, algunos se les forma o

enseña de acuerdo a las capacidades específicas de los proyectos que se

desarrollan y también de forma general.

f. No se aplica la evaluación del desempeño por competencias, el método de

evaluación del desempeño es informal, pues no se cuenta con un sistema o

instrumento donde se establezcan factores a evaluar, sino que esta se lleva a cabo

por medio de la observación del gerente o jefe de cada colaborador.

g. La empresa, aunque no tiene definido formalmente un sistema de compensación, sí

la consideran como un factor clave motivar y premiar el desempeño de los

colaboradores, argumentando que de esta forma se van a desarrollar

adecuadamente las actividad y se cumplirán con los objetivos propuestos por la

organización; este es un sistema amplio, pues se basa desde lo económico,

promoción en puestos de trabajo, méritos, conjunto de bonos o incentivos

monetarios ligados a la producción o productividad.

h. En la empresa minera Entre Mareas S.A. los conocimientos generados en las

diferentes actividades son los siguientes: experiencia, inteligencia, principios

técnicos, métodos que se requieran para el desempeño de la función y nivel

académico.

i. El gerente general indicó que las habilidades que se emplean son las siguientes:

capacidades y disposición para aprender las tareas rápidamente o nivel de

captación, facilidad de comunicación, trabajo en equipo, destreza y liderazgo;

según los resultados, la razón por la que se toma en cuenta estas competencias es

porque estos factores crean sentido de mayor responsabilidad, mejora el

desempeño y la productividad.

87

j. Con los resultados obtenidos se logró determinar que las actitudes que la empresa

requiere para cada puesto de trabajo son las siguientes: ánimo, confianza en sí

mismo; responsabilidad, honestidad, entusiasmo y liderazgo.

88

VII. RECOMENDACIONES

a. Se recomienda que la empresa refuerce el proceso de planificación del recurso

humano, identificando la estructura actual y el inventario de las personas para

determinar la formación, reubicación, selección o los faltantes que habrá que

gestionar dentro de los recursos humanos de la empresa siguiendo el enfoque de

competencias; el inventario de personal también podrá establecer el candidato

capacitado para ocupar el puesto, el perfil y cada una de la funciones que se deben

desarrollar, este instrumento deberá contener todos los datos e información sobre

los colaboradores, para determinar el potencial humano con que cuenta la

empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se

podrá disponer para la cobertura de vacantes.

b. Es importante que el departamento de RRHH defina en qué momento utilizar las

fuentes de reclutamiento tanto internas, externas o mixtas con el fin de que estas

puedan traer beneficios a la empresa, además, que cuente con un banco de datos

donde se especifique el puesto y el colaborador que está apto para ocupar un

puesto vacante en la empresa minera.

c. Se recomienda la implementación de un proceso adecuado de selección donde se

detallen las competencias deseables en diferentes perfiles profesionales, estos

deben ser obtenidos a través de un estudio realizado dentro de la empresa,

tomando en cuenta la información de los altos mandos. Entre las herramientas que

pueden ser utilizadas para la selección por competencias pueden ser: entrevista

focalizada y algunos test sobre de capacidad cognitiva y de personalidad.

d. Para el proceso de inducción se puede recomendar definir un plan donde se

agregue al proceso que ya se tiene establecido, información sobre los beneficios y

el cargo a desempeñar, lo que permite la ejecución de un procedimiento más

definido, que solo abarque las debilidades específicas, disminuyendo así el tiempo

de preparación que necesita para incorporarse plena y eficientemente en su

quehacer laboral.

89

e. Para promover los conocimientos técnicos, habilidades y actitudes de los

empleados, ejecutivos y funcionarios en general, se deberá llevar a cabo una

actividad de capacitación en la cual se adopte un enfoque más personalizado y en

avance modular, con lo que permitirá al colaborador acoplar mejor las necesidades

y las capacidades personales con las que debe desarrollar las funciones

específicas del puesto; con el fin de que cada colaborador dirija sus esfuerzos de

aprendizaje al cumplimiento de los objetivos personales y organizacionales.

f. Se recomienda que la empresa establezca un modelo sistemático y periódico de

evaluación del desempeño por competencias, este modelo sería un instrumento

clave con dos propósitos: alcanzar el mejor alineamiento del capital humano con las

estrategias de la organización (visión empresarial) y contribuir al desarrollo de la

carrera de cada una de las personas (visión individual), para lograr estos propósitos

será necesario que la empresa planifique el proceso de evaluación por

competencias, que se establezcan los objetivos generales, se formulen las políticas

de evaluación y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos humanos.

g. Es aconsejable que el proceso de compensación se valga de la gestión por

competencias, pues focaliza las características individuales, conocimientos,

habilidades y actitudes que fueron detectadas en la evaluación del desempeño por

competencias; en base a estos resultados, la empresa puede establecer o elaborar

un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencias

que el trabajador posea, esto con el objetivo de fomentar la iniciativa y capacidad

individual, que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

h. Para la aplicación de la gestión por competencias, es conveniente que el equipo

gerencial de la empresa establezca de acuerdo a los tipos de conocimiento

mencionados en el estudio, una lista de todos aquellos factores a evaluar para

reclutar a personal competente y que desarrollen las actividades adecuadamente.

i. En relación al componente de habilidades en la gestión por competencia, se

recomienda que el departamento de recursos humanos juntamente con la guía de

90

cada gerente de área determinen de acuerdo al perfil de cada puesto de trabajo el

conjunto de habilidades necesarias para que el personal ejecute de manera efectiva

las tareas asignadas.

j. Es importante que la empresa defina una gestión por competencias, para ello

deberá tomar en cuenta las actitudes como otro componente indispensable, es

conveniente que la empresa a través del departamento de RRHH desarrolle e

implemente un programa para que cada gerente de área determine qué actitudes

serán necesarias de acuerdo al puesto, con el propósito de que cada colaborador

destaque en el puesto de trabajo en relación a sus comportamientos.

91

VIII. BIBLIOGRAFÍAS

1. Aguilar, A. (2006). Capacitación y desarrollo de personal. (4a. ed.).

México: Limusa.

2. Alles, M. (2006). Selección por competencias. Argentina: Granica.

3. Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos.

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área de recursos humanos. Argentina: Garnica.

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puesto tipo nivel ejecutivo y mandos medios de una empresa

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Guatemala. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

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13. Castillo, J (2006). Un enfoque hacia la calidad. (2da. ed.). México: ECOE

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21. Gan, F. (2007). Manual de Instrumentos de gestión y desarrollo de las

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22. García, J. (2007). Haga que lo hagan. (3a. ed.). España: FC.

23. Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2006). Administración. (10a. ed.).

México: Cengage.

24. Jiménez, D. (2007). Manual de Recursos Humanos. España: ESIC.

25. Koontz, H. y Weihrich, H. (2008). Administración una perspectiva global y

empresarial. España: McGraw-Hill.

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27. López, A. (2010). Administración del recurso humano basada en

competencias laborales en los establecimientos privados de enseñanza

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Landívar.

28. Macario, A. (2008). Perfil basado en

competencias laborales de las jefaturas de reclutamiento y selección de

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Universidad Rafael Landívar.

29. Mayén, S. (2007). Identificación de las competencias laborales de

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España: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.

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31. Porret, M. (2007). Recursos Humanos: dirigir y gestionar personas en

las organizaciones. (2a. ed.). España: ESIC.

32. Puchol, L. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. (7a.

ed.). España: Diaz de Santos.

33. Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración. (10ª. ed.). México:

Pearson.

34. Robertson, Tim. (2008). Selección de personas. España: Vértice.

35. Rodríguez, J. (2007). Administración moderna de personal. (7a. ed.).

México: Cengage.

36. Segura, L. (2007). Gestión del recurso humano basada en competencias

laborales. (2a. ed.). Guatemala: IMPRECOL.

ANEXOS

PROPUESTA

MANUAL DE CAPACITACIÓN SOBRE GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

LABORALES.

I. INTRODUCCIÓN

El proceso de capacitación que se propone va asociado a procesos de cambio y por tanto,

dirigido a preparar a los miembros clave de la empresa para lograr el estado

cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica un proceso de aprendizaje

sobre el sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, este sistema resulta

sumamente importante para garantizar un adecuado desempeño en la empresa y para

posibilitar el desarrollo de competencias laborales que incrementan la efectividad de los

colaboradores.

La Gestión por Competencias pasará a transformarse en un canal continuo de

comunicación entre los trabajadores y la empresa; será allí cuando la empresa comience a

involucrar las necesidades y deseos de sus colaboradores con el fin de ayudarlos,

respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de

cada colaborador.

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

II. JUSTIFICACIÓN

Muchas empresas están incorporando la gestión de recursos humanos basada en

competencias laborales; la justificación de esta propuesta se halla en la finalidad de

mejorar los resultados obtenidos a través de la movilización del conocimiento y de las

capacidades de aprendizaje sobre la gestión por competencias. Hay en este hecho una

revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

La aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del

talento, esto es: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

Las competencias laborales en la actualidad sirven como herramienta para mejorar la

productividad, y la competitividad mediante la motivación del conocimiento y de la

capacidad de aprender de la organización; son vitales para que la relación entre el

mercado laboral y el mercado de recursos humanos sea duradera y saludable; sin duda,

cuando ambas partes estén comprometidas y aporten sus recursos en beneficio mutuo

será factible una gestión adecuada del éxito.

III. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Diseñar un manual de capacitación enfocado a la gestión de recurso humano por

competencias laborales para el gerente general y gerentes de área de la empresa ENTRE

MARES DE GUATEMALA, S.A., del municipio de Asunción Mita, Jutiapa.

3.2 Objetivos Específicos

- Establecer a través de la capacitación la estructura de las competencias laborales

que deben conocer y aplicar los gerentes de la empresa ENTRE MARES DE

GUATEMALA, S.A.

- Dar a conocer a los gerentes de la empresa por medio de la capacitación los

aspectos generales que deben aplicar en la gestión de recurso humano por

competencias laborales

- Que los gerentes conozcan la aplicabilidad de estos temas a través de los casos

reales que se desarrollarán dentro de la capacitación.

CAPACITACIÓN PARA GERENTE GENERAL Y GERENTES DE ÁREA DE LA EMPRESA ENTRE MARES DE GUATEMALA, EN EL MUNICIPIO

DE ASUNCIÓN MITA, JUTIAPA

MÓDULO No. 1

TEMA: GESTIÓN POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 3 horas

INSTITUCIÓN QUE LA IMPARTE: __________________________________________________________________________________

NOMBRE DEL INSTRUCTOR: _____________________________________________________________________________________

DIRIGIDO A:__________________________________________________________________________________________________

FECHA:___________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: proponer la gestión por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, a través de un aprendizaje

que describa la estructura de aplicación a la empresa en general; esencialmente: definiciones, modelos, ejemplos y comparaciones.

Contenido Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Destrezas

Metodología Clases presenciales, aplicación a puestos reales dentro de la empresa

Material de Apoyo Pizarrones, cañonera, computadora, folletos, lapiceros

Evaluación Desarrollo de caso real por tema impartido

Observaciones:



MÓDULO No. 2

TEMA: RECLUTAMIENTO POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 1 hora



DIRIGIDO A:__________________________________________________________________________________________________

FECHA:___________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: Dar a conocer a los participantes el manejo de técnicas y herramientas que les permita reclutar y atraer a candidatos

aptos y competentes a su equipo de trabajo, con la mayor certidumbre respecto a su desempeño futuro.

Contenido Fases de la planeación del reclutamiento: Investigación interna, investigación externa, técnicas de reclutamiento a aplicar

Métodos de reclutamiento: base de datos, anuncios

Fuentes de reclutamiento: internas y externas




Observaciones:



MÓDULO No. 3

TEMA: SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 1.5 horas



DIRIGIDO A: ___________________________________________________________________________ _______________________

FECHA: ___________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: Ayudar a los gerentes a encontrar personal que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas

competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.

Contenido Proceso de selección por competencias:

Elaborar la descripción del puesto por competencias. -Establecer competencias para selección. Asignar niveles a las competencias del perfil. - Elaborar la matriz de evaluación. Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de evaluación. Establecer el orden de los métodos de evaluación. - Evaluar a los candidatos. Realizar el análisis de brechas (ajuste de persona-puesto). Elaborar los reportes de selección. - Validar la selección y el perfil.




Observaciones:



MÓDULO No. 4

TEMA: INDUCCION POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 1 hora



DIRIGIDO A: __________________________________________________________________________________________________

FECHA: ___________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: Ejecutar un proceso de inducción más específico, que solo abarque especialmente las debilidades presentadas por el nuevo

colaborador, disminuyendo así el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente

en su qué hacer laboral.

Contenido Importancia

Fases de la inducción

Proceso de inducción

Temas de un programa de inducción




Observaciones:



MÓDULO No. 5

TEMA: CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 2 horas



DIRIGIDO A: __________________________________________________________________________________________________

FECHA: ___________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: Que los colaboradores adquieran las habilidades, los conocimientos y las actitudes necesarias para desempeñarse

adecuadamente, para que la empresa promueva, las actividades de desarrollo resultan imprescindibles.

Contenido Beneficios

Modelo de un programa de capacitación por competencias

Etapas de la capacitación

Detección de las necesidades de capacitación

Planeación, ejecución y evaluación de la capacitación




Observaciones:



MÓDULO No. 6

TEMA: COMPENSACIÓN POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 1 hora



DIRIGIDO A:__________________________________________________________________________________________________

FECHA:___________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: remunerar a los trabajadores en función de las competencias que desarrolle y que a la vez, contribuyan al logro de los

objetivos organizacionales.

Contenido Sistemas de compensación

Valoración de puestos por competencias

Métodos para la valoración de puestos por competencias

Detección de las necesidades de capacitación

Competencias para la valoración




Observaciones:



MÓDULO No. 7

TEMA: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Tiempo de duración: 2 horas



DIRIGIDO A: __________________________________________________________________________________________________

FECHA: __________________________________________ LUGAR: ____________________________________________________

Objetivo: Lograr que los gerentes de área desarrollen un proceso de evaluación de acuerdo a las actividades que desempeñan cada

uno de los colaboradores y que utilicen las técnicas adecuadas.

Contenido Proceso de evaluación por competencias

Tipos de Evaluaciones

Metodologías de Evaluación




Observaciones:

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