UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ.

AUTOR: LIZ RENGIFO

C.I: 20.769.792

Urb. Yuma II, calle Nº3. Municipio San Diego. Teléfono: (0241) 8714240 (master)- Fax: (0241) 8712394

PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE INYECCIÓN DE LA EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN VALENCIA,

ESTADO CARABOBO.

          

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

´´PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE INYECCIÓN DE LA

EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN VALENCIA,

ESTADO CARABOBO´´

EMPRESA: DERIVADOS PLÁSTICOS C.A.

AUTOR: LIZ RENGIFO

C.I:20.769.792.

SAN DIEGO, FEBRERO DE 2013.

          

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

´´PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE INYECCIÓN DE LA

EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN VALENCIA,

ESTADO CARABOBO´´

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

_________________________________

Alicelis Hurtado. C. I: 3.679.703

_________________________________

Antonio López. C. I: 13.593.890

AUTOR: LIZ RENGIFO

C.I. 20.769.792

SAN DIEGO, FEBRERO DE 2013.

 

 

iv  

DEDICATORIA

Este informe de pasantías es dedicado primeramente a Dios, por brindarme la

dicha de vivir y por ser mi soporte para lograr esta meta.

A mi madre, por su amor, por su apoyo incondicional a lo largo de mi vida y

por su ayuda en cada una de las materias cursadas.

A mi padre por haberme guiado por el camino de la ingeniería y por sus

valiosos consejos a lo largo de la carrera.

A mis perros: Bobby, Kala y Relampago por estar en los momento en que más

difíciles de mi vida y por representar tanto para mí.

 

v  

AGRADECIMIENTOS

A la Universidad José Antonio Páez, por ser una institución de pregrado de

prestigio, de la cual estoy muy orgullosa de egresar.

A la empresa Derivados Plásticos C. A, por abrirme sus puertas en el campo

laboral y contribuir en la realización de la investigación a través de la colaboración.

En especial a mi tutor asignado en la empresa Antonio López por haberme guiado y

haberme tenido paciencia a lo largo de mis pasantías, a mis compañeras del

departamento de Control de Calidad: Helenny, Yosely y Diana y al Ing. Juan

Guerrero que a lo largo de mi pasantías estuvieron colaborando conmigo y

apoyándome siempre.

A mi tutor, Ing. Alicelis Hurtado, quien con su valiosísima asistencia técnica,

colaboración y cariño contribuyo a realizar este proyecto.

A mi profesora Gina, por haber estado pendiente de mi y ayudarme cuando lo

necesite a lo largo de la realización de este informe. Y a todos los demás profesores

de esta universidad que siempre han colaborado conmigo.

A mis amigos de la universidad por todos los momentos buenos que vivimos

durante cada materia que cursamos y por apoyarme cuando los necesite en los

momentos más duros.  

A mi familia y amigos por haberme apoyado a lo largo de mi carrera.

A todos ustedes mis más sincero reconocimiento.

Muchas gracias.

 

vi  

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO pp.

DEDICATORIA........................................................................................................ iv

AGRADECIMIENTOS............................................................................................. v

INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 1 CAPÍTULO

I LA EMPRESA 1.1 Nombre y Ubicación de la Empresa……………................. 3 1.2. Reseña Histórica………….................................................... 3 1.3. Procesos Básicos.................................................................... 4 1.4. Productos……………………............................................... 6 1.5. Mercado................................................................................. 6 1.6. Misión………………………………………….....……..... 6 1.7. Visión………………………………..................................... 7 1.8. Prpósitos y Metas de la Empresa……………………….... 7 1.9. Estructura Organizacional………………..……………..... 7 1.10. Departamento de Moldes y Matricería…………….…..... 9 1.11. Misión…………………………………….……………. 9 1.12. Visión……………………………………………………... 9 1.13. Objetivos del Departamento……………………………… 9 1.14. Estructura Organizacional del Departamento…………….. 10

II EL PROBLEMA 2.1. Planteamiento del Problema ................................................. 11 2.2. Formulación del Problema .................................................... 13 2.3. Objetivos de la Investigación................................................ 13 2.4. Justificación .......................................................................... 14 2.5 Alcance................................................................................ 14 2.6 Limitaciones…………........................................................ 14

III REFERENCIAL CONCEPTUAL 3.1. Antecedentes .......................................................................... 15

 

vii  

3.2. Bases Teóricas ...................................................................... 17 3.3. Definición de Términos ....................................................... 38

IV FASES METODOLÓGICAS p.p 4.1 Fases de la Investigación....................................................... 40 4.1.1. Fase I................................................................................. 40 4.1.2. Fase II. ............................................................................. 41 4.1.3. Fase III............................................................................. 41

4.1.4.Fase IV………………………........................................... 42

V RESULTADOS

5.1. Fase I. Diagnostico de la situación actual en las líneas de inyección…………………….......................................................

43

5.2. Fase II. Análisis de la situación y factores que ocasionan el incumplimiento de los planes de producción……………………....................................................

44

5.3 Fase III. Elaboración de un plan de mejoras que permita aumentar la producción real en las líneas de inyección………………………….............................................

51

5.4. Fase IV. Evaluación de la factibilidad económica de la propuesta……………………………………………………… 62

CONCLUSIONES...................................................................... 65

RECOMENDACIONES............................................................ 67

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................... 68

ANEXOS

1. Montaje y mantenimiento previo del molde………....... 70

2. Fases principales del proceso de inyección…………… 71

3. Parámetros a controlar en el proceso de inyección……... 72

4. Modelo de entrevista…………………………………… 76

5. Fotografías del área de moldes…………………………. 77

 

viii  

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA p.p

1 Estructura Organizativa de la Empresa………………………… 8

2 Estructura Organizativa del Departamento……............................ 10

3 Diagrama de Ishikawa. Ejemplo………………………………… 26

4 Diagrama de Pareto. Ejemplo…………….................................... 28

5 Diagrama de Ishikawa de Incumplimiento de los Planes de

Producción………………………………………………………....... 45

6 Código de Molde. Ejemplo…………………………………………. 51

7 Modelo de estructura de almacenamiento de moldes…………….… 52

8 Distribución de almacén de moldes anterior……………………… 53

9 Redistribución del almacén de moldes……………………………… 54

10 Formato de solicitud de montaje……………………………………. 55

11 Formato de estado de molde………………………………………... 57

12 Formato 5S para clasificación de artículos………………………… 59

13 Formato SMED para clasificación de actividades………………… 61

 

 

 

 

 

 

 

 

ix  

ÍNDICE DE TABLAS

CUADROS p.p

1 Planes de Producción Vs Producción Real.................................. 12

2 Síntesis del proceso que conduce hacia “el taller ideal”............ 34

3 Resultados de la entrevista……………………………………. 46

4 Parada de maquina por moldes………………………................ 47

5 Demoras en montaje de moldes……………………………... 49

6 Causas de la falta de mantenimiento…………………………... 50

7 Inversión requerida para mejoras propuestas………………...... 63

8 Tiempos de montaje de moldes……………………………..... 68

 

x  

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICOS p.p

1 Planes De Producción Vs Producción Real……………….…. 52

2 Diagrama de Pareto de las Paradas de Maquinas por Molde… 48

3 Diagrama de Pareto de Demoras en Montaje de Moldes…..… 49

4 Diagrama de Pareto de Causas de Falta de Mantenimiento..… 50

 

1  

INTRODUCCIÓN

La industria de los plásticos, en Venezuela cada día toma mayor importancia,

puesto que va de la mano con el crecimiento y expansión de la industria petroquímica

nacional, partiendo de los ideales del gobierno nacional, los cuales consisten en

convertir al país en una potencia mundial a nivel petroquímico donde además de

producir la materia prima se realicen los productos terminados.

La empresa Derivados Plásticos es una empresa dedicada a la fabricación de

tuberías y accesorios de P.V.C., radicada en el mercado Venezolano, con experiencia

en la producción en este rubro por más de 50 años.

A través del tiempo la organización ha optimizado sus líneas de productos,

orientadas a la industria de la construcción, para brindar un producto de calidad,

adaptado a las necesidades del mercado y con precios competitivos.

Por su parte, términos como el de polipropileno, polietileno, entre otros, son

relacionados directamente con la producción de plásticos; la empresa Derivados

Plásticos C.A, es una de las mayores productoras de tuberías de línea sanitaria y de

infraestructura a nivel nacional. El proceso de elaboración de estas tuberías involucra

una serie de etapas que va desde la formulación de los químicos (carbonato, dióxido

de titanium, estabilizantes, estearato de calcio, entre otros), continua por un proceso

de mezclado que implica la composición de dichos químicos, seguidamente estos

compuestos son dirigidos hacia las líneas de inyección o extrusión y finalmente se

obtienen los productos terminados que son las tuberías de línea sanitaria y de

infraestructura.

En el capítulo I, se describe todo lo relacionado con la empresa, la misión,

visión, productos y organización de la misma.

El capítulo II, está constituido por la Descripción detallada del Problema, el

Objetivo General y los objetivos Específicos del proyecto, la Justificación de la

Investigación, así como el Alcance y Limitaciones del mismo.

 

2  

Así mismo el capítulo III, inicia con la presentación de los Antecedentes de la

Investigación, seguido de las Bases Teóricas, donde se exponen todas las teorías e

información que el autor considera necesaria para la comprensión de la propuesta.

Luego en el capítulo IV, se exponen las fases del trabajo, que representan como

se llevarán a cabo el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Posteriormente en el capítulo V, están establecidos los resultados de las fases

que se describieron en el capítulo anterior.

Finalmente se da paso a las conclusiones y recomendaciones a seguir por la

empresa.

 

3  

CAPÍTULO I

MARCO ORGANIZACIONAL

1.1. Nombre de la Empresa

Derivados Plásticos C.A, ubicada en la Zona Industrial Municipal Norte, Av.

Norte Sur 3, No. 6, Parcela B 92-150, Valencia, Venezuela.

1.2. Reseña Histórica

Derivados Plásticos C.A. Empresa líder en Venezuela en la producción de

tuberías y accesorios de vinil (P.V.C.), fue fundada en el año 1.961 por el Sr. Raffaele

Martelli que operó su empresa en el centro de valencia, elaborando flejes o perfiles

de policloruro de vinil. Siendo hasta el año de 1.966 donde comienza a producir

tuberías de canalización eléctrica desde ½ hasta 2 pulgadas.

Actualmente cuenta con una planta dedicada a la extrusión de tuberías, dirigidas

a las áreas de infraestructura (alcantarillado), agrícola (pozo ciego, roscado y

ranurado) y construcción (sanitaria tipo B y línea económica dp). Recientemente se

anexó a la planta una máquina extrusora doble cabezal, lo que favorece el incremento

de producción y la incorporación de nuevas maquinarias de inyección en la planta

destinada a la fabricación de los accesorios de P.V.C, piezas como sanitario tipo A,

sanitario tipo B y la línea económica derivados plástico conocida como “dp”. Además

posee una línea de materos de polipropileno con una gran variedad de modelos,

tamaños y colores para los diferentes ambientes y de diferentes medidas.

Se expande a lo largo del territorio nacional, posicionándose como la compañía

líder en la industria de tubo sistemas. La planta consta de modernas infraestructura,

donde se maneja tecnología de punta y se aplican estrictos sistemas de calidad a todos

los productos. Actualmente cuenta con una segunda planta en la ciudad de

Barquisimeto y una sucursal en Porlamar, así como distribuidores en diferentes

 

4  

puntos del país lo cual facilita la adquisición de toda la gama de productos Derivados

Plásticos C.A.

1.3. Procesos Básicos

Los procesos básicos llevados a cabo en la empresa van desde la formulación de

los químicos tales como aditivos, estabilizantes, lubricantes, plastificantes, ayudantes

de proceso, entre otros; dependiendo del producto a realizar, continuando con un

proceso de mezclado que involucra estos químicos los cuales se llevan a las líneas de

extrusión para la realización de los respectivos tubos o a las líneas de inyección para

la realización de conexiones, de igual manera se aplica este proceso para los materos

y compuesto pelletizado y finalmente se pasan al almacén de producto terminado para

su respectivo almacenaje y despacho.

Descripción del proceso de montaje, mantenimiento y desmontaje de moldes de

inyección

El proceso de inyección comienza en el departamento de producción, el cual da

la orden al departamento de Moldes y Matricería de montar un molde en alguna de las

11 inyectoras, los encargados del montaje de moldes, localizan el molde y le hacen el

mantenimiento previo al montaje (Ver Anexo 1), el cual es básicamente limpiar y

pulir el molde en todas sus cavidades.

Luego de esto se procede a trasladar el molde hasta la inyectora, aquí primero se

hace el desmontaje del molde que esté en la misma, el cual puede llegar a ser un

proceso largo, dependiendo del tamaño y complejidad del molde. Luego se monta el

molde deseado comenzando con verificar que el plato centrador sea de las

dimensiones requeridas para su acoplamiento con la máquina, colocar bridas y

verificar que su sujeción sea la correcta. Se debe tener en cuenta en este

procedimiento que la altura del tope trasero de la brida y la atura de la placa del

molde a sujetar deben ser iguales para evitar que la brida quede inclinada, además

debemos verificar que el tornillo en T que sujeta la brida y a su vez el molde, debe

quedar más cerca del molde que del tope trasero, de este modo se evitará una sujeción

inestable del molde. Posterior a esto se colocan los limit switch, asegurándose que no

 

5  

colisionen con los topes dispuestos para su accionamiento, teniendo en cuenta que

hay que regularlos en cada uno de los montajes, se colocan los noyos respetando las

normas de seguridad relacionadas con el izamiento de carga y asegurándose no

golpearlos contra el molde y demás componentes de la máquina. Luego se conectan

las mangueras de enfriamiento, se verifican que tengan un correcto funcionamiento y

finalmente se prueba la inyectora.

Por otra parte los montadores de molde se llevan el molde que han desmontado

para realizarle su mantenimiento rutinario luego de la corrida.

Ya con el molde listo, el encargado del área de inyección da los últimos detalles

a la inyectora, como lo son el ajuste de la temperatura de la boquilla, molde y barril,

las velocidades de cierre y apertura del molde, de plastificación, de inyección, y de

expulsión, también se le hace ajuste de presión (inyección, contrapresión,

descompresión, expulsión), para luego comenzar con la inyección de plástico y

verificar si la pieza sale con el grosor deseado, de no ser así hay que revisar si el

molde esta en malas condiciones, o si es la maquinaria que no está ajustada

correctamente.

Descripción del proceso de inyección

Se revisó información documentada de la empresa y de otros sitios en donde se

describe un proceso de inyección de plástico óptimo, para así mejorar el proceso que

actualmente se lleva a cabo en la empresa.

El moldeo por inyección es un proceso cíclico donde se funde el material (polvo

o granulado) hasta ser plastificado por el efecto del calor en una máquina llamada

inyectora. Esta máquina con el material una vez fundido, lo inyecta, dentro de las

cavidades huecas de un molde, con una determinada presión, velocidad

y temperatura. El proceso de inyección consta de varias fases o etapas (Ver Anexo

2).

Transcurrido un cierto tiempo, el plástico fundido en el molde, va perdiendo su

calor y volviéndose sólido, copiando las formas de las partes huecas del molde.

 

6  

El plástico que se coloca en la tolva, normalmente es gránulo (pellet) en forma

de esfera o cubo, y es plastificado principalmente por la rotación del husillo,

convirtiendo la energía mecánica en calor, que también es generado por las bandas

calefactoras del cilindro, conocidas también como resistencias. Mientras el material

es plastificado y homogeneizado, se le transporta hacia adelante, a la punta del

husillo. En el proceso de inyección es de suma importancia el control de ciertos

parámetros (Ver Anexo 3).

1.4. Productos

Dentro de la gama de productos elaborados por la empresa Derivados Plásticos

C.A, se encuentran:

- Materos plásticos: gran Variedad de Modelos, tamaños y colores para los

diferentes ambientes de su Hogar u Oficina, disponible en las siguientes

medidas: 

- Redondos: 20, 25, 30, 40, 50, 60 cm de diámetros.

- Rectangular: 52 cm de largo.

- Tuberías y conexiones:

El gran surtido de productos que la empresa ofrece en P.V.C. rígido, abarca

desde dimensiones de 12,5 milímetros hasta de 10.000 milímetros de diámetro que

pueden satisfacer las más variadas exigencias de los distintos usuarios.

1.5. Mercado

La empresa Derivados Plásticos C.A., centra su mercado especialmente en:

- Edificaciones Construcciones y Obras civiles: aguas negras, aguas blancas,

aguas en alta temperatura, drenajes y ventilación.

- Obras públicas: abastecimiento y saneamiento.

- Particulares.

1.6. Misión

Derivados Plásticos C.A., para ser una empresa líder en la industrialización y

fabricación de Tuberías y Conexiones de PVC, ha logrado penetrar el sentimiento de

 

7  

una clientela nacional al darle preferencia a sus productos por su diligencia continua

en atención y calidad; logros éstos alcanzados, gracias a un equipo humano altamente

capacitado, con lo cual su coherencia se ha traducido en maximizar su rentabilidad,

una repercusión que favorece el desarrollo económico del país, dentro de un marco

ecológico.

1.7. Visión

Nos perfilamos dentro del mundo globalizado con una gran visión que nos

permita poder aún más satisfacer las prioridades de nuestra clientela como factores

principales dentro de un mercado competitivo, para lo cual contamos con una gran

organización participativa en donde hemos dado preferencia al factor humano experto

con claros lineamientos optimizando las relaciones de trabajo acorde con un ambiente

libre.

1.8. Propósitos y Metas de Derivados Plásticos, C.A.

- Lograr que sus productos posean mayor calidad que la competencia.

- Brindar y estimular entrenamiento y capacitación continua a sus trabajadores.

- Mejorar condiciones y métodos de control estadístico de procesos de calidad.

- Instaurar normas de higiene y prevención de accidentes.

1.9. Estructura organizacional de la empresa Derivados Plásticos, C. A. En primer lugar del organigrama, se encuentra la Gerencia, la cual está

encargada de dirigir la organización o parte de ella, con un conjunto de

responsabilidades que comprende la planeación, organización, dirección y control,

cuya información de interés técnica en cuanto a producción la suministra la Asistente

de Producción, encargada de la planificación de los productos a elaborar por el

departamento de producción, donde se procede a coordinar con los supervisores y

encargados del área para así informar a los operadores el próximo arranque de

máquina. Lo mismo se cumple para la planta de inyección, mezcla, molino y

pulverizado con la misma jerarquía de coordinador, supervisor y encargado

finalizando así con la labor de los operadores. Ante un problema con la maquinaria

 

 

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9  

1.10. Departamento de Moldes y Matricería.

Este departamento viene a complementar los departamentos de mantenimiento

mecánico y producción. Esta área se especializa en la fabricación de las diferentes

piezas y herramentales que se usan en los procesos de producción. Además es un

departamento técnico dedicado a dar respuesta y soluciones a las diferentes áreas de

producción de la organización.

El área de matricería está enmarcado dentro de una visión eficiente, creativa y

oportuna busca las mejoras en los procesos y automatización de sistemas que

aumenten la productividad aprovechando el recurso material y humano existente.

Por otro lado en el área de moldes, se realizan los diversos mantenimientos al

molde antes y después de su utilización.

1.11. Misión

Generar en nuestros clientes inmediatos (todas las áreas) la confiabilidad y

calidad del servicio así como promover y practicar en el equipo de trabajo el sentido

del compromiso y apego a las normas establecida en un marco de respeto mutuo.

1.12. Visión

Hacer del departamento de moldes y matricería, una dependencia de

coordinación y mantenimiento de las maquinarias existentes en la empresa, donde la

prestación de servicios se realice bajo criterios de calidad, eficacia, eficiencia y

efectividad, acorde con las exigencias que demanda el crecimiento y desarrollo de la

institución.

1.13. Objetivos

- Ejecutar los planes y programas de mantenimiento preventivo y correctivo de

las diferentes maquinarias, moldes y equipos de la empresa.

- Optimizar la disponibilidad de cualquiera de los equipos productivo.

- Maximizar la vida de las maquinarias.

- Evitar detenciones o paro de máquinas.

 

 

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11  

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del Problema

La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se

deben realizar en una organización, básicamente permite definir el número de

unidades a producir en un período de tiempo determinado, calcular, en forma global,

las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo

producido en períodos anteriores. Además facilita el cumplimiento de los pedidos

para las fechas estipuladas, al calcular las compras de materia prima teniendo como

base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada y a

estimar los recursos económicos para financiar la producción.

Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas

funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado, es

decir, la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de

tiempo determinado.

Venezuela no escapa de la problemática existente en las empresas, relacionadas

al incumplimiento de los planes de producción, lo que genera gastos y demoras en la

entrega de pedidos.

La empresa Derivados Plásticos C.A, ha venido presentando retrasos en la

entrega de pedidos, a continuación se presenta un gráfico en donde se puede observar

la relación entre los planes de producción y la producción real para lo que va del año

2012 en la producción de conexiones en las líneas de inyección:

 

12  

Tabla 1. Planes de Producción Vs Producción Real Año 2.012.

Año 2012 Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Producción Real (Kgs) 77700.47 69396.12 91650.04 62883.81 83564.4

Plan de Producción (Kgs) 95000 94000 89000 77000 99000

% de Cumplimiento 81.78% 85.67% 97.50% 81.66% 84.40%

Fuente: Derivados Plásticos, 2.012.

Gráfico 1. Relación de Plan de Producción y Producción Real. Fuente: Derivados Plàsticos, 2.012.

Se puede constatar con esta gráfica que existe una diferencia entre la producción

planificada y la real, lo cual conlleva a realizar un análisis detallado de los procesos

involucrados en la producción de conexiones en las líneas de inyección, para conocer

las fallas o errores que se están cometiendo, y así de esta manera elaborar un plan de

mejora.

0

20000

40000

60000

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Enero Febrero Marzo Abril Mayo

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Meses

Relación de Plan de Producción y Producción Real

Producción Real (Kgs)

Plan de Producción (Kgs)

 

13  

Últimamente se ha podido observar que la empresa ha venido disminuyendo su

producción, trayendo incumplimiento con los clientes, si las condiciones continúan

así es muy probable que se tenga que parar la producción de las líneas de inyección o

reducir las líneas, otra opción sería contratar más personal para el montaje de moldes

y mantenimiento de los mismos, lo cual generaría un aumento en los costos fijos, es

por ello que se plantea realizar un diagnóstico detallado de la situación actual para

luego elaborar un plan de mejoras en esta área.

Esta investigación se enfocó en analizar las líneas de inyección, para verificar

si se está llevando a cabo de manera adecuada, y así buscarle posibles soluciones a las

fallas existentes, dándole adiestramiento al personal que labora en las aéreas

involucradas en la producción de conexiones y materos, realizando una planificación

de la producción para tomar en cuenta los requerimientos mínimos de la misma y

proporcionando información acerca de los métodos que comúnmente son empleados

en las empresas para aumento de la productividad.

2.2. Formulación del Problema

¿De qué manera un plan de mejoras contribuiría con el cumplimiento de los

planes de producción en las líneas de inyección de plástico?.

2.3. Objetivos de la Investigación

2.3.1. Objetivo General

Desarrollar un plan de mejoras que permita el cumplimiento de los planes de

producción en las líneas de inyección de la empresa Derivados Plásticos C.A ubicada

en Valencia, Estado Carabobo.

2.3.2. Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación en las líneas de inyección de la empresa Derivados

Plásticos C.A.

- Determinar los factores causantes del incumplimiento de los planes de

producción en las líneas de inyección en la empresa Derivados Plásticos C. A.

- Proponer un plan de mejora que permita aumentar la producción real en las

líneas de inyección de la empresa Derivados Plásticos C.A.

 

14  

- Realizar el estudio de factibilidad económica.

2.4. Justificación

En la empresa Derivados Plásticos C.A, actualmente no se está cumpliendo con

los planes de producción en las líneas de inyección, producido por las actividades que

se involucran en este proceso, lo cual trae como consecuencia retrasos en los pedidos

y disminución en la producción, llevando a la empresa a su vez a disminución de

ganancias; es allí donde se hace relevante la realización de este informe, para realizar

un plan de mejora que nos permita aumentar la producción para así cumplir con los

planes de producción establecidos.

Con la realización de este plan de mejoras se garantizará un aumento en la

producción de las líneas de inyección, lo que generaría que se cumplan los planes de

producción establecidos, o como mínimo se reduzca la diferencia entre la producción

real y la planificada.

2.5. Alcance

Con el desarrollo de esta investigación se buscará aumentar la producción en las

líneas de inyección para lograr que se cumplan con los planes de producción, se hará

un diagnóstico de la situación actual existente en el área de moldes y matricería de la

empresa Derivados Plásticos C.A, para conocer en detalle las debilidades presentes y

luego realizar un plan de mejora que permita agilizar el proceso de montaje de

moldes de inyección y perfeccionar el mantenimiento que requieren los mismos, esto

permitirá un menor tiempo de parada de maquina lo que generará más productividad

en las líneas de inyección.

2.6. Limitaciones

Una de las principales limitaciones en la realización de esta investigación es el

factor tiempo, ya que el periodo de pasantías se hace insuficiente para la recolección

de datos, análisis de los mismos y establecimiento de acciones correctivas. Es

importante acotar que este proyecto deberá apegarse a los períodos académicos de la

Universidad José Antonio Páez.

 

15  

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

3.1. Antecedentes

En relación a la situación planteada, se presentan algunos estudios que le

anteceden y están relacionados con esta investigación: LEBRUM, Ali (2006), en su

informe de pasantía titulado: “Propuesta de mejora de los procesos de la línea de

colado de la empresa alimentos Heinz C.A, a fin de incrementar su capacidad de

producción” para optar por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad José

Antonio Páez, presentó como objetivo general una propuesta de mejora de los

procesos de producción de la línea de colado a fin de incrementar su capacidad,

logrando que la empresa adoptase una metodología de trabajo acorde a su tamaño

actual. Fue realizada como investigación de campo donde el autor realizó estudio de

tiempos, estudio de paradas, estudio de capacidad, disponibilidad, rendimiento,

estudio de desperdicio, así como diagrama de procesos, diagrama de operaciones en

el proceso llevado a cabo. El aporte de este trabajo fue el de dar la metodología para

instauración de mejoras las cuales servirán como guía de referencia para este

proyecto, en esta investigación el autor concluyó que los métodos de trabajo y el uso

inadecuado de los recursos afectan de forma directa la capacidad de producción de la

planta de colados, es por ello la necesidad de mantener un seguimiento constante de

los procesos que intervienen el sistema de producción, logrando así el incremento de

la misma.

GUERRA, Lorena (2007), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta de

mejoras que permitan incrementar la producción de la línea de fabricación de filtros

de aire industrial en la empresa Affinia de Venezuela C.A.” para optar por el título de

Ingeniero Industrial de la Universidad José Antonio Páez, cuyo principal objetivo fue

proponer mejoras que permitan incrementar la producción en la línea de fabricación

de filtro de aire industrial aplicando herramientas de ingeniería d métodos, tales como

 

16  

mejoramiento continuo, con el fin de satisfacer la demanda en el mercado nacional y

de exportación. El tipo de investigación fue un proyecto factible, las técnicas de

recolección de datos fueron tormenta de ideas, diagrama de pareto y la observación

directa. Concluyó así, que con la correcta aplicación de las técnicas de Ingeniería

Industrial, se pueden mejorar los procesos de producción en todos en todos sus

aspectos dando como resultado el aumento de los beneficios en las empresas o en

cualquier tipo de organización donde se pretendan implementar. El aporte brindado

de esta investigación radica en buscar mejoras para incrementar la producción a

través de las metodologías brindadas por la ingeniería, las cuales ayudan a mejorar

los procesos productivos de cualquier tipo de empresa existente.

GARCÌA, Gustavo (2009), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta para

el incremento de la productividad de la línea 3 del departamento de envasado de

Cervecería Polar, San Joaquín” para optar por el título de Ingeniero Industrial de la

Universidad José Antonio Páez, cuyo principal objetivo fue proponer una mejora para

aumentar la productividad y funcionamiento de la línea 3 del departamento de

envasado de Cervecería Polar C.A., planta San Joaquín, el tipo de investigación fue

un proyecto factible, cuyas técnicas de recolección de datos fueron tormentade ideas,

diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y la observación directa además de

técnicas de mejoramiento continuo y estudio de tiempo, entre otras. En este trabajo de

investigación el autor concluyó que a través del diagnóstico visual se logro detectar la

problemática presente en la línea 3, las cuales a través de la utilización de

herramientas de Ingeniería Industrial nombradas anteriormente se analizaron e

identificaron las causas que origina la disminución de la productividad en la línea 3.

El aporte de esta investigación permitió conocer que realizar acciones correctivas

dentro de una organización es una necesidad, visualizadas a través de gráficos de

control hasta lograr una estabilidad en el proceso a mejorar.

 

17  

3.2. Bases Teóricas

3.2.1. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad

En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P. P. M. P), posee un

creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio

con la filosofía de la mejora continua.

El P.P.M.P. es un programa de actividades que apoyado en una metodología

consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones

objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la

empresa.

El P.P.M.P. en su aplicación debe tener las siguientes características:

- Involucrativo: la aplicación del P.P.M.P. lleva implícito en todas sus etapas la

participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización

y unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser

permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es obligatorio.

- Retributivo: los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos

retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta

retroalimentación permitirá hacer más efectiva su participación, y por ende, el

involucramiento.

- Permanente: el P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora

continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe se

cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la

evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la

organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.

- Preventivo: debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un

conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la

medida la misma tienda cada vez más a la prevención, su aplicación reportara

mayores beneficios.

 

18  

- Adaptivo: debe estar en función de las características concretas de la

organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a

seguir en su aplicación.

El término productividad utilizado en el P.P.M.P. no es más que la razón entre

recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este

concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La

eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con

la menor cantidad de recursos.

También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del

negocio. Es el resultado de cómo se administran los procesos para la producción de

bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones, tanto en lo que se

refiere a los productos como a sus procesos.

3.2.1.1. Productividad

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los

equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un

enfoque sistemático se puede decir que algo o alguien es productivo con una cantidad

de recursos (insumos) mínimos y en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo

de productos.

La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus

características técnicas.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como:

- Calidad: Es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

- Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital.

- Salidas: Productos.

 

19  

- Misma entrada, salida más grande.

- Entrada más pequeña, misma salida.

- Incrementar salida, disminuir entrada.

- Incrementar salida más rápido que la entrada.

- Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

3.2.1.2. Importancia de la Productividad

El único camino para que el negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o

sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que

origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y

un sistema de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos,

15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender

claramente que todos los aspectos de un negocio o industria-ventas, finanzas,

producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles

para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de

salarios.

Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y

sistema de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no

manufactureras. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para

lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación

inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pagos de

salarios.

3.2.1.3. Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores internos:

- Terrenos y edificios.

- Materiales.

- Energía.

- Máquinas y equipo.

 

20  

- Recurso humano.

Factores externos:

- Disponibilidad de materiales o materia prima.

- Mano de obra calificada.

- Políticas estatales relativas a tributación y aranceles.

- Infraestructura existente.

- Disponibilidad de capital e intereses.

3.2.2. Mantenimiento

El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce un bien real, que

puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Para

nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados

altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa

en mucho la capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la

pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado, pero ahora cobran

mayor relevancia.

Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica

para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.

Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio,

esta visión primaria llevó a la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello

los recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue un “problema” que

surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario,

una función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en

forma rápida y barata.

Sin embargo, se sabe que la curva de mejoras incrementadas después de un

largo período es difícilmente sensible, a esto se une la filosofía de calidad total, y

todas las tendencias que trajo consigo, que requiere de la integración del compromiso

y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área

relegada: el mantenimiento. Ahora bien, ¿Cuál es la participación del mantenimiento

 

21  

en el éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide

en:

- Costos de producción.

- Calidad del producto.

- Servicio.

- Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre

competitividad y por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de

entrega).

- Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado:

por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar

oportuna y eficazmente situaciones de cambio.

- Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.

- Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.

- Imagen y seguridad ambiental de la compañía.

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy

estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene

la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramientas,

equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en

parte riesgos en el área laboral.

3.2.2.1. Objetivos de Mantenimiento

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior

informatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos

determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con

gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se

dificulte su consecución.

En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar

encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos:

- Optimización de la disponibilidad el equipo productivo.

 

22  

- Disminución de los costos de mantenimiento.

- Optimización de los recursos humanos.

- Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.

- Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

- Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas.

- Evitar accidentes.

- Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

- Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de

operación.

- Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.

- Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes,

obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el

número de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o

cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que

fue construido o instalado el bien en cuestión.

3.2.2.2. Tipos de Mantenimiento

Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales

están en función del momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo particular

para el cual son puestos en marcha, y en función a los recursos utilizados, así tenemos

(Unipamplona, 2009):

• Mantenimiento Correctivo

Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento reactivo”, tiene

lugar luego que ocurre una falla o avería, es decir, solo actuará cuando se presenta un

error en el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla, el mantenimiento será

nulo, por lo que se tendrá que esperar hasta que se presente el desperfecto para recién

 

23  

tomar medidas de corrección de errores. Este mantenimiento trae consigo las

siguientes consecuencias:

- Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas

operativas.

- Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos

posteriores se verán parados a la espera de la corrección de la etapa anterior.

- Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados, por lo que se

dará el caso que por falta de recursos económicos no se podrán comprar los

repuestos en el momento deseado

- La planificación del tiempo que estará el sistema fuera de operación no es

predecible.

• Mantenimiento Preventivo

Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento planificado”, tiene

lugar antes de que ocurra una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas

sin la existencia de algún error en el sistema. Se realiza a razón de la experiencia y

pericia del personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar el momento

necesario para llevar a cabo dicho procedimiento; el fabricante también puede

estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos. Presenta las

siguientes características:

- Se realiza en un momento en que no se está produciendo, por lo que se

aprovecha las horas ociosas de la planta.

- Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado donde se detalla

el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener las

herramientas y repuestos necesarios a la mano.

- Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de

terminación preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa.

 

24  

- Está destinado a un área en particular y a ciertos equipos específicamente.

Aunque también se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de

todos los componentes de la planta.

- Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, además

brinda la posibilidad de actualizar la información técnica de los equipos.

- Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.

• Mantenimiento Predictivo

Consiste en determinar en todo instante la condición técnica (mecánica y

eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno

funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de

los parámetros más importantes del equipo. El sustento tecnológico de este

mantenimiento consiste en la aplicaciones de algoritmos matemáticos agregados a las

operaciones de diagnóstico, que juntos pueden brindar información referente a las

condiciones del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por

mantenimientos preventivos, y de esta manera minimizar los costos por

mantenimiento y por no producción. La implementación de este tipo de métodos

requiere de inversión en equipos, en instrumentos, y en contratación de personal

calificado. Técnicas utilizadas para la estimación del mantenimiento predictivo:

- Analizadores de Fourier (para análisis de vibraciones).

- Endoscopia (para poder ver lugares ocultos).

- Ensayos no destructivos (a través de líquidos penetrantes, ultrasonido,

radiografías, partículas magnéticas, entre otros)

- Termovisión (detección de condiciones a través del calor desplegado)

- Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente, potencia,

presión, temperatura, etc.)

• Mantenimiento Proactivo

Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad,

colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que

 

25  

todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento

deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos,

profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que

se llevan a cabo para desarrollas las labores de mantenimiento. Cada individuo desde

su cargo o función dentro de la organización, actuará de acuerdo a este cargo,

asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se

debe atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El

mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones, la cual

debe estar incluida en el Plan Estratégico de la organización. Este mantenimiento a su

vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de

las actividades, los logros, aciertos, y también errores.

3.2.3. Diagrama Ishikawa

También conocido como diagrama causa – efecto, es una representación grafica

compuesta de líneas y símbolos, que tiene por objeto representar una relación entre

un efecto y sus causas.

El cuerpo del diagrama es similar a la espina de un pescado, donde la cabeza

representa el efecto o el problema, y el resto del esqueleto son las causas responsables

de la aparición del efecto. Las causas se dividen en cuatro o cinco categorías

principales: humanas, máquinas, métodos, materiales y entorno; en algunos casos,

estas causas se pueden desglosar en otros componentes más simples.

Este tipo de diagramas es útil para tener una visión amplia de las posibles

causas de un problema, para así analizar e identificar posibles soluciones.

 

26  

Figura 3. Diagrama Ishikawa. Ejemplo. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

3.2.4. Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que

los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista

italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de

la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte

de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr.

Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la

regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de

las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el uso del diagrama

de Pareto:

 

27  

− Para identificar oportunidades para mejorar

− Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la

calidad.

− Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de

una forma sistemática.

− Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

− Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de

las soluciones.

− Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

− Cuando el rango de cada categoría es importante.

− Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las

conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

− Analizar las causas.

− Estudiar los resultados.

− Planear una mejora continua.

− La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir

identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características

vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos

los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar

esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.

 

28  

Figura 4. Diagrama de Pareto. Ejemplo.

Fuente: César Rovira (2.011)

3.2.5. Manufactura Esbelta (Lean Manuacturing)

La Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que ayudan a eliminar

todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y procesos,

aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

Reducir desperdicios y mejorar las operaciones basándose siempre en el respeto al

trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes

gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, TaiichiOhno,

ShigeoShingo, EijyToyoda entre otros.

Aplicar las prácticas Lean Manuacturing es una forma de reducir costos,

mejorar los resultados así como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos

y crear valor para la empresa; en definitiva, una forma de hacer más con menos

recursos para acercarse cada vez más a las necesidades exactas del cliente.

Lean = Eliminación de desperdicio y creación de valor, mayor reactividad a los

cambios.

 

29  

Definición alternativa propuesta por JimWomack (coautor del célebre libro de

referencia en Lean Manufacturing, “Lean Thinking”):

- Siempre empieza situándose en la posición del cliente.

- El cliente quiere valor: El producto-servicio adecuado, en el momento

adecuado, en el lugar adecuado, con un precio adecuado y con una calidad

perfecta.

- Valor es el resultado de una serie de actividades o procesos: Diseño,

producción, servicio a clientes externos y procesos de negocio para clientes

internos.

- Cada proceso está formado por una serie de pasos que hay que dar según una

secuencia adecuada y en el momento adecuado.

- Para maximizar el valor de los clientes, estos pasos tienen que darse con

“cero” desperdicios (“Waste” en Inglés o el término “Muda” en Japonés).

- Para conseguir evitar los desperdicios es necesario que cada paso en el

proceso de creación de valor sea capaz (consiga las tolerancias especificadas),

esté disponible (no tenga paros) y flexible (capaz de adaptarse a los cambios

en los requerimientos de los clientes).

- Los pasos se tienen que ejecutar de manera nivelada (cantidades constantes de

trabajo por periodo de tiempo) y pasando de forma rápida de un paso al

siguiente en función de los requerimientos aguas abajo en la cadena de valor

(pull). Esta es la forma de eliminar los 7 desperdicios identificados por

Toyota.

- Un proceso verdaderamente lean es un proceso que tiende a la perfección:

Satisface de forma perfecta los deseos del cliente en cuanto a la percepción de

valor y con “cero” desperdicios. El “Lean Manufacturing” busca la

perfección, que por supuesto, es inalcanzable.

- Objetivos del “Lean”: Un mayor nivel de calidad, un costo menor y un Lead

Time más corto.

 

30  

- Métodos generales: Just-in-Time y Jidoka (Autonomatización).

- Herramientas específicas: Kanban, poka-yoke, SMED.

- Base: TPM, Heijunka (Nivelado), trabajo estandarizado y Kaizen.

Una organización “Lean” tiene que incluir todos estos elementos, cada uno

de ellos no puede trabajar por separado. Es decir, es necesario utilizar los

objetivos, los métodos, las herramientas y la base de forma combinada. Por

ejemplo, un proceso no puede ser “capaz”, disponible o en flujo nivelado sin

estándares de trabajo.

Lean es una metodología de trabajo que permite trabajar sobre la cadena de

valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios.

Una empresa que trabaja según los principios de lean, busca

sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y

está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones /

pasos del proceso que no generan valor.

3.2.5.1. Principios LEAN

- Especificar el Valor para los clientes (eliminar desperdicios). No se puede

pensar por los clientes. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor

y no por las cosas que piensa que son valiosas. Las actividades de valor

añadido son aquellas que el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Todas las

otras son desperdicios (MUDA).

- Identificar el mapa de la cadena de valor (VSM) para cada producto/servicio.

La secuencia de actividades que permite responder a una necesidad del cliente

representa un flujo de valor. Creando un "mapa" de la corriente de valor, es

posible identificar aquellas actividades que no agregan valor, desde el punto

de vista del cliente, a fin de poder eliminarlas.

- Favorecer el flujo (sin interrupción). Se debe lograr un movimiento continuo

del producto/servicio a través de la corriente de valor. Por ello, se tiene que

 

31  

reducir los tiempos de demora en el flujo de valor quitando los obstáculos en

el proceso.

- Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL). La aplicación del

Flujo y del Pull generan una respuesta más rápida y exacta con un menor

esfuerzo y menores desperdicios. Permite producir sólo lo que el cliente pide

y evita la generación de un inventario innecesario.

- Perseguir la perfección (mejora continua). Hay que seguir trabajando

constantemente para conseguir unos ciclos de producción más cortos, obtener

la producción ideal (calidad y cantidad), focalizar los esfuerzos en el valor

para el cliente. "Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir del

cual no se puede seguir mejorando" (SakichiToyoda - 1890).

3.2.5.2. Los 7 desperdicios son los siguientes:

- Sobreproducción: Producción de referencias antes de que sean requeridas en

el proceso cliente.

- Tiempos de Espera: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una

actividad.

- Transporte y Almacenaje: Tiempo invertido en transportar y almacenar

materiales o documentos.

- Tiempos de proceso innecesario: Procesos ineficientes que originan la

necesidad de realizar tareas sin valor añadido.

- Inventarios: Acumulación de materia prima, producto en curso o producto

terminado.

- Movimiento: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para

completar una operación de valor añadido.

- Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las

especificaciones.

 

32  

3.2.5.3. Herramientas de Manufactura Esbelta

- Mejora continua (Kaizen)

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen”

que quiere decir para mejorar. Se puede decir que “Kaizen” es “cambio para

mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los

equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los

procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización

de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de

producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que

el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad

controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de

ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por

operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio,

identificado como “muda”, en cualquiera de sus siete formas.

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, la

dirección guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas

de alta calidad, costo bajo y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen

transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.

- Justo a Tiempo

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-

utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas

de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del

material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.

La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que

es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de

trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se

controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también

el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la

 

33  

célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando

un inventario se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo

en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de

producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad

igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta

Kanban o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican

que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.

- Dispositivos para prevenir errores (PokaYoke)

El término " PokaYoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error

inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo PokaYoke es cualquier

mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que

sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La

finalidad del PokaYoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo

o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Los sistemas PokaYoke implican el llevar a cabo el 100 % de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100 % de la

inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema PokaYoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección

del 100 % de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades

puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método

PokaYoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté

llevando a cabo, ya sea en el inicio de la línea, auto-chequeo o chequeo continuo.

3.2.6. Método 5S

Las 5S son unos de los tres pilares de gembakaizen en el enfoque de sentido

común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaisen, en cualquier empresa –ya sea una

empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades:

estandarización, 5S y eliminación de desperdicios (Rovira, s.f.).

 

34  

Las 5S obedecen a un programa de limpieza, orden y detección de anomalías en

el puesto de trabajo, aplicado a talleres, fabricas u oficinas, el cual permite la

participación de todos y trae como consecuencia un mejoramiento en el ambiente de

trabajo, higiene, seguridad y mayor productividad en las personas y los quipos.

Se llama 5S debido a las 5 palabras en japonés que la conforman: Seiri

(separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (sistematizar) y Shitsuke

estandarizar) (Rey, 2005).

Tabla 2. Síntesis del proceso que conduce hacia “el taller ideal”.

Fuente: Rey, 2005: 22.

Limpieza Inicial Optimización Formalización Continuidad

Organización y selección.

Separar lo que sirve de lo que

no sirve.

Clasificar lo que sirve.

Implantar normas de orden en el

puesto.

Estabilizar y mantener lo alcanzado en

las etapas anteriores.

Orden. Tirar lo que no sirve.

Definir la manera de dar un orden a los

objetos.

Colocar a la vista normas así definidas.

Practicar la mejora.

Limpieza.

Limpiar las instalaciones/

maquinas/ equipos.

Identificar focos de suciedad y

localizar lugares difíciles de

limpiar y buscar una solución.

Buscar las causas de suciedad y

poner remedio para evitarlas.

Cuidar el nivel de referencia alcanzado.

Mantener la limpieza.

Eliminar todo lo que no sea

higiénico.

Determinar las zonas sucias.

Implantar y aplicar gamas de limpieza.

Evaluar (auditoría 5S).

Rigor en la aplicación.

Acostumbrarse a aplicar las 5S en el seno del puesto de trabajo y respetar los procedimientos en

vigor en el lugar de trabajo.

Hacia el taller/ oficina ideal.

 

35  

3.2.7. Herramienta SMED Es la técnica ideada por el japonés Shingeo Shingo, denominada SMED por sus

siglas en inglés que significan Single Minute Exchange Die, lo que se traduce en

montaje sencillo o de un solo digito, es decir, en menos de 10 minutos.

Con el aumento de los sistemas de producción justo a tiempo (Just in Time,

JIT), que comenzó en la industria automotriz y luego se expandió a todo tipo y

proceso de fabricación, fue necesario buscar un método que permitiera a las empresas

cambiar sus moldes de forma rápida y simple, ya que era necesario realizar el cambio

de productos en las líneas en forma frecuente.

ShingeoShingo desarrolló una técnica de producción original, que luego

TaiichiOhno, para ese entonces vicepresidente de Toyota, usó como base para

construir el sistema de producción de Toyota empleado para fabricar volúmenes

pequeños de una variedad de productos. Posteriormente la técnica del montaje

sencillo usado inicialmente en la industria automotriz, se expandió de forma gradual a

toda clase de equipos que usaran moldes.

El concepto de esta técnica de montaje sencillo tiene como base la idea de

“considerar al montaje interno y externo por separado”, que rápidamente captó la

atención de fabricantes en todo el mundo y logró gran aceptación (Zandin 2010).

Técnicamente, la actividad de producción se considera una matriz de pasos de

procesos y de tareas u operaciones. Es vital reconocer que se puede llevar a cabo el

trabajo separando las funciones del proceso, tales como formado, cambio de material,

armado y desarmado de las operaciones humanas (montaje, operaciones principales,

tiempo de cambio). Dicho de otra manera, si las tareas de preparación y seguimiento

pueden realizarse de manera que no dificulten o impidan el proceso de producción y

pueden realizarse mientras el equipo está operativo, entonces se podría reducir

drásticamente la cantidad de tiempo muerto por detener la producción o tiempo

improductivo del equipo. Al realizarlo de forma separada, las tareas de montaje por

las que se debe detener el equipo son muy pocas, y esto obviamente se traduce en una

reducción significativa del montaje interno.

 

36  

Este cambio en la manera de hacer las cosas tiene una lista de beneficios si se

realiza el mejoramiento del montaje:

1- Producción sin almacenamiento (minimizar inventarios).

2- Aumento de la capacidad del equipo.

3- Eliminación de los errores de montaje y producciones por tanteo o ensayo, por

lo que se obtienen menos productos defectuosos.

4- Establecimiento de las condiciones de producción de antemano, en

consecuencia mejoramiento de la calidad del producto.

5- El montaje sencillo trae como resultado un trabajo más seguro.

6- Reducción de la operación de montaje total, tanto interno como externo, lo

que permite reducción de la mano de obra requerida.

7- Los cambios simplificados pueden ser efectuados por cualquier operador, lo

que elimina la mano de obra con capacitación especial (Zandin, 2010).

El sistema SMED es u método probado que puede dar grandes resultados en una

situación cuando una maquina está involucrada en el proceso. En este caso se necesita

apenas, seguir la receta y ejercitar los tres pasos o etapas del SMED:

ETAPA 1. Separación de las actividades de preparación internas y externas. El

primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de

preparación es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas

y preparaciones internas.

ETAPA 2. Conversión de preparaciones internas en externas. Los siguientes métodos

pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas a externas:

- Preensamble. Hacer esto durante la preparación externa, posicionarlo en la

preparación interna.

- Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo.

- Eliminar los ajustes.

- Usar plantillas intermedias. Tener preparada la herramienta en la posición ya

ajustada.

 

37  

Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes preguntas:

- ¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado?

- ¿Qué herramientas se deben tener a la mano?

- ¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones?

- ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria?

- ¿Dónde deberían los dados y plantillas colocarse después de ser removidos, si

serán transportados?

- ¿Qué tipo de partes son necesarias, cuántas se necesita?

Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de

intervención:

- Que no se busque por partes o herramientas.

- No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el área de

almacenaje de forma apropiada.

- No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa se

busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales.

Preparaciones externas.

Preparaciones internas.

Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto con la

segunda. Se depara para una “tercera etapa” la mejora de las operaciones externas.

Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse:

- ¿Es necesaria la tarea? ¿puede eliminarse?

- ¿Son apropiados los procedimientos actuales? , ¿Son difíciles?

- ¿Puede cambiarse el orden de las tareas? ¿Pueden hacerse de forma

simultánea?

- ¿Es adecuado el número de personas?

- ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen en la máquina?

 

38  

Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error,

solo los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analizar su

propósito, causas, métodos actuales y eficacia.

- Investigar causas. Identificar porqué los ajustes son necesarios.

- Considerar alternativas y finalmente considerar mejoras.

3.3. Definición de Términos Básicos

Corrida de Producción

Esta representa el tiempo durante el cual la planta se encuentra produciendo de

forma continua, sin ser interrumpida por la realización de programas de CIP. (Diaz,

2005).

Montaje Sencillo

Significa que el tiempo se redujo a una cantidad de minutos de un solo digito

(menos de 10 minutos). No obstante, solamente se refiere al tiempo en el que el

equipo se detuvo para el montaje (montaje interno) y no incluye el de las operaciones

relacionada con el montaje (montaje externo), que tiene lugar antes y después de la

interrupción del equipo (Zandin, 2001).

Noyo

Es la parte del molde que produce la colada en las secciones huecas del mismo.

(TUBRICA, 2010).

Plan de Producción

El plan de producción es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el

departamento de fabricación es responsable de desarrollar. El plan señala en términos

generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de producción es del

departamento de fabricación durante cada período del horizonte de planificación, este

debe convertirse en un calendario maestro de producción para programar el acabado

de artículos sin demora, según fechas de entrega acordadas; para evitar sobrecargar o

tener muy poca carga de los medios de producción; y para utilizar la capacidad de

producción eficientemente y obtener bajos costos de producción. (Hernández, 2008).

 

39  

Programa CIP (Clean in Place)

Este consiste en la limpieza de todos los equipos y tuberías por donde pasa el

producto durante el proceso de producción del mismo, con la finalidad de eliminar los

restos de éste en el sistema, si se quiere cambiar de sabor, o bien para cumplir con

normas de calidad y buenas prácticas de fabricación de la planta, si se fabrica

continuamente el mismo sabor. (Montilla, 2008).

PVC

El policloruro de vinilo o PVC es un polímero termoplástico. Se presenta como

un material blanco que comienza a reblandecer alrededor de los 80º C y se

descompone sobre 140ºC. Cabe mencionar que es un polímero por adición y además

una resina que resulta de la polimerización del cloruro de vinilo o cloro etileno

(Textos Científicos, 2005).

Scrap

Material o producto que es descartado debido al no cumplimiento con los

estándares de producción y es llevado al reproceso para ser reutilizado nuevamente

como materia prima (TUBRICA, 2010).

Tiempo de Cambio

Consiste en realizar el cambio de utillaje, sin tener en cuenta si la máquina está

detenida o no, esto servirá para realizar análisis más adelante (TUBRICA, 2010).

Tiempo de Parada

Es aquel en el que la máquina no está siendo productiva. Para efectos de este

estudio, el tiempo de parada comprenderá el período desde la última pieza válida

fabricada, hasta la siguiente pieza válida, conteniendo el tiempo de apagado, cambio

de molde, verificación y ajuste de la máquina (Del Vigo y Villanueva, 2009).

Utillaje

Son todas aquellas piezas que forman parte de los moldes que se cambian

dependiendo del producto. (TUBRICA, 2010).

 

40  

CAPÍTULO IV

FASES METODOLÓGICAS

4.1. Fases Metodológicas

Este trabajo de pasantías está estructurado en cuatro fases, las cuales están

relacionadas directamente con cada objetivo específico, todo esto con el fin de lograr

el objetivo general el cual es proponer mejoras que conlleven a el cumplimiento de

los planes de producción en las líneas de inyección.

4.1.1. Fase I: Diagnóstico de la situación actual en las líneas de inyección.

En esta fase se conocerá la situación actual de las líneas de inyección, esto se

llevará a cabo mediante observación directa de los procesos de inyección, también se

realizará revisión documental de las operaciones involucradas y entrevistas no

estructuradas al personal que labora en esta área.

La observación directa se aplicará a todas las operaciones involucradas en el

proceso de inyección de plástico, se utilizará además cámaras fotográficas para captar

todo el proceso. Seguidamente, se procederá a aplicar entrevistas no estructuradas, a

los diferentes expertos responsables del proceso; supervisores, operadores o

montadores de moldes de inyección, los cuales están en contacto directo con la

máquina y el proceso en general. Dichas entrevistas, se realizarán de manera

personal, permitiendo conocer un poco más sobre los aspectos que presentan

debilidades dentro del proceso.

Así mismo se realizará el análisis del proceso de producción de conexiones y

materos en las líneas de inyección, comenzando con la descripción del proceso en

detalle, la evaluación de los métodos de trabajo existente e inexistente, entre otros.

Se realizará además, revisión de información existente en la organización sobre

el manejo de los moldes de inyección y mantenimiento del mismo.

 

41  

4.1.2. Fase II: Análisis de la situación y factores que ocasionan el incumplimiento

de los planes de producción

En esta fase del análisis se determinarán cuáles son las principales causas del

incumplimiento de los planes de producción en las líneas de inyección de plástico.

Para ello se evaluarán a los trabajadores que laboran en las áreas involucradas en el

proceso mediante observación directa, tomando en cuenta cuáles son los

inconvenientes más comunes que se presentan durante este proceso.

Luego se procederá a elaborar un Diagrama Causa-Efecto, el cual se analizará

de manera detallada.

Además de esto se realizarán entrevistas a los jefes y coordinadores de las

diversas áreas involucradas en el proceso de inyección, los cuales son los mayores

conocedores del proceso y de las fallas que se presentan frecuentemente en estas

líneas (Ver Anexo 3).

4.1.3. Fase III: Elaboración de un plan de mejora que permita aumentar la

producción real en las líneas de inyección

Una vez identificado y analizado los factores causantes del incumplimiento de

los planes de producción en el proceso inyección, y con base en la prioridad que se

les determinará, se elaborará un conjunto de acciones que forman el plan de mejora

propuesto.

Se procederá a codificar todos los moldes de inyección, y hacer un inventario de

los mismos, en donde se especifique cuáles están en óptimas condiciones y cuáles no,

para de esta forma elaborar un programa de mantenimiento de los moldes que

presenten fallas. Adicionalmente se realizará un estudio para redistribuir el almacén

de moldes de inyección, para facilitar el manejo de los mismos. También se elaborará

una lista con los insumos, repuestos y materiales que usualmente se necesitan en el

departamento, para evitar demoras por falta de alguna pieza.

Se buscará mejorar los tiempos de montaje a través de la aplicación del método

SMED, el cual nos permitirá obtener un menor tiempo de parada de máquina para así

aumentar la producción en las líneas de inyección.

 

42  

Además de esto se realizará una charla a los trabadores del departamento de

moldes y matricería acerca de las 5S para de esta manera lograr mantener limpio y

ordenado el área de trabajo para agilizar las labores.

4.1.4. Fase IV: Evaluación de la factibilidad económica de la propuesta.

Finalmente se realizará la evaluación de la factibilidad económica, la misma se

basará en la inversión requerida para aplicar las mejoras propuestas y el ahorro

estimado, que generaría tal implementación.

 

43  

CAPÍTULO V

RESULTADOS

5.1. Fase I: Diagnóstico de la situación actual en las líneas de inyección.

En esta fase se observó de manera directa todo el proceso de inyección de

plástico en las diversas líneas de producción, para conocer a fondo el proceso y

conocer los inconvenientes presentados y la forma de trabajo de las mismas. Además

se tomó fotografías en cada operación involucrada en el proceso (Ver Anexo 4), de

manera de documentar información acerca de cómo se lleva a cabo la tarea y como

debería de ser la misma. La descripción de cada uno de los recursos se presenta a

continuación:

- Mano de obra: Con relación a la mano de obra se observó que no poseen un

entrenamiento previo a las funciones que cada operador debe cumplir como

parte de su trabajo, ni un procedimiento a seguir especificado; además que

poseen poca habilidad para una respuesta rápida de los problemas que se

presentan, dependiendo así del supervisor del área; esto ocasiona parada de las

máquinas ya que en turnos nocturnos no se cuenta con todo el personal

laborando.

- Maquinaria: en este punto es necesario recalcar que el puente grúa utilizado

para el manejo de los moldes presenta fallas mecánicas constantemente, lo

que ocasiona demoras en el montaje y desmontaje de los moldes, ya que se

tiene que utilizar el montacargas y el proceso se hace con más dificultad,

acotando que el montacargas es utilizado para movilizar los productos

terminados y no siempre está disponible para esta labor. Con respecto a las

inyectoras todas se encuentran en total funcionamiento y en óptimas

condiciones, y al presentar alguna falla el departamento de mantenimiento se

encarga de solucionarla rápidamente.

 

44  

- Materia Prima: se presenta muchos descontentos por el material utilizado en

las inyectoras, hay que tomar en cuenta que el material utilizado está

altamente relacionado con la calidad del producto, para tener buenos

resultados es necesario que el área de mezcla tenga una formulación adecuada

según el producto que se vaya a producir, además de esto no se puede utilizar

un material recién mezclado ya que contiene una temperatura elevada y puede

provocar que las piezas no salgan dentro de especificaciones.

- Métodos: no se sigue una metodología de trabajo estructurada, lo que

ocasiona que no se cumplan con los estándares necesarios para la producción,

existe una alta cantidad de productos que no salen con las especificaciones

necesarias (rebabas, piezas incompletas) que son utilizadas como scrap para

ser reprocesadas.

- Moldes: en el proceso de montaje de los moldes se presentan numerosos

inconvenientes, entre los cuales están: la falta del puente grúa o montacargas

lo que produce largas paradas de la maquinaria, no se encuentra el utillaje y

materiales necesarios para el cambio por mala planificación de la producción

y problemas eléctricos y/o mecánicos con la maquinaria una vez ya montado

el molde (Ver Anexo 4).

5.2. Fase II. Análisis de la situación y factores que ocasionan el incumplimiento

de los planes de producción

En esta fase se elaboró un diagrama de Ishikawa, en el cual se exponen las

causas de este problema que afecta la producción de las líneas de inyección:

 

45  

Figura 5. Diagrama Ishikawa del incumplimiento de los planes de producción. Fuente: Rengifo Liz, 2.012

Se realizó una entrevista a los trabajadores, compuesto por el jefe del área de

inyección, el de moldes y matricería y los 6 operarios de las mismas áreas que son

los que están encargados directamente con la producción de conexiones y materos,

con el montaje, desmontaje y mantenimiento de los moldes de inyección (Ver Anexo

6), obteniéndose como resultado en las preguntas claves de la entrevista lo siguiente:

 

46  

Tabla 3. Resultado de la entrevista realizada a los trabajadores del área de inyección y moldes y

matricería.

Preguntas Respuestas comunes ¿En cuál parte del proceso de inyección existe más retraso?  

Montaje de Moldes 

¿Cuáles son los inconvenientes más comunes? 

.Falta de puente grúa/montacargas      

.Mala planificación del montaje de moldes                                                          .Ausentismo de personal               

¿Cómo se puede mejorar? 

.Realizar un buen y constante mantenimiento al puente grúa                .Buena planificación por parte del departamento de producción con respecto al montaje de moldes semanal                                                      .Distribución equitativa del trabajo entre los operarios del área. 

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Actualmente en las líneas de inyección se cuenta con los siguientes recursos:

Mano de Obra: el área de moldes cuenta con dos operadores que son los encargados

del montaje, desmontaje y mantenimiento de todos los moldes del área de inyección.

En el área de inyección se cuenta con un coordinador de área y con 4 supervisores

que están en rotación constante en los turnos de trabajo. Además se cuenta con 27

operadores, los cuales se distribuyen en 9 por turno.

Maquinaria y Equipos: se cuenta con un puente grúa y un montacargas dispuestos

para el manejo de los moldes, en al área de inyección se cuentan con 14 inyectoras de

las cuales 12 están en completo funcionamiento, cabe destacar que 2 de estas

inyectoras se encuentran en otro galpón en el cual se dispone de otro puente grúa que

no posee la misma capacidad que el otro.

Materiales: para la fabricación de conexiones y accesorios es utilizado el Cloruro

de Polivinilo (PVC), que se caracteriza por ser un polímero de pobre estabilidad

 

47  

térmica razón por la cual para su plastificación debe haber control de temperaturas

y evitar exceso de las mismas por fricción. Debido a estas características el PVC es

mezclado con aditivos como Estabilizantes, Lubricantes, Ayudante de Proceso,

Modificadores de Impacto. Para el proceso de inyección se puede utilizar el material

en:

- Compuesto peletizado o en polvo.

- Material molido (scrap recuperado).

Métodos de Trabajo:

En la empresa Derivados Plásticos C.A, no existe actualmente una metodología

de trabajo escrita, se espera recolectar información para elaborar manuales de

procedimientos de las diversas áreas de la misma.

Mediante la observación directa se pudo percibir que la causa que más

presentaba frecuencia radicaba en el área de moldes, es por ello que se procedió a

realizar un diagrama de pareto para evaluar cada causa. Dicho diagrama se presenta a

continuación:

Tabla 4. Parada de Maquina por Moldes

Parada de maquina por moldes  Frecuencia % Acumulado  % 

Montaje de Moldes  120  40,80  40,80 Falta de Manten.  95  78,80  38,00 Falta de Utillaje  29  90,40  11,60 Molde dañado   24  100,00  9,60 

Fuente: Rengifo Liz, 2.012. 

 

 

48  

 

Gráfico 2. Diagrama de Pareto de las Paradas de Maquina por Moldes. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Como se puede observar en el diagrama de pareto, las causas principales del

incumplimiento de los planes de producción en el área de moldes radican en el

montaje y mantenimiento de los mismos. El plan de mejoras de esta investigación

está enfocado en resolver los problemas de estos dos puntos para así lograr un notable

aumento en la producción real y a su vez lograr el cumplimiento de los planes de

producción. Para darle un enfoque adecuado a la propuesta se realizaron diagramas de

paretos de estas dos causas para así evaluarlas mejor, los datos fueron obtenidos

mediante observación directa y a los resultados arrojados por los formatos de

solicitud de montaje:

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Montaje de Moldes

Falta de Manten.

Falta de Utillaje

Molde dañado 

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49  

Tabla 5. Demoras en Montaje de Moldes

Montaje de Moldes  Frecuencia % Acumulado  % 

Falta de Trasporte  110  31,43  31,43 Falta de Aditamentos   89  56,86  25,43 Problemas Eléctricos  86  81,43  24,57 

Ausentismo de Personal  65  100,00  18,57 

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

 

Grafico 3. Diagrama de Pareto de Demoras en Montaje de Moldes. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Como se puede observar en el gráfico mayormente las causas que producen más

demoras en el montaje de moldes de inyección es la falta de transporte (montacargas

y/o puente grúa) y la falta de aditamentos necesarios en el montaje.

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Falta de Trasporte

Falta de Aditamentos 

Problemas Eléctricos

Ausentismo de Personal

Series1

Series2

 

50  

Tabla 6. Causas de la Falta de Mantenimiento

Falta de Mantenimiento   Frecuencia% 

Acumulado  % 

Mala Planificación   80  32  32 Escasez de Personal  75  62  30 Falta de Trasporte  69  89,6  27,6 Falta de Materiales  26  100  10,4 

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.  

 

Grafico 4. Diagrama de Pareto de Causas de Falta de Mantenimiento. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

La falta de mantenimiento en los moldes de inyección es producto

principalmente de mala planificación por parte del departamento encargado del

mantenimiento de los mismos, y por falta de personal disponible para realizar dicha

labor.

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52  

se encontraba distribuido en estantes de dos pisos, lo cual imposibilitaba el uso del

puente grúa o montacargas en algunas ubicaciones, es por esto que se decidió realizar

una redistribución de dicho almacén y elaborar un modelo de estantes que permitiera

el manejo de los moldes con facilidad. Se realizó el diseño de una estructura en forma

de escalera la cual posee cinco escalones en la cual se puede colocar de 5 a 7 moldes

por piso, dependiendo del tamaño del molde; en cada estructura caben

aproximadamente treinta moldes, con esta estructura es posible el manejo de los

moldes tanto en el puente grúa como con el montacargas, aparte de esto proporciona

más orden y más facilidad para los operarios al momento de localizar un molde. La

estructura para el almacenamiento de los moldes de inyección es del siguiente

modelo:

Figura 7. Modelo de estructura de almacenamiento de moldes. Fuente: López Antonio, 2.012.

 

53  

Con la disposición de estas estructuras se procedió a redistribuir el taller de la

siguiente manera:

Figura 8. Distribución del almacén anteriormente. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Como se puede observar en la figura, anteriormente se disponían de estantes de

dos pisos lo cual imposibilitaba el uso del puente grúa en la parte inferior de los

mismos, además de que no se contaba con los estantes suficientes para la ubicación

de todos los moldes de inyección, lo cual más del 20% de los moldes se encontraban

en el suelo expuesto a suciedad y a provocar algún accidente laboral. Luego de la

 

54  

redistribución del almacén de moldes con las nuevas estructuras se puede observar lo

siguiente:

Figura 9. Redistribución del almacén de moldes de inyección. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Con esta nueva distribución y nuevas estructuras de almacenamiento se permitió

cubrir con el resguardo de todos los moldes de inyección que se encuentran

operativos.

 

55  

5.3.2. Formato para Solicitud de Montaje

En esta fase se puso en práctica el uso de un formato de solicitud de montaje, el

cual es llenado por los montadores de molde, básicamente su objetivo era llevar un

control de los tiempos de cambio y conocer los problemas que se presentaban en el

proceso comúnmente que provocaban retrasos.

Figura 10. Formato de Solicitud de Montaje Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Las causas más frecuentes de los retrasos se describen a continuación:

- Falta de puente grúa: es una de las causas más frecuentes de retraso en el

montaje de moldes, y generalmente ocurre cuando se está usando el puente

grúa en otra actividad o se encuentra fuera de servicio.

- Cambio de Limitswitch: es la causa número uno de retraso, generalmente al

montar el molde y probarlo se dan cuenta de que requiere un cambio de

limitswitch lo que produce fuertes demoras.

 

56  

- Cambio de Molde: en ocasiones luego de ya haber montado un molde se

consigue con que no está en condiciones para funcionar por lo cual cambian

ese molde por otro, generando así una pérdida del trabajo anterior de montaje.

Otra causa del cambio de molde es que a veces está programado uno y surge

la necesidad inmediata de otra producción, generando demoras ya que en

ocasiones no se tiene dicho molde listo para su funcionamiento y deben de

realizarle el mantenimiento que amerite.

- Placa expulsora: suele presentar problemas generalmente con los resortes de

la misma, lo cual comúnmente amerita un cambio.

- Falta de manguera: mangueras del tanque de aceite dañadas, es una causa de

poca ocurrencia.

- Molde no encaja: en ocasiones los moldes no encajan en la inyectora, esto

requiere colocar una placa al mismo para aumentar el grosor y así encajar a la

hora del cierre en la inyectora.

- Máquinas programadas: las inyectoras son programadas para abrir cada cierto

tiempo y no se puede realizar el montaje hasta que la misma abra.

- Mano de obra: se cuentan con solo dos montadores de molde, y si se presenta

alguna falla mecánica en el molde de alguna inyectora, dejan el montaje y le

dan prioridad a dicha falla.

Formato de Estado del Molde

Se realizó un formato en donde los encargados de inyección colocaban los

defectos que presentaban los moldes operativos, todo esto para realizar un programa

de mantenimiento a los mismos, los defectos más frecuentes que presentaron los

diversos moldes son rebabas internas generalmente en la unión de los noyos, y

rebabas externas, también ocurre que la pieza se plastifica de manera incompleta.

 

57  

Figura 11. Formato de Estado del Molde. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Después de elaborar los formatos de estado del molde llenados por los

encargados del área de inyección, se elaboró un plan de mantenimiento de acuerdo a

las necesidades de producción de la empresa y a las características de los moldes,

para de esta manera obtener piezas de alta calidad y que el molde no genere fallas

cuando se encuentre en funcionamiento la inyectora.

A raíz del plan de mantenimiento se realizó una lista de insumos y materiales

que son requeridos por el área de moldes y matricería para poder llevar a cabo dicho

mantenimiento sin perder tiempo por falta de insumos.

En cuanto al ausentismo de personal se planificó las labores diarias de cada

trabajador para evitar tiempo de ocio y buscar la manera de cubrir con todas las

labores que se requieran en el área.

 

58  

5.3.4. Aplicación de las 5S en el área de Moldes y Matricería.

En el área de moldes y matriceria se decidió poner en práctica el método de las

5S, esto con la finalidad de organizar el espacio de trabajo de manera eficaz, eliminar

todas las herramientas que ya no se necesitan en el área o se encuentren en mal

estado, mejorar el nivel de orden y limpieza, reducir condiciones inseguras, tener

facilidad para ubicar fácilmente el material o herramientas de trabajo, y tener una

mejora en la imagen del departamento, para llevar a cabo esta metodología es

necesario hacer seguimiento de 5 fases.

Antes de comenzar con las fases mencionadas, se realizó una charla a todos los

trabajadores del área de moldes y matriceria, con el fin de que adquirieran la

información necesaria para llevar a cabo esta actividad y que conozcan los beneficios

de la misma, para de esta manera se animen a formar parte de este proceso. Las fases

que se llevaron a cabo durante este programa fueron:

1. Seiri (separar): en esta fase se les entregó un formato a los trabajadores en el

cual colocaran cada herramienta que se encontraba en el taller, si estaba en

buenas o malas condiciones, si se utilizaba con frecuencia, poca frecuencia o

nunca dentro del taller y que acción se debía tomar al respecto con dicha

herramienta. El formato es del siguiente modelo:

 

 

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60  

aplicación de esta fase permitió a los trabajadores disminuir el tiempo de

búsqueda de los materiales que estos requieran.

3. Seiso (limpiar): a través de esta fase se creó un hábito de limpieza dentro del

departamento, el cual permitió tener tanto el área como las herramientas de

trabajo en buenas condiciones. Como en esta área se trabaja con aceites y

lubricantes, es muy difícil mantenerla del todo limpia, mas sin embargo se

llegó a un acuerdo con ellos en el cual cada trabajador debería limpiar su área

de trabajo y sus materiales y herramientas utilizadas en el día,, ninguno podrá

salir de su jornada laboral sin haber cumplido con esto.

4. Seiketsu (sistematizar): para mantener las condiciones de las tres primeras

fases, cada trabajador debe conocer cuáles son sus responsabilidades sobre lo

que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Es por ello que aquí se le

asignaron tareas claras a cada uno de los trabajadores de este departamento. El

coordinador de este departamento está encargado de supervisar todos los días

que el área de trabajo quede completamente limpia y ordenada al finalizar la

jornada laboral.

5. Shitsuke (estandarizar): cada empleado debe de tener como hábito diario

mantener el área de trabajo limpia y ordenada y cumplir con todo lo

anteriormente descrito en las fases anteriores. Para incentivar esta disciplina

se acordó dar un bono al departamento al final de cada año si se cumple con

este programa correctamente.

5.3.4. Aplicación de la Técnica SMED.

A la hora del montaje de molde es muy común observar retrasos por parte de los

montadores de molde, ya que colocan los accesorios de los mismos cuando ya la

máquina esta parada, generando así tiempo de ocio de las maquinarias. Es por ello

que a través de la herramienta SMED se buscó mejorar eso, colocando actividades

externas a la mayoría de las cuales eran anteriormente internas, disminuyendo así el

tiempo de parada de maquinaria. Para poner en práctica esta metodología, fue

necesario darle a conocer a los trabajadores del departamento este proceso, para que

 

 

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62  

- Instalación de actuadores hidráulicos, cableado de micros, conectores

hidráulicos y mangueras de refrigeración. (20 min).

- Acondicionamiento de área. (10 min).

- Traslado de molde, herramientas y equipos necesarios para el cambio hacia la

inyectora. (10 min)

Etapa 3: en la última etapa de esta metodología se finaliza con el nuevo proceso de

montaje, se elaboró un manual del montaje, mantenimiento y desmontaje de los

moldes, en el cual se detalla el proceso de tal forma que los trabajadores conozcan

cómo se debería de llevar a cabo su labor de manera más segura y eficaz, y a la hora

de contratar personal se le entregue el manual para su entrenamiento.

Se encontraron algunas actividades innecesarias, como limpiar el molde ya que

el molde debe ser limpiado una vez culminada su corrida. Además de esto con el

aporte de la metodología de las 5 S se permitió reducir la cantidad de herramientas

que eran transportadas hasta la zona de montaje, ahora se llevan solo las herramientas

necesarias y adecuadas para la labor.

5.4. Fase IV. Evaluación de factibilidad económica de la propuesta.

En esta última fase se realizó la evaluación de factibilidad económica, a

continuación se detallan los requerimientos para la realización de las mejoras

propuestas.

Costo Total de las Mejoras Propuestas:

Se representa por la sumatoria de los costos individuales de cada mejora

planteada que implique una inversión directa, representando así un costo total de Bs.

79.200, como se puede ver en la tabla siguiente:

 

63  

Tabla 7. Inversión requerida para mejoras propuestas.

Descripción Cantidad

Costo unitario

(Bs) Inversión

asociada (Bs) Placas de identificación para moldes de inyección 220 10 2200 Estructura para almacén de moldes de inyección 4 18200 72800 Aplicación de programa 5 S 1 2300 2300 Aplicación de método SMED 1 1900 1900

Inversión Total 79200 Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Una vez planteadas las mejoras y realizando el monitoreo continuo de su

implementación se espera un aumento de producción en las líneas de inyección,

hasta llegar cercano al objetivo meta de producción planificada mensualmente por el

departamento de producción. Utilizando el formato de solicitud de montaje se pudo

realizar un promedio de los tiempos de cambios, tomando en cuenta el tamaño del

molde a montar; con la mejora planteada se obtiene disminución en los tiempos de

cambio gracias a la implementación del método SMED:

Tabla 9. Tiempos de Montaje de Moldes.

Molde Tiempo de Cambio

Tiempo de Cambio con

Mejoras Pequeño 60 min 20 min Mediano 80 min 35 min Grande 90 min 45 min

Fuente: Derivados Plásticos,2.012.

 

64  

Como se puede observar en la tabla, existe una gran diferencia entre los tiempos

de cambio anteriormente y luego de la mejora, lo que garantiza que la inyectora este

parada por menor tiempo, a su vez generando más producción. Se logra una

disminución del tiempo de montaje de moldes de 40 minutos como mínimo. Se sabe

que el tiempo de ciclo máximo que tiene una pieza es de 28 segundos.

40 min x 60 seg = 2400 segundos

1 min

Este cálculo se refiere a la cantidad de tiempo en segundos más que está

trabajando la inyectora, esto representa 7200 segundos de producción extra, ya que se

realizan alrededor de tres cambios de molde diarios.

7200 seg = 257 piezas

28 seg/pieza

172 piezas diarias no parecen marcar la diferencia pero al final de mes se

aumentaría la producción con más de 6000 unidades. La producción en las líneas de

inyección está alrededor de los 72.000 kg mensuales, y con la mejora propuesta

aumentaría un 6%, generando más de 30.000 Bs de utilidad mensual de la empresa.

Como se pudo demostrar con estos cálculos las mejoras de las propuestas son

totalmente viables, ya que se lograría aumentar la producción en las líneas de

inyección, generando así mayor utilidad para la empresa y un aumento en la

producción, además de recuperar el capital invertido en no más de tres meses.

 

65  

CONCLUSIONES

Con la aplicación de técnicas de Ingeniería Industrial y gracias a la información

recolectada y a las propuestas de mejoras planteadas se logra incrementar la

producción en las líneas de inyección de la empresa Derivados Plásticos C.A. Para

culminar esta investigación se concluye que:

Se identificó la situación problemática del proceso de inyección, mediante la

observación directa, una serie de entrevistas informales, no estructuradas a los

operadores y personal encargado del área, además se realizó una revisión documental

de los registros históricos suministrados por producción. Para realizar el diagnóstico

se hizo una descripción detallada de cada uno de los recursos utilizados y se implantó

el uso de un formato para tener control sobre los tiempos de montaje.

Luego se procedió a realizar el análisis de la situación y se identificaron las

oportunidades de mejoras, mediante un diagrama de Ishikawa se pudieron exponer las

causas que impedían el cumplimiento de los planes de producción y se analizó cada

causa detalladamente para así buscarle una solución adecuada.

Se realizó una propuesta de mejoras, basada en el área de moldes, y con un

diagrama de pareto se pudo observar las causantes con mayor peso en dicha área.

Se dictó una charla acerca del programa de las 5 S, logrando así tener solo los

materiales y herramientas necesarias dentro del área de trabajo, además de mantener

orden y limpieza para un ambiente de trabajo más agradable.

Con el diseño de la nueva estructura para el almacenamiento de los moldes de

inyección, se logró no solo el almacenaje del mismo, sino más facilidad a la hora de

su manejo, ya sea en montacargas o a través del puente grúa.

Con la redistribución del almacén se logró aprovechar mejor el espacio, y tener

un ambiente de trabajo más seguro para los trabajadores, además de permitir un

mejor manejo de los moldes a la hora del montaje en las diversas inyectoras.

 

66  

Disminución del tiempo de montaje de moldes, debido a la implantación del

método SMED, que permitió llevar actividades internas (con la inyectoras paradas)

en actividades externas (con maquinaria en producción), logrando así aumento de la

producción.

Finalmente las propuestas de mejoras son factibles, ya que se garantiza la

rentabilidad de los mismos y la inversión se recupera en menos de 3 meses.

 

67  

RECOMENDACIONES

Una vez realizadas las conclusiones del trabajo y la finalidad de mantener una

mejora continua de los procesos se recomienda lo siguiente:

- Crear programas de capacitación de personal con el fin de mantener la

motivación, desde los niveles gerenciales hasta los niveles subalternos,

reconociendo el valor individual de las personas.

- Mantener al personal involucrado en los logros obtenidos, escuchando sus

propuestas e ideas de mejora con el fin de que se sientan parte del proceso.

- Informar al personal entrante del programa de las 5 S y del método SMED,

para así continuar con los mismos.

- Encargarse de que el personal tenga herramientas de trabajo necesarias para

llevar a cabo su labor en óptimas condiciones.

- Estar atento de las condiciones de trabajo y los métodos de trabajo usados en

planta, a fin de garantizar la calidad de los productos, buen clima

organizacional y condiciones seguras de trabajo.

- Se aconseja a la empresa la realización de cursos de capacitación y

adiestramiento de personal, de manera que los mecánicos tengan

conocimiento básico del mantenimiento preventivo de los moldes.

- Mantener un control de los moldes, para así tener conocimiento de las fallas,

del mantenimiento que requieren, los insumos que se necesitarán y

organizarse para el mantenimiento de los mismos según un orden de

prioridad.

 

68  

REFERENCIAS

Bibliográficas:

BURGOS, Fernando. Ingeniería de Métodos calidad y productividad.(2002).

GARCÌA, Gustavo (2009), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta para

el incremento de la productividad de la línea 3 del departamento de envasado de

Cervecería Polar, San Joaquín” para optar por el título de Ingeniero Industrial de la

Universidad José Antonio Páez.

GUERRA, Lorena (2007), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta de

mejoras que permitan incrementar la producción de la línea de fabricación de filtros

de aire industrial en la empresa Affinia de Venezuela C.A.” para optar por el título

de Ingeniero Industrial de la Universidad José Antonio Páez.

LEBRUM, Ali (2006), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta de mejora

de los procesos de la línea de colado de la empresa alimentos Heinz C.A, a fin de

incrementar su capacidad de producción” para optar por el título de Ingeniero

Industrial de la Universidad José Antonio Páez.

Electrónicas:

Kaizen

http://www.wikilearning.com/monografia/economia_kaizen-el_kaizen_como_el_arte_de_eliminar_desperdicios/10901-2 

Manufactura Esbelta

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml

Productividad

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema2_2.htm 

 

69  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXOS

 

 

F

M

Fuente: Rengi

MONTAJE

ifo Liz, 2.012.

Y MANTEN

70 

ANEXO 1

NIMIENTO

1

O PREVIO DEL MOLDE

 

71  

ANEXO 2

FASES PRINCIPALES DEL PROCESO DE INYECCIÓN.

Fuente: Bolivar Edison, 2.011.

 

 

A

F

PARÁM

Anexo 3-A.

Fuente: Boliva

METROS A

Velocidade

ar Edison, 2.0

A CONTRO

es.

011.

72 

ANEXO 3

LAR EN EL

3

L PROCESSO DE INYEECCIÓN.

 

 

A

F

Anexo 3-B.

Fuente: Boliva

Temperatu

ar Edison, 2.0

uras.

011.

73 

 

 

A

F

Anexo 3-C.

Fuente: Boliva

Presiones.

ar Edison, 2.0011.

74 

 

 

A

F

Anexo 3-D.

Fuente: Boliva

Tiempos.

ar Edison, 2.0011.

75 

 

76  

ANEXO 4

MODELO DE ENTREVISTA

N  Pregunta  Respuesta  

1 ¿Cuál es el proceso que se lleva a cabo en esta área? 

  

2 ¿Qué parte del proceso genera más retrasos e inconvenientes? 

  

3 ¿Cuál inconveniente se presenta frecuentemente? 

  

4  ¿Cómo se puede mejorar esta área? 

  

5  ¿Con cuántos trabajadores se cuenta?            

6  ¿Cómo se distribuyen el trabajo? 

  

7  ¿De cuál departamento dependen?   

8 ¿Existe buena comunicación entre los departamentos involucrados con esta área?    

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

 

77  

ANEXO 5

FOTOGRAFÍAS DEL ÁREA DE MOLDES

Anexo 5-A. Almacenamiento de Moldes.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

 

78  

Anexo 5-B. Limpieza de Molde.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Anexo 5-C. Traslado de herramientas necesarias para cambio de molde.

Fuente : Rengifo Liz, 2.012.

 

79  

Anexo 5-D. Izamiento en puente grúa del molde a montar.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Anexo 5-E. Abriendo inyectora para desmontar el molde en funcionamiento.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

 

80  

Anexo 5-F. Montando molde en inyectora.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Anexo 5-G. Asegurando el molde en la inyectora.

Fuente : Rengifo Liz, 2.012.

 

81  

Anexo 5-H. Colocando mangueras de enfriamiento.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.

Anexo 5-I. Probando inyectora.

Fuente: Rengifo Liz, 2.012.