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Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Postgrado Maestria de lngenieria Industrial Titulo de la Tesis: Propuesta de principios basicos para el crecimiento de una PyME comercial en el ambito de una localidad rural Trabajo final de graduation sometido a consideracion de la Comision del Programa de Estudios de Posgrado en lngenieria Industrial, para optar al grado de Maestria Profesional con enfasis en Administracion Industrial. Ing. Roberth Vargas Garita Ciudad Universitaria "Rodrigo Facio", Costa Rica 2005
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Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Postgrado
Maestria de lngenieria Industrial
Titulo de la Tesis:
Propuesta de principios basicos para el crecimiento de una PyME comercial en el ambito de una localidad rural
Trabajo final de graduation sometido a consideracion de la Comision del Programa de Estudios de Posgrado en lngenieria Industrial, para optar al grado de Maestria Profesional con enfasis en Administracion Industrial.
Ing. Roberth Vargas Garita
Ciudad Universitaria "Rodrigo Facio", Costa Rica
2005
AGRADECIMIENTOS
Todas estas personas fueron parte de este logro:
DlOS
Todo el personal de la empresa VGICSA
Mi Familia: Papa, Mama, hermanos Hanssy y Yalmar que siempre han sido mis
com pafieros
Al Tutor Ing. Marco Calvo
Al Sefior Director de Maestria Ing, Jose Roig
A todos mi mas sincero agradecimiento por toda su ayuda y tiempo, ya que para
lograr esto tuve que sacrificar y esforzarme mucho.
HOJA DE APROBACI~N
Esta tesis fue aceptada por la Comision del Programa de Estudios de
Posgrado en lngenieria Industrial de la Universidad de Costa Rica,
como requisito parcial para optar por el grado de Master en lngenieria
Industrial.
MIEMBROS DEL TRIBUNAL
Representante, Decano del SEP
-7 rn - -- -. .
-- M.Sc. Jose Oiler.
Profesor Consejero.
F
~I.B.A. lijlirco Vinicio Calvo Vargas. Asesor.
iii
TABLA DE CONTENIDO
Agradecimiento ........................................................................ ii
Hoja de Aprobacion ..................................................................
Lista de Figuras y Graficos .........................................................
............................................................... Lista de Cuadros
................................................................... Resumen Gerencial
CAPITULO I
1 . Tema ........................................................................ ................................................................... 1.2 Problema
............................................................... 1.2.1 Justificacion ................................................................... 1.3 Objetivos
......................................................... 1.3.1 Objetivo General ..................................................... 1 . 3.2 Objetivo Especificos
CAPITULO II
.............................................. 2 . Marco Te6rico del Proyecto 2.1 Referencia Tedrica y Contextual de la lnvestigacion ............ 2.1 . 1 Mision de la empresa ............................................................
..................................................... 2.1.2 Vision de la empresa 2.1.3 Organization y Clima Organizational Empresa ................... 2.2 Marco de Referencia Conceptual para la Investigation ........ 2.2.1 Conceptos de PyME y Sector Empresarial ......................... 2.2.2 Importancia del Sector de las PyMEs en Costa Rica ............
......................... 2.2.3 Los Obstaculos y Problemas de las PyME .............................................. 2.2.4 Globalization y las PyMEs
.................................... 2.2.5 Mercadeo y PyMEs en Costa Rica ............................................................ 2.2.6 El Emprendedor
................................................. 2.2.6.1 Perfil del Emprendedor 2.2.6.2 Caracteristicas Personales del Emprendedor ....................
.............................. 2.2.7 Como Desarrollar un Plan de Negocios .................................................................... 2.2.8 Motivacion
................................................ 2.2.8.1 Motivacion del Personal
iii
iv
vi
vii
viii
1
CAPITULO Ill
3 . Procedimiento Metodologico ....................................................... ...................................................... 3.1 Tipo de Investigaci6n
..................................... 3.2 Sujetos y Fuentes de Informacion 3.3 Objeto de lnvestigacion ...........................................................
.......................................................... 3.4 lnstrumentos de Analisis 3.4.1 FODA: un Metodo de Analisis de Situacion ....................... 3.4.2 Matriz de Comparaci6n de Fuerzas .................................
......................................... 3.5 Tipo de Analisis y Resultados .......................................... 3.5.1 Resultados Analisis F.0.D.A
3.5.2 Resultados Analisis de la Matriz de Comparacion ................
CAPITULO IV
4 . Andlisis de Datos Cualitativos: MODEL0 DE CREClMlENTO PARA PyME COMERCIAL .............................................................. 77
......................................... . A Partes que Componen el Modelo 78 ....... B . Descripcion de las Partes del Modelo en orden Secuencial 80
......................................... C . Esquema Secuencial del Modelo 91 ...................... D . Integration del Modelo en un Esquema Grafico 92
CAPITULO V
5 . Conclusiones y Recomendaciones de la Investigaci6n ........................................................................................ Profesional 93
........................................... 5.1 Conclusiones de la lnvestigacion 93 ................................................ 5.2 Recomendaciones Finales 96
.............................. 5.3 Beneficios del Proyecto de Investigaci6n 98
.............................................................................. Bibliografia 99
ANEXOS .................................................................................. 103
.............. ANEXO 1: Poblacion Turrialba y su Distribucion por Distritos 104
.................................. ANEXO 2: lndicadores Municipales Turrial ba 106
...................................... ANEXO 3: Datos de Poblacion de Turrialba 109
ANEXO 4: Bibliografia Empresa V.G. 1.C.S.A y Otras Empresas ............ 111
Cuadro N1: Definicion oficial en uso para PyMEs en Costa Rica ............... 14
Cuadro N2: Definicibn de PyMEs y Otros TamaAos de Empresas ............. 15
Cuadro N3: America Latina: Definicibn de Empresas por Trabajadores ...... 16
Cuadro N4: Distribucibn de 10s Establecimientos PyMEs. por Sector de Actividad Econbmica(2000) ........................................................... 22
................................. Cuadro N5: Distribucion Geografica de las PyMEs 24
Cuadro N6: Las Caracteristicas de las Microempresas y de las PequeAas Empresas ...................................................................................... 25
.................................... Cuadro N7: Matriz De Comparacion De Fuerzas 73
....................................... Figura N.1. Organigrama de la Empresa V.G.1.C.S.A 10
Figura N.2. Definition oficial de Microempresa y PequeAa Empresa ................... 19
Grhfico N.1. Distribucibn del Parque Empresarial ........................................... 23
Grhfico N.2: Distnbucion Parque Empresarial Considerando la .......................................................... Microempresa de Alto Valor Agregado 28
Grhfico N.3. Esquema Conceptual Sobre el Modelo Secuencial de la PyME ........ 91
Grhfico N.4. lntegracibn del Modelo de Crecimiento de las PyMes .................... 92
vii
Vargas Garita, Roberth
Propuesta de principios bhsicos para el crecimiento de una PyME comercial en el
ambito de una localidad rural, interpretado y concretado en modelo basico.
Tesis Magister en lngenieria Industrial con thfasis en Administracion Industrial.-
San Jose, C.R.:
R.Vargas G.,2005.
146 h.:22 refs.
RESUMEN GERENCIAL
El presente trabajo de investigacion tiene como objetivo interpretar, en un modelo
basico, 10s principios para crecer empresarialmente, como pequefio y mediano
emprendedor comercial en un area rural, basado en la experiencia de una
pequeiia empresa comercial llamada Vargas & Garita lngenieros Consultores S.A.
(V.G.I.S.A), apoyado de actividades y valores que han sido parte del exito de esta
empresa objeto de estudio.
De igual forma, esta investigacion cualitativa, ofrece fuerzas de subsistencia y
competitividad, a toda aquella persona que desea iniciar una pequefia o mediana
empresa comercial rural. Estas fuerzas obtenidas han sido product0 del analisis
de la informacion a traves de herramientas comparativas utilizadas, entre la
empresa objeto de estudio y empresas consolidadas que iniciaron como
emprendedores.
El desarrollo de esta investigacion, es util para ser aplicado en zonas rurales
similares a la estudiada (Turrialba), como Perez Zeledon, Atenas, Grecia,
Guapiles, Palmares, Ciudad Quesada, entre otros sitios. Lo particular para su
implernentacion es que Sean coincidentes con el proyecto en cuanto a 10s
comportamientos, poblacidn y actividades comerciales.
viii
Todo esto, que se ha mencionado, va de acuerdo con la experiencia que ha
tenido la empresa objeto de estudio, siempre bajo la premisa de que sirva de far0
a quienes desean, dentro del mundo empresarial, iniciar un proyecto personal.
Director de la investigacion: Ing. Jose Roig 0lIer.MIl.
Unidad Academics: Programa de Posgrado en lngenieria Industrial.
Las Ideas conducen a 10s hechos para el desarrollo de una actividad empresarial
naciente, las personas con buenas ideas son aquellas que tienen la capacidad de
dar forma concreta a sus proyectos y no detenerse. Hay que mirar hacia delante
con empeiio y voluntad del que comienza una actividad nueva.
Es por esto que el proyecto de investigacion ofrece una propuesta de un modelo
personalizado con una serie de principios basicos aplicados en el desarrollo
empresarial para el pequeiio y mediano emprendedor comercial (PyME-
Comercial) en una comunidad rural.
La investigacion estara apoyada en conceptos, fuerzas de subsistencia y
competitividad, generalidades y herramientas de manera tal que faciliten la
obtencion de resultados; la comprension del lector relativa al mismo para que
pueda orientar al emprendedor comercial al buen cumplimiento de sus objetivos
comerdales y a la aplicacion de ideas segh sea su necesidad.
Para ello, se utiliza como ejemplo de aplicacion la empresa Vargas & Garita
lngenieros Consultores S.A. (V.G.I.C.S.A), especificamente en el area de venta
de celulares, en la cual su product0 se encuentra en una etapa de madurez y que
se ha consolidado como una empresa de gran crecimiento a corto plazo en el
mercado turrialbeiio en la provincia de Cartago, Costa Rica.
Actualmente la empresa V. G. I. C. S.A implementa acciones sistematicas e
intuitivas, logrando con esto desarrollo de mercado basado en analisis de:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a nivel interno y externo, pero
no tiene un modelo concreto que le defina 10s pasos para nuevos proyectos de
negocios.
La cuantificacion de 10s escenarios de la vida real, apoyados en la tecnificacion de
la Ingenieria Industrial le ha brindando muy buenos indicadores a V.G.1.C.S.A
para formar una empresa estable y con expectativas de crecimiento a futuro, esto
a partir de 10s resultados obtenidos que serviran de apoyo para las sugerencias y
conclusiones del proyecto.
Con una propuesta de modelo sistematizado y escueto se pretendera motivar y
fomentar la creatividad a todas aquellas personas que muestran interes por iniciar
su propia empresa comercial o quieran salir adelante con la actual.
El trabajo consta de cinco capitulos:
El primero, trata sobre aspectos generales, problematica y objetivos del proyecto
que ayudan a introducir al lector en el tema y hacia d6nde se dirige la
investigacion profesional.
En el segundo capitulo, se describe, una referencia contextual y clima
organizational de la empresa analizada; ademas se ofrecen definiciones, teorias,
importancia de este sector de las PyMEs, datos historicos de empresas,
conceptos importantes para el apoyo del analisis y resultados de la investigacion
conocida en el proceso de investigacion como referencia conceptual.
El tercero, contiene la metodologia de trabajo por seguir, 10s tipos de estudio,
fuentes de informacion, objetos de investigacion, instrumentos por utilizar, como:
El F.0.D.A y una Matriz de Comparacion. Su uso proporciona un resultado que
servira de apoyo para la creacion del modelo. Ademas se presentan 10s beneficios
y alcances que se vislumbraron con respecto al proyecto de investigacion.
El cuarto capitulo, es la interpretacion de 10s resultados, la cual lleva a concretar
un modelo basico de crecimiento empresarial, que servira para compararlo con
10s objetivos y, a su vez, para definir las conclusiones y resultados.
3
Por ultimo, en el quinto capitulo se muestra, las conclusiones y resultados finales
obtenidos de toda la investigacion hecha, que le permite al lector interesado y a la
empresa VGICSA tener una propuesta para el logro de objetivos empresariales y
crecer como PyME comercial en una localidad rural.
Finalmente, se adjuntan la bibliografia y anexos necesarios para el apoyo de la
investigacion.
1 Tema:
Propuesta de principios basicos para el crecimiento de una PyME comercial en el
ambito de una localidad rural.
Prop6sito: se postulo este tema ya que se desea obtener de este analisis de
investigacion una serie de criterios y principios basicos para crecer como una
PyME comercial en una zona rural teniendo como respaldo la experiencia de una
pequeiia empresa consolidada en un mercado local y compararlo con relatos
escritos de varios autores y bibliografias de empresas solidas que exponen sus
ideales para llegar a ser exitosos.
1 . I Problematica de la Investigaci6n
1.1.1 Problema:
La falta de orientacion y directrices basicas de crecimiento empresarial,
especificamente en el sector comercial rural en la zona de Turrialba, Cartago,
Costa Rica (Ver anexo I), que apoye tecnicamente a la empresa Vargas & Garita
en su proceso de fortalecimiento, como a toda aquella persona emprendedora
que desea iniciar una empresa.
Las personas emprendedoras de comercios, hoy en dia no disponen de una
herramienta sencilla para dar 10s primeros pasos hacia el mundo de 10s negocios
o de un analisis de situaciones que muestre fuerzas de competitividad en forma
concreta, ni de un proceso enfocado a un punto especifico de tal forma que facilite
el desarrollo de una tecnica para asesorar el inicio de proyectos.
.La empresa objeto de estudio esta ubicada en la region de Turrialba. Esta
pequeiia empresa llamada Vargas & Garita, desea continuar desarrollando otros
proyectos de negocios, siguiendo el mismo esquema utilizado en su actividad mas
consolidada en el mercado local, cual es la venta de celulares, con que ha logrado
la obtenci6n de muy buenos resultados, y convertirse en lider de esa actividad en
la zona.
La empresa V.G.I.C.S.A, maneja una filosofia de mejora continua, de
implementacion de ideas y fuerzas nuevas de subsistencia y competitividad, de
manifestacion de necesidades y correction de errores con la participacion de
todos sus miembros. Dentro de la empresa se da una retroalimentacion entre el
personal administrativo y ventas que 10s guia a mejorar el desarrollo de las
actividades, por lo que su interes es seguir manteniendo esa actitud en cada uno
de sus nuevos proyectos.
En la localidad de Turrialba existen otros negocios dedicados a la misma
actividad, esto ha hecho que este tipo de factores externos e internos requieran
de toda una estrategia de mercado para poder competir con audacia y mantener
el posicionamiento dentro de la zona como lo ha hecho hasta el momento. De ahi
que la empresa requiera implementar un modelo competitivo y que este plasmado
en un documento basado en su experiencia en la venta de celulares dentro de la
zona y que este apoyado con fuerzas innovadoras para poder utilizarlo en otros
nuevos proyectos de negocios.
Una vez reconocido el modelo, debera servir como referencia para otros grupos
de personas emprendedoras que viven en zonas rurales similares a la empresa
objeto de estudio, y que desean surgir por cuenta propia, per0 no se han
enrumbado a lograrlo por falta de ideas que 10s ayuden a organizarse y crear un
pequeiio o mediano comercio con un plan y metas establecidas de acuerdo a su
capacidad de recursos.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Interpretar, mediante un modelo, 10s principios basicos para el crecimiento
empresarial rural, tomando como base la experiencia de la PyME comercial
Vargas & Garita ubicada en el centro del canton de Turrialba, de la Provincia de
Cartago, Costa Rica.
1.2.2 Objetivos Especificos:
1. Identificar, fuerzas de subsistencia y competitividad de una PyME
comercial rural dentro del context0 de la globalization.
2. Disefiar, un modelo de crecimiento empresarial de una PyME comercial,
particularmente lltil para las que se ubiquen en una zona rural.
3. Categorizar y proponer, un conjunto de directrices basicas, que le
proporcionen a una empresa emergente o emprendedor un mejor
desarrollo de sus ideas para asegurar el logro de sus metas y en general
su supervivencia.
2 Marco de Referencia Te6rico y Contextual de lnvestigacion
2.1 Referencia Contextual de la lnvestigacion
La empresa Vargas & Garita lngenieros Consultores S.A. (V.G.I.C.S.A.) inicid sus
actividades oficialmente el 13 de enero del 2003 dedicada al mercado de venta de
celulares.
La empresa V.G.1.C.S.A esta ubicada en el centro de la ciudad del canton de
Turrialba, el cual cuenta con una poblacion de 68.495 habitantes
aproximadamente, distribuidos en 10 distritos, donde sus principales actividades
estan relacionadas con la agricultura y Ganaderia (Ver anexo 1).
Atios atras a su inicio, 10s fundadores de la empresa V.G.1.C.S.A ya daban 10s
primeros pasos al comercio vendiendo celulares en su casa de habitacidn o por
medio de visitas para cubrir sus estudios. Ellos son ingenieros industriales
quienes con grandes expectativas de ser empresarios reconocidos por el exito de
su empresa, buscaron alternativas para el logro de sus objetivos. Para ello
tomaron la decision de abrir un pequeiio local comercial de celulares, atendido por
ellos mismos.
Con la apertura del local comercial, empezaron a desarrollar conocimientos,
tecnicas de crecimiento, estrategias, destrezas basados en la intuicion, sacrificio
y elementos aprendidos en sus carreras profesionales. Poco a poco el negocio de
la telefonia fue adquiriendo mas mercado, mayor clientela y requiriendo mas
preparacidn y servicios tecnicos. Posteriormente se hizo presente la competencia
en el area de otros tres locales de venta celular. Los almacenes reconocidos
empezaron a introducir esta linea, donde actualmente hay tres que 10s distribuyen
ofreciendo credit0 a muy c6modos pagos; finalmente salen a competir 10s
vendedores ambulantes, denominados "polacos", la norma de cuotas muy bajas y
sin incurrir en gastos altos, como s i 10s tiene un local establecido.
8
De ahi que la empresa V.G.1.C.S.A ha sabido manejar estrategicamente la
situacion, logrando la confianza del mercado y haciendo que la rentabilidad del
negocio aumentara al punto de alquilar un local con mas espacio para exhibir
producto, que incluyera un area para bodega y otra para repuestos, que su
personal aumentara de dos a nueve personas y que su producto llegara a una
etapa de madurez; es decir, la consolidacion del producto en el area local. Es por
esto que sus propietarios desean mantener un esquema similar, alimentado por
ideas que reflejen 10s pasos por seguir, para continuar creando otros proyectos de
negocios y que esten enrumbados al exito, como lo fue el de la comercializacion
de telefonos moviles.
I . Misi6n de la Empresa
"Satisfacer las necesidades del mercado local en el area de telefonia movil,
brindando valor agregado a cada uno de nuestros productos o servicios." '
Con esto, la empresa le muestra al publico que su razon de ser es brindarle todo
el respaldo e informacion necesaria al cliente sobre el articulo que esta
comprando; que no compiten con precio, sino en servicio, dandole un valor
agregado de union de grupo a cada producto que se ofrece y una imagen de
superacion constante de la empresa.
"Ser lideres en el mercado local de telefonia movil."
A traves de sus negocios obtener una posicion en el mercado que demuestre el
porque es diferente el producto o servicio ofrecido por esta empresa.
"Mision", Vargas, H y Vargas R. (2005).Relato de una emeriencia. Costa Rica.
* Ibidem.
2.1.3 Organizacih y Clima Organizational de la Empresa
En esta empresa el personal administrativo mantiene una constante relacion y
participacion con sus miembros, brindandoles todo el apoyo necesario y creando
una retroalimentacion con 10s mismos.
Actualmente la empresa cuenta con nueve empleados: dos lngenieros
Industriales, seis vendedores y un contador. Todos forman un equipo de trabajo
con un mismo objetivo "Satisfacer el mercado local de telefonia movil". Para esto,
la empresa realiza reuniones cada mes con todos 10s miembros, donde analiza
10s puntos criticos, las mejoras, inversiones, propositos, ideas y desempefio,
creando con ello un ambiente agradable de trabajo y que fomenta la participacion,
capacitacion de cada uno de trabajadores, 10s cuales enriquecen y hacen posible
el logro de 10s objetivos.
El Organigrama muestra la forma en que estan distribuidas las responsabilidades
y aclarando que todos participan en la toma de decisiones como se puede
apreciar en el siguiente esquema:
Figura N. 1
Junta Directiva m Gerente General
I I
Contador I Fuente: Elaboraci6n propia a partir de o b s e ~ a c i 6 n y criterio obtenido en la ernpresa V.G.1.C.S.A
La junta directiva, es un organo que participa en las decisiones que son tomadas
con sus gerentes, fundamentados en criterios compartidos incluyendo al personal.
El gerente general y el subgerente, se ocupan de las estrategias de mercado,
publicidad, administracion, control, supervision de las actividades, capacitacion
del personal, analisis de situacion, finanzas, compras, ventas, recursos humanos
y demas razones que requieren apoyo administrativo distribuidos segun las
fa~ilidades y mementos,
11
Los vendedores, juegan un papel de vital importancia en la empresa, ya que estos
son la imagen de la empresa por ser la linea de primer contact0 del cliente. Ellos
son capaces de manejar situaciones de manera adecuada, sin la necesidad de
sus supervisores; estos venden, informan a1 cliente, realizan cotizaciones,
distribuyen sus labores de acuerdo a la necesidad, manejan las cajas, conocen el
producto.
Aqui es importante destacar que hay lideres que hacen mas facil el desarrollo del
trabajo; supervisan las actividades, haciendo que exista un respeto mutuo y
progreso de 10s objetivos de la empresa.
El contador, lleva el control de 10s gastos, realiza 10s balances contables, presenta
reportes legales a tributacion, pago de impuestos, asesoramiento, supervision de
facturas entre otras cosas.
Productos: Al ser un producto tecnologico, salen nuevos modelos en periodos
muy cortos, por esto se manejan 10s productos mediante un sistema Justo a
Tiempo " j b t I^#ni', donde se traen suficientes productos para determinada
temporada, con ello se surte en forma constante para evitar faltantes o atrasos
inesperados.
Telefonos celulares de marcas reconocidas: Motorola, Nokia, Sonny
Ericsson.
Accesorios para celular: estuches, manos libres, cargadores, sostenedor.
Repuestos celulares: antenas, caratulas, timbres, parlantes, teclados.
Clientes: Todas aquellas personas que necesitan un telefono celular para
comunicarse especialmente dentro del mercado de Turrialba y asociaciones de
desarrollo de empresas de la localidad.
Precios: La empresa no compite en precio si no en servicio, calidad y garantia; fija
10s precios de acuerdo con el costo y esta en funcion del dolar; a esto le suma un
porcentaje de utilidad (confidencial), per0 que es competitivo en el mercado
(sujeto a las proyecciones y situacion actual comercial).
Promotion: Su publicidad es a traves de medios de comunicacion locales en su
mayoria y sobre todo de boca en boca, que quiere decir por medio de referencias
de sus clientes satisfechos (Ver anexo 4).
2.2 Marco de Referencia Conceptual para la Investigaci6n
2.2.1 Conceptos de PyME y Sector Empresarial
Costa Rica, es considerado un pais de pequeiias y medianas empresas (PyME),
de hecho siempre lo ha sido. Su historia esta marcada por el minifundio (fincas de
poca extension) como base de la propiedad y el trabajo como fuente de sus
ingresos. El latifundio (fincas de gran extension) y el capitalism0 rentista
(personas que viven de rentas) nunca encontraron condiciones favorables para su
expansion. Esta realidad ha conformado una nacion con valores, visiones y
cultura distinta a la de muchas otras sociedades de America Latina.
El presente confirma la historia. La actual estructura empresarial, casi sin importar
la actividad economics de que se trate, esta abrumadoramente constituida por
una gama de pequeiias y medianas firmas, muchas de ellas microempresas
familiares interpersonales. Este dinamico tejido de negocios, parcelas, talleres,
pulperias y comercios materializa un context0 social en el cual vive su presente la
mayoria de las familias costarricenses (especialmente de zonas rurales) y desde
el cual se construye el futuro de un pais que busca nuevas y justas inserciones en
un mundo globalizado.
13
"A pesar de su importancia, sin embargo, las pequeiias y medianas empresas
(PyMEs) han recibido muy poca atencion desde el punto de vista analitico. Pocos
han sido 10s estudios realizados para examinar el papel de las PyMEs en el
devenir nacional y calificar su potencial en una estrategia de desarrollo. Mas
escasos aun han sido 10s trabajos que intentan evaluar, desde el propio mundo de
las PyMEs, su realidad concreta, sus fortalezas, sus debilidades y 10s desafios
que pueden enfrentar de manera exitosa."
Las PyMEs son llave del progreso en muchas zonas, las cuales se pueden
explotar como lo menciona el texto anteriormente mostrando e investigando las
formas de aprovechar 10s recursos existentes, ya que pueden ser un ingreso
economico para el desarrollo del pais.
"Se ha encontrado que de mod0 general, en 10s paises desarrollados y en las
economias en desarrollo se utilizan criterios diferentes para la clasificacion de las
empresas segun su tamaiio. En algunos casos, ser parte de criterios que solo
consideran el numero de trabajadores para su clasificacion, y en otros se emplean
criterios mixtos, es decir, se usan tanto indicadores del numero de empleados
como informacion sobre el volumen de ventas anual o la inversion en capital. No
obstante, el criterio mas utilizado para la clasificacion de las empresas segun su
tamaiio, es el numero de empleados de la unidad empresarial.
Las naciones latinoamericanas, aun cuando toman en consideracion el numero de
trabajadores, se aplican diferentes definiciones y parametros para la clasificaci6n
de las empresas."
Para el caso costarricense en particular, la definicion oficial vigente la establece el
Ministerio de Economia, lndustria y Comercio, y esta incluida en el Decreto
Ejecutivo No. 26.426-MEIC del 6 de Octubre de 1997 (publicado en el Diario
Oficial La Gaceta No. 21 3 del 5 de Noviembre de 1997, Pagina 1 I) , la cual define
a las PyMEs segun el Cuadro No. 1.
3 Castillo, G. y Chaves L. (2001). PyMEs: una owortunidad de desarrollo. FUNDES, CR. 4 Ibidem.
Costa Rica
Definicion oficial en uso para PyME (*)
Cuadro N. 1 h
I I Valor de las Ventas 1 Empleo que
Tamailo 1 Anuales en $ lnversidn en Activos ocupa I no superan 10s
1
Microen?presa 150,000 dolares -------.--.- . , - - - - -. entre 1 y 10
Pequeiia empresa es la una inversion en maquinaria, .
que reune dos de las no superiores a equipo y herramientas no sjguientes condiciones: 500,000 dolares mayor de 250,000 dolares entre 6 y 30
Mediana empresa es la una inversion en maquinaria, que reune dos de las no superiores a1 equipo y herramientas no s'cguientes condiciones: millon de dolares mayor de 500,000 dolares entre 31 y 100
Gran empresa debera inversion en maquinaria y reunir dos de las superiores al millon equipo mayores de 500,000 stguientes condiciones: de dolares dolares mds de 100
(*) Referencia: diario oficial la Gaceta num.213, Decreto ejecutivo 26426-MEIC del 5 de noviembre de 1997, Pagina 1 1
Costa Rica
Definicion de las PyME y otros tamaiios de empresas
Cuadro N. 2
Banco Popular
Banco Nacional de Costa Rica lnstituto Nacional de Aprendizaje CCSS
GTZ
Banco lnteramericano de Desarroll#BID)
Emplea de 1-1 0 Emplea de 10 a 30 Emplea de 30-100 trabajadores, ventas por trabajadores, ventas trabajadores, ventas afio no mayor a por afio no mayor a por afio no mayor a $1 50.000 $500.000 $1 . 000. 000
6-30 empleados, 0-5 empleados, ventas ventas brutas brutas anuales hasta anuales hasta $75.000. $250.000 31 -1 00 errgleados
1-4 trabajadores 1 5-20 trab*dores 1 21-70 trabajadores
30-49150-99 1-9 errpleados 10-49 eweados ! e-leados
Emplea entre 11 y 99 trabajadores y realiza ventas entre
Emplea de 1 a 10 $3 millones y $5 Emplea mas de 99 rrab-dores millones por afio trabagtdores
Fuente: Elaboracion propia basado en Inforrnacion tomada de 10s bancos nacional y popular,
INA, FUNDES Costa Rica.
Se puede afirmar, sin embargo, que las definiciones operacionales para el uso de
10s instrumentos en este proceso de investigacion son en general, el numero de
em pleados.
Adicionalmente, muchas veces se ha hecho referencia al tema cualitativo, esto en
el sentido sobre que es pequefia una empresa, que caracteristica deben
asociarse a este fenomeno. Se ha discutido sobre llamar Pequefia Empresa a
toda aquella entidad que tenga capacidad de innovacion, emprendedora y de
riesgo.
16
PROCOMER consideran PyMEs las empresas de mas de 6 empleados y hasta
100; micro las de 5 empleados o menos y grandes las empresas con mas de 100
empleados.
Sin embargo, esta definicion oficial es ambigua porque si se utiliza el criterio del
numero de trabajadores, se tiene que un establecimiento con diez o menos
trabajadores (incluyendo al propietario) se clasifica como microempresa, mientras
que son consideradas como pequeiia empresa aquellas que cuentan entre seis y
treinta trabajadores.
CUADRO No. 3
America Latina: Definicion de Empresas por numero de Trabajadores.
Argentina
Bolivia+
Chile
Colombia
Brasil
Costa R ia+
Guatemala+
Mexico Hasta
Peru+
Venezuela
El Salvador
Honduras
Nicaragua
Se utiliza una formula ponderada (empleo, ventas, activos) No existe una unica definicion interna.
Grande Micro
Mas de 100
Mas de 200
Mas de 500
Mas de 100
Mas de 100
Mas de 500
Mas de 200
Mas de 100
Mas de 100
Mas de 100
Mas de 100
+ La definici6n estA asociada al curnplimiento de otros requisites adicionales sobre ventas y valor de 10s activos.
Pequeiia
FUENTE:
Castillo, G , y Chaves L.(2001). PyMes: una o~ortunidad de desarrollo para Costa Rica. Costa Rica: FUNDES.
Mediana
De manera tal que 10s establecimientos que cuentan con seis a diez empleados
(incluyendo al propietario) pueden ser clasificados de dos formas alternativas.
Con esa definition una empresa que cuente con ese rango de trabajadores puede
ser: a) Microempresa, si su volumen de ventas no supera 10s $150.000, o b)
Pequefia Empresa, si su volumen de ventas es mayor de $1 50.000 per0 menor de
$500.000.
Esta aparente superposicion de la clasificacion en el nivel de empleo de seis a
diez tra bajadores, tiene una explication basica que se refiere al desarrollo
tecnologico de las empresas. Es decir, conforme avanza el desarrollo
tecnologico, la fragil linea de division entre la microempresa y la pequeiia
empresa ha ido perdiendo su importancia. Cada vez es mas frecuente que una
Microempresa, catalogada de esta manera por su numero de empleados (de uno
a diez trabajadores para el caso costarricense), presente caracteristicas que son
propias de unidades productivas de mayor tamafio (pequeiia empresa) y con una
Iogica de funcionamiento del establecimiento de mayor productividad
(acumulacion).
Recientes investigaciones realizadas en el pais sobre esta materia, llegan a la
conclusion de que, en el caso costarricense, el estilo de desarrollo ha marcado
una diferenciacion fundamental en las principales motivaciones que guian al
gestor de una micro o pequeiia empresa desde el momento mismo de su
creacion.
Contrario a lo sucedido en la mayoria de 10s paises de America Latina, donde el
desempleo, la pobreza y la precariedad han impulsado la creacion de empresas
en 10s sectores de subsistencia; en el caso costarricense, 10s resultados muestran
una mayor concentracion de microempresas y pequeiias empresas en las
actividades de productividad mas elevada (las de subsistencia baja y de
acumulacion).
18
Esta microempresa de subsistencia baja o de acumulacion debe ser objeto de la
politica de promocion hacia la PyMEs, debido a que estas responden a 10s
instrumentos de politica economica por sus caracteristicas estructurales.
En este sentido, una investigacion reciente de FUNDES reconoce que: La
empresa generadora de valor agregado es aquella que compite en 10s diferentes
mercados, que es autosuficiente en el sentido de que no recibe ningun tipo de
subsidios, que asigna sus recursos de la mejor manera posible y que tiene la
capacidad de generar empleo y mantenerse en el largo plazo.
Una segunda dificultad que se observa, en forma independiente a la divergencia
de 10s intervalos utilizados para la clasificacion de las empresas en 10s diferentes
estratos, es la total falta de cobertura de las empresas mas pequefias (por debajo
de cinco o incluso diez empleos), a las que con frecuencia se califican de
microempresas como un concepto excluyente en relacion con las PyMEs.
"Es por ello que, como consecuencia de esta situacion, surge la tarea de
redimensionar el concepto y la clasificacion de las empresas como pequefias y
medianas (PyMEs), en el context0 propio del desarrollo economico y social del
pais, con el proposito de incorporar algunas variables cualitativas, adoptando un
criterio mas heterodox0 (mas critico), que permita evaluar mas apropiadamente la
I6gica de funcionamiento de las unidades empresariales."
Castillo, G y Chaves L. (2001). PyMEs: una oportunidad de desarrollo. Op.cit., PBg. 19.
FIGURA No. 2
Definicih oficial de Microempresa y PequeAa Empresa
# ..-.. -.. .*" -.. -. . / '
, / '
/ '
/'
/ .
I Microempresa i (1 a 10)
'. '.,
'., .. .
Pequefia empresa
Empleo: 6 a 10 Empleo: 6 a 10
Ventas: Mayores Ventas: Hasta a $150.00O1 pero
Fuente: Castirlo, G. y Chaves L.(2001). PyMes: una ovortunidad de desarrollo vara Costa Rica. Costa Rica: FUNDES.
Desde esta perspectival parece prudente replantear la definition utilizada en
Costa Rica para delimitar el tamafio de las PyMEs, tomando en cuenta la
recomendacion del Banco lnteramericano de Desarrollo (BID). Con ello se
evitaria la inapropiada discriminacion o exclusion que ocurre frecuentemente,
sobretodo con el uso de 10s instrumentos de apoyo a las pequefias y medianas empresas (el cr6dit0, por ejemplo).
A manera de comentario, es importante rescatar en este punto el valor de crear
PyMEs que sean autosuficientes; es decir, que sean capaces de crecer en el
mercado sin necesidad de ayudas externas, que las empresas generen empleo,
que brinden estabilidad laboral y sean sefial de un futuro progresivo.
2.2.2 Importancia del Sector de las PyMEs en Costa Rica
Cuando se trata de determinar la importancia relativa de las PyMEs en la
economia costarricense, se presenta una carencia de fuentes de informacion
estadisticas confiables y actualizadas. Todos 10s documentos que se conocen
sobre el tema, realizan estimaciones sobre la dimension del sector y su impact0
en la economia, lo que ha generado gran cantidad de informacion no comparable.
En adicion a lo anterior, conviene indicar que en algunos casos, como 10s datos
sobre el valor agregado y ventas anuales, la situacion es particularmente grave
porque ni siquiera es posible localizar cifras.
"El tamafio de la poblacion de las PyMEs en Costa Rica se fundament6 en
informacion suministrada por el lnstituto Nacional de Aprendizaje (INA), que
contiene la distribucion de las empresas segun su tamafio (pequefias y medianas)
por actividad econornica. La informacion corresponde al universo de las PyMEs
formales (legales) construido a partir de la lista de patronos segun 10s reportes de
las planillas pagadas a la Caja Costarricense de Seguro sociaLn6
Sobre la informacion de las empresas suministrada por el INA, conviene hacer
dos consideraciones metodologicas:
En primer termino, la clasificacion de pequefia y mediana empresa que utiliza la
institucion difiere de la definicion oficial. Mientras que el INA clasifica como
pequefia empresa a aquellas que emplean de cinco a veinte trabajadores, la
definicion oficial utiliza un rango de seis a treinta trabajadores.
6 Castillo, G. y Chaves L. (2001). PyMEs: una o~ortunidad de desarrollo. Op.cit., Pdg. 22.
2 1
Para el caso de la mediana empresa, el INA utiliza un numero de trabajadores de
veintiuno a setenta, mientras que la definicion oficial emplea un rango de treinta y
uno a cien trabajadores.
No obstante con ello y con el proposito de estimar la poblaci6n de PyMEs, se
utiliza la clasificacion del INA debido a que el numero promedio de trabajadores
de la pequeAa empresa es de once empleados y el de la mediana empresa de
cuarenta y uno empleados, y esos valores estan localizados en 10s rangos
definidos para cada clasificacion.
En segundo termino, la inforrnacion real esta disponible hasta el aAo 1998; razon
por la cual para el aAo 2000, la estimacion se fundamenta en la tasa de
crecimiento del numero de establecimientos en el periodo 1991 - 1998, calculada
por el INA. Para ello se supone invariable la distribucion real de 1998 de las
empresas, por sector economico. De esta manera, la estimacion del total de
pequeAas empresas se efectuo aplicando la tasa de crecimiento promedio
(2.89%) del periodo 1991 - 1998, a la poblacion real de 1998. Para el caso de la
mediana empresa, la tasa de crecimiento promedio del mismo periodo fue de
3.36%.
Con respecto a la definicion utilizada por el INA y considerando que no incluye a
las microempresas de acumulacion o de alto valor agregado (entendiendolo como
microempresas que son autosuficientes o capaces de mantenerse por si solas), la
poblacion de PyMES en Costa Rica para el aAo 2000, se estimo en 14.866
establecimientos, segun la metodologia seAalada.
En el Cuadro No. 4 se puede observar que el mayor porcentaje (37.6%)
corresponde a establecimientos de servicios; ocupan el segundo lugar las
empresas comerciales (25.4%); el tercero (15.6%) a establecimientos agricolas;
con poca diferencia en la cuarta posicion (14.9%) se ubican en el sector industrial;
mientras que 10s establecimientos de construccion estan de cuartos (6.4%) y solo
el 0.1 % son establecimientos ubicados en actividades de electricidad, gas y agua.
CUADRO No. 4
Distribuci6n de 10s establecimientos PyMEs,
por sector de actividad econ6mica (2000)*
Sector -
Agricultura (1)
I ndustria
Electricidad, Gas y Agua
construccion
Comercio
Servicios (2)
Total
Pequeiia
1720
I662
15
756
31 50
4407
11711
Mediana
594
549
4
199
627
1183
Total
Fuente: Castillo, G. y Chaves L.(2001). PyMes: una o~ortunidad de desarrollo Dara Costa Rica. Costa Rica: FUNDES.
Desde el punto de vista del parque empresarial costarricense, que se estima en
74.833 establecimientos, la poblacion de PyMEs representa el 19.9% del total de
6stos; un 78.3% corresponden a microempresas y apenas el 1.8% son empresas
grandes.
GRAFICO NO. I
Distribucion del Parque Empresarial
PyMES; 19,9% L
Fuente: Castillo, G. y Chaves L.(2001). PyMes: una mra Costa Rica. Costa Rica: FUNDES.
En relacion con el empleo, se estima que el sector de PyMEs genera alrededor de
263.61 1 empleos directos, lo cual representa un 19.9% del total de la poblacion
ocupada en el pais, considerando un nivel de poblacion ocupada de 1.300.005".
Si se considera solo la poblacion ocupada por el sector privado, la participation
de las PyMEs en el empleo aumenta al 23.3%
La distribucion de las PyMEs en el territorio nacional se concentra en la Region
Central, donde estan ubicados el 74.8% de 10s establecimientos costarricenses
empresariales.
En esta zona, a su vez, se encuentra el 76.5% de 10s establecimientos
industriales; el 75.3% de empresas de la construccion; el 83.3% del comercio y el
80.3% de las empresas de servicios.
24
En el caso de las PyMEs dedicadas a actividades de electricidad (gas y agua),
tambien se encuentran en la Region Central poco mas del 60%, mientras que un
27.8% se encuentran localizados en la Region Huetar Norte. Finalmente, las
PyMEs del sector agricola se ubican en un 46.1% en la Region Central, mientras
que en las otras cinco regiones se ubican porcentajes similares de empresas
(aproximadamente 10.8%).
CUADRO No. 5
Distribuci6n Geogrhfica de las PyMEs
(1 998)
Region
Central
Brunca
Huetar Norte
Huetar Atlantica
Chorotega
Pacifico Central
Total
Total de PyMEs
numero
FUENTE:
Castillo, G. y Chaves L.(2001). PyMes: una o~ortunidad de desarrollo para Costa Rica. Costa Rica: FUNDES.
Un 35.2% (20.628 establecimientos) del total de microempresas se considera que
funcionan bajo una logica de acumulacion. Mientras que para el 64.8% restante
de 10s establecimientos, el 53.8% (20.430 establecimientos) presenta una logica
de subsistencia baja. Este tip0 de establecimiento tiene un funcionamiento similar
a la de acumulacion.
25
CUADRO No. 6
Las Caracteristicas de las Microempresas y de las PequeAas Empresas de
Acumulaci6n
(De Alto Valor Agregado)
Caracteristicas ! Iogica de funcionamiento
' Subsistencia baja
Numeros de i
Fuentes de
financiamiento
em pleados
Microempresa
Pequeiia
Finalidad
Condiciones y
tenencia del local I
Programas de apoyo
2.43 empleados.
8.5 empleados.
Generar ingresos para el
auto sostenibilidad del
establecimiento.
Propio o alquilado;
independiente o junto a la
vivienda.
Registros contables
Aspectos
tecnologicos
Autofinanciamiento
primordialmente.
Mas del 90% no han tenido.
Los que cuentan con este
programa utilizan ayuda
financiers.
La gran mayoria utiliza
registros formales. Los
demas utilizan registros de
ingresos y gastos.
Principalmente acceso a
servicios telefonicos.
Menos del 10% tienen
servicio de fax
independiente y conexion a
Internet.
Acum ulacion
2.43 empleados.
8.1 empleados.
Generar excedentes para el
ahorro y la inversion.
Mas del90% no han tenido.
Los que cuentan programas
utilizan capacitacion y
asistencia.
Utilizan demas registro<
formales.
Acceso a servicios
telefonicos. Entre un 10% y
un 25% tienen servicio de
fax independiente y
conexion a Internet.
Relaciones con el
mercado
de insumos
Relaciones con el
mercado
del producto.
Tipo de mano de
obra.
Escolaridad de la
nano de obra.
Los principales proveedores
son empresas o fabricas.
Muy baja presencia de
empresas (menos del 10%)
se abastecen de pequeiios
establecimientos. Grado
medio o alto de insercion en
el mercado.
Venden el producto en el
mercado cercano a1
establecimiento y a las
personas; o en otros
mercados mas lejanos y a
las personas y a las
empresas. Muestran un
grado medio de insercion en
el mercado.
Mayoritariamente no
familiar. Edades entre 18-49
atios y menos del 10% de
'0s establecirnientos utilizan
:rabajadores mayores a 50
aiios.
3rincipalmente secundaria o
:ecnica. Participacion media
Je primaria y entre un 10% y
Jn 25% de establecimientos
;on empleados
Venden principalmente sus
productos en el mercado
nacional y a las personas o
empresas. Menos del 10%
de 10s establecimientos
venden en el mercado
cercano a las personas
directamente. Muestran un
alto grado de insercion en el
mercado.
Mas del90% de 10s
establecimientos utilizan
mano de obra no familiar.
Edades entre 18-49 aAos y
menos del 10% de 10s
establecimientos utilizan
trabajadores mayores a 50
aiios.
Principalmente secundaria
tecnica. Participacion
media de primaria y
universitaria.
Protection social. universitarios.
Altas tasas de
incumplimiento en cargas
sociales (75% - 90% de 10s
establecimientos) y riesgos
del trabajo.
27
Altas tasas de
incumplimiento (75% - 90%
de 10s establecimientos) en
seguro de riesgos del
trabajo e incumplimiento
medio en cargas sociales.
Fuente: Castillo, G. y Chaves L42001). PyMes: una o~ortunidad de desarrollo para Costa Rica. Costa Rica: FUNDES.
Como se puede observar, casi no existen diferencias importantes en las
caracteristicas que distinguen las Iogicas de funcionamiento de ambos tipos de
establecimientos. Por ello, si se incorporan 10s establecimientos micro
empresariales que funcionan bajo las logicas de subsistencia baja y de
acumulacion, se tendria que de 10s 58.602 establecimientos micro empresariales
estimados, 41.058 son establecimientos micro empresariales con niveles de
productividad elevados (o de alto valor agregado). Estos establecimientos
representan el 54.9% del parque empresarial costarricense.
"En funcion de lo anterior, se puede estimar que las PyMEs en Costa Rica
representan el 74.8% del parque empresarial, incluyendo 10s establecimientos
micro empresariales con niveles de productividad mas elevados".'
Con esto podemos tener un panorama inicial de un buen inicio para una empresa
comercial que desee surgir, estos resultados mostrados son relaciones utiles para
crearnos un entorno empresarial enrumbado a convertirse en una PyME.
' Ibidem 6, PBg.28.
GRAFICO NO. 2
Distribucion del Parque Empresarial,
Considerando la Microempresa de alto Valor Agregado
Microempresa de su bsistencia;
23,4%
P' PyMES; 74,8%
Fuente: Castillo, G. y Chaves L.(2001). PyMes: una o~ortunidad de deswralla D- Rica. Costa Rica: FUNDES.
29
"Las PyMEs son empresas con poco capital, baja facturacion e inversion en
equipo y maquinaria; sin embargo, tambien son valiosas fuentes de empleo y
motor de la economia nacional. Algunas de ellas tienen experiencia en mercadeo
internacional pero es evidente que existe una marcada desarticulacion interna
como sector productivo y 10s procesos de exportacion. No es que todas las
PyMEs deban exportar per0 muchas de ellas lo lograrian si existiese la
institucionalidad adecuada, generada y promovida por el Estado, con lo cual se
podrian paliar algunos de 10s problemas que las aquejan".
Este perfil nos refleja un estancamiento en microempresas las cuales se tienen
que enrumbar a convertirlas en pequeiias y medianas empresas. Por lo que se
brinda esta proporcion con el objetivo de ver como estan distribuidas las
actividades en el pais y de acuerdo al pensamiento fijar un mercado para analizar
o invertir segun sea el interes.
2.2.3 Los Obst6culos y Problemas de las PyMEs:
El punto de vista de las lnstituciones de Apoyo
Las instituciones de apoyo a las PyMEs coinciden en la identification de las
principales restricciones que, de alguna manera, limitan el desarrollo de las
Py MEs.
En primer orden casi todas consideran que 10s requisitos de credit0 y las
condiciones de acceso a 10s mercados internacionales limitan el fortalecimiento de
las PyMEs. Le siguen en orden de importancia las restricciones vinculadas a
nuevas formas de financiamiento, las regulaciones y tramites, y 10s problemas con
la infraestructura fisica.
Los obst6culos que se refieren a la vinculacion sectorial, elevadas cargas
sociales, ilegalidad y cargas tributarias, ocupan un segundo nivel de importancia
relativa.
' Gonzhlez, 0. (2004). PyMEs: un wm~onente de sector woductivo.UCR.
Finalmente, la ausencia de una politica de apoyo hacia las PyMEs es valorada de
baja importancia, asi como el costo de 10s servicios publicos y las barreras de
entrada a1 mercado local.
Aunque las instituciones coinciden, de manera general, en la identificacion de 10s
obstaculos, lo cierto es que la jerarquia o prioridad que plantean para el abordaje
de soluciones de trabajo es muy diferente a1 propuesto por las empresas.
Al igual que en el caso de las empresas, para las instituciones de apoyo se logro
establecer un orden de prioridades para el abordaje de 10s obstaculos, que
identifica tres niveles.
La relevancia que las instituciones de apoyo le otorgan a la restriccion de
financiamiento, incluyendo nuevas formas de financiamiento para empresas, no
admite ninguna duda y se ubica en el nivel de alta prioridad. En un segundo nivel,
per0 muy lejos del primero, se ubican 10s obstaculos relacionados con
regulaciones y tramites, cargas sociales, ilegalidad, barreras de entrada a1
mercado nacional y la ausencia de un sistema de apoyo coordinado a favor de las
PyMEs. Finalmente, y en ultimo nivel de prioridad, estan las restricciones
relacionadas con la ausencia de politicas de apoyo hacia las PyMEs, el costo de
10s servicios publicos, el acceso a 10s mercados internacionales, la vinculacion
sectorial y las cargas tributarias.
Mientras que para 10s empresarios el pago de las cargas sociales, la ilegalidad, el
acceso al credito y la ausencia de una politica de Estado en beneficio de las
PyMEs son las restricciones que mas impiden el desarrollo de sus empresas, para
las instituciones de apoyo la limitacion prioritaria la constituye el acceso a1 credito.
Las demas restricciones mas importantes para 10s empresarios estan ubicadas en
un nivel inferior de jerarquia para el caso de las instituciones.
Entre las prioridades de las instituciones de apoyo y las prioridades de 10s
empresarios es un factor preocupante que merece una debida atencion, ya que
esta circunstancia puede explicar por que 10s programas de apoyo que se disefian
no son considerados efectivos y, tambien, la poca utilizacion que las PyMEs
hacen de estos.
En terminos generales, se puede sefialar que las instituciones y las empresas no
perciben como relevantes 10s mismos obstaculos, lo que de alguna manera refleja
la falta de correspondencia entre el accionar de las instituciones y 10s principales
obstaculos sefialados por las empresas. Esta caracteristica, a su vez, viene a
reflejar un escaso desarrollo del entrelazamiento institucional y de su capacidad
para crear mecanismos de participacion entre 10s distintos actores, con el
proposito de mejorar las condiciones para el buen desempefio de las empresas.
Esta caracteristica de falta de enlace entre las acciones y las necesidades, que
sin duda pone en evidencia tambien un elevado grado de aislamiento de las
empresas respecto de la politica de apoyo, no es particular del caso
costarricense. En Argentina, una investigacion similar realizada por FUNDES
Argentina pus0 de manifiesto esa diferencia entre 10s programas existentes y las
necesidades de las empresas.
Esta situacion es especialmente delicada, ya que son las mismas instituciones de
apoyo, incluyendo las dependencias gubernamentales, las encargadas de crear y
poner en practica 10s programas de apoyo para la PyMEs. El hecho entonces de
que la prioridad sea muy diferente, confirma la apreciacibn de que 10s programas
que se ejecutan no responden adecuadamente a las necesidades reales de las
em presas.
"Por lo tanto, la divergencia entre las apreciaciones de instituciones de apoyo y
empresarios, hace mas urgente la construction de una agenda de trabajo integral
que identifique las areas prioritarias y que, a la vez, permita el trabajo coordinado
de las distintas instituciones de apoyo a las PyMEsn.
9 Castillo, G. y Chaves L. (2001). PyMEs: una o~ortunidad de desarrollo. Op.cit., Pag. 41.
32
Estos obstaculos son seiialados por la mayoria de autores, y fundes de Costa
Rica lo muestra en estos reportes como uno de 10s responsables del ma1
funcionamiento que se da en el apoyo a PyMEs.
Sin embargo es importante rescatar que al entrar a un mercado empresarial,
siempre se buscan las posibilidades que esten al alcance del inversionista,
tambien que estas cifras no se conviertan en un arma, sin0 en motivo para hacer
las cosas bien e implementar ideas que alimenten un modelo de crecimiento sin
necesidad de preocuparse solamente por este tip0 de costos sociales y
tributarios.
Detalle de 10s principales problemas de las PyMEs
Las PyMEs tienen serias debilidades; como se menciono anteriormente, de
manera puntual se pueden seiialar: financiamiento, capacitacion, investigacion y
desarrollo, acceso y manejo de informacion, entrabamiento burocratico,
informalidad y cultura empresarial (UCCAEP: 2003).
- Financiamiento: Cuando las empresas realizan consultorias en PyMEs
costarricenses, una de las quejas mas frecuentes son el dificil acceso al
financiamiento. El pequeiio y mediano empresario emprende su aventura
empresarial como una iniciativa familiar; en algunos casos, invierte sus ahorros;
en otros, recurre al endeudamiento con un banco. Despues de iniciar la empresa,
y si esta logra crecer, requiere de mas capital. Aqui es donde comienza el
peregrinaje, puesto que 10s bancos exigen garantias muy fuertes, sus tramites son
engorrosos y no tienen las lineas de credito apropiadas a las necesidades de las
PyMEs. Surgen, entonces, dos dificultades: falta de credit0 para iniciar una
empresa y falta de credito para mantener y hacer crecer la empresa o ambas.
- Capacitacion: Practicamente todas las PyMEs en Costa Rica tienen serias
debilidades en la capacitacion de su recurso humano. Esto es problematico
debido a que el personal debe ser dotado de herramientas y conocimientos para
modernizar la firma.
No se puede trabajar con ideas y procesos obsoletos en un mundo globalizado
que ofrece un vasto espectro de posibilidades en el campo del conocimiento
empresarial. En Costa Rica se tratan de cubrir las necesidades de capacitacion
para las PyMEs en diversas ramas (administracih, apoyo a la agroindustria para
la investigacion de nuevos productos e investigacion de mercados, cursos sobre
asistencia tecnica, programas de gestion empresarial y asesorias especificas por
medio de instituciones como el CEFOF, el ClTA y el INA), ademas de la oferta de
consultores privados y firmas privadas.
- lnvestigacion y desarrollo: la I&D (siglas en espaAdl) dificilmente nacera o se
desarrollara al interior de las PyMEs, pues de requiere una alta inversion; per0
pueden idearse convenios con centros de investigacion, universidades, el Consejo
Nacional para lnvestigaciones Cientificas y Tecnologicas (CONICIT), desde 10s
cuales pueden transferirse conocimientos teoricos practicos de caracter cientifico
y tecnologico al servicio del sector productivo.
- Acceso y manejo de informacion: en la actualidad, el mundo esth lleno de
informacion; sin embargo, las PyMEs no tienen sistemas de informacion
modernos y adecuados a sus necesidades; la informacion esta en el entorno per0
desagregada, hay que saberla buscar y ordenar porque canalizada se convierte
en fortaleza. Es decir, informacion sobre mercados, productos, competidores,
nuevos procesos, capacitacion, asistencia tecnica, proveedores, acceso a
mercados, legislacion, tratados de libre comercio, y otros. (UCCAEP: 2003).
Algunos intentos para capacitar y asesorar a las PyMEs estan representados por:
CINDE, PROCOMER, MEIC, Union Costarricense de Camaras y Asociaciones de
la Empresa Privada (UCCAEP). No obstante todavia queda mucho por hacer,
seg~ln estos.
- Entrabamiento burocratico: Costa Rica es famosa por su "reglamentismo". Los
excesos de papeleos, tramites y controles ahogan al empresario y lo desmotivan
para seguir adelante; ademas, debilitan el desarrollo empresarial y la
competitividad del pais. Otra vez sale a colacion el triangulo estado, educacion,
empresa privada, puesto que el estado en vez de "trabar" el sistema, debe regular
y simplificar haciendo que aquellas instituciones que presten servicios al
empresario Sean eficientes y eficaces.
- Informalidad: mientras que muchas de las PyMEs tengan que laborar bajo un
esquema de informalidad e ilegalidad estimulada por el debil papel del Estado,
dificilmente podran contribuir con el pais, todo debido a que hay fuga de
impuestos, inseguridad social al no cubrir a sus trabajadores bajo el regimen de la
Caja Costarricense de Seguro Social u otras instituciones.
En muchas ocasiones, evaden estas responsabilidades debido a que sus ingresos
son infimos y apenas les alcanza para salir adelante, perjudicando a sus
empleados y a la economia national. Urge aqui una solucion estatal.
- Cultura empresarial: la experiencia que tienen consultores de empresas y
academicos universitarios permite afirmar que en Costa Rica existe una seria
deficiencia al preparar 10s cuadros profesionales en el area de administracion de
empresas. Debido a que a las personas se les capacita para ser profesionales
asalariados, no para ser empresarios; por lo tanto, cuando el graduado termina su
carrera, carece de espiritu emprendedor empresarial, conformandose con
desempeiiar, como maximo, un puesto gerencial. Esto satura la demanda de
trabajo en un mercado, predomina una seria contraction de la oferta de empleo.
Todo lo cual crea frustramiento en 10s graduados y aumenta la amenaza de
conflict0 social en el pais.
Una institucionalidad necesaria
No todo es negativo, al menos se esta construyendo en Costa Rica una
institucionalidad con el objetivo de que las PyMEs produzcan bajo un esquema de
desarrollo sostenible; el marco institucional esta representado por multiples
instancias a nivel gubernamental, empresarial, organizaciones no
gubernamentales (ONGS), universidades e institutos. Toda esta institucionalidad,
junto con el rol que desempeiian las PyMEs, representa un esfuerzo ingente, por
parte de diversos sectores del pais, para concertar un esquema de desarrollo
sostenible que implique no solo la productividad de las empresas, sino tambien la
protection del medio ambiente, la responsabilidad social, la capacitacion y la
creacion de canales altemos para beneficio de sectores marginales, nuevas
fuentes de expresion y de trabajo.
Es claro en esta parte analizar como ya 10s mismos expertos de empresas y areas
academicas rescatan el valor de mostrar alternativas para crear emprendedores
en el pais. Se esta dando un enfoque a 10s profesionales de ser asalariados,
dejando de lado ese interes por surgir dia con dia a traves de 10s conocimientos
adquiridos en un campo de trabajo propio como empresario, donde la persona
emprendedora desarrolle sus cualidades y virtudes que lo podrian llevar a ser
exitoso.
2.2.4 La Globalizaci6n y las PyMEs
"La globalizacion es la existencia de una mayor interrelacion econornica entre
unos paises y empresas, que por lejos que esten, el "libre mercado" 10s une. Es
una apertura de mercados a nivel mundial, es todo un proceso insoslayable
(confuso), en el que cabe preguntarse cual ser6 su influencia sobre las PyMEs y,
al mismo tiempo, que deben hacer para enfrentar el proces~'"~:
1. La globalizacion debe verse como un proceso historico, complejo,
dimensional.
2. Los rasgos positivos son las nuevas oportunidades de negocios que ofrece y
10s rasgos negativos son el crecimiento economico con desempleo y la pobreza.
3. Para que las PyMEs respondan efectivamente a la globalizacion, se debe
pensar en:
Establecer mecanismos de irnplantacion de fortalezas
Una politica acorde con las PyMEs.
lo Gonzhlez, 0. (2004). PyMEs: un com~onente de sector ~roductivo.UCR.Op.cit., Pag.10.
Capacitacion de conquistar mercados externos.
Fortalecerse para defender mercados locales.
Buscar apoyo de 10s organismos nacionales e internacionales.
Debe darse el apoyo en profundizacion, e ir hacia las bases, al empresario
emergente y buscar 10s mecanismos de encadenamiento del sector informal y del
sector formal para que las PyMEs emerjan.
Se debe cambiar 10s paradigmas financieros: hay que desarrollar un nuevo
esquema de riesgo. Debe haber un apoyo estatal y uno por parte de 10s
organismos internacionales. En otras palabras, en el context0 de la globalizacion
es obligatorio que las PyMEs traten de reconvertirse.
Para lograr subsistir, es recomendable obtener la mayor informacion posible
acerca de las oportunidades que se dan con la apertura de mercados y buscar la
forma de ser parte de ese mercado. No es motivo de alarmarse, sino para
aprovecharse y explotar al miximo 10s recursos que se presentan con la
globalizacion. Aqui las alianzas estrategicas juegan un papel importante a tomar
en cuenta.
2.2.5 Mercadeo y PyMEs en Costa Rica
La vocacion de muchas empresas es vender al dia y mantener un flujo de efectivo
diario que les permita "apagar incendios". Son empresas que sobreviven contra
viento y marea y que, en terminos generales, adolecen de serias fisuras en las
areas de adrninistracion y mercadeo. Eventualmente, hay algunas PyMEs
agresivas que ensayan aplicaciones novedosas de mercadeo y que organizan sus
procesos y sistemas de produccion con tecnologias avanzadas, per0 estas son
mas la exception que la regla.
' ' Ibidem 10, PAg. 14.
37
La orientacion esta mas dirigida a la venta por la venta que al mercadeo en si,
esto hace que se pierdan valiosas oportunidades con 10s clientes, pues al
interesar solo la transaccion, se pierde de vista la relacion. Los obstaculos y las
excusas para no hacer mercadeo son multiples, entre ellas puede mencionarse:
a. Desde el punto de vista cultural - empresarial:
Nuestras PyMEs carecen de tradicion mercadotecnica. No se privilegia el rol del
cliente, pues lo que interesa es solo vender; cuando hoy, ademas de efectuar la
venta, se precisa mantener relaciones estables y rentables con 10s clientes.
El caracter familiar de muchas empresas hace que estas se manejen
empiricamente, apegadas a normas de parentesco mas que a practicas cientificas
de administracion.
Conformismo a1 creer que el cambio es riesgoso y que es mejor continuar con lo
mismo que se ha hecho siempre.
b. Desde el interior de la empresa:
Limitaciones de indole economica, aunque en ocasiones no son reales.
La excusa de que no hay tiempo para el cambio o para ensayar algo novedoso en
mercadeo.
c. El "procrastinaf: que se traduce en el habito de ir posponiendo planes para el
futuro.
d. La "intermitencia": inicio de planes y acciones de mercadeo para despues de un
tiempo dejarlas inconclusas, luego retomarlas y de nuevo abandonarlas.
e. El "cortoplacismo": esto hace que planes o acciones novedosos de mercadeo
no den 10s frutos esperados, precisamente porque el empresario quiere 10s
resultados "ahora mismo" y, como esto es imposible, entonces aborta las
consultorias o las ideas novedosas que intento.
f. Mentalidad pequeia: esto significa que no hay una vision, pues el corto plazo y
10s incendios ahogan al empresario en el presente y su perspectiva es muy
limitada, impidiendo en cierta manera que las empresas se estimulen a crecer, a
ser emprendedoras. El pensamiento predominante es intentar desarrollar
estrategias diferentes de mercadeo, constituye una accion que solo las empresas
grandes pueden hacer; sin entender que existen alternativas interesantes y
baratas para el pequeio y mediano empresario, pues el mercadeo es
absolutamente flexible.
Todo lo anterior, aunado a otros factores que pudieron haberse escapado,
corroboran que, en Costa Rica, las PyMEs tienen serias debilidades en la practica
del mercadeo, pero, a su vez, se evidencia la oportunidad de educar a este sector
por medio de politicas dirigidas por el Estado y por el sector educativo del pais.
La idea es capacitara un espectro de empresas tan amplio como sea posible, para
que se atrevan a incursionar en acciones novedosas de comercializacion, con
niveles mas amplios de competitividad.
Desarrollar programas de capacitacion sobre las PyMEs, esto desde instituciones
del Estado, aulas universitarias, &maras empresariales, favorecera sin duda la
creacion de fortalezas que les permitan ser mas rentables a nivel local y estar
mejor preparadas para entrar en 10s mercados internacionales. Los consultores
privados juegan tambien un papel sobresaliente en la tematica de la forrnacion,
siempre y cuando sus tarifas se ajusten a las estrecheces econdmicas de las
PyMEs.
Se ha comprobado que en las PyMEs no se acostumbra trabajar con planes de
mercadeo, sin0 que usualmente se conforman con sistemas de ventas
tradicionales sin basamento estrategico: fuerza de venta en la calle e inversiones
en publicidad masiva que demandan un alto desembolso sin resultados
sorprendentes. Sin temor a exagerar, se puede afirmar que la mayoria de las
PyMEs carecen de planes promocionales organizados, de estrategias pensadas e
inclusive, de departamentos o encargados de mercadeo.
Excepcionalmente existen gerentes de mercadeo y mas usualmente 10s llamados
gerentes de mercadeo y ventas; pero al constatar su desempefio, se comprueba
que aquello es mas cuestion de "nombres o titulosn que de ejercicio real de
mercadeo.
El presupuesto o asignacion de partidas de dinero para mercadeo es algo que no
se estila en las PyMEs; se improvisa mucho en este sentido y solo se "financian"
acciones u ocurrencias aisladas, esperando que den buenos resultados.
Por otra parte, las practicas mas comunes que se confunden propiamente con
mercadeo son promociones ocasionales tip0 dos por uno, descuento porcentual,
liquidacion de saldos, u otros, donde predomina lo cotidiano, sin dar cabida a la
creatividad. Dificilmente se concibe una PyME que sorprenda a sus clientes con
actividades diferentes de mercadeo; lo rutinario es el comun denominador.
Tomar decisiones dirigidas a implantar, por ejemplo, mercadeo directo, mercadeo
relacional, sistemas de informacion de mercadeo (SIM); organizar un
departamento de mercadeo; introducir bases de datos para mercadeo; contratar
outsourcing(recursos no de la empresa) en diversas areas; hacer reingenieria y
benchmarking(copiar y mejorar ideas), entre otras acciones, es algo poco usual
entre las PyMEs, no porque se requiera de inversiones altisimas de capital
(aunque obviamente debe invertirse), sin0 por este mismo trabajo.
Existen aplicaciones de ciencia y tecnologia, principalmente en el campo de la
informatica, que aunque en su gran mayoria son desarrolladas en paises ricos, se
pueden adaptar a las necesidades de las PyMEs, sin que estas deban incurrir en
grandes desembolsos: equipos de computo, software de mercadeo, sistemas de
telecomunicaciones, y otros. Por supuesto, lo ideal es que estas tecnologias se
desarrollen en el pais y que nuestras empresas las puedan adquirir. Se puede
afirmar que, en el campo del software, Costa Rica esta alcanzando interesantes
posiciones en desarrollo de programas para aplicacion empresarial.
Las PyMEs, por su tamafio, tienen gran facilidad para accionar y para desarrollar
proyectos productivos y rentables en mercadeo; el umbra1 de control es mas
pequeio y el seguimiento se torna mas sencillo que en una gran empresa. Urge
implantar capacitaciones en campos como: servicio al cliente, procesos de valor
agregado, tecnicas de mercadeo y ventas, mercadeo directo, planes de
mercadeo, y otros.
A pesar de que no todas las PyMEs van a exportar, las que ya lo hacen, deben
consolidar y mejorar sus fortalezas; las que no exportan, per0 tienen planes para
hacerlo, requieren aplicaciones de reingenieria en mercadeo, maxime cuando se
esta a las puertas de la consolidation de un TLC con Estados Unidos y Canada y
del ~ r e a de Libre Comercio de las Americas (ALCA) que abarcara desde la
Patagonia hasta Alaska, y que significara la presencia de empresas, productos y
servicios extranjeros en el mercado interno.
"En este contexto, es practicamente obligatorio reconvertirse, esto si se quiere
competir adecuadamente. Por ultimo, aun cuando algunas o muchas PyMEs no
salgan a 10s mercados internacionales, tambien les queda como tarea
actualizarse en sus destrezas mercadotecnicas, entre otros factores, porque la
guerra por el mercado interno sera igualmente encarnizada. Aqui aplica una
interesante frase empleada por un estratega chino: "las oportunidades no se
pierden, otros las toman", no hay otra salida, hay que mejorar". l2
Es de mencionar que estos puntos tan relevantes que tienen las PyMEs hoy en
dia como faltos de importancia y pretextos para evitarlos, no han analizado aun el
importante rol que juegan estos aspectos para sobresalir en el mercado. Se debe
de considerar como prioridad al invertir en un negocio, el pensar que la
incorporation de estos puntos lleva al emprendedor a tener una vision mas
productiva, un panorama mas claro, un orden que hace valer la competitividad de
su empresa. Con una mentalidad positiva, segun lo mencionado anteriormente, lo
demas se hace mas facil de concretar y abre la mente a muchas alternativas.
12 Gonzalez, 0. (2004). PyMEs: un com~onente de sector ~roductivo.UCR.Op.Cit., Pag.18.
Aspectos relevantes a considerar
Antes de definir una metodologia estrategica para las PyMEs, debemos tratar de
establecer la posicion que corresponde a esta modalidad de empresas en algunas
de las facetas mas relevantes que gobiernan su funcionamiento.
Recursos Humanos
El entorno en donde se desarrolla la actividad economica conduce a las
organizaciones abiertas al exterior y, ademas, pide a sus miembros una
participacion activa y continua en el campo del aprendizaje y la innovacion. Los
pequeiios negocios permiten que el personal, altamente motivado, se identifique
con 10s fines y objetivos de la empresa y que, en consecuencia, den lo mejor de si
mismos para lograrlos.
Desarmllo tecnoldgico
De manera general, el factor tecnologico ocupa un espacio determinante al
momento de mejorar la competitividad. Sin embargo, no se trata de desarrollar o
adquirir las tecnologias de primera linea, las cuales normalmente quedan fuera
del alcance de estas empresas, sin0 de integrar la creatividad y el elevado
conocimiento del oficio que posee el conjunto de la organizacion y orientarlo hacia
la mejora de 10s procesos y productos e incorporar al negocio 10s logros
tecnologicos obtenidos.
El mercado
El exito de las PyMEs se debe, sin duda alguna, a su acierto de encontrar 10s
nichos o segmentos de mercado, que les son favorables para ofrecer y colocar
sus productos y servicios. En otras palabras, el activo mas importante de estas
compaiiias consiste en su capacidad para identificar a 10s clientes y,
posteriormente, suministrarles 10s articulos con el mayor valor de uso posible.
Estructura organizativa y direccidn
Normalmente, la estructura de las PyMEs esta determinada por un conjunto de
estructuras organizativas sencillas con pocos procesos administrativos
formalizados y con una alta concentracion de poder en unas cuantas personas,
las cuales a menudo son las propietarios(as) del negocio. Este tipo de
organizacion permite una mayor flexibilidad a comparacion de las estructuras de
las grandes empresas y, por consiguiente, la posibilidad de reaccionar mas
rapidamente ante las variaciones del entorno.
Ademas, en esta clase de empresas es muy c o m h que la figura del empresario-
directivo sea quien aporte al proyecto el toque de liderazgo, esfuerzo y
compromiso para la supervivencia de la organizacion en 10s momentos criticos.
La existencia de este liderazgo natural, sumado a la sencillez organizativa,
impulsa el desarrollo de la creatividad y la innovacion dentro de las PyMEs.
Cornpetencia
Las PyMEs deben desarrollar estrategias que se apoyen en sus diversos
potenciales. En este sentido, ser lider en costos o incluso en diferenciacibn,
constituye un desafib que muy pocas veces esta al alcance de las empresas de
pequefia dimension. Sin embargo, existe otra opcion que suele ser la mas
efectiva: colaborar en ciertas areas con la competencia. De hecho, existen
diversas alternativas que se pueden tomar en cuenta:
- Organizar junto con otros competidores actividades que no pueden abordarse
individualmente, con la comercializacion y la investigacion.
- Lograr acuerdos con otras empresas del sector para redistribuir las actividades
de acuerdo con las especialidades en que cada uno es mas cornpetitivo.
- Firmar alianzas con empresas grandes, suministrandoles productos que puedan
cubrir 10s nichos que Sean de su interes.
En resumen, la teoria estrategica elaborada para las grandes empresas y cuyo
objetivo es mejorar su competitividad en costos o en diferenciacion, tiene una
utilidad limitada cuando se pretende aplicar a la problematica que enfrentan las
PyMES, ya que para estas existe otro tip0 de enfoques mucho mas acertados.
"De hecho, las limitaciones de estas empresas hacen que se empeiien en
detectar a 10s clientes de ciertos segmentos a 10s que pueden ofrecerles cierta
clase de productos con una incorporacion de mayor valor en comparaci6n del
resto de 10s competidores". l3
Estos aspectos van de la mano con 10s puntos de mercadeo mencionados, juntos
forman la estructura ideal para iniciar con orden y vision un negocio cornpetitivo,
con capacidad de analisis que beneficien el entorno empresarial.
2.2.6 El Emprendedor
"Los emprendedores son personas que impulsadas por ciertas caracteristicas
personales tienen la capacidad de detectar una oportunidad de negocios en la
economia y la disposicion de animo para correr el riesgo de crear una unidad
empresarial novedosa, que con el uso eficiente y eficaz de 10s factores de la
produccion y la aplicacion de formas de direccion creativas y estrategicas, se
dedican a producir bienes y servicios innovadores para la satisfaccion de nuevas
necesidades de 10s consumidores, en un nicho de mercado especializado y de
pequeiia escala".14
La persona emprendedora no solo planea con anticipacion, sin0 que trabaja
diligente y firmemente para que sus proyectos se vuelvan realidad. Debido a que
la persona emprendedora siempre resalta, por lo general se le selecciona para
promociones o puestos de responsabilidad. Y no es de extraiiar, muestra mas
inventiva y es mas formal que otros.
l3 Soto, E. y Dolan, S. (2004).Los nuevos mercados Globales. Las PyMes.
l4 chdvez, Dra. F. (2002). Es~iritu em~rendedor v ~wuef ias emoresas.UCR.
Para ser emprendedor, la persona no necesita poseer cerebro superior, per0 debe
ejercer su capacidad plenamente y ser innovadora. Ademas, es mas dedicada y
minuciosa en cualquier tarea que lleva a cabo.
"Seneca menciono en alguna ocasion que "ningun viento es favorable para quien
no conoce el puerto al que quiere arribar". Un plan de negocios es una
herramienta que permite al emprendedor realizar un proceso de planeacion que
coadyuve a seleccionar el camino adecuado para el logro de sus metas y
objetivos. Asimismo, el plan de negocios es un medio para concretar ideas; es
una forma de poner las ideas por escrito, en blanco y negro, de una manera
formal y estructurada, por lo que se convierte en una guia de la actividad diaria
del emprendedor". l5
Con esto se quiere ir dando una imagen del emprendedor, que se busca: cuales
son sus caracteristicas, que valoran al empezar una idea; en si; todos aquellos
aspectos que se identifiquen con las de cada una de las personas que desean
arrancar un negocio.
2.2.6.1 Perfil del Emprendedor
Detras de todo proyecto empresarial, de toda empresa constituida, existe un act0
emprendedor y un empresario o equipo empresarial. El empresario es aquel que
organiza, gestiona y asume el riesgo que comporta la puesta en marcha de un
proyecto empresarial. El act0 emprendedor puede ser definido como la creaci6n
de valor a traves del desarrollo de una oportunidad de negocio y su conversion en
una empresa que, con un proyecto a largo plazo, centre su actividad en la
produccion de bienes o la prestacion de servicios, y genere riqueza colectiva en
su busqueda del beneficio empresarial.
l5 Alcaraz. R. (2001).Guia de lanes de neaocios.Editores S.A.: Mc Graw Hill.
Este espiritu empresarial ilumina la que hemos denominado como "IV era de la
Revolucidn Industrial", la era de la creacion de empresas como protagonista, en
todos 10s sistemas economicos. Esta revolution silenciosa ha contribuido en
muchos paises al mantenimiento de 10s niveles de empleo y significa elevados
porcentajes de sus PNB (Productos de Necesidad Basica).
"En algunos paises, la figura del empresario, popularizada y reconocida por la
sociedad a traves de 10s medios de comunicacion social, ha gozado hasta hace
poco tiempo de reconocimiento social, lo que ha supuesto hasta fechas recientes
un escaso reconocimiento de la labor del empresario como generador de riqueza
colectiva a traves de una asuncion de riesgos de toda indole".
2.2.6.2 Caracteristicas Personales del Emprendedor.
La figura del empresario ha sido estudiada de manera extensiva en 10s ultimos
aiios. El empresario tradicional, el impulsor del actual movimiento creador de
empresas, que podemos ubicar en 10s tres cuartos iniciales del presente siglo, ha
compartido una serie de caracteristicas personales comunes que pueden listar a
continuacion:
Deseo de lograr objetivos, auto confianza, perseverancia y dedicacion, energia y
diligencia en su actividad, capacidad de asuncidn de riesgos calculados,
capacidad, organizativa, iniciativa, optimismo.
Las principales caracteristicas del denominado empresario tradicional, se han
visto complementadas en el actual emprendedor con otra serie de caracteristicas,
entre las que se encuentran las siguientes: Integridad, formacion y capacidad de
gestion, espiritu innovador, creatividad, orientacion a1 mercado y oportunidades,
vision global de la empresa, tolerancia a la ambiguedad.
ID Bermejo, Rubio y de la Vega. (1 994).La creacion de la emDresa ~ r o ~ i a . Espafia.
Esta serie de caracteristicas responden a dos tipos de empresarios que actlian en
situaciones de mercado diferentes. Del traditional empresario, aquel
emprendedor que en posesion de una idea de negocio la lleva adelante contra
viento y marea se ha pasado en la actualidad a otro modelo de emprendedor,
caracterizado por un mayor conocimiento de 10s mercados y de las herramientas
de gestion adecuadas para llevar adelante su proyecto em presarial. Dos modelos
empresariales que comparten su capacidad emprendedora y su motivacion por la
generacion de proyectos empresariales a largo plazo, pero que se diferencian en
su orientacion y metodologia.
El actual panorama competitivo, caracterizado por mercados en permanente
situaci6n de cambio, entornos internacionales y feroz competitividad en todos 10s
sectores, exigia un nuevo modelo de empresario, con una mayor formacion
especifica en las areas economico-empresariales, una mayor orientacion a la
innovacion y a la sensibilidad hacia el cambio y una mayor comprension de
mercados com plejos.
Profundizando en el significado de las caracteristicas arriba sefialadas, se debe
indicar que esta es una lista que de manera continua queda obsoleta; 10s cambios
en el entorno empresarial demandan de manera permanente nuevas facetas en la
personalidad del empresario. A continuacion las caracteristicas que se atribuyen
al emprendedor de exito:
El deseo de lograr objetivos
El emprendedor suele aparecer a 10s ojos de 10s demas como alguien guiado
internamente por un imparable deseo de lograr sus objetivos, como alguien que
busca la excelencia. Su fuerte caracter cornpetitivo le lleva a aceptar ciertos
riesgos y a perseguir objetivos que le motiven.
Auto confianza, perseverancia y dedicaci6n
La total dedicacion a perseguir el exito posibilita al emprendedor para poder
sobreponerse a 10s obstaculos derivados de su actividad. En muchas ocasiones,
la dedicacion, la perseverancia y la confianza compensan al emprendedor incluso
por sus limitaciones personales. En busca del exito de su proyecto, el empresario
dedicara interminables jornadas a la empresa, sacrificara su ocio personal, su
estancia con la familia, incluso reducira sus estandares de vida con tal de empujar
el proyecto.
Capacidad de asuncion de riesgos calculados
Los emprendedores de exito no son jugadores de casino. Cuando estos deciden
perseguir un proyecto empresarial, lo hacen calculando al maximo 10s riesgos,
analizando el proyecto y su entorno; en definitiva, teniendo claro el resultado
previsible de su operacion. Ademas, con su gestion y su esfuerzo personal
intentan poner todas las posibles circunstancias a su favor para evitar riesgos
innecesanos.
Capacidad organizativa
Son muchos 10s elementos que influyen en la puesta en marcha de un proyecto
empresarial. Antes de su ejecucion, algunos de 10s elementos que intervienen
estan: el analisis de entorno, el estudio de la viabilidad del proyecto, la busqueda
de 10s recursos financieros, de 10s socios, etc. Tras la puesta en marcha del
proyecto, independientemente del tamaiio de este, la gestion de todos 10s
recursos que participan en el proyecto exige una elevada capacidad organizativa
del emprendedor.
lniciativa
A1 emprendedor le gusta confrontar situaciones en las que se convierten en
responsables personales del 6xito o el fracas0 de una operacion. Les atrae tomar
la iniciativa para resolver problemas o llenar vacios de liderazgo. Son, en
definitiva, personas orientadas a la accion, como el propio nombre de
emprendedor indica.
Tolerancia hacia la ambiguedad
Los emprendedores, como todos 10s profesionales del mundo de la empresa, se
encuentran frente a un entorno en continuo cambio, un entorno que aporta
ambiguedad e incertidumbre en todos 10s aspectos de la organizacion. Los
mejores emprendedores navegan entre esta incertidumbre y lograr generar
ventajas para su organizacion aprovechandolas. Para el emprendedor, como
para todo aquel relacionado con el mundo de la empresa, el cambio es lo
permanente.
Optimismo
A pesar de todas las dificultades con que se encuentran en su labor, 10s
emprendedores siempre creen en conseguir el exito al final del camino. Este
optimismo les permite navegar a pesar de 10s obstaculos y problemas, a la vez les
favorece llevar la nave de la empresa al exito.
lntegridad
La integridad y la credi bilidad permiten al emprendedor obtener 10s recursos
necesarios para la puesta en marcha de su proyecto. La confianza de sus
accionistas, socios, banqueros y clientes les permitiran o denegaran la
continuidad del proyecto y de la empresa.
Formacibn y capacidad de gestih
El emprendedor necesita, en entornos crecientemente competitivos, poseer una
elevada capacidad de gestion de su proyecto y una formacion empresarial
especifica, tanto a nivel personal, como a nivel de 10s recursos humanos
integrados en la organizacion. La formacion se erige como la principal ventaja
competitiva de las organizaciones.
Espiritu innovador, creatividad
La competitividad de todos 10s sectores hace necesarias soluciones y
planteamientos creativos para poder obtener el exito empresarial. Esto es aun
mas cierto en las nuevas empresas, aquellas que pretenden alcanzar un hueco en
un mercado cualquiera. De hecho, mas de un 90 por 100 de las grandes
innovaciones empresariales desde la Segunda Guerra Mundial han sido
generadas por nuevas empresas.
Orientaci6n al mercado y a las oportunidades
Un rasgo comun a 10s grandes emprendedores es su decidida orientacion hacia el
mercado que les permite identificar oportunidades de negocio atractivas, sin
pensar en el momento inicial en estrategias o recursos necesarios para la
posterior gestion. Ademas, su orientacion hacia la obtencion de objetivos
concretos les permite seleccionar las mejores oportunidades para la obtencion de
esos objetivos.
Visi6n global de la empresa
"Los emprendedores saben lo que quieren y saben c6mo conseguirlo. Tienen
desde el momento inicial una clara vision de su proyecto, de su empresa y de
c6mo esta evolucionara. En muchas ocasiones, esta vision inicial se ira
desarrollando y el emprendedor adaptara su proyecto a nuevos aconte~imientos del entorno o a nuevos objetivos corporativos". l7
l7 Ibidem 16, Pag.7.
Y que ese empezar lleve un objetivo, para que tenga mas valor positive, que se
lleve una mentalidad con las caracteristicas de un emprendedor de exito, tratar de
mezclar todos estos factores a esa meta y definir una ruta. Evalue sus cualidades
compare y desarrollelas para iniciar con buenos pasos.
Existen varios talentos que caracterizan al emprendedor -informatico, de
planeacion, de precision, de pronostico, de comunicacion, creativo/innovador- y
que lo impulsan a iniciar y desarrollar con exito lo que se propone; de estos
talentos, el que distingue cualitativamente lo que emprende, es el
creativo/innovador. Asi, es facil reconocer la empresa del emprendedor por las
innovaciones en su obra: su empresa; su actitud y pone ese factor extra -la
creatividad/innovacion- que se refleja en logros concretes como calidad y
productividad, que son una excelente palanca para la competitividad.
El emprendedor empapa de innovaciones todas las areas de la empresa desde el
producto o servicio hasta la tknica de ventas y atencion al cliente, pasando por la
productiva, administrativa, financiera, organizacional; de alli que sea para el un
placer y un medio de autorrealizacion manejar su propia empresa y para su
"equipo de trabajo" (como ellos lo Ilaman) significa una experiencia gratificante en
todo sentido.
Quien decida crear su propia empresa debe tener muy en cuenta que debe aplicar
su talento creativo/innovador, pues esto es el origen de las ventajas competitivas
que le dan una posicion firme a la empresa en su medio y le aseguran no solo la
supervivencia, sin0 su desarrollo.
Todos tienen este talento en alguna medida, puesto que todos resolvemos 10s
problemas a nuestra manera, per0 el puro ingenio -la imaginacion, el chispazo
humoristico- no es suficiente; no sera creatividad/innovacion hasta que tenga una
transformacion sensible de alguna necesidad o problema a la que se le haya
aplicado ese talento, lo que implica tenacidad, esfuerzo y dedicacibn.
Una de las barreras la constituye la falacia (mentira) -por cierto muy difundida- de
que solo crean e innovan 10s genios y se piensa que la parte medular de la
innovacion es la inspiration, todos tenemos ideas de c6mo mejorar algo, de corn0
hacer algo nuevo; sin embargo, muy pocos tienen la tenacidad de desarrollarlas y
probarlas.
Se debe reconocer que hay personas con ese talento muy desarrollado a quienes
les brotan las ideas con facilidad y, una vez producido ese chispazo, parecen
poder seguir un camino muy seguro para materializarlo. Otros parecen tener
dificultades para concebir esas ideas o para hacerlas realidad una vez
concebidas.
Cada problema tiene su metodo de resolution, cada individuo tiene que encontrar
"su metodon, quien mas intuitivo, quien mas sistematico; si alguien crea algo, lo
hara con su respectivo metodo.
Un proceso de creatividad aplicada debe reunir 10s siguientes requisites: aplicable
a todas las areas y en todas las etapas de desarrollo de una empresa, sencillo,
eficaz, de manejo individual o en equipo.
Si usted conoce algun proceso de creatividad, "japliquelo! La esperanza es que,
cuando empiece a preparar su "plan de negociosn, maneje ya una metodologia
propia para incorporar innovaciones y que ese indice de creatividad continue en el
inicio y en todas las etapas del desarrollo de su empresa". l8
Empezar con la practica de la creatividad e innovacion en cualquier actividad que
se emprenda desde que tiene la idea hasta que decide crear o continuar con su
propia empresa.
18 Sanchez, A. y Cantu, H. (1 993). Plan de neaocios del emprendedor. Mexico: Mc Graw-hill.
2.2.7 Como Desarrollar un Plan de Negocios
El plan de negocios se puede describir, en forma general, de la siguiente manera:
- Serie de pasos para la conception y el desarrollo de un proyecto.
- Sistema de planeaci6n para alcanzar metas determinadas.
- Coleccion organizada de informacion para facilitar la toma de decisiones.
- Guia especifica para canalizar eficientemente 10s recursos disponibles.
El desarrollo de un plan de negocios permite obtener diversos beneficios
*Es una carta de presentacion ante posibles fuentes de financiamiento.
*Minimiza la incertidumbre natural en un proyecto y, por ende, reduce el riesgo y
la probabilidad de errores.
*Permite obtener la informacion necesaria que garantice una toma de decisiones
agil, correcta y fundamentada.
*Facilita la determinacion de la factibilidad mercadologica, tecnica y economica
del proyecto.
El plan de negocios es la concretizacidn de las ideas de un emprendedor, ya que
marca las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa (existe una linea muy
debil entre el pensamiento y la accion, entre 10s sueiios y las realidades, entre
intenciones y hechos, el plan de negocios permite cruzar esa linea). Tambien, es
la guia basica que nos lleva a "aterrizar las ideasn y a contestar las preguntas que
todo proceso de creacion conlleva.
Por otra parte, el plan de negocios es una gran ayuda como elemento de
medicion, pues sirve de base para comparar 10s resultados reales y, si es
necesario, tomar las medidas correctivas.
El primer paso para desarrollar el plan es ordenar estructuralmente toda la
informacidn relativa al mismo, enfatizando areas de oportunidad y ventajas
competitivas que garanticen el exito del proyecto.
Pero, ipor qu6 escribir un plan de negocios? Segirn Welsh y White:
1. Los emprendedores exitosos se comprometen con el.
2. Los inversionistas lo requieren.
3. Los banqueros lo desean.
4. Los especialistas lo sugieren.
5. Los proveedores y clientes lo admiran.
6. Los administradores lo necesitan.
7. Los consultores lo recomiendan.
8. La razon lo exige.
Un plan de negocios describe una serie de puntos esenciales para un proyecto de
exito, como son, entre otros: El producto o servicio, la competencia, el mercado, la
produccion del producto ylo la prestacion del servicio, el sistema de
administracion (organizacion), el estado financier0 del proyecto, la planeacion
estrategica y operativa, 10s requisitos legales.
Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes areas de suma
importancia, donde se engloban 10s puntos antes mencionados y algunos otros
mas:
Naturaleza del proyecto (descripcion de la empresa).
El mercado del producto o servicio (situacion del mercado, precio, sistema de
distribution, esquema de promocion y publicidad, plan de introduccion al
mercado y ventas, etdtera).
Sistema de produccion (el producto y su proceso de produccion ylo prestacion
de servicios).
La organizacion (sistema administrative) y el recurso humano en el proyecto.
El aspect0 legal en que el proyecto se ve envuelto.
Las finanzas del proyecto.
El proceso de planeamiento para el arranque, desarrollo y consolidation del
pro yecto.
El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, estbtico,
inamovible; por el contrario, se trata de un plan dinbmico, cambiante, adaptable,
que forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que el
proyecto va obteniendo del medio y con 10s resultados arrojados de la
implementacion del programa de accion que el mismo plan establece.
Es facil llevar a cabo un "proyectonl todo es cuestion de decidirse a ello; no
obstante no es facil hacerlo bien y, sobre todo, a la primera vez, evitando errores
y aprovechando oportunidades (esto es: con calidad), a menos que primer0
planeemos. Thomas Alva Edison decia: "una idea genial esta compuesta de un
I % de inspiracion y un 99% de transpiracion (concretar)".
El trabajo arduo de preparacion, previo a la accion, facilita alcanzar el exito; al
igual que un deportista requiere de un entrenamiento a veces pesado, fatigante y
exhaustivo, si pretende ganar una cornpetencia, de igual manera el emprendedor
debe prepararse antes de echar a andar un proyecto, mediante el desarrollo de un
buen plan de negocios. El plan de negocios es la llave del exito de un
em prendedor.
Cada plan de negocios es diferente, tan diferente como el emprendedor mismo y
la idea a la que dio origen, por lo que es imposible establecer un patron
completamente igual para todos 10s planes de negocios. El objetivo es guiar a1
emprendedor en el desarrollo de su plan, no obstante, cada plan debera
adaptarse a las condiciones particulares, resaltando lo importante e ignorando lo
que sea ajeno a dicho proyecto.
Segun expertos en el area, mas de 50% de las empresas cierran durante sus
primeros cuatro aiios de vida; entre otras cosas, debido a un carente sistema de
planeacion que haga la diferencia entre el exito y el fracaso, al anticipar 10s
eventos en que la empresa se puede ver envuelta en un futuro cercano.
"Un plan de negocios debe poseer las siguientes caracteristicas:
Claro: Sin ambiguedades, entendible (que cualquier persona lo pueda
comprender), que no deje lugar a dudas o se preste a confusiones.
Conciso: Que contenga solo la informacion necesaria, sin mas datos que
10s realmente indispensables.
Informativo: Con 10s datos necesarios, que permitan:
Tener una imagen clara del proyecto (incluyendo sus ventajas competitivas y sus
areas de oportunidad), medir la factibilidad de este, facilitar la implantacion la cual
asegure paso a paso un desarrollo adecuado del mismo". ''
Los emprendedores luchan por un lugar en el mercado, por crear un negocio que
satisfaga las necesidades de las personas y las propias. El emprendedor es
persistente y analiza con criterio 10s errores para que Sean una herramienta mas
hacia la mejora continua, por eso el tener un plan de negocios es ir desatando
fuerzas y hacerla una realidad con principios de crecimiento y motivacion
personal.
La solucion de 10s problemas de la vida diaria cuenta con dos grandes vertientes:
la creatividad para ensayar soluciones originales y autenticas, y las agallas para
ponerlas en practica. Por dificil que pueda parecer el problems, casi siempre se
puede enfrentar con exito. El grado de dificultad mas importante existe en el
interior del hombre que teme no poder triunfar. Para vencer, debe haber un
atrevimiento interno, una conviction de que existe la posibilidad real de ganar,
una vision de triunfo.
Alcaraz, R (2001).Euia de danes de ne4ocio~. OpCit., Pag.21 .lntroducci6n.
Se dice que existen muchas personas no han podido mantener un equilibrio en el
manejo del desarrollo: Mental, espiritual, fisico, emocional ylo social. Por lo que
muchos forman parte de esa mayoria. La situacion economica personal
condiciona la vision de la realidad en general, y de la propia realidad en particular.
Pareceria que el exito en el crecimiento economico, en posicion de maxima, o en
situacion equilibrada entre ingresos(entradas) y egresos(salidas), sostenida en el
tiempo, en una posicion de minima resulta en definitiva un obstaculo para que la
persona pueda atender y desarrollar 10s otros aspectos de la vida.
Es cierto que, en muchos casos, mantener una posicion economica creciente le
consume a la persona la mayor cantidad de energia y tiempo, lo cual le impide
dedicarse a otro tip0 de pensamientos ylo actividades.
Lograr mantener cierto status, con esfuerzo y durante varios aiios, ha provocado
a veces la atrofia o paralisis en el desarrollo integral como persona, postergando
mas o menos conscientemente 10s atractivos y beneficios de mantener una
relacion equilibrada y armonica con uno mismo, con la familia, con 10s amigos,
etc.
No es menos cierto que una situacion de fracaso y crisis en la evolucion
economica ha llevado tambien a otras personas a una posicion de aislamiento con
consecuencias y resultados similares a 10s que alcanzaron el exito.
Tambien nos consta que exito y fracaso solo han sido distintas etapas de la vida
de nuestra persona.
"Una reflexion puede ser que hay que estar muy atento para no caer en la
tentacion de hacer el anclaje en la posicion economica, porque tanto el 6xito como
el fracaso llevan a una posicion de aislamiento, con similares resultados en
relacion al distanciamiento, lamentable y muy costoso, respecto al resto de 10s
atractivos y, valores de esta, la unica vida que existe.
57
M&s alla del pasado de cada uno, Sean exitos o fracasos, compartamos con
optimismo la esperanza de que a partir de maiiana podamos volver a em~ezar".~'
lmpulsar la motivacion personal hacia la mision o fines de la empresa, significa
tener en cuenta 10s siguientes factores:
A las personas hay que pedirles mas amplitud de miras que sacrificios. Las
personas no deben sacrificar sin mas sus intereses a 10s de la empresa; han de
lograr sus metas individuales antes de alcanzar las de la organizacibn.
Desarrollar la organizacion es desarrollar las capacidades individuales para el
trabajo compartido.
La accion directiva no debe tratar de liberarse de problemas, sin0 de lograr
objetivos, aunque ello ocasione problemas.
La resoluci6n de problemas no es tarea exclusiva de la alta direction; implica en
realidad un alto grado de participacion.
La participacidn debe estar orientada mas a detectar oportunidades que a
diagnosticar problemas.
La participacion adquiere valor no solo a1 buscar una mejor decision sino mas bien
a1 llevarla a cabo.
Todo ello es tanto como desarrollar procesos y sistemas basado en la
cooperacion, mantener actitudes de apertura y aceptacidn de las personas,
establecer objetivos claros y asumibles y, a la vez, asegurar una constante
informacion tanto sobre la estrategia como del grado, mod0 y circunstancias en
que se est&n llevando a cabo.
20 Daniel, J. (2002). PvMEs Estratenias para la conducci6n. Como dirigir. Buenos Aires. (lera ed.).
58
"Nada de esto tendra efectividad si no se fijan 10s valores compartidos y, sobre
todo, se establece el firme propdsito de hacerlos realidad de manera cada vez
mas perceptiva, de mod0 que vayan consolidando la cultura institucional. Este es
el marco de referencia y el principal impulso motivador de la empresa como
colectividad y de las personas como individuos". 21
2.2.8.1 Motivacidn del personal
"Nada de lo que se ha seiialado hasta ahora se podra lograr, si 10s dueiios o
directives maximos no son capaces de motivar al personal de sus empresas; si
10s niveles de direccion logran interiorizar, hacer suyos y compartir a plenitud,
podran, en el ejercicio diario de sus responsabilidades, lograr altos indices de
motivacion y est imu~o".~~ A su vez dan esa esencia a un modelo de negocio y al
desarrollo del emprendedor para crecer con ideas claras, capaz de tomar
decisiones, esto bajo que el proposito de generar un proyecto que se fortalecerd a
lo largo del tiempo y mostrara 10s frutos de un buen manejo de 10s recursos.
21 Soto, E. y Dolan, S. (2004).Los nuevos rnercados Globales. Las PyMes. OpCit., Phg. 108.
Idem.
3. Procedimiento Metodol6gico
Una vez que se realizo la investigacion contextual y conceptual ahora se analiza
el entorno, circunstancias, y eventos que se dan en el ambito empresarial de las
PyME, la experiencia de la empresa V.G.1C.S.A (Ver anexo 4: Empresa Objeto de
lnvestigacion), y la bibliografia de otras empresas y empresarios la cual esta
descrita en la seccion de anexos (Ver anexo 4: Otras empresas y Empresarios). Y
vinculados en relacion con la realidad que se da en un area rural, para asi
obtener datos que orienten a un resultado final relacionado con 10s objetivos y
objetos de investigacion del proyecto.
3.1 Tipo de Investigaci6n:
La investigacion realizada es de tip0 cualitativa; este es el tip0 de investigacion
que ofrece tecnicas especializadas para obtener respuestas a fondo acerca de lo
que las personas piensan y sienten. Es de tip0 interpretativo y de participation
activa durante todo el proceso, y tiene como meta la transformacion de la
realidad.
Este es un proceso de descubrimiento, de indole interpretativo cuyo proposito es
explicar y obtener conocimiento profundo de un fenomeno a traves de la
obtencion de datos extensos narrativos.
El disefio y el metodo son flexibles, se especifica en terminos generales en el
desarrollo del estudio, donde puede haber o no intervention y el minimo de
distraccion, asi como una revision historica o estudio de casos.
Los datos se recogen; se da la observation participativa, entrevistas informales y
no estructurales. Se ofrecen conclusiones tentativas y revisi~nes que se toman
sobre la marcha en el estudio, como tambien son generalizaciones especulativas,
o simplemente no se dan.
Se proporcionan diferentes alternativas para tener un conocimiento mas profundo
de una situacion en concrete, que nos permitira, en definitiva, resolver un
problema, como seria el caso de la aplicacion de la investigacion-accion.
3.2 Sujetos o Fuentes de Informacibn:
Vargas & Garita lngenieros Consultores S.A. (V.G. 1.C.S.A): empresa objeto
de estudio, la cual comparte el logro obtenido, asi como sus fuerzas de
subsistencia y competitividad en una zona rural.
Lecturas de libros: Bibliografia de empresarios, entorno empresarial,
estudios realizados, datos de las PyME.
Internet: Bibliografia de empresas, relatos sobre PyME, documentos sobre
crecimiento empresarial.
Periodicos: experiencias de empresas costarricenses, informacion sobre
PyME.
Empresas por via correo electronico: Datos actualizados sobre historia
empresarial costarricense y PyME.
3.3 Objeto de lnvestigacion
Estos son 10s elementos objeto de estudio en el proceso de investigacion:
J Comunidad Rural: Turrialba
J Centroide de comercializacion: Turrialba Centro
J Comercio de Producto Tecnologico: Celulares
J Empresa con experiencia de 3 aiios: VGICSA en regimen tributario
J PyME: 9 empleados, genera empleo y utilidades.
J cxito: Es autosuficiente y contribuye en la economia de varias familias.
Estos seran analizados en relacion con su entorno, y se tomaran fuerzas de
subsistencia y competitividad del caso segun corresponds, y segun describan la
em presa.
3.4 lnstrumentos de Anblisis
3.4.1 FODA: UN METODO DE ANALISIS DE SITUACION
Q U ~ ES EL FODA?
Conocido originalmente con el metodo "PEDEPO PF"; es para identificar las
Debilidades, Oportunidades, Peligros y Potencialidades, fundamentales para
visualizar panoramas de cualquier ambito, cobertura y situacion, aplicable a
Empresas, lnstituciones o cualquier tipo de organization.
Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con posterioridad
result6 mas facil y manejable el termino FODA, convirtiendose practicamente en
algo indispensable para analizar cualquier situacion.
OBJETIVOS DEL FODA
Conocer la realidad situational
Tener un panorama de la situacion en todos sus angulos.
Visualizar la determinacion de politicas para mantener las fortalezas, para
atacar las debilidades convirtiendolas en oportunidades y las oportunidades
en fortalezas, asi como direccionar estrategias para que las amenazas no
lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
Al utilizar una metodologia participativa, pretende tambien que exista
unidad de pensamiento entre 10s participantes, para que exista unidad de
accion. Todos tras lo mismo.
En tal sentido el Metodo FODA es a la vez un foro para tratar puntos de
vista divergentes.
COMPONENTES DEL FODA
El FODA se relaciona con el ambiente interno y con el externo. En su concepcion
original, el FODA ha direccionado las Fortalezas y Debilidades hacia el interior de
la situacion o Empresa analizada, y hacia el analisis externo las Oportunidades y
Amenazas.
Sin embargo, tal division no debe usarse en forma tan rigida, ya que en la realidad
asi como hay Debilidades Internas, tambien las hay en el entorno externo, al igual
que las Oportunidades, las Amenazas y las Fortalezas; no obstante, es
recomendable que F y D se orienten a lo interno, y 0 y A hacia lo externo, lo que
ayuda a 10s participantes a no confundir las debilidades con amenazas.
En un mundo globalizado y cada vez mas abierto comercial y financieramente, el
FODA adquiere una mayor importancia. Esto por cuanto permite reaccionar y
analizar a tiempo 10s eventos que rodea a una empresa, para mantener su
posicion competitiva, conociendo desde luego toda la realidad del entorno.
La informacion obtenida de la investigacion y que estan documentados en el
marco teorico; para este caso de analisis, 10s factores por tomar en cuenta de la
situacion actual que vive la empresa V.G.I.C.S.A, asi como muchos otros entes
economicos alrededor de su entorno, segun lo indagado son:
Categorias para el analisis FODA del entorno con base en 10s objetos de
investigacion mencionados anteriormente en el punto:
Antecedentes VGICSA
Sector empresarial
Obstaculos PyMEs
Perfil de las PYMEs
Problemas PyMEs
Globalizacion
Mercadeo y las PYMEs
Emprendedores
Perfil emprendedor
Caracteristicas del emprendedor
Plan de Negocios del emprendedor
El resultado de este analisis FODA se presenta en el punto 3.5.1
3.4.2 Matriz de Comparacitin de Fuerzas
La identificacion de fuerzas de subsistencia y competitividad de negocios es sin
lugar a dudas el nucleo de toda actividad emprendedora; una vez comparadas las
experiencias de distintas empresas que han surgido a traves de un proceso, se
logra identificar aquellos aspectos que les caracterizan como emprendedores, con
10s cuales debera hacer frente al reto de ser un empresario.
Este ejercicio de identificar fuerzas innovadoras de negocios, por medio de una
matriz, implica ante todo un amplio conocimiento de la realidad que nos rodea. Sin
este conocimiento previo, bien fundamentado desde luego, el futuro empresario - emprendedor corre el riesgo de caer en la trampa de iniciar actividades en
segmentos de necesidades saturadas o falta de confianza, en donde la 16gica que
se impondria seria la de "mas de lo mismo", algo asi como lo que observamos
cotidianamente en nuestro medio: ciudades congestionadas con 10s mismos
negocios, casi iguales en sus propuestas de bienes y servicios, con poca o
ninguna ventaja que 10s diferencie de la competencia. Todo esto hace que las
personas pierdan ese espiritu emprendedor para iniciar su propio negocio.
A partir de esta matriz de fuerzas, como resultado de 10s anteriores relatos y que
afectan el camino inicial hacia la creacion de una empresa hasta llegar a una
etapa de exito que 10s emprendedores de negocios toman, damos inicio a un
ejercicio que necesariamente ha de conducirnos a identificar las fuerzas de la
PyME comercial V.G.I.C.S.A, compararla con otras empresas costarricenses y
comentarios de empresarios exitosos, que bien podran convertirse en potenciales
fuerzas de subsistencia y competitividad de negocios, tanto para la misma
empresa en estudio como para muchos emprendedores que quieren arrancar un
proyecto.
La Matriz: El ejercicio de la matriz se compone de 5 columnas dispuestas sobre
un cuadro comparativo que describe una serie de fuerzas que influyeron e
influyen aun en el surgimiento de un negocio o empresa que, en este caso, viene
siendo analizada desde que nace hasta su desarrollo y futuro. Como una forma
de escoger y dar prioridad a las alternativas mas importantes en forma rapida y
precisa.
La primera columna sobre el margen izquierdo describe todas las categorias de
analisis resaltadas y notables de la empresa V.G.I.C.S.A, las otras empresas y
empresarios. La segunda, tercera y cuarta columna son las respectivas
empresas y empresarios comparados; donde se coloc6 una S, significa que "sf"
aplica esa fuerzas en su pensamiento de surgimiento empresarial; y un espacio
en blanco, donde se consider6 "no", es el aspect0 mas fuerte, o notable en sus
relatos, aclarando que por tal motivo no quiere decir que no lo consideran en su
desarrollo. Esto ya que la idea es ver las caracteristicas mas fuertes y que tienen
mas peso en cada uno de estos a la hora de crear proyectos de empresas; de
igual forma para saber cual es su vision.
La quinta y ultima columna es el total de acuerdos mostrados por cada uno de
estos en las diferentes categorias de analisis. La matriz contiene:
1. Categorias de analisis a indagar
2. V.G.1.C.S.A
3. Otras empresas costarricenses
4. Comentarios de empresarios
5. Total de acuerdos
Por lo que una vez analizada la informacion de las empresas, el resultado de la
matriz de relacion de fuerzas se presenta en el punto 3.5.2; que a1 igual que el
analisis FODA, participara en la construccion del modelo en el capitulo siguiente.
3.5 Tipo de Analisis y Resultados de Utilizaci6n de lnstrumentos
La informacion obtenida se analizo por medio de una relacion de eventos; estan
basadas en la identificacion, generacion y obtencion de datos de aplicacion a
traves de la comparacion. Un evento es la interaccion entre componentes.
Para eso, existen diferentes mecanismos de comparacion que hacen posible
identificar factores y caracteristicas de una organizacion y deducir resultados.
Para alcanzar este resultado, se espera que 10s analistas de eventos propicien lo
siguiente:
Aprendan 10s detalles y procedimientos de 10s instrumentos en uso.
Obtengan una idea sobre la organizacion, como resultado del crecimiento,
del aumento de la competencia en el mercado, de 10s cambios en las
necesidades de 10s consumidores, de la evolucion de las estructuras
financieras, de la introduccion de la nueva tecnologia y cambios en las
politicas del gobierno, entre otros.
Documentar detalles de eventos para su revision y discusion.
Fomentar la participacion de empresarios en diferentes procesos, tanto
para aprovechar su experiencia y conocimiento de sus organizaciones
actuales, como para conocer sus ideas, sentimientos y opiniones
relacionadas con 10s requerimientos para ser un emprendedor.
3.5.1 Resultados Anelisis FODA
Fueron tornados 10s objetos de investigacion antes nombrados en el punto 3.3 y
se les realizo un FODA, para conocer el entorno y situacion actual, considerando
10s factores descritos en el punto 3.4.1, por lo que se obtuvo el siguiente
resultado, que al final contribuira, en el proceso con la conclusion de un modelo
que se realizara en el siguiente capitulo:
FORTALEZAS:
i Variedad de Productos.
Turrialba es una poblacion con bastantes habitantes en el centro del canton
y con distritos cercanos que hacen que tengan acceso a este mercado (Ver
anexo 1).
Al ser una poblacion agricola y ganadera, la necesidad de comunicacion
les ayuda a cortar tiempo.
La mayoria de la poblacion es asalariada y joven (Ver anexo 2 y 3).
Sus propietarios aparte de ser emprendedores con una preparacion
academica, son personas que conocen el entorno de la zona y tienen un
objetivo definido.
Poseian 10s fundadores una motivation muy alta inicialmente, y las
caracteristicas de la zona contribuyeron al fortalecimiento de sus ideas.
El mercado de Turrialba empezaba a conocer el product0 que se convirtio
en una necesidad.
Utilizaron estrategias de mercado muy fuertes de acuerdo con el entorno
de la zona, la cual contribuyo a posicionarse del mercado local.
Definieron muy bien su mision y vision por el tip0 de mercado de ese
pueblo.
Una buena organizacion de personal con sus valores en mente.
Vendedores con capacidad de realizar mljltiples funciones y conocimiento
de sus actividades.
C Presencia de una necesidad en la zona.
+- El poseer productos innovadores con respaldo y garantia dentro de un
mercado nuevo.
i La investigacion y el desarrollo como fuente de progreso en la empresa
VGICSA.
i. El buen mercadeo empleado sirvio para romper barreras dentro de una
poblaci6n rural competitiva.
4 Desde el interior de la empresa, siempre hub0 optimismo.
i Hubo una mentalidad y vision a plazo objetiva en la empresa VGICSA.
i La planeacion de ser mejor fue continua en la empresa VGICSA.
r La toma de decisiones fue un elemento de continuidad.
+ El recurso humano empleado manejo el entorno de manera efectiva.
& La confianza en el personal contribuye al buen desempefio de las
funciones.
i La implementacion constante de nuevos aparatos tecnologicos hizo que
esta empresa este al dia con el desarrollo comercial del mundo.
i El hecho de tener un plan de negocios inicial, aunque fuera mental,
contribuyo a facilitar la toma de decisiones y la definicion de una meta, de
ahi que exista una misi6n y visi6n de la empresa.
C La motivacion de la jefatura y personal 10s ayudo a desarrollar capacidades
individuales para un trabajo cornpartido.
c Se form6 una cultura empresarial dentro de este ente VGICSA en
Turrial ba.
DEBILIDADES
J Personal sin experiencia al inicio en la empresa VGICSA hizo que se
atrasara un poco el proceso de desarrollo.
i La desconfianza inicial de 10s clientes en un producto nuevo de alto costo.
i Influyo el hecho de que a1 ser Turrialba una zona agricola y ganadera, la
gente tuviera que empezar a creer paulatinamente en la tecnologia de la
comunicacion como solucion a sus tiempos y distancias.
i No se recibio apoyo alguno de instituciones al comenzar el proceso de la
empresa VGICSA.
+ Mercado competitive a mediano plazo tendio a confundir por un momento a
la empresa al no tener experiencia inicial.
i Saber al inicio a que sector del mercado va dirigido el producto.
iL. La falta de herramientas para saber que pasos seguian al desarrollarse
como PyME.
* Saber c6mo manejar las ganancias y estados de cuentas.
& La falta de un plan de directrices de fuerzas escritas atrasaron un poco el
orden del proceso y continuidad.
OPORTUNIDADES:
;*. La entrada de un mundo globalizado, donde la comunicacion es una
herramienta de mercado para ahorrar tiempo y dinero.
c La escasez de empresas grandes industriales convierte en una necesidad
la creaci6n de empresas propias.
+ Costa Rica es un pais de pequeiias y medianas empresas y esta marcado
en su historia.
4 La mayoria de las PyMEs estan en zonas urbanas; las mayoria de
microempresas en zonas rurales, lo cual ha sido una oportunidad para la
empresa VGICSA crecer como PyME comercial rural.
+ La mayoria de las empresas en Costa Rica son de servicio y comercio, lo
cual refleja el buen resultado que han tenido estas en su desarrollo, y que
le permite continuar el camino.
+ Existen centros e instituciones de capacitacion para empresarios que
ayudaran a fortalecer 10s conocimientos empresariales si se insiste.
c Aprovechar 10s avances tecnologicos como fuente de informacion.
i Las alianzas y estrategias de la globalizacion pueden beneficiar al
emprendedor con una buena planificacion y organizacion.
i La competencia contribuyo y contribuye a mejorar en el servicio y atencion
del cliente.
i Aprovechar las ideas y experiencias de otras empresas rurales
comerciales, tal el caso de V.G.I.C.S.A, que puede alimentar 10s
conoci mientos basicos para ser emprendedores.
Lograr alianzas estrategicas con otras empresas o competidores.
c Conocer bien el ambiente de la ciudad donde se vive o situa el negocio.
4 La busqueda de asesoria e informacion fortalece las actividades de la
empresa.
AMENAZAS:
Las microempresas que tengan miedo a surgir y convertirse en pequefias
empresas.
Las trabas a creditos bancarios impidan el crecimiento.
La mala aplicacion de leyes tributarias y altas cargas sociales se presten
para evadir impuestos y actuar de forma ilegal por parte de las PyMEs.
La globalization puede ser una amenaza para el empresario o
emprendedor que no sabe enfrentarla o aprovecharla.
Una mala organizacion que atrae la competencia, y el no poderla
enfrentarla.
El no tener un plan de negocios que incluya las metas del emprendedor
puede deteriorar el buen surgimiento del empresario pequeiio o mediano,
ya que produce incertidumbre natural en un proyecto.
La falta de apoyo o directrices basicas pueden influir en el crecimiento
efectivo y eficiente de las PyMEs.
La escasez de confianza que impide el surgimiento de emprendedores de
exito.
De este analisis del entorno interno y externo de 10s objetos de investigacion, se
concluyen muchas cosas, pero la mas importante, es que existen mas fortalezas y
oportunidades para 10s PyMEs rurales comerciales que debilidades y amenazas,
como lo fue en este caso para la empresa V.G. I.C.S.A.
Alrededor del 70% de las opciones son a favor de la PyME rural objeto de estudio,
frente a un 30% fueron debilidades y amenazas, las cuales se pueden convertir
en oportunidades y posteriormente en fortalezas para la empresa. Lo cual abre las
puertas y motiva a seguir surgiendo como PyME en una poblacion rural, porque
son muchas las ventajas que ofrece el mercado y el potencial que tiene la
empresa, produciendo un complemento perfecto para lograr mas objetivos y
nuevos negocios.
Esta obtencion de datos tiene como fin, desde el punto de vista externo,
identificar, reconocer y actuar en determinadas etapas de la empresa y definir o
enfrentar un futuro inmediato. En estos factores extemos estan las oportunidades
y amenazas.
Por otro lado, las fortalezas y debilidades, como factores que ocurren dentro de
una empresa, tambien son parte importante de identificar, corregir y analizar para
crear un clima organizacional con ventajas competitivas.
Todos 10s datos nos permiten ver el ayer, el hoy y el maiiana del entorno externo
e interno de la situacion real, per0 que ayuda a minimizar 10s riesgos en el
crecimiento ya sea con fuerzas que se poseen dentro de la organizacion en las
diferentes actividades y procesos que tiene la empresa; tambien estan las
debilidades del ente que evitan el buen desempeiio de las funciones; las
amenazas son factores fuera de la empresa, per0 que influyen en su desarrollo y
que son parte del ambiente extemo que rodea una ernpresa, y finalmente son las
oportunidades externas que ofrece el mundo de las empresas de todo tipo, y que
pueden ser aprovechadas para fortalecer la empresa.
Hecho esto y comparado con 10s objetivos y metas del proyecto, nos guia para
concretar directrices basicas de crecimiento de la organizacidn V.G.1.C.S.A y que
guiaran tanto a la empresa como a emprendedores con instrucciones generales
para pasar de una situacion actual en que se encuentra la organizacion a una
nueva, manteniendo y enriqueciendo el exito vivido por la empresa. Estos
resultados del analisis se reflejaran en un modelo en el siguiente capitulo.
3.5.2 Resultados de la Matriz de Comparacidn de Fuerzas
Fueron tornados de la bibliografia de las empresas en el Anexo 4; se les comparo
en una matriz de fuerzas de subsistencia y competitividad, para conocer el
desarrollo y entorno en el que crecieron estas empresas, tanto la empresa objeto
de estudio como empresas solidas actualmente en Costa Rica, que han
empezado con una idea y han surgido. Tomando en cuenta todas sus fuerzas
para ser empresarios exitosos; se procedio a analizar similitudes con la empresa
estudiada, variaciones de opiniones de acuerdo a la bibliografia investigada, con
lo que se obtuvo el resultado mostrado en la pagina siguiente, que al final
contribuira en el proceso con la conclusion de un modelo que se realizara en el
proximo capitulo.
Fuenb: Elaboracidn de diseilo propio basado en la comparaci6n de relatos bibliogr4ficos del Anexo 1.
Como resultado de esta matriz, se puede considerar que la PyME comercial
V.G.I.C.S.A(Ver anexo 4), tiene un pensamiento de crecimiento enfocado mas a lo
que es el personal o grupo de trabajo; es decir, la mayoria de las opciones
incluidas a su favor muestra la busqueda de la mejora a traves del personal
(refiriendose a todos sus miembros: gerentes, vendedores, otros), que estos sean
quienes se encarguen de dar al cliente esa satisfaction interna y de trabajo en
equipo, otorgandole ese valor agregado de que tanto se ha venido hablando
posee esta empresa. En la mayoria de las opciones dan a conocer la importancia
que tiene para ellos el grado de efectividad y motivacion que debe poseer el
personal, asi como la confianza.
Al segundo aspect0 que la da mayor 6nfasis es al analisis del mercado, en otras
palabras, a la zona rural en la que ubica el negocio, se recomienda como
sugerencia dar a conocer el ambiente y comportamiento del mercado local antes
de iniciar una idea. Este es uno de 10s puntos que marcan la diferencia con las
otras empresas, ya que la ubicacion es importante, entre otros aspectos, por la
cercania y recursos; para la empresa rural V.G.1.C.S.A el conocer el entorno, lo
toma como un deber; el conocer la cultura de la gente marca el grado de
diferencia para poder llegar al punto de agrado del mercado meta, y asi ser
competitive. Y para destacar la labor que han desarrollado, caracterizan como
tercer punto importante el tener un plan de negocios para iniciar una idea y
explotarla. Un plan lo consideran clave para que la empresa lleve una ruta
definida.
Estos serian 10s puntos mas destacables en esta empresa; que si comparamos
con las otras empresas consolidadas costarricenses, estos le dan un especial
enfasis a ambos considerandolos de manera similar a1 personal y al analisis de
mercado. Para estas empresas costarricenses van de la mano segun lo deducido
de sus relatos historims en su bibliografia investigada. Pero la diferencia es que
el mercado para estas otras empresas esta mas dirigido a caracteristicas de la
zona que a la poblacidn en si como lo tienen que hacer las empresas rurales
como Vargas & Garita. Tambien estas otras empresas resaltan el apoyo de todos 10s recursos existente como una fortaleza para el crecimiento empresarial, en la
que se nota no dejar de lado el aprovechar cada opcion que ofrece el ambiente
interno y externo.
Y si se revisa la bibliografia de comentario de empresarios de prestigiosas
empresas internacionales (Ver anexo 4), estos dan como punto mas fuerte, segun
deduccidn personal de la matriz, el hecho de tener un plan estrategico de
negocios; para estas personas, el ser organizado y documentar las ideas, hace
que tenga frutos a futuro y sea un apoyo de orientacion empresarial. Sumado a
esto, las caracteristicas de un emprendedor son una fortaleza como segundo
aspect0 importante; el tener ese espiritu suma efectividad a logro de objetivos. Y
no se dejan de lado, como tercer mayor punto, el cliente, la satisfaccion de las
necesidades, 10s gustos, la imagen que proyectan al publico. Los clientes deben
ser tornados en cuenta a la hora de tomar cualquier decision.
El proposito de esta matriz de fuerzas de subsistencia y competitividad, es en
primer lugar, intentar un acercamiento teorico al tema analizando la bi bliografia de
empresas y autores reconocidos, de diferentes tipos de empresas consolidadas
que brinden seguridad al emprendedor y se enfoque a futuro, con la intencion de
visualizar las opciones por evaluar y tomar en cuenta al proyectarse como PyME
comercial.
En segundo lugar, ver las fuerzas de subsistencia y competitividad que
intervienen en una empresa rural, como Vargas & Garita, de igual forma valorar
de que forma contribuyen al exito de esta empresa para ser aplicado en otros
proyectos de negocios comerciales rurales.
Tercero, compartir algunas experiencias por tomar en cuenta, basados en la
realidad de una empresa como V.G.I.C.S.A, comparandola con la bibliografia de
otras consolidadas costarricenses y emprendedores para poder lograr cumplir 10s
objetivos del proyecto y ofrecer fuerzas de negocios (Ver anexo 4). Y finalmente,
que contribuyan a la concretization del modelo de la empresa para el crecimiento
empresarial en una localidad rural.
4. Modelo de Principios Bdsicos para el Crecimiento Empresarial de una
PyME Comercial en el Ambit0 de una Localidad Rural
Este es un modelo de principios basicos para el crecimiento de una PyME
comercial en el ambito de una localidad rural; es el product0 de analisis de la
investigacion realizada; corresponde a 10s factores internos y externos que rodean
a la empresa rural, asi como la opinion de sus integrantes a traves de un "focus
group" donde expresaron sus fuerzas de crecimiento, y para esto se obtuvo como
referencia 10s ljltimos 3 atios de una empresa con resultados positivos, como lo es
Vargas & Garita (V.G.1.C.S.A) y que la hace subsistir y ser competitiva.
Los resultados mostraran 10s principios basicos que debe manejar un
emprendedor acompatiados por actitudes y actividades de acuerdo con la
vivencia de esta empresa rural, y que estara apoyada por fuerzas de otras
empresas, empresarios y del analisis del entorno empresarial obtenido de la
bibliografia.
Con esto le daremos a la investigacion un mayor sentido y seguridad para
concretar el modelo, el cual podra ser compartido con 10s futuros emprendedores
de negocios con caracteristicas homologas al objeto de estudio, de forma tal que
crezcan con una idea de lo que se debe hacer para no caer en muchos errores, ni
en la rutina; mas bien otorgandole un panorama de positivismo al planear un
proyecto. Como segunda instancia este trabajo sera un apoyo para la
continuacion de nuevos proyectos de la empresa V.G.I.C.S.A, la cual necesitaba
plasmarlos en un documento y que, por tanto sigan siendo su herramienta de
crecimiento empresarial.
De tal forma, a continuacion se expone el modelo deducido de este proceso de
investigacion:
A. PARTES QUE COMPONEN EL MODEL0
El modelo se compone de tres partes s e g h el analisis:
1. Los principios: que son la base fundamental del crecimiento empresarial y
son 10s que dan el soporte a la empresa para crear fuerzas de subsistencia
y competitividad.
Los principios, se pueden definir como la simple insertion o comienzo de algo
(de un acontecimiento o de una realidad), y el fundamento o la causa de ese
comienzo es aquello de lo que algo procede de cualquier forma, y asi se
puede dar tanto en el orden real como en el Iogico. Aqui 10s principios
muestran el inicio de fuerzas de negocios para crecer como PyME, llevan un
orden secuencial y rigen 10s demas componentes del modelo para poder
cumplir con 10s objetivos empresariales a pequeiia y mediana escala.
Los ~ r inc i~ ios obtenidos son diez: 1.Defina quien va ser su mercado,
2.Defina la ubicacion adecuada, 3.Acepte cambios e innovaciones en las
actividades, 4.Considere inversiones en un tiempo establecido, 5.Sea flexible,
6.Forme la organizacion clave, 7.Comunicacion interna y externa, 8.Analice el
futuro del negocio, 9.N0 confie en las ventas y maneje 10s gastos, 10.Cuide su
em presa.
Las Actitudes: En el modelo las actitudes, muestran la posicion y
condicion que debemos tomar para arrancar un negocio. No es lo mismo
mirar el mundo con unas gafas de cristal color de rosa que con unas gafas
oscuras. Nuestras actitudes son las gafas que cada uno de nosotros utiliza
para mirar a su alrededor y a si mismo Las actitudes juzgan y valoran la
informacion y la filtran en funcion de la etiqueta que les hayamos asignado.
El estado de animo y la mentalidad que se tome para iniciar una idea va
generar positivismo si hay una buena decision.
Las actitudes obtenidas son seis: 1.Actitud para generar una idea si no la
tengo o estoy indeciso, 2.Autoanalicese y tome la decision, 3.Escoja al
personal correcto, 4.Sea persistente, 5.Tenga creatividad, 6. Dele un valor
agregado a la empresa.
3. Las Actividades: es la busqueda de informacion y la ejecucion de una
accion; estas investigaciones dificiles que toman mucho tiempo y que
pueden resultar frustrantes si 10s objetivos no son reflejados claramente y
explicados al principio. Son actividades estructuradas y guiadas que evitan
estos obstaculos proporcionando al emprendedor una orientacion para
realizar un proyecto de negocios, asi como 10s recursos y las consignas
que les permiten ejecutarlas.
Las actividades obtenidas son cuatro: 1 .Analice la competencia, 2.Planifique
las actividades, 3.Diseiie correctamente el ambiente de trabajo, 4.Analice 10s
resultados obtenidos.
Las tres partes se combinan y se restringe a un orden secuencial de ejecucion,
10s cuales hacen posible el crecimiento empresarial basado en 10s principios y que
se acompaiia de actividades y actitudes que se consideraron necesarias para
formar las fuerzas de subsistencia y competitividad del emprendedor rural en un
modelo.
B. DESCRIPCI~N DE LAS PARTES DEL MODEL0 EN ORDEN SECUENCIAL
1. ACTITUD PARA GENERAR UNA IDEA SI NO LA TENGO 0 ESTOY
INDECISO
Al buscar una idea, existen varias razones: por una oportunidad que ofrece el
mercado de colocar un producto o servicio, un interes personal que lo hace
tener una idea clara, o finalmente por la condicion economica que le obliga o
permite establecer un negocio para subsistir o invertir en un proyecto que le
genere mas dividendos. Sea cual sea la razon hay que tener claro que no
puede dar frutos la idea si no esta acorde con sus gustos y satisfaction, ya
que de no ser asi, el exito de su negocio podria depender de la suerte.
Para ayudar a obtener la idea, en caso de que no se le ocurre nada o esta
indeciso, empiece a ver a su alrededor que ofrece el mercado; observe las
clases de productos y servicios que tienen mayor demanda, cuales ideas no
existen y cuales no estan bien desarrolladas de acuerdo a su percepcion.
Anote todas las ideas que encontro o vio en un papel, y que Sean de su
agrado, el cual es un punto muy importante para el buen comienzo.
Una vez hecho esto seleccione unas cinco ideas o menos, y comparelas de la
siguiente forma en el mismo papel:
Existe o no existe la idea en el mercado rural en el que se va colocar
el producto o servicio.
Que ventajas va a ofrecer mi producto, y si ya existe mencione en
relacion a la competencia cuales serian las ventajas y desventajas.
Donde o como lo voy a obtener, cuales son las facilidades.
Cuanto dinero y tiempo requiere, cuales serian 10s precios,
margenes de ganancia, proveedores, y clientes.
Analice cuales son las posibilidades de invertir, y "ahora sin elija la
mejor opcion de acuerdo a sus condiciones (muy importante no
abusar mas de lo que esta al alcance de 10s bolsillos u opciones de
pago en caso de prestamo).
2. DEFINA QUlEN VA SER SU CLIENTE (MERCADO META)
Antes de iniciar la comercializacion de un producto o servicio, se tiene que definir
a quien va dirigir especialmente, si a un a una clase de personas, ya sea niiios,
jovenes, adultos, o a todas las personas. Es importante sobre todo en zonas
rurales comerciales conocer la cultura y comportamiento de la poblacion de la
zona, hay que detenerse a pensar a cual clase de poblacion se va dirigir el
producto. lnvestigar la cantidad de poblacion existente de acuerdo al enfoque que
se le va dar, asi como las condiciones socio-economicas en las que se encuentra
en relacion al tip0 de producto que se va ofrecer.
Una vez analizada esta parte, y se conocio el ambiente en el que se va a
desarrollar el negocio, entonces tome el producto y agreguele ese valor del
pueblo que lo hace diferente a otros, es decir que la idea satisfaga 10s gustos y
necesidades del mercado local y que no 10s ha encontrado en otro lado.
3. ANALICE LA COMPETENCIA
La competencia, no es un enemigo, es una ayuda para ser mejores per0 hay que
saber competir. Es por esto que a la hora de analizarla se vea con "buenos ojos",
osea no hay que ser pesimistas, comparen todas las ventajas que tiene la
competencia, las posibilidades de poder competir contra ellos y las ventajas a
favor nuestro, que tanto mercado cubren y si tienen la capacidad de hacerlo;
como se pueden crear alianzas en caso de que el beneficio sea mutuo, y
finalmente que nos puede hacer diferente a ellos.
El precio de un producto es importante, pero no lo primordial dependiendo de la
situacion, el hecho de que su producto sea un poco mas costoso per0 accesible,
no es razcin para no decidirse si usted le muestra al pljblico que lo hace valer mas
y puede ganar su confianza.
4. AUTOANALICESE Y TOME LA DECISI~N
Usted como emprendedor, o sea como una persona enrumbada a ser un pequeiio
o mediano empresario, debe analizarse espiritualmente; esto quiere decir que
debe resaltar las cualidades y caracteristicas que posee: si tiene una actitud
positiva; si cuenta con motivacion; si es creativo, entre otras cosas. Y en caso de
que asi lo sea, entonces que busque la mejor forma en que puede explotar esas
cualidades en su negocio.
Teniendo ese entusiasmo a1 iniciar su camino como empresario, sigue ahora el
verificar las condiciones en las que se encuentra para arrancar:
Calcule cuantos van a ser sus gastos iniciales, que y cuanto va a comprar;
quienes van a ser sus proveedores y que facilidades le brindan estos con el
producto. Se recomienda comprar lo necesario para arrancar una semana o
quince dias y que se muestre surtido. Posteriormente, 10s pedidos surgiran por
demanda.
iDe donde va tomar el dinero? Si cuenta con recursos propios o necesita
financiamiento.
En caso de ser financiado, es recomendable comparar opciones con 10s distintos
bancos o medios que le puedan brindar 10s recursos necesarios y de apoyo para
desarrollo. Tome la opcion mas facil para usted y de menor riesgo; eso si, que
tenga la capacidad de pagarlo sin depender de las ganancias que le genere el
negocio.
Revisados estos aspectos, determine su capacidad de hacerle frente a1 mundo de
10s negocios e invierta en el momento oportuno; esto quiere decir en el momento
que ya tenga analizados todos estos aspectos. Eso si hagalo con calma y tiempo.
5. PLANlFlQUE LAS ACTlVlDADES
Antes de arrancar un negocio y analizadas las posibilidades de tomar la decision,
planee como le va hacer frente a1 mercado rural. Esto es cual es la razon de ser
de la empresa que se pretende: la mision; hacia donde vamos: la vision; y para
que se inicio el negocio, con que proyeccion: objetivo.
Para desarrollar un buen plan, se debe investigar las oportunidades que ofrece el
entorno. Hay que aprovechar 10s recursos con 10s que se cuenta para explotarlos
al maximo; tener acceso a la informacion tanto de fuerzas nuevas para el negocio
como para hacerle frente a la competencia.
El plan debe llevar un orden secuencial: que las actividades que va desarrollar la
empresa este fijado cronologicamente. La idea es que el plan contenga todas las
fuerzas que se tienen para hacer crecer el negocio, de donde se va alimentar,
cuales seran las reglas, cuales sus proyectos, las posibles fuentes de
financiamiento, en caso de necesitarlo, un plan de contingencia, c6mo se van a
tomar las decisiones, c6mo se van a medir 10s resultados y cada cuanto tiempo,
10s requisitos legales: (sacar una patente, registrarse en ministerio de hacienda
para el pago de impuestos y tener un contador que le reporte 10s gastos), c6mo se
administrara el negocio, quienes son responsables y c6mo se programaran todos
10s puntos que se generen en la organizacion, entre otras acciones.
El hecho de hacerlo, tiene que ser con una orientacion con sentido para que
resulte; en otras palabras, el plan debe tratar de cubrir el desempefio que va
generar la empresa para que todos 10s miembros que vayan a integrarla sepan
hacia donde van.
6. DEFINA LA UBICACI~N ADECUADA
Este punto es muy importante y es uno de 10s factores mas influyentes a la hora
de colocar una pequeiia y mediana empresa rural comercial (PyME); corresponde
a colocar el negocio en un sector donde transite la mayor cantidad de personas o
que sea lo mas cercanamente posible a esa zona, en caso de no encontrar
espacio, ubiquese en un sector que otorgue una facilidad de ingreso, y que tenga
factores atractivos al publico que no encontrara en la zona central.
7. DISENE CORRECTAMENTE EL AMBIENTE DE TRABAJO
Una vez escogido el punto de establecimiento, dele el ambiente qu e merece su
esfuerzo; haga que su negocio muestre ese espiritu de emprendedor, que refleje
una organizacion. Es importante que el punto refleje lo que se esta vendiendo,
mostrar al publico, a traves de la vista, que se cuenta con un respaldo y sentido
de la vision. Aqui es donde la empresa empieza a ganar una imagen de acuerdo
con la carta de presentacion organizacional que ofrece, y que resulta perceptible
en el primer momento.
El local o punto de comercio, debe adaptarse a 10s cambios, que la apariencia no,
sea siempre la del mismo negocio a traves del tiempo; para ello hay que mantener
en innovacion todo aquello que es necesario para estar al dia y asi ser
cornpetitivo. La tecnologia en este aspecto juega un papel vital, ya que disminuye
tiempos, facilita el desempefio de las actividades y permite un mejor control
interno y externo del entorno que rodea la empresa.
8. ESCOJA AL PERSONAL CORRECT0
Otro aspecto de mucha importancia en un sector rural, ellos son la primer imagen
de una empresa; estos muestran el grado de satisfaccion que se siente al ser
miembros de la empresa.
Para escoger al personal, siempre analice dos aspectos importantes, la confianza
que muestra y las cualidades que posee, y que le permiten captar ideas con
facilidad. A esto hay que sumarle posteriormente todos 10s requerimientos
necesarios, segun su product0 o empresa.
Una vez hecho esto, deles la confianza que merecen y haganlos sentirse bien,
siempre y cuando se muestre que tienen interes por el trabajo y que les gusta.
De no existir, muy dificilmente las actividades se ejecuten bien, y 10s clientes
recibiran el mismo trato que obtuvieron ellos. De ahi que un buen clima
organizacional con el personal se reflejara en el servicio al cliente. El tener gente
de confianza en su empresa, hace las tareas mas faciles y le permite ejecutar
otras actividades sin temer a 10s errores. lncluir familia en el personal constituye
un agente que puede crear conflictos, por la razon de que es muy dificil
expresarles un desacuerdo en alguna funcion. Se sugiere a1 respecto manejar
este punto con racionabilidad y responsabilidad.
9. SEA PERSISTENTE
Debe ser de todos 10s dias; el saber manejar el entorno que rodea la empresa,
tener siempre una mentalidad positiva y la busqueda insaciable de ideas de
mejora continua contribuye a que el negocio no pierda el sentido de ser.
Aqui se pide no abandonar las tareas anteriores a la toma de decision de la idea,
la empresa siempre aunque este surgiendo, debe seguir investigando y aplicando
10s puntos iniciales mencionados, como: planificacion, contact0 con el personal,
competencia, toma de decisiones, revision de objetivos, metas de la empresa, que
ofrece el mercado que lo rodea.
10. TENGA CREATIVIDAD
El hecho de investigar el mercado y la competencia no es hacer lo mismo, sino
mejorar lo existente y darle iniciativa a la idea. Mostrar 10s valores personales y
emocionales que tiene la ernpresa, aprovechar las cualidades y recursos del
personal, buscar materiales como para generar ideas nuevas que alimenten la
actual, donde el personal debe tener un papel participativo.
Las habilidades y desarrollo de fuerzas son las dos facultades necesarias para
cumplir este punto y marcar la diferencia con la competencia, adquiriendo la
imagen que refleja la empresa en su servicio al cliente.
11. ACEPTE CAMBIOS E INNOVACIONES EN LAS ACTlVlDADES
La programacion beneficia a la ernpresa, puesto que la hace ser cambiante y
adaptable a las necesidades. Las empresas hoy en dia no pueden quedarse con
la misma rutina de siempre; hay que aceptar lo que ofrece el mercado y exige el
publico, como tambien el servicio y apoyo que demanda la gente requiere de un
servicio.
Ademas por iniciativa propia la empresa debe ser capaz de mostrar cambios que
ayuden a generar respuestas efectivas y prontas a1 cliente e ir de la mano con la
innovacion y la tecnologia, haciendo que el negocio se modernice y expanda con
rapidez.
12. ANALICE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Para medir el entorno, se debe analizar las oportunidades, fortalezas, amenazas y
debilidades de un mundo globalizado, y que ya muestra efectos en el mercado
rural. Esto ayuda a disminuir el riesgo y errores de mercado.
Revise 10s estados financieros, conozca su patrimonio y proyectelo a futuro;
verifique que su empresa sea autosuficiente (no requiere ningun tip0 de ayuda
economica para subsistir), y de no serlo que ese faltante sea minimo y con
posibilidades de ser cubierto efectivamente a corto plazo. Puede respaldarse del
contador y pedir su asesoria
Analice 10s objetivos y metas, que vayan de acuerdo con el plan generado para
establecer el negocio; este plan vaya de ir de acuerdo con lo programado
orientado a brindar un panorama claro a futuro.
13. CONSIDERE INVERSIONES EN UN TIEMPO ESTABLECIDO
Un negocio necesita crecer; para esto hay que invertir una vez obtenido
resultados positivos en las cuentas de la empresa. Se debe planificar con tiempo
las inversiones.
Asigne 10s recursos necesarios a las actividades que lo requieran y proyectelas
segun 10s objetivos que maneja la empresa.
14. SEA FLEXIBLE
Las empresas de hoy en dial y sobre todo las empresas rurales comerciales, no
pueden ser rigidas, deben acoplarse al entorno; el ser competitivo para una
PyME, es saber vivir con las grandes empresas en un mundo de gigantes. Se
debe aceptar de la mejor forma las sugerencias y recomendaciones que brinda el
publico: ver sus necesidades; ofrecer las ventajas, sin esperar que sucedan
eventos inesperados.
15. FORME LA ORGANIZACI~N CLAVE
Esto es una fortaleza que adquiere la empresa y que define la imagen final de la
cual se ha venido hablando a traves de 10s diferentes pasos. La union y el trabajo
en equipo hacen resaltar 10s frutos de una buena labor, y es el punto mas fuerte
para el exito de cualquier empresa.
Una buena organizacion es aquella en la que todos sus integrantes conocen sus
metas, objetivos, saben hacia donde se dirigen; son capaces de crear ese clima
de confianza y positivismo para hacer que todo resulta bien, y que a su vez esta
satisfaccion sea mostrada al publico. Existiendo una retroalimentacion de ideas
en todo el grupo, en donde la capacitacion y preparacion del personal haga que
cada dia sea diferente y se piense en mayores alcances para la empresa, donde
cada uno de 10s alcances pueden ser compartidos en reuniones, seminarios en la
ernpresa, presentaciones y en cualquier evento que genere ideas.
16. FOMENTE LA COMUNICACI~N INTERNA y EXTERNA
La comunicacion es parte de la union; la comunicacion se logra al ganar la
confianza de todo el grupo, o de si mismo. Las personas deben conocerse para
entender su forma de pensar o expresarse, para conocer sus cualidades, su
situacion fuera de la ernpresa, ver que tan bien se siente de ser parte de su
empresa a pesar de ser pequeiia o mediana, analizar sus aspiraciones y,
finalmente, tratar de combinar y enlazar todos 10s puntos a un mismo objetivo de
su negocio.
La comunicacion es de vital importancia al contar con proveedores, ya que el
servicio que brinden estos a usted formara parte de su servicio al cliente, en el
sentido de tiempos de respuesta, calidad, eficiencia, respaldo, garantia. El hecho
de una buena comunicacion genera resultados positivos; per0 es importante
mencionar que no hay que depender de un solo proveedor, deben existir otras
opciones que le brinden seguridad a su negocio.
Hay que tener tambien una buena comunicacion con 10s clientes; pedirles a ellos
sugerencias, recomendaciones, opiniones; mostrarles que el lugar donde
compran aprecia la preferencia y lo gratifican a traves de un buen servicio.
Tambien hay que investigar y tener una buena comunicacion con medios o
apoyos para enriquecer la empresa a traves de conocimientos de empresas
estatales o privadas que ofrezcan cursos, posibilidades de capacitacion, ideas de
expansion, convenios, donde le informen a usted las oportunidades que existen.
17. ANALICE EL FUTURO DEL NEGOCIO
Una vez que su negocio genere frutos, piense en su futuro; revise su plan inicial
de negocios y proyectelo. lncluya todos 10s puntos necesarios para crecer de
acuerdo con sus capacidades; tome en cuenta puntos como: la globalizacion del
mercado, competencia, respaldo y garantia, satisfaccion del cliente y grupo de
trabajo, innovacion. No deje las ideas sin concluir, concrete sus planes.
18. DELE UN VALOR AGREGADO A LA EMPRESA
Nuevamente 10s proveedores influyen en este valor agregado con productos a
tiempo, calidad y entrega. Agregado a esto, hay que sumarle la cultura
empresarial interna que tiene la empresa, el porque es diferente, es esa sinergia
que le da al product0 algo mas que el precio, ya sea con una mejor garantia y
respaldo, con servicio, o con algo mas que sea parte de su union de equipo.
19. NO SE CONFIE DE LAS VENTAS Y MANEJE LOS GASTOS
Es un elemento por retomar, que no se puede dejar de lado el saber que si se
vende mucho, verificar que genere buenos ingresos; no todas las ventas son
ganancia, estas tienen un costo y gasto que hay que restarles y que se deben
contemplar a futuro. El dinero tiene que reinvertirse; no se puede mezclar gastos
personales con 10s de su negocio; esto hace que se pierda el sentido de su
organizacion y que la empresa empiece a tomar otros rumbos.
20. CUlDE SU EMPRESA
Los buenos empresarios y emprendedores poseen un control del manejo de sus
recursos; cuidan lo que tienen y saben como aprovecharlo, por eso trate de
controlar el ambiente que rodea la empresa; no espere a ultima hora para
reaccionar ante 10s problemas o errores, el hecho de buscar culpables retrasa las
soluciones; sobre todo cuando inicia una empresa, evite dar creditos al publico.
Sea cual sea la condicion de su negocio, el hecho de brindar credit0 al inicio,
impide el flujo constante de efectivo, retrasa 10s pagos, genera descontrol en la
empresa y lleva a recurrir a opciones innecesarias para obtener recursos.
Este modelo, como se menciono al inicio, tiene un orden secuencial de eventos,
que al aplicarlo, hay que tener presente siempre todos 10s puntos de manera
grafica, 10s cuales se pueden mostrar adelante en un esquema integrado de 10s
componentes del modelo.
C. ESQUEMA CONCEPTUAL SOBRE EL MODEL0 SECUENCIAL DE LA
PyME
Grifico N.3: Esquem Conceptual sobre el Modelo Secuencial do Ias PyME
GENERAR UNA IDEA SI SU CLIENTE (MERCADO)
NO LA TENGO 0 ESTOY
INDECISO
3. ANALICE LA
COMPETENCIA 1 I 4. AUTOANALICESE Y
9. SER PERSISTENTE T I 10. TENER CREATIVIDAD 11. ACEPTAR CAMBIOS E
- 8. ESCOJAAL
PERSONAL
CORRECT0
-
-
INNOVACIONES EN LAS
ACTIVIDADES
I
12. ANALISE LOS
RESULTADOS
OBTENIDOS
13. CONSIDERAR
INVERSIONES EN UN
TIEMPO ESTABLEClDO
5. PLANlFlQUE
14. CONTAR CON
FLEXlBlLlDAD
-
CLAVE NTERNAy W E R N A
6. u B l c A C l 6 ~
17. FUTURO DEL 18. VALOR
NEGOCIO AGREGADO DE LA
EMPRESA
7. DISE~E
CORRECTAMENTE 7
/ 19. NOSE CONFIE DE US I
-
-/ VENTAS Y MANEJE LOS H I
Fuente: Diserio pmpio basado en el adlisis de datos obtenidos de la ernpresa objeto de estudio y relatos bibliogdficos de enpresas dlidas costamcenses y enpresarios.
D. INTEGRACI~N DEL MODEL0 DE CRECIMIENTO DE LAS PyMEs EN UN
ESQUEMA G ~ F I C O
GrMioo N.4: Esquema Conoeptual lntegrado sobre el Modelo de hs PyME
- I.-.>+ 12. Analid b s msultados obtenidos I
7. D h d e el ambiente de trabap
5. Plan ifique las actividades
Fuente: DiseAo propio basado en el analisis de datos obtenidos de la empresa objeto de estudio y rehtos bibliograficos de empresas solidas costarricenses y empresarios.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL PROCESO DE
INVESTIGAC~~N PROFESIONAL
5.1 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACI~N
Uno de 10s aspectos mas importante que se determino del modelo, y que a la hora
de iniciar un negocio, debe ser tomado en cuenta, es el "modus vivendis"; dicho
en otras palabras el mod0 de vivir de las personas marca la diferencia de una
empresa rural a una urbana y contribuye en el buen desarrollo de la PyME.
Se obtuvo un modelo, que constituye una orientacion para obtener fuerzas de
subsistencia y competitividad, de acuerdo a factores internos y externos que
forman parte de un entorno empresarial, y que se pueden aprovechar en
beneficio de la empresa estudiada, empleandolos eficientemente para seguir
creciendo como PyME.
El modelo, rescata la imagen de la empresa a traves de las actitudes y 10s
principios de las personas que trabajan en ella, por tanto para enriquecer la
imagen de la empresa hay que fomentar esos puntos, basados en el modelo,
siendo la mision y vision la que une estos en una empresa.
El conjunto de actitudes que sefiala el modelo, es la sinergia de equipo de trabajo
que ha existido en la empresa V.G.I.C.S.A., para diferenciarse de la competencia
y darle un valor agregado de una empresa lider a1 product0 que busca la gente.
A traves de las actividades y principios que sefiala el modelo integrado, es que se
desea cumplir con la parte de satisfaccion del cliente. Estos puntos unidos
traducen las necesidades de las personas, rela~ionando cada uno de sus
componentes con las exigencias del publico.
Se dice, que Costa Rica es un pais de pequefias y medianas empresas. Estas
representan una tercera parte de la fuerza laboral. De ese porcentaje, la mayoria
son consideradas microempresas. El desarrollo de este proyecto, pretende
motivar a las microempresas a seguir luchando para convertirse en PyMEs e
impulsar el desarrollo de emprendedores con exito que contribuyan a generar
empleo e ingresos al pais.
La buena planificacion organizacional en la empresa como lo menciona el modelo
en la ejecucion de las actividades, contribuye a crear fuerzas competitivas de
crecimiento empresarial.
En las PyMEs, de acuerdo a 10s principios basicos del modelo, debe existir una
cultura empresarial dentro de la organizacion, que se adapte a1 mercado
cambiante, donde se compartan ideas y criterios entre 10s miembros de la
empresa. El tener una cultura estructurada dentro de la empresa, crea una
mentalidad positiva en el grupo para desarrollar proyectos, y concretar planes
futuros.
El modelo integrado obtenido del analisis, tiene un enfoque entendible para el
emprendedor, marca la diferencia a muchos otros esquemas existentes, ya que le
da enfasis a la parte de 10s obstaculos de mercadotecnia y servicio al cliente, que
hoy en dia son barreras para iniciar una idea.
El modelo es flexible y adaptable a otras fuerzas de negocios rurales, que
cuentan con condiciones similares a la empresa objeto de estudio. Para esto es
importante el analizar el comportamiento de la zona a aplicar.
La Innovation tecnologica, es una herramienta que incluye el modelo en 10s
principios, como estrategia para ser cornpetitivo y mantenerse a1 margen de las
nuevas necesidades de 10s clientes. El dar respuesta rapida a un mercado
exigente, el hecho de estar informado, actualizado y modernizado, facilita las
labores y disminuye 10s tiempos de respuesta de cualquier empresa rural pequefia
o mediana.
Al concretar el modelo, la empresa objeto de estudio, dispone del documento
escrito, con "el arbol que lo vio nacer", fundamentado con fuerzas obtenidas del
analisis de investigacion profesional, donde se interpreta el modelo de principios
basicos para crecer como PyME comercial y que le servira de herramienta para
iniciar sus nuevos proyectos de negocios.
El entorno estudiado de la empresa objeto de investigacion, asi como 10s
resultados obtenidos en el modelo, son de utilidad para que otras personas de
areas homologas a la de Turrialba, como lo son: Perez Zeledon, Palmares,
Atenas, Guapiles, Ciudad Quesada, puedan proyectar una pequefia o mediana
empresa a futuro con condiciones y fuerzas similares.
Este documento, es util para la academia como referencia en cursos de
mercadeo, liderazgo y estrategia industrial, ya que se da un plan estrategico, se
utilizan herramientas de mercadotecnia, se describen las caracteristicas de un
lider empresarial en el mercado, entre muchas otras cosas. Ademas promueve el
desarrollo de pequefios y medianos empresarios, dentro de un pais de
microempresas, sobre todo las concentradas en zonas rurales.
5.2 RECOMENDACIONES FINALES
Hay que saber aprovechar las cualidades que se posee como persona, y ver la
forma de explotarlas, usando el modelo de crecimiento, ya que estas lo hacen ser
emprendedor y generar fuerzas para convertirse en empresarios.
El modelo, da 10s pasos desde el principio hasta en el momento que considera
usted puede seguir por cuenta propia; si ya hay puntos que ha concretado,
simplemente 10s toma como referencia y continua el modelo; per0 no 10s obvie, ya
que pueden ayudarle a generar mas fuerzas de competitividad en el mercado.
De ser necesario, el apoyo de asesores en el area estudiada, puede ser utilizado
como un plan de contingencia para aplicar el modelo en caso de confusion.
Si requiere de un prestamo para financiar su proyecto o actividades, asesorese
bien, informese en 10s bancos o entidades privadas, realice comparaciones y
analice cual es su mejor opcion de acuerdo a sus posibiiidades.
La empresa objeto de estudio debe seguir adelante, y ahora, una vez concretado
el modelo es un paso muy importante para seguir desarrollandose como PyME y
pensar en mas estrategias, contando ahora con un panorama mas claro de lo que
se requiere en el entorno empresarial.
lnvestigue en las entidades tributarias y municipales, 10s pasos y requisitos por
seguir para establecer un negocio en su localidad rural.
Para conocer sus estados financieros y entenderlos, hay que tener un contador de
confianza, y pedirle informes cada mes de 10s reportes; que ellos se encarguen de
explicarle y asesorarle, sobre el porque de 10s gastos, dado que le ayudaran a
tener un mejor control de sus ingresos.
lnvierta razonablemente; no abuse de lo que no tiene; busque recursos
necesarios y que esten al alcance de su situacion socio-economics. Trate de ser
paciente, no se deje llevar por el entorno y espere resultados para cubrir las
necesidades que surgen en el camino,
El modelo para el crecimiento empresarial le puede ser muy util a cualquier
persona que desea aplicar una idea en el mercado, per0 debe tomar en cuenta
10s siguientes aspectos: estar motivado; creer en la idea que le gusta, y que sea
posible a su vez en la realidad; ser persistente y paciente, no dejar que lo
atormente un ma1 momento; y saber aprovechar 10s buenos momentos. Una vez
logrado esto, enfoque su idea a1 panorama de fuerzas que ofrece el modelo y
apliquelo.
El analisis hecho en este proyecto de investigacion, es un caso muy util para ser
estudiado en cursos de la academia desde distintos puntos de vista de la
ingenieria industrial.
5.3 Beneficios Te6ricos y Prhcticos del Proyecto de lnvestigacibn
Aumentar y fortalecer el conocimiento en el area de crecimiento
empresarial de la PyME en cuestion.
Capacidad de analizar, comparar criterios y experiencias para el logro de
objetivos en el caso de la empresa objeto de estudio.
Saber aceptar, compartir una lluvia de ideas como parte del desarrollo y
mejoramiento de proyectos en cualquier area en el caso propio.
Es un apoyo academico para cursos de mercadeo, estrategia industrial,
liderazgo y en estudios de casos.
Produjo un cambio personal en la forma de ver el futuro y el de la empresa,
de una forma mas organizada y productiva.
La obtencion de un modelo flexible, para orientar al buen desempeiio de
las futuras actividades comerciales.
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Anexos
............................................. ANEXO 1 : TURRIALBA Y SUS DISTRITOS 104
............................. ANEXO 2: INDICADORES MUNICIPALES TURRIALBA 106
ANEXO 3 : DATOS DE POBLACION TURRIALBA ..................................... 109
ANEXO 4: BIBLIOGRAFIA EMPRESAS: V.G.1.C.S.A - OTRAS EMPRESAS Y COMENTARIOS ................................. 1 1 1
Anexo I
TURRIALBA Y SUS DISTRITOS
A continuacion se presenta una distribucion por provincia sobre la conformacion de 10s Cantones y sus respectivos Distritos, su Area en Km2 y su Poblacion, dichos datos son tornados de el I X Censo Nacional de Poblacion y V de Vivienda con datos suministrados por Estadisticas y Censos a131 de enero del 2001, por ende todos 10s datos de poblacion que se presentan seguidamente son Oficiales, en cuanto at area de cada canton fue obtenida de la Division Territorial Administrativa del aiio 2001.
PROVINCIA DE CARTAGO
CANTONES Y DISTRITOS
Canton Area Km2 Poblacion (*) -
br r ia lba (3- 64
Turrial ba 76.71 - . . . . . - . -
32087 - La Suiza 649.52 9267
Peralta 9.85 565
Santa Cruz 127.40 3420 - Santa Teresita 52.87
-
Pavones 40.94
Tuis 37.56
Tayutic 496.28
Santa Rosa - - . 22.66
Tres Equis
Anexo 2
INDICADORES MUNICIPALES TURRIALBA
POBLACION DE 12 A ~ S Y MAS POR: CONDICION DE ACTIVlDAD
S E G ~ CANTON Y SEX0
POBLACION DE 12 A ~ S Y MAS POR: CONDICION DE ACTIVlDAD
SEGUN: CANTON Y DISTRITO
INDICADORES ECONOMICOS S E G ~ : CANTON Y DISTFUTO
Fuente: Tabulados basicos del INEC
Anexo 3
DATOS DE POBLACION TURRIALBA
L
CANTON TURRIALBA POBLACI~N POR EDAD Y SEX0
Edada 0 a 4 aAos ......
...... 5 a 9 aAos
.... 10 a 14 aAos
... . I 5 a 19 aAos
.... 20 a 24 aAos
.. ..25 a 29 aAos
Masculino 1 Femenino ]Total 31 93 13053 16246
... .30 a 34 a Aos
.... 35 a 39 aAos
.. ..40 a 44 aAos
..45 a 49 aAos
3810 4413 3490 291 8 2454
..50 a 54 afios
..55 a 59 aAos
..60 a 64 aAos
. .65 a 69 aAos
..70 a 74 afios
Fuente: lndicadores Municipales del INEC
2650 2642 2265 I 644
..75 a 79 aAos
. .80 y m&s aAos Total
3435 3983 3373 2875 2550
1311 968 900 733 638
7245 8396 6863 5793 5004
2793 2698 21 83 1597
375 401 34805
5443 5340 4448 324 1
1259 949 883 751 543
2570 1917 1783 1484 I 181
355 425 33705
730 826 6851 0
Anexo 4
BIBLIOGRAF~A EMPRESAS:
B. OTRAS EMPRESAS Y COMENTARIOS:
J GRUPO CAFE BRITT S.A. JDOS PINOS J ABONOS AGRO J CORPORACION L&S.
A. Vargas & Garita lngenieros Consultores Sociedad An6nima (V.G.1.C.S.A)
"Para lograr el desarrollo de una empresa es importante la union y que esa union
sea la misma meta para todosn (V.G.I.C.S.A, 2005).
lnicios
Antes de establecerse con este nombre, la empresa ya daba 10s primeros pasos
con uno de sus fundadores Halmar F. Vargas G. La idea empresarial surgio con la
compra de un telefono celular para un amigo para ser utilizado con una tarjeta
viajera 199, el equipo movil llamo tanto la atencion entre la gente que se empezo
a traer por pedido a precios muy accesibles en relacion a 10s que existian en el
mercado en ese entonces, luego se vendian celulares en su casa de habitacion,
invirtio sus ahorros para comprar telefonos celulares y venderlos a personas con
poder adquisitivo; poco a poco fue dandose a conocer y el producto se
comercializo a todos 10s niveles sociales.
Es en este period0 del ciclo total de vida del producto, donde sufre la etapa de
introduccion. Conforme se observo que el producto se movia, se decidio
establecer un local comercial. La empresa empezo a desarrollarse oficialmente el
13 de enero del afio 2003, donde su creacion fue con el objetivo de vender
celulares al detalle dentro de una poblacion rural, en el centro de la ciudad de
Turrialba, provincia de Cartago, Costa Rica.
En la etapa de crecimiento, este producto empezo a convertirse en una moda de
la comunicacion movil; el mercado comenzaba a conocerlo y 10s clientes
potenciales al observar las ventajas que ofrecia el tener un equipo de estos, lo fue
transformando en una necesidad a su vez, el mercado fue creciendo y requiriendo
mayor demanda.
La empresa toma un giro de crecimiento, gracias a1 entusiasmo emprendedor de
sus fundadores Halmar F. y Roberth Vargas G; se parte de una idea definida, la
cual ha sido satisfacer la necesidad de comunicacion en el mercado local; se
fijaron las metas a corto plazo y se diseiio una estrategia de negocios, la cual
terminaria de alimentar esta idea.
En esta etapa, la mentalidad de sus creadores y de sus miembros: 10s cuales, en
ese entonces, eran 2 vendedores; (donde, en ninguna parte se ha hablado de
ellos) siempre estuvo en crecer, en analizar las oportunidades que daba el
mercado, c6mo se podian explotar, de que recursos disponian. Ellos
recomiendan que al inicio de todo proyecto, exista una union y relacion mutua de
comunicacicSn entre todos 10s miembros, las cuales fortalezcan el desarrollo de
ideas.
Cabe mencionar que para esta etapa de crecimiento, y la cual fue
aproximadamente un aiio despues de su creacion oficial, entre sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), estaban:
Sus Fortalezas (recuerde que esto es a lo intemo de la empresa)
Contar con un pequeiio capital ahorrado
La Union del grupo dueiios y miembros
Objetivo Definido
Buena Relaci6n interpersonal
Conocimientos basicos del manejo del product0
Organizacion
Sus Oportunidades:
Un Mercado que requeria una necesidad de comunicacion
Un nicho de poblacion considerable
Contar con proveedores con tiempos de respuesta rapida
Obtener prestamos 10s cuales se adaptaba a sus capacidades de pago
Sus Debilidades:(a lo interno)
El espacio fisico en el que se ubicaba
Personal Capacitado en repuestos
El miedo a invertir mas mercaderia
Donde debian dirigirse como grupo
Sus Amenazas:
La introduction de empresas con mayor poder economico
El costo tan elevado de 10s celulares (productos caros)
La situacion del momento de la poblacion
El respaldo a un producto nuevo
Las exigencias de 10s clientes
Con esta base crecieron y con ella se analizaron su futuro. Cada uno de estos
factores mencionados anteriormente son parte de un mundo tecnologico, que
pas6 a set parte de una zona comercial rural.
Junto a esta demanda, ademas, aparecen mas comercios oficiales, que ofrecen
celulares, de igual manera que aparecen comerciantes no oficiales, es decir,
revendedores que ofrecen el producto de casa en casa a cuotas muy bajas, con
un margen de ganancia considerable.
Para este entonces, la empresa V.G.1.C.S.A se encontraba en una etapa de
consolidacion la cual requeria de mucha inversion tanto en contratacion de
personal, de capacitacion, ampliacion de local, pago de impuestos, de inventario,
de tecnologia y maquinaria y sobre todo de publicidad para ganar mercado ante la
competencia presentada entre otros gastos mencionados.
Para concretar todo esto, se requirio de un buen plan estrategico que cubriera
estos puntos, necesarios para set competitivos y obtener la confianza de 10s
clientes. Este plan iba enfocado a cumplir las exigencias de 10s clientes, por lo que se recurrio a un poco de apoyo financier0 con personas allegadas y a
concretar fuerzas al respecto.
El plan tomaba en cuenta lo siguiente:
Competencia
Variedad
Organizacion y control
Necesidades
Garantias
Al desarrollarse el plan, este empezo a tener sus efectos, la empresa siguio
creciendo, mostrando cualidades organizativas, sus respaldos en garantia.
Los Clientes se mostraron agradecidos con su nueva etapa. Se fue adquiriendo
mas mercado de personas de zonas cercanas al centro de la poblacion que
llegaban a adquirir el product0 porque fueron recomendados por otros clientes
satisfechos. Esto hizo que se siguiera pensando en el cliente, por tal motivo se
penso que el personal deberia tener inclination por el servicio; es decir, al
personal debe interesarle realizar trabajos relacionados con el servicio en
cuestidn, lo cual se puede medir a traves de las actitudes que se tienen hacia el
servicio, 10s clientes, el trabajo y 10s demas compafieros. Actitudes como
capacidad para socializar, simpatia, amabilidad, cortesia, respeto y voluntad para
seguir las reglas; iniciativa y creatividad.
Con el tiempo, el personal pas6 de ser de dos personas que eran sus fundadores
a nueve personas, incluyendo a1 contador, vendedores, gerentes.
Al crecer la empresa, no dejo de lado el trabajo en equipo, ya que la union es un
punto de fortaleza en una etapa de consolidacion. Muchas de las empresas
rurales se olvidan que las personas que trabajan; de que son capaces de generar
fuerzas provechosas, quienes cuentan con habilidades y destrezas que pueden
utilizar en algunas actividades que agregan valor.
Las personas no pueden pensar que son capaces de ha~er todo; deben wmpartir
las ideas con el resto del grupo, hacer que la gente discuta 10s cambios e
interactuen conforme se desarrollan 10s objetivos.
Entre 10s puntos que se rescatan en 10s trabajos en equipo, estan:
Confianza: punto muy importante para ambas partes (personal-
administracion).
Sinceridad: que se expresen las cosas tal y como son.
Respaldo: que no sientan temor a jefatura.
Mejora continua: que cada dia sea un reto nuevo para lograr objetivos.
Responsabilidad: que la disciplina y el orden esten presentes.
Programacion: que se maneje todo de acuerdo a lo planificado y
transcurrido en las actividades del dia a dia.
Para continuar la empresa con su meta de ser lideres en ese mercado
tecnologico, se realizo un estudio de mercado sobre el entorno que lo rodeaba, es
decir como se manejaban 10s precios de la empresa, quienes eran la competencia
y hacia donde se dirigian.
Por ejemplo, entre 10s factores encontrados para 10s precios, fue que la empresa
no compite en este aspect0 sino en servicio, calidad y garantia; fija 10s precios de
acuerdo con el costo, el cual es variable y esta en funcion del dolar; a esto le
suma un porcentaje de utilidad (confidencial), per0 que es competitivo en el
mercado, y que va de acuerdo con las proyecciones y situaciones actuales
comerciales.
En cuanto a la competencia, que son todas aquellas empresas que brindan el
producto:
El Gallo
lmportadora Monje
Casa Blanca
Locales de Celulares(3)
Vendedores am bulantesl' polacosn(indefinido)
Las tres primeras empresas son reconocidas en todo el pais por su gran
crecimiento en la venta de electrodom6sticos y otras lineas, donde las facilidades
de credit0 son su principal virtud; cuentan con mucha publicidad, promocion y
capital economico.
Los vendedores ambulantes manejan variedad y facilidad de pagos, ya que 10s
cobros son realizados en la propia casa del cliente, segun acuerdo, sin fiador, ni
papeles.
En cuanto a publicidad y promocion, la empresa V.G.1.C.S.A maneja muy poca en
medios locales; su promoci6n esta basada en la fidelidad y satisfaccion del
cliente. En teoria, el mercado de boca a boca es muy efectivo, ya que 10s clientes
leales consiguen atraer nuevos clientes que generaran ganancias. La empresa
procura anexar al producto un valor agregado en servicio, garantia, variedad,
atencion, conocimiento, ubicacion y trato entre otros. Y entendiendo este valor
agregado como ese aporte de mas a la compra que una simple venta.
Mas adelante, una vez consolidada la empresa, se logro que su producto llegara
a una etapa de madurez; la empresa es autosuficiente, en otros terminos, es
capaz de mantenerse con sus propios recursos, generar trabajo y estabilidad.
Contempla analizar las politicas, metas, objetivos fijados al comenzar la empresa
y modernizarlos con ideas nuevas, ver cuanto se ha logrado, cumplido y hacia
donde se quiere llegar a futuro nuevamente.
Esto se hace para seguir creciendo con exito, se debe aprovechar las
oportunidades del entorno, verlas de una forma positiva, tal es el caso de la
competencia la cual obligo a tener que ser mejores, a lograr alianzas estrategicas,
a participar en la satisfaccion del mercado local, etc. Tantas y cada una de las
cosas que hoy en dia la han hecho una empresa con compromiso, calidad,
prestigio y rendimiento.
Este 6xito por tanto, en sus inicios como empresarios, 10s motiva a seguir
adelante en nuevos proyectos, siguiendo 10s mismos pasos logrados en su primer
negocio de celulares.
Ahora esta entrando un nuevo producto de moda, mas de fantasia, llamada
bisuteria, el cual pretende alcanzar metas locales. La idea de seguir un mismo
esquema, ha hecho que esto nueva prueba comercial de sus frutos, ya que hoy
en dia este negocio refleja pasos de gigante; su producto se encuentra en
crecimiento y hay todo un plan de mejora continua que viene desde un principio.
En fin, todos estos relatos son producto de un buen plan de negocios, que si se
tomaran en cuenta en cada uno de 10s inicios de un negocio, ayudaria a mejorar
sus condiciones de introduction, ofreciendo asi a la obtencion de un panorama
mas claro con respecto a lo que le puede esperar al comenzar la vida
em presarial.
Esta empresa maneja 10s siguientes productos
Celulares: Motorola, Nokia, Sonny Ericsson, Samsung, Panasonic. Ademas de
accesorios y repuestos para todo tip0 de celular.
Hoy en dia a pesar de su corta experiencia, paso de ser una microempresa, a
una pequeiia ernpresa, y su rapido crecimiento ha hecho que V.G.1.C.S.A espere
mas: quiere llevar todavia mas lejos esos deseos de emprendedores y creadores
de proyectos a otras partes del pais o fuera de este. Pero antes de hacer esto,
debe estar seguro y satisfecho de su trabajo actual; mostrar que tanto clientes
como trabajadores han cubierto sus exigencias.
No se puede hablar de un maiiana sin antes ordenar la casa, es por esto que hay
estrategias tanto a nivel interno como externo para equilibrar las metas y objetivos
con la situacion actual y posteriormente verlos a futuro.
Futuro
Para eso tiene ya todo un plan que necesitan plasmarlo en ideas y documentarlo
con el fin de llevarlo a cabo. Todo el personal es cansciente sobre que se necesita de el; c6mo implica interiorizar van a participar en el desarrollo y cuales metas se
debe cumplir el equipo para surgir en forma conjunta.
Sus fundadores luchan e investigan formas de crecimiento y analizan las
posibilidades de nuevos negocios sin ver atras, tomando en cuenta las
exigencias de un mercado cada dia mas competitivo en un mundo globalizado
comercialmente.
Fuente:
Ing. Roberth y Yalmar F. Vargas Garita
"Experiencia de la empresa V.G.1.C.S.A"
Una vez obtenido el relato de la empresa en estudio, se mostrara a continuacion
las experiencias vividas por otras empresas a nivel national, como comentarios
de empresarios exitosos a nivel internacional; esto es una forma de obtener
eventos cornparativos que al final daran como resultado la toma de criterios que
se relacionan y diferencian a la hora de hacer crecer una empresa. La
consolidacion a un nivel comercial rural de la empresa Vargas & Garita se inicio
de la misma forma que las grandes empresas: con sueiios, deseos y
perseverancia.
Todos 10s aspectos mencionados y que se mencionaran, serviran para tener un
conocimiento basico de como iniciar un negocio, especialmente cuando son
empresas comerciales rurales y que son de provecho para tener un panorama
mas claro de donde se esta ubicando la empresa y hacia donde quieren ir.
B. Bibliografia Otras Empresas y Relatos Escritos de Empresarios
La siguiente parte son relatos obtenidos de bibliografia de empresas y
empresarios que han logrado desarrollarse exitosamente tanto en el ambito local
como internacional. Esto mostrara una serie de pasos, fuerzas y estrategias
utilizadas por estos y el esfuerzo continuo que hacen por seguir creciendo a pesar
de ser empresas exitosas. Ademas, se complementaran con algunos comentarios
escritos por especialistas sobre el crecimiento empresarial.
Caso 1 :
La receta del exito
AMOR A PRIMERA VlSlTA
Corria el afio de 1969, era su primera visita a Costa Rica y, como sucede con el
amor a primera vista, a Steven Aronson, un muchacho en esa epoca, lo cautivo el
hecho de que estando la guerra de Vietnam en marcha, Costa Rica no tuviera
ejercito. "Entonces pense que esto era muy lindo", dice y asi le surgio la inquietud
de vivir en Costa Rica.
El tiempo siguio su marcha y al terminar la universidad, Aronson comenzo a
trabajar en comercio exterior y posteriormente lo contrato una empresa de cafe.
Tenia un perfil excelente para el negocio, pues ademas de ser profesional en
comercio exterior, hablaba portugues, franc&, espafiol e ingles, y "esos son 10s
idiomas del cafe", como el mismo afirma. A esto se une que le gustaba viajar y fue
asi como comenzo su pasion por el cafe. "Es decir, lo busque", afirma con una
mirada vivaz y su afable sonrisa.
Luego llevo el entrenamiento como catador de cafe en Nueva York y
posteriormente inicio su carrera como comprador de cafe. "Viaje por toda
Latinoamerica durante 6 afios y aterrici! ad... o sea, voluntariamente, per0
aterrici! ad " , comento.
La idea de Cafe Britt surge en 1985. Aronson era exportador (beneficiador) de
cafe, especializado en cafe gourmet. "Cafe de exportacion, es decir cafe de Costa
Rica, pues Costa Rica produce, en algunas partes del pais, unos de 10s mejores
cafes del mundo", explica este estadounidense.
Ahi fue donde vio la oportunidad de mercado, ya que siendo Costa Rica productor
de cafe de primera calidad, no se conseguia en el pais product0 terminado de
primera calidad.
Los aiios han pasado y hoy Britt se ha logrado posicionar como el cafe gourmet
mas conocido de Costa Rica en el mundo.
Acerca del Grupo Cafe Britt S.A.
Grupo Cafe Britt S.A. fue fundado en 1985 como el primer cafe gourmet de Costa
Rica por Steve Aronson. Actualmente cuenta con mas de 390 empleados, una
tostadora, distribuidora y comercializadora de cafe, varias tiendas de souvenirs y
ofrece a nacionales y extranjeros un multimedia "coffee tour", con la historia del
cafe costarricense. La empresa cuenta con una certificacion IS0 9001 y ha
obtenido reconocimiento internacional por la calidad de sus productos y por la
constante innovacion.
Cafe Britt es una empresa cuyas ventas anuales rondan 10s 18 millones de
dolares. El 50% de su production se consume en el extranjero. Es el tercer
exportador de cafe de Costa Rica (segun monto de ventas) y el cuarto productor
(segun kilos producidos). Su receta del exito es una cornbinacion de varios
ingredientes.
En primer lugar, hay que mencionar la innovacion constante, pues esta es parte
de la cultura de la compafiia. Todos 10s afios tratan de superar e innovar en todos
sus productos. "Poco a poco 10s empaques han ido variando, hay nuevos graficos,
el tour cada vez lo hacemos mas sofisticado. Un gran trabajo de la gerencia de la
compafiia es m6s bien frenarme, porque yo ando con nuevas ideas siempre", dice
Aronson mientras sonrie ampliamente.
Actualmente, ademas de cafe, producen granos de cafe cubiertos de chocolate;
empacan macadamia, cubren macadamia con chocolate. El mas reciente
product0 son bolitas de jalea de guayaba cubiertas de chocolate.
Otro de 10s ingredientes determinantes de su exito ha sido su compromiso con la
calidad. "La h i c a forma en que una compaAia como la nuestra puede prosperar
es realmente entregando calidad. No estamos vendiendo por precio, sino por
calidad y estamos vendiendo a un mercado mundial con estandares mundiales.
Aqui no hay misericordia, no hay pobrecitosn, dice energicamente Steven
Aronson.
La calidad esta tambien presente en la excelencia del trabajo, de alli que tomen
como base "que 99% es igual que w o n . Por eso su trabajo esta enfocado hacia
el logro de la totalidad en todo; la meta es 100% en calidad, en servicio, en
atencion al cliente, etc.
Si bien la empresa demanda de sus trabajadores lo mejor, tambien 10s retribuye
por ese esfuerzo, ofreciendoles opciones de crecer dentro de la compaiiia y
estimulando su superacion personal. Por ejemplo, Britt cubre entre el 50% y el
90% de 10s gastos de estudio de su personal, siempre que este sea para beneficio
de un mejor desempefio en su trabajo. Y si de avances en la compaiiia se trata,
basta citar el caso de Angie Chaves, quien se inicio como demostradora en
supermercados y dado su gran deseo de aprender y el buen trabajo que
realizaba, pas6 a ser vendedora de retail. Estudio ingles y, ahora tiene el cargo de
supervisora del restaurante Don Prospero, perteneciente a Britt, ubicado en Santa
Lucia de Heredia.
Otro aspecto que se debe agregar para obtener el resultado exitoso de lo que es
hoy dia Cafe Britt, es la materia prima de primera calidad con que cuenta la
empresa, ya que Costa Rica produce un excelente cafe, donde algunas zonas se
catalogan como las mejores del mundo. El trabajo de Britt esta entonces en
escoger 10s mejores cafes del pais y ponerlos a disposicion del consumidor. Esto
le permite a Britt dar garantia de calidad y, para su respaldo, obtuvieron la
certificaci6n IS0 9001.
El otro ingrediente externo a la empresa, per0 que han sabido aprovechar a la
maravilla, es la marca pais.
Costa Rica tiene una marca pais que tiene valor por si sola; de manera que una
marca de producto o servicio que se asocie con el pais, ya de por si tiene esa
ventaja a su favor. Cafe Britt la ha aprovechado. "Yo tengo la suerte de estar aqui
y esto no tiene nada que ver conmigo", afirma Aronson muy humildemente; per0
lo cierto es que aunque la marca pais no tiene nada que ver con Britt, es evidente
que Steven Aronson vio la gran ventaja competitiva que esto representa, y no en
van0 ha sido uno de sus caballos de batalla para ganar mercado, uniendo Britt
con la experiencia que significa visitar Costa Rica.
Y es que Cafe Britt ha logrado que el turista que llega a Costa Rica, tenga la
gracia de tomar un excelente cafe como parte de la experiencia que significa
visitar el pais. "Esto no era parte de la experiencia del turista antes, porque no
habia buen cafe en el pais. Ahora la gente esta en Costa Rica, en un buen hotel y
quiere un buen cafe, explica el presidente de Cafe Britt.
Es claro que la estrategia de mercadeo de Cafe Britt ha sido ingrediente
fundamental para su consolidacion como empresa. Ante esta pregunta, Aronson
responde: "evidentemente estamos conscientes de la importancia de comunicar,
per0 yo no lo llamo mercadeo, sin0 comunicacion. Nosotros no nos jactamos de
nosotros mismos ni hablamos de 10s demas, nosotros hablamos de lo que
hacemos. Las cosas son transparentes, la gente viene a visitar la planta; ipodria
alguna planta de cafe u otro producto abrir sus puertas y tener 40.000 visitantes al
aiio que van por su planta a cualquier hora del dia? Yo creo que no, no todos
estan tan confiados en lo que hacen", afirma orgullosamente.
Las actividades turisticas de Britt son realmente poco significativas en terminos de
ingresos (5% de 10s ingresos totales), per0 sus aportes a la marca son
invaluables. Ahi esta su gran valor dentro del concept0 total de la empresa.
Mercados segmentados
Hay un factor clave en el exito de Cafe Britt dentro del mercado internacional, es
su estrategia de mercados segmentados. Su logro en mercados tan grandes
como Estados Unidos ha estado sustentado en este aspecto.
Su primera experiencia en ese pais del norte fue con las cadenas Walmart, en
1998. Ahora estan negociando con Super Target, que son supermercados
dirigidos a un public0 meta de alto poder adquisitivo.
"De Walmart aprendi mucho. Aprendimos que para vender un caf6 gourmet desde
Costa Rica, tiene que ser extremadamente bien dirigido hacia ciertos mercados.
Aprendimos c6mo negociar y tambien descubrimos que habia mejores socios
para nosotros", dice Aronson.
Este estadounidense opina que para estar en un mercado como el
norteamericano, las compaiiias deben hacerlo a traves de un canal especializado,
"ahi es donde las empresas tienen la oportunidad. Todavia no hemos dado con el
clavo, per0 en eso estamos", comento el presidente de Britt.
El uso del e-commerce habla de la internacionalizacion de Cafe Britt y su vision
global. Las ventas por Internet representan aproximadamente un 15% del total. El
at70 pasado, las ventas por este canal crecieron un 40%. Tienen ofertas en su
sitio web y envian caf6 a cualquier lugar del mundo, hablando de una logistics de
distribucion muy buena.
"Para estar en un mercado como el norteamericano, las compailias deben hacetlo
a traves de un canal especializado, ahi es donde las empresas tienen la
oportunidad".
Steven Aronson, presidente de Caf4 Britt.
Visi6n a futuro
"Escogi trabajar en cafe gourmet porque ese era el nicho donde habia trabajado,
es decir, ahi estaban mis habilidades. Ademas, yo creo que si vamos a hacer el
esfuerzo de tostar cafe de exportacion, hay que tostar el mejor cafe, pues no es
un punto de diferenciacion decir que estamos haciendo un cafe baratito", comenta
Steven Aronson, a quien la experiencia de tantos aiios en el mundo cafetero le
permite tener una amplia vision de la actividad y de su negocio, el cual no deja de
crecer.
Si bien el aiio pasado en Cafe Britt tenia la idea de entrar al mercado de valores
de Estados Unidos, 10s planes variaron. Seglin comento Pablo Vargas, gerente
general de Britt, este cambio de planes se debe a que 10s mercados de capitales
en ese pais estan muy mal, las plazas se han encarecido, y a raiz de todos 10s
esdndalos suscitados en este pais, estan cambiando mucho las reglas. Por eso,
ahora el mercado costarricense se torna mas atractivo. "Pensamos que podremos
lograr mas a d en Costa Rica con las condiciones actuales de mercado", comenta
Vargas.
Dieciocho aiios han pasado desde que Cafe Britt comenzo a operar. Durante este
periodo, la empresa ha crecido, aprovechando de la mejor manera las
oportunidades que el mercado y la vision de su equipo humano le han
impregnado, de manera que grano por grano pueden hoy recoger una cosecha de
exitos muy significativa, caso de estudio incluso en algunas universidades y
ejemplo indiscutible para 10s emprendedores.
LLEGADA DE NUEVOS SOClOS
Hasta 1998, Steven Aronson fue el iinico dueiio de Cafe Britt, pero la apertura de
nuevos mercados lo llevo a buscar socios. "Cuando firmamos con Sam's
Clubstores (empresa subsidiaria de Walmart -que es un monstruo) fue cuando
vimos la necesidad de buscar socios", expresa.
El proceso de apertura de capital lo hicieron s e g k las reglas norteamericanas y
registraron el proceso en la SEC (Securities and Exchange Comision de Estados
Unidos), usando la figura del PPM (Private Placement Memorandum).
La apertura de la empresa significo una inyeccion de US$3,5 millones de capital.
Las acciones fueron adquiridas por franceses, costarricenses, guatemaltecos,
estadounidenses, entre otros.
En total, son aproximadamente 400 accionistas, de 10s cuales 50 poseen la
mayoria de acciones. Los empleados tambien tienen acciones, porque despues
de un aiio de trabajar para la empresa regalan 100 acciones a cada uno de ellos.
Fuente:
www.caf~britt.com,www.actualidad.co.cr
Caso 2:
La experiencia de la Cooperativa
<<Dos Pinosn en Costa Rica
1947- 1960: Sus inicios
La Cooperativa nace en el marco del movimiento cooperative que promueve la
Seccion de Fomento a cooperativas agricolas e industriales por medio del Banco
Nacional de Costa Rica.
En el umbra1 de la crisis politica que concluyo con la Guerra Civil de 1948 y en un
panorama de desorganizacion de 10s mismos productores de leche, a las cuatro
de la tarde del 26 de agosto de 1947, 25 lecheros acordaron reunirse en la sede
de la CBmara de Agricultura y Agroindustria. En el acta de constitucion (Libro de
Asambleas No 1, 1948) quedo asentada la idea de que la nueva cooperativa
emergio " w n objeto de efectuar la compra, venta y pasteurizacih de leche y
elaboracion de derivados principalmente, mediante la adquisicibn de las
maquinarias y materias primas necesarias al efecto".
Los fundadores de la Cooperativa se plantearon tres objetivos basicos:
Vender la leche a una empresa que, siendo propia, les pagara un precio justo.
Comprar 10s insumos necesarios para sus fincas, tambien en una empresa propia.
Promover el desarrollo industrial y social de Costa Rica.
Una vez superada la Guerra Civil del 48 en Costa Rica, se adquirio la Bodega
Madrigal y se consiguio arrancar una fabrica de concentrados.
En 10s primeros cuatro aiios de operaciones, la Cooperativa produjo solo aliment0
para el ganado del pais, labor que no ha dejado de hacer hasta hoy, mediante
modernos equipos electronicos y materia prima de la mejor calidad para la debida
atenci6n de las vacas productoras de leche.
Ya con 200 asociados, se decidio adquirir el lote en Barrio Lujsn, comprar
maquinaria y construir un edificio propio, con el fin de instalar una planta
procesadora de productos Iscteos.
El sello distintivo fue su nombre "Dos Pinos", que nacio para denominar varios
productos, como el queso y la mantequilla, 10s cuales, con 10s aiios, fueron
colocados en la mesa del costarricense. Fue el seiior Rodolfo Fernandez
Gutierrez, quien hizo la sugerencia del nombre "Dos Pinos" para realzar la idea
cooperativista de la union entre cooperacion y fecundidad.
Aunque la fabrica de concentrados se inauguro un aiio despues de su fundacion,
es en 1952 cuando sale a la venta la primera leche procesada y pasteurizada en
planta de la empresa, asi como la mantequilla. En diciembre de 1953, se oyen por
primera vez 10s engranajes de la primera planta de helados. A partir de esta
fecha, es notable un crecimiento importante de la Cooperativa, al implementarse
en 1955 la primera planta procesadora de leche en polvo, donada por la UNICEF;
la production del chocoleche en 1958; y al establecerse la planta de quesos en
1959.
1961- 1970: Desarrollo de nuevos horizontes
Descuellan en la decada del 60 cuatro hechos importantes: la salida al mercado
de la leche integra Pinito, asi como del rompope. Es significative el aAo 1965, por
cuanto en diciembre de este se empieza la exportacion de mantequilla hacia
distintos paises centroamericanos, con lo cual se establece la primera exportacion
de productos Dos Pinos. Por la misma senda de estos alcances, 10s niAos de
1966 (y tambien 10s adultos, como suele comprobarse) tienen la opcion de
disfrutar 10s famosos helados de paleta: las Cremoletas y Chocoletas. Aiio
productive, fue el anterior, porque tambien se pone a la venta el primer tip0 de
yogurt; se envasa la leche fluida en empaques de carton, y sale al mercado el
queso maduro. Asimismo, se establece en Pavas la nueva planta de
concentrados para ganado y el laboratorio de nutricion animal. Indudablemente,
en 1967 se prepara lo que va a significar un importante estimulo al auge
economico rural: la construccion del Recibo de Leche en San Carlos. Mientras
esto se prepara, 10s guanacastecos ven llegar a sus tierras el primer camion
refrigerado con 10s productos de la Dos Pinos.
1971- 1980: Diversificacidn productiva
A partir de la decada del 70, el desarrollo de la Cooperativa se vuelve imparable.
Es en esta etapa cuando lo que se ha denominado "democracia economica"
parece fructificar, ya que se inicia la recoleccion de la leche en las fincas de 10s
asociados. A partir de 1972 se inicia la produccion de natilla, leche cultivada o
agria, dulce de leche, leche en polvo con cereal Certomy y 10s helados Krunchy
Krisp y Queque Helado. Tambien hay que resaltar como buenas noticias, que se
dieron en esta epoca la produccion del jug0 de naranja, el establecimiento de un
centro de recibo de leche en Tilaran, la activacion de un recibo de leche en
Zarcero, la produccion de leche fluida homogenizada en bolsas de poliettleno, en
envases Pre-Pak de 1.000 cc y la inauguracion oficial en San Carlos de la Planta
de Leche en Polvo.
1981- 1990: lnnovacith consfante
Las buenas noticias continuan en la d b d a del ochenta, como el arranque de la
planta extractora de jugo de naranja, la elaboration de Dip con cebolla francesa y
produccion de Sundae, asi como la venta, en latas, de la leche en polvo
Delactomy y Lactocrema (1980-81). Respecto a su expansion industrial en esta
decada, observamos que la Cooperativa abre otros recibos de leche en la
provincia de Guanacaste en el norte del pais.
En cuanto al proceso de rnodernizacion que va teniendo la Cooperativa, es
importante destacar el inicio de operaciones de la Planta No. 9 (de Tetra Brik), de
envasado aseptico, considerada la primera en su genero en Centroamerica.
Tambien, a este respecto es necesario sefialar la ejecucion de operaciones
modernas, como el envasado de la leche fluida Delactomy, del yogurt liquido,
frecoleches y jugos en Tetra Brik, asi como el empaquetado de leche fluida en
litros, en cajas de carton Tetra Standard, con lo cual se sustituyen las bolsas
plhticas Pre-Pac.
En 1990, se introduce al mercado el queso crema
1991 - 1999: Reconversi6n industrial
En la decada del 90, ocurren conquistas tecnologicas de trascendencia para la
Cooperativa y el pais. En San Carlos, se inaugura la Planta de Quesos mas
grande de Centroamerica, cuyo costo es superior a 10s 400.000.000 de colones y
la Planta de Leche en polvo mas moderna de Latinoamerica, en Ciudad Quesada.
Por otro lado, entra en funcionamiento la maquina de helados mas moderna del
area, que permite producir helados como Chocobigger, Circoleta, Master Cono y
el Mmio. Hay que adjuntar a lo anterior, el lanzamiento de la Linea In Line y la
introduccion posterior de las leches especializadas, asi como la adicion de
probioticos a 10s Yogurts. En 1997, se instala la primera piedra de lo que sera el
Proyecto Coyol, en El Coyol de Alajuela, donde se construirian las nuevas
instalaciones de Dos Pinos.
2000 Expansidn y Modernizaron
En el aAo 2000, la Cooperativa arranca su operacion en la planta del Coyol,
donde logra implementar tres grandes areas de produccion: productos
ultrapasteurizados, productos frescos y helados, todo con la mas moderna
tecnologia y logistica. Apoyado con el Centro de Distribution mas grande del
area, concentrado en una planta que ademas ofrece recibo y proceso de leche
con capacidad para 1 millon de litros de leche diaria, se cuenta con equipo de
lavado y amplios parqueos para la flotilla de vehiculos, taller automotriz, planta de
tratamiento de aguas residuales, todo de primer orden mundial. Esta planta se
inaugur6 oficialmente en el afio 2001 y es el product0 de la tenacidad y del sudor
de generaciones de trabajadores y productores de leche de esta Cooperativa. Es
la culminacion del esfuerzo y del talento de muchos hombres y mujeres que
llevaron a Dos Pinos a ser nombrada a finales del afio 2000 como la Empresa del
Siglo XX. Desde entonces, ha continuado innovando y desarrollando nuevos
productos, entre ellos 10s refrescos caseros Disfruta, en novedosa tecnologia
Tetra Squard, nuevas variedades de yogurt liquido, como Deligurt, nuevos quesos
untables con sabores y quesos rayados, versiones novedosas de helados
premiums, como 10s Deleite y hasta 10s jugos de naranja 100% natural. Este es el
esfuerzo que realiza Dos Pinos para mantenerse como una de las mejores
empresas lacteas de la region.
Hoy en Dia,
Dos Pinos tiene mas de cincuenta afios; cuenta con 1500 asociados que remiten
850.000 kilos de leche por dia; la empresa procesa el 80% de lo que se
industrializa en el pais, elaborando una gama de mas de 300 productos. Las
exportaciones ocupan el 15% de la produccion total de leche, y sus principales
destinos son America Central, Estados Unidos, Panama e lsla de San Andres.
En la actualidad, el productor al tener que cubrir parte del costo total del programa
y al poseer una metodologia de trabajo en funcion de las metas y objetivos
pr0pueStOS en el plan inicial, atiende las recomendsciones en forma directa y
efectiva, logrando con ello resultados en menor tiempo.
El actual programa ha generado un cambio de actitud del productor, al entender
su trabajo; ya no solo funge como el administrador de la finca, sino como el
empresario agro productor, por cuanto participa del planteamiento y futuro
desarrollo de su actividad y de la toma de decisiones parar asegurar un adecuado
resultado al final de cada periodo.
Los desafios futuros del programa de extensidn son:
Lograr la participation del 100% de 10s asociados, en un plazo no mayor de
cinco aiios. Debe recordarse que durante este tiempo, 10s productores gozaran
del subsidio en proporciones diferentes segun sea el tiempo de permanencia.
ldentificar grupos de productores con 10s mejores niveles de eficiencia en sus
sistemas de produccion, que permitan ser modelos para 10s productores vecinos.
Consolidar y actualizar el banco de datos, de manera que permita caracterizar
10s diferentes sistemas de produccion por zona, a traves de la elaboration de
diferentes indices productivos, reproductivos, sanitarios y economicos.
Dotar al empresario productor de una serie de herramientas tecnologicas, que le
faciliten la toma de decisiones, en procura de garantizar 10s mejores resultados en
su empresa.
En terminos generales, las recomendaciones son:
La integration de todos 10s esfuerzos que en materia de investigacion se
realizan en el pais, de manera que se pueda generar la informacion necesaria
para atender las necesidades en 10s diferentes campos del quehacer lecher0
nacional.
Consolidar un aporte econ6mico de parte de 10s sectores involucrados, de
manera que se puedan establecer 10s procesos de investigacion y validacion
necesarios.
Establecer de manera inmediata convenios de cooperacion, con paises que
puedan ayudarnos en el proceso de produccion a bajo costo.
Continuar con la capacitacion a 10s tecnicos nacionales en las diferentes areas
de la produccion de leche, de manera que se pueda ofrecer la mejor tecnologia de
acuerdo con las necesidades.
LOGROS OBTENIDOS:
Primera industria nacional en ventas
Procesa el 85% de la leche industrializada del pais
Percibida como una empresa de orgullo nacional
Principal proveedora de insumos al sector Lechero y Engorde
Una de las empresas de mejor clima laboral
Declarada en Costa Rica como la Empresa del Siglo 20
Premio al mejor exportador del pais.(Aiio 2004)
Una de las empresas mas destacadas en produccion de lacteos a nivel
latinoamericano, segun Revista Alimenticia, la cual la denomin6 "El
pequeiio Gigante Centroamericano".
Fuentes:
www.dospinos.com, www.vicr. netldpbia. htm, www.iica.ora. uvIb05-8. htm
Caso 3:
ABONOS AGRO
En 1943, inicio operaciones la primera gran empresa que fundaria don Josep
Pujol: Abonos Agro, una empresa que mejoraria sustancialmente la realidad
agricola de Costa Rica. La respuesta de 10s campesinos fue inmediata, el negocio
empezo a crecer y en 1945 abrieron el primer almacen donde se fabricaba y se
vendia el abono.
En el transcurso del aiio 1946, 10s clientes que visitaban el almahn de Abonos
Agro, empezaron a solicitar materiales para la construccion, con lo que en un
principio fue interpretado como una posibilidad para brindar un mejor servicio, sin
embargo result6 ser lo que conforme el paso de 10s aiios convertiria al Grupo
Pujol-Marti en el mas importante en el sector de la construccion de Costa Rica.
Actualmente Abonos Agro es la empresa comercializadora del Grupo con dos
puntos de venta al detalle y seis puntos para expendio de productos a 10s
distribuidores de la red comercial del pais.
1957 Transitaria: Transitaria Sociedad Anonima, es una agencia aduanera
fundada en 1957, no solo con la mision de brindar 10s tramites y servicios de
nacionalizacion de las mercancias ingresadas al pais por Abonos Agro, sino
tambien para convertirse en empresa asesora en materia de clasificacion de
mercancias, c6lculos de impuestos, asuntos fiscales aduaneros y tributarios y
otros similares, al servicio de todas las empresas y empresarios del pais.
1962, Laminadora Costarricense: Fundada en 1962, con el proposito de producir
barras o varillas de acero para refuerzo del concreto en las construcciones.
1969, Tubotico: Empresa dedicada a la fabricacion de perfiles industriales y
perfiles estructurales de acero para la construccion de todo tip0 de estructuras,
muebles industriales, verjas. Tambih produce tubos de seccion circular cuadrada
y rectangular para multiples usos en la industria y la construccion
A mediados de 10s setenta, don Josep Pujol decide vender la fabrica de abonos
para concentrarse exclusivamente en el negocio de la construccion.
1971, Galvatica: Fue fundada en Costa Rica en 1971. Esta empresa nacio como
respuesta a la necesidad de suplir al mercado laminas de acero para techos.
Actualmente, Galvatica es uno de 10s principales productores de laminas de acero
galvanizado en el area centroamericana y el Caribe.
1974, Trefileria: Inicio su production en 1974, en Colima de TibBs. Esta fabrica
surgio para facilitar el suministro de una variedad importante de productos
auxiliares derivados del acero, para la industria y la construcci6n, en el mercado
national. Actualmente es una de las mas importantes del area de Centro America.
1976, Durpanel: Ante el crecimiento de la escasez de madera y la necesidad de
proteger 10s bosques naturales se establece esta nueva industria costarricense en
el aiio 1976, como una respuesta a las necesidades del momento. Con una
novedosa tecnologia y maquinaria de origen aleman, aprovechando parte de la
materia prima derivada del proceso productivo de su empresa hermana.
1987, Plywood Costarricense S.A: En general la decada de 10s 80's fue una epoca
dificil para Costa Rica en el aspect0 economico y social. Alrededor del aiio 1982
se rompe con la estabilidad economica; y obligadamente en el pais entra en un
proceso de devaluacion de la moneda con respecto al dolar. Es asi como el pais
comienza a prepararse para el proceso de apertura a la globalization, el cual
vendria pronto. De este femomeno, tampoco escapan otros paises de America
Latina, tal es el caso de Mexico, entre otros.
Don Josep continuo al mando de todas las empresas hasta 1987, cuando por
motivos de salud delega la presidencia del Grupo en su hija Juli Pujol Arnau.
1994, Euro perfiles: La busqueda de nuevas oportunidades en el ambito de la
construction, conduce a la dirigencia del Grupo Pujol Marti hacia la decision de
formar una nueva empresa que se dedicara al negocio de instalacion y fabricacion
de puertas y ventanas de P.V.C., tecnologia hasta ese momento desarrollada en
Europa con mas de cuarenta aAos de trayectoria. Es asi como inicia operaciones
Euro perfiles, en el aiio 1994, cuyos sistemas de puertas y ventanas fueron
teniendo cada vez mayor aceptacion, especialmente en viviendas y edificios de
calidad, no solo en Costa Rica, sin0 en todos 10s mercados del mundo
desarrollado y en proceso de desarrollo.
1999, Euro America
En noviembre de 1999, Euro America, con equipos y maquinaria alemanas de
ultima tecnologia y unica en su g6nero en el area de Centroamerica, inicia su
proceso de rutinas de pruebas de produccion. Euro America , la primera fabrica
construida en el complejo industrial Josep Pujol Marti; se dedica a la fabricacion
de laminas de fibroyeso, llamadas JPM Gypson Fiber Board para la construccion
de cielos y paredes livianos.
2000, SEY: CompaAia Suizo-EspaAola de Yesos y Morteros S.A. Inicio
operaciones en Noviembre de 2000, produciendo morteros a base de carbonato
de calcio, pasta tip0 "joint compound", ademas de otros materiales
cornplementarios para 10s sistemas constructivos livianos JPM. Tambien produce
morteros y productos a base de cement0 para la industria de la construccion.
En marzo del 2002, se inicia una nueva era con la inauguracion oficial del
complejo industrial Josep Pujol-Marti en el area de puerto Caldera, zona de
pacifico central en Costa Rica, el cual alberga las nuevas plantas de produccion
de Tubotico, Galvatica y Trefileria, las cuales se construyeron con el objetivo de
aumentar la capacidad productiva y a la vez actualizar su tecnologia.
Laminadora Costarricense. Ante la necesidad de aumentar su volumen de
produccion, no solo para consumo local sino que tambien para exportacion, se
construye la nueva planta de produccion de varillas o barras de acero para
construccion, que tambien tiene capacidad para producir alambron, platinas, vigas
de acero, angulares y varilla cuadarada. En la actualidad, es una moderna fabrica
cuyas instalaciones se ubican en la Rita de Guapiles, provincia de Lim6n. El
transit0 de sus materias primas y product0 de exportacion principalmente se
traslada por el puerto de Moin en la Zona Atlantica de Costa Rica.
Presencia:
Principal grupo economico privado de Costa Rica e importador privado y solido
exportador de Costa Rica.
Actividades:
Actividades en orden de importancia:
lndustria de la construccibn:
Trayectoria y experiencia:
56 aios operando en el sector del acero y 40 aios en el sector de la construccion
Lider en sector del acero:
Lider en fabricacion y ventas de productos de acero para la construccion civil en
Costa Rica
Productos de acero:
Productor y distribuidor de varilla o barras de acero para refuerzo de concrete,
tuberia industrial y galvanizada, perfiles estructurales y tubos EMT, laminas de
hierro para techo, laminas en caliente y frio para la industria y productos
trefilados.
Productos de ferreteria:
Uno de 10s principales importadores de productos de ferreteria y productores de
productos trefilados para venta en ferreterias (alambre galvanizado, clavos,
alambre para uso agricola, etc.)
Productos de fibroyeso:
Fabricacion y comercializacion de laminas de fibro yeso J. P. M. para uso en
construccion de sistemas livianos de cielos y paredes.
Productos de madera:
Solido posicionamiento en el sector de la madera laminada en Costa Rica con una
mezcla de madera contrachapada ( Plywood ), laminas de M. D. F. ( midium
density fiberboard ) y fabricacion y venta de laminas hechas a base de particulas
de madera aglomerada ( particle board )
Sector Hoteleria:
Si bien la division de hoteleria es un emprendimiento incipiente y menor dentro del
Grupo Pujol, representa una actividad diferente dentro de un sector de gran
crecimiento.
Inversi6n en Costa Rlca:
El grupo Pujol esta realizando inversiones con el proposito de incrementar la
capacidad productiva y de comercializacion para asi aumentar su cuota de
mercado en Costa Rica y en el resto de 10s paises de Centroamerica y el Caribe.
1943, inicio operaciones la primera gran empresa que fundaria don Josep Pujol:
Abonos Agro, una empresa que mejoraria sustancialmente la realidad agricola de
Costa Rica. La respuesta de 10s campesinos fue inmediata, el negocio empezo a
crecer y en 1945 abrieron el primer almadn donde se fabricaba y se vendia el
abono.
En el transcurso del aiio 1946, 10s clientes que visitaban el almadn de Abonos
Agro, empezaron a solicitar materiales para la construccion, con lo que en un
principio fue interpretado como una posibilidad para brindar un mejor servicio; ha
resultado ser lo que conforme el paso de 10s aiios convertiria al Grupo Pujol-Marti
el mas importante en el sector de la construccion de Costa Rica. Actualmente
Abonos Agro es la empresa comercializadora del Grupo con dos puntos de venta
al detalle y seis puntos para expendio de productos a 10s distribuidores de la red
comercial del pais.
Fuente:
Caso 4:
Nuestra Historia
"Una visi6n al Futuro con 60 aAos de experiencia"
Hacia fines de 1939, dos hombres visionarios decidieron formar una sociedad,
que jamas imaginaron llegaria a ser uno de 10s mas grandes consorcios privados
en Costa Rica; se trata de don Manuel Lachner Chach, y don Alvaro Saenz
Espinach.
Amigos inseparables, quienes decidieron formar la sociedad con la energia y
dinamismo caracteristico de esos grandes hombres, que visiblemente
contrastaban con la Costa Rica de aquellas epocas.
Don Manuel, centrado y calculador; don Alvaro, dinamico y emprendedor; per0
fueron sus caracteristicas en comun lo que les dio el exito; ambos tenian la virtud
de ser buenos conocedores del mundo que 10s rodeaba, con una clara vision del
futuro; rectos de caracter, per0 flexibles de pensamiento; podian ser grandes
sofiadores, con 10s pies siempre sobre la tierra; facilmente especulaban sobre el
futuro sin perder de vista su propio presente.
Lachner y Saenz, como se llamo la sociedad, tenia por intention la representacion
de casas extranjeras, iniciando con 10s vehiculos Chevrolet (General Motors) para
Costa Rica, de 10s cuales todavia se pueden ver algunos en las calles. Tambien
se importaban chasises Chevrolet para luego construir sobre ellos, las famosas
"cazadoras".
Recien formada la sociedad, esta diversific6 sus operaciones al conseguir, el
primer0 de Diciembre de 1939, un contrato con la firma FIRESTONE TIRE &
RUBBER EXPORT COMPANY, de Ohio, E.U.A., para la importacion y distribucion
de llantas y productos de esa prestigiosa marca. En Octubre de 1940, alquilaron
su primer local comercial al Sr. Augusto Colombari; un pequefio establecimiento
en la calle 6, entre avenidas 3 y 5 en San Jose.. . . .
Durante 10s primeros aiios de la Sociedad, el mundo estaba convulsionado por la
Segunda Guerra Mundial. Aunque Costa Rica no participo en ella, si sufrio sus
embates al ver disminuidas las condiciones de vida del costarricense. La
importacion de bienes de consumo se redujo al maximo, ya que la produccion de
10s grandes paises estaba concentrada en la Guerra.
Las importaciones de vehiculos Chevrolet y productos Firestone se redujeron,
per0 a1 final de la guerra, Lachner y Saenz pudo aumentar sus importaciones,
para satisfacer asi con mejores productos y servicios, las necesidades de un
publico que por varios afios se vio restringido en sus expectativas.
A mediados de 10s afios cincuenta, se introdujo la irnportacion de vehiculos
europeos de las prestigiosas marcas SAAB (Suecia) y OPEL (Alemania), asi
como camiones BEDFORD (Inglaterra), firmas en las cuales General Motors tenia
gran participacion, ofreciendo asi, otras alternativas al exigente publico
costarricense.
La rapida expansi6n obligo a la empresa a trasladarse de local, hacia un nuevo
construido en Barrio Mexico, en donde actualmente estan las instalaciones de
Repuestos y Taller de Servicio.
En un principio, 10s autos se ensamblaban en su mayoria en 10s talleres de la
empresa en Barrio Mexico, generando gran cantidad de mano de obra
especializada. De vez en cuando se equipaba algun vehiculo para ambulancia o
para carroza funebre, utilizando aquellas impresionantes camionetas Chevrolet
"Apache" y 10s gigantescos Cadillac.
La decada de 10s setentas, viene a ser el periodo de mayor expansion de la
Corporacion L&S S.A.; las compafiias afiliadas crecen, provocando nuevas
diversificaciones. Se inicia la irnportacion de productos lubricantes PENNZOIL; y
su crecimiento fue tan rapido que se tuvo la necesidad de crear otra compaiiia
dedicada exclusivamente a esa linea, dando origen a LUBRICANTES L&S S.A.
Actualmente, cuenta con su propio local en Calle Blancos, representando marcas
de prestigio como PENNZOIL, CONOCO, KUMHO y AC DELCO.
En un periodo relativamente corto, DlSTRlBUlDORES LACHNER Y SAENZ
obtiene la concesion de la marca ISUZU, obligando a la empresa a ampliar sus
talleres y Departamento de Repuestos. Tambien se inicia la distribucion de
motores marinos YAMAHA.
Al congestionarse la ciudad, la CORPORACI~N L&S, como se empezo a conocer
desde 1971, siente la necesidad de abrir las puertas de MOTORAMA L&S, una
cadena de tiendas encargadas de llevar 10s repuestos y accesorios de Lachner y
Saenz a todo el pais.
Con el paso del tiempo esta empresa se transform6 en lo que hoy conocemos
como la Division de Repuestos, ubicada en Barrio Mexico, en donde se puede
encontrar repuestos para las marcas distribuidas por L&S, asi como 10s motores
marinos Yamaha. Hoy en dia esta division cuenta con cuatro sucursales ubicadas
en: Alajuela, Centro Comercial del Sur, Ciudad Quesada y Liberia.
A finales de 1991, se obtiene la representacion de Hyundai Motor Company de
Korea. El departamento de ventas de Hyundai inicia sus operaciones en La
Uruca, teniendo que moverse, a las instalaciones que ocupa actualmente en el
Paseo Colon.
En el mes de marzo 1994, se fusionan todas las empresas de la Corporacion L&S
en una sola compaiiia llamada Lachner & Saenz Sociedad Anonima, que hoy dia
esta dividida en dos grandes divisiones, Division de Vehiculos: Chevrolet, Isuzu,
Hyundai y Yamaha Marino, junto con sus departamentos de Vehiculos Usados,
Repuestos y Talleres de Servicio. La Division de Productos Automotrices:
Pennzoil, Conoco, Baterias A/C Delco, llantas Kum ho.
DE LA EXPERIENCIA ... HAClA EL FUTURO ...
Remontandonos medio siglo atras, vemos las huellas que dejamos a nuestro
paso. Vemos claramente 10s resultados de una buena labor, que servira de
estimulo y aliento para las nuevas generaciones que en el futuro formaran parte
de nuestra gran familia. Medio siglo de trabajo.
DE LA EXPERIENCIA ... HAClA EL FUTURO ...
Remontandonos medio siglo atras, vemos las huellas que dejamos a nuestro
paso. Vemos claramente 10s resultados de una buena labor, que servira de
estimulo y aliento para las nuevas generaciones que en el futuro formaran parte
de nuestra gran familia. Medio siglo de trabajo incansable, nos dice que nuestra
proyeccion al futuro sera mejor, ya que hemos logrado la perfecta cornbinacion de
experiencia, vision, cautela y ambicion, para poder predecir, de alguna forma,
nuestra misma capacidad para emprender mas y mejores proyectos.
Nuestra madurez en la experiencia y juventud de espiritu nos dice que no
debemos conformarnos, menos estancarnos. Debemos luchar por engrandecer
nuestras empresas, y con ellas a nuestra gente, que en ultima instancia, es lo
mas valioso con que contamos.
www.lys.co.cr
Fuente:
www. Ivs.co.cr
Comentario 1 :
"Saber planear es una habilidad estrechamente ligada con el exito. lmplica haber
tomado la decision de llegar a una meta y tener la suficiente vision para identificar
10s pasos a seguir y 10s obstaculos a sortear para alcanzar dicha meta.
Planear es el primer paso hacia la calidad. El mejoramiento continuo comienza
con planear lo que hay que hacer, para despues hacer lo planeado, verificar 10s
resultados y actuar de acuerdo con dicha verificacion, introduciendo en el proceso
las mejoras necesarias; con lo que da comienzo un nuevo proceso de planeacion
para que el mejoramiento sea continuo".
Fuente:
De la PeAa, 1ng.R
Alcaraz, R. Libro: "El em~rendedor de Oxito"
Comentario 2: Upstart Publishing Company, Inc.
"En 1977, inicie mi propio pequefio negocio, Upstart Publishing Company, Inc.
(empresa dedicada a la publicacion)." Fue un arranque muy comun:
subcapitalizado, inseguro en cuanto a mercados, productos y precios, en situacion
critica durante 10s prirneros afios. Lo unico que lamento es no haberme
embarcado mucho antes en esta empresa.
La supervivencia de Upstart tambien es singular. Casi todos 10s negocios
pequefios tienen exito, siempre y cuando sus propietarios Sean decididos y
tenaces y esten dispuestos a tomar el control de las variables que se pueden
controlar. Los cambios en 10s mercados, la competencia, 10s productos y las
preferencias de 10s clientes son inevitables. Las pequefias empresas capaces de
adaptarse a esos cambios, gracias a la prevision y cuidadosa planificacion por
parte de su propietario, tendran utilidades. Aquellas que se vuelven rigidas no
conseg uiran sobrevivir.
Un propietario de empresa que no planifica, hace planes para fracasar. Yo creo
en esta afirmacion y he advertido, una y otra vez, que 10s propietarios de
pequefios negocios que se toman el tiempo para pensar a fondo sus estrategias,
usan la informacion para equilibrar su entusiasmo y son lo suficientemente
inteligentes para reconocer sus propias limitaciones, por lo cual no fracasan. Un
plan formal de negocios, por escrito, es una gran herramienta para controlar una
empresa y mantener su orientacion, aunque tambien he visto negocios de gran
exito donde el propietario guarda el plan en su mente.
Sin embargo, puesto que ninguno de nosotros es inmortal, este riesgo es
innecesario. Los empresarios enfrentan abundantes riesgos tal como estan las
cosas y no vale la pena hacer la lista mas grande. Un plan de negocios por
escrito ayuda de tantas maneras que el tiempo y esfuerzo dedicados a escribirlo y
actualizarlo son insignificantes en comparacion con 10s beneficios que reporta.
Emplear de seis meses a un afio antes de hacer una de las mayores inversiones
(tanto financiera como personal) le dara tiempo para modificar sus ideas iniciales,
adquirir las habilidades y la informacion necesarias para que su negocio destaque
entre lo ordinario, y asegurar su exito.
Los errores potencialmente desastrosos de direccion, como la subcapitalizacion,
el flujo de efectivo negativo, las malas decisiones de contratacion y la eleccion de
una ubicacion equivocada se pueden, y se deben evitar.
Por ejemplo, en una encuesta de la Small Business Administration
(Administracion para la Pequeila Empresa) de Estados Unidos, la respuesta mas
comun a la pregunta " ~ P o r que eligio usted esta ubicacion?", fue: "Habia un local
desocupado". Puesto que la ubicacion es fundamental para el exito o fracas0 de
casi todos 10s negocios de venta al por menor o de hosteleria, no es raro que
tantos propietarios de empresas pequeiias se vean en dificultades.
Tome su tiempo. Si puede hacerlo, trabaje para alguien mas por una temporada
para aprender 10s pormenores de su tipo de negocio. Tome cursos para mejorar
sus habilidades gerenciales. Lleve un cuaderno de notas con ideas acerca de las
ventajas de sus productos, 10s mercados a 10s que planea dar servicio, la
competencia y cualquier otro tipo de informacion que pudiera proporcionarle una
ventaja competitiva. Anote ideas acerca de c6mo servir a su nuevo patron (es
decir, sus clientes) mejor que todos 10s demas. LQue clase de precios va a fijar?
cQu6 nivel de servicio posterior a la venta seria razonable para su negocio?
Y, lo mas importante de todo, asegurese de que el cumplimiento de las demandas
que impone la propiedad de un negocio sea congruente con sus otros objetivos en
la vida. Un negocio pequeilo puede hacerlo rim, per0 quiza no valga la pena la
dedicacion que una meta asi exige. Tiene que equilibrar sus metas personales y
de negocios, pues, de lo contrario, no alcanzara ninguna de ellas.
Buena suerte con su empresa. Espero que para usted ser propietario de un
negocio resulte tan emocionante y pleno de recompensas como lo ha sido para
mi.
Fuente:
David H. Bangs, Jr.
Portsmouth, New Hampshire
Libro: "Como arrancar tu orooio neaocio".
Comentario 3: Benetton
LAS IDEAS QUE CONDUCEN A LOS HECHOS
"A menudo, me preguntan que se siente cuando se consigue triunfar como
empresario. Y se maravillan, tambien a menudo, al escuchar mi respuesta, que
es inevitablemente la misma: aun no creo que haya conseguido triunfar. Al
contrario, pienso que me queda mucho por hacer todavia".
Creo que la creacion de una empresa se puede considerar como un viaje en el
que, tras cada Ilegada, se emprende una nueva partida. Tras cada logro, surge
una nueva idea de desarrollo.
Asi, por ejemplo, la aventura empresarial Benetton comenzo hace casi treinta
arios aya en Treviso, una pequeria ciudad italiana, a pocos kilometros de Venecia.
Mis hermanos, Giuliana, Gilberto, Carlo y yo comenzamos contemplando la
realidad del mercado, observando todo lo que teniamos cerca.
Lo hicimos renunciando a las convenciones y a 10s lugares comunes, para apostar
por un sector, el textil, que en muchos paises europeos se juzgaba ya maduro.
En este itinerario nuestro, que ha llevado a Benetton a convertirse en una de las
marcas mas conocidas, esta la gran tradicion de Venecia, la Republics marinera;
la exploration de mercados diversos, el intercambio de mercancias y de ideas, el
deseo de echarse a la mar a la busqueda de lo nuevo.
Y ha sido precisamente la busqueda de lo nuevo, lo que ha constituido, desde 10s
primeros pasos, las sefias de identidad de nuestra empresa, el caracter
dominante de la cultura empresarial de Benetton. De hecho, la innovacion no ha
quedado limitada a un solo sector de actividad, sino que, de acuerdo con la
filosofia basics, se ha transplantado a todas las actividades empresariales
mediante un discurrir en paralelo: de 10s procesos de production a la
investigation estilistica, de la organizaci6n de la distribucion a las redes
comerciales.
Nos hemos puesto como meta, desde el principio, la superacibn del concepto de
producto, orientandonos hacia una oferta total que comprendia tambien todos 10s
elementos de la relacion con el consumidor y, sobre todo, aquellos factores
inmateriales, a menudo infravalorados y relegados a1 exterior, como son el estilo
de 10s jefes, la imagen, la presentacion del producto en el punto de venta.
Por otra parte, ahora mas que nunca es importante conseguir superar la vision
tradicional del mundo de la oferta, especialmente para una empresa nueva que se
enfrenta cada dia con el mercado de muchos paises diferentes. Hay que evitar
ser "un mundo aparte", reflejando, tanto en el producto como en el lenguaje
comunicativo, el mundo actual, su debate, sus colores.
Otro factor prioritario para el desarrollo de una actividad empresarial naciente es,
en mi opinion, la necesidad de colaboracion, entendida como participacibn activa
y paritaria en la realizacion de una idea, de un proyecto. El sistema Benetton esta
basado profundamente en el concepto de "partnership"; tanto 10s representantes
como 10s proveedores, el gerente como 10s colaboradores, tienen plena
autonomia de acci6n para formular propuestas de desarrollo.
Mi opinion es que hay que mirar hacia delante, sin detenerse en 10s resultados
conseguidos, con el empeiio y la voluntad del que comienza una actividad nueva.
Bllsqueda de lo nuevo, capacidad de dar forma concreta a las ideas y no
detenerse en 10s resultados conseguidos, colaboracion a todos 10s niveles: creo
que treinta aiios de trabajo y esfuerzo de nuestro grupo se pueden resumir en
estos valores. Ademas, con una implicacion continua en el mercado y una
atencion tambien constante a 61, a fin de aprovechar las oportunidades que se
presenten.
Esta es nuestra formula, que espero pueda ser de alguna utilidad a quien desee
iniciar una actividad empresarial. Es verdad que estamos viviendo una situacion
economics dificil, per0 creo que las ideas verdaderamente originales -que no son
nada por s i mismas, sin0 enfrentadas a las condiciones reales del mercado-,
podran seguir triunfando.
Fuente:
Luciano Benetton
Presidente del Grupo Benetton
Bermejo, Rubio y de la Vega. Libro: "La creaci6n de la empresa ~rouia"
Ya obtenido estos relatos, se pueden tomar criterios basados en hechos
concretos sobre estas empresas y empresarios tan reconocidos a nivel nacional e
internacional; d m o se puede llegar a crecer como empresario, utilizando una
serie de estrategias, planes y, sobre todo, mucha dedication, que comparados
con la experiencia vivida por la empresa rural Vargas & Garita, fortalecen las
ideas para compararlas y concluir aspectos importantes a la hora de tomar
decisiones en nuestras vidas como emprendedores. Y para lograr una mejor
comprension de lo deducido en la investigacion. se utilizara la metodologia de
trabajo en el siguiente capitulo.
