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UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COORDINACION DE POSTGRADO IV MAESTRIA DE ADMINISTRACION FINANCIERA BARQUISIMETO - ESTADO LARA ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GERENTES DE EMPRESAS DE SEGUROS, EN BARQUISIMETO, EDO. LARA: UN ENFOQUE BASADO EN LA TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Título de Magister en Administración Financiera Autor: Beatriz Ravelli Uzcátegui Tutor: Edgar Pernalete García BARQUISIMETO, JULIO DE 1997
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UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
COORDINACION DE POSTGRADO IV MAESTRIA DE ADMINISTRACION FINANCIERA
BARQUISIMETO - ESTADO LARA
ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GERENTES DE EMPRESAS DE SEGUROS, EN BARQUISIMETO, EDO. LARA: UN ENFOQUE BASADO EN LA TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY-BLANCHARD
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Título de Magister en Administración Financiera
Autor: Beatriz Ravelli Uzcátegui Tutor: Edgar Pernalete García
BARQUISIMETO, JULIO DE 1997
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I N D I C E G E N E R A L
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DEDICATORIA................................................................. iii RECONOCIMIENTO........................................................... iv LISTA DE CUADROS......................................................... vii LISTA DE GRAFICOS........................................................ viii RESUMEN....................................................................... ix
INTRODUCCION................................................................ 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema............................. 3 Justificación de la Investigación...................... 9 Objetivos...................................................... 11 General............. ............................................ 11 Específicos................................................... 11 Alcances y Limitaciones................................. 12
II MARCO TEORICO 14
Antecedentes de la Investigación.................. 14 Bas es Teóricas............................................ 24 Sistema de Variables.................................... 65
III MARCO METODOLOGICO 67 Población ........................................... 67 Muestra.............................................. 67 Naturaleza del Estudio......................... 67 Instrumento.......................................... 68 Técnica de recolección de Datos........... 71 Procedimiento...................................... 72 Técnicas de Análisis............................ 73
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p p
CAPITULO IV RESULTADOS 74
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 92
Conclusiones................................................ 92
Recomendaciones......................................... 95
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 98
ANEXOS 100
A Instrumento aplicado......................................... 101
B Base de datos.................................................. 109
C Lista de empresas aseguradoras....................... 111
LISTA DE CUADROS
CUADRO p p
1 Operacionalización de la variable................. 66
2 Distribución de ítemes por aspectos evaluados en el instrumento.......................................... 69
3 Relación entre las alternativas de respuestas y los estilos de liderazgo.............................. 69
4 Registro general de frecuencias y valores por- centuales para el total de respuestas dadas- por los gerentes en cada item del instrumento. 86
5 Valores promedio alcanzados por estilo de li- derazgo....................................................... 87
iv
6 Valores porcentuales correspondientes al esti- lo de liderazgo asumido por los gerentes, en cuanto a las estrategias de control................. 88
7 Valores porcentuales correspondientes al esti- lo de liderazgo asumido por los gerentes, en cuanto a la aplicación de estrategias para el logro............................................................. 89
8 Valores porcentuales correspondientes al esti- lo de liderazgo asumido por los gerentes, en cuanto a la innovación organizacional.............. 90
9 Valores porcentuales correspondientes al esti- lo de liderazgo asumido por los gerentes, en relación al desempeño de subordinados........... 91
LISTA DE GRAFICOS
GRÁFICO p p
1 Cuadrícula administrativa......................... 44
2 Los cuatro estilos básicos de liderazgo......... 49
3 Niveles de desarrollo de los subordinados...... 57
4 Modelo de liderazgo situacional...................... 61
5 Control de personal subalterno....................... 74
6 Control de tensiones en los subalternos.......... 75
7 Antagonismo entre los miembros del personal subalterno..................................................... 76
8 Procedimientos utilizados por los subalternos para lograr sus objetivos................................ 77
v
9 Aplicación de diversas estrategias para desa- rrollar nuevos mercados................................ 78
10 Despreocupación de los empleados por sus metas........................................................... 79
11 Cambios en la estructura organizacional........ 80
12 Estrategias innovadoras para enfrentar la apa- tía de los productores..................................... 81
13 Responsabilidad y nivel de eficiencia del perso- nal subalterno................................................ 82
14 Descontento en los clientes por reparaciones efectuadas a vehículos ................................. 83
15 Fallas de inspección y peritaje en el avalúo de siniestros automotrices.................................... 84
16 Quejas de clientes por poca atención recibida.... 85
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UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
COORDINACION DE POSTGRADO IV MAESTRIA DE ADMINISTRACION FINANCIERA
BARQUISIMETO - ESTADO LARA
ESTILOS DE LIDERAZGO EN EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS GERENTES DE EMPRESAS DE SEGUROS, EN BARQUISIMETO, EDO. LARA: UN ENFOQUE BASADO EN LA TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY-BLANCHARD
Autor: Beatriz Ravelli Uzcátegui Tutor: Edgar Pernalete García Año: 1997
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo general determinar los estilos de liderazgo en el desempeño organizacional de los gerentes de empresas de seguros, que operan en Barquisimeto, Edo. Lara, según el enfoque de la teoría situacional de Hersey-Blanchard. El diseño de la investigación es de carácter descriptivo, puesto que se desarrolló con base en la información obtenida de los gerentes encuestados y de las fuentes bibliográficas especializadas sobre la temática objeto de la investigación. El estudio fue realizado sobre una muestra de veinticinco gerentes de compañías de seguros. La información fue recolectada mediante la aplicación de un cuestionario que consta de 12 ítemes, en versión adaptada del modelo original elaborado por Hersey-Blanchard para identificar estilos de liderazgo. El instrumento incluyó 12 ítemes para determinar estilos de liderazgo en cuanto a las estrategias de control; estrategias para el logro, Innovación organizacional y desempeño de subalternos. Los resultados obtenidos fueron procesados mediante un paquete estadístico computarizado, determinándose la frecuencia absoluta, relativa y sus porcentajes correspondientes, los cuales fueron ilustrados con gráficas de barras para facilitar su posterior interpretación cualitativa y cuantitativa. Las conclusiones del estudio revelaron que con intensidad decreciente los estilos de liderazgo participativo, persuasivo y directivo, son los más utilizados por los gerentes de las compañías de seguros; recomendándose en consecuencia, una mayor atención y una mejor preparación de los gerentes, para que utilicen un estilo de liderazgo que les permita delegar funciones y responsabilidades en sus subalternos, cuando existan las condiciones adecuadas para ello.
vii
I N T R O D U C C I O N
El manejo de toda organización amerita la presencia de una o varias
personas capaces de dirigir la obtención de las metas trazadas. De allí
surge la necesidad de un líder como el guía que orientará y logrará aunar
los esfuerzos del grupo para alcanzar sus objetivos.
A través de los años y a medida que avanzaron los estudios de la
conducta laboral y organizacional, se han desarrollado diversas teorías
acerca del manejo del personal en las empresas, así como de los
atributos que hacen a un líder. Dentro de este grupo de teorías, las
teorías situacionales tienen hoy día gran relevancia para los estudios de
las organizaciones, presentándose el modelo de Hersey-Blanchard como
una de las más resaltantes. Es por ello que en la presente investigación
se propone realizar un análisis sobre la función de liderazgo entre los
gerentes de las compañías de seguros, basándose en los 4 estilos
establecidos por la Teoría de Hersey-Blanchard.
El contenido del trabajo se presentará a través de 4 capítulos, los
cuales contendrán: 1) El Problema, Objetivo General y Específicos 2)
Marco Teórico, Antecedentes 3) Marco Metodológico, Población y Muestra
Naturaleza del Estudio, Técnicas de Recolección de Datos, Instrumento
utilizado, Procedimiento y Técnicas de Análisis; 4) Conclusiones y
Recomendaciones basadas en los resultados obtenidos del estudio.
vii i
Además, se anexa un modelo del Instrumento utilizador en la
investigación.
Se espera alcanzar los objetivos del estudio, tomando como
población a los gerentes de las empresas aseguradoras de la localidad,
puesto que representan un sub sector muy importante dentro del sector
servicios, donde su presencia es muy marcada, dado que el carácter tan
competitivo de su negocio exige al líder mayor dinamismo y efectividad
para adaptarse a los cambios del entorno económico donde se mueven y
crecen las compañías aseguradoras, de acuerdo a las necesidades del
mercado.
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C A P I T U L O I
E L P R O B L E M A
Planteamiento del Problema
La sociedad actual ha adquirido connotación y trascendencia a
través de la compleja red de relaciones humanas y de interacciones en
diferentes ambientes profesionales, donde el rol de los líderes ha sido
fundamental en la conducción de individuos o grupos organizados, dentro
de las diversas instituciones que amparan y dan legitimidad al modo de
vida de la mayoría de los seres humanos.
Uno de los ámbitos organizacionales donde la figura del líder ha
adquirido mayor presencia y connotación ha sido el de las empresas de
seguros. En efecto, a raíz de la crisis del sector bancario en 1993, la cual
tuvo repercusiones en las aseguradoras que pertenecían a grupos
financieros, a los líderes de estas compañías les correspondió un rol
preponderante, cuando ellas experimentaron uno de los momentos más
críticos y difíciles de su historia.
Durante ese período, desaparecieron muchas compañías y algunas
que sobrevivieron tuvieron que acogerse a la reformulación que hiciera el
Gobierno Nacional de la Ley de Seguros y Reaseguros del 23-12-94, la
cual introdujo cambios sustanciales para adecuarla a la realidad
x
existente, hecho que conllevó a modificar 35 artículos, anular 32 e
incorporar 23 nuevos artículos.
En la actualidad, el sector de seguros todavía registra los efectos de
esa profunda crisis, cuyos orígenes según Firgaud, citado por Vergel
(1995), se remontan al año 1989, cuando el Ministerio de Hacienda
autorizó el funcionamiento de 15 nuevas empresas, lo cual resultaba
incompatiible para un mercado tan pequeño como el de entonces, donde
existían setenta y dos (72) aseguradoras, situación que implicó una fuerte
baja de primas y provocó altís ima siniestralidad, en medio de una
desregulación total e incontrolada.
Esta situación trajo como consecuencia que para sobrevivir a la
crisis, las empresas del sector asegurador han tenido que transitar por
un largo proceso para reorientar sus políticas, redefinir su misión,
objetivos, y determinar específicamente cuáles son sus amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades.
Para continuar con ese propósito se ha hecho indispensable que los
gerentes actúen estratégicamente, a fin de que en su conjunto, las
compañías de seguros que liderizan, superen definitivamente el momento
crítico que desde entonces ha afectado significativamente su expansión y
consolidación como empresas de servicios, porque es precisamente en
los momentos de crisis donde las organizaciones requieren de sus
líderes para que realicen las acciones que produzcan resultados,
xi
generando soluciones acordes a las circunstancias y recursos con los
cuales cuenten.
En ese sentido, resulta prioritario desarrollar planes estratégicos,
gerenciados mediante un liderazgo emergente, audaz, agresivo, que a
nivel organizacional sea capaz de lograr transformaciones y consolidar
los cambios necesarios que conduzcan hacia el éxito empresarial.
Cierto es que en los momentos de crisis social, económica y política
de cualquier sociedad, se requiere en todas las organizaciones la
presencia de líderes cada vez más responsables e identificados con su
organización; pero no menos cierto es que éstos deben ser capaces de
generar alternativas para superar problemas en función de necesidades
específicas, básicamente de carácter grupal o colectivo. Como afirma
Robbins (1988):
Un grupo de trabajo carente de liderazgo tiene pocas posibilidades de funcionar con la debida eficiencia; ya que al faltar el elemento aglutinante, la acción laboral se realiza sobre una base individual y no colectiva. esto puede conducir a la pérdida y duplicación del esfuerzo, menos productividad, más errores y mayor desperdicio de materia prima. (p. 244).
La ocurencia de esta problemática plantea retos a la capacidad
gerencial del líder, específicamente cuando existan indicadores de que los
niveles de productividad han desmejorado. En tales circunstancias, los
gerentes podrían asumir el estilo de liderazgo que les facilite la toma de
decisiones más acertada para darle solución a situaciones críticas; lo que
xii
eventualmente sería factible de alcanzar si logran integrar objetivos y
metas comunes entre los niveles directivos y el personal subalterno, para
así mejorar la eficacia de la organización y el desempeño de los
empleados bajo su supervisión.
El éxito en situaciones como ésa, según Randall (1993), dependerá
de que la organización esté liderizada por gerentes o directores idóneos,
capaces, responsables y, ante todo, eficientes conductores del hombre y
su desempeño en diferentes actividades dentro de la organización a la
cual pertenece.
Después de la secuela que dejara la crisis financiera y bancaria,
dentro del ramo de seguros, los gerentes como líderes dentro de sus
respectivas organizaciones, es tán a la búsqueda de estrategias que les
permitan enfrentar una problemática relacionada con aspectos como los
siguientes:
1. Modernización de su estructura organizativa.
2. Innovación y diversidad en los servicios ofrecidos.
3. Nivel de promoción y publicidad.
4. Especialización de la fuerza de ventas.
5. Poder adquisitivo del mercado.
6. Condiciones económicas del país que pudieran crear incerti-
xii i
dumbre,en cuanto a inflación, tipo de cambio, controles gu-
bernamentales.
En estos momentos, dentro del contexto específico en el cual
operan las políticas gerenciales de las empresas de seguros, la figura del
líder organizacional es considerada imprescindible. Sin embargo,
Raymond (1991) plantea que si este líder no utiliza debidamente esa
atribución o simplemente no la ejerce, entonces su gestión puede
conllevar a un clima organizacional caracterizado por directrices que no
son de estricto cumplimiento para sus seguidores o subordinados, más
aún si no existen metas comunes ni objetivos concretos, no se
conforman equipos de trabajo o no funcionan como tales, ni se delega
autoridad. Por tal razón afirma que:
La carencia de un liderazgo auténtico crea situaciones que progresivamente obstaculizan el adecuado funcionamiento de una organización, cualquiera que sea su naturaleza, incidiendo negativamente en el producto final, posiblemente traducido en baja calidad del proceso productivo, descontento laboral, gremial, y escasa proyección de la empresa hacia su entorno local o externo. (p.65).
Ante los retos que plantean los aspectos de la problemática
mencionados, y lo negativo que pudiera significar para el sector de las
empresas de seguros, el que sus gerentes no asuman un liderazgo
estratégico innovador, creativo, participativo en sus respectivas
compañías, en el presente estudio se pretende dar respuesta a las
siguientes interrogantes:
xiv
a) ¿Cuál es el estilo de liderazgo que actualmente asumen los
gerentes de las empresas de seguros, en cuanto al manejo de
estrategias de control de la labor desempeñada por el personal
subalterno ?, b) Qué estilo de liderazgo utilizarán los gerentes de las
empresas de seguros, con relación al manejo de estrategias para el
logro, c ) ¿ Cuál estilo de liderazgo emplearán los gerentes de las
empresas de seguros, en cuanto a la innovación organizacional ?, y d)
¿Cuál será el estilo de liderazgo desempeñado por los gerentes de las
empresas de seguros, en cuanto al rendimiento de los subordinados ?.
Con el propósito de responder a las expectativas que pudieran surgir
en relación a las interrogantes planteadas, se propone la realización de la
presente investigación sobre los estilos de liderazgo organizacional
utilizados por los gerentes de empresas de seguros, en Barquisimeto,
Edo. Lara, según la teoría situacional de Hersey-Blanchard.
xv
Justificación de la Investigación
Dentro del desempeño gerencial, el liderazgo constituye un factor
determinante en la consolidación de las empresas de seguros como
instituciones orientadas a producir bienestar a la colectividad,
preservando la vida y patrimonio de la sociedad civil organizada.
Del liderazgo dependen muchos de los elementos que permiten el
buen funcionamiento de las empresas del sector seguros, tales como
motivación de los subalternos para realizar un trabajo eficiente, formación
de equipos de trabajo, aceptación de los puntos de vista de los
trabajadores y otros que pudieran formar parte de su estrategia como
gerente organizacional en las empresas de seguros y reaseguros.
En relación a lo anterior, el presente estudio adquiere relevancia
debido a que constituye un enfoque teórico que pretende determinar el
estilo de liderazgo organizacional asumido por el gerente de las
empresas de seguros, mediante el cual puede ordenar, persuadir,
participar y delegar, durante su desempeño organizacional.
Por su propósito de contribuir a una mejor interpretación y análisis
del desempeño organizacional de los gerentes del sector seguros, la
investigación adquiere importancia debido a su posible utilidad para:
xvi
1. Gerentes, subgerentes y coordinadores de compañías de
seguros, interesados en el liderazgo organizacional, el cual deben
desempeñar como gerentes para propiciar un ambiente de excelencia y
competitividad, orientado hacia la búsqueda y satisfacción de las
necesidades del personal que allí labora, y de la calidad del servicio que
sus respectivas instituciones ofrecen a la colectividad.
2. Trabajadores del sector seguros, interesados en el análisis de
elementos teóricos que contribuyan a una interpretación más real y
objetiva de lo que significa el desempeño del gerente de una organización
que como la del sector seguros, se fundamenta en los principios de
solidaridad humana, interés asegurable, indemnización, y máxima buena
fe.
3. Gerentes de las diferentes empresas de servicios, para quienes el
presente estudio pudiera representar una fuente de información
actualizada, sobre los estilos que actualmente asumen los gerentes de
este tipo de instituciones para liderizar sus respectivas compañías hacia
el éxito empresarial.
4. En sentido general, para las instituciones y personas interesadas
en el estudio de lo que significa gerenciar organizaciones al servicio de la
colectividad, según parámetros de un liderazgo que en forma persistente
las guíe hacia niveles de excelencia.
xvii
Objetivos
Objetivo General
Determinar los estilos de liderazgo utilizados por los gerentes
durante su desempeño en las empresas de seguros que operan en
Barquisimeto, Edo. Lara, según la teoría de liderazgo situacional de
Hersey-Blanchard.
Objetivos Específicos
1. Determinar el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes de las
empresas de seguros, en cuanto al manejo de estrategias de control de
la labor desempeñada por el personal subalterno.
2. Determinar el estilo de liderazgo empleado por los gerentes de las
empresas de seguros, con relación al manejo de estrategias para el
logro.
3. Determinar el estilo de liderazgo desempeñado por los gerentes
de las empresas de seguros, en cuanto a la innovación organizacional.
4. Determinar el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes de las
empresas de seguros, en cuanto al desempeño de los subordinados.
xviii
Alcances y Limitaciones
El liderazgo organizacional constituye un tema de amplias
connotaciones teóricas lo cual determina su complejidad, variedad y
extensión, motivo por el cual se considera conveniente delimitar su
ámbito de estudio en lo relativo al desempeño del gerente de empresas
del sector seguros como líder que puede asumir un estilo directivo,
persuasivo, participativo y por delegación.
Desde ese punto de vista, la presente investigación se circunscribe
única y exclusivamente al ámbito gerencial de las empresas de seguros,
y no contempla en absoluto como sujetos del estudio a los miembros del
personal subalterno, obrero, ni a los representantes de la comunidad,
debido a que éstos son más pertinentes a un estudio sobre el liderazgo
organizacional y comunitario.
Desde el punto de vista geográfico el estudio se ubica en la ciudad
de Barquisimeto, estado Lara, donde operan 34 compañías de seguros.
La población elegida estará representada por los 34 gerentes que
liderizan dichas empresas, para los cuales está garantizada la veracidad
de los datos y de los resultados, sin descartar la posibilidad de que la
realidad detectada pudiera ser también característica o extensiva para
universos similares o parecidos, pertenecientes a otras regiones o
entidades federales del país.
xix
Durante la elaboración y desarrollo del presente anteproyecto, se
suscitaron algunas limitantes de tipo administrativo y bibliográfico, las
cuales pudieron ser subsanadas en parte, debido a la extraordinaria y
desinteresada colaboración brindada por los gerentes, participantes en el
estudio.
xx
C A P I T U L O I I
M A R C O T E O R I C O
Antecedentes de la Investigación
Las teorías sobre el liderazgo organizacional tienen una gran
significación y aplicabilidad en el campo de las empresas de seguros. En
tal sentido, a continuación se presentan algunos trabajos que por sus
aportes constituyeron una importante fuente de consulta para la
elaboración del presente estudio.
Atencio (1991) condujo un interesante estudio sobre liderazgo
situacional aplicado por los gerentes en las organizaciones de servicios.
Utilizando el enfoque teórico de Fiedler, el autor establece que ante la
complejidad cambiante de la problemática financiera que afecta al país,
los gerentes de empresas tienen que aplicar un estilo de liderazgo cuya
efectividad, en circunstancias específicas, dependerá de la manera como
se maneje el grado de responsabilidad y madurez de los subordinados.
Los resultados del estudio evidenciaron acentuadas contradicciones
entre el estilo de liderazgo que utilizan los gerentes y la madurez
demostrada por los subordinados en su desempeño laboral, es-
pecíficamente en los casos en que los supervisores utilizaban el estilo
delegar, a pesar de la inmadurez característica de muchos subordinados,
xxi
aspecto que dificulta el control efectivo no solamente de la organización
sino del proceso para alcanzar los objetivos y metas.
Montoro (1991), condujo una investigación a objeto de determinar la
capacidad que tenían los líderes para involucrar conocimiento, habilidad y
experiencia durante el desempeño de sus labores gerenciales. En tal
sentido, su estudio enfatizó en la necesidad de los gerentes realicen
acciones que respondan a estrategias específicas para lograr la mayor
productividad posible de su empresa o dependencia donde son
responsables de que sus subordinados alcancen un excelente nivel de
productividad y eficiencia.
Los resultados de su estudio revelaron diversos niveles de
competencias y destrezas en los gerentes de las empresas objeto de
estudio, específicamente en cuanto a la forma de liderizar el
comportamiento de los grupos de trabajo que estaban bajo su supervisión
directa. Sin embargo, la mayoría estuvo de acuerdo en que no se puede
utilizar un mismo estilo gerencial con todos los subordinados, a quienes
se dirige dentro de un ambiente organizacional específico.
En un estudio sobre la formación gerencial del director de Escuelas
Básicas y su influencia en el desarrollo de la organización que dirige,
Rincón (1993) destaca que los directores no estimulan la participación
del personal, ni orientan a los docentes para que mejoren su desempeño
como facilitadores del aprendizaje. De ahí que mantuvieran una
xxii
percepción negativa hacia el estilo de liderazgo utilizado por los
directores, ya que consideran que no promueven mecanismos que
contribuyan a lograr las metas de la organización y no desarrollan un
estilo acorde con las situaciones que ocurren producto de la problemática
educativa.
Los resultados del estudio revelan que el liderazgo ejercido por los
directores no evidencia la capacidad para conducir y obtener respuestas
deseadas, a partir de las cuales sea posible establecer esfuerzos
cooperativos para alcanzar propósitos comunes que en forma individual
no puedan lograrse. Además de ello, plantea que la conducta de los
directores como líderes educacionales contradice los enfoques de
liderazgo de las teorías situacionales, según las cuales cada situación
requiere un tipo de liderazgo para alcanzar la eficiencia de los
subordinados.
López (1994) condujo un estudio acerca de los problemas finan-
cieros que confronta el sector asegurador. En su trabajo, destaca las
funciones que deben cumplir los gerentes como líderes para el cambio,
destacando que como tal deben ser capaces de percibir íntegramente la
realidad circundante en el mismo momento que sea preciso, y decidir
oportunamente, dando solución a los problemas derivados de las
dificultades de adaptación de las empresas a las situaciones cambiantes.
xxiii
Entre las conclusiones del trabajo, se enfatiza en que el gran reto
para la gerencia del sector seguros es sobrevivir ante la crisis financiera,
aprovechando las fortalezas en que se apoya su organización, y generar
estrategias agresivas para conservar y ganar nuevos mercados.
Iturriaga, C. (1994) realizó un estudio acerca de los efectos que
causaría a las empresas de seguros, la crisis financiera de la banca. En
su análisis, el autor plantea que las necesidades de crecimiento y
transformación de las empresas aseguradoras, requieren con urgencia
de líderes capaces de adoptar nuevos enfoques, que les permitan
responder con rapidez y eficacia a los cambios a los cuales se en-
frentan, creando en los equipos humanos que dirigen, actitudes positivas
hacia el trabajo y los mercados, aun en condiciones adversas.
Destaca también, que los gerentes deben liderizar sus organi-
zaciones hacia posiciones privilegiadas en mercados cada vez más
competitivos, creando expectativas de crecimiento, a pesar de las
políticas de austeridad que se les ha querido imponer a las empresas
aseguradoras. Asimismo, se plantea que cuando las organizaciones
poseen entornos abiertos a la competencia, los líderes deben dirigir la
organización hacia el cumplimiento y adaptación contínua, logrando así el
mejoramiento sistemático de sus operaciones.
xxiv
Por su parte, Casanova, (1994) en su estudio sobre los riesgos que
asumen las empresas aseguradoras, ante la crisis económica del país,
sostiene que la crisis ha servido para poner a prueba la capacidad de
innovación, y la creatividad de los líderes para adaptarse a las nuevas
políticas y realidades del país; señala que ante el impacto de situaciones
adversas, los gerentes no deben perder su capacidad de liderazgo para
guiar, estimular y orientar las actividades que conduzcan o mantengan a
su organización dentro de los niveles de excelencia.
Finalmente destaca que no siempre los gerentes ejercen el rol de
liderazgo que por naturaleza les corresponde, al no enfrentar
directamente los problemas que se les presentan, dejándolos muchas
veces en manos de personal menos calificado, quienes toman para sí
actividades que no les son inherentes por la naturaleza del cargo que
ocupan; hecho que de generalizarse, ameritaría de una urgente
reorientación y redefinición de los roles que tradicionalmente han
desempeñado los líderes y gerentes del sector seguros.
En un análisis de las oportunidades estratégicas para el seguro
latinoamericano, Fadul (1994), destaca que los mercados mundiales de
reaseguros, comenzaron a sentir los efectos de resultados altamente
negativos a mediados de la década de los ochenta, derivados no
solamente de la severidad de los eventos catastróficos que han ocurrido,
sino también, motivado a una pésima gerencia, carente de líderes
xxv
capaces de desarrollar nuevos mercados y aplicar nuevas estrategias a
realidades diferentes.
Asimismo, destaca que sea cual fuere la magnitud y el tipo de
cambio que se deba hacer en una organización, el liderazgo será el factor
clave para obtener éxito en las transformaciones que en ellas se realicen.
De la misma manera, considera que en las empresas de seguros
modernas se suceden diariamente cambios muy importantes para el
desarrollo y buen funcionamiento de la misma, en el cual los líderes
tienen que desempeñar un papel determinante.
Fuenmayor (1995), desarrolló una investigación sobre el liderazgo y
la gestión productiva en la cual enfatiza en la función estratégica que
debe caracterizar el desempeño de todo líder dentro de una determinada
organización. En tal sentido destaca que los altos niveles de
productividad sólo será posible lograrlos si desde la gerencia se liderizan
acciones capaces de interaccionar con mercados demandantes de
bienes o servicios que requieran de cantidad y calidad crecientes.
Por otra parte, destaca que la labor de líder no significa tener que
resolver todos los problemas y realizar todas las tareas; en ese sentido
tendrá que disponer de la suficiente capacidad para formar equipos
humanos altamente competitivos, en los cuales pueda delegar muchas de
las funciones inherentes a su rol dentro de la organización que dirige, con
xxvi
la seguridad de que sabrán mantener elevados niveles de productividad y
eficiencia.
Escorza (1995), en su trabajo sobre liderazgo y desarrollo de
mercados plantea que la gestión del gerente debe ser siempre
estratégica, especialmente en aquellos sectores o áreas donde sea
necesario desarrollar o consolidar mercados. Destaca también que los
gerentes deben liderizar las acciones específicas que contribuyan a que
sus empresas logren un mejor posicionamiento, aun y cuando se trate de
mercados altamente competitivos o mal estructurados.
En otro planteamiento destaca la relación existente entre la apertura
de mercados y las estrategias de comercialización, señalando que
cuando los niveles de productividad de la empresa se ven amenazados
por la contracción de mercados, el líder debe tener la capacidad para
vislumbrar nuevos horizontes, y ensayar otras estrategias que se adapten
a las nuevas realidades.
Eguiguren (1995), realizó una investigación sobre planificación y
liderazgo emergente, en la cual señala que una gerencia no puede asumir
la responsabilidad de liderizar una determinada organización si tiene por
norma la improvisación, y la toma de decisiones apresuradas. Sólo
mediante una gestión cabalmente planificada se pueden lograr los
objetivos en forma significativa.
xxvii
Asimismo, el autor plantea que el líder debe conocer a fondo la
empresa, sus planes, funciones, objetivos, recursos, tipo de organización
y mecanismos utilizados en la consecución de los logros; sean éstos de
carácter operativos o administrativos. Conocer la organización como un
todo, el lugar que él ocupa, y adquirir una perspectiva amplia al
establecer comunicaciones cordiales, positivas con todos los miembros
de la empresa. De esa manera, la eficiencia del líder estará reafirmada
por su habilidad y destreza en el desempeño de la tarea, la competencia
en la resolución de problemas y la capacidad de enfocar globalmente las
situaciones conflictivas o amenazantes.
xxviii
Antecedentes Históricos de las Empresas de Seguro en Venezuela
En Venezuela, la primera compañía nacional de seguros funcionó en
Caracas, la cual fue registrada el 19 de Junio de 1895 bajo el nombre de
Compañía Venezolana de Seguros . Esta empresa abrió operaciones en
un mercado dominado por compañías aseguradoras extranjeras, las
cuales fueron desapareciendo posteriormente por no ajustarse a las
disposiciones del Código de Comercio, en garantía de los asegurados.
En Maracaibo, funcionaba desde 1886, la Compañía Anónima de
Seguros Marítimos , la cual fue reemplazada después por Seguros
Marítimos del Zulia, registrada en 1918.
En 1914 se fundó La Previsora, esta empresa absorbió a la
Compañía Venezolana de Seguros, y posteriormente en 1930, a la
compañía Fénix , la cual había sido fundada en 1925.
En 1930 comenzó a desarrollarse el seguro de vida cuando inició
sus actividades en Caracas Pan American Life y con esto se em pieza a
sembrar en la colectividad la conciencia sobre la protección social como
una necesidad imperiosa del hombre civilizado.
Para 1931, funcionaba Seguros Avila, que fue la primera empresa de
seguros inscrita en el Ministerio de Fomento, cuando se dictó la Ley de
Seguros en 1935.
xxix
Durante las décadas siguientes, la institución aseguradora en
Venezuela fortalece sus raíces, llegando a operar en el país más de 50
empresas dedicadas a dicha a actividad.
En 1989, el Ministerio de Hacienda autorizó el funcionamiento de 15
nuevas empresas, hecho que implicó una fuerte baja en las primas y
provocó altísima siniestralidad en medio de una desregulación total e
incontrolada.
En 1994, la intervención de nueve bancos comerciales generó
problemas de solvencia en las empresas de seguros, ya que parte de sus
reservas técnicas quedaron atrapadas en esos institutos de crédito,
imposibilitando a las compañías aseguradoras cubrir los siniestros, lo
cual trajo como resultado una abultada deuda acumulada de
siniestralidad.
Esa situación encontró a las compañías de seguros con un capital
insuficiente para afrontar los riesgos asumidos, especialmente en el lo
referente a las cartas avales empleadas para facilitar el ingreso de los
beneficiarios de pólizas a los centros hospitalarios, las cuales eran
rechazadas o canceladas con retrasos, incluso superior a un año, en el
pago de los siniestros.
xxx
Esa realidad fue un punto importante para ser contemplado en la
Reforma de la Ley de Empresas de Seguros y Reaseguros,
estableciéndose así, capitales mínimos para continuar operando; lo que
trajo como consecuencia que las compañías aseguradoras se vieran
obligadas a aumentar su capital, fusionarse o desaparecer.
En 1996, superado el momento más difícil de la crisis del sector
bancario, que conllevó a la intervención de algunos bancos y a la
estatización de otros, las empresas del sector seguros han fortalecido su
patrimonio, logrando importantes participaciones en los mercados de
competencia y estableciendo alianzas estratégicas para lograr un mejor
posicionamiento y competir con ventajas en un sector que ha iniciado una
nueva etapa que va de la contracción a la expansión.
Bases Teóricas
Las Compañías de Seguros como Empresas de Servicios
Surgida en épocas antiguas de Grecia y Roma como una forma de
negociación y previsión, la organización técnica y jurídica de este tipo
institución, opera modernamente bajo el sistema de contrapres tación, en
virtud de lo cual una parte (el asegurado) se hace acreedor, mediante el
pago de una remuneración (la prima) de una prestación que habrá de
satisfacerle la otra parte (asegurador) en caso de que se produzca un
siniestro. Según Greene (1991) :
xxxi
El seguro es una institución económica que reduce el riesgo combinado bajo una sola dirección. Un grupo de objetos situados de tal manera que las pérdidas accidentales acumuladas a que el grupo está expuesto se vuelve predecible dentro de límites reducidos. Así el seguro se lleva a efecto mediante ciertos contratos legales bajo los cuales el asegurador, por el pago de una prima, promete reembolsar al asegurado o prestarle determinados servicios, en caso de sufrir ciertas pérdidas accidentales que ocurran durante la vigencia del acuerdo. (p. 74).
De esa manera, el seguro implica una operación por la cual una
parte, el asegurado, mediante una remuneración, la prima, se hace
prometer para si mismo o para un tercero, en caso de realización de un
riesgo, una prestación. Así, el asegurador asume un conjunto de riesgos,
los cuales debe compensar conforme a las leyes.
El funcionamiento de las empresas de seguros opera de acuerdo a
los siguientes principios:
Solidaridad Humana. Es el sentimiento que ha estado presente en
el mundo desde el mismo momento de la aparición del hombre sobre la
faz de la tierra, que impulsa a las personas a ayudarse mutuamente en
los momentos de desgracia.
Interés Asegurable. Teóricamente es un bien de tal naturaleza, que
su poseedor se encontraría financieramente perjudicado por la ocurrencia
de un suceso contra el cual se aseguró. Existe una relación directa de
carácter económico entre la persona y los bienes que han de ser objeto
del contrato, de tal manera que la preservación o conservación de estos
xxxii
bienes le sea beneficiosa a su propietario y su deterioro o pérdida, le
ocasione un quebranto patrimonial. En consecuencia, el propietario de un
bien, constituye la forma más simple de interés asegurable.
Indemnización. Según este principio básico, el seguro jamás puede
convertirse en fuente de provecho o lucro para el asegurado, quien sólo
debe recibir como indemnización lo justo, es decir, ni más ni menos de lo
perdido. Este principio no tiene aplicación en algunos casos, por ejemplo:
la vida de una persona no tiene precio; por ello, la póliza de vida puede
contratarse por la suma que el asegurado desee, ya que nunca podrá
obtener una satisfactoria indemnización.
El principio de indemnización es un mecanismo de control, ya que si
no fuera por él habría un gran incremento en la frecuencia y monto de los
siniestros, debido a que asegurado podría provocar pérdidas mayores una
vez producido el siniestro o no pondría ningún interés en combatir su
extensión, por lo que muchas pérdidas resultarían totales.
Máxima Buena Fe . Es un principio esencial para la institución
aseguradora. No basta la buena fe corriente, sino que se exige la máxima
buena fe, al ofrecerse el seguro asegurador. Este principio fue expuesto
en el año 1766 por Lord Manfield, quien manifestó que el asegurador está
en una posición única para conocer todos los detalles del riesgo y que se
desvirtúa como tal ante los aseguradores, si no se les comunican
absolutamente todos los datos.
xxxiii
La razón de ser de toda institución aseguradora está constituida por
el riesgo, el cual representa un acontecimiento futuro ya que es factible
su realización, es incierto, porque existe la posibilidad de ocurrencia o
no, además de que desconocen las circunstancias en que ocurrirá.
Tampoco puede ser ocasionado intencionalmente por el asegurado,
porque se convertiría en dolo. Así, los riesgos pueden ser clasificados en
dos grandes grupos: a) Riesgos especulativos, y b) Riesgos puros.
Riesgos Especulativos. Son aquellos cuyas consecuencias pueden
ser favorables o desfavorables, por ejemplo, los juegos de azar,
deportes, etc.
Riesgos Puros. Son aquellos que siempre van a generar una
pérdida. Es el caso del incendio de un edificio, el robo de un automóvil, la
rotura de un cristal, etc. Los riesgos puros se clasifican en:
a) Constantes o estacionarios , cuyas posibilidades de siniestros, se
mantienen estables o iguales durante el tiempo del contrato. Ejemplo:
riesgo de robo.
b) Progresivos o constantes, cuya probabilidad de ocurrencia de
s iniestros crece constantemente con el transcurso del tiempo, como por
ejemplo el riesgo de muerte y enfermedad cuando la edad de los
asegurados es avanzada.
xxxiv
c) Catastróficos, cubren riesgos cuando un determinado evento
puede afectar en serie una cantidad de unidades expuestas. Son eventos
excepcionales y las circunstancias que los producen son tan disímiles,
que la probabilidad de pérdida se hace difícil de aproximar.
d) Riesgos físicos y objetivos , constituidos por aquellas
características que presentan los bienes objeto del seguro. En tal
sentido, no todos los riesgos son iguales, dependiendo de las
características de los bienes que se pretenden asegurar. Por ejemplo, en
una solicitud de vida, el riesgo físico del asegurado es: su estado de
salud, cédula de identidad, etc. En una solicitud de automóvil, el riesgo
físico del vehículo será su marca, año, seriales, color, etc.
La parte operativa de una empresa de seguros está dada por las
funciones:
Plan de Protección. El seguro es una estructura que permite hacer
frente a los daños que se originan tanto por los quebrantos económicos
de negocios, como por la muerte del hombre, así protege contra las
pérdidas ocasionadas al patrimonio de las personas y la vida de éstas.
Plan de Previsión. El seguro es la instituc ión de previsión por
excelencia, para la protección de las necesidades y consecuencias
dañosas derivadas de los riesgos que provienen de la incertidumbre
xxxv
respecto a los sucesos futuros. Se caracteriza por la solidaridad de sus
componentes y se manifiesta por el auxilio mutuo y la compañía fraterna.
Garantía . El seguro reduce o elimina la incertidumbre al garantizar
la reposición de los elementos económicos necesarios, para no
interrumpir el proceso evolutivo de una actividad cualquiera. Esta garantía
tiene base en la distribución de la pérdida particular entre un grupo que la
soporta equitativamente.
Los seguros de las empresas privadas se clasifican de la siguiente
manera:
Seguro sobre Personas . Obliga a pagar a la otra parte o a un
tercero designado, una suma de dinero representada por un capital o por
una renta, o también haciendo efectiva la presentación estipulada cuando
sucede el caso previsto en el contrato, comprende tres ramas: a) Seguro
de vida, b) Seguros de cosas u objetos, y c) Seguros sobre el patrimonio.
Seguros sobre las Cosas. El asegurador responde por los daños
ocasionados a los bienes objetos del seguro por el suceso previsto y
conforme a lo estipulado en el contrato. En ningún caso la indemnización
podrá ser superior a la suma asegurada. Se clasifica de la siguiente
manera: a) Seguro de transporte marítimo, terrestre, fluvial y aéreo; b)
Seguro de incendio y sus líneas aliadas; c) Seguro de automóviles, en los
xxxvi
casos de casco y responsabilidad civil; d) Seguro de riesgos de
ingeniería; y e) Seguro de Robo.
La relación entre el asegurado y la empresa aseguradora queda
establecido mediante la suscripción del contrato representado en un
convenio por el cual, una parte (asegurador) se obliga mediante una
prima, a indemnizar las pérdidas o los perjuicios que pueden sobrevenir a
la otra parte (asegurado). En tal sentido, existen varios tipos de
contratos:
Contrato aleatorio. Depende de un suceso fortuito. El contrato es
aleatorio cuando para ambos contratantes o para uno de ellos, la ventaja
depende de un hecho casual. En el caso de que el evento ocurra, el
asegurado recibirá una suma de dinero muy superior a la que pagó.
Contrato condicional. Establece como condición que el asegurado
queda sujeto a conservar las pruebas del siniestro, si es que éste
ocurriere y desea recuperar la pérdida. No se trata de una obligación
legal, sino de una condición para poder cobrar la indemnización.
Contrato de indemnización. Con excepción de los contratos de
seguros de vida y de muerte accidental, todos los contratos de seguros
son de indemnización, es decir que ningún asegurado puede obtener
ganancias o enriquecerse por la ocurrencia de una contingencia contra la
xxxvii
cual se aseguró. El seguro lo que pretende es restituir el patrimonio del
asegurado a la misma situación que existía antes del siniestro.
Contrato de adhesión. Contrariamente a los contratos donde las
partes son libres de discutir y establecer las condiciones bajo las cuales
desean pactar, el seguro es en términos generales, un contrato de
adhesión en el cual los términos que establecen las pólizas se le
presentan al asegurado con la intención de tómelo o déjelo. Por lo tanto,
el asegurado al tomar la póliza, no hace mas que adherirse o aceptar las
condiciones pre-establecidas por la compañía, y no puede hacer
contraposición a lo que ella establece.
Contrato bilateral. Establece que los elementos contratantes
(asegurado-asegurador), han manifestado expresamente su
consentimiento en todas las partes del convenio y se obligan
recíprocamente a cumplir con los acuerdos establecidos.
El análisis detallado de los aspectos fundamentales en que operan
las compañías de seguros como empresas de servicios, permite afirmar
que este tipo de organización es una de las que más alternativas de
beneficios brindan a la colectividad. Sin embargo, en momentos en que
se aplican estrategias para superar definitivamente los efectos dejados
por la época crítica vivida durante los años de 1994-1995, las empresas
tratan no solamente de recuperar el terreno perdido, sino de consolidar
las posiciones alcanzadas.
xxxviii
Liderazgo Organizacional en las Empresas de Seguros ante las
Nuevas Realidades Económicas del País
Ante la posibilidad de nuevas perspectivas de desarrollo económico
y empresarial, hacia las cuales se orientan buena parte de las políticas
establecidas en la Agenda Venezuela, resulta prioritario que las empresas
aseguradoras cuenten con un equipo gerencial capaz de liderizar
acciones que desde el punto de vista estratégico en frenten y superen las
dificultades que pudieran presentar las contingencias de un mercado con
amplia participación competitiva. De ahí la importancia y la
responsabilidad que actualmente les ha tocado asumir a los líderes de
estas organizaciones, en su proceso de transformación y adaptación a
las nuevas realidades económicas del país.
Las aperturas estratégicas de las empresas de seguros hacia el
tercer milenio, exigen que el gerente de sus compañías, como líder
organizacional, sea un profesional con capacidad para prevenir y resolver
los problemas. Su estilo de liderazgo debe fundamentarse en una gran
capacidad para comprender la realidad de su entorno, debe basar su
conducta en un profundo respeto a la condición humana, con ética
profesional, capacidad para tomar decisiones y sentido común para saber
cuándo debe asumir la responsabilidad y cuándo la debe delegar.
Igualmente, debe conocer la incidencia de ésta sobre el individuo y los
grupos, y cómo generar acciones que impulsen y proyecten sus
xxxix
organizaciones hacia niveles de excelencia y productividad que las hagan
altamente competitivas.
Como líder organizacional debe ser capaz de aceptar las críticas y
aprovechar los fracasos como experiencia constructiva. Además de ello,
debe tener suficientes competencias gerenciales para administrar el
personal bajo su responsabilidad. En tal sentido, McMurray (1995) afirma:
El líder se define como un gerente que consigue gran parte del éxito de la institución a la cual pertenece con su propio éxito y el éxito de las personas que dirige, erigiéndose dentro de la estructura organizacional como administrador de personal. De ahí que deba reunir suficientes competencias para saber cómo administrar, cuando, por qué, para qué, con quién o quiénes y en qué momento, dentro de un proceso donde realice clara y técnicamente un análisis consciente, científico y humano del personal bajo su responsabilidad (p.18).
Para las organizaciones del presente y del futuro, el liderazgo
constituye un elemento fundamental, por cuanto de la trascendencia que
tengan las acciones de quienes sean los responsables ejecutar las
directrices de planes y programas establecidos por la organización,
dependerán los niveles de productividad y competitividad. Así lo plantea
Coleridge (1994) cuando afirma que:
Existen rasgos de suma importancia tales como la capacidad para el análisis, la toma de decisiones, las competencias para supervisar creativamente, y las innovaciones estratégicas, en las cuales los líderes en formación deben prepararse bien, porque en ello radica gran parte del éxito o fracaso que pudieran tener en sus desempeño organizacional. (p. 36).
xl
En tal sentido no debe olvidarse que "Gerenciar es estimular al
grupo de trabajo para que haya una mayor participación de éstos en la
actividad productiva. Es brindar confianza, orientar, y para lograr esto hay
que ser un poco padre, psicólogo y maestro." (Collins, 1994, p. 53).
Pese a que significa una tarea difícil, el hecho de garantizar un
patrón que permita indicar cuál debe ser el comportamiento del líder
cuando se enfrenta a cualquier situación dentro de la organización,
diversas teorías tratan de explicar ese comportamiento a través de sus
modelos particulares. En tal sentido, a continuación se presentan algunos
de los conceptos y teorías más importantes que se han elaborado acerca
del liderazgo.
Conceptos de Liderazgo
Aunque no existe una definición generalizada de liderazgo, hay
autores que lo han conceptualizado dentro de trabajos extensos que
vinculan al líder con la productividad de las empresas y la producción.
Entre éstos destaca Kotter (1988), quien califica al liderazgo como "el
proceso de movilizar un grupo o grupos, en alguna dirección mediante
métodos no coercitivos". (p.16).
Hodgett y Almant (1987), definen el liderazgo como "el proceso de
influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución
de una o varias metas específicas" (p.198), añadiendo que las relaciones
xli
líder comprenden algún tipo de intercambio sociológico o económico que
incluyen la posibilidad de que existan transacciones entre el líder y los
miembros de una organización.
Una definición que establece explícitamente la importancia del
liderazgo en toda organización, la proporcionan Katz y Kahn (1979)
quienes definen el liderazgo en términos conductuales como:
Cualquier acto de influencia en cuestiones de importancia organizacional. Esta influencia se realiza, no sólo a través del sistema de recompensa, castigo y autoridad establecido en la estructura organizacional, sino mediante el poder referente y el de conocimiento, ambos relacionados con las características personales del líder. (p. 179).
Terry y Franklin (1985) definen el liderazgo como "la relación en la
cual una persona influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas
relacionadas con el fin de alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o
el grupo" (p.123). Al Igual que Katz y Khan, también basan el liderazgo en
el ejercicio de influencias específicas, a través de las características
formales y personales de los líderes dentro de la organización. (P. 136).
Igualmente, Bass (1990) propuso un tipo de liderazgo transformacional
basado en el carisma, la inspiración, el estímulo intelectual y la
consideración individualizada, en contraste con el liderazgo
transaccional, caracterizado por la recompensa contingencial y la
gerencia por excepción.
xlii
Existen infinidad de conceptos sobre el líder. Sin embargo, todos
coinciden en que el líder es aquella persona que por sus dotes es capaz
de orientar, guiar y dirigir grupos humanos. Estas definiciones se
encuadran, en su mayoría dentro de teorías que tratan de explicar los
tipos de líderes que han existido dentro de la humanidad.
Teorías sobre los Estilos de Liderazgo
El conjunto de acciones de los líderes, como lo perciben sus
empleados, se conoce como estilo de liderazgo. Según Buhler (1992),
representa su filos ofía, habilidades y actitudes en la práctica.
La teoría X Y. Concebida por McGregor, citado por Buhler (1992)
bajo el argumento de que la mayoría de las acciones gerenciales surgen
directamente de cualquier teoría del comportamiento humano, este
enfoque opone dos estilos (X-Y), los cuales difieren con base en la
motivación, poder u orientación hacia las tareas y las personas. Aunque
normalmente se les utiliza en algún tipo de combinación o inclusive se
aplican de manera diferente a diversos subordinados.
La Teoría X un conjunto tradicional de suposiciones sobre las
personas y establece que a la mayoría de los individuos les disgusta el
trabajo y tratarán de evitarlo si es posible. Se involucran en diversas
restricciones del trabajo, tienen poca ambición y evitarán la
xliii
responsabilidad si pueden. Son relativamente centrados en sí mismos,
indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio.
Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son
suficientes para superar su rechazo al trabajo, así que la única manera
en que la gerencia puede asegurar un alto desempeño de los empleados
es mediante la coerción, el control y las amenazas. Aunque los gerentes
pueden negar que tienen este punto de vista sobre las personas, sus
acciones sugieren firmemente que la Teoría X es su posición normal
sobre los empleados.
La Teoría Y comprende un enfoque más humano y de administración
hacia las personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos.
Cualquier apreciación que se tenga de que son así es el resultado de sus
experiencias con la organizaciones; pero si esa gerencia proporciona el
medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo les resultará muy
natural y necesario.
Buhler (1992) afirma que el argumento de McGregor (1957) fue que
la gerencia había ignorado los hechos sobre las personas. Había venido
siguiendo un conjunto arcaico de suposiciones sobre ellas al adherirse a
la Teoría X , cuando los hechos demuestran que la mayoría está más
cerca del conjunto de suposiciones de la Teoría Y. Existen importantes
diferencias entre los individuos, por lo que algunos podrían estar más
xliv
cerca de del conjunto de suposiciones de la Teoría X , pero casi todos los
empleados tienen algún potencial de crecimiento adecuado hacia la
Teoría Y. Por lo tanto, según McGregor (1957), la gerencia necesita
adoptar por completo una nueva teoría para trabajar con las personas y
esa no es otra que la Teoría Y.
Teoría de Recompensas y Castigos. De acuerdo a esta teoría sólo
existen líderes positivos y negativos o una conveniente combinación de
ambos. Según Davis y Newstrom (1991), existen diferencias en la
manera en que los líderes tratan a sus empleados para motivarlos. Si el
sistema hace hincapié en las recompensas económicas o de cualquier
otro tipo, el líder utiliza un liderazgo positivo. Una mayor educación de los
empleados, mayores demandas de independencia y otros factores que
han hecho que la motivación satisfactoria de los empleados dependa más
del liderazgo positivo.
Los autores destacan que si se hace hincapié en los castigos, el
líder aplica un liderazgo negativo. Este estilo puede lograr un desempeño
aceptable en muchas situaciones, pero tiene elevados costos humanos.
Los líderes negativos actúan en forma dominante y superior con las
personas. Para que se realice el trabajo, aplican a su personal castigos
como la pérdida del empleo, reprimendas en presencia de los demás y
suspensiones sin sueldo. Hacen alarde de autoridad con base en la idea
xlv
errónea de que atemoriza a todos y los hace producir. Se trata de jefes
más que de líderes.
Por otra parte, Davis y Newstron (1991) destacan que existe un
continuo de estilos de liderazgo, que va desde altamente positivo a
extremadamente negativo. En tal sentido, afirman que cualquier gerente
utiliza ambos estilos durante la rutina diaria, pero el estilo dominante fija
un tono dentro del grupo, al relacionarse con el modelo de
comportamiento organizacional que se tenga. De acuerdo a ello, los
autores sostienen que el modelo autocrático tiende a producir un estilo
negativo, mientras que los modelos de custodia y apoyo son claramente
positivos. En consecuencia, el liderazgo positivo por lo general logra una
mayor satisfacción en el empleo y mejor desempeño.
Teoría de los rasgos. Intenta encontrar características personales
estables que puedan ser relacionables con el ejercicio de funciones
administrativas. Los estudios se han orientado hacia la determinación de
la influencia de factores como la inteligencia, la adaptación, la
extroversión, el dominio, la masculinidad, el conservadurismo, la
sensibilidad etc. de los individuos, (Hollander 1971).
Liderazgo Autocrático, Participativo, y de Rienda Suelta . Según
este enfoque, la manera en que un líder utiliza el poder establece también
un tipo de liderazgo. Fullerton (1993) afirma que un líder utiliza los tres
estilos en un período, pero uno de ellos tiende a ser el dominante. En tal
xlvi
sentido, este autor describe los estilos de líderes de acuerdo a la forma
como ejercen su poder en relación con los subordinados:
Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones
en sí mismos. Estructuran toda la situación de trabajo para sus
empleados, de quienes esperan que se haga lo que se les dice. Los
líderes acaparan totalmente la autoridad y asumen por completo la
responsabilidad.
El liderazgo autocrático normalmente es negativo, se basa en
amenazas y castigos; pero puede ser positivo cuando opta por ofrecer
algunas recompensas a los subordinados. Algunas ventajas del liderazgo
autocrático son: que con frecuencia satisface al líder, permite decisiones
rápidas, supone el uso de menos subordinados competentes y ofrece
seguridad para los empleados. La principal desventaja es que la mayoría
de los empleados le disgusta, particularmente si es extremoso al punto
de crear temor y frustración.
Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Las deci-
siones participativas no son unilaterales, como ocurre con el autócrata,
ya que derivan de consultas con los seguidores y de su participación. El
líder y el grupo actúan como una unidad social. Se in forma a los
subordinados sobre las condiciones que afectan su empleo y se les
estimula para que expresen sus ideas y formulen sugerencias. La
tendencia general es hacia un uso más amplio de las prácticas
xlvii
participativas porque son consistentes con los modelos de apoyo del
comportamiento organizacional.
Los líderes de rienda suelta, evitan el poder y la responsabilidad.
Dependen en gran medida del grupo para establecer sus propias metas y
resolver sus problemas. Los miembros del grupo se capacitan a sí
mismos y organizan su propia motivación. El líder desempeña solamente
un papel menor.
Fullerton (1993) argumenta que el liderazgo de rienda suelta ignora
la contribución del líder, más o menos en la misma medida en que el
liderazgo autocrático ignora al grupo. Tiende a permitir que unidades
diferentes de una organización establezcan fines cruzados y eso puede
degenerar en el caos. Por estos motivos, señala que normalmente no se
utiliza como un estilo dominante, aunque es útil en las situaciones en las
que un líder puede dejar una decisión completamente en manos del
grupo.
Teoría del Grid Gerencial. Enfoque propuesto por Blake y Mouton,
citados por Gourville (1992), como base de entrenamiento para directores
y supervisores. Este modelo de liderazgo se apoya en una cuadrícula, en
la cual se expresa la relación entre el interés por la gente y el interés por
la producción.
xlviii
Al aplicar la cuadrícula e identificar su conducta en las dos áreas de
interés, los gerentes y supervisores están en mejores condiciones para
entender el método que usan con sus subordinados. La distinción entre
inclinarse hacia el lado de la tarea e inclinarse hacia el lado de la gente
no es extrema. La mayoría de los gerentes caen en algún punto entre los
dos extremos. Los estilos de liderazgo propuestos por Blake y Mouton,
citados por Gourville (1992) se describen a continuación:
Estilo 9.1. Se concentra en la tarea, pasa por alto a las personas.
"Yo consigo que mi trabajo se cumpla a pesar de mis subordinados"
Estilo 1.9. Dirige como si se tratara de un agradable club
campestre; se preocupa por la gente y valora las relaciones amistosas
más que la productividad. "Tenemos una tripulación alegre, pero no
hemos reparado muchos aparatos"
Estilo 1.1. Se preocupa poco por la gente y por la producción. "Mi
objetivo primordial es conservar mi trabajo y evitarme problemas".
Estilo 9.9. Consigue una alta productividad, ganándose el
compromiso de la gente. "¿Cómo puedo canalizar la energía del grupo
para lograr una alta produc tividad ?"
Estilo 5.5. Es el hombre que busca el término medio, que produce
tanto como le es posible sin agitar a la gente. "No seamos demasiado
exigentes, siempre que el trabajo que se haga en el día sea razonable ".
El liderazgo exitoso parece depender entonces de elegir el estilo
más apropiado en el momento más oportuno. Sin embargo, la aplicación
xlix
del Grid Gerencial demanda de talentos especializados. En efec to,
Sherman y Bohlander (1994) advierten que la cuadrícula sólo proporciona
el marco de trabajo conceptual. Para que sea efectiva, se le debe usar a
través de la participación en seminarios. Según ellos, en los seminarios
del Grid Gerencial, los directores y supervisores aprenden a identificar
los cambios personales y empresariales necesarios y a ser más
efectivos en sus relaciones personales y grupos de trabajo.
Gráfico 1. Cuadrícula Administrativa. Tomada de Administración de los recursos humanos (p. 424). por Sherman y Bohlander (1994).
CUADRICULA ADMINISTRATIVA
ALTA
l
BAJA
li
Teorías Situacionales de Liderazgo
De acuerdo a estas teorías denominadas también contigenciales,
no existe un estilo de liderazgo que deba utilizarse siempre de manera
absoluta, ya que en todos los casos, éste no siempre resulta el mejor. Lo
importante de ello, es que los líderes tienen que decidir cuándo y bajo qué
circunstancias deben utilizar un determinado estilo.
Según Raymond (1991), los modelos o enfoques de contingencias
indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende de un análisis
de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. En tal sentido,
señala que primero se deben identificar los factores claves en la
situación, para luego analizarlos y decidir cual de ellos se adapta más a
la naturaleza de la situación que se vaya a resolver. Entre estos enfoques
el autor describe los siguientes:
Modelo de Contingencia de Fiedler. Se basa en la distinción
previa entre la orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y
sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la
situación general es favorable, desfavorable o está en una etapa
intermedia para el líder. En la medida en que varíe la situación, también
variarán los requerimientos de liderazgo.
Fiedler, citado por Raymond (1991), muestra que la eficacia de un
líder está determinada por la interacción de la orientación hacia el
l i i
empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los
seguidores, la tarea y la organización. Se trata de las relaciones entre el
líder y los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición de
poder del líder.
Las relaciones del líder con los miembros están determinadas por la
manera en que el grupo acepte al líder. Por ejemplo, si existe fricción
entre ambos, rechazo hacia el líder y la negativa a cumplir con las
órdenes, entonces las relaciones líder -grupo se encuentran a un nivel
muy bajo. La estructura del trabajo refleja el grado de especificidad en
que debe realizarse una tarea. La posición de poder del líder describe el
poder organizacional que deriva de la posición que ocupa el primero.
Algunos ejemplos son el poder para contratar y despedir, los símbolos de
estatus y poder para otorgar aumentos y promociones.
Las conclusiones del modelo de Fiedler, citado por Raymond (1991)
podrían explicarse de la siguiente forma: En situaciones muy poco
estructuradas, se considera que la estructura y el control del líder
eliminan la indeseable ambigüedad y la ansiedad provocada por la
situación, por lo que sería preferible un enfoque estructurado. En
situaciones en las que la tarea es altamente rutinaria y el líder tiene
buenas relaciones con los empleados, éstos podrían percibir una
orientación hacia el trabajo como un apoyo a su desempeño en sus
puestos. El espacio restante intermedio requiere el establecimiento de
mejores relaciones entre el poder que detenta el líder y los miembros del
l i i i
grupo, por lo que es más eficaz un líder considerado y orientado a los
empleados.
Según Raymond (1991), el modelo de contingencia de Fiedler (1967)
representó una gran contribución al análisis del estilo de liderazgo. En tal
sentido, resultó particularmente útil a los gerentes para: a) Analizar su
situación, el personal, el trabajo y la organización, b) ser flexibles en la
aplicación de las diversas habilidades dentro de un estilo general de
liderazgo, y c) considerar los elementos que modifican sus puestos para
obtener una mejor congruencia con el estilo que prefieran.
Teoría de Hersey-Blanchard. Este enfoque, consideró que el
liderazgo no podía explicarse en función de dos variables, sino de tres o
más. En tal sentido Hersey- Blanchard, citados por Rodríguez (1991),
propusieron una teoría según la cual clasifican todas las formas posibles
de liderazgo en cuatro estilos: 1) Ordenar, 2) Persuadir, 3) Participar, 4)
Delegar. A continuación se exponen los aspectos fundamentales de ese
enfoque.
l iv
Teoría del Ciclo Vital de Hersey-Blanchard
Basada en las investigaciones de las Universidades de Michigan y
del Estado de Ohio en 1950, esta concepción teórica que fue creada en
1969 y reformulada en 1983 por Paul Hersey y Kenneth Blanchard,
establece que los estilos de liderazgo varían considerablemente de una
situación a otra y que no es muy útil pensar en el estilo de liderazgo
simplemente como uno cualquiera.
La teoría de Liderazgo Situacional ha despertado interés porque
recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que
evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los
subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilo será la más
indicada. Si el estilo es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo
motivará, sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el
administrador que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y
les ayude aprender su trabajo, cambiará constantemente de estilo.
El planteamiento surge de la consideración básica de las dos
variables establecidas por Blake y Mouton, como lo son la cantidad de
dirección (Conducta de tarea) y la de apoyo socio-emocional (Conducta
de relación) que el líder debe proporcionar al seguidor en una situación
dada. La tercera variable está representada por las capacidades y
actitudes de los seguidores (Madurez).
lv
Mientras que la conducta de algunos líderes se caracteriza
principalmente por dirigir las actividades de sus seguidores en términos
de logro de sus respectivas tareas (conducta directiva) otros líderes se
concentran en proveer soporte emocional en términos de una relación
personal entre ellos y sus seguidores (conducta de soporte).
Gráfico 2 .
Los cuatro Estilos Básicos de Liderazgo
CONDUCTA DE ALTO SOPORTE
Y
BAJO NIVEL DIRECTIVO
E-3
CONDUCTA ALTAMENTE DIRECTIVA
Y DE
ALTO SOPORTE
E-2
CONDUCTA DE BAJO SOPORTE
Y
BAJO NIVEL DIRECTIVO
E-4
CONDUCTA ALTAMENTE DIRECTIVA
Y DE
BAJO SOPORTE
E-1
Fuente: Hersey, P y Blanchard, K. (1983). Gerencia del Comportamiento Organizacional. México, D.F: Prentice-Hall.
En otras situaciones, varias combinaciones de conducta directiva y
de soporte se hacen evidentes. De esta manera pudo determinarse que
las conductas directivas y de soporte de varios líderes no pertenecen a
lvi
ninguno de los dos estilo extremos, antes mencionados. En lugar de ello,
esos patrones de conducta de liderazgo pueden ser diseñados en dos
distintos y separados ejes, según se mostró en el gráfico 1.
La conducta de alta dirección y bajo soporte (E1): Es descrita
como "Dirigiendo" porque este estilo se caracteriza por una
comunicación de una sola vía (líder -subordinado).
El líder define los roles de los seguidores y les dice: qué, cómo,
cuándo y dónde realizar las diferentes tareas. La resolución de problemas
y la toma de decisiones son iniciadas solamente por el gerente. Las
soluciones y las decisiones son anunciadas a los subordinados y la
implementación de las mismas es estrechamente supervisada por el
líder.
La conducta de alta dirección y de alto soporte (E2): Está
definida como "Consultando " porque el gerente al utilizar este estilo
todavía está aportando un alto grado de dirección y toma la mayor parte
de las decisiones; pero al aumentar el grado de comunicación a una de
dos vías (líder-subordinado subordinado-líder), trata de conocer los
sentimientos del seguidor respecto a las decisiones tomadas; así como
también las ideas y sugerencias que pueda tener respecto a las mismas.
Aunque el soporte por parte del líder se ha incrementado, el control sobre
la toma de decisiones permanece con el líder.
lvii
La conducta de alto soporte y baja dirección (E3): Está
identificada como "Participando" porque el foco sobre el control de
resolución de problemas y toma de decisiones cambia significativa y
constantemente. Con el uso del Estilo 3, el líder y el seguidor comparten
la resolución de problemas y la toma de decisiones. La comunicación de
dos vías (líder-seguidor; seguidor -líder) es incrementada y el rol del
gerente es de escuchar activamente y facilitar el proceso de resolución
de problemas y la toma de decisiones por parte del seguidor. Este es un
procedimiento apropiado, puesto que el seguidor tiene la habilidad y el
conocimiento suficiente para realizar la tarea que se le ha asignado.
La conducta de bajo soporte y baja dirección (E-4): Es descrita
como " Delegando" porque el gerente discute el problema con el
subordinado hasta que logran un acuerdo sobre la definición del mismo y
seguidamente el proceso sobre la correspondiente toma de decisión es
totalmente delegado al subordinado. Ahora es el subordinado el que tiene
un control significativo para decidir cómo van a ser realizadas las
diferentes tareas. El seguidor está ahora autorizado para dirigir su propio
desempeño porque tiene la habilidad para hacerlo y la confianza del líder
que le permite al seguidor asumir toda la responsabilidad que se requiere
para dirigir su propia conducta.
Hersey-Blanchard sostienen que anteriormente se aceptaba la idea
de que había cuatro estilos básicos de liderazgo caracterizados por
lviii
varios grados de conducta directiva o de soporte, y algunos escritores
argumentaban que había también un estilo que era " el mejor"; un estilo
que maximizaba tanto la productividad como la satisfacción humana, el
crecimiento profesional y el desarrollo del subordinado, en todas las
situaciones.
Sin embargo, investigaciones posteriores, realizadas en las últimas
décadas han puesto claramente en evidencia que no hay un estilo de
liderazgo que sea " el mejor " ; simplemente, los líderes que han tenido
éxito han sido aquellos capaces de adaptar su estilo de tal manera que
éste se adapte a todas las situaciones.
Aunque la necesidad de una aproximación situacional al liderazgo
pueda tener mucho sentido, esto no ayuda mucho a los gerentes que
están actuando en sus respectivos campos y que tienen que tomar
decisiones de liderazgo cada día. Si todo depende de la situación que se
presente, estos gerentes quieren saber cuándo tienen que usar cada uno
de los diferentes estilos de liderazgo propuestos. considerable de
variables situacionales que determinan cuál estilo de liderazgo será el
apropiado en cada una de las situaciones dadas; incluyendo en estas
variables: el tiempo, las exigencias del trabajo, el clima organizacional, el
clima de los niveles superiores de la empresa, el de los colegas y
también las expectativas y las habilidades de los subordinados. En tal
sentido sus autores afirman
l ix
Al tiempo que estos factores, e indudablemente también otros, tienen un impacto sobre la efectividad de un determinado estilo, es imprescindible considerar que si los gerentes que realmente están al frente de las diversas organizaciones tuvieran que examinar todas las variables situacionales que sugieren los teóricos antes de decidir qué estilo particular deberían utilizar en una situación determinada, quedarían prácticamente inmovilizados (p. 124).
Esta es la razón por la cual Hersey-Blanchard usaron su
acercamiento al Liderazgo Situacional sobre el factor clave que ellos
pensaron tienen el mayor impacto en la determinación de qué estilo
utilizar y en cuál situación con el subordinado. Particularmente, fue
claramente determinado que la cantidad de dirección o soporte que un
líder debería aportar a un subordinado, depende mayormente del nivel de
desarrollo o madurez que exhibe este subordinado respecto a una tarea
específica, o función, u objetivo, que el líder trata de obtener con la
colaboración de este individuo o de este grupo. A continuación se
describen los cuatro (4) estilos de liderazgo en el desempeño gerencial.
Los cuatro estilos que integran la Teoría del Ciclo Vital son:
ESTILO 1. ORDENAR El lider define el qué, cuándo, cómo y dónde.
La comunicación es casi unilateral. Consiste en dar instrucciones
específicas, supervisar de cerca el desarrollo del trabajo; generalmente
se asume cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es
decir, no está capacitado ni motivado para tal efecto.
lx
ESTILO 2. PERSUADIR. El lider permite la comunicación bilateral,
admite que el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por
qué, pero no que tome las decisiones. Se explica al seguidor la voluntad y
decisión del líder ya tomada, aclarándole las ventajas y facilidad de
cumplir con lo que se pide. Se requiere cuando el seguidor empieza a
poder pero no quiere; o a querer pero no puede. Existe ya cierta
disposición hacia la tarea, aunque muy deficiente.
ESTILO 3. PARTICIPAR. La comunicación es francamente bilateral.
El líder y los seguidores, en interacción, toman las decisiones. El jefe
comparte sus ideas con el seguidor facilitando el diálogo para llegar a
una decisión acordada en conjunto y planeación de estrategias. También
se ejerce cuando el seguidor en cierta medida, aún no satisfactoria,
quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le asigna.
ESTILO 4: DELEGAR. El líder confía decisiones importantes en
manos de los seguidores. Hersey y Blanchard consideran que la relación
entre el administrador y los subordinados pasan por cuatro fases (una
especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y
"maduran", y los administradores necesitan modificar su estilo de
liderazgo en cada fase.
Nivel de Madurez y Desarrollo en los Subordinados
lxi
En la fase inicial, se considera que los subordinados al ingresar en
la organización poseen un grado de inmadurez establecido como D1. En
este caso lo más adecuado es que reciba una gran orientación por parte
de quien gerencia la unidad operativa a la cual el subalterno se incorpora.
Hay que enseñarles sus actividades y familiarizarlos con las reglas y
procedimientos. En esta etapa, un supervisor no directivo causará
ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una
relación participativa con los empleados tam bién sería inapropiada según
Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como
entrenados para el cargo que les corresponde desempeñar dentro de la
organización.
En la segunda fase, a medida que los subordinados empiezan
aprender sus actividades, el proceso de formación y desarrollo a los
subordinados sigue siendo indispensable, pues todavía no está preparado
o no puede aceptar toda la responsabilidad porque se encuentra en un
estado de madurez establecido como D2. Sin embargo, la confianza y
respaldo del gerente o supervisor puede aumentar conforme se
familiarice con los subordinados y desee estimular mayores esfuerzos
por parte de ellos. De esa manera, puede empezar a desarrollar
desempeños más especializados con los empleados.
En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro
de los empleados y éstos empiezan a buscar una mayor responsabilidad,
lxii
pues se considera que ya poseen un nivel de madurez D3. En tal caso, el
gerente o supervisor ya no tendrá que ser directivo (incluso puede
resultar molesta una supervisión estrecha), pero seguirá mostrando su
apoyo y consideración a fin de la decisión de los subordinados de obtener
una responsabilidad mayor.
A medida que los subordinados van adquiriendo gradualmente más
confianza, se tornan más autodirectivos y logran mayor experiencia, se
considera que están llegando a lograr un nivel de madurez establecido
como D4. En este caso, el gerente o supervisor puede reducir el apoyo y
estímulo. En esta cuarta etapa, los subordinados son independientes sin
que necesiten y esperen una relación directiva con su superior inmediato,
jefe de su departamento o gerente de la organización. A continuación se
ilustra este proceso:
lxiii
Gráfico 3
Niveles de Desarrollo de los subordinados
Fuente: Hersey, P y Blanchard, K. (1983). Gerencia del Comportamiento Organizacional. México, D.F: Prentice-Hall.
En el gráfico 3 también puede observarse la relación existente entre
el nivel de desarrollo y el estilo de liderazgo apropiado a ser usado a
medida que el subordinado pasa de subdesarrollado a desarrollado:
Dirigiendo: Es el estilo de liderazgo apropiado para subordinados
de un nivel de desarrollo bajo. Los subordinados incapaces y no
aquiescentes para asumir responsabilidades por hacer algo, no son
tampoco ni competentes ni confiables. En muchos casos su falta de
aquiescencia es el resultado de su inseguridad, falta de experiencia o
falta de conocimiento necesario relacionado, con la tarea que tienen por
delante. Por lo tanto, un estilo directivo que les proporcione órdenes
lxiv
claras y precisas y una estrecha supervisión tiene las más altas
posibilidades de ser efectivo.
Este estilo es llamado "Dirigiendo" debido a que está caracterizado
porque el líder define los diferentes roles que debe cumplir cada uno de
los subordinados y por decirle a la gente qué, cómo, dónde y cuándo
realizar las diferentes tareas.
Persuadiendo : Es el estilo apropiado para subordinados de bajo a
moderado desarrollo; gente que no es capaz pero está dispuesta a tomar
responsabilidad, es confiable pero carece de la necesaria habilidad. De
manera que un estilo "persuadir" que aporta conducta directiva (debido a
la falta de habilidad del subordinado) pero también una conducta de
soporte, por parte del directivo que refuerce la aquiescencia y el
entusiasmo del subordinado, parece ser la más apropiada para los
subordinados que se encuentran en este nivel de desarrollo. Este estilo
es denominado también "Consultando" porque la mayor parte de dirección
es aportada todavía por el líder, aunque a través de una comunicación de
dos vías (líder-subordinado; subordinado-líder), el líder involucra al
subordinado en las diversas actividades buscando sus sugerencias y
contestando sus preguntas.
Esta comunicación de dos vías ayuda en gran parte a mantener un
elevado nivel de motivación por parte del seguidor, al mismo tiempo que
lxv
mantiene la responsabilidad y el control sobre el proceso de decisión
conjuntamente con el líder.
Participando : Es el estilo apropiado para un tipo de subordinado
con un nivel de desarrollo entre moderado y alto. La gente de este nivel
son capaces pero no aquiescentes a realizar una tarea determinada. Su
falta de aquiescencia es frecuentemente una consecuencia de su falta de
confianza o inseguridad. Sin embargo, si ellos son confiables pero no
aquiescentes, su renuencia para actuar resulta más un problema
motivacional que un problema de confianza.
En cualquiera de los casos, el líder necesita abrir la comunicación a
través de una doble vía con una intensa actividad de escuchar
atentamente al seguidor; aparte de que debe, por último soportar los
esfuerzos que haga el seguidor por utilizar convenientemente las
habilidades que posea.
De esta manera, un estilo no directivo, de soporte tiene la más alta
probabilidad de ser efectivo con individuos de este nivel. Este estilo es
llamado "Participando" porque el líder y el subordinado participan en el
proceso de toma de decisiones, siendo los roles claves del líder, el de
prestar atención y el de facilitar el trabajo del seguidor.
Delegando: Es un estilo apropiado para seguidores de alto
desarrollo. La gente en este nivel son capaces, aquiescentes y confiables
lxvi
por lo que respecta a su capacidad para tomar responsabilidades. Por lo
tanto, un estilo de bajo perfil, de delegación, que provea al subordinado
con pocos niveles de dirección y soporte, tiene las más altas
probabilidades de ser efectivo con subordinados de este nivel de
desarrollo. Al respecto Hersey-Blanchard (1983) afirman que:
Aunque el líder puede todavía ser el que identifique el problema, la responsabilidad para llevar a efecto el plan es asignada a estos seguidores experimentados. A ellos , se les autoriza para "dirigir el espectáculo " y también para decidir cómo, dónde y cuando presentarlo (p. 149).
En este momento, estos seguidores son psicológicamente maduros
y por lo tanto no necesitan ningún nivel por sobre el promedio, ni en
cuanto a la comunicación de doble vía, ni en cuanto a la conducta de
soporte, por parte del líder. El proceso puede visualizarse así en forma de
campana, tal como se ilustra a continuación.
lxvii
Gráfico 4
Modelo de Liderazgo Situacional.
Alta Moderada BajaMaduro
Inmaduro
E4 E3 E2 E1
Fuente: Robbins, S. (1989). Comportamiento Organizacional. México,
D.F:. Prentice- Hall: Hispano América, S.A.
En el Liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad
y disposición de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta. Estas variables de la madurez deberían considerarse
lxviii
exclusivamente en relación con determinada tarea que debe efectuarse.
En otras palabras, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un
sentido total. Toda la gente tiende a ser más o menos madura en relación
con una tarea, función u objetivo concretos que el líder está intentando
realizar a través de los esfuerzos de ella.
Todavía queda una pregunta práctica: en realidad, hasta dónde son
capaces los administradores de escoger entre los estilos de liderazgo
según las diferentes situaciones? Este tema es importante porque afecta
la elección de la administración, la ubicación y promoción. Si los
administradores son flexibles en su estilo de liderazgo, o si se les puede
capacitar para cambiar su estilo, presumiblemente serán eficaces en una
gran variedad de situaciones de liderazgo.
Si, por el contrario los administradores son relativamente inflexibles
en su estilo de liderazgo, funcionarán eficazmente sólo en las situaciones
que concuerdan mejor con su estilo o que se puedan adaptar al mismo, lo
cual podría comprometer la responsabilidad de los gerentes de cubrir sus
posiciones administrativas con eficacia dentro de la organización.
lxix
El proceso de Regresión
Así como las mejoras en el comportamiento originan cambios hacia
adelante, en el estilo a lo largo de la curva, las disminuciones requieren
un cambio hacia atrás en el estilo de liderazgo, a lo largo de la curva
acampanada, desde E4 a E3, de E3 a E2 y de E2 a E1.
En otras palabras, cuando un seguidor empieza a comportarse en
un nivel inferior, por cualquier raz ón, (por ejemplo, crisis en el hogar,
cambio en el trabajo, o en tecnología etc.), resulta conveniente y
necesario que el gerente ajuste su conducta para responder,
apropiadamente también, al nivel actual de la persona.
En el caso contrario de subordinados que son altamente
capacitados, motivados y desarrollados (D4), cuando son promovidos a
posiciones supervisorias. Ocurre que aún cuando puede haber sido muy
apropiado el dejarlas trabajar solas a esas personas, asumiendo un estilo
(E4) como un contribuyente individual, ahora que él es un supervisor (una
tarea para la cual acumula poca experiencia), es ciertamente apropiado
que el gerente cambie de estilo, suministrando inicialmente más soporte
socio-emocional y luego, lentamente, incrementando la cantidad de
dirección y supervisión (Estilo 4 a Estilo 3 y luego a Estilo 2).
lxx
Este alto estilo de dirección y soporte debería continuar hasta que la
persona sea capaz de asumir todas sus nuevas responsabilidades. En
este momento, el moverse desde el Estilo 2 al Estilo 3 y finalmente al
Estilo 4, sería lo apropiado si el rendimiento continua mejorando, ya que
utilizar el mismo estilo de liderazgo que tuvo éxito en esta persona
cuando se desempeñaba en el cargo anterior, puede ser un efecto de
graves consecuencias en el presente caso, puesto que es un estilo
inapropiado para las necesidades de su presente situación.
A medida que el tiempo pasa, los subordinados y los grupos de
subordinados desarrollan sus propios patrones de conducta y sus estilos
propios de operación; como normas, costumbres, tradiciones y moral, lo
cual determina que con frecuencia, el gerente tenga que comportarse
diferentemente con grupos o subordinados individuales porque ellos
pueden estar en diferentes niveles de desarrollo.
Trabajar con un grupo o con un individuo puede cambiar
gradualmente el estilo de gerencia; hacia adelante de E1 a E2, E3 y E4; y
hacia atrás desde E4 a E3, a E2 y a E1. Es este cambio en estilos, hacia
adelante y hacia atrás, lo que convierte al Liderazgo Situacional en un
verdadero modelo de desarrollo tanto para gerentes como para
subordinados.
lxxi
Sistema de Variables
Estilos de Liderazgo
Conceptualmente definida como las diversas conductas o
comportamientos que el gerente de una organización puede asumir, ante
la naturaleza y características de un determinado hecho o
acontecimiento, influyendo sobre sus subordinados, de acuerdo o estilo o
manera que elija en una situación concreta.
Operacionalmente, la variable fue medida a través de las respuestas
dadas por los gerentes de las empresas de seguros al cuestionario
aplicado, el cual contempla los siguientes aspectos: a) Estrategias de
control, b) Estrategias para el logro, c ) Innovación organizacional, y d)
gerencia del desempeño de subordinados.
lxxii
CAPITULO III
MAR CO METODOLOGICO
Población
El marco poblacional elegido para la realización de la presente
investigación estuvo conformado por treinta y cinco (35) gerentes,
quienes ocupan cargos directivos y desempeñan sus funciones en
organizaciones pertenecientes a empresas de seguros, ubicadas en
Barquisimeto, estado Lara.
Muestra
Dado que el número de sujetos que integran la población objeto de
estudio se encuentra numéricamente disperso en el ámbito geográfico
objeto de la investigación, se trabajó con una muestra de carácter
aleatorio simple, correspondiente al 71% del marco poblacional;
porcentaje que quedó representado por 25 sujetos que cumplen funciones
de gerentes en sus respectivas empresas. Para elegir los sujetos que
participaron en el estudio, se utilizó como procedimiento el sorteo sin
reposición.
Naturaleza del Estudio
El proceso de investigación para el estudio del estilo de liderazgo en
el desempeño gerencial de directivos pertenecientes a empresas del
lxxiii
sector seguros es de naturaleza descriptiva con apoyo bibliográfico. En
tal sentido, la investigación descriptiva es definida por Kerlinger (1986)
como aquella orientada a la " obtención de información acerca de un
fenómeno del cual detalla las implicaciones a lo largo de sus tendencias
o desarrollo " (p. 290).
A través de este tipo de estudio se determinaron las características
y competencias del estilo de liderazgo que utilizan los gerentes en su
desempeño organizacional, de acuerdo a la teoría de Hersey y Blanchard.
En tal sentido, el estudio estuvo fundamentado en las respuestas que
aportaron los encuestados y en la información obtenida de la bibliografía
consultada.
Instrumento Utilizado
El proceso de obtención de los datos necesarios para efectuar esta
investigación, fue realizado a través de la adaptación de un instrumento
diseñado por Hersey y Blanchard en formato de selección simple, en el
cual cada Item se inicia con el planteamiento de una determinada
situación, dentro de un ambiente de clima organizacional simulado. En
tal sentido, cada ítem incluye cuatro alternativas diferentes de respuesta
identificadas como a, b, c, d, cada una de las cuales representa un estilo
de liderazgo que puede ser Directivo, Persuasivo, Participante y por
Delegación, distribuidos en un total de doce (12) itemes.
lxxiv
Cuadro 2
Distribución de Ítemes por Aspectos Evaluados en el Instrumento
Aspectos Evaluados Itemes
Estrategias de control 1, 2, 3
Estrategias de logro 4, 5, 6
Innovación Organizacional 7, 8
Desempeño de subalternos 9, 10, 11,12
Cuadro 3
Relación entre las Alternativas de Respuestas y los Estilos de Liderazgo Asumidos por los Gerentes
Literal Estilo de Liderazgo
a Ordenar
b Persuadir
c Participar
d Delegar
Validez
Con el propósito de determinar la validez del instrumento elaborado,
se solicitó la colaboración de un grupo de especialistas en gerencia
organizacional, quienes de acuerdo a la técnica juicio de expertos,
sometieron a evaluación los reactivos del instrumento para determinar su
pertinencia con los aspectos de contenido considerados en el mismo.
lxxv
Realizadas las observaciones a los ítemes del instrumento, las
cuales sirvieron para elaborar su versión definitiva, el panel de expertos
consideró que el instrumento era apropiado para medir la variable referida
a los estilos de liderazgo del gerente de compañías de seguros.
Confiabilidad
Con el propósito de determinar la precisión con la cual el cues-
tionario mide la variable Estilos de liderazgo, en sus dimensiones
ordenar, persuadir, participar y delegar , el instrumento fue aplicado a una
muestra piloto de diez (10) sujetos escogidos al azar, quienes no
quedaron incluidos en la muestra. Los resultados obtenidos fueron
procesados estadísticamente para determinar la confiabilidad, mediante
la técnica Alpha-Cronbach. Para ello, con los datos aportados por la
prueba piloto, al cuestionario se le elaboró una base de datos (anexo B),
la cual fue procesada en forma computarizada de acuerdo a la siguiente
fórmula:
Donde K = Número de items
Si2 = La varianza del ins trumento
ST2= La varianza de la suma de los items.
lxxvi
Sustituyendo:
El coeficiente obtenido fue de 0,82, valor que evidencia la precisión y
estabilidad con la cual el instrumento mide la variable del estudio. (anexo
B).
Técnicas de Recolección de Datos
En el presente estudio, la recolección de datos se llevó a cabo
mediante las siguientes técnicas: a) Aplicación de cuestionario, b)
Consulta de fuentes bibliográficas especializadas en relación a teorías de
liderazgo y el desempeño del gerente como líder organizacional. La
aplicación de cuestionario se llevó a cabo de acuerdo a lo siguiente:
1. Elaboración y validación del instrumento que fue aplicado a los
gerentes de las empresas de seguros que conforman el marco
poblacional.
2. Ubicación de los sujetos y aplicación del instrumento en su
sitio de trabajo.
lxxvii
3. Organización y procesamiento de la información recolectada en
cuanto al liderazgo desempeño por los gerentes.
4. A partir de los datos recolectados, elaboración de las tablas de
valores porcentuales utilizadas para el análisis comparativo de
los datos.
Procedimientos
La realización de la presente investigación se llevó a cabo de
acuerdo al siguiente procedimiento.
1. Selección del tema objeto de estudio.
2. Elección del marco poblacional a ser investigado.
3. Revisión de diferentes fuentes bibliográficas en relación a los estilos
de liderazgo situacional y los estilos gerenciales.
4. Diseño y validación del instrumento para determinar el estilo de
liderazgo del gerente organizacional.
5. Aplicación del cuestionario a los sujetos de la investigación.
6. Análisis e interpretación de los resultados obtenidos.
7. Representación estadística mediante gráficas para ilustrar el
comportamiento de la variable investigada y sus resultados.
lxxviii
Técnicas de Análisis
Después de la aplicación de los instrumentos se procedió a tabular y
cuantificar los resultados obtenidos de las respuestas dadas, con el
propósito de darle el tratamiento estadístico que permitiera un análisis
detallado y objetivo de la información recolectada. En tal sentido, se
utilizaron procedimientos de la estadística descriptiva mediante los
cuales se elaboró en forma detallada un cuadro de distribución de
frecuencias en el cual fueron registrados todos los porcentajes
correspondientes a la frecuencia de las respuestas dadas por cada
alternativa de elección.
Una vez obtenidos los porcentajes, se procedió a realizar el análisis
item por item utilizando gráficos de barras para facilitar la interpretación
de los resultados, lo cual permitió finalmente determinar el estilo
gerencial más utilizado por los gerentes de las empresas de seguros.
CAPITULO IV
lxxix
RESULTADOS
Los resultados a los cuales condujo la presente investigación se
presentan a continuación:
Item 1 Recientemente, usted ha sido ascendido al cargo de gerente en una empresa de seguros cuya organización es muy eficiente. El gerente anterior controlaba estrictamente el personal subalterno. Como gerente, usted quiere mantener la eficiencia, pero desea suavizar el ambiente.
Gráfico 5 . Control de personal subalterno.
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La gráfica ilustra valores que favorecen significativamente la
tendencia del estilo de liderazgo participativo (56%), en una situación
donde los gerentes eligieron como estilo de liderazgo alternativo el
persuasivo (44%), lo que indica un nivel de madurez D3 en los
supervisados.
lxxx
Item 2 Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El gerente anterior casi no se ocupaba de satisfacer las expectativas del personal subalterno que ha cumplido cabalmente con sus tareas y exige mejoras en su estatus. Esta situación ha creado ciertas tensiones que debe controlar, aunque las interrelaciones aún son buenas.
Gráfico 6. Control de tensiones en los subalternos.
01020304050607080
Los resultados indican claramente la tendencia mayoritaria de los
gerentes hacia el estilo E3 de liderazgo participativo (73%), lo cual puede
ser considerado como acertado si se analiza la situación potencialmente
regresiva en la cual se encuentran involucrados los miembros del
personal subalterno con un nivel de madurez D3. En ese sentido, los
gerentes asumieron un estilo de liderazgo con alto nivel de participación
para combatir la posible actitud poco colaboradora que pudieran asumir
los subalternos al no ver recompensado su esfuerzo ni satisfechas sus
expectativas.
lxxxi
Item 3 Recientemente ha recibido información donde se destaca la existencia de ciertos antagonismos entre los miembros del personal subalterno, lo cual amenaza el clima laboral existente. El grupo tiene un récord sobresaliente de logros. Los departamentos han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien capacitados para desempeñar eficazmente sus actividades como empleados.
Gráfico 7. Antagonismo entre los miembros del personal subalterno.
010203040506070
La situación expresada en el gráfico es reveladora de un problema
potencial al cual hay que anticiparle una solución, en virtud de que
preservar el ambiente organizacional es un objetivo determinante para
mantener niveles de productividad óptimos. Quizás por ello, ante la
posibilidad de que un clima de relaciones laborales donde los
antagonismos pudieran conducir a comportamientos poco productivos y
deficientes, caracterizados por niveles de madurez D2, los gerentes
hayan creído acertado asumir estilos de liderazgo participativo (68%), y
persuasivo (18%).
lxxxii
Item 4 El rendimiento del personal es excelente y sus relaciones interpersonales buenas. Sin embargo, usted no comparte ciertos procedimientos utilizados por el grupo para lograr sus objetivos.
Gráfico 8. Procedimientos utilizados por los subalternos para lograr sus objetivos.
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Los resultados ilustrados en el gráfico indican claramente que ante
situaciones que pudieran presentarse en la institución donde los
procedimientos utilizados por el personal subalterno, posiblemente con
niveles de madurez E3 o E4, no le crea confianza ni seguridad al gerente,
resultan acertados los es tilos de liderazgo persuasivo (57%), y
participativo (43%). Sin embargo, resulta significativo que ante una
situación donde el rendimiento y el clima laboral son buenos, ningún
gerente se pronunció por el estilo de liderazgo delegar (0%).
lxxxiii
Item 5 De acuerdo a las metas propuestas, usted está decidido a aplicar diversas estrategias innovadoras para desarrollar nuevos mercados que aumenten la venta de pólizas de seguros. Sin embargo, la inversión en publicidad y promoción es de alto costo y no es recomendable por el momento. Su organización cuenta con productores que tienen excelente record de trabajo, y constantemente hacen sugerencias para aumentar las ventas.
Gráfico 9. Aplicación de diversas estrategias para desarrollar nuevos mercados.
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Como puede observarse en el gráfico, el 57% de los gerentes
asumieron un estilo de liderazgo participativo. Este resultado es
indicativo de que ante problemas críticos que pudieran surgir por la
necesidad de desarrollar mercados, los gerentes tomaron en cuenta que
los subalternos tienen un nivel de madurez D3 ó D4, motivo por el cual
prefirieron buscar soluciones involucrando a los subordinados en
decisiones de participación conjunta, aunque dado el caso, pudiera
resultar interesante que alguno de los gerentes hubiera asumido el estilo
de liderazgo delegar.
lxxxiv
Item 6 El personal de producción no está respondiendo satisfactoriamente al reto de cumplir con las metas que la compañía ha establecido para superar su déficit presupuestario. En tal sentido, no demuestran interés por lograr sus metas, lo cual ha incidido negativamente en la venta de pólizas. Han necesitado que se les recuerde constantemente sus obligaciones.
Gráfico 10. Despreocupación de los empleados por sus metas.
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De acuerdo a los datos del gráfico es posible advertir un
comportamiento de bajo rendimiento por parte de los productores, así
como también un nivel de madurez D2, el cual poco contribuye a que la
compañía supere el difícil momento por el cual atraviesa. De ahí que los
gerentes hayan considerado acertado emplear los estilos de liderazgo
ordenar (46%), y persuadir (38%), en una situación que parece deberse
más a un proceso de regresión en el comportamiento de los subalternos
que a debilidades del mercado propiamente dichas.
lxxxv
Item 7 Como Gerente, usted está considerando un cambio significativo para hacer más funcional la estructura organizativa de su empresa. Los miembros del personal subalterno han hecho sugerencias sobre el cambio necesitado. El grupo ha demostrado flexibilidad y cooperación.
Gráfico 11. Cambios en la estructura organizacional.
010203040506070
Los valores alcanzados en las respuestas de los gerentes
demuestran una tendencia determinante que se orientó hacia los estilos
de liderazgo participativo (66%) y persuasivo (34%), en situaciones
donde se hace necesario introducir cambios que beneficien la estructura
organizativa de la empresa. Sin embargo, pudieran surgir dudas por el
hecho significativo de que teniendo los miembros del personal subalterno
un elevado nivel de madurez que podría catalogarse como D4, ningún
gerente se pronunció por el estilo de liderazgo delegar.
lxxxvi
Item 8 Su liderazgo dentro de la organización se orienta ahora hacia la aplicación de estrategias innovadoras para lograr un cambio positivo en la actitud en los productores, quienes constituyen la fuerza de venta de la empresa, pero éstos se quejan de la existencia de una política de bajos incentivos y porcentajes de comisión, a pesar de que potencialmente tienen el talento necesario para un desempeño eficiente.
Gráfico 12. Estrategias innovadoras para enfrentar la apatía de los productores .
01020304050
De acuerdo a los datos del gráfico es posible deducir que ante
situaciones críticas donde los objetivos y metas de la empresa se
pudieran ver amenazados por el desempeño poco productivo y la apatía
de subalternos caracterizados por un nivel de madurez D2, posiblemente
de carácter regresivo, los geren tes se inclinaron por asumir los estilos de
liderazgo ordenar (42%), persuasivo (37%) y participativo (21%), aunque
sería conveniente que se revisara la relación existente entre la política de
incentivos de la empresa y la actitud poco favorable del personal
subalterno, fundamentalmente si se quiere lograr un cambio favorable en
los productores.
lxxxvii
Item 9 Habitualmente el personal subalterno ha sido capaz de aceptar responsabilidades y ofrecer colaboración, pero ahora no están respondiendo a la reciente orientación y nivel de eficiencia exigidos.
Gráfico 13. Responsabilidad y nivel de eficiencia del personal subalterno.
010203040506070
De acuerdo a los datos del gráfico se evidencia que ante situaciones
críticas de la empresa donde el desempeño del personal subalterno se ha
vuelto poco productivo y deficiente, experimentando una regresión que los
ha llevado a un nivel de madurez cercano al D1, el 62% de los gerentes
prefirieron asumir un estilo de liderazgo ordenar (autoritario). Sin
embargo, resulta significativo que ante la situación crítica planteada,
algunos gerentes se inclinaron por los estilos persuasivo (22%) y
participativo (16%).
lxxxviii
Item 10 Recientemente se ha comprobado la existencia de cierto descontento en los clientes, quienes afirman que los técnicos no están pendientes de que las reparaciones de vehículos de transporte asegurados, tales como automóviles, lanchas y avionetas, sean de alto nivel especializado y calidad técnica.
Gráfico 14. Descontento en los clientes por reparaciones efectuadas a vehículos asegurados.
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De acuerdo a los datos del gráfico es posible constatar que una
situación crítica surgida en la empresa por la poca supervisión de los
técnicos a las reparaciones efectuadas, está generando poca
satisfacción en los clientes. Por tal razón, ante la evidencia de un
proceso de regresión con rendimiento poco productivo, próximo a niveles
de madurez D1 en los subordinados, los gerentes prefirieron los estilos
de liderazgo persuasivo (48%), y directivo (32%), con algunas variantes
representadas por gerentes quienes prefirieron asumir un estilo de
liderazgo participativo (20%) en tal situación.
lxxxix
Item 11 La capacidad financiera de la empresa para el ramo de vehículos se ha visto amenazada por la pérdida de capital debida a fallas de inspección y peritaje en el avalúo de siniestros.
Gráfico 15. Fallas de inspección y peritaje en el avalúo de siniestros automotrices.
0
10
20
30
40
50
60
Los datos del gráfico confirman que ante situaciones críticas en las
cuales la empresa ha sufrido pérdidas constantes debidas al desempeño
poco productivo y deficiente del personal técnico subalterno,
posiblemente con un nivel de madurez D1, pudieran resultar acertados
los es tilos de liderazgo directivo (53%), y persuasivo (36%). Sin
embargo, llama la atención el hecho de que ante la magnitud de lo que
pareciera ser más bien una etapa regresiva en el desempeño profesional
de los subordinados, muy pocos gerentes se inclinaron por el estilo de
liderazgo participativo, es decir de responsabilidades compartidas.
xc
Item 12 Los clientes se quejan de recibir poca atención y de que cuando ocurren accidentes o siniestros, los casos no son agilizados con la debida celeridad, lo cual ha traído como consecuencia un descenso en la venta de pólizas de seguros en los distintos ramos .
Gráfico 16. Quejas de clientes por poca atención recibida.
0
10
2030
40
50
60
Los datos del gráfico revelan una situación de descontento en los
clientes que ha traído consecuencias negativas para la empresa, como lo
es el descenso en las ventas de pólizas. Quizás pensando que este tipo
de situaciones debe ser corregida rápidamente, los gerentes
consideraron conveniente asumir los estilos de liderazgo persuasivo
(58%), y participativo (42%), en virtud del desempeño poco productivo y
deficiente de empleados con madurez D2, responsables de tramitar las
indemnizaciones a los clientes. Sin embargo, resulta significativo que
ante las graves consecuencias de este tipo de problemas, ningún
directivo creyó conveniente asumir el estilo de liderazgo ordenar o
autoritario.
xci
Cuadro 4
Registro General de Frecuencias y Valores Porcentuales para el Total de Respuestas Dadas por los Gerentes en cada Item del Instrumento
ORDENAR PERSUADIR PARTICIPAR DELEGAR
Item A B C D Nº F % F % F % F %
1 0 0 11 44 14 56 0 0
2 0 0 7 27 18 73 0 0
3 3 14 5 18 17 68 0 0
4 0 0 14 57 11 43 0 0
5 0 0 11 43 14 57 0 0
6 12 46 9 38 4 16 0 0
7 0 0 8 34 17 66 0 0
8 11 42 9 37 5 21 0 0
9 16 62 5 22 4 16 0 0
10 8 32 12 48 5 20 0 0
11 13 53 9 36 3 11 0 0
12 0 0 14 58 11 42 0 0
Los datos del cuadro Nº 5 permiten apreciar que la columna co-
rrespondiente al estilo de liderazgo participativo, presenta la mayor
concentración de valores porcentuales, seguida de las columnas co-
rrespondientes a los estilos, ordenar persuadir y delegar; éste último no
obtuvo respuestas.
xcii
Cuadro 5
Valores Promedio Alcanzados por estilo de Liderazgo
ESTILO DE LIDERAZGO
PROMEDIO PORCENTUAL
ALCANZADO
ORDENAR 21
PERSUADIR 39
PARTICIPAR 41
DELEGAR 0%
Como puede observarse en el cuadro, el mayor valor promedio porcentual
correspondió a la alternativa de liderazgo participativo, cuyo valor fue de 41%,
mientras que las alternativas correspondientes a los estilos de liderazgo,
ordenar, persuadir y delegar, alcanzaron valores porcentuales promedio
iguales a 21%, 39%, y 0%, respectivamente.
xcii i
Cuadro 6
Valores Porcentuales Correspondientes al Estilo de Liderazgo Asumido por los Gerentes, en cuanto a las Estrategias de Control
ESTRATEGIAS DE CONTROL
Item Aspecto Ordenar Persuadir Participar Delegar
1 Control de personal subalterno
0% 44% 56% 0%
2 Control de tensiones 0% 27% 73% 0%
3 Control de antagonismos
14% 18% 68% 0%
Valores promedios 4,6% 29,7% 65,7% 0%
En cuanto a situaciones relacionadas con las estrategias de control , se
puede apreciar en el cuadro que los gerentes de compañías aseguradoras se
inclinaron por el estilo de liderazgo participar, apropiado para subordinados
con nivel de madurez D3, el cual obtuvo el valor promedio más elevado
(65,7%). En segundo lugar, se ubicó el estilo de liderazgo persuasivo (29,7%).
En tercer lugar se ubicó el estilo ordenar, aparentemente en desuso, con un
valor poco significativo de apenas 4,6%. Finalmente quedó el estilo delegar, el
cual no fue considerado por los gerentes como apropiado para ninguno de los
casos propuestos.
xciv
Cuadro 7
Valores Porcentuales Correspondientes al Estilo de Liderazgo Asumido por los Gerentes, en Relación a la Aplicación de Estrategias para el Logro.
ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO
Item Aspecto Ordenar Persuadir Participar Delegar
4 Procedimientos utilizados por los subalternos 0% 57% 43% 0%
5 Estrategias para desarrollar nuevos
mercados
0% 43% 57% 0%
6 Cumplimiento de metas
46% 38% 16% 0%
Valores promedio 15,3% 46% 38,7% 0%
Los valores del cuadro ilustran que el estilo de liderazgo persuasivo es el
preferido por los gerentes de empresas de seguros para gerenc iar aspectos
relacionados con la aplicación de estrategias para el logro, cuando se trata de
subordinados con nivel de madurez D3. Así lo evidencia el mayor promedio
porcentual alcanzado (46%); mientras que los estilos participar y ordenar fueron
seleccionados en ese mismo orden, con valores porcentuales promedio igual a
38,7%, y 15,3 respectivamente. El estilo delegar fue desestimado por los
gerentes, quienes dan a entender con ello que entre los subordinados no existe
el suficiente nivel de madurez para asumir ese estilo de liderazgo.
xcv
Cuadro 8
Valores Porcentuales Correspondientes al Estilo de Liderazgo Asumido por los Gerentes, en cuanto a la Innovación Organizacional
INNOVACION ORGANIZACIONAL
Item Aspecto Ordenar Persuadir Participar Delegar
7 Cambios en la estructura organizacional 0% 34% 66% 0%
8 Innovación de
estrategias 42 37% 21% 0%
Valores promedio 21% 35,5% 43,5% 0%
El cuadro permite evidenciar que como líderes que orientan su gestión
hacia la innovación organizacional, los gerentes de empresas aseguradoras,
expresaron su predilección por el estilo de liderazgo participativo, para
utilizarlo con subordinados ubicados en el nivel de madurez D3, el cual
obtuvo el mayor valor promedio porcentual (43,5%), y en orden descendente
se ubicaron los estilos persuadir (35,5%), y ordenar (21%). El estilo de
liderazgo delegar no fue tomado en cuenta.
xcvi
Cuadro 9
Valores Porcentuales Correspondientes al Estilo de Liderazgo Asumido por los Gerentes, en Relación al Desempeño de Subordinados
DESEMPEÑO DE-SUBORDINADOS
Item Aspecto Ordenar Persuadir Participar Delegar
9 Nivel de eficiencia 62% 22% 16% 0%
10 Desempeño de técnicos
32% 48% 20% 0%
11 Fallas de inspección y peritaje 53% 36% 11% 0%
12 Deficiencias de atención
a los clientes 0 58% 42% 0%
Valores promedio 36,7% 41% 22,25% 0%
En cuanto a los aspectos relacionados con el desempeño de los
subordinados, los datos del cuadro permiten apreciar que los gerentes de las
empresas de seguros se inclinaron por el estilo de liderazgo persuasivo,
adecuado para aplicarlo a subordinados con nivel de madurez D2, el cual
obtuvo el mayor valor promedio porcentual (41%). En ese mismo sentido, los
gerentes optaron en forma decreciente por asumir los estilo de liderazgo
directivo (ordenar), y participativo con porcentajes de 36,7% y 22,25%
respectivamente. Al igual que en los casos anteriores, el estilo de liderazgo
por delegación fue desestimado por los gerentes encuestados.
xcvii
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Una vez realizado el estudio y analizado los resultados obtenidos, se
llegó a la siguientes conclusiones:
1. En relación a las estrategias de control, los gerentes de las
compañías de seguros asumieron en forma predominante un estilo de
liderazgo participativo, recomendable con subordinados de nivel D3. Este
resultado permite concluir que ante problemas surgidos en ambientes
organizacionales que han sido controlados estrictamente con
anterioridad, en los cuales las expectativas insatisfechas de los
subalternos han generado tensiones y antagonismos amenazantes del
clima laboral existente, los gerentes, tuvieron la tendencia de asumir un
estilo de liderazgo que involucra a todos, buscándole alternativas de
solución a los problemas por vía de la participación y comunicación.
2. En cuanto a la aplicación de estrategias para el logro, los
gerentes de las empresas de seguros prefirieron un desempeño basado
en el estilo de liderazgo persuasivo, el cual resulta apropiado para
utilizarlo con subordinados de madurez D2, ante los cuales el líder debe
xcviii
actuar con un alto nivel, tanto de dirección como de soporte, abierto al
diálogo, explicando decisiones, escuchando sugerencias, pero dirigiendo
el logro de los objetivos prefijados, si pretende conformar un equipo con
altos niveles de productividad, en cuanto al logro de los fines, objetivos y
metas de la organización.
3. En referencia a la innovación gerencial, los gerentes de las
compañías aseguradoras evidenciaron en forma unánime su inclinación
por el estilo de liderazgo participativo, apropiado para liderizar
subordinados con nivel de madurez D3, con los cuales el gerente puede
tomar decisiones conjuntas, fundamentalmente cuando se trata de
cambios en la estructura organizacional para los cuales los subalternos
han hecho sugerencias, o en los casos en que el gerente quiere aplicar
estrategias novedosas para aumentar la productividad de su empleados
mediante un estilo con bajo nivel directivo y con alto nivel de soporte.
4. En cuanto a los aspectos relacionados con el desempeño de los
subordinados, los gerentes consultados favorecieron en forma
mayoritaria el estilo de liderazgo persuasivo, el cual es recomendable
con subordinados D2; pero considerando que existen fallas graves en la
cual están incurriendo los subordinados, posiblemente debidas más a una
regresión que a una natural falta de madurez o desarrollo en el personal
subalterno, específicamente en cuanto a los aspectos técnicos-
profesionales y de atención a los clientes, los gerentes también
xcix
consideraron en muchos casos, la necesidad de asumir un estilo de
liderazgo netamente directivo (ordenar ), el cual resulta más apropiado
para solventar problemas ocasionados por empleados con nivel de
madurez D1, cuyo desempeño amerita que el líder dé instrucciones
precisas sobre funciones y objetivos al seguidor, supervisando
cuidadosamente el logro de cada una de las tareas que debe realizar.
5. Como conclusión general se podría afirmar: a) que ante la
problemática que pudiera afectar los niveles de productividad, rentabilidad
y eficiencia de las compañías de seguros, los gerentes mostraron
preferencia por el estilo de liderazgo participativo cuando tienen que
gerenciar aspectos relacionados con estrategias de control e innovación
organizacional. Mientras que prefirieron el estilo de liderazgo persuasivo
cuando se trata de aplicar estrategias para el logro, y desempeño de los
subordinados. b) el estilo de liderazgo delegar no fue tomado en cuenta
por los gerentes, quizás por opinar que en ninguno de los casos los
subordinados poseían el nivel de madurez D4, considerado el ideal para
facilitar la gestión del equipo gerencial. c) el nivel académico de los
gerentes, en su mayoría técnicos o sin estudios universitarios completos,
posiblemente haya influido en que el estilo de liderazgo "delegar" no haya
sido tomado en consideración, dado que la aplicación de éste demanda
elevados niveles de especialización para conformar y dirigir grupos o
equipos de trabajo.
c
Recomendaciones
Tomando en consideración las conclusiones a que condujo la
presente investigación se recomienda lo siguiente:
1. En cuanto a la gerencia de aspectos relacionados con las
estrategias de control, se recomienda a los gerentes líderes, la plena
capacitación en aspectos inherentes a la gerencia situacional y
estratégica, lo cual les permita adquirir competencias para solventar
situaciones que involucren a los empleados bajo su responsabilidad
(seguidores), asumiendo con fortalezas el estilo más conveniente para el
manejo de expectativas del personal subalterno, así como también el de
las diversas variables que pudieran afectar el clima organizacional y
laboral de la empresa.
2. En referencia a la aplicación de estrategias para el logro , se
recomienda a los gerentes-líderes de las empresas de seguros,
capacitarse para aplicar con propiedad los diversos métodos y técnicas
de liderazgo situacional que les garanticen un eficaz manejo de todas las
variables que pudieran intervenir en un medio altamente competitivo y de
relaciones complejas, en el cual hay que gerenciar con criterio
especializado las distintas estrategias que faciliten el logro de los fines,
objetivos y metas, tanto de la organización como de quienes trabajan en
ella.
ci
3. En relación a los aspectos inherentes a la innovación gerencial de
las empresas de seguros, se recomienda a los gerentes -líderes,
fortalecer sus competencias en cuanto a los aspectos fundamentales de
la gerencia estratégica organizacional que les permita introducir los
cambios necesarios que beneficien a su institución, reorientando
funciones, tareas, actividades, asignando responsabilidades y fijando
criterios para la toma de decisiones.
4. En cuanto a los aspectos relacionados con el desempeño de los
subordinados, se recomienda a los gerentes -líderes desarrollar , a través
de cursos de capacitación profesional, la madurez de sus empleados
para que progresivamente puedan alcanzar el nivel D4, hecho que
contribuya a que los líderes incorporen en forma significativa a los
miembros del equipo bajo su responsabilidad, para que se involucren y
participen activamente en la toma de decisiones, orientada a solventar los
problemas que pudieran surgir dentro de la organización en medio de
circunstancias profundamente cambiantes.
5. Dado que en su mayoría los gerentes encuestados no son
egresados universitarios, alcanzado sus posiciones claves dentro de la
organización en forma empírica, se recomienda que sigan estudios de
cuarto y quinto nivel, a objeto de que tengan acceso a otra concepción de
lo que significa y permite el estilo de liderazgo "delegar", dentro del
complejo y cambiante universo de la economía global
ci i
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cvi
A N E X O S
cvii
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COORDINACION DE POSTGRADO
IV MAESTRIA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA BARQUISIMETO- ESTADO LARA
ANEXO A
Instrumento para determinar los Estilos de Liderazgo utilizados por los gerentes de las empresas de seguros
cvii i
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COORDINACION DE POSTGRADO
IV MAESTRIA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA BARQUISIMETO- ESTADO LARA
Estimado Colega:
El presente instrumento forma parte de una investigación cuyo
propósito es el de determinar los estilos de liderazgo utilizados en el
desempeño gerencial del gerente perteneciente a las empresas de
servicio.
En tal sentido, se presenta un cuestionario con doce (12)
situaciones hipotéticas, en relación a las cuales usted deberá seleccionar
marcando con una equis (x) la alternativa que considere como la más
correcta para solventar cada situación.
Se le agradece su colaboración al contestar la totalidad de las
preguntas del cuestionario, cuyas respuestas serán tratadas con la más
absoluta discreción. En consecuencia, la información que usted
suministre será estrictamente de carácter confidencial y acorde a los
fines, propósitos y objetivos de la investigación.
GRACIAS
cix
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada uno de los planteamiento
siguientes. Marque con una X la alternativa más apropiada para
solucionar cada situación, según su criterio.
1. Recientemente, usted ha sido ascendido al cargo de gerente en una empresa de seguros cuya organización es muy eficiente. El gerente anterior controlaba estrictamente el personal subalterno. Como gerente, usted quiere mantener la eficiencia, pero desea suavizar el ambiente.
a. ( ) Vigile muy de cerca el desempeño del grupo.
b. ( ) Haga que el grupo se sienta importante e involucrado en los asuntos.
c. ( ) No intervenga de manera intencional.
d. ( ) Haga que el personal se involucre en la toma de decisiones, pero vigile que se alcancen los objetivos.
2. Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El gerente anterior casi no se ocupaba de satisfacer las expectativas del personal subalterno que ha cumplido cabalmente con sus tareas y exige mejoras en su estatus. Esta situación ha creado ciertas tensiones que debe controlar, aunque las interrelaciones aún son buenas.
a. ( ) Tome medidas para dirigir a los empleados, a fin de que trabajen de manera productiva.
b. ( ) Discuta con el grupo el rendimiento previo y luego examine la necesidad de nuevos incentivos.
c. ( ) Trate de involucrar a los empleados en la toma de decisiones y refuerce el buen desempeño que han tenido anteriormente.
d. ( ) Deje solo al grupo.
cx
3. Recientemente ha recibido información donde se destaca la existencia de ciertos antagonismos entre los miembros del personal subalterno, lo cual amenaza el clima laboral existente. El grupo tiene un récord sobresaliente de logros. Los departamentos han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien capacitados para desempeñar eficazmente sus actividades como empleados.
a. ( ) Actúe rápida y firmemente para corregir y mejorar las relaciones.
b. ( ) Comunique su solución a los empleados y examine con ellos la necesidad de nuevas prácticas sociales
c. ( ) Participe en la discusión de los problemas tratando de ser imparcial.
d. ( ) Permita que los miembros del grupo solucionen sus problemas.
4. El rendimiento del personal es excelen te y sus relaciones interpersonales buenas. Sin embargo, usted no comparte ciertos procedimientos utilizados por el grupo para lograr sus objetivos.
a. ( ) Tome medidas para dirigir a los empleados, a fin de que trabajen de manera adecuada.
b. ( ) Muestre que respalda el espíritu competitivo del grupo, aunque discrepa de sus procedimientos, evitando ser autoritario.
c. ( ) Discuta la situación e inicie los cambios necesarios.
d. ( ) Deje al grupo solo.
cxi
5. De acuerdo a las metas propuestas, usted está decidido a aplicar diversas estrategias innovadoras para desarrollar nuevos mercados que aumenten la venta de pólizas de seguros. Sin embargo, la inversión en publicidad y promoción es de alto costo y no es recomendable por el momento. Su organización cuenta con productores que tienen excelente récord de trabajo, y constantemente hacen sugerencias para aumentar las ventas.
a. ( ) Incorpore las recomendaciones del grupo dirigiendo usted mismo el cambio.
b. ( ) Anuncie los cambios y haga que se cumplan bajo una supervisión estricta.
c. ( ) Permita que el grupo se involucre en el cambio, evitando ser autoritario.
d. ( ) Acepte que el grupo formule su propia estrategia.
6. El personal de producción no está respondiendo satisfactoriamente al reto de cumplir con las metas que la compañía ha establecido para superar su déficit presupuestario. En tal sentido, no demuestran interés por lograr sus metas, lo cual ha incidido negativamente en la venta de pólizas. Han necesitado que se les recuerde constantemente sus obligaciones.
a. ( ) Redefina los papeles y responsabilidades supervisando en forma estricta.
b. ( ) Incorpore a la solución, recomendaciones que otros casos han sido útiles, vigilando de cerca el logro de los objetivos.
c. ( ) Permita que el grupo se involucre en la determinación de los papeles y responsabilidades, evitando ser autoritario.
d. ( ) Permita que el grupo formule su propia dirección.
cxii
7. Como gerente, usted está considerando un cambio significativo para hacer más funcional la estructura organizativa de su empresa. Los miembros del personal subalterno han hecho sugerencias sobre el cambio necesitado. El grupo ha demostrado flexibilidad y cooperación.
a. ( ) Defina el cambio y supervíselo en forma estricta.
b. ( ) Muéstrese deseoso de hacer los cambios en la forma recomendada, pero mantenga el control.
c. ( ) Evite las confrontaciones y deje que los demás también aporten su opinión.
d. ( ) Participe con el grupo para determinar el cambio, pero deje que los empleados lo organicen.
8. Su liderazgo dentro de la organización se orienta ahora hacia la aplicación de estrategias innovadoras para lograr un cambio positivo en la actitud en los productores, quienes constituyen la fuerza de venta de la empresa, pero éstos se quejan de la existencia de una política de bajos incentivos y porcentajes de comisión, a pesar de que potencialmente tienen el talento necesario para un desempeño eficiente.
a. ( ) Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
b. ( ) Incorpore a la solución las recomendaciones y sugerencias del grupo, pero cerciórese de que se alcancen los objetivos.
c. ( ) Permita que el grupo intervenga en la fijación de metas, de común acuerdo con usted.
d. ( ) Deje que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas.
cxii i
9. Habitualmente el personal subalterno ha sido capaz de aceptar responsabilidades y ofrecer colaboración, pero ahora no están respondiendo a la reciente orientación y nivel de eficiencia exigidos.
a. ( ) Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
b. ( ) Evite la confrontación con el grupo y déjelos actuar; después de todo, son personas adultas.
c. ( ) Incorpore a la solución las recomendaciones del grupo; cerciórese que se alcancen los niveles de calidad.
d. ( ) Permita que el grupo se involucre en la redefinición de los niveles de calidad y déjelos que tomen las decisiones.
10. Recientemente se ha comprobado la existencia de cierto descontento en los clientes, quienes afirman que los técnicos no están pendientes de que las reparaciones de vehículos de transporte asegurados, tales como automóviles, lanchas y avionetas, sean de alto nivel especializado y calidad técnica.
a. ( ) Insista en el uso de procedimientos administrativos y en la necesidad de cumplir las actividades.
b. ( ) Hable con los empleados y recuérdeles cuáles son sus objetivos.
c. ( ) Dispóngase para tratar con los técnicos el asunto, buscando soluciones conjuntas.
d. ( ) No intervenga de manera intencional.
cxiv
11. La capacidad financiera de la empresa para el ramo de vehículos se ha visto amenazada por la pérdida de capital debida a fallas de inspección y peritaje en el avalúo de siniestros.
a. ( ) Actúe firmemente para corregir y dirigir la situación.
b. ( ) Anime al grupo para que trabaje en el problema y usted apoye sus esfuerzos.
c. ( ) Trabaje con el grupo, y trate de solucionar los problemas en conjunto.
d. ( ) Deje que el grupo resuelva solo.
12. Los clientes se quejan de recibir poca atención y de que cuando ocurren accidentes o siniestros, los casos no son agilizados con la debida celeridad, lo cual ha traído como consecuencia un descenso en la venta de pólizas de seguros en los distintos ramos .
a. ( ) Mantenga una interacción amistosa, pero asegúrese de que todos conozcan sus responsabilidades y los niveles de rendimientos que de ellos se espera. Supervise estrictamente.
b. ( ) Dé importancia a las razones de los empleados, pero tome las decisiones necesarias.
c. ( ) Haga que los responsables se sientan involucrados en los asuntos de la empresa y trate de resolver en forma conjunta el problema.
d. ( ) Informe a los empleados de las quejas de los clientes y deje que busquen soluciones por sí solos
cxv
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COORDINACION DE POSTGRADO
IV MAESTRIA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA BARQUISIMETO- ESTADO LARA
ANEXO B
Base de datos para calcular el coeficiente Alpha Cronbach.
cxvi
Ponderación de los estilos de liderazgo
Estilo Valor
Delegar 4
Participar 3
Persuadir 2
Ordenar 1
Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
1 2 4 1 4 3 2 2 3 4 4 4 3 36
2 3 4 1 4 2 4 3 2 2 3 2 4 34
3 4 2 3 2 2 3 4 2 4 3 4 2 35
4 4 1 4 2 2 4 3 1 2 2 3 4 32
5 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 16
6 4 4 2 3 3 3 4 2 2 2 4 4 37
7 4 2 4 2 2 4 3 3 2 2 4 3 35
8 3 3 3 2 4 4 2 2 2 4 3 4 36
9 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 15
10 4 3 2 3 2 2 2 2 4 4 1 4 33
X 3,1 2,5 2,2 2,4 2,3 2,8 2,5 1,9 2,4 2,7 2,8 3,3 30,9
S 1,1 1,3 1,2 1,1 0,8 1,2 1,1 0,7 1,2 1,1 1,2 0,8 8,3
cxvii
UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO COORDINACION DE POSTGRADO
IV MAESTRIA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA BARQUISIMETO- ESTADO LARA
ANEXO C
Lista de Empresas Aseguradoras
cxviii
Compañías Aseguradoras
1. Adriática 2. Alianza 3 Aliaprima 4. American International 5. Los Andes 6. Avila 7. Bancentro 8. Bancor 9. Británica de Seguros 10. Canaima 11. Capital 12 Capitolio 13. Caracas 14. Catatumbo 15. Confederación de Canadá 16. Consolidados 17. Corporativo 18. Fedimpres 19. Central de Seguros 20. Horizonte 21. Latino 22. Mercantil 23. Multinacional de Seguros 24. Nuevo Mundo 25. La Occidental de Seguros 26. Orinoco 27. Pan American 28. Previsora 29. Royal Caribe 30. Saint Paul de Venezuela 31. La Seguridad 32. Sofitasa 33. Venezolana de Seguros 34. Venezolana de Vida 35. Venezuela
