A Perspective from Latin America Mayra Ach ío Universidad de Costa Rica
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · ii Loor Vergara, Mayra Indira (2015). Propuesta...
145
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO II PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES C.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO AUTORA: MAYRA INDIRA LOOR VERGARA [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA DIRECTOR: MSC. EFRAÍN BECERRA PAGUAY [email protected] QUITO, DM. NOVIEMBRE DE 2015
Transcript of UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · ii Loor Vergara, Mayra Indira (2015). Propuesta...
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO II PARA EL
ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES C.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO
AUTORA: MAYRA INDIRA LOOR VERGARA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR: MSC. EFRAÍN BECERRA PAGUAY
QUITO, DM. NOVIEMBRE DE 2015
ii
Loor Vergara, Mayra Indira (2015). Propuesta de un Sistema
de Control Interno según COSO II para el área Administrativa
de la Clínica INFES C.A, ubicada en la ciudad de Quito.
Trabajo de investigación para optar por el Título de Ingeniera
en Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada.
Facultad de Ciencias Administrativas, Carrera Contabilidad y
Auditoría, Quito: UCE. 131 p.
iii
DEDICATORIA
A mi padre, amigo y Dios Jehová
Por haberme dado la vida y la fortaleza necesarias para culminar una de mis metas profesionales tan
anheladas, además de mantenerme en pie de forma diaria, con salud y por las múltiples bendiciones
recibidas de su parte.
A mi madre Elbita
Por ser un gran ejemplo de mujer, madre abnegada y sobre todo mejor amiga, por guiarme por el
camino del bien y por estar presente siempre en mis triunfos y derrotas, gracias por ser la mujer más
importante de mi vida y por brindarme su apoyo y cariño incondicional. Gracias por tanto amor.
A mi padre Rubén
Por ser un gran hombre y compañero, por sus noches de desvelo y cuidados diarios y sobre todo por su
apoyo incondicional para cumplir con esta etapa de mi vida.
A mis hermanos
Por estar siempre pendientes de mí y por su ejemplo de lucha diaria por sacar adelante a cada una de
sus familias.
Con amor Indira Loor Vergara.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi Dios por ser mi fortaleza y mantenerme en pie diariamente a pesar de las adversidades que se
presentaron en este largo camino.
A mi familia por todo su cariño, paciencia, abnegación, amor y sobre todo ejemplo de lucha.
A la prestigiosa Universidad Central del Ecuador, institución que hace 5 años atrás me abrió sus
puertas para poder seguir mi carrera profesional y así cumplir con una de mis metas profesionales.
A cada uno de los profesores de la Facultad de Ciencias Administrativas, por haber compartido
conmigo sus conocimientos y valores profesionales.
A mis compañeros de aula por todas las vivencias que nos hicieron llegar hasta este momento en
nuestra carrera profesional.
A mi querido Director del presente trabajo de titulación, el Msc. Efraín Becerra Paguay por su tan
valiosa orientación profesional, por ser ejemplo de dedicación, paciencia y profesionalismo.
Indira Loor Vergara.
v
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL TUTOR
vii
CERTIFICADO
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ..................................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................. iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................................. v
APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................................................................ vi
CERTIFICADO ..................................................................................................................................... vii
CONTENIDO ....................................................................................................................................... viii
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................ xii
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................................... xiii
ABSTRACT .......................................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I. ........................................................................................................................................... 3
1 GENERALIDADES DE LA CLÍNICA INFES C.A ...................................................................... 3
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 3
1.1.1 Reseña Histórica ............................................................................................................... 3
1.1.2 Base Legal ........................................................................................................................ 6
1.1.3 Organismos de Control. .................................................................................................... 7
1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. ............................................................................ 8
1.2.1. Misión .............................................................................................................................. 8
1.2.2 Visión ............................................................................................................................... 8
1.2.3 Objetivos .......................................................................................................................... 8
1.2.4 Valores Institucionales ..................................................................................................... 9
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ................................................................................ 11
1.3.1 Organigrama Estructural Clínica INFES C.A ................................................................ 13
CAPÍTULO II. ....................................................................................................................................... 14
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ......................................................................................................... 14
2.1 ANÁLISIS INTERNO. .......................................................................................................... 14
2.1.1 Clientes. .......................................................................................................................... 14
2.1.2 Proveedores. ................................................................................................................... 15
2.1.3 Competencia. .................................................................................................................. 17
2.2 ANÁLISIS EXTERNO. ......................................................................................................... 17
2.2.1 Factor Político. ............................................................................................................... 18
ix
2.2.2 Factor Económico .......................................................................................................... 19
2.2.3 Factor Cultural................................................................................................................ 19
2.2.4 Factor Social ................................................................................................................... 19
2.2.5 Factor Legal.................................................................................................................... 19
2.2.6 Factor Tecnológico. ........................................................................................................ 20
2.3 FODA ..................................................................................................................................... 20
2.3.1 Fortalezas. ...................................................................................................................... 22
2.3.2 Oportunidades ................................................................................................................ 22
2.3.3 Debilidades ..................................................................................................................... 23
2.3.4 Amenazas ....................................................................................................................... 23
CAPÍTULO III. ...................................................................................................................................... 28
3. MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................................... 28
3.1 Reseña Histórica ..................................................................................................................... 29
3.2 Definiciones de Control Interno. ............................................................................................ 30
3.3 Definición del Control Interno Según COSO II. .................................................................... 31
3.4 Objetivos del Control Interno. ................................................................................................ 32
3.5 Tipos de Controles. ................................................................................................................ 33
3.6 Características de un buen Control Interno ............................................................................ 35
3.7 Clasificación del Control Interno. .......................................................................................... 35
3.7.1 Control Interno Administrativo ...................................................................................... 36
3.7.2 Control Interno Financiero. ............................................................................................ 36
3.8 Elementos del Control Interno ............................................................................................... 37
3.9 Componentes del Control Interno COSO II. .......................................................................... 38
3.9.1 Primer Componente: Ambiente de Control .................................................................... 39
3.9.2 Segundo Componente: Establecimiento de Objetivos .................................................... 40
3.9.3 Tercer Componente: Identificación de Acontecimientos ................................................ 41
3.9.4 Cuarto Componente: Evaluación de Riesgos ................................................................. 43
3.9.5 Quinto Componente: Respuesta al Riesgo. .................................................................... 46
3.9.6 Sexto Componente: Actividades de Control .................................................................. 47
3.9.7 Séptimo Componente: Información y Comunicación .................................................... 48
3.9.8 Octavo Componente: Supervisión .................................................................................. 49
3.10 Beneficios de la aplicación del modelo COSO II ............................................................... 50
3.11 Métodos de evaluación del Control Interno ....................................................................... 50
x
3.11.1 Método descriptivo o memorándum ............................................................................... 51
3.11.2 Método gráfico o flujograma .......................................................................................... 52
3.11.3 Método de cuestionario .................................................................................................. 54
3.12 Riesgos de Auditoría .......................................................................................................... 54
3.12.1 Origen de los riesgos. ..................................................................................................... 55
3.12.2 Categoría de los riesgos. ................................................................................................. 55
3.13 Comparación entre las herramientas COSO II y COSO III................................................ 57
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................................... 60
4 PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ......................................................... 60
4.1 Evaluación al Control Interno del Área Administrativa de la Clínica INFES C.A ................ 60
4.1.1 Aplicación Componentes MODELO COSO II .............................................................. 60
4.1.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal. ...................................................... 63
4.1.3 Proceso de Contratación. ................................................................................................ 67
4.1.4 Proceso de Inducción ..................................................................................................... 72
4.1.5 Proceso de Capacitación ................................................................................................. 77
4.1.6 Proceso de Nómina. ........................................................................................................ 81
4.1.7 Informe de Evaluación del Control Interno .................................................................... 85
4.2 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA
ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES C.A ....................................................................... 92
4.2.1 Control Interno Administrativo. ..................................................................................... 92
4.2.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal. ...................................................... 93
4.2.3 Proceso de Inducción. .................................................................................................. 108
4.2.4 Proceso de Capacitación. .............................................................................................. 116
4.2.5 Proceso de Nómina. ...................................................................................................... 122
CAPÍTULO V. ..................................................................................................................................... 128
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 128
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................... 128
5.2 RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 129
6 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 130
xi
LISTA DE TABLAS
TABLA 1.1 VALORES INSTITUCIONALES DE LA CLÍNICA INFES C.A .............................. 10
TABLA 3.1 CALIFICACIÓN DE LA CONFIANZA Y RIESGO. ................................................. 56
xii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1.1 CLÍNICA INFES C.A ..................................................................................................... 3
FIGURA 1.2 ESPECIALIDADES CLÍNICA INFES C.A ................................................................. 4
FIGURA 1.3 SERVICIOS MÉDICOS PARTE 1 ................................................................................ 5
FIGURA 1.4 SERVICIOS MÉDICOS PARTE 2 ................................................................................ 5
FIGURA 1.5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLÍNICA INFES C.A ............................... 11
FIGURA 1.6: SERVICIOS DE LA DIRECCIÓN MÉDICA. .......................................................... 12
FIGURA 2.1 PROVEEDORES CLÍNICA INFES C.A .................................................................... 16
FIGURA 2.2 ANÁLISIS EXTERNO CLÍNICA INFES C.A ........................................................... 18
FIGURA 2.3 HERRAMIENTA FODA. ............................................................................................. 21
FIGURA 3.1 CONTROL INTERNO ................................................................................................. 28
FIGURA 3.2 DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO. ................................................................ 31
FIGURA 3.3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO ................................................................ 32
FIGURA 3.4 TIPOS DE CONTROLES ............................................................................................ 34
FIGURA 3.5 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL INTERNO ................................................. 35
FIGURA 3.6 CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO ............................................................ 36
FIGURA 3.7 CONTROL INTERNO FINANCIERO ....................................................................... 37
FIGURA 3.8 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO .............................................................. 38
FIGURA 3.9 COMPONENTE DEL COSO II .................................................................................. 39
FIGURA 3.10 AMBIENTE INTERNO .............................................................................................. 39
FIGURA 3.11 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ................................................................. 40
FIGURA 3.12 IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS. ......................................................................... 41
FIGURA 3.13 EVALUACIÓN DEL RIESGO. ................................................................................. 43
FIGURA 3.14 CATEGORIZACIÓN DEL RIESGO ........................................................................ 44
FIGURA 3.15 ESCALA DE VALORACIÓN DE RIESGOS .......................................................... 45
FIGURA 3.16 SECUENCIA METODOLÓGICA DEL RIESGO................................................... 45
FIGURA 3.17 REPUESTA AL RIESGO ........................................................................................... 46
FIGURA 3.18 CATEGORÍAS PARA LA RESPUESTA AL RIESGO .......................................... 47
FIGURA 3.19 ACTIVIDADES DE CONTROL ............................................................................... 47
FIGURA 3.20 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ................................................................... 48
FIGURA 3.21 SUPERVISIÓN ............................................................................................................ 49
FIGURA 3.22 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO .............................. 51
FIGURA 3.23 SIMBOLOGÍA DIAGRAMAS DE FLUJO .............................................................. 53
FIGURA 3.24 CATEGORÍA DE LOS RIEGOS. ............................................................................. 57
FIGURA 3.25 COMPARACIÓN ENTRE HERRAMIENTAS COSO II Y COSO III ................. 59
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO II PARA
EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES C.A, UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO.”
RESUMEN
La Clínica INFES C.A, es una de las principales clínicas en el país que brindan esperanza de
vida a las familias, pues uno de sus múltiples servicios es el de fertilidad y esterilidad.
Su larga trayectoria en el mercado ha hecho que la Clínica ocupe un importante
posicionamiento en el mismo y como consecuencia a esto se ha hecho necesario implementar
un sistema de control interno en una de las áreas más importantes de la organización, como lo
es el área administrativa. Los procesos de control interno que se propondrán para el área en
mención se basarán en la herramienta COSO II como enfoque organizacional para identificar
y administrar el riesgo dentro de la organización y estarán dirigidos principalmente a la
gestión y manejo del talento humano. Éste modelo de control interno podrá ser utilizado en la
clínica puesto que permitirá identificar los riesgos así como también las respuestas que se
pueden dar a estos, además de la implementación de actividades de control y la supervisión de
las mismas, pues a partir de esto se podrá dar seguimiento y retroalimentación a los procesos
vitales de esta área. Por lo tanto este modelo evaluará los diferentes procesos que se realicen
en el área administrativa y propondrá de ser el caso nuevos procedimientos para un adecuado
desempeño de las actividades en esta área, verificando el cumplimiento de las políticas y
procedimientos establecidos.
PALABRAS CLAVES
PROCEDIMIENTO
CONTRO INTERNO
COSO II
GESTIÓN DE RIESGO
ADMINISTRACION DE RIESGO
EFICIENCIA
EFICACIA
xiv
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN.
La Clínica INFES S.A, fue creada con la idea de ser un instituto que brinde esperanza de vida a las
familias ecuatorianas, ya que su principal servicio era el de tratamientos de Fertilidad y Esterilidad.
En la actualidad, la Clínica se desarrolla como un instituto abierto a más especialidades entre las cuales
encontramos las de acupuntura, cirugía estética, cirugía general, entre otras, es por eso que se volvió
indispensable que la Clínica adopte procedimientos de Control Interno bajo la herramienta COSO II
para una de sus principales áreas como lo es la administrativa.
A continuación se detallan en forma resumida el contenido de cada uno de los capítulos del presente
trabajo:
CAPÍTULO I.
Contiene las generalidades de la Clínica INFES C.A, entre las cuales se menciona los antecedentes,
direccionamiento estratégico y estructura organizacional.
CAPÍTULO II.
Muestra el análisis situacional de la Clínica INFES C.A, es decir es un detalle del análisis interno y
externo de la misma, así como de la matriz FODA como metodología de estudio de la situación de la
Clínica.
CAPÍTULO III.
Contiene el marco teórico de la herramienta COSO II, que detalla el conocimiento de varios autores
acerca del mismo con el fin de posteriormente poder evaluar el sistema de control interno utilizado por
la clínica.
2
CAPÍTULO IV.
Muestra una evaluación al sistema de control interno actual utilizado por la Clínica INFES C.A, así
como también una propuesta al mismo mediante la utilización del COSO II como herramienta
administradora y mitigadora de riesgos.
CAPÍTULO V.
Contiene las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó en el presente trabajo con respecto a la
evaluación y propuesta de un sistema de control interno en base a la herramienta COSO II para el área
administrativa de la Clínica INFES C.A.
3
CAPÍTULO I.
1 GENERALIDADES DE LA CLÍNICA INFES C.A
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1 Reseña Histórica
La clínica INFES C.A, inicia sus actividades como Instituto de Fertilidad y Esterilidad en 1997, por la
idea de su creador y fundador Dr. Hugo Washington Capelo, mejor conocido en la rama de la medicina
como Dr. Fertilidad y Esterilidad, de esta manera, la Clínica INFES C.A, da sus primeros pasos en el
área de la Fertilidad ya que logró tener gran acogida en el público en general y más en las personas
con problemas de fertilidad.
Figura 1.1 Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2004)
4
En 1998, se decide crear una clínica abierta a todas las especialidades, así es:
Servicios médicos:
o Acupuntura
o Cirugía General
o Cirugía Otorrinolaringológica.
o Cirugía Vascular
o Gineco Obstetricia
o Reproducción Asistida
o Traumatología
o Urología
o Salud ocupacional y preventiva
Figura 1.2 Especialidades Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Médico de Cabecera, 2015)
5
Figura 1.3 Servicios Médicos Parte 1
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
Fertilidad.
Cirugía Estética.
Ginecología.
Neonatología.
Figura 1.4 Servicios Médicos Parte 2
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
Pediatría.
Traumatología.
Urología.
6
Servicios Clínicos:
o Imagenología
o Laboratorio
Mediante la apertura de estas nuevas especialidades, la clínica se conforma y da a conocer con el nuevo
nombre de Instituto Clínica INFES C.A.
1.1.2 Base Legal
La Cínica INFES C. A, se encuentra ubicada en Quito en las calles Isla San Cristóbal N44 – 426 e Isla
Seymour.
Es un establecimiento de salud privado, enmarcado bajo la normativa legal en el Segundo Nivel de
Atención, 2do nivel de complejidad – Hospital Básico; implementado para prestar atención de salud de
tipo clínico-quirúrgico a sus usuarios; cuenta con los servicios de: Consulta externa, emergencia,
hospitalización clínica y quirúrgica, área quirúrgica-recuperación, cuidados intensivos neonatales;
complementados con servicios técnicos de apoyo, servicios de diagnóstico-tratamiento y servicios
administrativos.
La creación y funcionamiento de CLINICA INFES C.A.; se sustenta en las siguientes normas legales y
demás que forman parte de la legislación nacional vigente, en lo que fuera aplicable, teniendo el
carácter de persona jurídica:
Constitución mediante escritura pública suscrita el 01 de diciembre de 2003, ante la Notaría
Vigésimo Octava de la ciudad de Quito, e inscrita en el Registro Mercantil, bajo el No 3914,
tomo 134 de fecha 31 de diciembre de 2003.
Arts. 32, 358 y siguientes de la Constitución de la República
Ley Orgánica de Salud, Libro Cuarto De los Servicios y Profesiones de Salud, Título único,
Capítulo 1 De los servicios de salud, Ley 2006-67, publicada en Suplemento Registro Oficial
423 del 22 de diciembre de 2006.
7
Ley de Derechos y Amparo al Paciente, publicada en el Suplemento del Registro Oficial No.
626 de 3 de febrero 1995.
Aprobación por parte de los Directores Provinciales de Salud de los Reglamentos Internos de
Establecimientos de Salud: Acuerdo Ministerial 1771, publicado en el Registro Oficial 330 del
1 de diciembre de 1999.
Tipología para homologar los establecimientos de salud por niveles de atención del Sistema
Nacional de Salud. Acuerdo Ministerial 00001203, publicado en el Registro Oficial No 750 de
20 de julio de 2012.
“Reglamento de aplicación para el proceso de licenciamiento en los establecimientos de Primer
Nivel de atención del Sistema Nacional de Salud.”, Acuerdo Ministerial 1484, publicado en el
Registro Oficial 765 de 13 de agosto de 2012
Tarifario de Prestaciones para el Sistema Nacional de Salud, enero de 2012.
Reglamento para el Manejo de Desechos en los Establecimientos de Salud del Ecuador.
Publicado por el M.S.P en el Registro oficial No. 338 del 10 de diciembre del 2010. Segundo
Suplemento 00000681 Reglamento de Manejo de Desechos Infecciosos para la Red de
Servicios de Salud en el Ecuador.
1.1.3 Organismos de Control.
La CLINICA INFES C.A.; se sujeta en los siguientes organismos de control y demás que forman parte
de la legislación nacional vigente:
Ministerio de Salud Pública del Ecuador.
Código de Ética Médica emitido a través del Acuerdo Ministerial N. 14660-A, publicado en el
Registro Oficial No. 5 de fecha 17 de agosto de 1992.
8
Reglamento de Servicios de Salud Privados: Acuerdo Ministerial 12005, publicado en el
Registro Oficial 882 del 26 de julio de 1979.
Manual para Aplicación del Reglamento de Servicios de Salud Privados: Acuerdo Ministerial
2023, publicado en el Registro Oficial 188 del 11 de mayo de 1989.
Código Orgánico Integral Penal (COIP), publicado en el Registro Oficial No 180, del 10 de
febrero de 2014.
1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.
1.2.1. Misión
Clínica INFES C.A, es una organización dedicada a la provisión de servicios en el área de salud; con
énfasis en las ramas quirúrgicas, cuenta con infraestructura innovadora, tecnología de vanguardia y
personal en capacitación continua de sus habilidades y destrezas por niveles de atención para avalar el
cumplimiento de protocolos terapéuticos que le permitan ofrecer a sus usuarios una atención médica
integral.
1.2.2 Visión
Ser un centro de referencia de especialidades clínico-quirúrgicas y de procedimientos de reproducción
asistida de alta y baja complejidad.
1.2.3 Objetivos
Objetivo General:
Ofertar servicios de salud de óptima calidad, confiable y oportuna, que garanticen una adecuada
atención; basado en altos niveles tecnológicos científicos con la finalidad de satisfacer las necesidades
y expectativas de sus usuarios.
9
Objetivos Específicos:
Contribuir al mejoramiento del nivel de salud y vida de la población, de acuerdo a los
mandatos en la Constitución del Estado, vigente.
Brindar atención médica eficiente, eficaz, con calidad y calidez a la población que demande de
sus servicios.
Coadyuvar al desarrollo técnico, administrativo y científico en la prestación de salud y de las
ciencias de la salud.
1.2.4 Valores Institucionales
La Clínica INFES C.A, dentro de su organización se esfuerza por cumplir con los siguientes valores
estipulados en las políticas:
10
VALOR SIGNIFICADO
• HONESTIDAD Consiste en comportarse y expresarse
con sinceridad y coherencia, respetando
los valores de la justicia y la verdad.
• RESPONSABILIDAD Es el cumplimiento de las obligaciones y
la virtud en la toma de decisiones de
manera consciente y el asumir las
consecuencias que tengan dichas
decisiones.
• RESPETO Es la actitud ante la vida que implica
aceptar y comprender al otro aun cuando
su forma de expresarse y su pensamiento
choquen con el nuestro.
• SEGURIDAD Es una disciplina que se encarga de
proteger la integridad y la privacidad de
las personas, brindándoles confianza,
estabilidad, garantía y protección.
• HUMILDAD Es la virtud que consiste en conocer
nuestras propias limitaciones y
debilidades y actuar de acuerdo a tal
conocimiento.
• PACIENCIA Es la capacidad que posee un sujeto para
tolerar, atravesar o soportar una
determinada situación sin experimentar
nerviosismo, ni perder la calma.
• PASIÓN Es tener amor por el trabajo realizado,
sin esperar gratificaciones más allá de la
satisfacción profesional.
Tabla 1.1 Valores Institucionales de la Clínica INFES C.A
11
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
En base a los lineamientos del Reglamento de Servicios de Salud Privados y de acuerdo a los
principios de la división del trabajo, su estructura se compone de: Servicios médicos, Servicios
técnicos de apoyo, Servicios de diagnóstico y tratamiento y Servicios administrativos.
Está conformada de la siguiente manera:
El Directorio encabeza su organización, después tenemos la Presidencia, Gerencia General y Dirección
médica, apoyado por:
Figura 1.5: Estructura Organizacional Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
12
De la Dirección Médica se desprenden las siguientes áreas:
Servicios Médicos: Emergencia, consulta externa, área quirúrgica (quirófano, recuperación,
sala de partos, esterilización), Neonatología y UCI Neonatal.
Servicios Técnicos de Apoyo: Enfermería, Alimentación y dietética, Farmacia interna.
Servicios de Diagnóstico y tratamiento: Laboratorio clínico, Imagenología (Rayos x y
ecografía), Laboratorio de Fertilización.
De la Gerencia General se desprenden los servicios administrativos.
Servicios administrativos: Recursos humanos, Contabilidad-Tesorería, Servicios Generales
Figura 1.6: Servicios de la Dirección Médica.
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
Servicios Médicos
Servicios Técnicos de
Apoyo
Servicios de Diagnóstico y tratamiento
Servicios administrativo
s
13
1.3.1 Organigrama Estructural Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
Figura 1.7 Organigrama Estructural Clínica INFES C.A
14
CAPÍTULO II.
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 ANÁLISIS INTERNO.
El análisis interno se refiere a ver cómo está estructurada internamente una organización o empresa,
conocer como es su realidad institucional, factor muy importante y determinante ya que como se sabe
el mercado es cambiante y cada vez más competitivo.
Mediante el análisis interno determinamos las fortalezas y debilidades de carácter interno de la
empresa y partiendo de éste conseguir la visión en conjunto de la compañía.
El análisis de los factores internos comprende el estudio minucioso de los clientes potenciales, los
proveedores con quienes se trabaja actualmente y de forma frecuente y la competencia en la que se
encuentra inmersa la organización, en este caso, la Clínica INFES C.A.
2.1.1 Clientes.
“Cliente es el grupo de empresas o personas, con ciertas características específicas, hacia los cuales la
organización enfoca y coordina sus esfuerzos productivos y comerciales”. (Jiménez, 2012, pág. 16)
Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización; por
lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y
servicios.
CLINICA INFES C.A, tiene un alto portafolio de clientes con el que se desenvuelve, que por
excelencia se encuentran en un nivel medio y alto, ya que el mismo hecho de ser una clínica de
fertilidad privada hace que el precio de sus servicios sea relativamente considerable.
15
Para la Clínica INFES C.A; la satisfacción de sus clientes es lo primero, por lo tanto como estrategia de
mercado buscan fidelizarlos, para esto, han implementado un sistema de Call Center, con el que se
mide el nivel de satisfacción del cliente.
El manejar una adecuada relación con los clientes permite mejorar sus servicios de manera más
eficiente, para brindar un servicio de calidad con precios convenientes.
Los clientes con que cuenta la Clínica INFES C.A, se pueden clasificar en los siguientes:
Clientes Potenciales: Ingresan por primera vez a la clínica por los servicios varios que brinda
la misma.
Clientes Fidelizados: Aquellos que regresan por los servicios prestados con anterioridad.
Según algunos datos proporcionados por la Clínica INFES C.A; sólo en el área de fertilidad hay un
ingreso mensual que bordea los $ 100.000.
2.1.2 Proveedores.
Son las personas o entidades que ofrecen bienes y servicios, requeridos por la empresa para producir o
brindar un servicio a los clientes.
Un proveedor puede ser, además, una persona o una empresa que abastece a otras con artículos, los
cuales serán utilizados para el desempeño normal de los servicios que brinda la organización.
16
La Clínica INFES C.A; cuenta como principal proveedor con la Red AIG Medical, (VERIS), el mismo
que le abastece de los principales servicios en el tema de laboratorio y especialistas privados de salud,
pese a que la Clínica cuente con sus propios laboratorios, este proveedor es uno de los imprescindibles
para la clínica, ya que sin él, algunos de los clientes no podrían tratarse.
A su vez, la Clínica INFES C.A; es uno de los principales proveedores para “Metropolitana” Compañía
de Seguros y Reaseguros de salud, mediante los cuales, el asegurado puede ser atendido en cualquiera
de las clínica miembros de la red.
Figura 2.1 Proveedores Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
17
2.1.3 Competencia.
Son aquellas empresas que brindan los mismos o similares servicios o productos en diferentes
condiciones y tal vez con mejores resultados con el afán de Fidelizar a sus clientes.
Actualmente, la demanda de Clínicas que brinden los mismos o similares servicios que la Clínica
INFES C.A ha crecido de manera considerable, es por eso que la competencia también crece.
Para la Clínica INFES C.A, los principales competidores son las clínicas que se dedican al tema de la
fertilidad por excelencia, como son:
Concebir: Clínica de Fertilidad.
Endogyn: Ginecólogo Subespecialista en Infertilidad y Endocrinología Ginecológica.
Clínica Sandoval: Fertilización in vitro en Ecuador.
Cada una de las clínicas mencionadas, cumplen a un papel fundamental en el ciclo de la organización,
pues gracias a ellos es que la empresa se propone metas y es capaz de llegarla a cumplirlas, cumpliendo
con los estándares de calidad y compromiso deseados.
2.2 ANÁLISIS EXTERNO.
El Análisis Externo es considerado un estudio minucioso de los factores externos de la organización o
una evaluación de los mismos, a saber:
18
El Análisis externo tiene como objeto el detectar las oportunidades con que puede contar la
organización y que podrían beneficiarla, así como las amenazas que se podrían presentar en la misma.
2.2.1 Factor Político.
Sin lugar a dudas, este es uno de los factores más determinantes para la operación del negocio, pues al
no contar con las regulaciones políticas necesarias, la Clínica INFES no podrá funcionar en el territorio
ecuatoriano
El factor político para la Clínica INFES C.A; está regularizado por las leyes vigentes en el país, además
de estar bajo la dirección del Ministerio de Salud Pública del Ecuador y las demás regulaciones
exigidas por la Constitución de la República.
Figura 2.2 Análisis Externo Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Jiménez, 2012)
19
2.2.2 Factor Económico
La economía, ante todo afecta de manera significativa las decisiones empresariales, influye en el
comportamiento del consumidor, especialmente en las decisiones de compra.
El factor económico es importante y decisorio a la hora de requerir contratar los servicios de la Clínica
INFES C.A; ya que al tratarse de una Clínica que brinda en su mayoría servicios privados de fertilidad,
reconocemos que los mismos pueden llegar a ser un poco costosos.
2.2.3 Factor Cultural
Mediante este factor, podemos llegar a determinar los posibles clientes con los que se pudiera tener una
conexión y quienes no cumplen con ésta en la Clínica INFES C.A
2.2.4 Factor Social
Los factores sociales, son aquellas cosas que afectan a los seres humanos en su conjunto, sea en el
lugar y en el espacio en que se encuentren.
2.2.5 Factor Legal.
Los factores legales, buscan conseguir que la empresa este bien organizada y alineada con los
requisitos que piden los organismos de control.
La Clínica INFES C.A; está muy bien constituida en el aspecto legal, además cuenta con profesionales
muy bien capacitados en la materia que le brindan sus servicios.
20
2.2.6 Factor Tecnológico.
Los aspectos tecnológicos son los derivados de los avances científicos y son estimulados por las
consecuencias económicas favorables del empleo de la tecnología como instrumento para competir.
La Clínica INFES C.A; se mantiene en constante modernización es este campo, es por eso que se
puede notar la incrementación de su eficiencia y por lo tanto sus beneficios.
El obstáculo se encuentra en el elevado capital desembolsado para llevar a cabo tal renovación de la
maquinaria necesaria para realizar este requerimiento.
2.3 FODA
El FODA es una herramienta que sirve para evaluar la situación competitiva de una organización. La
función principal de esta, es la de detectar las relaciones entre las variables más importantes para así
diseñar estrategias adecuadas sobre la base del ambiente interno y externo, factores inherentes en una
organización.
21
Ambiente Externo: En el ambiente externo podemos encontrar las amenazas que son
consideradas variables negativas para la organización, ya que la afectan de manera directa o
indirecta, además de esto, encontramos también las oportunidades que son las variables positivas
con que cuenta la organización.
Ambiente Interno: por su parte en el ambiente interno encontramos como aspectos positivos las
fortalezas con que cuenta la organización y las variables negativas que son las debilidades, es
decir, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la organización.
En definitiva, en FODA, podemos identificar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de
una organización y como estas se combinan para poder llevar la organización al éxito.
Figura 2.3 Herramienta FODA.
Adaptado de: (Poch, 1992)
22
2.3.1 Fortalezas.
“Son aspectos de una organización que le otorgan una ventaja porque le ofrecen mayores beneficios
con respecto a su competencia”. (Boland, 2007)
Las fortalezas de la Clínica INFES C.A; son:
F1. Su fundador es un doctor especialista en el ámbito de la fertilidad, mejor conocido como
Dr. Fertilidad, a saber, Dr. Hugo Capelo.
F2. Se encuentra equipada con lo último en tecnología (maquinaria y medicamente), para
ofrecer una mejor atención al cliente.
F3. Posee una infraestructura adecuada para su funcionamiento.
F4. Cuenta con un Staff médico altamente capacitado y equipado.
F5. Cuenta con constantes programas de capacitación y charlas médicas para brindar los
servicios más actualizados a la ciudadanía.
F6. Cuenta con una planificación estratégica realizada de manera anual para lograr sus
objetivos.
F7. Conoce las necesidades y expectativas de los clientes.
F8. Cuenta con unas bases de datos actualizadas que determinan la demanda de clientes.
2.3.2 Oportunidades
“Son futuras acciones de los actores que forman parte del entorno, que podrían brindar beneficio para
la organización si son detectadas a tiempo y aprovechadas oportunamente”. (Boland, 2007)
En la Clínica INFES C.A; se cuenta con las siguientes oportunidades:
23
O1. Crecimiento poblacional que presenta la provincia de Pichincha.
O2. Utiliza las nuevas Tics para dar a conocer los servicios que la clínica ofrece.
O3. Realizar convenios con consultorios privados.
O4. Brindar el servicio de atención a domicilio en casos de emergencia.
O5. Realizar alianzas estratégicas con el Ministerio de Salud Pública.
2.3.3 Debilidades
“Son las características de la organización que representan una desventaja en relación con la
competencia”. (Boland, 2007)
Las debilidades encontradas en la Clínica INFES C.A son:
D1. Costos considerables de los servicios con los que cuenta.
D2. Falta de un plan estratégico de marketing.
D3. Constante rotación del personal.
D4. Ausencia de estrategias de posicionamiento.
2.3.4 Amenazas
“Son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podría resultar perjudicial para el
normal desempeño de la organización”. (Boland, 2007)
Las principales amenazas de la Clínica INFES C.A son:
24
A1. Las distintas clínicas que se encuentran en la ciudad y prestan algunos de sus servicios.
A2. Implementación en hospitales públicos el servicio de inseminación in vitro.
A3. Las nuevas políticas del gobierno para mejorar los servicios de salud en el país.
CRUCES ESTRATÉGICOS
FORTALEZAS VS. OPORTUNIDADES
F8 vs O4. Conoce las necesidades y expectativas de los clientes ya que podrá brindar el
servicio de atención a domicilio en casos de emergencia.
F5 vs O2. Cuenta con constantes programas de capacitación y charlas médicas para brindar los
servicios más actualizados a la ciudadanía., utilizando las nuevas Tics para dar a conocer los
servicios que la clínica ofrece.
F3 vs O3. La adecuada infraestructura que posee la Clínica Médica Fértil Clínica INFES C.A;
favorecerá la realización de convenios con consultorios privados de la provincia.
FORTALEZAS VS. AMENAZAS
F4 vs A3. La clínica INFES C.A; inviste un personal capacitado el mismo que puede verse
tentado a trabajar en el sector público por las nuevas políticas de gobierno para mejorar los
servicios de salud en el país.
F7 vs A1. Conoce las necesidades y expectativas de los clientes, esta fortaleza puede verse
opacada por otras clínicas ubicadas en el norte del país que brindan los mismos servicios.
DEBILIDADES VS. OPORTUNIDADES
25
D4 vs O2. La ausencia de estrategias de posicionamiento, da paso a utilizar las nuevas Tics
para dar a conocer los servicios en toda la provincia.
D2 vs O5. La falta de un plan estratégico de marketing, permitirá diseñar un nuevo plan
utilizando las TIC´spara buscar el posicionamiento.
DEBILIDADES VS AMENAZAS
D4 vs A1. El alto costo de los servicios en la clínica INFES C.A; puede significar una
oportunidad para las distintas clínicas que se encuentran en la ciudad y prestan algunos de sus
servicios.
D4 vs A3. La ausencia de estrategias de posicionamiento dentro de la clínica INFES C.A;
puede afectarle significativamente; puesto que, las nuevas políticas de gobierno buscan
mejorar los servicios de salud del país.
26
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Una vez efectuada la matriz FODA en el presente trabajo de investigación, se detectaron algunos
problemas que presenta la clínica como: la ausencia de un plan de marketing estratégico, rotación
frecuente del personal administrativo y la falta de estrategias de posicionamiento al igual que la
incorrecta utilización de algunas estrategias de marketing mix; por lo que se detectó, que es
conveniente la realización de un “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SEGÚN COSO II PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES C.A,
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”.
27
Figura 2.4 Matriz FODA adaptado a la Clínica INFES C.A
Adaptado de: (Clínica INFES C.A, 2014)
28
CAPÍTULO III.
3. MARCO TEÓRICO.
CONTROL INTERNO
No existe una definición clara para poder comprender con exactitud lo que es el Control Interno, por
eso en el presente trabajo hablaremos de los que es el Control Interno según el informe COSO II, así
como de sus objetivos, clasificación, importancia y componentes.
Figura 3.1 Control Interno
Adaptado de: (Alvarado & Tuquiñahui, 2011)
29
3.1 Reseña Histórica
El origen del Control Interno suele ubicarse con el nacimiento del principio de la contabilidad conocido
como partida doble, el mismo que dice que “no hay deudor sin acreedor y viceversa”.
Si bien es cierto, en tiempos pasados, los negociantes no sentían la necesidad de utilizar un sistema de
Control Interno, puesto que ellos mismos se encargaban de manufacturar y distribuir sus productos
terminados para los clientes y consumidores finales. El mismo hecho de que se producción fuera a
pequeña escala hacía que conozcan de su negocio a la perfección y por ende tenían un control total del
mismo a razón de operaciones, distribución y comercialización y si existía algún error en su negocio lo
identificaban y corregían al instante.
Una de las causas principales de la expansión de los negocios fue la conocida Revolución Industrial en
el siglo XIX, mediante la cual se dio un notable aumento en el volumen de las organizaciones, por lo
tanto los negociantes se vieron en la necesidad de contratar mayor personal para sus operaciones
normales y por ende debía existir un control más rigurosos de los mismos, es así como los propietarios
empiezan con el proceso de delegar funciones de autoridad dentro de los trabajadores a los que más
confianza les tenían, pero pese a esto no podían confiar en su totalidad de la eficiencia y efectividad de
los resultados que estos presentaban.
Adicionalmente a esto, la globalización ha aportado con grandes beneficios para las organizaciones,
beneficios que no solo se ven reflejados en el uso de tecnología más sofisticada para la realización del
trabajo, sino principalmente en los ingresos que estos rinden, sin embargo, esto también ha aumentado
los riesgos y por ende los controles han tenido que modificarse y ser cada vez más estrictos. Es ahí
donde se establecen mecanismos, normas y procedimientos de control que ayudan a las organizaciones
y dan respuestas a las nuevas situaciones que se presenten conjuntamente con el personal más idóneo
para ponerlas en funcionamiento.
30
3.2 Definiciones de Control Interno.
El Control Interno es una herramienta necesaria en toda organización y la Clínica INFES C.A no es la
excepción, es por eso que es importante conocerlo como una técnica de ayuda para el control del
sistema Administrativo de la misma.
Según varios autores, el Control Interno se puede definir de la siguiente manera:
Es un elemento del control que se basa en procedimientos y métodos, adaptados por una organización de
manera coordinada a fin de proteger sus recursos contra pérdida, fraude o ineficiencia; promover la
exactitud y confiabilidad de informes contables y administrativos; apoyar y medir la eficacia y eficiencia
de ésta, y medir la eficiencia de operación en todas las áreas funcionales de la organización. (Valencia,
2009)
La Ley Orgánica de Contraloría General del Estado, en el artículo 8 establece que “El Control Interno
constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el resto del personal de cada
institución, que proporciona seguridad razonable de que se protegen los recursos y se alcancen los
objetivos institucionales” (Contraloria, General del Estado, 2003)
La NEA 10 lo define como:
Las políticas y procedimientos (controles internos) adaptados por la administración de una
entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea
factible, la conducta ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo la adhesión a las políticas
de administración, la salvaguarda de activos, la prevención y detección de fraude y error, la
precisión e integridad de los registros contables, y la oportuna preparación de información
financiera confiable. (Poch, 1992)
Podemos concluir que el Control Interno es:
31
3.3 Definición del Control Interno Según COSO II.
El COSO II es una evolución más avanzada del COSO I, herramientas que ayudan a direccionar y
aplicar de mejor manera el control interno de las organizaciones.
Figura 3.2 Definición de Control Interno.
Adaptado de: (Jiménez, 2012)
32
El COSO II se basa en el Enterprise Risk Management que se define como el enfoque organizacional
para identificar, evaluar, comunicar y administrar el riesgo de las organizaciones de una manera
efectiva.
3.4 Objetivos del Control Interno.
Los objetivos que persigue el Control Interno son:
Existe una relación directa entre los objetivos que busca una organización, planteados en la
planificación estratégica de la misma y el control interno puesto que una vez que se establecen los
objetivos es posible identificar los posibles eventos (riesgos) que impidan el cumplimiento de estos. Es
por eso que la administración debe planear las posibles respuestas a los eventos que pudiera suscitarse
y una de estas sin lugar a dudas es el diseño de un correcto control interno.
Figura 3.3 Objetivos del Control Interno
Adaptado de: (Estupiñan, 2006)
33
Los objetivos que busca el control interno según la herramienta COSO II son:
Proveer una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos:
o Estratégicos.
o Operacionales.
o Presentación de Reporte.
o Cumplimiento.
Identificar los eventos potenciales que pueden afectar a la organización.
Administrar los riesgos con el fin de proveer una seguridad razonable respecto del logro de los
objetivos de la empresa.
Los beneficios que se obtiene al aplicar el COSO II como una herramienta de control interno
son:
o Mejorar la toma de decisiones dentro de la organización.
o Reducir a su mínima expresión sorpresas y pérdidas operacionales.
o Mejorar la confianza en la toma de decisiones.
o Mejora la eficiencia de los controles.
3.5 Tipos de Controles.
En una organización, según Joaquín Rodríguez Valencia en su libro “Introducción a la administración
con enfoque de sistemas” editado en el año 2003, señala que existen 3 tipos de controles, a saber:
34
1. Control Previo: Es que control que como su palabra lo indica, trata de prevenir los problemas
o desviaciones de las normas de manera anticipada. Este tipo de control está dirigido al futuro.
2. Control concurrente: Éste tipo de control se ejecuta a la marcha, es decir mientras el trabajo
se está ejecutando, de esta manera, la administración puede identificar y corregir los errores de
manera rápida y oportuna antes de que éstos se vuelvan demasiado costosos. La mejor manera,
según Rodríguez, para poder aplicar este tipo de control es mediante la supervisión directa,
pues en ésta, el administrador supervisa las acciones de su subalterno y en el caso de que
hubieran errores este los detecta y corrige al instante.
3. Control posterior o de retroalimentación: Este tipo de control tiene lugar cuando el hecho
ya ocurrió, es decir, las correcciones se suscitan después de ocurrido el error. Es el tipo de
control más usado en la práctica, pero su principal desventaja es que el administrador tiene la
información del error cuando este ya se cometió.
Figura 3.4 Tipos de Controles
Adaptado de: (Jiménez, 2012)
35
3.6 Características de un buen Control Interno
Como ya hemos analizado, el Control Interno sin lugar a dudas es una de las herramientas más
importantes para el logro de objetivos de una organización. Es por eso que las características de un
buen sistema de control interno se resumen en las sigu ientes:
3.7 Clasificación del Control Interno.
Para efectos de la Clínica INFES C.A, hemos visto pertinente clasificar al control interno en dos
campos principales, a saber:
Figura 3.5 Características del Control Interno
Adaptado de: (Alvarado & Tuquiñahui, 2011)
36
3.7.1 Control Interno Administrativo
El sistema de control interno administrativo “es el plan de la organización que adopta cada empresa,
con sus correspondientes procedimientos y métodos operacionales y contables, para ayudar al logro del
objetivo administrativo de:” (Estupiñan Gaitan, 2006)
3.7.2 Control Interno Financiero.
“Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de información, surge, como un
instrumento, el control interno financiero con los siguientes objetivos”. (Estupiñan Gaitan, 2006)
Figura 3.6 Control Interno Administrativo
Adaptado de: (Estupiñan Gaitan, 2006)
37
3.8 Elementos del Control Interno
Los elementos básicos que forman parte del Control Interno son:
Figura 3.7 Control Interno Financiero
Adaptado de: (Estupiñan Gaitan, 2006)
38
3.9 Componentes del Control Interno COSO II.
El Enterprise Risk Management está compuesto por ocho elementos básicos interrelacionados, estos se
derivan del estilo de dirección del negocio y están integrados en el proceso de Gestión.
Figura 3.8 Elementos del Control Interno
Adaptado de: (PricewaterhouseCoopers, LLP, 2004)
39
3.9.1 Primer Componente: Ambiente de Control
Figura 3.9 Componente del COSO II
En: (PricewaterhouseCoopers, LLP, 2004)
Figura 3.10 Ambiente Interno
En: (Vaca, 2014)
40
El ambiente interno de control es base sobre la cual se sitúan el resto de elementos y por lo tanto
influye de manera directa y significativa en el establecimiento de objetivos y la estrategia como tal de
la organización.
El ambiente interno de control se refiere a los atributos que incluyen la integridad, valores éticos,
asignación de autoridad, habilidades y el ambiente interno en el que estos se desarrollan dentro de la
organización.
Es importante pues permite medir el nivel de desempeño de todos los niveles de la organización, en
especial el de la Alta gerencia.
En este componente fundamental, “la dirección de la organización establece la filosofía que pretende
implementar a manera de gestión de riesgos, en función de su cultura y su deseo de riesgo.” (Abella
Rubio, 2006)
3.9.2 Segundo Componente: Establecimiento de Objetivos
Figura 3.11 Establecimiento de objetivos
En: (Vaca, 2014)
41
Es importante recordar que los objetivos se establecen con anterioridad a que la dirección identifique
los posibles acontecimientos que impidan su consecución. Estos objetivos deben estar alineados con la
estrategia de la organización dentro del contexto de la visión y misión establecidas para el efecto.
Los objetivos deben ser visualizados dentro de están cuatro categorías:
Estratégicos.
Operacionales.
De confiabilidad de la información
Cumplimiento.
3.9.3 Tercer Componente: Identificación de Acontecimientos
Figura 3.12 Identificación de eventos.
En: (Vaca, 2014)
42
Para poder entender a claridad el tercer componente, es importante conocer que es un evento.
“Un evento es un incidente u ocurrencia, de fuentes internas o externas a una entidad, que puede
afectar la implementación de la estrategia o el logro de objetivos” (Vaca, 2014)
Como se sabe, la incertidumbre de que suceda algún evento existe y, por lo tanto, se deben considerar
tanto los aspectos internos como los aspectos externos que lo puedan originar y que afecten de forma
directa a la consecución de los objetivos planteados de la organización.
Así mismo, resulta imposible categorizar que tipo de eventos resultaran ser positivos y cuáles serán
negativos.
Una metodología eficaz para poder identificar los eventos que pudieran ocurrir dentro de una
organización puede estar constituida por un conjunto de técnicas y herramientas de soporte que miran
tanto al pasado como al futuro.
Los eventos se clasifican en:
Positivos – Oportunidades
Negativos – Riegos.
43
3.9.4 Cuarto Componente: Evaluación de Riesgos
El riego se puede definir como “cualquier evento futuro incierto que puede obstaculizar el logro de los
objetivos estratégicos, operativos y/o financieros de la organización” (Vaca, 2014)
El riesgo se puede categorizar en:
Figura 3.13 Evaluación del Riesgo.
En: (Vaca, 2014)
44
Es importante que la organización evalúe los eventos que pueden afectar el logro de los objetivos de la
empresa desde dos tipos de perspectivas, probabilidad e impacto.
“Al mismo tiempo, debe establecer mecanismos para identificar, valorizar, evaluar, analizar y
gerenciar los efectos potenciales de los eventos.” (Vaca, 2014)
“La evaluación del riesgo se centra inicialmente riesgo inherente y posteriormente en el riesgo
residual.” (Abella Rubio, 2006)
Figura 3.14 Categorización del riesgo
Adaptado de: (Estupiñan Gaitan, 2006)
45
Figura 3.15 Escala de valoración de riesgos
En: (Vaca, 2014)
Figura 3.16 Secuencia metodológica del riesgo.
En: (Vaca, 2014)
46
3.9.5 Quinto Componente: Respuesta al Riesgo.
La encargada de evaluar la respuesta al riego dentro de una organización es la dirección de la misma, y
esta debe ser evaluada dentro de estas cuatro categorías:
a) Evitarlo
b) Reducirlo
c) Compartirlo
d) Aceptarlo.
Figura 3.17 Repuesta al Riesgo
En: (Vaca, 2014)
47
3.9.6 Sexto Componente: Actividades de Control
Figura 3.18 Categorías para la respuesta al riesgo
En: (Vaca, 2014)
Figura 3.19 Actividades de Control
En: (Vaca, 2014)
48
Son “políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las respuestas al riesgo son apropiadamente
ejecutadas.” (Abella Rubio, 2006)
Las actividades necesarias para este componente son:
Actividades administrativas funcionales.
Procesamiento de la información.
Controles preventivos, correctivos y detectivos.
Uso de indicadores.
3.9.7 Séptimo Componente: Información y Comunicación
Figura 3.20 Información y Comunicación
En: (Vaca, 2014)
49
La Información pertinente (interna y externa) debe ser identificada, capturada y comunicada en una
forma y marco de tiempo que permita al personal llevar a cabo sus responsabilidades.
La comunicación efectiva puede ocurrir en un sentido amplio, de arriba hacia abajo y viceversa, y a
nivel de toda la entidad.
“Para conseguir que el ERM funcione de una manera efectiva es necesario un adecuado tratamiento de
los datos actuales e históricos, lo que implica la necesidad de unos sistemas de información
adecuados.” (Abella Rubio, 2006)
3.9.8 Octavo Componente: Supervisión
Figura 3.21 Supervisión
En: (Vaca, 2014)
50
Todo el proceso debe ser supervisado y las modificaciones deben ser realizadas según se necesiten. De
esta manera el sistema puede reaccionar dinámicamente, cambiando según las condiciones lo
requieran.
“La metodología ERM debe ser monitorizada para asegurar su correcto funcionamiento y la calidad de
sus resultados a lo largo del tiempo.” (Abella Rubio, 2006)
3.10 Beneficios de la aplicación del modelo COSO II
Una gestión de los riesgos bien aplicada a la organización permita obtener los siguientes beneficios:
Conocimiento más amplio de los riesgos que afectan a la organización.
Gestión más eficaz del control sobre los riesgos.
Identificación proactiva y aprovechamiento de oportunidades.
Respuestas más rápidas y mejores a los cambios del entorno.
Ayuda en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Asignación más eficiente de los recursos.
Toma de decisiones más segura.
Mejor previsión del posible impacto de los riesgos.
Mayor identificación de oportunidades.
Aumento de la credibilidad y confianza.
Mejor reputación corporativa.
Mayor probabilidad de éxito empresarial.
3.11 Métodos de evaluación del Control Interno
Existen números métodos que pueden ayudarnos a la evaluación del Control Interno de la Clínica
INFES C.A, pero para este caso utilizaremos los siguientes métodos:
51
3.11.1 Método descriptivo o memorándum
Este método consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las
características del sistema de control interno para el área administrativa de la Clínica INFES C.A,
mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.
Ventajas:
Se obtiene un mejor conocimiento de la empresa.
Se obliga a los encargados de cada área a realizar un esfuerzo mental que acostumbra el
análisis de las situaciones establecidas.
Figura 3.22 Métodos de evaluación del Control Interno
En: (Vaca, 2014)
52
Desventajas:
No se tiene un índice de eficiencia.
Se pueden pasar por alto algunas situaciones anormales.
3.11.2 Método gráfico o flujograma
Mediante este método se expone por medio de cuadros o gráficos el flujo de información y los
documentos que se procesan en cada área.
Este método se elabora usando símbolos estándar, de esta manera, los que tienen conocimiento de estos
símbolos pueden extraer información útil de los mismos.
Ventajas:
Ahorro de tiempo.
Ayudan al proceso de levantamiento de información.
Contribuye a identificar si algún procedimiento se alteró o descontinuó.
Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Desventajas:
Pérdida de tiempo si la persona que lo realiza no está familiarizada con este método.
Muchas respuestas, ya sean estas positivas o negativas resultan intrascendentales sin no existe
una idea completa del porqué de las mismas.
53
Los símbolos de grafica del flujo son los siguientes:
Figura 3.23 Simbología Diagramas de Flujo
En: http://es.slideshare.net/AliniuZizRguezT/simbolos-diagrama-de-flujo
54
3.11.3 Método de cuestionario
Los cuestionario son documentos que están orientados a obtener información mediante la formulación
de preguntas claves enfocadas al tema de investigación y realizadas a las personas relacionadas
directamente con a la empresa y las áreas involucradas.
La aplicación de cuestionarios ayudará a la determinación de las áreas críticas de una manera uniforme
y confiable.
La elaboración de cuestionarios debe ser de manera que las respuestas afirmativas indiquen la
existencia de una adecuada medida de control en tanto que las respuestas negativas señalen la falta o
debilidad en el sistema de control existente.
Ventajas:
Ahorro de tiempo
Cubre con diferentes aspectos a tratarse.
Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Permite controlar el proceso de obtención de información.
Desventajas:
Es estudio del cuestionario puede ser laborioso debido a su extensión.
Demanda tiempo y recursos.
Si se utilizan preguntas cerradas se delimita la información que se pretende obtener.
3.12 Riesgos de Auditoría
El riesgo se produce cuando existe la probabilidad de que algo no planeado o negativo suceda, se
puede sacar ventaja de estos riesgos cuando la empresa tiene conocimiento de los mismos y más
importante aún la capacidad para enfrentarlos.
55
3.12.1 Origen de los riesgos.
Los riesgos pueden ser derivados de las amenazas externas y debilidades internas que tiene la
organización, algunos de estos pueden ser cuantificables pero no todos tienes que ver con una mala
gestión administrativa o una inadecuada estructura organizacional, pues pueden ser originados por
factores como una competencia desleal, huelgas, nuevos impuestos, catástrofes, falta de liquidez, entre
otros.
3.12.2 Categoría de los riesgos.
Para la presente investigación utilizaremos las siguientes categorías de los riesgos:
Riesgo Inherente: “Riesgo para la entidad en ausencia de cualquier acción realizada por la
administración para alterar la probabilidad o el impacto.” (Vaca, 2014)
Riesgo de Control: Es el riesgo que corre toda organización de que sus herramientas de
control estén mal aplicadas, sean inaceptables o estén incapacitados para detectar o evitar
errores o irregularidades en forma oportuna.
Riesgo de Detección: Es el riesgo de que los procedimientos de auditoria seleccionados con
anticipación no detecten errores o irregularidades existentes en el control de la organización.
Es importante recalcar que la evaluación del nivel de riesgo de una organización es un proceso que en
buena manera depende del buen juicio, capacidad y experiencia del auditor, además es la base del
enfoque de auditoria que se aplicará, por ello debe ser un proceso realizado por el personal de mayor
capacidad y experiencia.
56
Para poder calificar el nivel de riesgo y confianza partiremos de lo siguiente:
Tabla 3.1 Calificación de la Confianza y Riesgo.
Nivel de Confianza = Calificación Total * 100
Ponderación Total
Riesgo = Ponderado – Nivel de Confianza
Las posibles combinaciones que puedes suscitarse después de realizada la evaluación son las
siguientes:
Nivel de Riesgo Mínimo: Se da cuando en un componente poco significativo no existan factores
de riegos o la probabilidad de errores sea mínima.
Nivel de Riegos Bajo: cuando existen factores de riego pero estos no son demasiado importantes y
la probabilidad de que existan errores es baja o improbable.
Nivel de Riesgo Medio: cuando hayan varios factores de riesgo y existe la probabilidad de que
hayan errores o irregularidades.
Nivel de Riesgo Alto: cuando tenga varios factores de riesgo, algunos de ellos muy importantes y
donde sea probable que existan errores o irregularidades.
Nivel de Confianza
Bajo Moderado Alta
15 - 50 % 51 - 75 % 76 - 95 %
85 - 50% 49 - 25% 24 - 5%
Alta Moderado Bajo
Nivel de Riesgo
57
Riesgo Residual: “riesgo remanente después de la acción realizada por la administración para
alterar su probabilidad o impacto” (Vaca, 2014)
3.13 Comparación entre las herramientas COSO II y COSO III.
En mayo del 2013, el Comité COSO publicó una actualización del Marco Integrado de Control Interno,
con el fin de brindar información más completa con respecto a esta herramienta. Mediante este marco
se buscó tener mayor cobertura de los riesgos que actualmente se enfrentan en las compañías.
A continuación, mediante un cuadro se pretender explicar de forma detalle la comparación realizada en
las herramienta COSO II y COSO III.
Figura 3.24 Categoría de los riegos.
Fuente: (Vaca, 2014)
58
COMPONENTES CAMBIOS REPRESENTATIVOS
Entorno de Control
Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad
y los valores éticos, la importancia de la filosofía de la
Administración y su manera de operar, la necesidad de una
estructura organizativa, la adecuada asignación de
responsabilidades y la importancia de las políticas de
recursos humanos.
Se explican las relaciones entre los componentes del Control
Interno para destacar la importancia del Entorno de Control.
Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la
organización, reconociendo diferencias en las estructuras,
requisitos, y retos a lo largo de diferentes jurisdicciones,
sectores y tipos de entidades.
Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el
riesgo y la respuesta al mismo.
Evaluación de Riesgos
Se amplía la categoría de objetivos de Reporte,
considerando todas las tipologías de reporte internos y
externos.
Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la
identificación, análisis y respuesta a los riesgos.
Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los
riesgos como criterios para evaluar la criticidad de los
mismos.
Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los
niveles aceptables de riesgo.
Se considera el riesgo asociado a las fusiones, adquisiciones
y externalizaciones.
Se amplía la consideración del riesgo al fraude.
Actividades de Control
Se indica que las actividades de control son acciones
establecidas por políticas y procedimientos.
Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología.
Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y
Controles Generales de Tecnología.
Información y Comunicación
Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro
del Sistema de Control Interno.
Se profundiza en la necesidad de información y
comunicación entre la entidad y terceras partes.
Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la
seguridad y protección de la información.
Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros
mecanismos de comunicación en la rapidez y calidad del
flujo de información.
59
Actividades de Monitoreo –
Supervisión
Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de
actividades de monitoreo: evaluaciones continuas y
evaluaciones independientes.
Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los
proveedores de servicios externos.
Figura 3.25 Comparación entre herramientas COSO II y Coso III
En: (AUDITOOL, 2015)
60
CAPÍTULO IV
4 PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4.1 Evaluación al Control Interno del Área Administrativa de la Clínica INFES C.A
4.1.1 Aplicación Componentes MODELO COSO II
El Control Administrativo consiste en evaluar y corregir el comportamiento individual y
organizacional de una entidad con el fin de asegurar que los hechos se ajusten a los aplanes y objetivos
de la organización. El control es muy importante, puesto que facilita y asegura el logro de los planes.
El Control interno es aquel que establece los modelos generales que orientan al accionar de las
organizaciones, es por eso que un adecuado Sistema de Control Interno asegura el logro de la
eficiencia, efectividad, economía y transparencia en la gestión y ámbito en que se desarrolle.
El Procedimiento administrativo es aquel que está conformado por una serie de principios,
fundamentos, reglas, acciones, instrumentos y procesos que ordenados y unidos entre sí, constituyen un
medio fundamental para poder lograr el cumplimiento de su función administrativa, generando a su
vez, capacidad de respuesta ante los grupos de interés que debe atender.
Es importante recordar que el informe COSO II define el Control Interno como un proceso realizado
por la administración, la dirección y el personal en general de una organización el cual cuenta con ocho
componentes que se interrelacionan entre sí, se derivan del estilo de la dirección e integran al proceso
de gestión.
Estos elementos, como lo analizamos en capítulos anteriores, generan una sinergia y forman un sistema
integrado que responden a las circunstancias cada vez más cambiantes del entorno y los componentes
que se necesitan para lograr los objetivos planteados por la organización.
De acuerdo a lo citado anteriormente, para poder realizar el proceso de levantamiento de información y
evaluación al Sistema de Control Interno del Área Administrativa de la Clínica INFES C.A, se
aplicarán cuestionarios para medir el nivel de riesgo y confianza, tomando en cuenta los factores de
control claves, asignando una ponderación y una calificación a cada uno de ellos, de esta forma se
61
conseguirá una calificación ponderada con la que se logrará determinar el nivel de riesgo y de
confianza.
Con este objetivo en mira, se procedió a escoger cinco procesos relevantes en el Área Administrativa
de la Clínica INFES C.A, a saber:
Procesos de la Clínica INFES C.A
A continuación se detalla el modelo de cuestionario que se aplicará a cada uno de los procesos antes
mencionados.
Proceso de Reclutamiento
y selección.
Proceso de Contratación.
Proceso de Inducción.
Proceso de Capacitación.
Proceso de Nómina.
62
CLINICA INFES C.A
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MÉTODO COSO II
PROCESO.
N
°
FACTORES DE CONTROL
CLAVE
REF.
RESPUESTAS
PONDERACION
TOTAL
CALIFICACION
TOTAL P/T OBSERVACIONES
PREGUNTAS SI NO N/A
1
AMBIENTE DE
CONTROL
2
ESTABLECIMIENT
O DE OBJETIVOS
3
IDENTIFICACION
DE EVENTOS
4
EVALUACION DE
RIESGOS
5
RESPUESTA AL
RIESGO
6
ACTIVIDADES DE
CONTROL
7
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
8
SUPERVISIÓN
TOTAL
63
Calificación de la Confianza y Riesgo.
Nivel de Confianza
Bajo Moderado Alta
15 - 50 % 51 - 75 % 76 - 95 %
85 - 50% 49 - 25% 24 - 5%
Alta Moderado Bajo
Nivel de Riesgo
Nivel de Confianza = Calificación Total
Ponderación Total
Nivel de Riesgo = 100% – Nivel de Confianza
4.1.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
El Reclutamiento y selección de personal es el proceso mediante el cual se identifica a los candidatos
más aptos para llenar las vacantes disponibles en un determinado cargo. Es la técnica que se usa para
elegir entre un conjunto de candidatos a las personas más adecuadas para ocupar los cargos disponibles
en una organización. Este proceso comienza con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
64
Pág. 1-2 CLINICA INFES C.A
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MÉTODO COSO II
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
RESPONSABLE: Cristian Guerra
N° FACTORES DE CONTROL CLAVE R
E
F.
RESPUE
STAS PONDE
RACIO
N
TOTAL
CALIFI
CACIO
N
TOTAL
P
/
T
OBSERV
ACIONES PREGUNTAS
S
I
N
O
N
/
A
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿Cuenta la empresa con actividades definidas para el
proceso de reclutamiento y selección de personal? X 1 1
2
¿Los procesos de reclutamiento y selección de
personal son informados al personal encargado del
mismo? X 1 1
3
¿Existe una persona encargada específicamente del
proceso de reclutamiento y selección de personal? X 1 1
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
4
¿La dirección ha establecido objetivos claves para el
proceso de reclutamiento y selección de personal? X 1 1
5
¿Los objetivos generales de la entidad guardan
relación con los objetivos diseñados para el proceso
de reclutamiento y selección de personal? X 1 1
6
¿La dirección efectúa un seguimiento a los objetivos
diseñados para el proceso de reclutamiento y
selección de personal? X 1 0
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
7
¿Se utiliza algún método que determine si el
procedimiento utilizado para el proceso de
reclutamiento y selección de personal es el correcto? X 1 1
8 Al identificar un procedimiento fallido ¿se lo corrige
inmediatamente? X 1 1
9
¿Los eventos que se identifiquen como positivos, son
utilizados con regularidad en procesos de
reclutamiento y selección posteriores? X 1 1
EVALUACIÓN DE RIESGOS
10
¿La entidad cuenta con un mecanismo para evaluar
los riesgos del proceso de reclutamiento y selección
de personal? X 1 0
11
¿El Área Administrativa de la empresa realiza
constantes seguimiento al personal encargado del
proceso de reclutamiento y selección de personal con
el fin de identificar que procesos deberían cambiar? X 1 0
RESPUESTA AL RIESGO
65
Pág. 2-2
12
¿Se corrigen los procesos anticuados o fallidos que se
identifican en el proceso de reclutamiento y selección
de personal? X 1 1
13
¿El área encargada del proceso de reclutamiento y
selección de personal dentro de la organización trata
de evitar que se pasen por alto los procesos inmersos
en el mismo? X 1 0
ACTIVIDADES DE CONTROL
14
¿Los procedimientos que utiliza la empresa para el
proceso le permiten generar información? X 1 1
15
¿Cuenta la empresa con un respaldo físico que
certifique el cumplimiento de los procesos para el
reclutamiento y selección de personal? X 1 1
16
¿Se cuenta con un supervisor que verifique que el
proceso se reclutamiento y selección de personal se
lleve a cabalidad? X 1 1
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
17
¿La empresa suministra información como: manuales,
reglamentos, programas? X 1 1
18
¿Se suministra al personal encargado del proceso de
reclutamientos y selección de personal la información
necesaria para cumplir con su labor? X 1 1
SUPERVISIÓN
19
¿Se realiza un monitoreo continuo por el Jefe de
Recursos Humanos a los procesos realizados para
reclutar y seleccionar personal? X 1 1
20
¿Se investigan y corrigen las fallas encontradas en el
proceso de reclutamiento y selección de personal? X 1 1
21
¿Se hacen evaluaciones continuas al proceso de
reclutamiento y selección de personal? X 1 0
TOTAL 21 16
66
4.1.2.1 Resultados de la Evaluación.
En este proceso podemos concluir que el Nivel de Confianza es del 76% siendo este ALTO, debido a
que la Clínica cuenta con actividades, procesos y personal calificado para poder realizar su trabajo y así
también generar información y datos reales, es importante mencionar además, que al ser el primer
proceso relevante para el Área Administrativa y de Gestión de Talento Humano, este debe cumplir con
estándares altos, pues este proceso es el determinante para seguir o no con los siguientes procesos.
El resultado además proyecta un Nivel de Riesgo del 24% entendiéndose este como BAJO, esto se
debe básicamente a la falta de seguimiento a los procesos realizados por el personal a cargo del mismo,
y a que no existe una evaluación al proceso como tal para verificar que este sea el más indicado.
4.1.2.2 Debilidades detectadas en el proceso de Reclutamiento y Selección.
a) La dirección del departamento no efectúa un seguimiento a los objetivos diseñados para el
proceso de reclutamiento y selección de personal.
b) La entidad no cuenta con un mecanismo para evaluar los riesgos del proceso.
c) El Área Administrativa no realiza constantes indagaciones al personal encargado del proceso
con el fin de identificar deficiencias y cambiar procesos.
Nivel de Confianza = Calificación Total * 100
Ponderación Total
Nivel de Confianza = 16
21
Nivel de Confianza = 76 % Alta
Nivel de Riesgo = 100% - Nivel de Confianza
Nivel de Riesgo = 100% - 76 %
Nivel de Riesgo = 24 % Bajo
67
d) El Área encargada del proceso de reclutamiento y selección de personal, pasa por alto los
procesos definidos en el mismo.
e) Falta de evaluaciones continúas al proceso de reclutamiento y selección de personal.
4.1.2.3 Propuestas para el correcto desempeño en el Proceso de Reclutamiento y Selección de
Personal.
En los aspectos involucrados con el Establecimiento de Objetivos, la dirección debe realizar un
seguimiento a los mismos, con el fin de determinar si estos se están cumpliendo y si no fuera
este el caso tomar los correctivos necesarios para velar su cumplimiento.
La Clínica debe contar con un mecanismo apropiado para poder realizar la Evaluación de
Riesgos, quizás mediante la aplicación de encuestas o cuestionarios al personal encargado de
este proceso para determinar las falencias dentro del proceso y tomar los correctivos
apropiados.
El Área encargada de este proceso, debe, en lo posible, tratar de evitar que se pasen por alto las
actividades inmersas en él, esto se logra a través del conocimiento y cumplimiento a las
actividades definidas para este proceso.
Se deben realizar evaluaciones continuas al Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal,
esto se logra mediante la aplicación oportuna de cuestionarios al personal encargado del
proceso, en las que se evidencie si está al tanto de todos los procesos a él encargados y si se
está cumpliendo con estos.
4.1.3 Proceso de Contratación.
La contratación es el proceso mediante el cual se legaliza formalmente la relación laboral para
garantizar los intereses, derechos y obligaciones del trabajador y de la organización. Este proceso se
lleva a cabo estrictamente entre la organización y el trabajador con el fin de documentar los intereses
de las partes en mención.
68
Pág. 1-3
CLÍNICA INFES C.A.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MÉTODO COSO II. PROCESO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL.
RESPONSABLE: Daniela López.
N° FACTORES DE CONTROL CLAVE RE
F.
RESPUEST
AS PONDERACI
ÓN TOTAL
CALIFICACI
ÓN TOTAL
P/
T
OBSERVACIO
NES PREGUNTAS SI
N
O
N/
A
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿Están bien definidos los
integrantes del proceso de
contratación de personal? X 1 1
2
¿Las funciones para el proceso de
contratación de personal han sido
asignadas a cada uno de los
integrantes de este proceso? X 1 1
3 ¿Los contratos son avalados por
un asesor legal? X 1 1
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
4
¿Cuenta la entidad con objetivos
bien definidos para el proceso de
contratación de personal? X 1 1
5
¿Se asegura la entidad de que
cada persona que ingresa a un
cargo cumpla con el perfil
requerido? X 1 1
6
¿Se diseñan, operan y mantienen
actualizados los procedimientos
que aseguran la oportuna
asignación del personal? X 1 1
IDENTIFICACION DE
EVENTOS
7
¿Se asegura la entidad de que los
títulos profesionales con que
cuenta el trabajador sean
legalizados? X 1 1
8
¿La organización solicita al
trabajador certificados de
antecedentes judiciales o penales
en el caso que los tengan? X 1 0
9
¿La organización verifica que el
trabajador tenga el tiempo
mínimo requerido de experiencia
para el cargo a ocupar? X 1 1
EVALUACION DE RIESGOS
69
Pág. 2-3
10
¿Se cuenta con un cronograma
establecido por el personal de
contratación para dar inicio y
culminación al mismo? X 1 0
11
¿El Área Administrativa de la
empresa realiza constantes
indagaciones al personal
encargado del proceso de
contratación con el fin de
identificar que procesos deberían
cambiar? X 1 0
RESPUESTA AL RIESGO
12
¿Se toman las correcciones del
caso al identificar algún proceso
fallido? X 1 1
13
¿El área encargada del proceso de
reclutamiento y selección de
personal dentro de la organización
trata de evitar que exista
incumplimiento en los procesos
inmersos en el mismo? X 1 1
ACTIVIDADES DE
CONTROL
14
¿El jefe de Talento Humano es el
encargado de elaborar el contrato
de trabajo? X 1 1
15
¿El Gerente General es la persona
que aprueba y firma los contratos
de trabajo? X 1 1
16
¿El responsable del proceso de
contratación es el Jefe de Talento
Humano? X 1 1
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
17
¿La empresa suministra
información como: manuales,
reglamentos, programas para el
proceso de contratación? X 1 1
18
¿Se suministra al personal
encargado del proceso de
contratación de personal la
información necesaria para
cumplir con su labor? X 1 1
SUPERVISIÓN
19
¿Se desarrollan evaluaciones
continuas al proceso de
contratación? X 1 0
70
Pág. 3-3
20
¿Se investigan y corrigen las
deficiencias encontradas en el
proceso contratación? X 1 0
21
¿La Gerencia General realiza
evaluaciones continuas al proceso
de contratación de personal? X 1 0
TOTAL 21 15
Nivel de Confianza = Calificación Total
Ponderación Total
Nivel de Confianza = 15
21
Nivel de Confianza = 71 % Moderado
Nivel de Riesgo = 100% - Nivel de Confianza
Nivel de Riesgo = 100% - 71
Nivel de Riesgo = 29 % Moderado
4.1.3.1 Resultados de la Evaluación.
Este proceso cuenta con un Nivel de Confianza de 71% MODERADO, esto debido a que posee un
buen desempeño con temas relacionados con el Ambiente de Control, Establecimiento de Objetivos,
Respuesta al Riesgo y Actividades de Control, esto permite que en gran parte el proceso como tal no se
estanque y fluya de la manera correcta, lo que se convierte en una ventaja para que el Área
Administrativa, salvo algunas correcciones, pueda avanzar con el siguiente proceso.
El Nivel de Riesgo para este proceso es de 29% MODERADO, lo que indica que el Área cuenta con
algunas deficiencias en este proceso que deben ser corregidas a tiempo.
71
4.1.3.2 Debilidades detectadas en el proceso de Contratación de Personal.
a) El Área Administrativa de la Clínica, no solicita al trabajador certificados de antecedentes
judiciales o penales en el caso de que los tuviera por considerarlo discriminatorio.
b) En lo que respecta a la evaluación de riesgos, el encargado de este proceso, no cuenta con un
cronograma establecido para dar inicio y culminación con este proceso.
c) El Área Administrativa no realiza continuas investigaciones al personal encargado del proceso
de Selección de Personal para identificar las fallas en el proceso y que actividades se deberían
cambiar.
d) En el componente que tiene que ver con la Supervisión, podemos evidenciar que tanto la
Gerencia General como el responsable del Área Administrativa, no realizan evaluaciones
continuas al proceso ni al personal inmerso en el mismo.
4.1.3.3 Propuestas para el correcto desempeño en el Proceso Contratación de Personal.
El encargado del proceso de Contratación de Personal, debería solicitar al nuevo trabajador
todas las certificaciones pertinentes, entre las cuales consta las certificaciones de antecedentes
penales o judiciales, este proceso no se convierte en un tema discriminatorio, puesto que es un
documento que se debería solicitar a todo el personal nuevo que ingrese, esto con el fin de que
la empresa pueda corroborar que la información brindada por el trabajador sea la correcta y por
otro lado tener la certeza de que el trabajador cumple con todos los requisitos para ocupar el
cargo.
Se debería contar con un cronograma establecido para dar inicio y culminación con el proceso
de Contratación del Personal, debido a que mediante este se puede llevar un control del
cumplimiento a cabalidad de las tareas encomendadas a la persona dueña del proceso y por
otro lado para no retrasar el trabajo que se tiene pendiente para la persona que va a ocupar ésta
vacante.
Se deben realizar constantes evaluaciones al personal encargado del proceso de Contratación
de personal, esto debido a que es uno de los más importantes para la vida de una empresa, de
72
este depende la calidad de personal que se está contratando y por ende si este cumple con el
perfil y los requisitos básicos.
4.1.4 Proceso de Inducción
La inducción es el proceso que realiza la entidad de orientación, ubicación y supervisión que se efectúa
sobre el personal nuevo que ocupa un cargo de trabajo. Mediante el proceso de inducción se
proporciona a los nuevos trabajadores información básica sobre los antecedentes de la empresa así
como la información necesaria para poder realizar sus actividades de manera satisfactorias.
73
Pág. 1-2
CLÍNICA INFES C.A
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MÉTODO COSO II PROCESO DE INDUCCIÓN
RESPONSABLE: Alicia Tapia
N° FACTORES DE CONTROL CLAVE RE
F.
RESPUEST
AS PONDERACI
ÓN TOTAL
CALIFICACI
ÓN TOTAL
P/
T
OBSERVACIO
NES PREGUNTAS SI
N
O
N/
A
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿La empresa cuenta con el
personal adecuado para llevar a
cabo su función? X 1 1
2
¿Las funciones para el proceso de
inducción del personal han sido
asignadas por escrito a cada uno
de los integrantes de este
proceso? X 1 0
3
¿El proceso de inducción es
llevado a cabo de acuerdo a un
manual establecido? X 1 1
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
4
¿Cuenta la entidad con objetivos
definidos para el proceso de
inducción de personal nuevo? X 1 0
5
¿Se asegura la entidad de que se
integre al personal nuevo en la
organización con eficacia y
cordialidad? X 1 1
6
¿Se apoya a los nuevos
trabajadores a introducir un
sentimiento de pertinencia y
aceptación? X 1 1
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
7
¿Se controla que el nuevo
personal comprenda en el menor
plazo posible los objetivos de la
empresa y de su cargo? X 1 1
8
¿Se verifica que el proceso de
inducción se realice a través de un
programa formal? X 1 1
9
¿El desarrollo del programa de
inducción está a cargo del
departamento de Talento
Humano? X 1 1
74
Pág. 2-2
EVALUACIÓN DE RIESGOS
10
¿La entidad cuenta con un
mecanismo para evaluar los
riesgos del proceso de inducción
del personal nuevo? X 1 0
11
¿El Área Administrativa de la
empresa realiza constantes
indagaciones al personal
encargado del proceso de
inducción con el fin de identificar
que procesos deberían cambiar? X 1 0
RESPUESTA AL RIESGO
12
¿Se toman las correcciones del
caso al identificar algún proceso
fallido? X 1 1
13
¿Se verifica que el personal nuevo
pase por los procesos de
inducción de la organización
antes de desempeñar sus
actividades? X 1 0
ACTIVIDADES DE
CONTROL
14
¿El jefe de Talento Humano es el
encargado de elaborar el
programa de inducción? X 1 1
15
¿El responsable del proceso de
inducción es el Jefe de Talento
Humano? X 1 0
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
16
¿La empresa suministra
información como: manuales,
reglamentos, programas para el
proceso de inducción? X 1 1
17
¿Se suministra al personal
encargado del proceso de
inducción la información
necesaria para cumplir con su
labor? X 1 1
SUPERVISIÓN
18 ¿Se hacen evaluaciones continuas
al proceso de inducción? X 1 1
19
¿Se investigan y corrigen las
deficiencias encontradas en el
proceso de inducción? X 1 0
TOTAL 19 12
75
Nivel de Confianza = Calificación Total
Ponderación Total
Nivel de Confianza = 12
19
Nivel de Confianza = 63 % Moderado
Nivel de Riesgo =
100% - Nivel de
Confianza
Nivel de Riesgo = 100% - 63 %
Nivel de Riesgo = 37 % Moderado
4.1.4.1 Resultados de la Evaluación.
El Nivel de Confianza para el proceso de Inducción es del 63%, situándose en nivel MODERADO,
debido a que cuentan con el personal apropiado para desempeñar esta función, además de contar con
un manual establecido para proceder. Conociendo que este es un proceso fundamental para la inclusión
y preparación del nuevo trabajador, este proceso se encuentra dentro de los estándares permitidos,
salvo algunas correcciones, este proceso es correcto y puede dar lugar al siguiente para que se cumpla
con todos los procesos inmersos en el Área Administrativa.
El Nivel de Riesgo para este componente es del 37%, siendo este MODERADO, eso indica que hay
algunas actividades que deben corregirse, en su mayoría relacionadas con el tema de Evaluación y
Respuesta al Riego así como el Control y Supervisión del mismo.
4.1.4.2 Debilidades detectadas en el proceso de Inducción.
a) No existe un documento escrito en el que se detallen las funciones encomendadas al personal
encargado del proceso de Inducción.
b) La entidad no cuenta con objetivos definidos para el proceso de Inducción del nuevo personal.
76
c) En lo que tiene que ver con la Evaluación de Riesgos, el Área Administrativa no realiza
constantes evaluaciones al personal encargado del proceso con el objeto de detectar errores y
corregirlos, a su vez, la entidad no cuenta con mecanismos para evaluar los riesgos que
pudieren haber en el proceso como tal.
d) No se verifica que el personal nuevo pase por los procesos de inducción de la organización
antes de desempeñar sus funciones.
e) El responsable del proceso de Inducción no es el Jefe de Talento Humano.
f) No se investigan y por consiguiente no se corrigen las deficiencias encontradas en el proceso
de inducción.
4.1.4.3 Propuestas para el correcto desempeño en el Proceso Inducción.
Debe existir un documento escrito donde se detallen las funciones que debe cumplir la persona
encargada del proceso de Inducción, con el fin de que ninguna actividad se pase por alto y por
lo tanto el proceso se cumpla a cabalidad.
Una de las bases para que un proceso pueda ser catalogado como eficiente es que el mismo
tenga objetivos definidos, es por eso que el proceso de Inducción debe contar con objetivos
claros y concisos.
Se deben realizar evaluaciones periódicas al personal encargado del proceso de Inducción, con
el fin de constatar que este no pase por alto ninguna actividad a él encomendada y de esta
forma se constate que las actividades llevadas a cabo por el proceso son las pertinentes.
Una vez que el personal nuevo termina el proceso de inducción, se debe corroborar que este no
paso por alto ninguna actividad, esto se realiza mediante la impresión de un documento en el
que se responsabiliza a cada Jefe de Área por la inducción que se le da al personal en cuestión.
Se deben realizar indagaciones pertinentes al proceso con el fin de determinar que las
actividades inmersas en él sean las correctas.
77
4.1.5 Proceso de Capacitación
Este proceso lleva a cabo los programas de capacitación continua a corto plazo que se proporciona al
personal de una empresa con el fin de que adquieran habilidades y destrezas que les permitan
desempeñar su cargo de la mejor manera. La capacitación lleva a mejorar continuamente las
actividades laborales cotidianas con el fin de implantar nuevas y mejores formas de trabajar.
Pág. 1-2
CLÍNICA INFES C.A
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MÉTODO COSO II PROCESO DE CAPACITACIÓN
RESPONSABLE: Alicia Tapia.
N° FACTORES DE CONTROL CLAVE RE
F.
RESPUEST
AS PONDERACI
ÓN TOTAL
CALIFICACI
ÓN TOTAL
P/
T
OBSERVACIO
NES PREGUNTAS SI
N
O
N/
A
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿La empresa cuenta con el
personal adecuado para llevar a
cabo la función de capacitación? X 1 0
2
¿El proceso de capacitación es
llevado a cabo de acuerdo a un
manual establecido? X 1 0
3
¿Existe una persona encargada de
detectar las necesidades de
capacitación del personal? X 1 0
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
4
¿Cuenta la entidad con objetivos
definidos para el proceso de
capacitación de personal? X 1 1
5
¿Se verifica que el proceso de
capacitación de personal
incremente la productividad en las
actividades de la organización? X 1 0
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
6
¿Se controla que mediante los
procesos de capacitación se
desarrollen el sentido de
responsabilidad hacia la empresa
por parte del personal capacitado? X 1 0
7
¿Se verifica que el proceso de
capacitación se realice a través de
un programa formal? X 1 0
78
Pág. 2-2
EVALUACIÓN DE RIESGOS
8
¿La entidad cuenta con un
mecanismo para evaluar los
riesgos del proceso de
capacitación de personal? X 1 0
RESPUESTA AL RIESGO
9
¿Se toman las correcciones del
caso al identificar algún proceso
fallido? X 1 1
10
¿Se verifica que el personal este
en constante capacitación para
poder desarrollar sus actividades
de la mejor manera posible? X 1 1
ACTIVIDADES DE
CONTROL
11
¿El jefe de Talento Humano es el
encargado de elaborar el
programa de capacitación? X 1 0
12
¿Se realizan evaluaciones de
desempeño con el fin de certificar
que los programas de capacitación
estén cumpliendo con su fin? X 1 1
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
13
¿Se suministra al personal
encargado del proceso de
capacitación la información
necesaria para cumplir con su
labor? X 1 1
14
¿Se comunica oportunamente las
deficiencias ocurridas en el
proceso de capacitación de
personal? X 1 1
SUPERVISIÓN
15 ¿Se hacen evaluaciones continuas
al proceso de capacitación? X 1 0
16
¿Se verifica que las
capacitaciones recibidas por el
personal son las adecuadas para
las actividades que estos
desempeñan? X 1 0
TOTAL 16 6
79
Nivel de Confianza = Calificación Total
Ponderación Total
Nivel de Confianza = 6
16
Nivel de Confianza = 38 % Bajo
Nivel de Riesgo = 100% - Nivel de Confianza
Nivel de Riesgo = 100% - 38 %
Nivel de Riesgo = 62 % Alta
4.1.5.1 Resultados de la Evaluación.
El Nivel de Confianza para este proceso es del 38% un porcentaje BAJO, esto debido a que los
aspectos relacionados con el ambiente de control, Identificación de Eventos, Información y
Comunicación y Supervisión deben ser corregidos y asi poder seguir con los procesos inmersos en esta
Área de la Clínica.
En Nivel de Riesgo para este proceso es del 62% considerándose un riesgo ALTO, esto debido a que
los proceso detallados anteriormente tienen que ser sujetos a corrección.
4.1.5.2 Debilidades detectadas en el proceso de Capacitación.
a) Los aspectos relacionados con el Ambiente de Control tales como: el personal encargado para
esta función, un manual establecido para este proceso y el personal encargado de detectar las
necesidades de capacitación del personal, no han sido tomados en cuenta para este proceso, por
lo tanto existe deficiencia en estos puntos.
b) No se verifica que el proceso de Capacitación de personal incremente la productividad en las
actividades de la organización.
80
c) El Área Administrativa no constata que mediante la capacitación continua al persona se cree
un sentido de responsabilidad hacia la empresa por parte del personal capacitado.
d) No se verifica que este proceso se realice mediante un programa formal.
e) El Jefe del Área no es la persona encargada de elaborar el programa de capacitación de
personal.
f) El Área no realiza las evaluaciones pertinentes al personal capacitado para verificar que las
capacitaciones hayan sido las adecuadas.
g) No se comunican las deficiencias encontradas en el proceso de capacitación de personal.
h) En el componente que tiene que ver con la supervisión, se detectó que no se realizan
evaluaciones continuas al proceso de capacitación, además no se verifica que la capacitación
que recibe el personal sea la más adecuada para cumplir con su trabajo.
4.1.5.3 Propuestas para el correcto desempeño en el Proceso Capacitación.
En primer lugar, la persona responsable del Departamento Administrativo de la Clínica debe
verificar que el personal encargado de este proceso sea el adecuado, además de velar que este
programa se lleve a cabo mediante un manual formal y de que la persona dueña del proceso se
preocupe por detectar las necesidades de capacitación del personal en general.
El proceso de capacitación debería seguir un programa formal con el fin de que no se pasen por
alto aspectos importantes del mismo y se verifique si en realidad es necesario este proceso.
Una vez terminado el proceso de capacitación del personal se debería evaluar a la persona de
tal manera que se pueda constatar que la capacitación rindió los efectos deseados y si esta creó
en el trabajador un sentido de responsabilidad hacia la empresa.
En lo que concierne con las actividades de control, se deberían crear programas de evaluación
con los Jefes de las Áreas capacitadas para constatar que las capacitaciones están rindiendo los
efectos esperados y si talvez la empresa que realiza la capacitación es la adecuada para las
necesidades de la Clínica.
81
En lo que tiene que ver con la Información y Capacitación, debe suministrar al personal
encargado de este proceso la información necesaria para cumplir con su labor, además debe
haber una oportuna comunicación de las deficiencias que se encuentre en este proceso.
Se deben realizar constantes evaluaciones al proceso para constatar que este esté cumpliendo
con los objetivos trazados y de no ser detectar las falencias y corregirlas.
4.1.6 Proceso de Nómina.
El proceso de nómina es aquel que permite que de una manera ordenada se realice el pago al personal
de la organización, así como proporcionar información contable y estadística, tanto para la empresa
como para la organización encargada de regular las relaciones laborales.
82
Pág. 1-2
CLÍNICA INFES C.A
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MÉTODO COSO II PROCESO DE NÓMINA
RESPONSABLE: Juan Zúñiga
N° FACTORES DE CONTROL CLAVE R
E
F.
RESPUES
TAS PONDERACI
ÓN TOTAL
CALIFICACI
ÓN TOTAL
P/
T
OBSERVA
CIONES PREGUNTAS
S
I N
O
N/
A
AMBIENTE DE CONTROL
1
¿Los integrantes del proceso de
nómina han sido asignados
eficientemente? X 1 1
2 ¿Se cuenta con un manual para el
proceso de nómina? X 1 0
3
¿Existe una descripción formal de
funciones adecuada para el personal
encargado para el proceso de nómina? X 1 0
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
4 ¿Cuenta la entidad con objetivos
definidos para el proceso de nómina? X 1 0
5
¿Los objetivos generales de la entidad
guardan relación con los objetivos
diseñados para el proceso de nómina? X 1 1
6
¿Se asegura la entidad de que se
cumpla con el presupuesto anual
asignado para nómina? X 1 1
IDENTIFICACION DE EVENTOS
7
¿Se utiliza algún método que
determine si el procedimiento utilizado
para nómina es el adecuado? X 1 0
8
¿Cuándo se identifica un
procedimiento fallido, se lo corrige
inmediatamente? X 1 1
9
¿Los eventos positivos identificados en
el proceso de nómina son utilizados de
manera permanente por la entidad una
vez localizados? X 1 1
EVALUACION DE RIESGOS
10
¿Se cuenta con un cronograma
establecido por el personal de nómina
para dar inicio y culminación al
mismo? X 1 1
83
Pág. 2-2
11
¿El Área Administrativa de la empresa
realiza constantes indagaciones al
personal encargado del proceso de
nómina con el fin de identificar que
procesos deberían cambiar? X 1 1
RESPUESTA AL RIESGO
12 ¿Se toman las correcciones del caso al
identificar algún proceso fallido? X 1 1
13
¿El área encargada del proceso de
nómina dentro de la organización trata
de evitar que se pasen por alto los
procesos inmersos en el mismo? X 1 1
ACTIVIDADES DE CONTROL
14
¿Se controla que se emitan todos los
reportes necesarios sobre las nóminas
de pago? X 1 1
15 ¿El Gerente General es la persona que
aprueba y firma la nómina? X 1 1
16 ¿El proceso de nómina garantiza la
seguridad sobre los pagos al personal? X 1 1
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
17
¿La empresa suministra la información
a los encargados del proceso en
mención como: manuales,
reglamentos, programas para el
proceso de nómina? X 1 0
18
¿Se analiza, diseñan e implementan
programas y sistemas que permitan
agilizar el intercambio de información
necesaria para el proceso de nómina? X 1 1
SUPERVISIÓN
19 ¿Se hacen evaluaciones continuas al
proceso de nómina? X 1 0
20
¿Se da seguimiento y se corrigen las
deficiencias encontradas en el proceso
nómina? X 1 1
TOTAL 20 14
84
Nivel de Confianza = Calificación Total
Ponderación Total
Nivel de Confianza = 14
20
Nivel de Confianza = 70 % Moderado
Nivel de Riesgo =
100% - Nivel de
Confianza
Nivel de Riesgo = 100% - 70 %
Nivel de Riesgo = 30 % Moderado
4.1.6.1 Resultados de la Evaluación.
El proceso de Nómina cuenta con un Nivel de Confianza de 70% catalogándose como MODERADO,
esto debido a que tanto el personal, así como los objetivos, la evaluación de riesgos y respuesta al
mismo han sido elegidos y desarrollados de la mejor manera, salvo algunas correcciones este proceso
está dentro de los estándares normales.
El Nivel de Riesgo para este proceso es del 30%, siendo este un nivel MODERADO, lo que nos indica
que mediante algunas recomendaciones y correcciones hacia el mismo sería el correcto.
4.1.6.2 Debilidades detectadas en el proceso de Nómina.
a) No cuentan con un Manual de Procedimientos para este proceso.
b) El personal encargado de este proceso no cuenta con una descripción formal de sus funciones.
c) No se cuentan con objetivos definidos para este proceso.
d) La Clínica no cuenta con un método que certifique que el procedimiento utilizado para nómina
sea el adecuado.
85
e) No se realizan evaluaciones continuas al proceso ni al personal encargado del mismo para
corroborar que este sea el correcto.
4.1.6.3 Propuestas para el correcto desempeño en el Proceso Nómina.
Se debe redactar un manual de procedimientos para el proceso de Nómina.
Como para todos los procesos, la persona encargada de este debe contar un manual en el que se
le detallen todas las funciones que debe cumplir.
Se deben definir claramente los objetivos que persigue este proceso, y como estos se
relacionan con los objetivos generales de la Clínica.
Es importante que la empresa cuente con un Método que certifique que las actividades llevadas
a cabo por este proceso son correctas, esto podría ser mediante la revisión manual de una de las
actividades.
Como en todo proceso, es importante que se realicen evaluaciones continuas a este proceso con
el fin de detectar los errores a tiempo y poder corregirlos.
4.1.7 Informe de Evaluación del Control Interno
86
INFORME DE EVALUACIÓN BAJO EL MÉTODO COSO II DEL ÁREA
ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES S.A.
Quito, 05 de octubre de 2015.
Señor Ingeniero.
Cristian Guerra.
JEFE DE TALENTO HUMANO DE LA CLÍNICA INFES C.A.
Presente.-
Por medio de la presente, me permito informar que se ha concluido con la Evaluación de los
Procedimientos de Control Interno mediante COSO II del área administrativa de la Clínica dirigida por
usted.
La Evaluación cubrió en período comprendido entre el 01 de abril de 2013 al 31 de agosto de 2013. La
evaluación fue realizada por la Srta. Indira Loor y supervisada por el Dr. Efraín Becerra.
Objetivos de la Evaluación
Objetivo General:
Evaluar los procedimientos de Control Interno del área administrativa de la Clínica INFES C.A,
mediante la herramienta COSO II, esta herramienta permitirá evaluar de forma idónea los procesos
administrativos así como permitirá ver la mejor manera de manejarlos.
Objetivos Específicos:
Verificar la correcta ejecución de los procesos planteados con anterioridad para esta área de la
Clínica.
Elaborar y aplicar cuestionarios de control interno tomando en cuenta todos los componentes
del COSO II al personal encargado del proceso en mención.
87
Evaluar el sistema de control interno utilizado con anterioridad por el área administrativa de la
Clínica INFES C.A y proponer de ser el caso un sistema de control interno más actualizado y
priorizando la respuesta al riesgo.
Alcance de la Evaluación.
La Evaluación de los Procedimientos de Control Interno mediante la herramienta COSO II para el área
administrativa de la Clínica INFES C.A, comprendió el análisis de los procesos, procedimientos y
actividades desempeñadas por cada uno de los integrantes y responsables de los mismos.
Estructura Orgánica.
El área administrativa de la Clínica INFES C.A, está conformado por los siguientes miembros:
DIRECTIVO
Jefe de Talento Humano
OPERARIOS.
Auxiliar Administrativo 1
Auxiliar Administrativo 2
Auxiliar Administrativo Contable.
El área administrativa de la Clínica INFES C.A se encarga de:
Preparar y ejecutar procesos idóneos para que el proceso cumpla con los objetivos trazados.
Básicamente esta área está encargada de desempeñar cinco procesos claves para la
organización como son:
o Proceso de Reclutamiento y Selección de personal.
o Proceso de Contratación.
o Proceso de Inducción.
o Proceso de Capacitación.
o Proceso de Nómina.
88
Es la encargada de velar por los deberes y derechos trabajadores de todas las áreas de la
Clínica.
Se encarga de evaluar el desempeño de cada trabajador de la Clínica y de medir su nivel de
satisfacción dentro de la misma.
Colabora con el área contable con el tema de nómina y roles de pago.
Maneja su propio presupuesto para la adquisición de recursos necesarios para su
funcionamiento.
Cuadro de informe de evaluación al área administrativa
N° PROCESO RIESGO CONFIANZA
1 Reclutamiento y selección de
personal. 24% 76%
2 Contratación. 29% 71%
3 Inducción. 37% 63%
4 Capacitación. 62% 38%
5 Nómina. 30% 70%
Interpretación
Proceso de Reclutamiento y Selección de personal.
Causa.-
El responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal no realiza un seguimiento a los
objetivos diseñados para el mismo, de igual manera no se realiza indagaciones al personal encargado
de dicho proceso para determinar las falencias que se encuentran a lo largo de la ejecución del mismo,
por lo tanto no existe una retroalimentación.
Efecto.-
Por ser este el primer proceso para el área administrativa, la falta de seguimiento al mismo incide en
que el resto de procesos puedan estarse realizando de una manera poco aceptable y esto sería un
problema grave para la Clínica en un futuro puesto que no podrían estar contando con el personal más
capacitado.
89
Condición.-
El proceso de reclutamiento y selección de personal debería contar con supervisiones constantes por
parte del Jefe de Talento Humano para determinar si se está cumpliendo con el mismo a cabalidad o si
hubieren actividades que no sean las más idóneas para el mismo y corregirlas de inmediato.
Proceso de Contratación de personal.
Causa.-
El responsable del proceso no solicita toda la documentación soporte al personal que es parte del
proceso y tampoco posee un cronograma para poder realizar esta actividad, además al igual que el
primer proceso no se da un seguimiento oportuno a este proceso.
Efecto.-
Al no contar con toda la documentación necesaria para el ingreso del personal no se posee los
antecedentes de los mismos, así mismo el hecho de no tener un cronograma para realizar su actividad
impide que se pueda medir los tiempos de esta persona y ver si este proceso está retardando el resto de
procesos.
Condición.-
Es responsabilidad del dueño del proceso pedir la documentación necesaria para el ingreso del
personal, además se debe contar con un cronograma específico para este proceso. Además el proceso
debe contar con la supervisión respectiva para evitar en su mayoría riesgos.
Proceso de Inducción.
Causa.-
El personal a cargo de este proceso no cuenta con un documento en el que se detallen sus funciones y
tampoco con una explicación previa del proceso a su cargo, además el Jefe de Talento Humano no
realiza indagaciones constantes a este proceso para evaluar los riesgos a los que se expondrían si el
proceso no fuera correcto.
Efecto.-
La falta de un documento que detalle las funciones del personal a cargo de este proceso puede
ocasionar que al pasar por alto alguna actividad no se hallen los responsables además si no se realizan
90
indagaciones a este proceso se corre el peligro de que el personal que ingrese a la Clínica no cuente con
los conocimientos necesarios para cumplir con sus funciones.
Condición.-
El personal encargado de este proceso, debe recibir la indicación verbal o escrita de las funciones que
están bajo su cargo, además el Jefe de Talento humano debe realizar una revisión al proceso para evitar
riesgos innecesarios en el futuro.
Proceso de Capacitación.
Causa.-
El responsable de este proceso no lo realiza mediante un programa formal, además área administrativa
no evalúa si el proceso de capacitación de personal aumenta la productividad de la Clínica y de ser el
caso y hallarse deficiencias en este proceso no se toma la precaución de comunicarlo.
Efecto.-
La falta de un programa formal para el proceso de capacitación de personal, puede llevar a que la
capacitación pueda ser repetitiva en algunos casos, así como nula en otros pues no se lleva un registro
de la misma, así mismo, el no evaluar si este proceso aumenta o no la productividad de la Clínica no se
puede saber a ciencia cierta si las instituciones o los programas de capacitación contratados son los
oportunos para el personal que lo solicita y la falta de comunicación de las deficiencias de este proceso
hace que no se tomen los correctivos necesarios y el proceso se siga desarrollando con los mismos
errores.
Condición.-
Se debe desarrollar un programa formal para llevar a cabo el proceso de capacitación de personal,
además es importante que se realicen evaluaciones al personal que se capacita así como entrevistas
para ver si el programa que siguieron fue el correcto y por último es indispensable que una vez
detectados las falencias en el proceso se comuniquen las mismas para evitar seguir cometiendo los
mismos errores.
91
Proceso de Nómina.
Causa.-
No se cuenta con un manual de funciones para este proceso y no se realizan indagaciones continuas al
mismo para verificar si los valores declarados en nómina corresponden valores reales y justos.
Efecto.-
El personal encargado del proceso no se responsabiliza por el mismo pese a que lo desarrolle y por
último, los trabajadores no cuentan con la seguridad de que sus haberes hayan sido cancelados de una
manera justa.
Condición.-
Se debe explicar al personal responsable de este proceso sus funciones y como realizarlas, además se
debe realizar revisiones al proceso para constatar que los valores declarados son los correctos.
Atentamente;
Indira Loor.
C.I. 1721839593
92
4.2 PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA
ADMINISTRATIVA DE LA CLÍNICA INFES C.A
4.2.1 Control Interno Administrativo.
El Control Interno Administrativo, es una herramienta que consiste principalmente en evaluar y
corregir las falencias detectadas en el desempeño individual de cada uno de los procesos que forman
parte del Área Administrativa. Este Control facilita el logro de los planes, pese a que la planeación
debe preceder del control que se orienta en el uso de los recursos para cumplir con las metas que se
ajusten al perfil de la empresa.
El procedimiento administrativo, entre otras cosas, es en donde se pone en práctica una serie de
instrumentos, con el objeto de poder mantener un registro y control adecuados del personal que labora
en la empresa. Con el registro y control del personal, se busca que las diversas Áreas con que cuenta la
empresa se desempeñen de la mejor manera y puedan cumplir con las metas trazadas de manera
individual y posteriormente con las metas trazadas a nivel general.
Como ya habíamos visto, el Control Interno establece los lineamientos o modelos generales para el
accionar de la empresa, con un adecuado Sistema de Control Interno es mucho más fácil detectar las
falencias para posteriormente poder corregirlas.
Por su parte, el Control Interno Administrativo, reúne los principios, reglas, fundamentos, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos que interrelacionados entre sí y unidos a las personas que
conforman la organización, se convierten en un medio eficaz para lograr el correcto funcionamiento de
la organización.
A continuación se detallará de forma específica la propuesta de un Sistema de Control Interno para el
Área Administrativa de la Clínica INFES C.A enfocado a los cinco procesos evaluados con
anterioridad.
93
4.2.2 Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
El Reclutamiento y selección de personal es el proceso mediante el cual se identifica a los candidatos
más aptos para llenar las vacantes disponibles en un determinado cargo. Es la técnica que se usa para
elegir entre un conjunto de candidatos a las personas más adecuadas para ocupar los cargos disponibles
en una organización. Este proceso comienza con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
4.2.2.1 Objetivos.
Reconocer los pasos a seguir necesarios para el proceso de reclutamiento y selección de
personal.
Brindar guías prácticas para el desarrollo del proceso de reclutamiento y selección de personal
para que este se desarrolle de forma efectiva.
Contar con el equipo de trabajo necesario para desempeñar de la mejor manera este proceso.
Verificar que el proceso cuente con la supervisión necesaria para poder determinar y corregir
fallas y falencias detectadas en el mismo.
4.2.2.2 Políticas.
Las políticas son normas o guías que se establecen en la organización con el fin de que su gestión se
eficaz, el responsable de formular las políticas de la organización es el Departamento de Recursos
Humanos y quien las aprueba es la Gerencia.
Es importante que los efectos de las políticas de cada uno de los procedimientos sean realizados
pensando en toda la organización, pues de esa manera se creará una cadena de trabajo orientada a
cumplir las metas trazadas por la organización.
Las políticas para el proceso de reclutamiento y selección de personal se establecen con la finalidad de
que este proceso se realice de forma justa, formal, transparente y sobre todo con el equipo humano que
cumpla con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo que se está necesitando.
94
Para tal efecto, lo más conveniente en que las vacantes disponibles para cada cargo o puesto de trabajo
sean ocupadas prioritariamente con personal de la clínica, promoviendo su línea de carrera, y tomando
en cuenta que estos cumplan con los requisitos y exigencias de los puestos.
Para el proceso de reclutamiento y selección de personal en la Clínica INFES C.A, se llevará a cabo
una convocatoria a concurso interno o externo.
Todos los postulantes al cargo obligatoriamente deben ser mayores de 18 años.
Los aspirantes al puesto o cargo deber ser sometidos de manera obligatoria al proceso de
selección técnica.
Los postulantes al cargo deben cumplir con el análisis previo por parte del Área Administrativa
y entregar la documentación solicitada previamente, como son, hoja de vida con fotografía a
color y copia del certificado de estudios.
Los aspirantes deben realizar la entrevista previa con el responsable del proceso de
reclutamiento y selección de personal quien por su parte debe aplicar las prueba de
conocimientos y seleccionar al personal con mayor puntaje.
Los perfiles para cada cargo deben ser analizados y determinados por los Directores de cada
área correspondiente a la plaza vacante.
El proceso de selección y reclutamiento de personal, comprenderá la aplicación de pruebas
prácticas y entrevistas técnicas, un análisis de las calificaciones de los postulantes, y la
verificación de sus condiciones actitudinales, de personalidad y salud.
La contratación del personal tendrá lugar a partir de las fechas en que se requiera la
incorporación del mismo a la Clínica.
La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de reclutamiento
y selección de personal.
El proceso de reclutamiento y selección de personal, se efectuará dentro de un marco ético.
95
Los aspirantes seleccionados serán ubicados en estricto orden de méritos alcanzados en el
proceso.
4.2.2.3 Procedimientos.
Procedimientos de Reclutamiento y Selección de personal.
CLÍNICA INFES C.A
PROCEDIMIENTOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN
1 Dirección
Departamental.
(Fase 1).
El Director de área debe analizar si hay
presupuesto en su departamento para la
contratación de nuevo personal, de ser así debe
realizar la solicitud para requerir personal.
Requerimiento de
personal.
2 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 1).
Recibe el documento de requerimiento de
personal, indica el perfil que debe cumplir el
candidato y tras evaluarlo envía la documentación
a la Gerencia General para que apruebe el
proceso.
Requerimiento de
personal aprobado por
Recursos Humanos.
3 Gerente General Recibe el documento de requerimiento de
personal, lo evalúa y aprueba o rechaza según sea
el caso.
Requerimiento de
personal aprobado por
Gerencia General.
4 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 1).
Recibe el documento de requerimiento de
personal aprobado por la Gerencia General y
envía convocatorias de reclutamiento de personal
en primer lugar a los empleados de la Clínica.
Comunicación
empleados.
5 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 1).
Realiza la publicidad del puesto vacante con
especificaciones del cargo y perfil en prensa y vía
internet.
Publicación.
6 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 1).
Revisa y evalúa las solicitudes y hojas de vida
recibidos de manera interna y externa junto con el
resto de documentación necesaria.
Hoja de vida y
certificado de estudios.
96
7 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 1).
Llama a los candidatos y les indica si fueron o no
seleccionados para continuar con el proceso.
Aprobación/ Hoja de
vida y certificado de
estudios.
8 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 2).
Realiza pruebas técnicas al personal que
previamente fue notificado para continuar con el
proceso.
Pruebas técnicas.
9 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 2).
Si en las pruebas técnicas el personal alcanza un
puntaje mayor a 8 se procede a realizar las
pruebas psicológicas y cognoscitivas, así como de
personalidad e interés.
Pruebas psicológicas y
cognoscitivas.
10 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 2).
Realiza la pre selección del personal con mayores
puntajes en las prueba técnicas y psicológicas y
comunica al Director de Área que solicito.
Listado de Candidatos.
11 Dirección
Departamental.
(Fase 2).
Entrevista y elige al/los candidatos idóneos al
cargo.
Entrevista/ Selección.
12 Dirección
Departamental.
(Fase 2).
Comunica al Jefe de Recursos Humanos el/los
candidatos idóneos para ser contratados.
Aprobación.
13 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 3).
Comunica a los candidatos seleccionados en el
proceso.
14 Jefe de Recursos
Humanos.
(Fase 3).
Continúa con el proceso de contratación.
Elaborado por: Indira Loor
Fecha: 15-10-2015
Aprobado por:
Fecha:
97
4.2.2.4 Flujograma Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
PROCEDIMIENTO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
Gerente General.Director Departamental. Jefe de Recursos Humanos
INICIO1
Evalúa su presupuesto y
realiza solicitud de
requerimiento de personal.
Solicitud de Requerimiento de Personal. DOC 1.
2
Indica el perfil del
candidato para el
puesto
2
Evalúa y certifica
la necesidad de
personal nuevo.
3
Autoriza el
reclutamiento y
selección de
personal.
3
¿Aprueba
contratación de
nuevo personal?SIEnvía convocatorias de
reclutamiento de personal a
los empleados y al público
en general.
5
Realiza publicidad del
puesto vacante en la prensa
y vía internet.
6
Revisa las solicitudes de
empleo, junto con las hojas
de vida.
7
¿Fueron aprobados los
candidatos?
SI
Realiza las pruebas técnicas
para el personal
NO
9
¿Prueba
mayor de 8?
SI
Se realizan las pruebas
psicológicas y cognoscitivas, así
como de personalidad e interés.
10
Selecciona a los postulantes con
los puntajes mas altos en las
pruebas y elabora la lista de los
mismos para una entrevista con la
Dirección Departamental
11
Entrevista al personal
del listado.
12
¿Es conveniente
su contratación?
FIN
NO
NO
NO
98
4.2.2.5 Documentos.
Documento 1: Formulario de Requerimiento de Personal.
Funciones Principales
CLINICA INFES C.A
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Tipo de Requerimiento.
Área
C. Reemplazo
A. Empleo
B. Práctica Profesional.
JustificaciónCausa de Requerimiento
A. Puesto de Nueva Creación
B. Puesto Vacante
D. Incapacidad
Nombre del Puesto
C. Práctica pre profesional.
Puesto del Supervisor Inmediato
Código del Puesto
Tipo de Contrato
Horario No. de Vacantes
4.-
Planta Eventual
En caso de Plazas Eventuales, especificar el tiempo de duración
Supervisa Personal
A. Si
B. No No. de Posiciones a Supervisar
Preparación Académica Indispensable
Nombre del Supervisor Inmediato
1.-
2.-
3.-
99
roceso de Contratación.
100
La contratación es el proceso mediante el cual se legaliza formalmente la relación laboral para
garantizar los intereses, derechos y obligaciones del trabajador y de la organización. Este proceso
se lleva a cabo estrictamente entre la organización y el trabajador con el fin de documentar los
intereses de las partes en mención.
Mediante la contratación el empleador se evita multas de cualquier índole por incumplir con lo
dispuesto en la ley, además de dejar por escrito lo pactado entre él y el nuevo trabajador. La falta
de un documento en el que consten las cláusulas mediante las cuales se formalizó la relación
laboral no favorece al empleador, pues pese a que no exista un contrato de trabajo el trabajador
tendrá garantizados todos sus derechos.
4.2.2.6 Objetivos.
Brindar la guía necesaria al equipo de trabajo encargado de realizar la contratación de nuevo
personal para que realice su trabajo de forma indicada.
Establecer los mecanismos apropiados para el proceso de contratación de personal, brindando
las condiciones de transparencia necesarias, así como la equidad y justicia para los aspirantes
en base al perfil del puesto requerido por el Área solicitante.
Determinar que el equipo de trabajo utilizado para este proceso es el necesario y que se
encuentra capacitado para poder llevar a cabo sus funciones.
Verificar que el proceso de contratación cuente con la supervisión necesaria para poder
determinar y corregir fallas y falencias detectadas en el mismo.
4.2.2.7 Políticas.
El personal que fue aprobado por el Director del Área, deberá poseer el título académico que
certifique sus estudios.
El personal que ingrese a la Clínica deberá presentar el certificado de antecedentes penales.
101
Para poder desempeñar el cargo al que fue contratado, el personal deberá tener como mínimo
un año de experiencia.
Los documentos que faltaren para completar la carpeta de ingreso del nuevo personal deberán
ser entregados al Departamento de Recursos Humano en un plazo máximo de 5 días
laborables.
El Departamento de Recursos Humanos debe establecer un cronograma de actividades, el cual
será comunicado a cada una de las Áreas implicadas en los casos de contratación masiva en
temporada alta.
La única persona autorizada para la firma de contratos será el Gerente General en calidad de
Representante Legal de la Clínica.
Para que el personal entrante pueda comenzar a laborar en la Clínica deberá cumplir con los
siguientes requisitos.
o Hoja de vida actualizada con fotografía tamaño carnet. En el caso de ciudadanos
extranjeros los documentos que lo certifiquen.
o Certificado de antecedentes penales.
o Certificado de estudios.
o Carta de referencias personales.
o Certificados laborales.
o Fotocopia de los títulos/ cursos obtenidos.
o Partidas de matrimonio y de nacimiento de los hijos en caso de tenerlos.
o Mecanizado del historial del IESS.
El Área de Recursos Humanos es la encargada de diligenciar la firma del contrato de trabajo.
En el caso de extranjeros, entregar una copia de la Visa y los documentos que los habiliten
para trabajar.
102
4.2.2.8 Procedimientos.
Procedimientos de Contratación
CLÍNICA INFES C.A.
PROCEDIMIENTOS.
CONTRATACIÓN.
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN
1 Jefe de Recursos
Humanos
Recepta en un plazo máximo de 5 días toda la
documentación necesaria para completar la
carpeta del nuevo trabajador.
Documentación para
ingreso de personal
nuevo.
2 Jefe de Recursos
Humanos.
Elabora el Contrato de Trabajo Contrato de trabajo
3 Jefe de Recursos
Humanos.
Presenta el contrato de trabajo al gerente
general.
Contrato de Trabajo.
4 Gerente
General/Representante
Legal
Recibe el contrato de trabajo, lo aprueba y
firma.
Contrato de Trabajo.
5 Gerente General.
Entrega el contrato de trabajo al nuevo
empleado.
Contrato de Trabajo.
6 Personal Contratado.
Revisa y firma el contrato. Contrato de Trabajo.
7 Personal Contratado. Entrega el contrato de trabajo al Jefe de
Recursos Humanos.
Contrato de Trabajo.
8 Jefe de Recursos
Humanos.
Ingresa y legaliza el contrato de trabajo en el
Ministerio de Trabajo.
Contrato de Trabajo.
9 Jefe de Recursos
Humanos.
Elabora el aviso de entrada del nuevo
trabajador al Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social.
Aviso de Entrada IESS.
10 Jefe de Recursos
Humanos.
Envía una copia del contrato de trabajo y del
aviso de entrada al departamento contable.
Contrato de Trabajo.
Aviso de Entrada.
11 Auxiliar de Nómina. Recibe la documentación y la archiva. Contrato de Trabajo.
103
Aviso de Entrada.
Elaborado por: Indira Loor
Fecha: 15-10-2015
Aprobado por:
Fecha:
4.2.2.9 Flujograma Proceso de Contratación.
PROCEDIMIENTO
CONTRATACIÓN.
Auxiliar de Nómina.Jefe de Recursos Humanos Gerente General. Personal Contratado.
INICIO1
Recepta toda la
información para completar
la carpeta del personal
contratado.
Recibe el Contrato
de Trabajo.
4
SI
Firma el Contrato de
Trabajo
Entrega el Contrato de
Trabajo firmado al personal
contratado.
¿Fue aprobado el
contrato de trabajo?2
Elabora el Contrato de
Trabajo
Contrato de TrabajoDocumento 2.
3
Presenta el contrato de
trabajo a la Gerencia
General.
4
NO
5
6
Revisa y firma
contrato de trabajo.
7
Entrega el Contrato de
Trabajo al Jefe de
Recursos Humanos.
8
Ingresa y legaliza el
contrato de trabajo en el
Ministerio de Trabajo.
9
Elabora el ingreso de
entrada del trabajador en
el IESS
10
Envía una copia del
contrato legalizado y del
aviso de entrada al IESS a
Contabilidad.
11Recibe la documentación
y la archiva.
FIN
104
4.2.2.10 Documentos.
Documento 2: Formato de Contrato de Trabajo.
CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO FIJO CON PERÍODO DE PRUEBA
En la ciudad de ______________, a los _______ días del mes de ___________ del año _____,
comparecen, por una parte, la CLÍNICA INFES S.A, debidamente representada por _______________
(nombre del representante legal) en calidad de EMPLEADOR; y por otra parte, el/la señor(a/ita)
___________________ (Escriba el nombre del TRABAJADOR), portador de la cédula de ciudadanía
N°_______________ (Escriba el número de cédula de ciudadanía del TRABAJADOR) en calidad de
TRABAJADOR. Los comparecientes son ecuatorianos, domiciliados en la ciudad de
_______________ (ciudad de domicilio de las partes) y capaces para contratar, quienes libre y
voluntariamente convienen en celebrar este CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO FIJO con sujeción
a las declaraciones y estipulaciones contenidas en las siguientes cláusulas:
Al EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se los denominará conjuntamente como “Partes” e
individualmente como “Parte”.
PRIMERA.- ANTECEDENTES:
El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las tareas propias de su
actividad necesita contratar los servicios laborales de un_________________ (ingresar cargo
requerido).
SEGUNDA.- OBJETO DEL CONTRATO:
El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades contrata al TRABAJADOR en calidad
de____________________ (Ingresar cargo del TRABAJADOR). Revisados los antecedentes de
_____________________________ (Escriba los nombres completos del TRABAJADOR), éste declara
tener los conocimientos necesarios para el desempeño del cargo indicado, por lo que en base a las
consideraciones anteriores y por lo expresado en los numerales siguientes, El EMPLEADOR y el
TRABAJADOR proceden a celebrar el presente Contrato de Trabajo.
EL TRABAJADOR, en su calidad de __________ se compromete a prestar sus servicios lícitos y
personales de conformidad con la ley y este instrumento.
Al mismo tiempo, se compromete a cumplir y sujetarse a las normas, procedimientos, reglamentos,
horarios y demás disposiciones laborales vigentes e instrucciones impartidas por las Autoridades de la
105
Clínica así como a cumplir todas las obligaciones contenidas en las Leyes, Reglamentos y
Resoluciones de Salud, Reglamento Interno de Trabajo y Reglamento Interno de la Clínica.
TERCERA.- JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO:
EL TRABAJADOR cumplirá sus labores en la jornada ordinaria máxima, establecida en el artículo 47
del Código de Trabajo, de lunes a viernes en el horario de ___________________ (detalle las horas de
la jornada de trabajo), con descanso de __________________________ (detalle la hora de descanso,
ejemplo: una hora para el almuerzo), de acuerdo al artículo 57 del mismo cuerpo legal, y al
Distributivo Individual del respectivo año lectivo, el mismo que declara conocerlo y aceptarlo.
Las Partes podrán convenir que el TRABAJADOR labore tiempo extraordinario y suplementario
cuando las circunstancias lo ameriten, para lo cual se aplicará las disposiciones establecidas en el
artículo 55 de este mismo Código.
El horario de labores podrá ser modificado por el empleador cuando lo estime conveniente y acorde a
las necesidades y a las actividades de la empresa, siempre y cuando dichos cambios sean comunicados
con la debida anticipación, conforme el artículo 63 del Código del Trabajo.
Los sábados y domingos serán días de descanso forzoso, según lo establece el artículo 50 del Código
de la materia.
CUARTA.- REMUNERACIÓN:
El Empleador, de acuerdo a los artículos 80 y 83 del Código de Trabajo, cancelará por concepto de
remuneración a favor del trabajador la suma de ______________________________________
(colocar la cantidad que será la remuneración en letras y números, ejemplo: SEISCIENTOS
DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA, USD 600,00), mediante__________
(detallar la forma de pago, ejemplo: acreditación a la cuenta bancaria del trabajador, efectivo, cheque).
Además, el Empleador cancelará los demás beneficios sociales establecidos en los artículos 111 y 113
del Código de Trabajo, conforme el Acuerdo Ministerial No. 0046 del Ministerio de Relaciones
Laborales. Asimismo, el Empleador reconocerá los recargos correspondientes por concepto de horas
suplementarias o extraordinarias, de acuerdo a los artículos 49 y 55 del Código de Trabajo, siempre
que hayan sido autorizados previamente y por escrito.
106
QUINTA.- PLAZO DEL CONTRATO:
El presente Contrato, tendrá un plazo de un año, de acuerdo al artículo 14 del Código de Trabajo. De
conformidad con el artículo 15 de la misma Ley, las partes acuerdan un período de prueba de noventa
días contados desde la fecha de su suscripción, dentro del cual, cualquiera de las partes podrá darlo por
terminado libremente, sin necesidad de ningún aviso previo y sin indemnización. Una vez vencido el
período de prueba sin que ninguna de las partes haya manifestado su voluntad de terminar la relación
laboral, el contrato se entenderá prorrogado por el tiempo que faltare para completar el plazo del
contrato.
Cumplido el plazo, se deberá proceder de acuerdo a lo establecido en los artículos 184 y 624 del
Código del Trabajo, de no proceder, el contrato se entenderá de plazo indefinido.
Este contrato será susceptible de terminación por las cláusulas del artículo 169 del Código del Trabajo.
SEXTA.- LUGAR DE TRABAJO:
El TRABAJADOR desempeñará las funciones para las cuales ha sido contratado en las instalaciones
ubicadas en __________________ (Escriba la dirección de la compañía), en la ciudad de _______
(Ingresar la ciudad), provincia de _________ (Ingresar Provincia y barrio) para el cumplimiento cabal
de las funciones a él encomendadas.
SÉPTIMA.- OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y EMPLEADORES:
En lo que respecta a las obligaciones, derechos y prohibiciones del empleador y trabajador, estos se
sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Código de Trabajo en su Capítulo IV “De las obligaciones
del Empleador y del Trabajador”, a más de las estipuladas en este contrato.
OCTAVA.- LEGISLACIÓN APLICABLE:
En todo lo no previsto en este Contrato, las partes se sujetan al Código del Trabajo.
107
NOVENA.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA:
En caso de suscitarse discrepancias en la interpretación, cumplimiento y ejecución del presente
Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo entre las Partes, estas se someterán a los jueces
competentes del lugar en que este contrato ha sido celebrado, así como al procedimiento oral
determinados por la Ley.
DÉCIMA.- SUSCRIPCIÓN:
Las partes se ratifican en todas y cada una de las cláusulas precedentes y para constancia y plena
validez de lo estipulado, firman este contrato en original y dos ejemplares de igual tenor y valor.
Suscrito en la ciudad de ____________ (Escriba la ciudad), el día_______ del mes de
_______________ del año _________.
EL EMPLEADOR EL TRABAJADOR
108
4.2.3 Proceso de Inducción.
La inducción es el proceso que realiza la entidad de orientación, ubicación y supervisión que se
efectúa sobre el personal nuevo que ocupa un cargo de trabajo. Mediante el proceso de inducción
se proporciona a los nuevos trabajadores información básica sobre los antecedentes de la empresa
así como la información necesaria para poder realizar sus actividades de manera satisfactorias.
La inducción, desde el punto de vista psicológico, es una etapa indispensable para conseguir
trabajadores adaptados con la organización, así como también con mejor disposición para realizar
su trabajo, pues mediante este proceso van a conocer de mejor manera el cargo para el cual fueron
contratados y reduce de manera considerable la tensión natural del personal contratado con
respecto a su ingreso y el otorgamiento de nuevas responsabilidades.
4.2.3.1 Objetivos.
Brindar al trabajador una guía u orientación adecuada con respecto a la organización a la que
pertenece (Clínica INFES C.A).
Orientar al trabajador de manera adecuada y global acerca de las funciones que deberá realizar
dentro del cargo para el cual fue contratado.
Determinar y establecer en los nuevos empleados actitudes favorables hacia la Clínica, sus
políticas y el personal en general.
Integrar al nuevo personal al equipo de trabajo actual al que pertenece.
Lograr que el personal contratado se sienta a gusto dentro de la organización y seguro de la
responsabilidad que tendrá que asumir en su cargo.
Ayudar a los empleados antiguos de la Clínica a conocer al personal nuevo y poder auxiliarlo
en su trabajo si fuese necesario.
Lograr que el empleado nuevo pueda tener un comienzo productivo en las funciones a él
encomendadas.
109
Informar al nuevo trabajador las funciones inherentes a su cargo, así como las relaciones que
deberá mantener con otros trabajadores a partir de su cargo.
4.2.3.2 Políticas.
Todo personal nuevo que ingrese a la Clínica deberá ser sometido obligatoriamente al proceso
de inducción.
Como inicio del proceso de inducción, el nuevo personal recibirá una carta de bienvenida por
parte de la Clínica.
El proceso de inducción se realizará a través de un programa formal que será entregado al
nuevo personal y al Jefe inmediato superior.
El programa de inducción no debe contar con conceptos u acciones discriminatorias de
cualquier índole.
El desarrollo del programa de inducción del nuevo trabajador será supervisado por el Área de
Recursos Humanos.
El Jefe inmediato superior será el encargado del proceso de inducción al personal nuevo.
El nuevo trabajador tendrá un plazo de cinco días hábiles para poder recibir la inducción.
El nuevo trabajador deberá entregar el programa de inducción al Área de Recursos Humanos
en un plazo máximo de 30 días, el mismo que deberá constar con todos los comentarios y
firmas de responsabilidad.
Como parte del proceso de inducción, se deberá entregar al nuevo trabajador: Reglamento
Interno de Trabajo y el Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional.
El personal nuevo deberá recibir de forma obligatoria el manual de procedimientos para su
cargo.
110
4.2.3.3 Procedimientos.
Procedimientos de Inducción.
CLÍNICA INFES C.A.
PROCEDIMIENTOS.
INDUCCIÓN.
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN
1 Jefe de Recursos
Humanos
Entrega la Carta de bienvenida junto con el
programa de inducción al Auxiliar de
Recursos Humanos para que inicie con el
proceso.
Carta de
Bienvenida/Programa
de Inducción
2 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Recibe la documentación y la entrega al
Personal Contratado.
Carta de
Bienvenida/Programa
de Inducción.
3 Personal Contratado Recibe la documentación. Carta de
Bienvenida/Programa
de Inducción.
4 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Suministra información básica de la Clínica
al personal contratado como: Misión, Visión,
Objetivos, Políticas.
5 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Brinda información acerca de los beneficios
adicionales con que cuenta la Clínica, forma
de pago, días de descanso y eventos
especiales de la misma.
6 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Realiza un recorrido por las instalaciones de
la Clínica.
7 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Presenta al nuevo colaborador con el personal
en general de la empresa y con su Jefe
Departamental.
8 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Entrega una copia del programa de inducción
al Jefe Departamental para que lo llenen de
acuerdo a su avance,
Programa de Inducción
111
9 Jefe Departamental. Recibe el programa de inducción, da la
bienvenida al nuevo personal y lo presenta
con sus compañeros.
10 Jefe Departamental. Proporciona información al nuevo personal
acerca de las actividades que se realizan en su
departamento.
11 Jefe Departamental. Brinda información al nuevo personal acerca
del trabajo que deberá desempeñar.
12 Jefe Departamental. Una vez terminada la inducción firma el
documento y entrega al Personal Nuevo.
Programa de Inducción
13 Personal Contratado. Una vez de acuerdo con la inducción firma el
documento como respaldo.
Programa de Inducción
14 Auxiliar de Recursos
Humanos.
Recibe y archiva el documento de inducción. Programa de Inducción
Elaborado por: Indira Loor
Fecha: 15-10-2015
Aprobado por:
Fecha:
112
4.2.3.4 Flujograma Proceso de Inducción.
PROCEDIMIENTO
INDUCCIÓN.
Jefe Departamental.Jefe de Recursos Humanos Auxiliar de Recursos Humanos. Personal Contratado
INICIO1
Entrega Carta Bienvenida y
programa de inducción al
auxiliar de Recursos
Humanos para que inicie el
proceso
Recibe la Documentación
y entrega al Personal
Contratado
Elabora el Contrato de
Trabajo
Recibe la
documentación
2
3
Doc. 3: Carta bienvenida.
Doc. 4: Programa de Inducción
Doc. 3: Carta bienvenida.
Doc. 4: Programa de Inducción
Doc. 3: Carta bienvenida.
Doc. 4: Programa de Inducción
4
Suministra información de
la Clínica: Misión, Visión,
Objetivos, Políticas.
5
Brinda información de los
beneficios adicionales de la
Clínica, forma de pago,
días de descanso, eventos y
fechas especiales.
6
Realiza un recorrido por las
instalaciones de la Clínica.
7
Presenta al personal
contratado con el personal
de la Clínica y su Jefe
Departamental.
8
Entrega una copia del
programa de inducción al
Jefe Departamental para
que lo llenen junto con el
Personal Contratado
Doc. 4: Programa de Inducción
9
Recibe el programa de
inducción, da la
bienvenida al nuevo
personal y lo presenta con
sus compañeros.
10
Proporciona información
al nuevo personal acerca
de las actividades que se
realizan en su
departamento.
11
Brinda información al
nuevo personal acerca del
trabajo que deberá
desempeñar.
12
Termina con el programa
de inducción, lo firma y
entrega al Personal
nuevo
¿Está de acuerdo
con la inducción?
13
SI 13
Firma el programa y
entrega al Auxiliar de
Recursos Humanos.
NO
14Recibe el Documento de
Inducción y lo archiva
FIN
113
4.2.3.5 Documentos.
Documento 3: Carta de Bienvenida.
Carta de Bienvenida.
Estimado/a queremos darte la bienvenida al equipo de trabajo de la Clínica INFES C.A.
Tus conocimientos así como tus actitudes te han traído hacía nosotros, queremos decirte que desde ya
eres parte importante de la Clínica y en ella encontrarás un gran ambiente y un buen equipo de trabajo,
claro que eso dependerá también en gran medida de ti y de tu buena disposición por cooperar con
nosotros.
Esta carta es una manera de decirte que estamos muy contentos con tu incorporación a la familia de la
Clínica INFES C.A y estamos seguros que gracias a tus conocimientos y habilidades vamos a lograr
que la misma se consolide y alcance el tan anhelado éxito empresarial.
Durante la próxima semana, aprenderás las técnicas de nuestra organización, así como nuestra razón de
ser y nuestra colaboración con la sociedad.
Una vez más te queremos dar la Bienvenida a la familia de la Clínica INFES C.A. Ahora eres parte de
nuestro equipo de trabajo y de una organización líder, conocida por sus servicios de gran calidad que se
reflejan en la satisfacción de cada uno de nuestros clientes.
Bienvenid@.
Recuerda:
“Aprende como si fueras a vivir toda la vida y vive como si fueras a morir mañana”
Charles Chaplin.
Atentamente;
Departamento de Recursos Humanos
114
Documento 4: Programa de Inducción.
PROGRAMA DE INDUCCIÓN
INDUCCIÓN Nombre del Empleado:
REINDUCCIÓN Fecha Inducción:
Cargo:
TEMA FIRMA
INSTRUCCIONES
Con el objeto de poder formalizar la incorporación del nuevo trabajador a su cargo, sírvanse marcar
con una X las siguientes actividades que han sido programadas por el Departamento de Recursos
Humanos, las mismas que tienen que ver con actividades básicas que se deben desarrollar durante la
inducción y entrenamiento. De necesitarse detallar alguna actividad extra, por favor sírvase anotar en el
espacio de actividades extras.
TALENTO HUMANO
1.- Presentación de la organización, Reseña Histórica, Servicios, Filosofía Empresarial,
Organigrama y Estructura.
2.- Reglamento Interno de Trabajo.
3.- Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional.
4.- Uso y tenencia del cané.
5.- Beneficios de la Empresa.
6.- Ingreso en el Sistema de Control de Asistencia.
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.
7.- Riegos laborales, Factores de riesgos, prevención.
8.- Programa de Medicina Preventiva.
FUNCIONES DEL CARGO
9.- Entrega del descriptivo de funciones del cargo.
10.- Procesos y procedimientos del área.
11.- Procesos y procedimientos de Seguridad.
ACTIVIDADES EXTRAS
115
OBSERVACIONES
¿Considera usted que la capacitación recibida fue suficiente para el desempeño del cargo?
Justifique su respuesta:______________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Firma del Empleado: ____________________
ESPACIO EXCLUSIVO A LLENARSE POR EL JEFE INMEDIATO
¿Considera usted que la capacitación recibida fue suficiente para el desempeño del cargo?
¿Considera que el empleado ha asimilado los conocimientos proporcionados en la
inducción?
Firma del Jefe Inmediato: ____________________
116
4.2.4 Proceso de Capacitación.
Este proceso lleva a cabo los programas de capacitación continua a corto plazo que se proporciona
al personal de una empresa con el fin de que adquieran habilidades y destrezas que les permitan
desempeñar su cargo de la mejor manera. La capacitación lleva a mejorar continuamente las
actividades laborales cotidianas con el fin de implantar nuevas y mejores formas de trabajar.
La capacitación es una herramienta que proporciona a los trabajadores en general las habilidades y
conocimientos necesarios para poder desarrollar su trabajo de la mejor manera, ésta puede abarcar
desde los cursos más básicos hasta los más complejos, existen capacitaciones que se pueden
desarrollar de forma teórica y otros en los que se combina la teoría con la práctica.
Este proceso es de suma importancia en el ámbito empresarial, puesto que brinda las herramientas
y confianza necesaria para que un empleado pueda desarrollar sus funciones de la mejor manera y
sin la tensión o incomodidad que pudiera ocasionar el no estar seguro de si está realizando su
trabajo de la mejor manera.
4.2.4.1 Objetivos.
Incrementar la productividad de la Clínica en todos sus niveles.
Asegurar que el personal cuente con las herramientas y confianza necesarias para el
desempeño de sus funciones.
Brindar a la empresa el talento humano altamente calificado en términos de conocimiento y
habilidades para el desempeño eficiente del trabajador.
Identificar, analizar y suplir las necesidades de capacitación del personal de la Clínica.
Lograr que se perfeccionen tanto los ejecutivos como los trabajadores en general de la Clínica
en sus funciones.
Mantener en constante actualización a cada uno de los trabajadores de la Clínica en todos sus
niveles.
117
Promover la comunicación en todos los niveles de la Clínica entre compañeros de trabajo.
Contribuir a la formación de líderes dentro de la organización.
Ayudar al personal de la Clínica a que tome decisiones y de solución a problemas propios de
su área de trabajo.
4.2.4.2 Políticas.
El Jefe de Recursos Humanos, dentro de su presupuesto, debe tener un valor asignado y
aprobado por la Gerencia General para el proceso de capacitación de personal.
El Jefe Departamental de cada área es el encargado de verificar si existe necesidad de
capacitación en su personal a cargo.
El auxiliar de recursos humanos tendrá 2 días a partir de la recepción de la solicitud de
capacitación de personal para cotizar los cursos más convenientes tanto para la empresa como
para el trabajador.
El Gerente General es la única persona que puede aprobar los cursos de capacitación de
cualquier índole que fueran necesarios para el personal.
El personal que hubiere recibido la capacitación es responsable de presentar al Jefe de
Recursos Humanos el certificado de haber aprobado el curso e informar de manera general lo
aprendido en el mismo.
Antes de asistir al curso de capacitación, el personal en mención deberá dejar al día su puesto
de trabajo.
El personal capacitado debe retribuir a la organización mediante poner en práctica lo aprendido
en el curso de capacitación.
Todo el personal de la Clínica deberá ser sometido a procesos de capacitación por lo menos
dos veces al año.
118
Los procesos de capacitación deben ser sometidos a análisis por lo menos 3 veces al año para
detectar y corregir errores y evitar, si fuera el caso, que solamente cuide los intereses de un
grupo privilegiado.
4.2.4.3 Procedimientos.
Procedimientos de Capacitación de Personal.
CLÍNICA INFES C.A
PROCEDIMIENTOS
CAPACITACIÓN DE PERSONAL.
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN
1 Dirección
Departamental.
Detecta la necesidad de capacitación en los
trabajadores a su cargo mediante la evaluación del
trabajo diario que cumplen sus subordinados.
No aplica.
2 Dirección
Departamental.
Envía al Jefe de Talento Humanos la solicitud de
autorización para capacitar al personal.
Solicitud de
Capacitación de
Personal.
3 Jefe de Recursos
Humanos.
Recibe el documento de solicitud de capacitación
de personal, lo evalúa, verifica en el presupuesto
la posibilidad de aplicar o no dicha capacitación.
Presupuesto.
4 Jefe de Recursos
Humanos.
Envía mail comunicando a auxiliar de Recursos
Humanos que cotice los cursos más convenientes.
Mail/Comunicado.
5 Auxiliar de
Recursos
Humanos.
Cotiza los cursos relacionados con la solicitud de
capacitación de personal más convenientes para el
trabajador y envía listado al Jefe de Recursos
Humanos.
Cotización de cursos.
6 Jefe de Recursos
Humanos.
Envía a la Gerencia General la solicitud de
capacitación de personal junto con las
cotizaciones para su aprobación.
Solitud de capacitación
de personal y
cotizaciones.
7 Gerente General. Evalúa la situación, aprueba solicitud y elige el
curso de capacitación más conveniente. Envía
Solitud de capacitación
de personal y
119
aprobación al Jefe de Recursos Humanos. cotizaciones.
8 Jefe de Recursos
Humanos.
Recibe aprobación y comunica a su auxiliar para
que gestione.
Gestiones de Curso.
9 Auxiliar de
Recursos
Humanos.
Informa a contabilidad acerca de los costos del
curso y las fechas de pago.
Gestiones de Curso.
10 Auxiliar de
Recursos
Humanos.
Elabora e informa al personal a capacitar la fecha
y hora de inicio y culminación del curso así como
los requisitos para el mismo.
Cronograma de
capacitación.
11 Personal a
capacitar.
Recibe la notificación enviada por el auxiliar de
recursos humanos.
Cronograma de
capacitación.
12 Personal a
capacitar.
Asiste al curso de capacitación. Asistencia al curso de
capacitación.
13 Personal a
capacitar.
Finaliza el curso y recibe el certificado de
aprobación.
Certificado del Curso
de Capacitación.
14 Personal a
capacitar.
Entrega certificado de aprobación de curso al Jefe
de Recursos Humanos.
Certificado del Curso
de Capacitación.
15 Jefe de Recursos
Humanos.
Recibe el certificado y envía a archivar en la
carpeta del personal capacitado.
Certificado del Curso
de Capacitación.
16 Auxiliar de
Recursos
Humanos.
Recibe el certificado y lo archiva en carpeta del
personal capacitado.
Certificado del Curso
de Capacitación.
Elaborado por: Indira Loor
Fecha: 15-10-2015
Aprobado por:
Fecha:
120
4.2.4.4 Flujograma Proceso de Capacitación.
PROCEDIMIENTO
CAPACITACIÓN.
Gerencia General.Dirección Depatamental. Jefe de Recursos Humanos Auxiliar de Recursos Humanos. Personal a capacitar.
INICIO1
Detecta necesidad de
capacitación del personal a
su cargo
Recibe documento y lo
evalúa.
Envía solicitud de
capacitación de personal.
Cotiza cursos y
envíalistado a Jefe
RRHH.
4
SI
Envía comunicado a
auxiliar de RRHH para que
cotice cursos.
Recibe cotización y envía
junto con solicitud a la
Gerencia General para
aprobación.
Recibe aprobación y
comunica a su auxiliar para
que gestione.
2
3
Doc. 5: Solicitud de Capacitación de
Personal
Doc. 5: Solicitud de Capacitación de
Personal
¿Existe
presupuesto?
5
67
¿Se debe capacitar
al personal?
8
Informa a contabilidad
sobre costos y fechas de
pago.
9
Comunica al personal a
capacitar los requisitos,
fecha y hora de inicio y
culminación del curso.
10
Recibe notificación de
RRHH.
11
Asiste al curso de
capacitación.
12
Finaliza el curso y recibe el
certificado de aprobación.
Entrega certificado de
aprobación de curso al Jefe
de Recursos Humanos.
13
14
Recibe el certificado y
envía a archivar en la
carpeta del personal
capacitado.
15
Recibe el certificado y lo
archiva en carpeta del
personal capacitado.
16
FIN
NONO
121
4.2.4.5 Documentos.
Solicitud de Capacitación de Personal.
Presupuesto.
Cotización de Cursos.
Gestiones para curso.
Cronograma de Capacitación.
Asistencia al Curso de Capacitación.
Certificado del Curso de Capacitación.
Documento 5: Solicitud de Capacitación de Personal.
CLÍNICA INFES C.A.
SOLICITUD DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL.
Nombre del Programa: _________________________________
Fecha: _______________________________________________
Módulo: ______________________________________________
Objetivo del Programa: _________________________________
Objetivos de Aprendizaje:
Actividad a Desarrollar:
Área en la que se aplicará:
Participantes del Curso:
__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Tiempo estimado de duración:
Horas o minutos:
Costo estimado del Curso:
Costo estimado de los materiales para el curso:
____________________________ __________________________________
Aprobación Jefe Departamental Aprobación Jefe de Recursos Humanos
__________________________
Aprobación Gerente General.
122
4.2.5 Proceso de Nómina.
El proceso de nómina es aquel que permite que de una manera ordenada se realice el pago al
personal de la organización, así como proporcionar información contable y estadística, tanto para
la empresa como para la organización encargada de regular las relaciones laborales.
Este proceso tiene a su mando una secuencia de actividades ordenadas cuyo fin es el pago de
sueldos y salarios a los empleados de conformidad con lo que establece la Ley y procedimientos
del Trabajo en Ecuador, así como proporcionar información verás tanto administrativa como
contable a los funcionarios de la Clínica y a los entes encargados de normar las relaciones entre el
empleador y el trabajador.
4.2.5.1 Objetivos.
Procesar toda la información necesaria sobre el recurso humano de la Clínica con el fin de
elaborar roles de pago verídicos.
Llevar un control verás del pago y generación de liquidaciones a los trabajadores de la Clínica.
Cumplir con las obligaciones de pagos a empleados contraídas por la empresa mediante
contrato de trabajo y por ende con la legislación laboral vigente a la fecha.
Garantizar la veracidad y seguridad sobre las nóminas de pagos de la Clínica.
4.2.5.2 Políticas.
Supervisar el buen desempeño y el cumplimiento de las políticas asignadas para el proceso de
nómina de la Clínica.
El pago de roles de pago únicamente se realizará mediante el Departamento de Recursos
Humanos de la Clínica.
El Departamento de Recursos Humanos es el único que puede realizar cambios en el padrón
del personal, previa autorización de Gerencia General.
123
Los Jefes Departamentales son los únicos que pueden aprobar horas extras en el personal bajo
su cargo.
El detalle de multas y descuentos de personal serán válidos únicamente si cuentan con la
aprobación de cada Jefe Departamental.
Las horas extras deben ser aprobadas por cada Jefe Departamental y enviadas a Recursos
Humanos con por lo menos 2 días de anticipación a la creación de roles de pago.
Los reportes de roles de pagos se pagaran de manera quincenal.
Los pagos por nómina deberán efectuarse un día hábil antes del día 15 y de igual forma un día
hábil antes del 30 de cada mes.
EL pago quincenal corresponderá al 40% del sueldo del trabajador.
Para el pago a fin de mes se debe tomar en cuenta el 60% del sueldo pendiente, más los
incentivos u horas extras recibidas y menos los aportes al IESS.
Los encargados de firmar el proceso de nómina son: el Jefe de Recursos Humanos en calidad
de “Aprobado” y en caso de ausencia del mismo podrá firmar el Gerente General.
La información que se derive de nómina es estrictamente confidencial, por lo tanto, ningún
empleado tendrá acceso a ésta.
El responsable del proceso de nómina tiene estrictamente prohibido divulgar con sus
compañeros de trabajo información relacionada con la nómina del personal, en caso de
suscitarse este hecho, la Gerencia General es la encargada de analizar este hecho.
Entregar a cada trabajador su correspondiente recibo de pago con el fin de garantizar que la
información emitida en esta sea la correcta.
124
Los pagos de nómina para el personal de planta de la Clínica deben ser realizados únicamente
por medio de transferencia bancaria.
En el caso del personal nuevo, los primeros tres meses deben ser cancelados mediante emisión
de cheques, a partir del cuarto mes, es obligación del Área de Recursos Humanos la apertura
de una cuenta bancaria para el pago de sus haberes.
El Área de Recursos Humanos es la encargada de recopilar todos los reportes de nómina,
recibos de pagos firmados y pagos de obligaciones fiscales y legales.
4.2.5.3 Procedimientos
Procedimientos de Nómina.
CLÍNICA INFES C.A
PROCEDIMIENTOS
NÓMINA.
N° RESPONSABLE ACTIVIDADES DOCUMENTACIÓN
1 Jefe de Recursos
Humanos.
Solicita a cada Jefe Departamental el detalle de
novedades del mes de cada uno de sus
trabajadores con respecto a descuentos y multas.
Detalle de descuentos y
multas a aplicar en el
mes.
2 Jefe de Recursos
Humanos.
Solicita a cada Jefe Departamental el detalle de
horas extras de sus trabajadores aprobadas.
Detalle de Horas
Extras.
3 Dirección
Departamental.
Envía al Jefe de Talento Humanos el detalle de
multas y descuentos así como de horas extras
aprobadas.
Detalle de descuentos y
multas a aplicar en el
mes/Detalle de Horas
Extras.
4 Jefe de Recursos
Humanos.
Recibe el detalle de horas extras aprobadas y
comprueba con reporte de asistencia.
Detalle de Horas
Extras/Reporte de
Asistencia.
5 Jefe de Recursos
Humanos.
Arma el rol de pagos en base a los detalles
recibidos por cada Jefe Departamental.
Rol de Pagos.
125
6 Jefe de Recursos
Humanos.
Envía nómina a la Gerencia General para su
aprobación.
Rol de Pagos.
7 Gerencia General.
Aprueba, firma y envía la nómina para su
correspondiente pago.
Rol de Pagos.
8 Jefe de Recursos
Humanos.
Envía valores a Contabilidad para que realice
transferencias bancarias.
Transferencias
Bancarias.
9 Contabilidad.
Realiza pagos y envía soporte a Recursos
Humanos.
Comprobantes de
Transferencias
Bancarias.
10 Jefe de Recursos
Humanos.
Realiza entrega de rol de pagos a cada empleado. Roles de pagos
individuales.
11 Empleados. Reciben roles de pagos, verifican y firman. Roles de pagos
individuales.
12 Jefe de Recursos
Humanos.
Recibe roles de pagos firmados y los archiva. Roles de pagos
individuales.
Elaborado por: Indira Loor
Fecha: 15-10-2015
Aprobado por:
Fecha:
126
4.2.5.4 Flujograma Proceso de Nómina.
PROCEDIMIENTO
NÓMINA.
Contabilidad.Jefe de Recursos Humanos. Dirección Departamental. Gerencia General. Empleados.
INICIO1
Solicita detalle de multas o
descuentos a empleados.
Envía documentación
requerida por RRHH.
Solicita detalle de horas
extras aprobadas.
Recibe el detalle de horas
extras aprobadas y
comprueba con reporte de
asistencia.
Detalle de descuentos,
multas y horas extras.
¿Aprueba
nómina?
Firma y envía a RRHH.
32
4
Arma nómina
5
Doc. 6: Rol de pago
Envía nómina a la
Gerencia General para su
aprobación.
6
SI
Recibe nómina aprobada y
envía valores a
Contabilidad para que
realice transferencias
bancarias.
8
7
Realiza pagos y envía
soporte a Recursos
Humanos.
9
Realiza entrega de rol de
pagos a cada empleado.10
Reciben roles de pagos,
verifican y firman. 11
Recibe roles de pagos
firmados y los archiva.
12
FIN
127
4.2.5.5 Documentos
Documento 6: Rol de Pagos.
No
.
Ap
ell
ido
s y
No
mb
res
Ca
rgo
Su
eld
o
$
H o r a
E xt r a
To
tal
Hora
s
Ex
tra
s
Incen
tiv
os
Su
bto
tal
F o n d o s R
To
tal
Ing
res
os
A p o rt e I E S S
Mu
lta
s
Desc
uen
tos.
Imp
uest
o a
la R
en
ta
To
tal
Egreso
s
Neto
a P
ag
ar
Ba
se
Imp
on
ible
IR
BE
NE
FIC
IOS
SO
CIA
LE
S
1 3 ° 1 4 °
Ap
orte
Pa
tro
nal
Va
cacio
nes
To
tal
50%
100
%
8,3
3%
9,4
5%
8,3
3%
354
,00
128
CAPÍTULO V.
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez concluido el trabajo de investigación, es indispensable plantear conclusiones y
recomendaciones con el objeto de ver el resultado del trabajo realizado.
A continuación, se mostrarán las conclusiones y recomendaciones a las que se llegaron en el presente
trabajo.
5.1 CONCLUSIONES
Dentro del organigrama de la Clínica INFES C.A; no existe un departamento de
auditoria interna o un área que se encargue del control interno de la misma.
Se determinó que los costos de la Clínica INFES C.A son considerables en relación
con los de la competencia.
Mediante la herramienta FODA, se concluye que la Clínica INFES C.A, no cuenta con
un plan estratégico de Marketing, lo cual es considerado una debilidad.
Uno de los mayores riesgos con que cuenta la Clínica INFES C.A, es que posee un alto
índice de rotación de personal lo que influye directamente en su productividad.
La Clínica INFES C.A, no cuenta con estrategias de posicionamiento, este hecho
podría afectar significativamente en la misma pues puede que no se este explotando al
máximo la imagen de la Clínica.
Los trabajadores de la Clínica INFES C.A; realizan sus funciones de acuerdo a los
valores éticos establecidos en la organización, lo que genera un buen desempeño en la
misma, ya que así contribuyen al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
129
5.2 RECOMENDACIONES
La Clínica INFES C.A, debería contar con un área encargada del Control Interno de la
misma, por eso se recomienda la creación de un departamento de auditoría interna o de
un área que se encargue del control interno de la misma.
Se debería realizar un plan de acción, basado en una investigación previa con el fin de
determinar si existe la forma de bajar los precios de los servicios que brinda la Clínica
INFES C.A.
Es importante que la Clínica INFES C.A, elabore un plan estratégico de marketing con
el fin de determinar los cambios imprevistos en el mercado, tales como si se instala un
competidor cercano o aparece un sustituto del servicio que oferta.
Se debe tener cuidado con el alto índice de rotación del personal que existe en la
Clínica INFES C.A; pues como se mencionó, esto influye directamente en la
productividad de la misma, es por eso que se recomienda tener mucho cuidado con este
particular y seguir las recomendaciones que se plantearon en la propuesta del sistema
de control interno para esta área.
Si bien es cierto, los valores éticos con que cuenta una organización son importantes
para el desempeño de la misma pero no debemos dejar de lado también los procesos
con que esta cuente, es por eso que mediante un buen uso tanto de los valores éticos
como de los procesos se puede lograr la unidad dentro de la organización y mediante
esto aportar significativamente a que la organización cumpla con los objetivos
planteados.
130
BIBLIOGRAFÍA
Abella Rubio, R. (2006). COSO II y la gestion integral de Riesgos del Negocio. Quito.
Alvarado, M. A., & Tuquiñahui, S. (2011). Propuesta de implementacion de un sistema de
control interno basado en el modelo COSO, aplicado a la empresa Electro
Instalaciones, Ingeniero en Contabilidad y Auditoría. Cuenca: Universidad Politecnica
Salesiana.
AUDITOOL. (2015). Principales cambios en los 5 componentes de COSO III. Recuperado el
18 de Noviembre de 2015, de Blog Auditoría Interna:
http://www.auditool.org/blog/control-interno/2659-cambios-en-los-5-componentes-de-
coso
Boland, L. (2007). Funciones de la Adminstracion. Teoría y Práctica. Bahía Blanca: Ediuns,
2007.
Clínica INFES C.A. (2004). Fotos de la biografía. Recuperado el 09 de Noviembre de 2015,
de Facebook Clínica INFES C.A:
www.facebook.com/540829975975076/photos/pb.540829975975076.-
2207520000.1447289283./845204978870906/?type=3&theater
Clínica INFES C.A. (2014). Plan estratégico año 2015. Quito: Clínica INFES C.A.
Contraloria, General del Estado. (2003). Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado.
Recuperado el 2015 de 08 de 18, de Reformas y Reglamento:
http://www.contraloria.gob.ec/documentos/normatividad/LEYORGACGEyREFORM
AS2009.pdf
Estupiñan Gaitan, R. (2006). Control interno y fraudes: con base a los ciclos transaccionales:
análisis de informe COSO I y II. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Estupiñan, G. R. (2006). Control Interno y Fraudes con base en los ciclos transaccionales.
Bogota: Ecoe Ediciones .
Jiménez, M. L. (2012). Proyecto de Mejoramiento a los Procesos del Control Interno
Administrativo-Financiero de la Compañía FURGOPLANTA S.A, Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Quito: Universidad Central
del Ecuador.
Médico de Cabecera. (2015). Servicios Médicos. Recuperado el 30 de Octubre de 2015, de
Médico de Cabecera asistecia médica 24 horas:
http://www.medicodecabecera.es/servicios-medicos/
131
Poch, R. (1992). Manual de Control Interno. Barcelona: Gestión 2000.
PricewaterhouseCoopers, LLP. (2004). Enterprise Risk Management. Canada.
PricewaterhouseCoopers, LLP. (2004). Gestion de Riesgos Corporativos-Marco Integrado
Técnicas de Aplicación. Jersey: Permissions Editor.
Salinas, M. L. (2012). Proyecto de mejoramiento a los procedimientos del Control Interno
Administrativo - Financiero de la Compañia Furgoplanta S.A. Quito: UCE.
Vaca, L. (2014). El Control Interno en las empresas. Quito.
Valencia, J. (2009). Control Interno un efectivo sistema para la Empresa. México: Editorial
Astrillas .
